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Der medialisierte Krieg um die Besten

Deutsche Unternehmen kämpfen um hochqualifizierten Nachwuchs. Deshalb wird im

Personalmarketing die „Waffe“ Medienlogik ausgepackt.

von Patricia Ott und Alexis Mirbach

1. Einleitung

Dass sich die Medialisierungsforschung überwiegend auf das System der Politik konzentriert (vgl. Esser &

Strömbäck 2014; Imhof et al. 2004: 12) überrascht. Schließlich liegt die Raffinesse des Konzepts

Medialisierung ja gerade auch in der Annahme, dass sich aufgrund des Bedeutungsgewinns der Medien

kein soziales Funktionssystem der medialen Logik entziehen kann (vgl. Imhof et al. 2004: 14) – weshalb

die Medialisierung für einen gesellschaftlich breitangelegten Transformationsprozess steht. Dass die

„Reaktionen in anderen gesellschaftlichen Teilsystemen, die sich auf die Orientierung individueller

und/oder kollektiver Akteure an der Handlungslogik des Massenmediensystems zurückführen lassen“

(Meyen & Thieroff 2013: 1), bislang kaum anhand des Wirtschaftssystems untersucht wurden, erstaunt

besonders in einer Zeit, in der nahezu sämtliche Diagnosen in der Dominanz des Ökonomischen

kulminieren (vgl. Nassehi 2015: 9). Der Befund einer ökonomisierten Gesellschaft versprüht also nicht

gerade Neuigkeitswert, sehr wohl aber die Analyse einer medialisierten Ökonomie. Imhof und Kollegen

stellen 2004 heraus, dass die Anpassungen der Wirtschaft an die Kriterien der öffentlichen

Kommunikation „besonders auffallend“ und die Veränderungen „noch von kaum absehbarer Bedeutung“

sind, empirische Studien zu dem Gebiet sind jedoch Mangelware. Tropp kommt zu dem Ergebnis, dass das

Marketingkommunikationssystem als Subsystem des Wirtschaftssystems die Orientierung der Wirtschaft

am Mediensystem weiter voran treibt und so ein „Kommunikationswettbewerb der Unternehmen“

entsteht (2012: 54). Maier hat auf diesem Blog bereits die Anpassung der Spitzenmanager und

Führungskräfte an die Medienlogik herausgestellt. In dieser Studie wird deutlich, dass Medienaffinität

aber nicht nur auf den höchsten Hierarchiestufen eine wichtige Rolle spielt, sondern oft Vorrausetzung ist,

um überhaupt den Einstieg bei großen Unternehmen zu schaffen. Gezeigt wird dies anhand der

Rekrutierungs-Strategien bzw. dem Personalmarketing von drei DAX-Unternehmen.

Damit zum deutschen Arbeitsmarkt – und in dieser Arbeit geht es wohlgemerkt nicht um soziale

Gerechtigkeit, sondern um die Auswahlstrategien von DAX-Konzernen. Große Unternehmen setzen die

Trends auf dem Arbeitsmarkt und wirken durch ihre Strahlkraft auch in den sogenannten Mittelstand

hinein (vgl. Sennett 1998). Ist die zunehmende Arbeitslosigkeit oder die Prekarisierung der

2 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten

Arbeitsverhältnisse gesellschaftlich und soziologisch das wichtigste Thema seit den 1980er-Jahren,

zeichnet sich auf dem Markt der Qualifizierten ein fast schon konträres Bild: Die Großunternehmen

befinden sich bereits seit Ende der 1990er Jahre in einem erbitterten Kampf um die besten

Nachwuchskräfte (vgl. Bilen 2014: 8). Dieser sogenannte war for talents (Werle 2012: 1) wird sich aller

Voraussicht nach in den kommenden Jahren in Deutschland noch deutlich verschärfen. Denn zum einen

gelangen in diesem Jahrzehnt vergleichsweise wenige neue Arbeitskräfte auf den Arbeitsmarkt und zum

anderen scheidet eine große Anzahl an Mitarbeitern altersbedingt aus. Neben dem demografischen

Wandel kommt hinzu, dass die Wirtschaft auch wegen der rasant wechselnden technischen

Anforderungen zunehmend nach jungen, qualifizierten Absolventen verlangt (vgl. Anslinger & Dickel

2008: 247; Lorenz & Rohrschneider 2009: 195). Insgesamt entsteht folglich ein erheblicher Ersatzbedarf

für die Generation der „Baby-Boomer“, der auf eine rückläufige Entwicklung potenzieller Arbeitnehmer

trifft, weshalb „viele Bereiche des Arbeitsmarktes vor dem Wandel vom Arbeitgeber- zum

Arbeitnehmermarkt“ stehen (Kirchgeorg & Müller 2013: 73). Die Hauptthese dieser Studie lautet damit:

Um das knappe Gut der besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen, müssen die Unternehmen zukünftig ihre

Strategien im Personalmarketing zunehmend an die Handlungslogik der Massenmedien anpassen. Die

Untersuchung von drei Münchner Unternehmen, die sich in ihrer Attraktivität maximal unterscheiden

(stark – mittel – schwach), zeigt: Je weniger attraktiv ein Unternehmen ist, desto stärker ist dessen

Anpassung an die Kriterien des Mediensystems. Die Folgerung der Arbeit lautet aber nicht etwa, dass die

Arbeitnehmer durch den schwächer werdenden Konkurrenzdruck weniger „medialisiert“ sein müssen,

vielmehr werden durch die neuen Rekrutierungs-Strategien die Auswahlchancen für einen

„medienaffinen Typus“ noch einmal gesteigert.

2. Untersuchungsgegenstand / theoretischer Hintergrund

Verortung und Definition von Personalmarketing

In der vorliegenden Arbeit werden Unternehmen untersucht. Diese sind Teil der Wirtschaft und verfolgen

eine spezifische Zielsetzung. Zur Erreichung der Unternehmensziele werden verschiedene Faktoren

(Mensch, Maschine, Betriebsmittel) eingesetzt, die dabei eine bestimmte Aufgabe erfüllen (vgl. Weidner

& Freitag 1998: 21). In der Wirtschaft geht es letztlich um ein generelles Bezugsproblem: Die Produktion

und Verteilung knapper Güter. Das Wirtschaftssystem lässt sich so in einzelne Teilprobleme (Märkte)

gliedern, die immer dem generellen Bezugsproblem zuzurechnen sind (vgl. Heinze 2006: 43). Für den

vorliegenden Untersuchungsgegenstand Personalmarketing interessieren die Arbeitsmärkte. Auch auf

dem Arbeitsmarkt gibt es Anbieter und Nachfrager. Arbeitsanbieter beobachten zum Beispiel die

Stellenanzeigen. Arbeitsnachfrager beobachten das gegenwärtige (Annoncen, Bewerbungen) und das

zukünftige Arbeitsangebot (Studierende) sowie die Konkurrenz (vgl. ebd.: 42). Personalmarketing setzt

genau an dieser Stelle an. Durch die Beobachtung des zukünftigen und gegenwärtigen Angebots an


Arbeitskräften werden Strategien formuliert, um den Einsatz und die Verteilung der Arbeitskräfte zu

gewährleisten, denn „Unternehmen sind im marktwirtschaftlichen Wettbewerb am ehesten erfolgreich,

wenn sie motivierte und qualifizierte Mitarbeiter vorzuweisen haben“ (Wöhe & Döring 2010: 133). Trotz

Technik und Automation steht der Mensch noch immer im Zentrum des Betriebsgeschehens (vgl. Weidner

& Freitag 1998: 21). Die Unternehmensstrategie soll letztendlich dazu führen, die Handlungslogik der

Wirtschaft, das Profitstreben, zu sichern.

Definition von Personalmarketing

Im sozialen Funktionssystem Wirtschaft ist Personalmarketing der Arbeits- und Organisationspsychologie

und hierbei dem Teilbereich Personalpsychologie zuzuordnen. Personalmarketing beschäftigt sich mit der

zentralen Frage: „Wie können und müssen geeignete Personen angesprochen werden, damit diese bereit

sind, der Organisation beizutreten und in ihr zu verbleiben?“ (Nerdinger, Blickle & Schaper 2011: 172).

