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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DESEMPEÑO GERENCIAL DE LOS GERENTES DEL NIVEL MEDIO
DE LOS DIFERENTES DECANATOS, EN LA UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
MARÍA ALEJANDRA PERNÍA C.
BARQUISIMETO, 2008
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
DESEMPEÑO GERENCIAL DE LOS GERENTES DEL NIVEL MEDIO
DE LOS DIFERENTES DECANATOS, EN LA UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Trabajo para optar al grado de
Magister Scientiarum
Por: MARÍA ALEJANDRA PERNÍA C.
BARQUISIMETO, 2008
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DESEMPEÑO GERENCIAL DE LOS GERENTES DEL NIVEL MEDIO
DE LOS DIFERENTES DECANATOS, EN LA UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Por: MARÍA ALEJANDRA PERNÍA C.
Trabajo de grado aprobado
_______________________ _______________________ Jurado 1 Jurado 2
_______________________ Jurado 3
Barquisimeto, _____ de _______________ de 2007
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
DESEMPEÑO GERENCIAL DE LOS GERENTES DEL NIVEL MEDIO
DE LOS DIFERENTES DECANATOS, EN LA UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Autor: María Alejandra Pernía Cegarra
Tutor: Ana Concepción Bracho Barreto
RESUMEN
El presente estudio corresponde a una investigación descriptiva con la modalidad de un diseño de campo, que tiene como propósito determinar el desempeño gerencial de los gerentes de nivel medio (Directores de Escuela) de los diferentes decanatos, en la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”, a partir del análisis de dos variables: las funciones y los roles gerenciales. Esta investigación se realiza sobre una población muestral de dieciséis (16) sujetos, conformada por trece (13) directores de programa y tres (3) coordinadores de carreras nuevas. Con la intención de obtener resultados más confiables se aplica una adaptación de la herramienta de evaluación 360º, a manera de no conformarse únicamente con la información suministrada por el sujeto de estudio, sino también obtener información de las personas que interactúan con el mismo: superiores (Decano) y Docentes. Para la recolección de datos se utilizaron tres instrumentos (cuestionarios) de preguntas cerradas y abiertas, dirigidos a los Directores de Escuela, sus superiores y subordinados, los cuales fueron aplicados por el mismo investigador a través de una entrevista y la observación directa. Se concluyó que en términos generales los Gerentes del nivel medio de los diferentes decanatos, de la UCLA, demuestran un alto cumplimiento de las funciones gerenciales: planificación, organización, dirección y control, evidenciando importantes fortalezas en su desempeño, pero con ciertas debilidades en aspectos relacionados con el nivel técnico del proceso de planificación y motivación, la estimulación del liderazgo y el nivel de participación. También se concluye en referencia a los Roles que tanto el Interpersonal, como el de Información y el de Decisión son desempeñados en un alto nivel por los Directores de Programa, más sin embargo se destacan como predominantes el Rol Interpersonal y de Información. Por otra parte también se encontraron ciertas debilidades en los papeles de Líder y Asignador de recursos.
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INDICE
RESUMEN iv
INDICE v
INDICE DE FIGURAS vii
INDICE DE TABLAS viii
INDICE DE GRÁFICOS ix
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos 9
Generales 9
Específicos 9
Justificación e Importancia 9
Alcances y Delimitaciones 11
II MARCO TEÓRICO 12
Antecedentes de la Investigación 12
Antecedentes históricos de la U.C.L.A 14
Bases Teóricas 19
Bases Legales 60
Operacionalización de la Variable 62
III MARCO METODOLÓGICO 64
Método de Investigación 64
Naturaleza de la Investigación 65
Población y Muestra 66
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 69
Análisis de Datos 70
IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 72
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 109
vi
BIBLIOGRAFÍA 116
ANEXOS 119
vii
INDICE DE FIGURAS
Figura Página
1 La Organización como Sistema Abierto 20
2 Los tres niveles de la administración y la operación y ejecución 21
3 La naturaleza interactiva del proceso administrativo 28
4 Los seis pasos del proceso de planeación 31
5 Tipos de Planes 33
6 Ejemplo de una Matriz FODA 35
7 Cuadro Sinóptico de la misión, visión, objetivos globales y 36
estrategia de la empresa.
8 Los tres niveles de la Planificación 37
9 Flujo de Influencia en tres estilos de liderazgo 48
10 Tipos de Control. Según el momento 53
11 Los Roles Administrativos de Mintzberg 56
12 Evaluación de 360º 59
13 Adaptación del Modelo Sistémico a la Investigación 65
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla Página
1 Características de los tres niveles administrativos 21
2 Proceso Administrativo en los tres niveles organizacionales 29
3 Dirección en los tres niveles de la Organización 44
4 Estilos Administrativos según la Teoría X y la Teoría Y 45
5 Los tres estilos de Liderazgo 47
6 Control en los tres niveles de la Organización 50
7 Operacionalización de la Variable 62
8 Distribución de la Población 68
9 Función Planificación según los Directores de Programa 73
10 Función Planificación según los Decanos 75
11 Función Planificación según los Docentes 76
12 Función Organización según los Directores de Programa 78
13 Función Organización según los Decanos 80
14 Función Organización según los Docentes 81
15 Función Dirección según los Directores de Programa 83
16 Función Dirección según los Decanos 87
17 Función Dirección según los Docentes 87
18 Función Control según los Directores de Programa 90
19 Función Control según los Decanos 93
20 Función Control según los Docentes 93
21 Rol Interpersonal según los Directores de Programa 95
22 Rol Interpersonal según los Decanos 97
23 Rol Interpersonal según los Docentes 98
24 Rol de Información según los Directores de Programa 99
25 Rol de Información según los Decanos 100
26 Rol de Información según los Docentes 101
27 Rol de Decisión según los Directores de Programa 102
28 Rol de Decisión según los Decanos 105
29 Rol de Decisión según los Docentes 106
ix
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Página
1 Énfasis de las funciones gerenciales de acuerdo al nivel 25
Organizacional de los Gerentes
2 Función Planificación según los Directores de Programa 73
3 Estilo de Planificación según los Directores de Programa 75
4 Función Planificación según Directores de Programa, Decanos y 76
Docentes
5 Función Organización según los Directores de Programa 78
6 Tipos de Participación de los Directores de Programa 80
7 Función Organización según Directores de Programa, Decanos y 81
Docentes
8 Función Dirección según los Directores de Programa 83
9 Toma de Decisiones según los Directores de Programa 85
10 Técnicas de Incentivo usadas según los Directores de Programa 85
11 Medios de Comunicación usados según Directores de Programa 86
para coordinar y controlar acciones
12 Función Dirección según Directores de Programa, Decanos y 88
Docentes
13 Función Control según los Directores de Programa 90
14 Tipos de Control aplicados por los Directores de Programa 91
15 Herramientas de Control aplicadas por los Directores de Programa 92
16 Función Control según Directores de Programa, Decanos y 94
Docentes
17 Rol Interpersonal según los Directores de Programa 96
18 Rol Interpersonal según Directores de Programa, Decanos y 98
Docentes
19 Rol de Información según los Directores de Programa 100
20 Rol de Información según Directores de Programa, Decanos y 101
Docentes
21 Rol de Decisión según los Directores de Programa 103
x
Gráfico Página
22 Rol de Decisión según Directores de Programa, Decanos y 107
Docentes
xi
INTRODUCCIÓN
El mundo actual se caracteriza por ser vertiginoso y versátil, un universo donde
la administración, como disciplina, se encuentra cubriendo como un barniz todas
las actividades de nuestra vida. Este fenómeno no sólo afecta a los asuntos
económicos, sino a todo lo que nos rodea. Hay que ser un buen ingeniero,
arquitecto, médico, docente, analista, contador, político o cualquiera que sea la
profesión, pero también hay que saber gerenciar. Sin importar la profesión a la
cual se dedique la persona, desde el momento en que llega a un cargo gerencial o
se hace cargo de dirigir el trabajo de otros para lograr determinados objetivos, es
indispensable sine qua non, que este conozca, maneje y domine las actividades
administrativas inherentes a un gerente.
Sin importar el tipo de organización, pública, privada, comercial o de servicio,
entre otras, el desempeño de sus gerentes es fundamental. Del desempeño de los
gerentes va a depender el éxito de la organización, es por ello, que la actividad
gerencial, se vuelve día a día, un tema controversial, sobre el cual se enfocan
múltiples miradas y estudios, en busca de conocer más y más acerca de sus
múltiples cualidades como herramienta efectiva para el desarrollo de las
organizaciones.
En este contexto el papel de los gerentes dentro de las organizaciones es
fundamental, razón por la cual preocuparse por su buen desempeño se vuelve una
necesidad.
El desempeño gerencial tradicionalmente se asocia a las funciones
administrativas propuestas por la teoría clásica de la administración, funciones
que hoy en día se mantienen vigentes y que sirven como patrón de comparación
para determinar cómo es el desempeño de un gerente. Pero estas funciones no son
las únicas variables relacionadas con este tema, los roles gerenciales como papeles
de actuación, también nos permiten conocer que tan efectivo es este sujeto en su
desenvolvimiento como gerente.
xii
En este sentido, la presente investigación pretende determinar cómo es el
desempeño de los gerentes medios (Directores de Programa) de los diferentes
decanatos que conforman la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, a
partir del análisis de las dos variables antes mencionadas: Funciones y Roles
Gerenciales; con el objetivo de brindar un aporte significativo que permita a estos
gerentes y a la Universidad, conocer, desarrollar y perfeccionar su gestión
gerencial.
La presente investigación está estructurada en tres capítulos, que se presentan a
continuación:
En el Capítulo Ι, se esboza el planteamiento de la situación, es decir, la
situación a investigar, se definen los objetivos a alcanzar, se justifica y da
importancia al desarrollo de la investigación y se expresan los alcances y las
limitaciones de la misma.
El Capítulo II, se sustenta a través del marco teórico en el cual se
encuentran los antecedentes relacionados con el problema, los antecedentes
relacionados con la institución y todo el contenido teórico que sustenta el
desarrollo de la investigación.
El Capitulo III, plantea el marco metodológico utilizado para el desarrollo
de la investigación, consistente en: la naturaleza de la investigación,
determinación de la población y muestra, las técnicas e instrumentos de
recolección y de procesamiento de datos y el sistema de operacionalización de la
variable.
Los Capítulos IV y V, contendrán el análisis de los resultados y las
conclusiones y aportes que puedan surgir, posterior a la recolección y análisis de
la información.
xiii
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El ser humano es eminentemente social. Es una característica propia de éste, el
unirse para reproducirse, convivir, y realizar tareas que contribuyen a su
supervivencia. Este, desde que se conoce de su existencia ha conformado
sociedades menos o más estructuradas, de acuerdo a la época y a la localidad,
comenzando por las familias y tribus nómadas en la época prehistórica, villas,
reinados e imperios en épocas posteriores y más tarde la creación del sistema
feudal y naciones.
Pero la sociedad humana no siempre ha sido la misma, sino que ha estado y
estará en constante evolución y ha pasado, históricamente hablando, desde
dimensiones (tamaño) pequeños y formas organizativas simples hasta
organizaciones más grandes y con grados complejos de organización interna. Así
la expresión actual de la sociedad humana no es la misma que en los orígenes de
la humanidad y es evidente que en el futuro asumirá nuevas formas y contenidos.
El mundo de hoy es una sociedad compuesta por organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas por organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por
personas y por recursos (físicos, humanos, materiales, financieros y tecnológicos).
Y todos los seres humanos desde que nacen hasta que mueren, son miembros o
partícipes de organizaciones, cuando nacen y son registrados en un centro de
atención médica, cuando estudian en escuelas, colegios o universidades, cuando
realizan compras, usan servicios, trabajan, etc. De una u otra manera, tienen o han
tenido contacto directo o indirecto con el mundo organizacional.
xiv
Ahora bien, viviendo en un mundo lleno de organizaciones, es importante
definir las mismas. Al respecto Kliksberg (1979) expone:
I. Es una institución social. II. Es centro de esa institución social, un sistema de actividades desempeñados por sus integrantes. El sistema de de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y su racionalidad. III. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo. IV. Tiende hacia determinados fines. V. Sus características, comportamiento y objetivos son profundamente incididos por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelve.
Como bien lo describe Kliksberg, las Organizaciones son agrupaciones de
personas, que trabajan en conjunto y de manera consciente y racional, para lograr
determinados fines; pero el desarrollo, evolución y durabilidad de las mismas
dependerá de cómo las administren y ese cómo, dependerá de quién y de qué
manera lo haga.
Las organizaciones, vistas como grupo de personas que trabajan unidas para
generar un superávit, pueden ser comerciales (llamadas empresas), cuyo superávit
son las utilidades, y otras no lucrativas, como el ejército, la iglesia, los servicios
públicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrópicas, las universidades que
también generan un superávit por medio de la creación y difusión de
conocimientos, así como la prestación de servicios a la comunidad social, entre
otras.
Las organizaciones son sistemas demasiados complejos. Si se observan
cuidadosamente, reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios
niveles. Las personas, los grupos, los inter grupos, las normas, los valores, las
actitudes, existen bajo un patrón muy complejo y multidimensional, tanto que a
veces esa maraña parece sobre pasar la comprensión. Pero para entender y tratar a
las organizaciones existen los administradores, quienes tienen como función
xv
básica administrar de manera eficiente y eficaz a las mismas, en busca de lograr
los mejores resultados, de la mejor manera y con el menor esfuerzo.
La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de organización, sea
esta una gran industria, una cadena de supermercados, una universidad, un
hospital, un club o una empresa de consultaría. Toda organización necesita ser
administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con la mayor
eficiencia y economía de acción y de recursos. Cualquiera que sea su objetivo
(industrial, comercial, militar, religioso, caritativo o educativo, entre otros) la
coordinación del esfuerzo humano es un problema esencialmente administrativo.
