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DESCRIPCIÓN GENERAL Y NEXOS MÓDULO 1
MARCO NORMATIVO INSTITUCIONAL
• Identificación de la contribución de la organización al entorno
• Análisis de prioridades.
MISIÓN
Descripción de la razón de ser de la Entidad, propósito fundamental.
VISIÓN
Valores de la organización, como espera ser reconocida, futuro deseado.
¿Quiénes somos?¿Qué hacemos y para quiénes?¿Dónde estamos?
Análisis del entorno y del medio interno:
Amenazas, Oportunidades,
Fortalezas y Debilidades.
¿Dónde queremos ir?¿Qué resultados
queremos lograr?
¿Cómo llegaremos?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Logros que espera la organización para cumplir con su Misión.Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre sí.
ESTRATEGIAS
Plan de Acción para implementar los Objetivos Estratégicos, determinar recursos y líneas de acción.
Definición de METAS en todos los niveles , e INDICADORES de desempeño.¿Cómo
mediremos eldesempeño
logrado?
INDICADORES DE DESEMPEÑO para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas.
Título
Evaluación del
desempeño
La persona competente
El cumplimiento de metas
El aporte de valor al negocio
CompetenciasConductuales
Resultados del Negocio
Metas concretas =
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué?
El saber no es suficiente para que las cosas sucedan.
Debemos hacer que las cosas
sucedan.
La gestión moderna combina: gestión por RESULTADOS y gestión por COMPETENCIAS para evaluar el DESEMPEÑO.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: METAS CONCRETAS
La persona competente
El cumplimiento de metas
El aporte de valor al negocio
CompetenciasConductuales
Resultados del Negocio
Metas concretas =
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué?
El saber no es suficiente para que las cosas sucedan.
Debemos hacer que las cosas
sucedan.
La gestión moderna combina: gestión por RESULTADOS y gestión por COMPETENCIAS para evaluar el DESEMPEÑO.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: METAS CONCRETAS
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
ObjetivosEstratégicos
META
Indicador 1
Indicador 2
Indicador n
Una META representan los procesos que deben ser ejecutados para alcanzar el OBJETIVO. Todo OBJETIVO está compuesto por una serie de METAS.
Las METAS se componen de INDICADORES, que establecen las medidas específicas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las METAS y el logro de los OBJETIVOS. (Retomamos Indicadores en método SMART
(Metas medibles)).
¿QUÉ ES UNA META Y CUÁLES SON SUS RELACIONES?
METAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• El horizonte de progreso mayor.
• ¿Cuál es el logro, cambio o transformación que se espera lograr?
Modelo definición de METAS
• El recorrido que debemos asegurar para lograr los Objetivos Estratégicos.
• Metas genéricas• Metas por unidad • Metas por cargo
INDICADORES
• Los datos que nos permiten reconocer el avance hacia la meta.
Las METAS en la definición del futuro deseado
La verificación de su avance
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
OBJETIVO ESTRATÉGICOS – METAS - INDICADORES
Metas ConcretasEJEMPLO
INDICADORESMETAOBJETIVO ESTRATÉGICO
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.
Incorporar los principios del desarrollo sostenible
en las políticas y los programas nacionales e
invertir la pérdida de recursos del medio
ambiente en el plazo de 3 años.
Proporción de la superficie cubierta por bosques.
Emisiones de dióxido de carbono (total, per cápita y por
cada dólar PPA del PIB).
Consumo de sustancias que agotan la capa de ozono.
Proporción del total de recursos hídricos utilizados.
Proporción de poblaciones de peces que están dentro de límites biológicos seguros.
¿QUÉ CONDICIONES SON REQUERIDAS PARA LA CREACIÓN DE METAS?
1. Definir Modelo de Formulación de metas.
2. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
Profundizamos en estos 4 puntos
Dónde y cómo estamos
1. DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS.
2. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Metas Genéricas a nivel de unidades
Metas Individuales a nivel de Cargos
Metas Genéricas Organizacionales
Para establecer OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, se debe partir necesariamente de un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas de la organización…
…aquello que dificulta obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.
¿DÓNDE QUEREMOS IR?