Das Konzept hinter Personalmarketing basiert auch auf der Einsicht, „dass die Human-Ressourcen einen

der wichtigsten und zugleich kapitalintensivsten Investitionsbereiche eines Unternehmens darstellen“

(vgl. Lorenz & Rohrschneider 2009: 195). Durch langfristige adäquate Planung will Personalmarketing so

die Zukunft und Leistungsfähigkeit des Unternehmens sichern (vgl. ebd.). Die vorliegende Arbeit stützt

sich auf die Definition nach Scholz (2014), die einen umfassenden Blickwinkel auf Personalmarketing

einnimmt: „Personalmarketing ist die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer

Instrumente zur Akquisition von zukünftigen sowie zur Motivation und Retention von gegenwärtigen

Mitarbeitern“ (ebd.: 485). Personalmarketing umfasst somit mehrere Personalaktivitäten, wie

Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalentwicklung oder Personaladministration (vgl. Rowold

2013: 136; Nerdinger, Blickle & Schaper 2011: 172) – für das Forschungsvorhaben wird allerdings nur die

Personalbeschaffung in den Fokus der Untersuchung rücken. Im Folgenden wird die externe

Bewerberansprache in Bezug auf Hochschulabsolventen genauer betrachtet. Diese ist für die vorliegende

Arbeit von Bedeutung, da aufgrund des zunehmenden Bedarfs an qualifiziertem Nachwuchs und

fachspezifisch abnehmender Absolventenzahlen Konzepte für die Ansprache von Hochschulabsolventen

von besonderer Relevanz sind (vgl. Anslinger & Dickel 2008: 247; Eisele 2001: 414). Aus dem Bereich der

externen Bewerberansprache werden die zwei Instrumente „Veranstaltungen im Personalmarketing“

sowie „Personalmarketing 2.0: Facebook Karriere Fanpages“ in den Blick genommen. Die nachfolgenden

Ausführungen begründen diese Auswahl.

Veranstaltungen im Personalmarketing

Vor dem Hintergrund einer gewissen Austauschbarkeit der Arbeitgebermarke nehmen die

Veranstaltungen im Personalmarketing einen besonderen Stellenwert ein, denn mit diesem Instrument

sind die Unternehmen besonders nah an der Zielgruppe (vgl. Beck 2012: 38; Wangnick 2008: 76). Bei den

Veranstaltungen im Personalmarketing, die sich in erster Linie an Studierende und Absolventen richten,


kann zwischen einem Recruiting-Event (auch Career Day genannt) und einer Recruiting-Messe (auch

Hochschulmesse oder Absolventenmesse genannt) unterschieden werden (vgl. Jobmesse Radar 2014: 1).

Eine Veranstaltungsform, die als Event bezeichnet wird, gibt das Versprechen eines totalen Erlebnisses,

das (perfekt organisiert und zumeist monothematisch zentriert) unterschiedlichste Erlebnisinhalte und

Erlebnisformen zu einem nach ästhetischen Kriterien konstruierten Ganzen zusammenbindet (vgl.

Gebhardt 2000: 10).

Veranstaltungen sind im Personalmarketing besonders anfällig für Medialisierung. Zum einen, weil bei

Veranstaltungen immer Medieneffekte involviert sind und diesen in der Wirkungskette von

Veranstaltungen zudem eine große Bedeutung zukommt (vgl. Belentschikow, Köhler & Geier 2012: 247).

Zum anderen, weil ein Event an sich schon die Aussicht auf ein spektakuläres Ereignis beinhaltet (vgl. Bär

2012: 58). Ein Event dient im Marketing-Kontext dazu, Marken zu inszenieren und Produkte und

Unternehmen emotional aufzuladen (vgl. ebd.). Bei der Untersuchung von eben diesen Events im

Personalmarketing ist eine Orientierung am Mediensystem wahrscheinlich.

Personalmarketing 2.0: Facebook Karriere Fanpages

„Wie in vielen Lebensbereichen, hat das Internet auch das Verhalten der Akteure am Arbeitsmarkt

verändert“ (Schuler 2013: 45). Durch Web 2.0 ist im Internet eine neue Nutzerdimension erreicht und die

sozialen Online-Netzwerke, allen voran Facebook, haben das soziale Miteinander der Bevölkerung

grundlegend verändert (van Eimeren & Frees 2014: 385; Haderlein & Seitz 2011: 49). So interessiert für

die vorliegende Arbeit ein ganz spezielles Instrument im Personalmarketing – die Facebook Karriere

Fanpage, denn das Web 2.0 gewinnt auch in der Personalwirtschaft immer mehr an Bedeutung (vgl.

Bärmann 2012: 21; Felser 2010: 57; Hesse 2012: 248). Durch Facebook ist der „Mag-ich“-Hype (vgl.

Haderlein & Seitz 2011: 49) entstanden, in dessen Mittelpunkt die Facebook Fanpages stehen. Aufgrund

der starken Verbreitung sozialer Medien unter der Zielgruppe1, bieten Facebook Karriere Fanpages

Unternehmen attraktive Optionen, um mit Interessenten in Kontakt zu treten und die „Markenidentität

des Arbeitgebers gezielt und zu geringen Kosten zu kommunizieren, indem Mitarbeiter als (virtuelle)

Markenbotschafter eingesetzt werden“ (Büttgen & Kissel 2013: 110).

In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass die Unternehmen bei ihren Veranstaltungen und auf den

Facebook Karriere Fanpages unterschiedlich kommunizieren. Denn je bekannter ein Unternehmen ist,

desto beliebter ist es in der Regel als zukünftiger Arbeitgeber. „Das Handicap für das Personalmarketing

vieler (insbesondere kleiner und mittelständischer) Unternehmen wird jedoch die Ungleichheit der

Laut der ARD/ZDF-Onlinestudie 2013 nutzen 80% der 20-29 Jährigen private Social Communities – 89% aller

Community-Nutzer haben dabei ein Profil auf Facebook (Busemann, 2013, S.392).


Waffen sein – beginnend mit dem Bekanntheitsgrad über die personelle und finanzielle

Ressourcenausstattung des Personalmarketings bis hin zu den Gehalts-und Karriereperspektiven der

Betroffenen“ (Beck 2012: 15). Die forschungsleitende Annahme besteht somit darin, dass diejenigen

Unternehmen, die eher keine Probleme haben, geeignetes Personal zu rekrutieren, im Personalmarketing

auch weniger auf Faktoren der Medienlogik zurückgreifen. Im Gegensatz dazu orientieren sich

Unternehmen, die bei der Personalsuche größere Schwierigkeiten haben, womöglich häufiger an der

Handlungslogik der Massenmedien. Je höher der Druck im Recruiting, desto größer die Notwendigkeit,

Personalwerbung „außerhalb des üblichen Personalmarketingkontexts“ (Rauscher 2012: 120) zu

realisieren. Aus diesem Grund wähle ich für meine Untersuchung drei Unternehmen, die hinsichtlich ihrer

Arbeitgeberattraktivität variieren.

3. Untersuchungsdesign

Auf die vorangehenden Überlegungen aufbauend wurden für die Untersuchung Konzerne ausgewählt, die

sich einerseits ähnlich sind, weil sie die gleichen Prämissen haben (Deutsche Traditionsunternehmen,

DAX-Konzerne, Firmengröße, Standort). Andererseits sind sie in Punkto Arbeitgeberattraktivität

unterschiedlich. Anmerkung: Die analysierten Firmen und befragten Experten werden aus

Datenschutzgründen nicht namentlich genannt.