En este sentido es posible comprender que la cooperación de individuos para
alcanzar uno o más objetivos comunes se torne organizada y formal, el
componente esencial y fundamental de esa asociación es la administración, la
función de lograr que las personas realicen muy bien las tareas, aprovechando al
máximo los recursos, con óptimos resultados. Al respecto Chiavenato (2002)
expone:
La Administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño). Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
La administración, como bien lo apuntó Sócrates en uno de sus memorables
discursos, es un fenómeno universal en el mundo de hoy. Cada organización, cada
empresa requiere ejecutar procesos de toma de decisiones, coordinación de
múltiples actividades, dirección de personas, evolución de desempeño con base en
objetivos previamente determinados, consecución y ubicación de recursos varios,
etc. Por tanto, toda organización o empresa requiere que diferentes personas con
capacidad gerencial realicen numerosas actividades administrativas dirigidas hacia
áreas o problemas específicos. El profesional sea ingeniero, economista, contador,
medico, etc., necesita conocer profundamente su especialidad. Pero, cuando es
xvi
promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese
momento se le exige gerenciar, debe entonces dedicarse a una serie de
responsabilidades que requieren conocimientos y posiciones completamente
nuevas y diferentes, que su especialidad quizás, no le ha enseñado en ningún
momento.
De ahí el carácter universal de la administración, cada empresa necesita no solo
un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles,
áreas y funciones, que permitan sacar adelante las diferentes especialidades dentro
un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos, orientados a alcanzar los
objetivos de la empresa.
Esto lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan mas tarde a las
aulas universitarias a tomar cursos de administración y gerencia. Cuando son
promovidos de nivel operacional donde ejecutan sus especialidades a nivel
intermedio, dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, médicos, etc., y se
convierten en administradores, y si esta promoción es continua, se convierten en
gerentes. Como el gerente no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de
otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgarse recurriendo a
estrategias de ensayo y error, lo cual implicaría conducir a sus subordinados por el
camino menos indicado.
El gerente es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y
variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas como matemática, derecho
psicología, sociología, estadística, finanzas, economía, diplomacia, situación
política, etc.; precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean,
organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que jerárquicamente están en
posiciones iguales o superiores a la suya; requiere estar atento a los eventos
pasados y presentes así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser
más amplio, en tanto es responsable de la dirección de otras personas que siguen
sus ordenes y orientación; tiene que tratar con eventos internos (es decir, que se
dan dentro de la empresa); y externos (que se dan fuera, pero que de igual manera
xvii
la afectan); necesita ver más lejos que los demás, pues debe estar identificado con
los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la acción conjunta de
todo sus elementos.
Hellriegel 2002, define al Gerente, como: “una persona que planea,
organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros y
de información para lograr los objetivos de la organización”.
En este sentido, lo que quiere decir, es que el gerente es un agente de cambios
y de transformación de la empresa, las conduce por nuevo rumbos, nuevos
procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nueva tecnología, es un agente
educador, en el sentido de que con su dirección y orientación modifica los
comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en el medio en
que, con su estilo de administrador, modifica la cultura organizacional existente
en la empresa. Pero más que eso, el gerente deja marcas profundas en las vidas de
las personas, a medida que trate con ellas y con sus destinos en la empresa y al
tiempo que su actuación en la empresa influye en el comportamiento de los
consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanas.
Por lo tanto, contar con gerentes calificados y capaces, se convierte en una
necesidad imperante dentro de toda organización, contar con gerentes que se
desempeñen eficientemente y eficazmente, que marquen la diferencia dentro de la
organización.
Con base a lo anteriormente planteado, se hace necesario estudiar el
desempeño de éstas personas tan importantes llamadas gerentes, que se encargan
de guiar y decidir el futuro de las organizaciones. El desempeño gerencial puede
entonces, ser estudiado con base a diversas variables que explican su
comportamiento y delimitan su ámbito de acción, como por ejemplo las Funciones
Gerenciales, clasificadas según autores tales como: Robbins Stephen (2000),
Stoner James (1996), Bateman Thomas (2005) entre otros, en: Planificación,
xviii
Organización, Dirección y Control; y los Roles Gerenciales, los cuales según
Mintzberg pueden ser: Interpersonal, Informativo y de Decisión.
Tal como ha sido señalado, en páginas anteriores, toda organización requiere
contar con gerentes capaces de conducir al personal por el camino que los llevará
al logro de los objetivos propuestos. En este sentido, puede afirmarse que las
universidades como instituciones educativas orientadas hacia la búsqueda del
conocimiento y el desarrollo social, no escapan a esta realidad. De manera
particular la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado” (U.C.L.A.),
institución educativa, cultural y de servicio a la comunidad, destinada a proveer
los recursos humanos que en el campo científico, tecnológico y humanístico, se
requieran para el desarrollo integral de la región Centro Occidental y del país, se
preocupa por su gestión administrativa en todos los niveles.
La U.C.L.A. en su reglamento general, artículo 3, estipula: “Su organización,
planes y programas estarán sometidos a permanente evaluación”. Es esto pues, lo
que se plantea en esta investigación, determinar el desempeño de los gerentes del
nivel medio, siendo estos los Directores de Programa, de cada uno de los
decanatos de la universidad, los encargados de llevar a cabo el buen
funcionamiento de cada una de las organizaciones académicas internas de la
universidad, es decir, de todas y cada una de las carreras que se dictan en los
diferentes decanatos de acuerdo a la rama particular de las ciencias o culturas que
se encarguen de coordinar.
Pero esto, no es una tarea fácil, se necesita de gerentes capaces y
comprometidos para lograr que estos objetivos se cumplan. Y se hace necesario
entonces, determinar: ¿Cómo es el desempeño gerencial de los Directores de
Programa de la U.C.L.A.?, ¿Cumplen estos con las funciones gerenciales?, ¿Qué
rol desempeñan como gerentes?, ¿Reciben y difunden la información de la
organización?, ¿Cumple con las expectativas del cargo, de superiores,
subordinados y de la organización?. Todas estas y más, son algunas de las
interrogantes que se verán planteadas en el desarrollo de esta investigación, con el
xix
objetivo de determinar como es el desempeño gerencial de los Directores de
Programa de la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado” (U.C.L.A.).
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar el Desempeño Gerencial de los gerentes del nivel medio de los
diferentes decanatos, en la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”.
Objetivo Específicos
• Determinar el desempeño de las funciones gerenciales (planificación,
organización, dirección y control), que ejecutan los actuales directores de
programa de cada decanato.
• Analizar el cumplimiento de los roles gerenciales según Mintzberg
(interpersonales, de información y decisión) que predominan en los gerentes.
• Definir lineamientos que permitan reforzar el nivel de desempeño
gerencial demostrado por los Directores de Programa.
Justificación e Importancia
Las sociedades se encuentran en un constante proceso de evolución, cada vez
son más crecientes las exigencias del entorno y la demanda de profesionales
competentes y audaces que contribuyen a forjar un mejor futuro para Venezuela.
La educación es reconocida universalmente como un derecho fundamental del
individuo y como un requisito indispensable para el desarrollo económico, social
y cultural de un país, es decir, es necesario para lograr el desarrollo de Venezuela
xx
el constante mejoramiento de los niveles de calidad de la educación, con el fin de
garantizar el nivel de preparación del ciudadano que requiere la sociedad
venezolana de hoy y del futuro.
Ahora bien, motivados por la importancia que reviste la Educación para un ser
humano y para el desarrollo de un país, y siendo la Universidad Centro Occidental
“Lisandro Alvarado” (U.C.L.A.) una institución educativa con destacada
trayectoria y que cada vez ofrece más oportunidades de estudio en diferentes
carreras, se hace necesario determinar el desempeño gerencial del nivel medio
(Directores de Programa) de la Universidad Centro Occidental “Lisandro
Alvarado”, en cada uno de sus decanatos, ya que estos son los encargados de velar
directamente por el buen desarrollo académico de los diferentes programas, y
siendo la educación la razón de ser de esta organización llamada U.C.L.A., se
hace imperante fortalecer su desempeño.
Es importante mencionar que dicha investigación se caracteriza por ser un
estudio de impacto social, ya que busca el mejor desempeño de la gerencia
universitaria, lo que trae como consecuencia una mejor gestión de la misma, un
mejor desempeño de la universidad y con ello una contribución al desarrollo
económico, social y cultural del país.
Este estudio tiene como finalidad determinar el desempeño gerencial de la
gerencia media de la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”. Dicho
análisis será de gran utilidad para los actuales y futuros directores de programa
que integran cada uno de los decanatos y para la alta gerencia, en el sentido que
ofrecerá información relevante que puede alimentar los procesos de capacitación
del personal y contribuir al mejoramiento de la gestión administrativa y
académica.
A su vez constituye una base de datos para otros estudiosos del tema, así como
material de consulta para otros investigadores que buscan obtener fuentes
documentales relacionadas con el mismo.
xxi
Alcances y Delimitaciones
La presente investigación se orienta hacia la búsqueda del mejor
funcionamiento de la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”.
Pretende dar un aporte que facilite y mejore la tarea gerencial y el desempeño de
los gerentes medios, específicamente de los directores de programas de cada uno
de los decanatos de la U.C.L.A..
Este estudio se centra en determinar el desempeño gerencial de un renglón bien
concreto y definido de la gerencia media de la U.C.L.A., específicamente se
estudiarán los Directores de Programa, apoyándose en el hecho de que estos son
los gerentes que directamente se encargan de coordinar el área académica de cada
uno de los programas (carreras) que se imparten en la universidad, y siendo la
formación de profesionales de III Nivel la primera razón de ser de esta casa de
estudio, se hace preponderante enfocarse en los ya mencionados gerentes.
El tema se desarrollará, basándose en el estudio de dos variables: las Funciones
Administrativas (planificación, organización, dirección y control) y los Roles
Gerenciales propuestos por Mintzberg (interpersonal, informativo y de decisión).
El lapso de tiempo previsto para la realización de la investigación corresponde
al último trimestre del año 2007 y primer trimestre del año 2008.
xxii
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Para la realización de este estudio, se toman como referencia, una serie de
trabajos de investigación, que se relacionan con el tema a investigar, y que
permiten dar un aporte y servir como base para la realización del estudio. A
continuación se presentan en orden cronológico:
Jiménez, Laura (2007), en su trabajo de investigación para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia Financiera, cuyo objetivo es analizar las
funciones gerenciales y su relación con el clima organizacional, se basa en el
desarrollo de las funciones gerenciales (planificación, organización, dirección y
control), así como también los factores del clima organizacional (liderazgo, toma
de decisión, motivación y comunicación). Concluye que en relación a las
funciones gerenciales, la planificación está centralizada; la organización, sí bien
se considera una fortaleza carece de flexibilidad; la dirección es considerada como
una de las mayores debilidades, puesto que se presentan fallas en procesos
enmarcados dentro del clima organizacional, tales como: comunicación (no es
bidireccional), toma de decisiones (centralizada) y motivación insuficiente.
Finalmente Jiménez recomienda aplicar a cabalidad todas las funciones
gerenciales, implementar políticas de incentivo para los trabajadores, capacitar a
los mismos y mantener actualizados los manuales de organización y cargo que
orienten el desempeño óptimo.
El aporte que esta investigación otorga al presente estudio, se basa en la
importancia que tienen las funciones gerenciales para el buen funcionamiento de
una organización, y en la repercusión que tienen sobre el clima organizacional.
xxiii
Jiménez, Eladio (2004), en su trabajo de investigación para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial, establece como objetivo
determinar la forma gerencial y el tipo de liderazgo predominante en la gestión de
las cooperativas estudiadas, tomando como referencia el marco teórico y la
realidad que presentan las mismas. Al respecto Jiménez, opina que la gerencia de
este grupo de cooperativas, se caracteriza por presentar un estilo de liderazgo
democrático y participativo. Explica que, de las funciones gerenciales, algunas
son usadas de forma significativa, pero en la gran mayoría existen deficiencias en
cuanto a conocimiento y aplicación de las mismas. Recomienda enfatizadamente
la aplicación de planes de mejoramiento y capacitación del personal y el uso de
consultores externos.
Esta investigación aporta como aspecto resaltante, la importancia que tiene la
aplicación de las funciones gerenciales, como aspecto preponderante para el buen
desempeño gerencial y organizacional.
Bracho, Ana (2002), en su trabajo de investigación para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial, propone determinar la actuación
gerencial de los egresados de la III Cohorte, partiendo del análisis de dos
variables: las funciones y los roles gerenciales. A partir de los resultados
obtenidos de la aplicación de encuestas a los gerentes, sus supervisores y
subordinados. Bracho determinó un alto cumplimiento de las funciones
gerenciales y un marcado énfasis hacia procesos gerenciales de la administración
clásica. En relación con los roles identificó el predominio de los interpersonales y
los de información.
El aporte que esta investigación otorga al presente estudio, está basado en la
metodología utilizada por el investigador (Enfoque de Evaluación 360º) para
determinar los objetivos. Esta metodología aporta más veracidad a la
investigación ya que se basa en recolección de información de múltiples fuentes,
que permite apreciar el resultado más depurado del desempeño gerencial.
xxiv
Vásquez, Irma (2001), en su trabajo de investigación para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial, plantea como objetivo determinar
la capacitación gerencial y productividad organizacional de las panaderías.
Vásquez, determina una falta de profesionalización del nivel gerencial, existiendo
tendencia hacia la improvisación en los procesos de toma de decisiones y en
cuanto a la productividad, detecto que tiene relación directa con la capacitación
gerencial.
El aporte de este estudio se refiere a la importancia que tienen la capacidad y el
desempeño gerencial para el desarrollo y productividad de las organizaciones.
En los estudios anteriormente citados, los autores coinciden en la importancia
que tiene el desempeño gerencial para el buen funcionamiento de una
organización y en que del cumplimiento de las funciones gerenciales:
Planificación, Organización, Dirección y Control; y los Roles Gerenciales:
Interpersonal, Informativo y de Decisión va a depender el buen desempeño
gerencial. De esta forma, puede apreciarse la importancia que tienen los
antecedentes señalados con anterioridad, para la realización de este estudio, ya
que estos sirven como guía en el camino de determinar el desempeño gerencial de
los Gerentes Medios de la U.C.L.A..