Análisis situacional
Dónde queremos y debemos estar
Objetivos y estrategias
Definición de:
• Programas
• Plan
• Metas
• Indicadores
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
Objetivos Estratégicos
Metas Genéricas a nivel de unidades
Metas Individuales a nivel de Cargos
METAS GENÉRICAS ORGANIZACIONALES
¿CUÁLES SON LAS PRÁCTICAS GENÉRICAS DE LA ORGANIZACIÓN?
Determinan la institucionalización y mejoramiento del proceso en la organización.
Describen las actividades necesarias para que la organización pueda afirmar que sus procesos están institucionalizados.
1. DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS.
2. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
ORGANIZACIÓN
Metas genéricas
Características comunes Establecer
una política organizacional Planear el
proceso Proveer recursos Asignar
responsabilidades
Prácticas genéricas
Idea de concreción en el esquema
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
Objetivos Estratégicos
METAS GENÉRICAS A NIVEL DE UNIDADES
Metas Individuales a nivel de Cargos
Metas Genéricas Organizacionales
¿CUÁLES SON LAS PRÁCTICAS GENÉRICAS DE LAS ÁREAS DE PROCESO?
1. DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS.
2. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
ÁREA DE PROCESO
Metas genéricas
Características comunes
Compromisopara
ejecutarHabilidad
para ejecutar
Liderazgo para
implementaciónSeguimiento de
la implementación
Prácticas genéricas
Provienen de áreas de proceso, cuyas prácticas están relacionadas y son ejecutadas colectivamente para satisfacer un conjunto de METAS consideradas importantes para realizar mejoras significativas en el área.
Se llaman METAS GENÉRICAS porque la misma descripción aparece en múltiples áreas de proceso.
Idea de concreción en el esquema
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
Objetivos Estratégicos
Metas Genéricas a nivel de Unidades
METAS INDIVIDUALES A NIVEL DE CARGOS
Metas Genéricas Organizacionales
¿CUÁL ES LA CONTRIBUCIÓN DEL COLABORADOR AL LOGRO DE LAS METAS DEL PROCESO EN EL QUE ESTÁ INSERTO?
1. DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS.
2. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
Asociados al desempeño y a los objetivos de desarrollo personal.
Describe las METAS de desempeño individual de los colaboradores, en coherencia con las definiciones anteriores.
ÁREA DE PROCESO
Metas genéricas
Prácticas genéricas
ORGANIZACIÓN
Metas individuales
Prácticas individuales
Evaluación del
desempeño
Desarrollo personal
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS?
Definida desde la Visión
• Para que las organizaciones alcancen VISIONES como por ejemplo "Ser una empresa de servicios de Clase Mundial“, se necesita definir Objetivos y METAS que desplieguen y traduzcan dicha intención a los diferentes niveles organizacionales.
Desplegarse en cascadas
• Proyectarse desde las unidades superiores a las unidades más operativas.
• Las METAS deben identificar y explicitar en cada nivel, los aportes específicos que cada una de las partes debe realizar a los Objetivos y Metas Generales, y las responsabilidades que asumen en ello.
Ser definidas de manera participativa
• Los colaboradores de diferentes niveles deben tomar decisiones en conjunto, respecto de cuáles serán sus Objetivos y Metas, y cómo las llevarán a cabo.
Establecer responsables en el cumplimiento de la
Meta• Las Metas deben ser asignadas y evaluadas en quienes, por su función en el proceso, deben cumplirlas.
En lo general
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
¿CÓMO NOS ASEGURAMOS QUE LAS METAS REFLEJEN LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL?
En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas
SpecificEspecíficos
Measurable Medibles
AttainableAlcanzables
RealisticRealistas
TimelyTiempo
determinado
METAS ESPECÍFICAS
El detalle mejora la comprensión al no dejar espacio a la subjetividad.
Preguntas claves:
• ¿A través de qué metas específicas logro el objetivo?
• ¿Quién(es) está(n) involucrado(s)?
• ¿Cuál es el mejor entorno para conseguirlo?
• ¿En qué plazo de tiempo debo alcanzarlo?
• ¿Cuáles son mis fortalezas y mis debilidades?
• ¿Cuáles son mis oportunidades y mis amenazas?