Unternehmen A ist unter Absolventen in Deutschland in den letzten Jahren die Nummer eins oder

zumindest auf den vorderen drei Plätzen. Unternehmen B hält sich im Mittelfeld und Unternehmen C ist

meist eher im hinteren Drittel der Top 50 Arbeitgeber anzusiedeln (vgl. Trendence Graduate Barometer

2014; Universum Befragung 2014)2. Dass die gleichen Prämissen gegeben sind, ist für die Vergleichbarkeit

der Arbeitgeberattraktivität wichtig. Ein Unternehmen kann noch so attraktiv sein – solange es unbekannt

ist, wird sich auch kein Erfolg in der Rekrutierung einstellen. Der Bekanntheitsgrad ist und bleibt somit im

Wettbewerb um die klügsten Köpfe eine der relevantesten Größen und beeinflusst direkt oder indirekt

das Präferenz- und damit auch das Bewerberverhalten (vgl. Beck 2012: 42; Bernauer et al. 2011: 23). Kein

Wunder also, dass auf den einschlägigen Hitlisten der Arbeitgeberbeliebtheit regelmäßig die großen

Namen ganz oben stehen (vgl. Pett & Kriegler 2007: 18). Unternehmen A ist Produzent eines sehr

attraktiven Produkts (Automobil), Unternehmen B ist einer neutralen Branche zuzuordnen, die weder als

besonders attraktiv noch als besonders unattraktiv einzuschätzen ist und Unternehmen C ist einer, aus

Absolventensicht, eher unattraktiven Branche zuzuordnen. Dies spiegelt sich auch in den

Arbeitgeberattraktivitätsrankings wider (vgl. Trendence Graduate Barometer 2014; Universum Befragung

2014).

Die einzelnen Platzierungen ändern sich leicht, je nachdem ob Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler oder IT-ler

befragt werden, die Reihenfolge (1. Unternehmen A, 2.Unternehmen B, 3.Unternehmen C) bleibt allerdings immer

gleich.


Um verschiedene Perspektiven mit einzubeziehen und einen umfassenden Blickwinkel zu gewährleisten,

wird eine Methodenkombination aus Beobachtung, Dokumentenanalyse und Experteninterviews

angewandt (siehe Tabelle) – da „jede Methode und jede Quelle einen anderen Zugang zur Realität bietet“

(Meyen et al. 2011: 66).

Forschungsinteresse:

Medialisierung im

Personalmarketing

Abbildung 1: Methodeneinsatz der Arbeit mit Quellen (Quelle: Eigene Darstellung)

Ratgeberliteratur & Fachartikel - Bärmann, 2012; Beck 2008; Beck 2012 - Zeitschrift für Personalwirtschaft; Wirtschaftswoche

Videos - Recruiting-Veranstaltung Talent Meets

Bertelsmann - Recruiting-Messe STICKS & STONES - Recruiting-Messe WFI Summer Challenge

Homepages, Artikel & Facebook Fanpages - Unternehmen A, B, C - Talent Meets Bertelsmann; Sticks & Stones; WFI Summer Challenge; e-fellows.net; careerloft

Dokumentenanalyse

Recruiting-Events - Konfliktmanagement-Seminar (Unternehmen C)

- Bewerbertraining (Unternehmen B)

Recruiting- Messen - VDI Nachrichten Recruiting-Tag (Messestände Unternehmen A & B) - Firmenkontaktgespräch LMU München (Messestand Unternehmen C)

Beobachtung

Experten Unternehmen C - Experte Facebook Karriere Fanpages - Experte Veranstaltungen im Personalmarketing

Experten Unternehmen B - Experte Facebook Karriere Fanpages

- Expertin Veranstaltungen im Personalmarketing

Experten Unternehmen A - Experte Facebook Karriere Fanpages

- Expertin Veranstaltungen im Personalmarketing

Experteninterview


4 Ergebnisse

These 1: Personalmarketing – viel Marketing, kaum noch Personalarbeit? Die

Unternehmen setzen in der Werbung um die besten Talente auf eine

Kommunikationsstrategie der Aufmerksamkeit. Direkte Recruiting-Ziele weichen vor

dem Wunsch der Aufmerksamkeitsmaximierung in der Zielgruppe.

„Unmittelbare Recruiting-Ziele sind nachranging“ (Rose 2013a: 1), das sagt Nico Rose, Senior Director des

Corporate Management Development bei der Bertelsmann SE & Co. KG, über sein Personalmarketing-

Event Talent Meets Bertelsmann. Erstaunlich, denn das Event ist das Herzstück der Personalmarketing-

Kampagne von Bertelsmann und beschäftigt das Team von Rose „durch begleitende Events und die

flankierende Berichterstattung über das ganze Jahr“ (ebd.). Rose sieht die Veranstaltung in erster Linie als

„ein Image-Event, keine Recruiting-Veranstaltung“, mit dem Ziel „eine hohe Strahlkraft in der Zielgruppe

zu entwickeln“ (ebd.). Die Teilnehmer sollen das Event mit leuchtenden Augen verlassen und „die frohe

Kunde verbreiten“ (ebd.). Ebenso wichtig sind ihm hierbei die Berichte über den Event in der

Branchenpresse und in Social Media-Kanälen (ebd.).

Mit dieser Ansicht über Personalmarketing steht Bertelsmann nicht alleine da. Die Referentin für

Recruiting und Sourcing bei Unternehmen B sucht im Personalmarketing nach einem Instrument, „das uns

in möglichst vielen Zielgruppen, möglichst viel bringt“. Auch bei Unternehmen C herrscht dieser Tenor

vor. Bei Veranstaltungen im Personalmarketing sei es beispielsweise wichtig, Informationen „in so vielen

Kanälen wie möglich zu streuen“. Das höchste Ziel ist dabei, das Unternehmen „durch die Strahlkraft“ von

außergewöhnlichen Events bekannter zu machen. „Ein anderer Trend ist sicherlich auch die stärkere

kommunikative Begleitung über Social Media und auch Facebook. Dadurch bekommt man nicht nur für

die Veranstaltung, sondern auch für das Unternehmen C mehr Aufmerksamkeit“ (Experte Unternehmen

C). Marketingmaßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität nehmen bei Unternehmen C und

Unternehmen B im Personalmarketing einen hohen Stellenwert ein (Experte Unternehmen C; Expertin

Unternehmen B).

Die Existenz und der große Erfolg von Karriere-Netzwerken wie e-fellows.net oder careerloft sind ebenfalls

als Indikator für eine zunehmende Strategie der Aufmerksamkeitsgenerierung im Personalmarketing zu

werten. In diesen Netzwerken sind Unternehmen registriert, um mit Studenten und Absolventen in

Kontakt zu treten. E-fellows.net umfasst dabei beinahe 170.000 Mitglieder (vgl. e-fellows.net 2014: 1).

Diese werden über E-Mail-Newsletter oder über die e-fellows.net-Community regelmäßig über die

Partnerunternehmen von e-fellows.net auf dem Laufenden gehalten. Zudem werden Mitglieder


regelmäßig zu Veranstaltungen, welche e-fellows.net gemeinsam mit den Unternehmen organisiert,

eingeladen – durchschnittlich sind das über 250 Events im Jahr (vgl. ebd.).

Die Schaffung von „Arbeitgebermarken-spezifischen Arbeits- und Erlebniswelten“ ist ein neues Ziel im

Personalmarketing, da eine bestimmte Austauschbarkeit im Hinblick auf die Arbeitgeber besteht,

verbunden mit einem Mangel an wirklichen Differenzierungsmerkmalen (vgl. Beck 2012: 38). „Alles außer

gewöhnlich“ (Heiser 2013: 29) – das ist eine Strategie im Personalmarketing, um diesem Problem zu

begegnen. Das Ziel scheint dabei immer, möglichst viel Aufmerksamkeit auf das Unternehmen als

Arbeitgeber zu lenken. In einer Zeit, in der es nötiger als je zuvor ist, „die eigene Arbeitgeberattraktivität

glaubwürdig zu steigern“ (Pett & Kriegler 2007: 18), wirkt das Bewusstsein der Unternehmen auf die

eigentlichen Ziele von Personalmarketing getrübt. Denn auch wenn viele unterschiedliche Definitionen

bestehen, umfasst Personalmarketing doch immer die Anwendung personalpolitischer Instrumente zur

Akquisition von zukünftigen Mitarbeitern (vgl. Scholz 2014: 485) und soll ebenso dazu beitragen, die

Beziehung zu den Mitarbeitern so zu gestalten, dass diese „im Unternehmen bleiben und bereit sind, sich

für das Unternehmen einzusetzen“ (Lorenz & Rohrschneider 2009: 195). Ein breites Spektrum also, das

sich eigentlich nicht nur auf den Marketing-Aspekt beschränkt.