Antecedentes Históricos de la Universidad Centro Occidental “Lisandro
Alvarado”. U.C.L.A.
La Universidad de la Región Centro Occidental (URCO) fue creada por
decreto Nº 890 del 07 de Noviembre del Presidente de la República Raúl Leoní,
para asumir todas las funciones académicas y administrativas que correspondían
al centro experimental de estudio superior (CEDES). El CEDES venía
funcionando en la ciudad de Barquisimeto desde el 15 de Abril de 1.963, con el
propósito de ensayar en el ambiente adecuado, marco geográfico y humano de la
región centro occidental una nueva concepción universitaria, que destaca como
característica, su directa vinculación a la comunidad; su disposición para el
xxv
estudio del problema en función de necesidades reales, conforme a la demanda y
requerimiento social y a la circunstancia de orientar su acción institucional
académica a la formación de recurso humano a varios niveles, sirviendo como
instrumento del desarrollo científico, cultural y técnico del país y la región.
La estructura básica de la U.R.C.O. era la siguiente: Un Consejo Universitario
como órgano asesor, un Rector como máxima autoridad, un Vicerrector General y
un Secretario General que realizaba las autoridades delegadas por el rector.
Por Resolución Nº 2 del 07 de Enero de 1.975 del Ministro de Educación y por
disposición del ciudadano Presidente de la República se dicta la reforma parcial
del Reglamento de la Universidad. Su estructura organizativa básica estaría
formada por:
Un Consejo Universitario asesor y de colaboración.
Un Rector que preside en Consejo Universitario, dirige, coordina y vigila el
normal desenvolvimiento de las actividades universitarias.
Se elimina el Vicerrector General y se crean los Vicerrectorados Académicos
y Administrativos.
Es importante acotar que en 1.967, se uso por poco tiempo, la denominación
U.E.R.C.O. por la naturaleza experimental de la universidad.
La U.R.C.O. más tarde pasa a denominarse Universidad Centro Occidental
(U.C.O.).
El 29 de Julio de 1.971 en sección del Consejo Universitario se abordó el
problema de la denominación de la Universidad, y se acordó pedir al Ministerio el
cambio de nombre, a cuyo fin se presentaría un tema integrado por Cecilio
Acosta, Simón Rodríguez y Egidio Montesino, para elegir a uno de estos, como
epónimo de la universidad, pero no se conoció el resultado de esta iniciativa.
xxvi
Con motivo de cumplirse el 10 de Abril de 1.979, cincuenta (50) años de la
muerte del ilustre sabio Lisandro Alvarado y a solicitud de la academia nacional
de la historia, el ejecutivo nacional, por Decreto Nº 25 del 02 de Abril de 1.979
dispone denominar en lo adelante a la misma como Universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado (U.C.O.L.A.), en el período presidencial de Dr.
Luis Herrera Campins en gaceta oficial Nº 31.711 de fecha 04 de Abril de 1.979.
Por decisión del Consejo Universitario tomada en sesión Nº 234 del 03 de
Octubre de 1.980, se acordó el cambio de las siglas U.C.O.L.A. por U.C.L.A.,
comunicándose a toda la comunidad universitaria.
Es a partir del año 1.983 que se aprueba definitivamente la estructura
organizativa de la institución. A través de esta se divide la Dirección de Servicios
Administrativos y se crea la Dirección de Finanzas y Dirección de Servicio
Generales, dependiendo estas dos direcciones del Vicerrectorado Administrativo y
se aprueban los manuales de presupuesto, contabilidad, compra y planificación y
en el año de 1.987 se crea la Dirección de Informática la cual genera una mayor
exigencia y la lleva al logro de objetivos de una manera especial, valiéndose de
ello, y de toda la teoría administrativa para que los programas, planes y proyecto
se lleven acabo y de esta manera se cumplan las metas que se tienen previstas en
la institución.
La Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A.) actualmente
está conformada por XX carreras, entre las profesionales y las técnicas, dichas
carreras se encuentran agrupadas por Decanatos de acuerdo a la rama particular de
las ciencias o culturas que se encarguen de coordinar.
xxvii
A continuación se presentan esquemáticamente, los Decanatos y carreras que
integran a la U.C.L.A.:
Decanato de Administración y Contaduría
• Lic. En Administración Comercial.
• Lic. En Contaduría Pública
Decanato de Medicina
• Medicina
• Lic. En Enfermería
• T.S.U. en Enfermería
Decanato de Ciencias y Tecnología
• Ingeniería en Informática
• T.S.U. en Análisis de Sistemas
• Lic. En Matemática
• Ingeniería en Producción
Decanato de Ingeniería Civil
• Ingeniería Civil
Decanato de Agronomía
• Ingeniería Agronómica
• Ingeniería Agroindustrial
• T.S.U. en Agroindustrial
Decanato de Veterinaria
• Medicina Veterinaria
• T.S.U. en Agropecuaria
También se cuenta con las carreras de:
• Lic. en Artes Plásticas
• Psicología
• Desarrollo Humano
xxviii
Cabe resaltar que las tres carreras antes mencionadas son de reciente apertura,
y no están adscritas a ningún decanato por ser de una rama diferente a la de los
decanatos ya existentes. En vista, de tal situación la U.C.L.A. considera pertinente
la creación de un nuevo decanato, el cual ya está aprobado y tiene como
denominación: Decanato Experimental de Humanidades y Artes; el mismo se
encuentra en proceso de estructuración y al abrir coordinará los tres programas
antes mencionados y cualquiera que se abra en la misma rama del saber. La
carrera Ingeniería en Producción adscrita al Decanato de Ciencias y Tecnología,
también es un programa de reciente apertura.
Misión
Contribuir con el desarrollo humanístico, científico y tecnológico a nivel local y
nacional, mediante la difusión y generación de saberes y la formación de
profesionales con competencias y afianzados principios humanos como la ética,
justicia, libertad y solidaridad.
Visión
Ser una Institución con calidad académica y pertinencia social, reconocida por su
aporte al desarrollo local y nacional, fundamentada en una cultura institucional
orientada hacia el progreso y la eficiencia.
Principios y Valores Institucionales
- Ética: Honestidad, Responsabilidad, Coherencia.
- Libertad: Democracia, Autonomía.
- Justicia: Equidad, Tolerancia, Respeto.
- Solidaridad: Cooperación, Compromiso social.
xxix
Bases Teóricas
Una vez definido el problema a investigar y habiéndose presentado algunas de
las investigaciones en las que se analizaron variables asociadas al desempeño
gerencial, se hace necesario estudiar los aspectos teóricos que sustentarán el
presente trabajo. En primer lugar se hará referencia al modelo de la organización
como sistema, luego se describirán aspectos asociados con la gerencia, tales
como: tipos de gerentes, funciones y roles gerenciales. Para finalizar se hará un
recuento de las bases legales que rigen el funcionamiento de la U.C.L.A..
Organización
Las organizaciones son la unidad de desarrollo económico, social y
cultural de cualquier sociedad; ellas permiten materializar los deseos que el
hombre por sí solo, no puede lograr. Estas se pueden presentar de diversas
maneras, tales como: organizaciones de servicio (hospitales, universidades,
servicios básicos, cines, hoteles, entre otras), comerciales (distribuidoras,
comercializadoras, importadoras, exportadoras, tiendas, entre otras) y productivas
(plantas textiles, manufactureras, talleres, entre otras). Están ponen en marcha el
engranaje económico de un país, además de que permiten al hombre satisfacer
todas sus necesidades de índole social, cultural y disfrute.
Al respecto Kliksberg (1990), expone la siguiente definición:
Una institución social en el seno de la cual existe un sistema de actividades coordinadas conscientemente, y posee una estructura, la cual es relativamente estable en el tiempo, tiende hacia determinados fines y es incidida e incide sobre el medio ambiente. (p. 20)
Las organizaciones como bien lo expone Kliksberg en su definición son
instituciones sociales, ya que están conformadas y dirigidas por seres humanos;
son sistemas, ya que tienen una entrada, un proceso y una salida;
específicamente sistemas abiertos ya que son influenciadas por el medio
ambiente que las rodea (Figura 01); están formadas conscientemente y
xxx
de manera racional para lograr el cumplimientos de determinados objetivos, los
cuales se formulan de acuerdo a la naturaleza de la misma.
Figura Nº 01
La Organización como Sistema Abierto
Fuente: Robbins, Stephen. Administración (2000). p. 20
Ahora bien, sabiendo que son las organizaciones, lo importantes que son
para el hombre y la sociedad, se hace necesario saber como es que se logra el
funcionamiento de las mismas y el cumplimiento de sus objetivos. Esta tarea
de poner en funcionamiento el engranaje organizativo para lograr que se
cumplan los objetivos, recibe el nombre de: Administración.
Administración
El éxito de una organización depende de la Administración. La Administración
es utilizada en todos los niveles de la organización, siendo estos: Nivel
Institucional o Alto (presidentes y directores), Nivel Medio o Intermedio
xxxi
(Gerentes, Directores, Jefes de Departamento) y Nivel Operacional (Supervisores
de primera línea) (Figura Nº 02 y Tabla Nº 01).
Figura Nº 02
Los tres niveles de la administración y la operación y ejecución
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración en los Nuevos Tiempos. 2002p. 14
Tabla Nº 01
Características de los tres niveles administrativos
Nivel Actuación Alcance Duración
Institucional Estratégica Global, incluye toda la organización Largo plazo
Intermedio Táctica Parcial, incluye una unidad de la organización Mediano plazo
Operacional Operacional Específico, incluye determinada operación o tarea
Corto plazo
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración en los Nuevos Tiempos. 2002p. 14
xxxii
La administración contribuye al mejor desempeño organizacional y trasciende
a cualquiera que sea la índole de la organización. Son muchos los autores que se
han tomado la tarea de definir a la Administración. Al respecto Koontz Harold y
Weihrich Heinz (2004) exponen, que la Administración:
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición básica debe ampliarse:
1. Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. 2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit. 5. La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto, cabe decir, que la
administración es un elemento esencial e indispensable, “sine qua non” en todas
las organizaciones. Una organización que no ponga en práctica la administración
tendrá un fracaso garantizado. De ahí la importancia de la Administración, ya que
esta permitirá: organizar los esfuerzos para que se logren los objetivos, la mejor
utilización de los recursos organizacionales, disminuir los conflictos humanos
sirviendo de arbitro, solventar problemáticas inesperadas, prevenir situaciones no
deseadas, lograr la eficiencia (capacidad de reducir al mínimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organización) y eficacia (capacidad para
determinar los objetivos apropiados), entre otras. Indiferentemente de la índole u
objetivo de la organización, todo presidente de compañía, gobernador de estado,
director de hospital, rector de universidad, manager de equipo, obispo de iglesia,
entre otros, debe preocuparse por como se lleva a cabo la tarea administrativa
dentro de la organización, ya que esta vendría haciendo las veces de las bases de
un edificio, la columna vertebral de un cuerpo humano, el chasis de un carro, ya
que de la tarea administrativa se va a sostener o no, la estructura de la
organización.
xxxiii
Cabe entonces, definir quienes son las personas, encargadas de realizar tan
importante tarea dentro de una organización. Estas personas son los gerentes o
también llamados administradores.
Gerente
Los gerentes como anteriormente se citan, son las personas encargadas ejecutar
la administración dentro de una organización. Al respecto, Robbins, Stephen
(2000) expone, que un Gerente: “es un miembro de una organización que integra
y coordina el trabajo de otros”.
Del mismo modo, Chiavenato (2002) hace referencia a los gerentes como:
“responsables del desempeño de una o más personas dentro de la organización. El administrador obtiene resultados a través de la organización y de las personas que trabajan en ella. Por consiguiente, planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla recursos materiales, financieros, informáticos y tecnología para conseguir determinados objetivos”.
Como bien lo exponen los dos autores, los gerentes o también llamados
administradores se encargan de dirigir el trabajo de otros, se encargan de llevar a
cabo la importantísima tarea de administrar a las organizaciones, por ende su
trabajo es trascendental, de este va a depender el éxito, supervivencia o fracaso de
la organización que dirija.
Es importante resaltar, que gerente, no es solamente la persona, que tenga el
título o el cargo formalmente designado, o la persona que se encuentre en la
cabecera de una organización. Gerente, expresa Hellriegel (2002) “es cualquier
persona que se evalúe en función de cuan bien trabajen las personas que
están bajo su dirección”, y estos a su vez pueden estar en cualquiera de los
niveles organizacionales, siendo estos: Nivel Institucional, Nivel Intermedio o
Nivel Operacional.
xxxiv
Es decir, existen diferentes tipos de gerentes, los cuales se clasifican de
acuerdo al nivel en cual se desempeñen.
Tipos de Gerentes
Los gerentes serán clasificados de acuerdo al nivel en el cual se desempeñen.
En referencia a los gerentes, Stoner, James (1996) señala tres tipos de gerentes:
Gerentes de Primera Línea: Gerentes que sólo son responsables del
trabajo de los empleados de operaciones y que no supervisan a otros gerentes; representan el nivel “primero” o más bajo de gerentes en la jerarquía de una organización. Gerentes Medios: Gerentes en los rangos medios de la jerarquía de la
organización; son responsables de otros gerentes y, en ocasiones, de algunos empleados de operaciones; a su vez dependen de gerentes de nivel más alto. Alta Gerencia: Gerentes responsables de la administración general
de la organización; establecen políticas operativas y guían la interactuación de la organización y su entorno.
Cabe destacar, que los tres tipos de gerentes son importantes dentro de una
organización, la razón es simple, los tres llevan a cabo la tarea de administrar.
Ahora bien, cuál es la diferencia, sí los tres realizan la misma tarea; la diferencia
se basa en el alcance que tienen cada una de las actividades que estos realizan, en
el énfasis que hacen en cada una de ellas, el tiempo que dedican a estas y el nivel
de profundidad al diseñarlas y aplicarlas. Esto se puede visualizar fácilmente a
través de la gráfica: “Énfasis de las funciones gerenciales de acuerdo al nivel
organizacional de los gerentes”, presentada por Robbins (1996). (Gráfico Nº 01)
xxxv
Fuente: Robbins y Coulter. Administración. 1996.