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas
SpecificEspecíficos
Measurable Medibles
AttainableAlcanzables
RealisticRealistas
TimelyTiempo determinado METAS MEDIBLES
La meta representa una especificación observable de cómo será el resultado una vez alcanzado.
Es necesario definir claramente el método o sistema de medición, estableciendo los indicadores a emplear para evaluar el grado de consecución del objetivo.
ANTES DE CONTINUAR….….revisemos cómo los INDICADORES hacen medibles las METAS.
¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS?
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
Un INDICADOR hace medible una META, evidenciando el nivel de cumplimiento de ésta, mediante un proceso sistemático de recolección de información de valor, de los aspectos cuantitativos o cualitativos definidos en ésta.
¿Cómo los INDICADORES hacen medibles las METAS?
Así, cada META y sus INDICADORES, representan la ruta de la estrategia que seguirá el Objetivo en los diferentes procesos establecidos en la organización para su desarrollo.
Para medir estos procesos encontramos TIPOS DE INDICADORES:
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
Tipos de INDICADORES según el factor del proceso medido
Indicadores de EFICACIAMide el grado de cumplimiento de la meta, sin referirse al costo invertido. Podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos, como de los resultados, ya sea intermedios o finales.La eficacia está asociada a: • Cobertura• Focalización• Capacidad de cubrir la demanda• Resultado final
Indicadores de EFICIENCIAEstos indicadores miden el cumplimiento de Objetivos y Metas organizacionales, por unidad o personales, en términos de cantidad y calidad.
Indicadores de CALIDADCapacidad de la institución para responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios.
Esta información se obtiene a través de mediciones directa e indirectas, que permiten obtener información sobre:
• Oportunidad, • accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios,• comodidad y cortesía en la atención.
Indicadores de ECONOMIAMide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos.
Anexo 1: versión ampliada y ejemplos
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
¿Qué ámbitos del proceso miden los TIPOS DE INDICADORES?
ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA
CALIDAD
COSTO RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS
NIVEL DE SERVICIO
UTILIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN
EFECTIVIDAD
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas
SpecificEspecíficos
Measurable Medibles
AttainableAlcanzables
RealisticRealistas
TimelyTiempo
determinado
METAS ALCANZABLE S
La meta debe ser realizable, ambiciosa, pero no imposible de lograr. Factible en términos de tiempo, costo, y el nivel de presión que representa.
• ¿Existen las habilidades necesarias para alcanzar la meta? • Si no están disponibles ¿se pueden desarrollar? • Para su desarrollo ¿se puede diseñar un plan de capacitación?
¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS?
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas
SpecificEspecíficos
Measurable Medibles
AttainableAlcanzables
RealisticRealistas
TimelyTiempo
determinado METAS REALISTAS
Una meta puede ser alcanzable, pero no realista, si no se fundamenta en la propia realidad. La meta debe estar en sintonía con los valores de la organización, y se ha de poder lograr con las herramientas de que dispone. Podemos preguntar: • ¿La meta está alineada con nuestra visión del mundo? • ¿Es fiel a los valores y principios de la organización?
¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS?
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas
SpecificEspecíficos
Measurable Medibles
AttainableAlcanzables
RealisticRealistas
TimelyTiempo
determinado METAS EN UN TIEMPO DETERMINADO Definir el plazo concreto que tardará la consecución de la meta.
Este periodo no debe ser ni tan corto que haga imposible conseguirla, ni tan largo que cause una dispersión de la iniciativa. Es importante fijarse una fecha para valorar el nivel de logro.
¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS?
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. Establecer pautas, normas y método para la fijación de METAS.
3. DEFINIR ESTRUCTURA DE PONDERACIÓN DE METAS.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
¿BAJO QUÉ CRITERIOS SE DECIDE LA PONDERACIÓN DE UNA META?
En concordancia con las prioridades definidas para el logro de los Objetivos, se debe especificar para cada META, su ponderación o peso relativo individual dentro del proceso.
Para ello se pueden considerar los siguientes criterios:
1. URGENCIA e IMPORTANCIA. Valorar todas las METAS por criterios de urgencia e importancia (de 1 a 10, por ejemplo). Primero individualmente y después en grupo, debatiendo las divergencias más notables.