„Löwen streicheln, Sushi rollen, Clubs besuchen“ (Borghardt 2014: 10), diese Maßnahmen gelten aktuell

als Erfolgsrezept für Personalmarketing. Für viele Unternehmen scheint im Personalmarketing das Credo,

wer die „besten Mitarbeiter gewinnen will, muss ihnen viel bieten“ (ebd.) vor allen anderen Zielen zu

gelten. Im Kampf um den Aufmerksamkeitsgewinn „werden vor allem die neuen

Kommunikationsinstrumente und hier insbesondere das Internet für die Entwicklung und Vermittlung der

Markenidentität zunehmend wichtiger“ (Beck 2012: 38). Dies lässt sich auch bei der Untersuchung der

Facebook Karriere Fanpages erkennen – den Zusatz Karriere verdienen nämlich nicht alle Fanpages.

Unternehmen C veröffentlichte im Untersuchungszeitraum von einem Monat 23 Postings. Mehr als die

Hälfte der Veröffentlichungen weisen dabei keinen Bezug zu Karrierethemen auf.

Auch der Experte bei Unternehmen B ist von fachfremden Postings angetan und betont den

Aufmerksamkeitsgewinn: „Also ich finde das cool. Das ist mal was anderes, das Aufmerksamkeit bringt“.

Wie die Dokumentenanalyse zeigt, wurden bei Unternehmen B fachfremde Beiträge bislang nur selten

gepostet. Das soll sich laut dem Experten allerdings ändern: „wir werden das in Zukunft mehr machen, im

Rahmen der neuen Strategie, da diese Emotionalität erzeugen – einfach mal was anderes“. Informative

Inhalte sollen in Zukunft somit vor originellen Aufmachungen weichen. Unternehmen B steht anscheinend

unter großem Druck und will sich zukünftig verstärkt der Faktoren der Medienlogik bedienen, um

Aufmerksamkeit zu erreichen. Emotionalität ist für die Aufmerksamkeitsgewinnung im Personalmarketing


ein adäquates Mittel, denn „Personalmarketing muss emotional treffen (sonst interessiert sich niemand

für die Arbeitgebermarke)“, und das gilt vor allen anderen Maßnahmen für die Social Media Kanäle

(Hesse 2012: 254).

So sehen die befragten Experten auch den zukünftigen Trend bei den Facebook Karriere Fanpages durch

Aufmerksamkeitsgenerierung bestimmt. „Geschichten erzählen“ (Bärmann 2012: 90), die nicht unbedingt

etwas mit dem Unternehmen an sich zu tun haben, das kann bei Unternehmen B in Zukunft durchaus

vorkommen. Storytelling als Form der Aufmerksamkeitsgenerierung, mit Inhalten, die in erster Linie

emotionalisieren und die Leute aufmerksam machen (Experte Unternehmen B). Auch der Experte des

Unternehmens C denkt, dass es in Zukunft noch wichtiger sein wird, interessante Geschichten zu

erzählen, die die Leute erreichen – ob diese Geschichten etwas mit dem Unternehmen zu tun haben, hat

dabei keine große Bedeutung. Dieser Trend im Bereich der Facebook Karriere Fanpages kann dabei auch

allgemein im Personalmarketing gelten: „Das hat jetzt natürlich nicht nur was mit Facebook zu tun,

sondern ist ein Trend allgemein im Personalmarketing, es lässt sich nur gut über Facebook spielen“

(Experte Unternehmen C).

Das neue Ziel im Personalmarketing, das somit aktuell wohl nicht mehr die möglichst passendsten

Kandidaten für das Unternehmen finden will, sondern möglichst viele Leute zu erreichen versucht, ergibt

sich „aus der Realitäts- und Trendwahrnehmung der Verantwortlichen (Management) im Hinblick auf die

Verfügbarkeit der für den Unternehmenserfolg zwingend notwendigen quantitativen und qualitativen

Humanressourcen“ (Beck 2012: 14). Diese Realitäts- und Trendwahrnehmung entscheidet über den

Stellenwert der jeweiligen Strategie von Personalmarketing im Unternehmen, über Budgets/Ressourcen

sowie damit letztendlich über den künftigen Handlungs-und Aktionsspielraum (vgl. ebd.). Auf die

vorangehenden Überlegungen aufbauend ist anzunehmen, dass die Trendwahrnehmung der Akteure im

Personalmarketing, von der Handlungslogik der Massenmedien stark beeinflusst wird und sich eine

weitere Anpassung an das Mediensystem auch in Zukunft fortsetzt.


These 2: Der Trend geht zum Megaevent – Unternehmen reduzieren die Anzahl der

Veranstaltungen im Personalmarketing, um sich mit möglichst vielen Ressourcen auf

wenige Flagship-Events mit hoher Strahlkraft zu konzentrieren. Der Fokus liegt bei

Recruiting-Events wie bei Recruiting-Messen darauf, sich durch Besonderheiten von

anderen Unternehmen abzuheben und außergewöhnlichen Event-Konzepten den

Vorzug zu geben.

Ob Azubi-Night auf dem Firmengelände oder ein Wanderwochenende, solche Erlebnisse erzeugen „eine

emotionale Bindung und sollen bei den Bewerbern Präferenzen für den zukünftigen Arbeitgeber

schaffen“ (Beck 2012: 38). Recruiting-Events sind hierbei wie geschaffen für die Unternehmen, um sich als

Arbeitgeber potenziellen Mitarbeitern zu präsentieren – sie können die Kandidaten auf einer emotionalen

Ebene ansprechen und einen tiefen Einblick in ihre Kultur und Arbeitsweise gewähren (vgl. Wangnick

2008: 76). Die Unternehmen setzen hierbei vermehrt auf sogenannte Flagship-Veranstaltungen, d.h. sie

verwenden viele Ressourcen für wenige ausgewählte Veranstaltungen, versuchen diese „aber dann

möglichst hochkarätig und exklusiv zu machen“, so der Experte des Unternehmens C. Auch bei

Unternehmen B will man bei den Personalmarketing-Veranstaltungen in Zukunft „nicht mehr so

kleinteilig“ arbeiten und eher größere Events schaffen. Die Idee dahinter ist, dass die Strahlkraft von

Highlight-Veranstaltungen auch auf Kandidaten abfärben soll, die am Event selbst gar nicht teilgenommen

haben. Durch Marketing und Berichterstattung über das Event gewinnt die Arbeitgebermarke so in einer

breiten Masse an Attraktivität (Experte Unternehmen C; Expertin Unternehmen B).

Was Unternehmen C und Unternehmen B im Personalmarketing schon umsetzen, findet bei

Unternehmen A noch nicht statt. Unternehmen C richtet im Personalmarketing sieben bis acht Recruiting-

Events im Jahr aus (Homepage Unternehmen C Karriere) und bei Unternehmen B sind es übergreifend ca.

zehn bis 15 Veranstaltungen (Homepage Unternehmen B Karriere). Unternehmen A hingegen setzt um die

30 Recruiting-Events im Jahr um. Obwohl der Autobauer die meisten Events umsetzt, könnte man als

Außenstehender denken, dass Unternehmen A überhaupt keine Recruiting-Events anbietet. Auf der

Karriere-Website von Unternehmen A sind die Events nämlich nicht ausgeschrieben. Wie aus der

Dokumentenanalyse ersichtlich, wird zudem auch auf der Facebook Karriere Fanpage von Unternehmen A

nicht über Recruiting-Events berichtet. Bei dem Unternehmen C beschäftigten sich im

Untersuchungszeitraum vier von 23 Postings mit Recruiting-Events und bei Unternehmen B waren es fünf

von 14 Postings, die sich der Vor- oder Nachberichterstattung von Recruiting-Events oder Recruiting-

Messen widmeten. „Bei Recruiting-Veranstaltungen lassen wir da die Hochschulen auf uns zu kommen,

wir machen da gar nicht so viele Angebote“ (Expertin Unternehmen A). Zudem werden bei Unternehmen


A 99 Prozent der Recruiting-Events an einem Tag abgehandelt. Längere Veranstaltungen über zwei Tage

finden so gut wie gar nicht statt.