Gráfico Nº 01. Énfasis de las funciones gerenciales de acuerdo al nivel
Organizacional de los Gerentes
De ahí que, como se dijo anteriormente, sin importar el tipo de gerente, todos
tres son importantes, razón por la cual, estos deben desempeñarse lo mejor
posible, y de esta manera garantizar la eficacia y eficiencia de la administración.
Desempeño Gerencial
Stoner, James (1996) señala, que el Desempeño Gerencial: “es la medida
de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los
objetivos apropiados”
A lo cual se puede agregar que el buen desenvolvimiento y éxito de la
organización, se va a ver influenciado directamente por el desempeño de sus
gerentes. Aún cuando, las organizaciones no cuenten con los recursos deseados,
xxxvi
podrán lograr el cumplimientos de sus objetivos, siempre y cuando cuenten con
gerentes capaces y con un buen desempeño.
En pocas palabras, el desempeño de una organización va a depender
directamente del desempeño gerencial y este puede ser estudiado en base a
Funciones Gerenciales, clasificadas según autores tales como: Bateman Thomas
(2005), Chiavenato (2002), Robbins Stephen (2000), Stoner James (1996),
Bateman Thomas (2005) entre otros, en: Planificación, Organización, Dirección y
Control; y los Roles Gerenciales, los cuales según Mintzberg pueden ser:
Interpersonal, Informativo y de Decisión.
Funciones Gerenciales
Las funciones gerenciales fueron formalmente conocidas por primera vez a
principios del siglo XX, cuando el famoso teórico de la administración Henry
Fayol, postula su idea de que todos los gerentes realizan cinco funciones
administrativas: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control.
Esta teoría aún se mantiene, de allí la relevancia de sus aportes; no obstante, fue
sufriendo ciertas modificaciones, reduciéndose a los cuatro funciones que hoy en
día se plantean en la mayoría de las obras sobre administración: Planificación,
Organización, Dirección y Control.
Las funciones gerenciales son la esencia de la Administración. Gracia y
Thielen (2000) exponen: “son la forma de materializar la actividad de
administrar”. Siguiendo este criterio, no es posible hablar de Administración ó de
desempeño gerencial, sin poner en práctica las estas funciones, también conocidas
como funciones administrativas.
Las funciones gerenciales son cuatro, que a criterio de autores como: Koontz,
Bateman, Chiavenato, Robbins y Stoner, se pueden sintetizar de la siguiente
manera:
• Planificación: proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
xxxvii
• Organización: proceso para comprometer a dos o más personas, para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. • Dirección: proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. • Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.
Estas funciones también son reconocidas por autores como Stoner, Robbins y
Chiavenato como Proceso Administrativo. Al respecto argumentan:
Robbins (2000) “Son un conjunto de decisiones y acciones que los gerentes
realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar…son
actividades interrelacionadas”
Stoner (1996) “…no entraña cuatro serie de actividades independientes, o
ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas.”
Chiavenato (2002) “…los administradores se comprometen continuamente
en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y
controlar, para alcanzar los objetivos deseados. De ahí, se deriva la
denominación del proceso administrativo…”
Estas son una serie de funciones que interactúan entre sí, (Figura Nº 03), que
deben ser practicadas cotidianamente, en las labores de todo gerente, con el fin de
hacer más eficaz el proceso administrativo y lograr que se cumplan todos los
objetivos de la organización.
xxxviii
Figura Nº 03
La naturaleza interactiva del Proceso Administrativo
Fuente: Robbins, Stephen P. Administración 1996, pag. 14
Cabe destacar que indiferentemente, del nivel en el que se desempeñe el
gerente, es necesaria la aplicación de estas funciones gerenciales. De hecho, a
través de las funciones gerenciales, es posible evidenciar claramente la diferencia
entre los tres tipos de gerentes (según el nivel en el que se desenvuelven). (Tabla
Nº 02)
xxxix
Tabla Nº 02
Proceso Administrativo en los tres niveles organizacionales
Nivel de Actuación Planeación Organización Dirección Control
Institucional
Planeación Estratégica. Determinación de los objetivos organizacionales
Diseño de la estructura organizacional
Dirección general. Políticas y directrices de personal
Controles globales y evaluación del desempeño organizacional
Intermedio Planeación y asignación de recursos
Diseño departamental. Estructura de los órganos y equipos. Normas y procedimientos
Gerencia y recursos. Liderazgo y motivación
Controles tácticos y evaluación del desempeño departamental
Operacional Planes operacionales de acción cotidiana
Diseño de cargos y tareas. Métodos y procesos de operación
Supervisión de primera línea
Controles operacionales y evaluación del desempeño individual
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administração: teoría, proceso e prática, São Paulo, Makron Books, 1994, p. 168.
En este mismo orden de ideas y conociendo la importancia de la aplicación de
estas funciones interrelacionadas o proceso administrativo, vale la pena ahondar
más en cada una de ellas.
Planificación
La planificación define el camino a seguir de una organización; se refiere a
definir las tareas en tiempo, manera y recursos que se van a hacer en el futuro. Al
respecto, los autores Koontz y O’Donnell (1977) argumentan:
“La planeación es decidir por adelantado qué hacer, cómo y cuando
hacerlo y quién ha de hacerlo.”
xl
Las organizaciones no deben funcionar de manera improvisada, los gerentes
tienen la función de planear todas las actividades que se van a realizar, sobretodo
cuando de en encuentran en ambientes dinámicos y vertiginosos, en los cuales es
necesario mantenerse siempre alerta, ya que de lo contrario, no se sabría que hacer
ante situaciones inesperadas y se tomarían de seguro, decisiones apresuradas que
conlleven al fracaso total.
La Planificación implica otra serie de actividades, tal como lo indican Koontz y
Weihrich (2004) “implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones
para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos, requiere tomar
decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción”.
La Planificación es la primera de las cuatro funciones administrativas, es el
comienzo del proceso administrativo, ya que es mediante esta, que se define: que
se va a hacer, con quién, de qué manera y en cuanto tiempo. Está se encuentra
íntimamente relacionada con la función de control, ya que no tiene sentido realizar
un plan y dejarlo al libre albedrío, es decir, no hacerle un seguimiento, para saber,
sí está funcionando bien ó si debe ser mejorado. La planificación como función
administrativa también puede ser considerada como un proceso, argumenta
Chiavenato (2000), puesto que se realiza a partir de seis pasos: (Figura Nº 04)
xli
Figura Nº 04
Los seis pasos del proceso de planeación
Fuente: Robbins y Coulter. Administración. 1996.
1. Definir los objetivos: se refiere a definir y delimitar los objetivos que se
quieren alcanzar. Estos deben ser explícitos, de manera que al final del plan
se puede determinar sí fueron logrados o no.
2. Verificar cuál es la situación actual frente a los objetivos: se refiere a
quién es la organización y con qué cuenta en relación a los objetivos que
busca alcanzar.
3. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: se refiere a recrear
diversos escenarios que se puedan presentar en el futuro, para de esta
manera estar prevenidos y no ser tomados por sorpresa ante situaciones
inesperadas. Este paso se trata básicamente de la previsión.
xlii
4. Analizar las alternativas de acción: se refiere a estudiar detalladamente el
abanico de alternativas de acción que se tenga, en base a las condiciones
actuales, para así determinar cuál es la más idónea.
5. Elegir un curso de acción entre las diversas alternativas: esto no es más
que escoger, previo aplicación del paso anterior, la o las alternativas que se
consideren más idóneas. Se trata de tomar las decisiones correctas, en el
momento correcto.
6. Implementar el plan y evaluar los resultados: consiste en llevar a cabo lo
planificado, en busca de alcanzar los objetivos planteados. Este paso debe ir
acompañado del control, de manera que se haga lo que fue planeado y se
tomen las medidas correctivas de ser necesario.
Lo ideal cuando se lleva a cabo el proceso de la planeación es contar con la
participación, involucramiento y apoyo de todas las personas que están inmersas
en el plan. Los planes pueden ser muy diversos y se pueden clasificar atendiendo
a diversos criterios (Figura Nº 05), tal como lo estipulan Thielen y Thielen (2000)
a continuación:
xliii
Figura Nº 05
Tipos de Planes
Fuente: Thielen. 2000. Introducción a la Teoría Administrativa. p. 75
• Según el tiempo: se refiere al alcance e intervalos de tiempo que van a
tener los planes. Puede ser: Corto plazo (1 año o menos), Mediano Plazo
(1 a 2 años) y Largo plazo (3 años en adelante).
• Según las áreas funcionales de la empresa: estos son realizados para
áreas o departamentos específicos de una organización; llevan
lineamientos bien claros y precisos en base a lo que se busca en una
determinada área. Pueden ser: Plan de producción, ventas, compras,
financiero, entrenamiento, entre otros.
• Según la cobertura geográfica: se refiere al alcance que van a tener los
planes en relación a cobertura de territorios geográficos. Son comunes a
xliv
nivel de la planeación gubernamental de países. Pueden ser: Nacionales,
Estadales, Municipales y Regionales.
• Según su naturaleza: pueden ser: Estratégicos, diseñados para alcanzar las
metas generales de una organización, a través del estudio de fortalezas,
amenazas, debilidades y oportunidades y a través de la formulación de
estrategias; Operativos, diseñados como guía de tareas específicas.
La Planificación Estratégica es el marco supremo de la planificación, esta
busca envolver toda la organización de una manera lógica y sistémica en la
creación de objetivos y metas y en el desarrollo de estrategias para el
cumplimiento de los mismos. Al respecto, Stoner y otros (1996) dicen que “un
plan estratégico es un plan general amplio que se aplica por medio de planes
operativos muy detallados”.
Al mismo tiempo, Serna (2003) explica que la Planificación Estratégica es
“Un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas”.
Tomando como base, la definición de Serna, cabe decir que la Planificación
Estratégica parte de la realización de un diagnóstico, citado por autores como
Chiavenato (2004), Koontz (2002) entre otros, denominado Matriz de Análisis
FODA (Figura Nº 06).
xlv
Figura Nº 06
Ejemplo de una Matriz FODA
Fuente: Chiavenato. 2004. Comportamiento Organizacional. p. 624
Esta matriz consiste en un análisis minucioso de todos los factores internos
positivos (fortalezas), externos positivos (oportunidades), internos negativos
(debilidades) y externos negativos (amenazas); los cuales sí son bien
aprovechados, a través del cruce estratégico podrían generar aportes invaluables.
A partir de los resultados obtenidos de este análisis estratégico, los gerentes
pueden formular la misión (declaración de los propósitos de la Organización),
visión (hacia donde quiere estar la empresa dentro de tres o cinco años), políticas
(lineamientos generales que guían la acción organizativa), estrategias (forma de
actuar para vencer las dificultades y lograr los objetivos) y planes tácticos y
operativos, necesarios para lograr el éxito en la organización. (Figura Nº 07)
xlvi
Figura Nº 07
Cuadro Sinóptico de la misión, visión,
objetivos globales, y estrategia de la empresa
Fuente: Chiavenato. 2004. Comportamiento Organizacional. p. 614
Sintetizando, se puede decir que la Planificación es una función de suma
importancia, apoyado en que ayuda a contrarrestar la incertidumbre y el cambio,
puesto que trabaja en función del futuro; a su vez contribuye a que toda la
organización y sus miembros se enfoquen en los objetivos propuestos; también
permite disminuir costos, ya que tanto personal como recursos y tiempo se
mantienen trabajando en pro de los objetivos, disminuyendo así, el trabajo
improductivo; y por último facilita el control, ya que el plan será la guía de
comparación, que permitirá no sólo controlar, sino también nutrir los procesos.
xlvii
Cabe destacar, que la Planificación apoyada en los beneficios que aporta a toda
la organización, debe ser aplicada en los tres niveles organizaciones (Figura Nº
08). El nivel institucional elabora la planeación estratégica general con una
proyección a largo plazo (3 años o más), el nivel intermedio los planes tácticos a
mediano plazo (1 a 3 años) y el nivel operativo los planes operativos a corto plazo
(1 año o menos). Por lo tanto, cada gerente planificará en su nivel y de acuerdo a
sus competencias.
Figura Nº 08
Los tres niveles de la Planeación
Fuente: Chiavenato. 2002. Administración en los nuevos tiempos. p. 228
Organización
El proceso Organización es la función administrativa responsable de escoger
qué tareas deben realizarse, quién las tiene que hacer, cómo deben agruparse,
quién reporta a quién y dónde deben tomarse las decisiones. Para muchos
administradores este proceso significa una estructura formal y explícita de
xlviii
funciones y posiciones (cargos) ocupados por las personas. Si bien cuando se
lleva a cabo este proceso se define la estructura de la empresa, el proceso de
organización va más allá.
Según Koontz y O’Donnell (1977), Organización: “es el agrupamiento de
las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignación de cada grupo
a un administrador con autoridad para supervisarlo y el establecimiento de
las medidas necesarias para entablar una coordinación horizontal y vertical
en la estructura de la empresa” (p. 300)
Ahora bien, considerando la organización como un proceso, se hace necesario
destacar ciertos fundamentos, entre los cuales se tienen:
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la organización.
La estructura debe reflejar la autoridad.
La estructura debe adaptarse al medio ambiente (dinámico, flexible, etc.)
Los principios administrativos que fueron necesarios para llevar a cabo el
proceso de organización fueron desarrollados, en su mayoría, por los teóricos de
la Administración Clásica: Frederick Taylor, Henry Fayol, Max Weber, tanto así,
que todavía hoy en día algunos de esos principios siguen manteniendo vigencia.
Entre estos se pueden mencionar:
Unidad de Mando, un subordinado debe tener uno y sólo un superior ante
el cual es directamente responsable.