Así se podría obtener una matriz que estableciera las siguientes decisiones:
La jefatura debe controlar la urgencia para decidir el
momento de implementar la Meta
IMPORTANCIA
ALTA
Metas prioritarias: se deben implementar y controlar
Se puede posponer el logro de la Meta
BAJA
Es recomendable trasladar su realización a los niveles
operativos.
ALTA BAJA
URGENCIA
2. Tener en cuenta las “jerarquizadas” para darles la correspondiente valoración en cuanto a urgencia.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. Establecer pautas, normas y método para la fijación de METAS.
3. DEFINIR ESTRUCTURA DE PONDERACIÓN DE METAS.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
3. De las más urgentes e importantes (las > 10), clasificarlas en función del esfuerzo necesario par a implementarlas.
4. Hacer una primera propuesta con las de mayor valor estratégico y menos esfuerzo, a partir de la siguiente clasificación:
Meta de alto valor estratégico
y bajo esfuerzo.
IMPORTANCIA
ALTA
Meta de alto valor estratégico
y alto esfuerzo de logro.
Meta de bajo valor estratégico
y bajo esfuerzo.BAJA
Meta de bajo valor estratégico
y alto esfuerzo de logro.
ALTO BAJO
ESFUERZO
¿BAJO QUÉ CRITERIOS SE DECIDE LA PONDERACIÓN DE UNA META?
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. Establecer pautas, normas y métodos para la fijación de METAS.
3. Definir estructura de ponderación de METAS.
4. DEFINIR ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA INDICADORES.
CONDICIONES PARA LA DEFINICIÓN DE ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA LOS INDICADORES
Cada factor de éxito en el logro de un Objetivo, es representado por la expresión cuantitativa o cualitativa de un META, la cual se tendrá en cuenta al hacer el cálculo de los INDICADORES correspondiente, seleccionando la unidad de medida adecuada para establecer con precisión el nivel de avance o logro de la META.
En consecuencia, para definir Escalas de Cumplimiento para Indicadores, se deben establecer las siguientes condiciones sobre:
• La identificación de origen del Indicador.• Qué y cómo se medirán las variables.• Cómo se procesará los datos para obtener la información.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. Establecer pautas, normas y métodos para la fijación de METAS.
3. Definir estructura de ponderación de METAS.
4. DEFINIR ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA INDICADORES.
Origen del Indicador Qué y cómo medirá Cómo se procesarán los datos según requerimientos de
información.
Identifica el proceso al cual pertenece el indicador.
Identificar el tipo de información requerida o para qué se establece el indicador y qué mide.
Señala fuente(s) de información para el cálculo del indicador. Ejemplo: resultados de encuestas de clientes externos e internos.
Tipo de indicador a medir: economía, eficiencia, eficacia, efectividad.
Nombre y número de variables a utilizar en la medición.
Fórmula matemática utilizada para el cálculo del indicador.
Unidad de medida o magnitud de referencia para la medición. Ejemplo: Porcentaje, cantidad de servicios entregados o productos terminados, etc.
Periodicidad en la medida del indicador y periodo de vigencia de la medición.
Rango de Gestión: espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.
Se establecer, para el indicador, un rango de comportamiento que permita hacerle el seguimiento. Ejemplo: Sobresaliente, Satisfactorio, Aceptable, Mínimo.
Tendencia: patrón de comportamiento del indicador.
Línea base: valor obtenido en el período inmediatamente anterior e histórico registrado.
(ANEXO 2: Hoja Metodológica para Indicadores)
CONDICIONES PARA LA DEFINICIÓN DE ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA LOS INDICADORES
La persona competente
El cumplimiento de metas
El aporte de valor al negocio
CompetenciasConductuales
Resultados del Negocio
Metas concretas =
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué?
El saber no es suficiente para que las cosas sucedan.
Debemos hacer que las cosas
sucedan.
La gestión moderna combina: gestión por RESULTADOS y gestión por COMPETENCIAS para evaluar el DESEMPEÑO.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual
ENTORNO DE LA ORGANIZACIONES ACTUALES
LA VELOCIDAD: los ciclos de evolución en las empresas que hace algunas décadas podía tomar períodos de 5 o hasta 10 años, en la actualidad los podemos ver en 6 meses.