Um ihre Recruiting-Events zu einem echten Erlebnis zu machen, werden diese bei Unternehmen B und

Unternehmen C dagegen gern über zwei Tage abgehalten (Unternehmen C; Unternehmen B). In der

teilnehmenden Beobachtung der Recruiting-Events von Unternehmen C und Unternehmen B wurden die

jeweils zweitägigen Veranstaltungen auch dazu genutzt, um informelle Programmpunkte, wie

beispielsweise ein gemeinsames Abendessen, zu realisieren. Diese Programmpunkte dienen dazu, die

Atmosphäre zu lockern (Unternehmen C; Unternehmen B) und den Kandidaten ein besonderes Erlebnis

zu bieten (Expertin Unternehmen B), an das sie gerne zurück denken. Recruiting-Events sind für dieses

Vorhaben wie geschaffen, denn mit „keinem anderen Instrument des Personalmarketings lassen sich

persönliche Kontakte und Erlebnisse so intensiv gestalten“ (Wangnick 2008: 76).

Darüber hinaus ist bei Unternehmen C und Unternehmen B das Einladen von prominenten Gästen ein

adäquates Mittel zur Erhöhung der Attraktivität eines Recruiting-Events. Ein kurzes Grußwort zu Beginn

der Veranstaltung von einer hochrangigen Führungskraft oder einem Vorstand erhöhe die Strahlkraft der

Veranstaltung, so der Experte von Unternehmen C. Auch externe Gäste kommen bei Unternehmen C zum

Einsatz, wie beispielsweise der Präsident der Deutschen „Mathematischen Vereinigung, der in

Fachkreisen eben auch sehr bekannt ist“. Die Prominenz der Gäste sieht der Experte von Unternehmen C

als Trigger für die Veranstaltung, über welchen man die Kommunikation und Werbung für die

Veranstaltung gezielt steuern kann. Als Key-Note Sprecher akquiriert auch Unternehmen B „gerne

Standortleiter oder andere hochrangige Unternehmensvertreter“, auch wegen der guten Außenwirkung.

Recruiting-Messen

Unternehmen C, Unternehmen A und Unternehmen B wollen im Personalmarketing nicht auf Recruiting-

Messen verzichten (Experte Unternehmen C; Expertin Unternehmen A; Expertin Unternehmen B). Die

Anzahl an besuchten Messen pro Jahr variiert allerdings zwischen den Unternehmen. So besucht

Unternehmen C nur vier Recruiting-Messen pro Jahr (Homepage Unternehmen C Karriere), bei

Unternehmen A sind es 25-30 Messen (Homepage Unternehmen A Karriere) und bei Unternehmen B

„höchstens 20“ (Homepage Unternehmen B Karriere).

Messeauftritte gehören zum Standardrepertoire des Personalmarketing (Viel & Plothe 2013: 26), da sind

sich auch die Verantwortlichen der Unternehmen einig. Allerdings wollen die Unternehmen in Zukunft

„nicht mehr auf jede Messe rennen“ (Experte Unternehmen C), sondern die Experten setzen vermehrt auf

Messen, die außergewöhnlich sind und aus der Masse herausstechen (Expertin Unternehmen A). Wenn


eine Messe ein ungewöhnliches Konzept hat (Unternehmen C) und dadurch aus der Masse der

gewöhnlichen Messen heraussticht (Unternehmen B), dann hat sie gute Chancen von den Experten der

Unternehmen besucht zu werden.

Hier passt die STICKS & STONES, die unter diesem Namen in Berlin 2014 zum zweiten Mal stattfand, gut

ins Bild. Die Messe nennt sich selbst „der Rockstar der Karrieremessen“ (Sticks & Stones 2014a: 1) und

beansprucht ganz bewusst, mehr zu sein „als langweiliger Anzugsalltag und graues Büroblabla“ (Cameron

2014: 1). Eine bloße Karrieremesse sei sie schon lange nicht mehr: Innovation, Andersartigkeit und

Inspiration sollen im Mittelpunkt stehen (vgl. ebd.). Die Ausstellerliste der Messe beinhaltet nahezu alle

Dax-30-Konzerne und auch Unternehmen C, Unternehmen A (als Aussteller) und Unternehmen B (nicht

als Aussteller, nur beim begleitenden Kongress) sind dort vertreten. Die STICKS & STONES überraschte

ihre Besucher in den letzten zwei Jahren vor allem durch ein außergewöhnliches Rahmenprogramm. Man

konnte sich so zum Beispiel in einer Hüpfburg sowie in einem Bällebad vergnügen (Video Sticks & Stones

2013 Minute 00:25). Für die abenteuerlustigen Besucher wurde im Jahr 2013 zudem das Hauswandlaufen

als besondere Attraktion angeboten (Video Sticks & Stones 2013 Min.00:23). Dem Motto „Besser, härter,

abgefahrener – Karriere muss nicht langweilig sein“ (Sticks & Stones 2013: 1) entsprechend, war auch die

STICKS & STONES 2014 gestaltet. Die Besucher der Messe konnten ihren Mut beim Bubble-Fighting unter

Beweis stellen. In Ganzköperanzügen in Form einer Kugel, die mit Luft gefüllt sind, muss man hierbei

seinen Gegner zu Boden ringen (Video Sticks & Stones 2014 Minute 00:54).

Zu jeder STICKS & STONES gehört am Abend auch eine außergewöhnliche Networking-Party (Video Sticks

& Stones 2013 Minute 02:09-02:26) So traten im Jahr 2013 beispielsweise Bands auf und ebenso sind die

Räumlichkeiten der Veranstaltung, in denen unter anderem Unternehmensvorträge gehalten werden,

ungewöhnlich und bunt dekoriert. Zusätzlich zum sportlichen Rahmenprogramm bieten die Unternehmen

selbst noch Sonderaktionen an, bei denen sie mit den Studierenden durch Spiele oder Aktionen in Kontakt

kommen. Die Unternehmensberatung Capgemini stellt so eine Cocktailbar zur Verfügung, während die

Studierenden das Unternehmen Peek & Cloppenburg beim Reifen-Wettschwimmen näher kennen lernen

soll. Dies verdeutlicht noch einmal das gesamte Konzept der Messe, welches augenscheinlich darauf

abzielt, sich durch spaßige Aktionen in die Herzen der Teilnehmenden zu spielen. Gerade bei den

Sonderaktionen wird deutlich, dass die Unternehmen um die Gunst der Bewerber wetteifern, jeder

möchte eine noch ungewöhnlichere und coolere Aktion anbieten als die anderen.

Der Erfolg von Messekonzepten wie dem der STICKS & STONES verdeutlichen den Trend bei Recruiting-

Messen, nicht Information in den Vordergrund zu stellen, sondern vermehrt an die emotionale Seite des

Besuchers zu appellieren (vgl. Viel & Plothe 2013: 27). Außergewöhnliche Aktionen, einmalige Locations,


ein möglichst ungewöhnliches Rahmenprogramm, das man bei einer Recruiting-Veranstaltung so erst

einmal gar nicht erwartet. Recruiting scheint bei diesen Messekonzepten, genau wie bei den Recruiting-

Events, als Nebenprodukt zu fungieren, das sich daraus ergibt, ein besonders außergewöhnliches und

einmaliges Event geschaffen zu haben. Der Auftritt auf Karrieremessen, genauso wie auf Recruiting-

Events, kann sich als integrierter Baustein in einer zunehmend digitalen Medienarbeit wiederfinden, denn

solche Events im Personalmarketing liefern lange vor dem Event Content auf den sozialen Netzwerken

und füttern nach der Veranstaltung erneut diese Kanäle (vgl. Viel & Plothe 2013: 25).

These 3: Alles social – die Facebook Karriere Fanpage hat in den Unternehmen einen

hohen Stellenwert. Andere Bereiche im Personalmarketing werden dadurch

verdrängt. Facebook wird zudem sehr professionell genutzt – die Facebook Fanpages

sind stark personalisiert und die Inhalte werden ausschließlich in Verbindung mit

interaktiven Elementen gepostet.