Tramo de Control, número de personas que reportan directamente a un
superior. También es el número de subordinados que un superior puede
supervisar adecuadamente. Mientras más alto el nivel, más pequeño debe
ser este número y viceversa.
Autoridad, debe ser equivalente al grado de autoridad y responsabilidad
que tenga un cargo para ejecutar una tarea.
Objetivo, cada unidad debe tener claramente definido su objetivo y, el
mismo, debe ser parte del objetivo mayor de la organización.
xlix
Coordinación, debe existir una clara coordinación entre las actividades que
se desarrollan en cada unidad para el logro de las metas fijadas.
Homogeneidad Funcional, las funciones asignadas a una unidad deben ser
homogéneas entre sí.
Otro aspecto resaltante dentro del proceso de Organización lo constituye la
forma en cómo se divide el trabajo, este principio plantea que para lograr las
funciones y objetivos (fines) de la organización, el trabajo debe desintegrarse
mediante el principio de División del Trabajo y crear de esta manera, las
diferentes unidades estructurales de la organización. En otras palabras, en lugar de
que los individuos realicen todo el trabajo, este se divide en varios pasos con la
asignación de la autoridad necesaria para proceder a la toma de decisiones
respectiva.
La División del Trabajo se lleva a cabo mediante la Departamentalización, por
lo tanto ésta vendrá dada por los diferentes criterios que se utilicen para
departamentalizar, entre los cuales resaltan:
Departamentalización Funcional: es una de las formas más comunes de
agrupar a los especialistas, se hace entendiendo a las funciones que deben
desempeñarse en una empresa.
Departamentalización por producto o servicio: significa dividir el trabajo
en atención al tipo de producto o servicio que presta la empresa.
Departamentalización por clientes: el tipo particular de cliente que una
organización busca alcanzar puede también ser utilizado para agrupar a los
empleados, esto se justifica porque cada cliente tiene un conjunto de
problemas y necesidades diferentes que es necesario atender.
Departamentalización por proceso: se agrupan a los especialistas por las
diferentes fases que es necesario ejecutar, para cumplir con el proceso
productivo.
Uno de los aspectos claves dentro del proceso de organización es la
Estructura, la cual describe el marco de la organización, es decir específica las
l
actividades de división del trabajo y muestra cómo se enlazan unas con otras las
actividades y funciones; indica las relaciones de autoridad y subordinación de
acuerdo con la jerarquía. La estructura de una organización constituye un modelo
formal a través del cual se busca la eficiencia en el logro de los objetivos
organizacionales y la optimización de sus recursos.
Su importancia radica en que proporciona instrumentos para el logro de los
objetivos organizacionales, a través de las unidades orgánicas y no de manera
individual, así como que favorece la coordinación al definir las relaciones que
deben existir entre las diferentes unidades.
En relación con los tipos de estructura, autores como Robbins, Coulter y
Stonner coinciden en diferenciar los siguientes: Simple, Funcional, Matricial,
Divisional, Sectorial y Conglomerado; así mismo entre las nuevas tendencias
organizacionales, se destacan la Estructura de Red (Virtual) como una respuesta al
mundo globalizado en el cual se mueven las empresas de hoy en día.
Al diseñar e implementar estructuras organizativas, se maneja el concepto de
Autoridad como aquellos derechos inherentes a una posición gerencial de dar
ordenes y esperar que estas sean obedecidas. Cada posición administrativa tiene
sus derechos inherentes que los titulares adquieren del cargo. La autoridad se
relaciona, por tanto, con la posición ocupada dentro de la organización y descarta
las características personales del administrador individual. No tiene nada que ver
directamente con el individuo, puesto que cuando una persona deja el cargo, ya no
tiene autoridad alguna. Cuando se ejerce autoridad se debe esperar cumplimiento,
es decir, que los subordinados obedezcan sin cuestionar las órdenes, aún si no
están de acuerdo con ellas. Entre los tipos de autoridad se encuentra:
Autoridad de Línea: Es la relación de autoridad superior-subordinado que
va de arriba hacia abajo, de niveles superiores hasta niveles inferiores.
Cada administrador dirige el trabajo de sus subordinados y, a su vez, su
trabajo es dirigido por otro que se encuentra en un nivel más alto.
li
Autoridad de Personal o de Staff: es aquella que permite apoyar, ayudar y
aconsejar sobre un tema en particular, para que el trabajo de las unidades
de línea pueda fluir de una mejor manera. Se divide en: Personal de
asesoría (la persona que ejecuta actividades no posee autoridad y cuando
actúa lo hace bajo la autoridad de un superior) y Personal especializado (es
el personal que recomienda, aconseja a los administradores de línea en
relación con un área determinada – “cuando se recomienda no se genera
ninguna autoridad”).
Autoridad Funcional: es aquella que se tiene sobre los individuos o
unidades fuera de las propias áreas directas de mando.
Como ya se ha dicho en líneas anteriores los gerentes logran hacer las cosas
por medio de otros. Dado que los altos gerentes no pueden supervisar
personalmente todas las actividades en la organización, deben delegar autoridad a
gerentes de menor nivel. En tal sentido, se entiende la Delegación como aquel
proceso de asignar a otras personas autoridad para llevar a cabo actividades
específicas. En relación a esto, los factores a considerar para llevar a cabo la
autoridad, son los siguientes:
• Tamaño de la organización: cuanto más grande sea la organización mayor
es el número de decisiones que deben tomarse y dado que los altos
gerentes tienen el tiempo limitado se requiere iniciar un proceso de
delegación.
• Importancia del deber o decisión: cuánto más importante sea un deber o
decisión, expresado en términos de costos e impacto sobre el futuro de la
organización, menor es la probabilidad de que se delegue.
• Complejidad de la tarea: cuanto mayor sea la complejidad de la tarea a
realizar, mayor es la dificultad de la alta gerencia para poseer información
técnica, por lo cual es necesario delegar.
• Cultura organizacional: sí la alta gerencia tiene confianza en las
habilidades de los gerentes del nivel bajo, se apoyará un alto grado de
delegación, de lo contrario la autoridad será delegada con reservas, por lo
tanto el nivel de delegación será menor.
lii
• Cualidades de los subordinados: sólo si los subordinados tienen
habilidades, la alta gerencia decidirá delegar autoridad.
Al igual que los conceptos anteriores, resulta de utilidad para el proceso de
organización las actividades de coordinación, referidas éstas, como la unión de
esfuerzos para el logro de un fin común. De la misma manera que las
organizaciones deben dividirse y especializar sus operaciones internas, deben
también vincularlas en alguna relación coordinada de trabajo para lograr la
coherencia que debe tener toda organización, es decir la unidad de trabajo.
Entre los mecanismos de coordinación que un gerente puede utilizar para
coordinar sus actividades y las de sus subordinados Hampton (1981) menciona:
Planes y reglas, dado que ofrecen los objetivos y la visión de conjunto con
la que debe actuar la organización.
Canales verticales de autoridad, pues cuando los problemas no son muy
complejos o numerosos, se puede acudir a un superior (subiendo en la
cadena de mando) común con autoridad para decidir y solucionar el
problema.
Reuniones improvisadas, consistentes en reunir a las partes en conflicto
para analizar los problemas y buscar soluciones a los mismos.
Reuniones programadas, son reuniones de coordinación sobre
determinadas actividades comunes.
Responsabilidades departamentales de coordinación, caracterizadas por la
asignación de la coordinación como función propia de los
Administradores.
Intermediarios, quienes son las personas contratadas específicamente para
coordinar actividades. Se denominan: responsables, coordinadores,
gerentes de proyectos, etc.
liii
Dirección
El proceso de Dirección es la manera de conseguir los objetivos mediante la
orientación de los esfuerzos colectivos y la aplicación de los recursos
organizacionales. Esta función está íntimamente ligada a las personas, como
miembros de la organización, incluye solución de conflictos, liderazgo,
motivación y comunicación; y es a través de de ésta que se logra que la planeación
y la organización puedan ser eficaces.
Al respecto, Chiavenato (2002) afirma:
“Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación
interpersonal del administrador con su subordinado. Para dirigir a las
personas el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar”
De acuerdo con lo planteado por Chiavenato, la Dirección es una función
interpersonal, a diferencia de las otras tres: planificación, organización y control,
que son funciones impersonales; es por ello que esta es una de las funciones más
difíciles, por el sólo hecho de tener que tratar con seres humanos, todos diferentes
uno del otro y complejos por naturaleza.
La Dirección es una función gerencial distribuida en todos los niveles
jerárquicos de la organización: Institucional, Intermedio y Operativo. A
continuación (Tabla N° 03) la Dirección en los tres niveles de la Organización.
liv
Tabla Nº 03
Dirección en los tres niveles de la Organización
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración en los Nuevos Tiempos. 2002. p. 483 (adaptado de Idalberto Chiavenato. Administração: teoría, proceso e prática, São Paulo, Makron Books, 1994, p. 355)
Tal como se puede observar en la tabla anterior la función Dirección recibe
diferentes denominaciones, de acuerdo al nivel donde se lleve a cabo. En el nivel
Institucional es denominada Dirección y es llevada a cabo por los Presidentes y
Directores; en el nivel Intermedio es denominada Gerencia y es llevada a cabo por
los Gerentes; por último en el nivel Operacional es denominada Supervisión y es
llevada a cabo por los Supervisores. Para todos los casos la función es la misma,
dirigir o tratar con subordinados, mediante la comunicación, liderazgo y
motivación.
Ahora bien, existen diferentes estilos de liderazgo que van a depender de la
influencia que tenga el administrador por una determinada filosofía, la cual puede
fundamentarse en concepciones de la administración tradicional o, caso contrario,
en concepciones o tendencias de la dirección moderna. Según sea este basamento
filosófico, así será su estilo de dirección.
lv
En este sentido, Douglas Mc Gregor (1969) señala que existen dos maneras
diferentes y antagónicas de encarar la naturaleza humana. Una de ellas es antigua
y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la otra es moderna y
positiva, basada en la confianza en las personas. Mc Gregor las denominó,
respectivamente Teoría X y Teoría Y. La teoría X, es el basamento de un
administrador que tiende a dirigir y controlar a sus subordinados de manera rígida
e intensiva, fiscalizando su trabajo, pues considera que las personas son pasivas,
indolentes, reacias y no tienen iniciativa personal. La teoría Y, es el basamento de
un administrador que dirige a las personas con mayor participación, libertad y
responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicadas, les gusta trabajar
y tienen iniciativa propia.
En referencia a estas dos teorías antes mencionadas, surgen dos estilos de
administradores, que a continuación se presentan en la Tabla N° 04.
Tabla Nº 04
Estilos Administrativos, según la teoría X y la teoría Y
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración en los Nuevos Tiempos. 2002. p. 485
lvi
Cualquiera de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas, sin embargo, cabe
destacar que el estilo tradicional es completamente contrario a las concepciones de
los científicos sociales de hoy en día. En este sentido, se hace referencia a ciertas
funciones intrínsecas dentro del proceso de Dirección, las cuales de acuerdo a su
desempeño también van a marcar el estilo de dirección de un administrador. Estas
son:
Comunicación: se trata de un proceso que consiste en enviar, recibir y
compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. En la administración
los gerentes se sirven de la comunicación para desempeñar las funciones
gerenciales de planificación, organización, dirección y control. Constituye
un elemento fundamental para que el administrador lleve a cabo sus roles
interpersonales, de información y de tomador de decisión.
Liderazgo: es el proceso de influir en las actividades de las personas o
grupos de trabajo. Al respecto Koontz (2004) argumenta: “Liderazgo es el
arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de sus metas
grupales”. Liderazgo no es sinónimo de administrador, pero el
administrador sí debería ser un líder. Existen diferentes estilos de liderazgo,
entre los cuales se destacan tres (Tabla N° 05): Líder Autocrático: es el líder
que centraliza totalmente la autoridad y las decisiones, donde los
subordinados no tienen ninguna libertad para elegir. Líder Liberal: el líder
permite total libertad para la toma de decisiones, participando en ellas solo
cuando el grupo lo solicita. Líder Democrático: el líder es comunicativo en
extremo, estimula la participación de las personas y se preocupa igualmente
por el trabajo y por el grupo. La influencia de los lideres sobre las personas
y viceversa, varía según sea el estilo de liderazgo (Figura N° 09). Cabe
destacar que existen enfoques contemporáneos de liderazgo, uno de ellos se
basa en la Teoría Situacional, que sostiene que ningún estilo de liderazgo en
bueno o malo en su totalidad, que el administrador no debe apegarse a
ningún estilo en particular, sino que debe ajustarse a las situaciones
lvii
específicas, y conforme a estas aplicar el estilo de liderazgo más
conveniente.
Tabla Nº 05
Los tres estilos de Liderazgo
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración en los Nuevos Tiempos. 2002. p. 568
Motivación: Es una tarea de suma importancia dentro de una
organización. Consiste en una gama de impulsos psicológicos que estimulan
y orientan acciones voluntarias de una o varias personas para lograr
objetivos. Existen diversas teorías al respecto, pero una de las más
conocidas es la de Maslow, fundamentada en la satisfacción de necesidades;
pero la satisfacción de las diferentes necesidades de un grupo de personas,
no es tarea fácil, basado en que son grupos heterogéneos, con necesidades
diferentes y muchas veces desconocidas por el gerente. De allí la
complejidad de esta tarea, pero también la importancia de la misma, porque
mantener al personal motivado se ha comprobado es una necesidad
imperante para el desarrollo de una organización.
lviii
Figura Nº 09
Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo
Fuente: Koontz y Weihrich. Administración.. 2004. p. 540
Estas funciones antes mencionadas aunque se explican como actividades
intrínsecas a la función Dirección, cabe destacar que son actividades tan
importantes, que también deben ser relacionadas con las otras funciones
gerenciales. En otras palabras, la comunicación, el liderazgo y la motivación son
tareas fundamentales sine qua non, para el desarrollo de las funciones de
planificación, organización, dirección y control.
lix
Control
El Control es el proceso de verificar el desarrollo de las actividades en pro de
asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos, para corregir
cualquier desviación significativa. Es la última de las funciones gerenciales y
sigue a la planeación, la organización y la dirección; es la encargada de
monitorear y evaluar las actividades y resultados obtenidos para asegurar que las
otras tres funciones sean exitosas.