Adaptado de Ignacio Fernández Reyes:
Aplicación del Modelo de
Competencias
(Ridderstrale & Nordstrom, 2000).
Necesidad de un alineamiento estratégico entre el desempeño de
las personas y las metas de la organización.
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual
EL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO: los cambios permanentes en el entorno. Hoy en
día se llega a considerar que incluso un pronóstico de tres años, independiente del
tipo de negocio, es algo difícil de precisar con algún grado de
certeza.
RESULTADOS AHORA
Por lo tanto el énfasis debe estar en
acotar lo más que se pueda, losplazos para la planificación; en la
obtención de resultados efectivos y medibles en el corto plazo, y, en general, en un sentido
de inmediatez y urgencia que debiera atravesartransversalmente toda la organización, equilibrando
en forma dinámica la necesidad de resultados de corto plazo con la viabilidad del largo plazo.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO: DESEMPEÑO - METAS
LA NECESIDAD: APUNTAR A LO ESENCIAL.
Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la
organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo.(Kaplan & Norton, 2000).
Migrar desde un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos….
hacia un modelo dinámico con énfasis en las
conductas específicas…
que dan cuenta del cumplimiento de las
responsabilidades del cargo y que son las que
se requieren para el éxito del negocio.
EL CARGO
EL PERFIL
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual
LA PERSONA
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual LA NECESIDAD: APUNTAR A LO ESENCIAL.
¿DESDE QUÉ PERSPECTIVA SE DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS ?
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual
Identificando la presencia o ausencia de conductas que favorecen el negocio,
más que juzgar el desempeño en función de juicios globales basados en
factores generales y comunes.
Diseñando instrumentos que detallen las conductas exitosas específicas requeridas por la organización.
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual
Las condiciones en las que se realiza una función, pueden legar a diferir bastante entre una organización y otra. Por ello el enfoque
conductual se centra en esas especificidades y formas de concreción.
¿CÓMO LOGRA PREDECIR LA CONDUCTA?
Identificando conductas relevantes y condiciones
Identifica aquellas conductas observadas que demuestren ser "las mejores conductas esperadas" en una realidad organizacional específica, …
…y determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de
dichas conductas.
Identificando condiciones de replicabilidad de dichas
conductas
La generalidad y la aproximación conceptual
dan paso a la especificidad la concentración en las buenas prácticas desde la realidad, …
…lo que permite asegurar que, dadas esas condiciones
y factores particulares, se tendrían que producir tales
conductas.
Extrayendo de la conducta laboral demostrada las condiciones predicción.
El mejor predictor del desempeño es la conducta
laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo
de situaciones y contextos, …
…y por lo tanto, el mejor predictor de
contribución al negocio a nivel de las personas.
(Lévy-Leboyer, 1997). (Araneda & Calderón, 2001).
EL ENFOQUE CONDUCTUAL
LA COMPETENCIA CONDUCTUAL: DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual
(Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).
LA CONDUCTA
COMPETENTE
Es el conjunto de destrezas, habilidades,
conocimientos, características
conductuales y otros atributos, los que,
correctamente combinados frente a
una situación de trabajo, predicen un
desempeño superior.
Es aquello que distingue los rendimientos
excepcionales de los normales,…
…. se observa directamente a través
de las conductas de cada persona en la ejecución cotidiana
del cargo.
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización
Desempeño Laboral Modelo Conductual
LAS COMPETENCIAS SE ESTRUCTURAN EN BASE A TRES COMPONENTES:
SABER, QUERER Y PODER ACTUAR.
SÉPUEDO
QUIERO
SABER ACTUAR
Conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar
las acciones definidas por la organización.
Preparación técnica, estudios formales, conocimientos y
buen manejo de sus recursos cognitivos, puestos al servicio
de sus responsabilidades.
QUERER ACTUAR
Compuesto por factores de motivación de logro, intrínsecos a la persona.
También influye una condición más subjetiva y situacional que hace que la
persona decida efectivamente emprender una acción en concreto.