Die Facebook Karriere Fanpage ist in Unternehmen mittlerweile ein etabliertes

Kommunikationsinstrument (Berater für Personalmarketing). „Die Relevanz von Social Media für das

Personalmarketing und Recruiting darf als extrem hoch eingeschätzt werden“ (Beck 2012: 20). Neben der

Karriere-Website nimmt die Facebook Karriere Fanpage einen gleich wichtigen Rang ein (vgl. Hesse 2012:

248; Bärmann 2012: 21). Der Berater für Personalmarketing sieht diese Entwicklung auch als Trend für die

Zukunft: Professionalisierung – das ist die neue Erkenntnis im Bereich der Facebook Karriere Fanpages.

Man braucht eine bestimmte Anzahl an Head-Counts, ein Redaktionskonzept, und einen Plan, der über

längere Zeit verfolgt wird. Die Facebook Karriere Fanpage ist somit ein etabliertes Tool im

Personalmarketing und das wird sich auch in Zukunft noch verstärken.

Auch die Unternehmensexperten von Unternehmen C, Unternehmen A und Unternehmen B sind sich

einig: Die Fanpages sind in ihren Unternehmen fester Bestandteil im Personalmarketing. In den

Konzernen arbeiten zwei bis drei Mitarbeiter nur am Thema Social Media und dabei verdrängt die

Budgetaufwendung für die Social Media Instrumente andere Kommunikationsmaßnahmen. „Print ist ganz

klar weniger geworden und Social Media und speziell Facebook ist eben da in die Lücke getreten“

(Experte Unternehmen C). Mit Social Media haben die Unternehmen so einen weiteren wichtigen Kanal

im Personalmarketing hinzubekommen, „der viele Ressourcen bindet, die dann an anderer Stelle fehlen“

(Experte Unternehmen B). Personalmarketing über Social Media ist ressourcenintensiv und bedarf einer

ständigen Kontrolle und Pflege, im Extremfall läuft es auf eine 1-zu-1-Beziehung zwischen Interessent und

Personalmarketingexperte hinaus (vgl. Beck 2012: 20). Für die aufwändige Betreuung scheint allerdings

die Reichweite und der damit verbundene Aufmerksamkeitsgewinn zu entschädigen: Mit sehr wenig


„Budget lassen sich im Idealfall 143.000 Leute erreichen und das hat nichts gekostet außer meiner

Arbeitszeit. Deshalb ist Facebook ein sehr wichtiges Tool im Personalmarketing“ (Experte Unternehmen

A). Auch in der Publikation von Stellenanzeigen wird der Siegeszug von Social Media im

Personalmarketing deutlich. Nach Bärmann (2012) wird nur noch jede fünfte Vakanz in Printmedien

veröffentlicht. „Damit hat dieser Kanal einen enormen Rückgang um 17,2 Prozentpunkte seit dem Jahr

2003 zu verzeichnen“3 (ebd.: 25).

„Geben Sie ihrer Fanpage ein Gesicht“ (ebd.: 74) – das kann in der inhaltlichen Ausgestaltung der

Facebook Fanpages als Credo gelten. Die persönliche Note einer Facebook Karriere Fanpage ist nach

Bärmann für deren Erfolg elementar. Daher sollte man „an so vielen Stellen wie möglich Personen und

Gesichter“ der Menschen im Unternehmen präsentieren (ebd.). „Im Idealfall werden die eigenen

Mitarbeiter zu Markenbotschaftern und kommunizieren selbst über Social Media“ (Hesse 2012: 253).

Mitarbeiter statt Models, könnte der Slogan heißen (Beck, 2012, S. 21), den auch Unternehmen A, B und C

auf ihren Facebook Karriere Fanpages umsetzen. Schon auf dem Titelbild strahlen einen die

Unternehmensvertreter an. Bei Unternehmen C sind die Mitarbeiter besonders prominent in Szene

gesetzt. „Das hat eben den einfachen Grund, dass es Transparenz schafft und die Leute noch mehr

Vertrauen bekommen“ (Experte Unternehmen C), die Seite soll sich „nicht so anonym“ anfühlen. Auch auf

den Unterseiten der Fanpage sind „Recruiter mit Bild und direktem Kontakt vorgestellt, das find ich ne

coole Sache und ist auch ne Besonderheit“ (Experte Unternehmen C). Auch die persönliche Ansprache per

Du wird direkt auf der Titelseite sichtbar.

„Die erste Aufmerksamkeit kommt über das Bild“ (Experte Unternehmen B), das haben sich die Experten

der Facebook Karriere Fanpages zu Herzen genommen und so werden die Inhalte der Facebook Fanpages

ausschließlich in Verbindung mit interaktiven Elementen gepostet. Durch die Plattform Facebook wird

eine bestimmte Art der Informationsvermittlung vorgegeben: „Lange Texte sind out, Podcasts und Videos

sind in“ (Beck 2012: 54). Multimediale Inhalte aus dem Unternehmen – vom letzten Betriebsausflug, der

Hochschulmesse oder der Azubi-Fete – das alles ist Bildmaterial für eine Facebook Karriere Fanpage (vgl.

Bärmann 2012: 87). Weder Unternehmen C noch Unternehmen A oder Unternehmen B publizieren

mittlerweile auch nur ein Posting auf ihrer Fanpage ohne Bilder oder Videos. Dies tun sie aus zwei

Gründen: Erstens, „weil Bilder einfach wirken und das mehr Aufmerksamkeit erzielt und zweitens weil

Facebook den Algorithmus hat, dass Postings mit Bildern, Videos, Links etc. bevorzugt werden und dann

Laut einer gemeinsamen Studie vom Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS), der Universitäten Bamberg und

Frankfurt am Main in Zusammenarbeit mit Monster Worldwide Deutschland; Befragung aller Top-1000-Unternehmen aus

Deutschland (Bärmann, 2012, S. 25)


mehr Leute erreicht werden“ (Experte Unternehmen C). Durch Trackings und die Erfahrung der letzten

Jahre weiß man bei Unternehmen C zudem, „dass Leute immer gut funktionieren“. Ebenso gehört kurzer

Text zum Standardprogramm (Experte Unternehmen C).

Textbasierte Inhalte sind für die Informationsvermittlung über die Fanpages nicht geeignet (vgl. Beck

2012: 54), das haben Unternehmen A & C verinnerlicht. Bei Unternehmen B ist dieses Bewusstsein

scheinbar erst vor kurzem angekommen: „Wir kürzen jetzt leider alle unsere Texte, weil die Leute keinen

Bock haben, lange zu lesen“ (Experte Unternehmen B). Die Dokumentenanalyse zeigt, dass die Postings

von Unternehmen B bislang mehr als doppelt so viel Text enthalten, als das bei Unternehmen A und C der

Fall ist. In Zukunft will sich aber auch Unternehmen B in Sachen Text der Facebook-Logik anpassen: „Und

daher machen wir jetzt die Video-Kampagne. Kein Text, nichts Kompliziertes, jetzt kommen Videos“

(Experte Unternehmen B).

Die Vereinfachung der Inhalte, kann als allgemeiner Trend in der Konzeption von Werbemaßnahmen im

Personalmarketing gelten. Wenn man zunehmend weg von Information, hin zu Emotion und

Aufmerksamkeitsgewinnung geht, dann muss eine drastische Vereinfachung und die Reduktion in der

Darstellung von Werbung erfolgen, die sich auf ein zugespitztes Merkmal konzentriert (vgl. Rauscher

2012: 125-126). Mit einer derartigen Promotion „kann es auch gelingen, die Aufmerksamkeit von

Menschen zu erregen, die gar nicht auf Jobsuche sind“ (ebd.: 125).

These 4: Je größer die Not, desto mehr Medienlogik – die Arbeitgeberattraktivität

dient als Variable dafür, wie exzessiv die Unternehmen im Personalmarketing von

den Faktoren der Medienlogik Gebrauch machen. Das unbeliebteste Unternehmen

agiert am Medienlogik-affinsten.