Al respecto, Chiavenato (1981) dice:
“El control es proyectado para ser un subsistema de cada sistema
operativo y su eficiencia evaluada por la exactitud con que mida las
variaciones alrededor de los patrones o del plan y por la rigidez con que
apunta la necesidad de alguna corrección”.
Koontz y Weihrich (2004) dicen: “La función administrativas de control es
la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideales para alcanzarlos”.
De estos conceptos puede inferirse la gran importancia que tiene el Control,
pues esta es la función que permite a los gerentes, determinar sí lo realizado se ha
cumplido de acuerdo a lo planeado y en caso de haber desviaciones, identificar el
origen y corregir las mismas.
Al igual que la planificación, organización y dirección, el control es una
función administrativas, que se distribuye en los tres niveles organizacionales, tal
como se indica en la Tabla N° 06, presentada a continuación:
lx
Tabla Nº 06
Proceso Administrativo en los tres niveles organizacionales
Fuente: Chiavenato, Idalberto. 2002. Administración en los Nuevos Tiempos. pag. 640
Tal como se observa en la tabla anterior, el control es aplicable a los tres
niveles organizacionales, en diferente forma, con diferentes criterios de amplitud,
contenido y tiempo, pero con una misma finalidad basada en monitorear y evaluar
sin cesar las actividades y operaciones de la organización. El control está presente,
en menor o mayor grado en casi todas las formas de acción organizacional.
En general, los controles organizacionales, afirma Chiavenato (2002), sirven
para:
• Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, investigaciones,
supervisión, procedimientos escritos o programas de producción.
• Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la
organización mediante entrenamiento de personal, inspecciones,
verificaciones, control estadístico de calidad y sistemas de recompensas e
incentivos.
• Proteger los bienes organizacionales de abusos, desperdicios o robos
mediante la exigencia de registros escritos, inspecciones, inventarios,
procedimientos de auditoría y división de responsabilidades.
lxi
• Limitar la cantidad de autoridad ejercida por los diversos niveles o
posiciones organizacionales, mediante la descripción de cargos, directrices
y política, normas y reglamentos, y sistemas de auditoría.
• Evaluar y dirigir el desempeño de las personas mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
registros. Incluye la información sobre índices de producción por
empleado o pérdidas con desperdicio por empleado, etc.
• Prevenir para garantizar la consecución de los objetivos organizacionales
mediante la articulación de objetivos en la planeación, puesto que éstos
ayudan a definir el horizonte apropiado y la dirección del comportamiento
de las personas para conseguir los resultados esperados.
En este mismo orden de ideas, el control es una función que puede y debe ser
aplicada a cualquiera que sea la actividad que se realice en una organización, es
decir, se controla personal, realización de actividades, procedimientos,
cumplimiento de objetivos y dinero, entre muchas otras. Las técnicas y sistemas
de control son esencialmente las mismas, trátese de dinero en efectivo,
procedimientos de oficina, moral de los empleados, calidad de producto o
cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el
objeto de control, el proceso básico de control es el mismo, proceso que se resume
en tres pasos básicos:
Según Koontz y Fulmer (1983), el control puede ser resumido en tres pasos:
1. Establecer estándares.
2. Comparar el funcionamiento con los estándares.
3. Actuar para corregir las desviaciones.
Los estándares son criterios que se utilizan como base para medir los
resultados. En base a esto, se hace necesario entonces, que las metas y objetivos
se definan en forma clara y comprobable a fin de que se conviertan en estándares
de medición importantes. Los estándares pueden ser tangibles o intangibles,
específicos o indefinidos, pero siempre están relacionados con el resultado que se
lxii
desea alcanzar. Al respecto Chiavenato (2002) denota varios tipos de estándares, a
continuación señalados:
• Estándares de cantidad: número de empleados, volumen de producción, total de ventas, porcentaje de rotación de inventario, índice de accidentes, índice de ausentismo, etc.
• Estándares de calidad: estándares de calidad de producción, índice de mantenimiento de máquinas y equipos, calidad de los servicios o productos ofrecidos por la organización, asistencia técnica, atención al cliente, etc.
• Estándares de tiempo: permanencia media del empleado en la organización, tiempo estándar de producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, ciclo operacional financiero, etc.
• Estándares de costo: costo de almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento, costo de solicitud de material, costo de una orden de servicio, relación beneficio-costo de un equipo, costos directos e indirectos de producción.
Una vez que se han fijado los estándares se procede a comparar el
rendimiento real en ellos, para entonces determinar sí es necesario una acción
correctiva, que permita mejorar y retroalimentar el sistema.
También existen diferentes tipos de control, entre los cuales se pueden
mencionar dos de los más conocidos:
Según el momento en que se realiza (Figura N° 10). Caracteriza la
oportunidad en que se aplica y se divide en: Control Previo, que tiene
como objeto prevenir las situaciones de riesgo o limitar al máximo la
posibilidad de error. Control Concurrente, es aquel que tiene lugar
mientras se ejecuta la acción y busca corregir problemas conforme estos
se presentan. Control Posterior, también llamado de Retroalimentación,
tiene como objeto medir el rendimiento de la acción luego de haberse
ejecutado.
Según el ámbito. La influencia de que poseen las acciones internas
como externa en las organizaciones, condicionan la creación, el uso,
adaptación de los controles y en atención a ello los controles pueden
ser: Internos, conformado por la consecución del objetivo de la
organización dentro de ella misma y para la gestión de la empresa.
lxiii
Externos, aplicados por interesados en el cumplimiento de normativas,
leyes, acuerdos y/o relaciones interorganizacionales.
Según el manejo del recurso. La variabilidad de elementos que se
aplican y utilizan en las organizaciones, hacen que se creen tipos de
control según el uso y aprovechamiento de los mismos, de allí que se
clasifican en Financieros (asignación y rendimiento del dinero).
Comportamiento (manejo y desempeño eficiente del recurso), Gestión
(regula y conduce el trabajo, los procedimientos y la autoridad),
Proceso (verificación de las tecnologías, equipos, su eficiencia), entre
otros.
Según el medio utilizado. Se refiere al uso de medios orales o escritos.
Figura Nº 10
Tipos de Control. Según el momento
Fuente: Robbins y Coulter. 1996. Administración. pag. 664
lxiv
En este mismo orden de ideas, existen algunas verdades básicas en cuanto al
control que, por su importancia, merecen ser presentadas en esta sección. Estos
principios pueden resumirse según la versión de Koontz y O’Donnell (1979):
1. Garantía del objetivo: para garantizar que los planes tengan éxito a través
de la detección oportuna de las desviaciones respecto a los planes y hacer
las correcciones adecuadas.
2. Controles dirigidos hacia el futuro: la idea es que los controles se basen
más en información prealimentativa que retroalimentativa, en función de
tener más oportunidades de definir acciones dañinas con respecto a los
planes antes de que ocurran.
3. Responsabilidad de control: esto implica que cada administrador
responsable de sus acciones, también debe ser responsable de su control.
4. Adecuabilidad organizacional: este principio sostiene que mientras más
clara sea la estructura de la organización y estén mejor definidas las
funciones de cada subsistema de ella, será más fácil identificar la
responsabilidad de la desviación y proceder a su corrección oportuna.
5. Control directo: cuanto mayor sea la calidad de cada administrador en un
sistema administrativo, menor será la necesidad de controles indirectos.
Este principio sustenta que la mayor parte de los controles se basan en
gran medida en el hecho de que los seres humanos cometen errores.
En este sentido, ya conociendo lo que es la función de Control, cómo se
distribuye en los tres niveles organizacionales, cómo es su proceso y cuáles son
los principios en los que se basa, se considera necesario realizar ciertas
acotaciones importantes para su mejor comprensión y aplicación.
Los controles para la mayoría de las personas tienen una connotación negativa,
relacionada con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
A la mayoría de los empleados y a muchos clientes les desagradan las prácticas de
control, que juzgan contrarias a sus preciados valores de libertad e individualismo.
Por tal razón, los controles suelen ser causa de controversias y enfrentamientos
políticos en las organizaciones.
lxv
Ante tal situación, se hace necesario entender y hacer entender a las personas,
los mecanismos de control como prácticas necesarias y beneficiosas para
contribuir al mejoramiento y retroalimentación continua de los sistemas de la
organización, cuyo objetivo no es entorpecer el trabajo de las personas, sino más
bien, determinar sí lo están haciendo bien o mal de acuerdo a ciertos estándares, y
con ello retroalimentarlo.
Roles Gerenciales de Mintzberg
Hasta los momento se habla de la administración en base a cuatro funciones
administrativas que son indispensables para el buen desempeño de los gerentes y
la organización, pero ahondando un poco más tenemos que, existen una serie de
roles concretos y claramente definidos que pueden desempeñar los gerentes en
diferentes momentos. Al respecto, Mintzberg es un autor que ha estudiado con
detenimiento el quehacer de los gerentes, llegando así ha determinar, los
siguientes roles: (Figura Nº 11)
lxvi
Figura Nº 11 Los Roles Administrativos de Mintzberg
Rol Descripción Ejemplo de Actividades Interpersonal
Figura destacada
Jefe simbólico; está obligado a realizar varios deberes de rutina de carácter jurídico o social.
Saludar a los visitantes; firmar documentos legales.
Líder
Responsable de la motivación y activación de sus subordinados; responsable de formación de personal, capacitación y deberes conexos.
Realizar prácticamente todas las actividades que involucran a subordinados.
Enlace Mantiene una red de contactos e
informadores externos, desarrollada por sí mismo, que le proveen favores e información.
Responder correspondencia; realizar trabajo externo; desarrollar otras actividades en las que intervienen personas ajenas.
De Información
Monitor
Busca y recibe información especial muy variada (en su mayoría de actualidad) para adquirir una comprensión profunda de la organización y el ambiente; se perfila como el centro nervioso de información interna y externa sobre la organización.
Lectura de publicaciones periódicas e informes; mantener contactos personales.
Divulgador
Transmite a los miembros de la organización información recibida de fuera de la misma o de subordinados; parte de la información es factual y atraparte implica la interpretación e integración de diversas posiciones de valor de factores de influencia organizacional.
Realizar reuniones informativas; hacer llamadas telefónicas para transmitir información.
Portavoz
Transmite información hacia el exterior de la organización sobre los planes de ésta, las políticas, las acciones, los resultados, etc. Hace las veces de experto en la industria; a la que pertenece la organización.
Realizar reuniones del consejo directivo; proveer información a los medios.
De Decisión
Empresario
Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia “proyectos de mejoramiento” para introducir cambios; supervisa el diseño de ciertos proyectos.
Organizar sesiones de estrategia y revisión para el desarrollo de nuevos programas.
Controlador de perturbaciones
Responsable de aplicar medidas correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones importantes e inesperadas.
Organizar sesiones de estrategia y revisión en relación con perturbaciones y crisis.
Asignador de recursos
Responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo tipo; en efecto, se ocupa de tomar o aprobar todas las decisiones importantes de la organización.
Elaborar programas; solicitar autorización; realizar cualquier actividad en la cual intervengan actividades de elaboración de presupuestos y la programación del trabajo de los subordinados.
lxvii
Negociador Responsable de representar a la organización en negociaciones importantes.
Participar en negociaciones contractuales con sindicatos.
Fuente: Chiavenato. 2002. Adaptado por H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work. (New York: Harper & Row. 1973.
A través de la figura Nº 09, se puede apreciar claramente cuales son los roles
que puede desempeñar un gerente en un momento dado. Estos roles representan el
papel que ejerce un gerente durante el desempeño de distintas actividades, cada
una de ellos representan actividades que los gerentes llevan cabo para cumplir con
las funciones administrativas de planificación, organización y control.
A manera de resumen, los roles interpersonales se refieren a las relaciones del
gerente con las personas que lo rodean; los roles de información apuntan hacia
todas las actividades internas y externas que este realice para informarse y
transmitir información y los roles de decisión se refieren a todas la situaciones,
conflictos o circunstancias en las que el gerente debe elegir que hacer.
En el fondo los roles interpersonal, de información y de decisión, dependen en
gran manera del conocimiento, la perspectiva, el nivel y la actitud del gerente. Al
respecto, resulta interesante citar lo que Robbins y Coulter señalan que la tarea
más importante de un gerente de una pequeña organización, es el portavoz, por
cuanto dedican gran parte de su tiempo a actividades externas tales como:
reuniones con clientes, instituciones, financieras, etc.. El gerente de grandes
organizaciones, por el contrario se dirige más hacia el interior del negocio, por lo
cual el rol de distribuidor de recursos cobra más importancia.
En relación a esto, se puede decir que pareciera que estos roles cambian
conforme al nivel de los gerentes y a tamaño de las empresas en las que trabajan.
En este contexto, ya habiendo analizado las funciones y los roles
gerenciales, como variables principales para la determinación del desempeño
gerencial, cabe hacer referencia a la evaluación del desempeño como una
eficaz herramienta para medir el desempeño de los gerentes.
lxviii
Evaluación del Desempeño
La evaluación es una herramienta muy importante, usada por muchas
profesiones para hacer diagnósticos y determinar situaciones. Los profesores
aplican instrumentos para medir el rendimiento y conocer el nivel de
conocimientos aprendidos de sus alumnos, los médicos evalúan a sus pacientes
para determinar su situación y aplicar un tratamiento, los entrenadores evalúan
a sus atletas en busca de conocer sus potencialidades y su nivel de resistencia;
de la misma, manera los gerentes evalúan a sus subordinados, en busca de
conocer cómo es el su desenvolvimiento con respecto a las expectativas del
cargo y las propias.