Influyen la percepción de sentido que tenga la acción para la
persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el
reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr
llevarla a efecto.
PODER ACTUAR
(Spencer & Spencer, 1993)
En muchas ocasiones las personas sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda n
efectuar la acción.
Las condiciones del contexto así como los medios y
recursos de los que disponga el individuo, condicionan
fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus
funciones.
¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES EN UNA ORGANIZACIÓN?
¿Mediante qué Técnicas?
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS.
INVENTARIO DE CONDUCTAS EXITOSAS.
ASSESSMENT DE COMPETENCIAS.
PANEL DE EXPERTOS.
FOCUS GROUP.
Su foco es identificar las conductas reales, y
desde esa base, conceptualizar competencias.
La experiencia muestra que las técnicas de
Panel de Expertos y Focus Group, tienden a
definir conceptualmente la competencia
deseable, lo que frecuentemente no se asocia
directamente a las conductas exitosas reales del
trabajo.
La más exhaustiva es la ENTREVISTA
DE INCIDENTES CRÍTICOS. Dicha
técnica está orientada a conocer en
detalle las conductas efectivamente
exhibidas por las personas en
situaciones críticas de trabajo,
tanto las positivas como las
negativas.
Es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinión que
la persona tenga sobre ésta.
El objetivo de la búsqueda es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distinción
entre desempeños normales y excepcionales.
Preguntarse qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el desempeño entre un
ocupante de los cargos y otro.
Buscar las conductas reales y actuales, y no las ideales o posibles.
Aplicando los siguientes principios de procedimiento
(Spencer & Spencer, 1993).
¿CÓMO SE HACE UNA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS?
Se estructura en dos partes:
• Enfatizando cómo se trabajó, quién estuvo involucrado y los
resultados medibles y operacionalizables de la conducta.
• El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeñadas,
y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crítico.
• Solicitar al entrevistado, la elección y jerarquización de
las conductas para el éxito de su trabajo.
• Se apela a la conceptualización de cada entrevistado.
• También es posible ver una misma competencia
transversalmente presente en distintos cargos y niveles, pero
traducida en esquemas de niveles de conductas concretas
de forma diferente.
La ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS, permite que se elabore un Inventario de Competencias para la organización, donde no sólo figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas, reales y observables, y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de determinada competencia.
1. Preguntas Estructuradas
2. Presentar a cada entrevistado, un set de las
CONDUCTAS CLAVES DE CADA COMPETENCIA
• Sobre eventos críticos de trabajo
exitosos y no exitosos del entrevistado.
Predictividad
• Competencias umbral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en determinada función.
• Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento superior.
Grado de aplicabilidad
y especificidad organizacional
• Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las líneas de negocios.
• Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.
• Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
• Competencias específicas del cargo.
Grado de desarrollo de
la competencia
• Competencias fácilmente entrenables. Ejemplo: pensamiento analítico.
• Competencias medianamente entrenables. Ejemplo, iniciativa.
• Competencias difícilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad.
Clasificación de
competencias conductuales
¿QUÉ CLASIFICACIÓN PODEMOS ENCONTRAR ENTRE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES?
CÓMO SE APLICA EL MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALESMetodología de Aplicación del Modelo de Competencias
El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado, destinadas a implementarla gestión por competencias comprende las siguientes etapas:
Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad a los objetivos y alcances del trabajo.
Comunicación interna del trabajo.
ETAPA PROCEDIMIENTO
El número de personas a entrevistar varía según el total de ocupantes por cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes, se debe entrevistar a todas las personas, y en cargos con 21 ocupantes o más, se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas.
Selección de la muestra Dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: las personas de buen desempeño y las personas de desempeño bajo lo esperado, según la clasificación existente en la organización, o según las jefaturas.
JUSTIFICACIÓN
Determinar perfiles de competencias deseados y evaluar brechas con los perfiles reales observados, requiere de una participación activa de las personas. Por ello es importante, no sólo comunicar, sino entregar información para que comprendan su sentido y utilidad; lograr su compromiso y participación.
De este modo, cuando se efectúe el análisis de competencias se comparará en cuáles competencias existen diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no.