Im Wettstreit um die Gunst der klügsten Köpfe sind im Personalmarketing neue Strategien gefragt, denn

die Anforderungen an modernes Personalmarketing haben sich grundlegend geändert (vgl. Bernauer et al.

2011: 5). Die Folge: Unternehmen besinnen sich im Personalmarketing viel „stärker als bisher auf eine

konstruktive Imagepolitik“ (Wangnick 2008: 76) und gehen neue Wege. Allerdings variiert die Umsetzung

dieser neuen Strategien in der Untersuchung der einzelnen Unternehmen. Der zentrale Einflussfaktor

darauf, wie stark sich das Personalmarketing eines Unternehmens an die Handlungslogik der

Massenmedien anpasst, ist die Arbeitgeberattraktivität. Ein Unternehmen, das die Auswirkungen des

demographischen Wandels (noch) nicht spürt und keinerlei Probleme hat, passendes Personal zu


rekrutieren, sieht sich im Gegensatz zu einem Unternehmen, das Schwierigkeiten hat, genügend

Fachkräfte zu binden, wohl nicht gezwungen, etwas an bestehenden Strategien zu ändern.

Die Experten von den Unternehmen B und C geben an, dass sie in bestimmten Bereichen durchaus

Probleme haben, geeignetes Personal zu rekrutieren. Unternehmen C stellt sein Ziel, „die Besten der

Besten“ anzuwerben, besonders im Bereich IT vor Herausforderungen. Und in den letzten Jahren hat sich

der Druck noch zusätzlich verstärkt: „Die gehen jetzt lieber zu Apple oder Google, weil das cooler ist“.

Auch Unternehmen B steht nach eigenen Angaben „unter Druck, dem Fachkräftemangel entgegen zu

treten“. Der Experte von Unternehmen A sieht sich dagegen noch nicht in Gefahr, in Sachen Rekrutierung

in die Bredouille zu geraten: „Unternehmen A hat im Allgemeinen noch keine Probleme, passende Leute

zu rekrutieren“.

Unternehmen B und C folgen somit im Bereich Veranstaltungen beispielsweise schon der Strategie höher,

besser, anders, die bislang „im Wesentlichen von Großunternehmen und renommierten

Beratungsgesellschaften mit den entsprechenden Budgets“ (Beck 2012: 15) eingesetzt wird. „Ja, man

springt da schon auch wegen des Wettbewerbs auf Trends auf, z.B. dass man Wochenend-

Veranstaltungen macht, wie das auch die großen Beratungen und Wirtschaftskanzleien machen“ (Experte

Unternehmen C). Auch Unternehmen B will, wie die Vorbilder aus der Beratung, im Rahmen des

Personalmarketing ein Event schaffen, das ganz groß aufgezogen wird und ein möglichst ungewöhnliches

Rahmenprogramm bereit hält. So „ein Event schafft eben auch aus Employer Branding-Sicht super viel

Mehrwert, denn auch wenn jemand nicht vor Ort war, hört er davon und findet die Idee im besten Fall

klasse. Dann findet er wiederum Unternehmen B gut und das Event zahlt auf die Arbeitgebermarke ein,

auch bei Leuten, die gar nicht da waren“.

Recruiting-Events laufen in den drei Unternehmen sehr unterschiedlich ab. Hervorzuheben ist, dass man

sich bei Unternehmen B und C für Recruiting-Events bewirbt, bei Unternehmen A gibt es nicht einmal eine

Ausschreibung (Expertin Unternehmen A). Unternehmen C wählt seine Teilnehmer für ein Recruiting-

Event sehr selektiv aus. Bei der Veranstaltung aus der teilnehmenden Beobachtung waren insgesamt nur

zwölf Teilnehmer anwesend, dazu zeitweise drei Vertreter aus dem Personalmarketing und ein externer

Trainer. Interessierte müssen sich bewerben, die Ausschreibung wird über viele Kanäle vermarktet.

Hierbei greift wieder der bereits beschriebene Effekt der Strahlkraft, „denn auch wenn nun z.B. nur ein

Student von einer Universität kommt, dann ist Unternehmen C an der Uni durch das Marketing für die

Veranstaltung doch präsent und die anderen Studierenden sehen: Dieses Unternehmen bietet mir ja auch

Bewerbertrainings, das ist ja cool“. Neben Highlights wie exklusive Vier-Gänge Menüs fallen bei


Unternehmen B wie bei Unternehmen C auch keine Kosten für Unterkunft und Anreise an – denn diese

werden übernommen (Facebook 2012: 1; Expertin Unternehmen B).

Unternehmen A setzt bei den Veranstaltungen eher auf Masse anstatt auf besonders aufwändige Events.

Dies ist bei Messen und auch bei Recruiting-Events zu erkennen. So wird beispielswiese darauf verzichtet,

bei Recruiting-Events spezielle Themen (Beispielsweise Bewerbertraining oder Klimawandel) zu

behandeln, wie das bei Unternehmen C oder Unternehmen B der Fall ist (Expertin Unternehmen A). Es

werden also keine Events angeboten, die Seminarcharakter besitzen. Diese Unterschiede sind auf die

eingangs formulierte Annahme zurückzuführen, dass Unternehmen A sich im Bereich des

Personalmarketing nicht gezwungen sieht, auf Trends aufzuspringen oder das Marketing in den

Vordergrund zu stellen, um dadurch Aufmerksamkeit zu erreichen. Auch im Bereich Facebook Fanpages

ist es (das vermeintlich unattraktive) Unternehmen C, das seine Fanpage am professionellsten und mit

dem größten Aufwand betreibt. Unternehmen B und Unternehmen A nutzen ihre Fanpages bislang noch

nicht so professionell wie Unternehmen C. Unternehmen B kommuniziert allerdings, in diesem Bereich in

Zukunft nachziehen zu wollen. Bei Unternehmen A sieht man im Bereich Facebook noch keinen

Handlungsbedarf zur Änderung der derzeitigen Strategie.

„Authentisch und hoch emotional!“ (Experte Unternehmen B) – das wollen alle drei Unternehmen in der

Kommunikation über Facebook Karriere Fanpages sein. Die Intention ist dieselbe: Über Facebook Karriere

Fanpages soll ein attraktives Arbeitgeberimage kreiert werden. In der Umsetzung sehen alle drei

Konzerne Emotionalisierung, Personalisierung und Visualisierung als Erfolgsfaktoren. Um Aufmerksamkeit

zu erreichen, bedient sich Unternehmen C noch zusätzlich der Faktoren Einmaligkeit sowie

Überraschung/Originalität und setzt auf Events. Unternehmen B will in Zukunft auch auf diese Faktoren

bauen. Unternehmen A will der derzeitigen Strategie treu bleiben – wohl auch weil seine Fanpage auch

ohne Anpassungen bestens läuft: Unternehmen A hat zum Zeitpunkt der Untersuchung 162.537 Fans,

Unternehmen B 9929 und das Unternehmen C 5650.

In der Untersuchung der Facebook Karriere Fanpages hat das Unternehmen C im Untersuchungszeitraum

die meisten Postings gesetzt (23). Im Vergleich dazu publizierte Unternehmen B 14-mal, Unternehmen A

veröffentlichte 10 Postings. Die Facebook Karriere Fanpage von Unternehmen C ist aber nicht nur am

aktivsten, auch die Inhalte heben sich von Unternehmen B und Unternehmen A ab. Mehr als die Hälfte

der Veröffentlichungen von Unternehmen C sind Postings, die keinen Bezug zu Karrierethemen

aufweisen. Durch „ungewöhnliche Dinge, die man nicht erwartet – auch mal, was es zu essen gibt“,

versucht das Unternehmen C sich eine originelle und außergewöhnliche Arbeitgebermarke aufzubauen.


Die Dokumentenanalyse zeigt, dass Unternehmen B fast ausschließlich zu Karrierethemen publiziert (13

von 14 Postings zu Karrierethemen). Dabei steht der erklärende und informative Aspekt im Vordergrund.