Al respecto, Chiavenato (2002) expresa: “la evaluación del desempeño es
la identificación, medición y administración del desempeño humano en las
organizaciones”. En este sentido, la identificación apunta hacia el análisis de
cargos y el área específica a evaluar, la medición es el centro del proceso, en el
cual se busca comparar el desempeño del personal con ciertos estándares
objetivos, y la administración es el punto clave referente al tratamiento de los
resultados, enfocándose en el pasado, pero orientándose hacia el futuro.
Esto quiere decir, que el sentido y la esencia de un proceso de evaluación no
se deben quedar en el puro conocimiento del desempeño pasado del individuo,
ya que de ser así, la esencia se perdería. Esta debe orientarse hacia la mejora, es
decir, lo que se determine en la evaluación va a ser el punto de partida, para el
mejoramiento y desarrollo del potencial del individuo en el futuro.
La evaluación del desempeño es un proceso que trae beneficios por partida
doble, acarrea beneficios al empleado, en el sentido de que al determinar su
desempeño, se le permitirá conocer sus debilidades (para convertirlas en
fortalezas) y conocer sus fortalezas (para sacar el mayor provecho de ellas);
también aporta beneficios a la organización, ya que en la medida que sus
lxix
empleados mejoren su desempeño, contribuyen al mejor desempeño
organizacional, y por ende al logro de los objetivos.
En este mismo orden de ideas, surge el proceso de Evaluación 360º, el cual
consiste, tal como lo indica el nombre, en hacer una evaluación al sujeto en
base a todo el ámbito que lo rodea. (Figura Nº 12)
Figura Nº 12
Evaluación de 360º
Fuente: Chiavenato. 2000. Administración de Recursos Humanos. p. 362
La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas en relación a mejorar su
lxx
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Bases Legales
A continuación se presentan los basamentos legales tomados en cuenta para la
realización de esta investigación:
En primer lugar se tiene el Reglamento General de la Universidad Centro
Occidental “Lisandro Alvarado”, el cual en su:
- Artículo 1: expresa la razón de ser de la universidad, siendo esta: una
institución educativa, cultural y de servicio a la comunidad, destinada a proveer
los recursos humanos.
- Artículo 3: declara que la organización, planes y programas de la
universidad estarán sometidos permanentemente a evaluación, en busca de
ofrecer un servicio de calidad.
- Artículo 26: del capítulo IV, expresa que la organización académica será
planificada, a través de Decanatos, Programas, Departamentos e Institutos.
- Artículo 27: estipula que la organización de los estudios estará organizada
de acuerdo a dos niveles: Programas de Formación Profesional (a nivel técnico
y a nivel de licenciatura o equivalente) y Cursos de Postgrado (Especialización,
Maestría y Doctorado).
- Artículos 29 y 30: los cuales señalan que los decanatos son los órganos
administrativos y académicos, a través de los cuales se llevan a cabo las
funciones de docencia, investigación y extensión de acuerdo a una rama
específica del conocimiento y que estos a su vez estarán conformados por
programas, departamentos, institutos y demás dependencias de carácter
académico y administrativo.
- Artículo 38: mediante el cual se hace saber que las labores docentes de cada
decanato serán realizadas a través de los programas que la integran, a los cuales
corresponde enseñar e investigar un grupo de disciplinas fundamentales y
lxxi
afines. También señala que los programas antes mencionados estarán a cargo
de un Director.
- Artículo 40: el cual estipula, como atribuciones de los directores de
programas: ejecutar las decisiones del Consejo de Decanato, ejercer la
inspección y dirección de los servicios y del personal administrativo a su cargo,
fijar, de acuerdo con el Decano los horarios y fechas de exámenes, elaborar el
proyecto de presupuesto del respectivo programa, presentar cuentas sobre el
funcionamiento del programas y departamentos respectivos, presentar informe
anual sobre las actividades realizadas y sobre planes y programas futuros, entre
otras.
- Artículo 41: el cual expresa que los programas desarrollarán sus actividades
académicas y administrativas sobre la base de los departamentos.
Así mismo, se tienen las normas para el Diseño de la Estructura Organizativa la
Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”, el cual en su:
- Numeral 15: expresa que los niveles de la estructura de la U.C.L.A. son 5, y
dentro del último se encuentran las Direcciones Académicas, Direcciones
Administrativas y Núcleos.
- Numeral 23: estipula que existen diferentes cargos responsables y que los
mismo se ubican de acuerdo a los niveles existentes. Los directores de acuerdo
a esta norma se encuentran ubicado en el nivel 5.
- Numeral 28: norma que las Direcciones tienen como objetivo dirigir la
ejecución de planes y programas aprobados que impliquen decisiones. También
estipula que las Direcciones son la primera instancia en la materialización de
las actividades de dirigir y aprobar propias de las autoridades.
lxxii
lxxiii
lxxiv
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Método de Investigación
El método de investigación constituye una serie de procedimientos o pasos a
poner en práctica para llegar al conocimiento. Tal como lo plantea Sabino (1992),
el método científico de investigación es: “el modelo de trabajo o secuencia lógica
que orienta la investigación científica”. En otras palabras, se puede decir, que el
método se refiere a la lógica interior del proceso de descubrimiento científico.
Existes diferentes métodos de investigación, cada uno con ciertas y peculiares
características más o menos productivas, de acuerdo al tipo de investigación que
se realiza. En esta investigación se implementa el “Método Sistémico”, basado en
el hecho de que este método busca hallar la verdad mediante la interacción
constante de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una
actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (datos, energía o
materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia) procesadas.
Al enfocar bajo la óptica sistémica, la investigación aquí planteada sobre
Desempeño Gerencial, se tiene que las Entradas son: información bibliográfica
referente a las Funciones y Roles Gerenciales, información proporcionada por los
Directores de Programa acerca de su desempeño gerencial, información
proporcionada por los Decanos acerca del desempeño gerencial de los Directores
de Programa y los recursos que se utilicen para obtener y procesar esta
información; el Proceso se refiere a: la revisión y análisis de la información
bibliográfica, la aplicación de encuestas a Directores de Programas, Decanos y
Docentes, la Observación Directa y el Análisis de toda la información obtenida; y
por último la Salida es: toda la información analizada y las conclusiones y
recomendaciones que surjan a partir de esta.
.
lxxv
En tal sentido, este sistema será más comprensible a través de su
representación en un modelo, el cual se presenta a continuación:
Figura Nº 13
Adaptación del Modelo Sistémico a la Investigación
A través de la Figura N° 13, se puede observar claramente como se representa
la presente investigación, dentro del modelo de investigación sistémico, antes
mencionado.
Naturaleza de la Investigación
De acuerdo a los objetivos que se pretenden alcanzar, la presente investigación
está enmarcada dentro de un diseño de campo de modalidad descriptiva.
Al respecto Tamayo, M. (1995), expresa que el diseño de campo sucede
“cuando los datos se recogen directamente de la realidad, su valor radica en
que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en las que se han
obtenido los datos, lo cual facilita su revisión en caso de surgir dudas”.
lxxvi
La investigación objeto de estudio es de campo por cuanto los datos requeridos
fueron recopilados en el propio medio donde se desarrollan los hechos y fueron
tomados directamente por el investigador mediante la aplicación de instrumentos
a los Directores de Programas que integran cada uno de los decanatos de la
Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”.
Los estudios descriptivos, argumenta Danhke (1989), citado por Hernández
Sampieri (2006) “buscan especificar las propiedades, las características y los
perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis”. Asimismo Hernández Sampieri y otros
(2003) indican que “buscan especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice” pag. 119.
Por tanto que la presente investigación es de modalidad descriptiva porque
describe el Desempeño Gerencial de los Directores de Programas, a partir de las
funciones gerenciales reconocidas por Robbinz (2000), Koontz y Weihrich (2004)
entre otros; y los roles gerenciales planteados por Mintzberg.
Basado en lo anterior, se determinaron los hechos que conforman el problema
y se analizaron cuidadosamente, para así poder determinar el Desempeño
Gerencial de los gerentes medios en la Universidad Centro Occidental “Lisandro
Alvarado”.
Población y Muestra
Hernández Sampieri y otros (2006) definen población como “el conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones”, y dicen
que: “las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus características
de contenido, de lugar y en el tiempo” pag. 239.
Por consiguiente el conjunto poblacional del presente estudio está conformado
por todos los Gerentes Medios a los que se hace referencia en el Capítulo I
lxxvii
(Alcances y Limitaciones), adscritos a cada uno de los Decanatos que integran la
Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”, lo cual representa un
universo de trece (13) Directores de Programa, población a la cual se le suman
tres (3) sujetos más, que actualmente se desempeñan como coordinadores de tres
(3) nuevas carreras aperturadas. Estos coordinadores, aunque no tienen
formalmente designado el cargo de Director de Programa porque aún no ha sido
creado, cumplen con las funciones de estos, razón por la cual se decide tomarlos
como parte de la población sujeto de estudio. (Tabla Nº 08)
Dado el tamaño finito de la población y que el número de sujetos que
conforman el universo es pequeño, y por tanto de fácil acceso para la obtención de
los datos en su totalidad, no se consideró conveniente seleccionar una muestra de
Gerentes Medios (Directores de Programas), sino trabajar con la totalidad de los
sujetos que constituyen la población, accediendo a ello a través de la base de datos
de la U.C.L.A (Dirección Académica y Coordinación de Nuevas Carreras), de tal
forma de evitar cometer errores de estimación en los estudios muéstrales. Al
analizar la totalidad de los elementos de la población, se logró estimar los
parámetros poblacionales con mayor confiabilidad.
lxxviii
Tabla Nº 08
Distribución de la Población
DECANATOS PROGRAMAS CARGO Nº DE SUJETOS
Decanato de Administración y Contaduría. DAC
Lic. en Administración Comercial
Director de Programa 01
Lic. en Contaduría Pública
Director de Programa 01
Decanato de Ciencias
Ing. en Informática Director de Programa 01
Análisis de Sistemas Director de Programa 01
Lic. en Matemática Director de Programa 01
Ing. en Producción Director de Programa 01
Decanato de Medicina
Medicina Director de Programa 01
Lic. en Enfermería Director de Programa 01
T.S.U. en Enfermería Decanato de Ingeniería Civil Ingeniería Civil Director de
Programa 01
Decanato de Agronomía
Ingeniería Agronómica Director de Programa 01
Ing. Agroindustrial Director de Programa 01
T.S.U. Agroindustrial
Decanato de Veterinaria
Medicina Veterinaria Director de Programa 01
T.S.U. Agropecuaria Director de Programa 01
Nuevas Carreras Lic. en Artes Plásticas Coordinador 01 Psicología Coordinador 01 Desarrollo Humano Coordinador 01
Total Población 16 Fuente: Pernía, María (2007)
lxxix
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
El instrumento de recolección de datos es el medio a través del cual el
investigador toma la información acerca de las variables objeto de estudio.
Por su parte Padua (1979) señala que:
… un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información. La recopilación de datos se remite al uso de técnicas que establece la forma ó reglas para construir los instrumentos apropiados que permiten el acceso a la información requerida. (p. 17)
Existen diferentes técnicas e instrumentos de recolección de datos, entre los
cuales se pueden mencionar: la observación directa, la encuesta y la entrevista.
Para efectos de esta investigación se usó la entrevista, definida por Sabino (1992)
como “una forma específica de interacción social que tiene por objeto
recolectar datos para una investigación”; esto, debido a que la información fue
obtenida directamente de los sujetos de estudio en sus sitios de trabajo por medio
del investigador, técnica que se llevó a cabo a través de la aplicación de
cuestionarios. Al respecto, Guisar (1998) argumenta: “Los cuestionarios tienen
por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y
cuantificables. Por ello, deben estar compuestos por preguntas que tienden a
aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico”.
Por otra parte y con la intención de obtener resultados más confiables, se
implementó una adaptación de la herramienta de Evaluación 360º, a manera de no
conformarse únicamente con la información proporcionada por el sujeto
estudiado, sino también obtener información de todas las personas que interactúan
con el sujeto, que en este caso son, superior inmediato (Decano) y Docentes.
En este sentido, se aplicaron tres (3) tipos de cuestionarios contentivos de una
serie de interrogantes relacionadas con las diferentes funciones y roles gerenciales
que un gerente debe cumplir en el desempeño de sus labores, variables que se
lxxx
relacionan con las funciones y roles que realmente cumplen los integrantes de la
población objeto de estudio.
El primero de los cuestionarios (A) fue dirigido al sujeto de estudio (Directores
de Programa) con el fin de obtener la información sobre su desempeño.
Posteriormente, se aplicó un segundo cuestionario (B) al superior inmediato del
individuo (Decano), y un tercero (C) a los Docentes; de esta forma se pretende
tener una visión más amplia sobre los aspectos estudiados al involucrar personas
con las cuales interactúa el gerente.
Cada cuestionario consta de dos partes, la primera relacionada con las
funciones gerenciales, específicamente con la planificación organización,
dirección y control y la segunda corresponde a los roles gerenciales, que se
refieren a los roles interpersonales, roles de información y roles de decisión.
Para la validación de los instrumentos se utilizó el juicio de un grupo de
expertos en el área gerencial y metodológica de la investigación. En este sentido
se seleccionaron dos expertos en gerencia empresarial, un gerente y un
metodólogo, a quienes se les entregó un paquete contentivo con el título,
objetivos, variables e instrumentos, con la finalidad de realizar la referida
evaluación.
De manera complementaria, para la recolección de la información se utilizó la
técnica de observación directa sobre los sujetos de estudio en su sitio de trabajo,
lo que permitió constatar la veracidad de las respuestas. De igual forma, se
empleó la revisión de investigaciones bibliográficas que permitieron ahondar en el
tema estudiado.
Análisis de los Datos
El análisis de los datos según Guisar (1998) “se refiere a organizar y
examinar la información recopilada para contestar las interrogantes que en
lxxxi
la organización surgen sobre diversos procesos (comunicación, roles y
funciones de los miembros del grupo, liderazgo y autoridad, etc.)”. Esta
información permitió conocer cómo es el desempeño de los Gerentes Medios
(Directores de Programa) de la U.C.L.A., así como también identificar pautas para
el desarrollo futuro de los mismos.