Dado que será necesario comparar las competencias demostradas por los 2 grupos de personas, se debe contar con una muestra representativa.
(Implica profundizar previamente en el conocimiento de los cargos, para poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de información relevante que sea posible y poder intencionarlas adecuadamente).
Se debe considerar:
Entrevistas de incidentes críticos
Conocimiento de los cargos: análisis de descripciones y visita a lugares de trabajo.
Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales.
Se debe entrenar a los entrevistadores para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica, ya que del análisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular.
No se debe caer en el error de asumir como conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeño. El foco está en analizar conductas reales. Se debe insistir en preguntas tales como: “¿me puede describir cómo actuó en esta situación?", “¿quién participó?", “¿qué ocurrió?", “¿qué hizo usted?". Se debe soslayar la tentación de considerar ideas, intenciones y conceptos como conductas.
Elaboración de perfiles de competencia.
Se realiza en las siguientes etapas: 1. Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias.
Cada entrevista es grabada y transcrita íntegramente. El panel de consultores procede al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación.
Se categorizan las respuestas conductuales según el grupo muestral, ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado.
2. Clasificación mediante el Inventario de Competencias.
Este diccionario (resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta), es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas.
3. Administración del Inventario de Conductas Exitosas.
También se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma información del Inventario de Competencias, y que permite de un modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos.
Elaboración de perfiles de competencia.
Se realiza en las siguientes etapas:
1. Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias.
Cada entrevista es grabada y transcrita íntegramente. El panel de consultores procede al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación.
2. Clasificación mediante el Inventario de Competencias.
Este diccionario (resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta) es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas.
3. Administración del Inventario de Conductas Exitosas.
También se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma información del Inventario de Competencias, y que permite de un modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos.
Los estudios sobre desempeño efectivo,
hechos en más de 200 organizaciones en todo el mundo, le atribuyen 1/3 de dicha diferencia a la
capacidad técnica y cognitiva y 2/3 a las
competencias conductuales.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASCompetencias conductuales
Los ciclos de evolución son cada vez más rápidos y la planificación a largo plazo cada vez más difícil. Así, el impacto de los resultados
inmediatos, es cada vez más importante.
Goleman, 1998.
¿POR QUÉ EVALUAMOS COMPETENCIAS CONDUCTUALES?
Las habilidades conductuales son las que hacen la diferencia en el logro de resultados.
Hay que ligar comportamientos diarios con metas organizacionales.
Capacidad de actuación efectiva
demanda compleja
contexto particular
movilización de recursos
De tipo:
. cognitivos
. afectivos
. habilidades.
ante una ….
y en un….
En lo conductualEn lo Funcional o técnicoEn lo básico y valórico
En el Módulo 1 definimos una COMPETENCIA como:
Estos atributos correctamente combinados predicen un
desempeño sobresaliente en un contexto determinado.
Es insuficiente focalizarse en el desempeño promedio, hay que
enfocarse en el desempeño “demostradamente”
sobresaliente.
Utilizando un enfoque conductual, se pueden identificar aquellos comportamientos observados que demuestren ser "los mejores comportamientos esperados" en una realidad organizacional específica, y determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de dichos comportamientos.
De tal forma, la generalidad y la aproximación conceptual dan paso a la especificidad y la concentración en las buenas prácticas desde la realidad, lo que se permite asegurar que, dadas esas condiciones particulares, si existen tales factores se tendrían que producir tales comportamientos. (Lévy-Leboyer, 1997).
En otras palabras, es la conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de situaciones y mercados, el mejor predictor del desempeño, y por lo tanto, el mejor predictor de contribución al negocio a nivel de las personas (Araneda & Calderón, 2001).
Definición de competencia.
Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo(Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).
¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO SOBRESALIENTE
¿Alguna vez le ha pasado o ha escuchado que…….?
BUSCANDO EL DESEMPEÑO SOBRESALIENTE
Áreas críticas de competencias en el desempeño sobresaliente.
Condición
La organización debe disponer de especificaciones por área y cargo.
Gestión de sí mismo
Competencias sobreefectividad del propio
Comportamiento.
Gestión del equipo
Competencias sobreefectividad de la gestión
de otros.