Eine Rubrik, unter der im Untersuchungszeitraum viermal gepostet wurde, trägt den Titel Wie tickt

Unternehmen B – hierbei werden die verschiedenen Divisionen und Industriezweige erklärt. Laut dem

Experten ist die Strategie von Unternehmen B allerdings im Wandel: „Irgendwie wollen wir jetzt viel

abgedrehtere Sachen haben, mehr Bilder und einfach was Besonderes, das man vielleicht gar nicht so von

Unternehmen B erwartet“. Die Aussagen des Experten decken sich bislang nicht mit der

Dokumentenanalyse und so ist nicht sicher, ob es sein Wunschdenken bleibt, dass sich die

Kommunikation über die Facebook Karriere Fanpage so stark wandelt: „Einmalige Sachen, emotionale

Sachen und völlig authentische Sachen. Natürlich manchmal auch Sachen über Unternehmen B, Technik

oder so, aber dann mit richtig geilen Bildern“.

5 Zusammenfassung und Ausblick

Diese Arbeit hatte das Ziel, zu beantworten, inwieweit Personalmarketing von der Handlungslogik der

Massenmedien beeinflusst wird. In Zeiten des demographischen Wandels, in dem alternde Belegschaften

den Personalbedarf bis zum Jahr 2015 drastisch erhöhen (vgl. Richenhagen 2006: 53), ist es für

Unternehmen „nötiger als je zuvor, die eigene Arbeitgeberattraktivität glaubwürdig zu steigern“ (Pett &

Kriegler 2007: 18). Auf diese Überlegungen aufbauend wurden zwei grundlegende Bereiche des

Personalmarketings untersucht, die sich auf die Ansprache von Studenten und Hochschulabsolventen

fokussieren. Es konnte so gezeigt werden, dass Unternehmen im Bereich Personalmarketing in jedem Fall

zunehmend auf die Handlungslogik der Massenmedien zurückgreifen, um ihr Ziel, die besten Talente zu

rekrutieren, durchzusetzen. In der vorliegenden Arbeit wurde aufgezeigt, dass Unternehmen in der

Werbung um Talente zunehmend auf eine neue Kommunikationsstrategie setzen: Unmittelbare

Recruiting-Ziele weichen vor dem Wunsch der Aufmerksamkeitsmaximierung in der Zielgruppe.

Unternehmen gehen immer öfter davon aus, dass sich Recruiting-Effekte als Nebenprodukt der

Aufmerksamkeitsmaximierung einstellen. Bei Veranstaltungen im Personalmarketing geht es demnach

beispielsweise nicht mehr vornehmlich um die Anwerbung von geeigneten Kandidaten, sondern um die

Schaffung eines außergewöhnlichen Events. Wenn die Zielgruppe dann erst einmal beeindruckt wurde,

werden sie sich auch beim Unternehmen bewerben, so der Gedanke.

Die beschriebenen Ergebnisse treffen allerdings nicht auf alle der drei untersuchten Konzerne

gleichermaßen zu. Unternehmen B und C orientieren sich im Bereich der Veranstaltungen viel stärker an

der Handlungslogik der Massenmedien als Unternehmen A. Den Trend Megaevent setzen Unternehmen B

und C beispielsweise dadurch um, dass sie nur wenige Recruiting-Events und Messen im Jahr ausrichten,

in diese dann aber viel Budget investieren – u.a. durch außergewöhnliche Orte, exklusive Locations oder


ein ungewöhnliches Rahmenprogramm. Ebenso wird viel Wert auf das Marketing sowie auf die Vor- und

Nachberichterstattung zur Veranstaltung gelegt. Unternehmen A hingegen setzt bei Veranstaltungen eher

auf Quantität. Der Automobilhersteller realisiert sehr viele, eher schlichte Veranstaltungen und verzichtet

teilweise vollständig auf Marketing. Die Recruiting-Events werden so beispielsweise mit anfragenden

Hochschulen direkt terminiert und Hinweise darauf finden sich weder auf der Homepage noch auf der

Facebook Fanpage wieder. Auch bei den Messeständen war der Auftritt von Unternehmen A am

unauffälligsten gestaltet.

Die zunehmende Relevanz von Facebook für das Personalmarketing ist ebenfalls als Medialisierung zu

werten. Die Analyse der Fachliteratur sowie die Interviews mit den Verantwortlichen in den Unternehmen

zeigen, dass der Stellenwert für Facebook im Personalmarketing stetig wächst und Budget/Ressourcen

bereits zugunsten von Social Media umgeschichtet wurden. Wie zu erwarten, zeigte sich in der

Dokumentenanalyse der Facebook Karriere Fanpages, dass diese der Facebook-Logik und damit der

Medienlogik in gewissen Punkten gleichermaßen folgen: Facebook Postings werden beispielsweise nur in

Verbindung mit Bildern gesetzt. Allerdings sind, wie bei den Veranstaltungen im Personalmarketing, auch

bei den Fanpages Unterschiede zwischen den Unternehmen sichtbar geworden. In der Untersuchung

zeigte sich, dass Unternehmen C in der Kommunikation über die Facebook Karriere Fanpage im Vergleich

zu Unternehmen A und Unternehmen B deutlich mehr auf Aufmerksamkeitsgewinn setzt.

Durch die Ergebnisse wird verdeutlicht, dass die Arbeitgeberattraktivität als Variable dafür dient, wie

exzessiv die Unternehmen im Personalmarketing von den Faktoren der Medienlogik Gebrauch machen.

Als zentraler Einflussfaktor auf die Anpassung an die Medienlogik ist somit die Arbeitgeberattraktivität

eruiert. Die forschungsleitende Annahme, dass diejenigen Unternehmen, die größere Schwierigkeiten

haben, passendes Personal zu rekrutieren, vermehrt auf die Medienlogik-Faktoren zurückgreifen, konnte

für diese Untersuchung bestätigt werden. Es kann daraus geschlussfolgert werden, dass in der

Personalwirtschaft, im Bereich Personalmarketing, die „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ (Franck 1996: 1)

zu einer besonders wichtigen Waffe im Kampf um die besten Talente geworden ist. Um diese

Aufmerksamkeit zu erlangen, bedienen sich Unternehmen der Medienlogik-Faktoren.

Was bedeuten diese Ergebnisse nun für die Gesellschaft? Der Frage nach den neuen Strategien im

Personalmarketing kommt eine besondere gesellschaftliche Relevanz zu, denn Personalmarketing ist

schlussendlich für die Rekrutierung des Nachwuchses der lenkenden Wirtschaftsunternehmen in

Deutschland zuständig. Recruiting-Messen und Recruiting-Events bieten Bewerbern die einzige

Möglichkeit, ein Unternehmen vor dem Vorstellungsgespräch persönlich kennen zu lernen. Durch die

zukünftige Verdichtung und Reduzierung dieser Möglichkeiten haben Unternehmen und potenzielle


Bewerber viel weniger Chancen sich zu treffen. Nicht jede Persönlichkeit ist dafür geschaffen, auf Mega-

Events Selbstmarketing zu betreiben. Eine kleine Recruiting-Messe an der Hochschule bietet eine andere

Plattform als ein Flagship-Event, wie beispielsweise Talent Meets Bertelsmann. Beim ersten

Zusammentreffen mit dem potenziellen Arbeitgeber eine Case-Study vor dem kompletten

Zentralvorstand zu präsentieren, ist gewiss nicht jedermanns Sache. Viele Bewerber, die die

Unternehmen auf kleinen Messen oder bei Hochschulbesuchen kennen lernen können, fallen nun unter

den Tisch. Es kann also durchaus möglich sein, dass durch diese neuen Strategien im Personalmarketing

das Personal in den großen Konzernen zukünftig ein anderes, ein extrovertierteres ist. Dieses Personal

trifft womöglich andere Entscheidungen und pflegt einen anderen Arbeits- oder Führungsstil.

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Empfohlene Zitierweise:

Ott, Patricia/Mirbach, Alexis (2015): Der medialisierte Krieg um die Besten. In: Michael Meyen (Hrsg.): Medialisierung. Medienlogik und sozialer Wandel. Working Paper. URL: http: medialogic.hypotheses.org 2015 0 Der-medialisierte-Krieg-um-die-Besten.pdf (Datum des Zugriffs).

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