Gestión colaborativa
Competencias sobreefectividad interpersonal.
Gestión del trabajo
Competencias sobreefectividad en resultados.
EFECTIVIDAD
Dicho lo anterior podemos afirmar que las competencias parten de la propia acción y del contexto de la persona en su lugar de trabajo, y van más allá de la especialización técnica e incluyen dimensiones motivacionales, relacionales y sociales.
Condiciones para la evaluación del desempeño:
1. La Evaluación de Desempeño debe hacerse con relación al PERFIL de cargo. (Sólo podremos evaluar el desempeño con referencia a algo, ese algo es el puesto que ocupa). Para ello la organización debe disponer de dicha descripción por área y cargo.
2. La Evaluación de Desempeño debe ser entendida como un proceso continuo y sistemático. Por ello debe ser planificada, se deben establecer objetivos generales, formular políticas de evaluación e integrar el sistema con otros subsistemas de RRHH, tales como: selección, capacitación, incentivos, etc.
• La evaluación debe ser concebida como una herramienta de desarrollo, y por ello debe ser incluida en un conjunto más amplio de prácticas administrativas y de RRHH que conectan los objetivos de la organización y el desempeño de las personas.
• Usar la información de la evaluación para la gestión de las personas en función de los objetivos estratégicos de la organización, en ámbitos tales como:
Planeación de la carrera profesional.Detección de necesidades de capacitación.Mejora del rendimiento.Habilitar de recursos para detectar fortalezas y debilidades en las personas.Decidir promociones.Proveer un cargo del candidato adecuado.Retención o despido.Promoción y/o aumento salarial.
DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMetas
concretas
1. Definir modelo de formulación de metas.
2. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS.
3. Definir estructura de ponderación de metas.
4. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.
ANTES DE CONTINUAR….….revisemos cómo los INDICADORES hacen medibles las METAS.
ANEXO 1: Tipos de INDICADORES Y EJEMPLO
Indicadores de EFICACIA
Mide el grado de cumplimiento de la meta, sin referirse al costo invertido. Podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos, como de los resultados, ya sea intermedios o finales.
La eficacia está asociada a:
Cobertura: ¿En qué grado se cubrió o satisfizo la demanda con las actividades que se realizaron, o los productos/servicios que se ofrecieron?
Focalización: ¿En qué medida las actividades, productos/servicios que se ofrecen, llegan con precisión a los usuarios o beneficiarios?
Capacidad de cubrir la demanda: ¿Qué capacidad tiene la organización para absorber los niveles de demanda de sus productos/servicios, en condiciones de tiempo y calidad?
Resultado final: Permite comparar los resultados obtenidos respecto de un óptimo o máximo posible, es decir que va más allá de mostrar los resultados obtenidos respecto de los esperados, requiere por lo tanto un planteamiento de metas superior o ambiciosas para una buena comparación.
Indicadores de EFICIENCIA
Estos indicadores miden el cumplimiento de Objetivos y Metas organizacionales, por unidad o personales, en términos de cantidad y calidad. (Se logra más sin aumentar los recursos, o se alcanza un determinado nivel de servicios, utilizando la menor cantidad de recursos posible.
Indicadores de CALIDAD
Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios.A) Mediciones Indirectas.Mejorar los atributos y características de los productos.B) Mediciones Directas.Grado de satisfacción de los usuarios.
Indicadores de ECONOMIA
Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos.
¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO SOBRESALIENTE
¿Alguna vez le ha pasado o ha escuchado que…….?
Recién llegado a una empresa resolvió un problema de la mejor forma que conoce, según su experiencia, y no sólo pudo hacerlo, sino que fue motivo de conflicto, porque en su actual trabajo las cosas se hacen de otra manera? Al parecer las prácticas que adquirimos en una organización no son totalmente transferibles a otras.
Habrá escuchado de una empresa familiar que decide la incorporación de un ejecutivo exitoso con larga trayectoria en empresas transnacionales altamente "profesionalizadas". No es casual que dicho ejecutivo al poco tiempo se dé cuenta que no puede gestionar como estaba acostumbrado, perdiendo gran parte de su efectividad. Todo ello por no haberse considerado los factores de "especificidad" característicos de la organización.