Una vez obtenida la información, por medio de los diferentes instrumentos de
recolección de datos, se procedió de la siguiente manera:
• Se calcularon los valores absolutos y relativos de las respuestas obtenidas en
el proceso de levantamiento de información.
• Se elaboraron distribuciones de frecuencia, con el propósito de ubicar los
resultados obtenidos.
• Los datos se describieron y representaron en gráficos de barras y tortas, así
como en tablas que muestran la situación encontrada, con el objeto de
facilitar la interpretación de los mismos.
lxxxii
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Luego de haber aplicado las diferentes técnicas e instrumentos de recolección
de datos descritos en el capítulo anterior (encuestas, observación directa y revisión
bibliográfica), se procedió a analizar la información obtenida.
Cabe resaltar, que los datos suministrados en las encuestas se presentan en
forma global y no individual, con el propósito de obtener una visión integral sobre
los aspectos estudiados. Estos se apoyan en tablas y gráficos, con el fin de facilitar
el proceso de interpretación. También se hace uso de gráficos comparativos, con
la finalidad de hacer notar la diferencia en percepciones de los aspectos estudiados
por parte de cada uno de los renglones entrevistados (Directores de Programa,
Decanos y Docentes).
En este sentido y con relación al objetivo específico que plantea determinar el
desempeño de las funciones gerenciales (planificación, organización, dirección y
control), que ejecutan los actuales Directores de Programa de cada Decanato, a
continuación se presenta el análisis realizado.
Con la intención de analizar con más profundidad cada una de estas funciones,
los gráficos serán representados con base a indicadores, que permitirán determinar
con más detenimiento cómo es el desempeño de los sujetos de estudio, de acuerdo
a la función analizada.
Función Planificación
El desempeño de esta función según los Directores de Programa, se puede
visualizar a través de la tabla N° 09 y los gráficos N° 02 y 03, presentados a
continuación:
lxxxiii
Tabla N° 09
Función Planificación según los Directores de Programa
Items Sí No No Informa
1.Participa en el proceso de planificación del Decanato 81,25% 12,5% 6,75%
2.Participa en el proceso de planificación de su unidad (Dir. de Programa) 100% 0% 0%
4.Utiliza alguna técnica para la elaboración de planes 43,75% 56,25% 0%
5.Define metas y objetivos 93,75% 6,25% 0%
6.Establece estrategias para alcanzar esas metas y objetivos 87,5% 12,5% 0%
7.Incorpora ajustes en cualquier etapa del proceso de planificación 100% 0% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
91%
44%
94%88%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%Elaboración de Planes
Técnicas dePlanificación
Objetivos y Metas
Uso de Estrategias
Flexibilidad de losPlanes
Gráfico Nº 02. Función Planificación según los Directores de Programa
Con respecto a la función planificación, analizada según la óptica de los
Directores de Programa, se evidencia que la mayoría de los indicadores
sobrepasan el 80%, lo que indica que la mayor parte de ellos desempeñan la
función planificación y las actividades que esta conlleva, como lo son: el
lxxxiv
establecimiento de metas y objetivos, el uso de estrategias y la flexibilidad de
los planes.
Cabe resaltar, que si bien sólo el 81,25% de los sujetos manifestó participar en
el proceso de planificación del decanato, no sucede lo mismo en cuanto al proceso
de planificación de su unidad (Dirección de Programa), dado que el porcentaje
asciende a un 100%, lo que nos indica que todos los sujetos planifican e
intervienen en los procesos de planificación referentes a su unidad. (Ver Tabla N°
09).
Las debilidades asociadas a esta función se relacionan con las técnicas de
planificación puesto que sólo un 43,75% de los sujetos entrevistados informó
utilizar alguna técnica de planificación, mientras que el otro 56,25% aunque
también planifica, lo hace de manera empírica, sin hacer uso de ninguna técnica
específica o formalmente establecida, lo que puede interpretarse como un bajo
nivel técnico del proceso de planificación bajo su responsabilidad.
También se observa que el 100% de la población planifica con flexibilidad;
esto, argumentado por los sujetos, se debe a la necesidad de trabajar adecuándose
a las necesidades del medio universitario, donde constantemente surgen
contratiempos o imprevistos internos o externos que en muchas oportunidades
hacen de una necesidad imperiosa la flexibilidad en la planificación, con el objeto
de extenderla, reprogramarla o cambiarla si es preciso.
Por otra parte se puede apreciar a través del gráfico N° 03, que el estilo
predominante para la planificación, es el uso de equipos de trabajo con un
81,25%, que a veces según sean las circunstancias, también involucran asesores,
por lo que se puede inferir que los Directores de Programa son gerentes que toman
en cuenta a su personal y sus necesidades. Sólo un 12,50% de los sujetos de
estudio afirmó planificar de manera individual.
lxxxv
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
81%
13%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Equipo de Planificación
De manera individual
Involucra asesores
Gráfico Nº 03. Estilo de Planificación según los Directores de Programa
En este mismo orden de ideas, a continuación se presentan los datos de las
encuestas aplicadas a los Decanos y Docentes (Tabla N° 10 y Tabla N° 11)
respectivamente, datos que pueden ser visualizados de mejor manera en el gráfico
N° 04, y que permiten comparar las respuestas de los tres renglones entrevistados,
con respecto a cada indicador.
Tabla N° 10
Función Planificación según los Decanos
Items Sí No No Informa
1.Participa en el proceso de planificación del Decanato 100% 0% 0%
2.Participa en el proceso de definición de metas y objetivos de su unidad (Dir. de Programa)
100% 0% 0%
3.Establece estrategias para alcanzar las metas y objetivos 100% 0% 0%
4.Fomenta el trabajo individual para procesos de planificación 100% 0% 0%
5.Incorpora ajustes en cualquier etapa del proceso de planificación 100% 0% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
lxxxvi
Tabla N° 11
Función Planificación según los Docentes
Ítems Sí No No Informa
1.Conoce Ud. la planificación elaborada por la Dirección de Programa a la que pertenece
100% 0% 0%
2.Participa el director de programa en la definición de objetivos y metas de la unidad (Dir. de Programa)
100% 0% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Elaborac
ión de Plan
es
Técnica
s de P
lanific
ación
Objetivo
s y M
etas
Uso de E
strate
gias
Flexibilid
ad de l
os Plan
es
Directores Decanos Docentes
Gráfico Nº 04. Función Planificación según Directores de Programa, Decanos y
Docentes
lxxxvii
En el gráfico anterior, se puede apreciar en términos generales que las
opiniones de los tres renglones entrevistados coinciden. No obstante, no puede
dejar de observarse que en términos porcentuales los Directores de Programa
castigan su desempeño con niveles no muy altos, en comparación con las
opiniones de los Decanos y los Docentes. Sin embargo, llama la atención la
diferencia de opinión entre el sujeto de estudio y su superior, con respecto a las
técnicas de planificación, donde se puede inferir que los Decanos parecieran
desconocer el bajo nivel técnico del proceso de planificación que aplican los
Directores de Programa. Así mismo, sucede con el uso de estrategias, donde el
100% de los Decanos opinan que se hace uso de estrategias de planificación, pero
en relación con los Directores de Programa el porcentaje es más bajo 88%.
En referencia a la Flexibilidad de los planes, ambos renglones coinciden en que
es sumamente importante que la planificación que se realice sea flexible y abierta
a la aceptación de cambios o modificaciones que se consideren necesarias,
basados en que el entorno universitario es muy versátil. Algo similar sucede con
el indicador Elaboración de Planes, donde los tres renglones entrevistados
concuerdan en que la planificación es fundamental y necesaria, con la diferencia
de que algunos Directores de Programa argumentan que su participación en la
planificación del Decanato no es tan preponderante, como en su unidad. Para
finalizar, se tiene que el indicador Objetivos y Metas, en el cual tanto Directores
(94%) como Docentes (100%) están de acuerdo en que se establecen.
Función Organización
En otro orden de ideas, y ahora con relación al desempeño de la Función
Organización según los Directores de Programa, los resultados se aprecian a
través de la tabla N° 12 y los gráficos N° 05 y 06, presentados a continuación:
lxxxviii
Tabla N° 12
Función Organización según los Directores de Programa
Items Sí No No Informa
8.Participa en la actualización del manual de funciones del Decanato 62,5% 31,25% 6,25%
9.Participa en la actualización del manual de funciones de la dirección a su cargo 50% 50% %
10.Participa en instancias de coordinación 100% 0% 0%
12.Define las tareas de sus subordinados de acuerdo a los objetivos y funciones 100% 0% 0%
13.Permite a sus subordinados ejercer autoridad para actuar 93,75% 6,25% 0%
14.Utiliza a sus equipos de trabajo para descentralizar su autoridad 93,75% 6,25% 0%
15.Interactúa con sus subordinados, coordinando sus actividades 100% 0% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
71%
100%94% 94%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%Nivel de Participación
Descripción deFunciones y Tareas
Nivel de Autoridad
División del Trabajo
Coordinación deActividades
Gráfico Nº 05. Función Organización según los Directores de Programa
Con respecto, a la función Organización, se evidencia que la mayoría de los
indicadores sobrepasan el 90%, lo que indica que la mayor parte de ellos
desempeñan la función organización y las actividades que esta conlleva, como
lxxxix
lo son: la descripción de funciones y tareas, la división del trabajo y la
coordinación de actividades.
Cabe destacar que el indicador Nivel de participación, alcanza un 71%
notablemente inferior al resto, esto se debe a que aunque en un 100% dicen
participar en instancias de coordinación, solo un 62% y 50% opinan participar
en la actualización de los manuales de funciones del Decanato y Dirección de
Programa, respectivamente. Esto, argumentado por los sujetos, se debe en
algunos casos, a que estos son realizados por la unidad de Organización y
Métodos de la UCLA, en otros a que no se han creado por ser nuevas carreras y
en el último de los casos porque no existen. También es importante resaltar,
con respecto a los Coordinadores de nuevas carreras, que aunque estos
participan, consideran que no son tomados en cuenta de la misma manera que
los Directores de Programa, dado que ellos sí tienen el cargo formalmente
designado.
Con respecto al indicador Nivel de Autoridad, el 06% de los sujetos de
estudio, que manifiesta no permitir a sus docentes ejercer autoridad para actuar
(Tabla N° 12: Ítem N° 13 e Ítem N° 14) se refiere a los Coordinadores de
nuevas carreras, basados en el hecho de que todo su personal docente es
contratado, razón por la cual, a los mismos se les permite autoridad para actuar
dentro del aula y para dar sus clases, pero en otros aspectos, la autoridad
retorna a los Coordinadores.
En referencia al tipo de participación que llevan a cabo los Directores de
Programa, un 93,75% manifestó tener una participación con derecho a voz y
voto, y sólo un 6,25% declaró hacerlo con derecho a voz. Nuevamente se
observa que la causa de esta diferencia se relaciona con los Coordinadores de
las nuevas carreras, quienes al no tener el cargo de Director de Programa
formalmente designado, en muchas ocasiones no reciben la misma oportunidad
de participación que el resto.
xc
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
93,75%
6,25%
Con derecho a voz
Con derecho a voz yvoto
Gráfico Nº 06. Tipos de Participación de los Directores de Programa
Los datos de las encuestas aplicadas a los Decanos y Docentes (Tabla N° 13 y
Tabla N° 14) respectivamente, se visualizan de mejor manera en el gráfico N° 07,
de forma integral por lo cual se pueden comparar las respuestas de los tres
renglones entrevistados, con respecto a cada indicador.
Tabla N° 13
Función Organización según los Decanos
Items Sí No No Informa
6.Participa en la actualización del manual de funciones. 43,75% 31,25% 25%
7.Participa en instancias de coordinación 100% 0% 0% 8.Define las tareas de sus subordinados de acuerdo a los objetivos y funciones 93,75% 0% 6,25%
9.Delega autoridad en sus subordinados 75% 25% 0% 10.Interactúa con sus subordinados, coordinando sus actividades 100% 0% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
xci
Tabla N° 14
Función Organización según los Docentes
Items Sí No No Informa
3.Sus tareas son asignadas por su superior de acuerdo con los objetivos y funciones de la unidad.
93,75% 6,25% 0%
4.A Ud. se le ha delegado autoridad para ejercer sus funciones 93,75% 6,25% 0%
5.Su trabajo es coordinado por su superior inmediato 75% 25% 0%
6.Su superior promueve el desarrollo de equipos de trabajo 75% 12,5% 12,5%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nivel d
e Part
icipac
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Descr.
de Funcio
nes y
Tareas
Nivel d
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ad
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ajo
Coordinac
ión de Acti
vidad
es
Directores Decanos Docentes
Gráfico Nº 07. Tipos de Participación de los Directores de Programa Función
Organización según Directores de Programa, Decanos y Docentes
xcii
En el gráfico anterior, se pueden apreciar algunas diferencias de opiniones con
respecto a algunos indicadores, tal es el caso de la Coordinación de Actividades
donde Directores y Decanos consideran en un 100% que las actividades son
coordinadas, mientras que sólo un 75% de los Docentes, concuerdan con esta
opinión, por lo que se deduce que existe un 25% de Docentes no conformes con
las actividades de coordinación llevadas a cabo por los Directores de Programa.
Así mismo, sucede con el indicador División del Trabajo, donde el porcentaje de
Docentes 75% que opinan que los Directores de Programa fomentan la división
del trabajo y el trabajo en equipo, es inferior al porcentaje de Directores 94% que
concuerdan con esta opinión. En referencia al Nivel de Autoridad es evidente que
los Decanos 75% no tienen completo conocimiento de la medida en que sus
subordinados delegan autoridad, ya que tanto los Directores como los Docentes en
un 94% opinan que se delega autoridad, porcentaje que no es mayor, debido a que
en el caso de los docentes contratados la autoridad no puede ser delegada de la
misma forma.
En el caso del nivel de participación se puede apreciar que la percepción de los
Directores de Programa 70% y los Decanos 73% es muy similar, ambos
consideran que el nivel de participación es alto, pero en el caso de la actualización
de los manuales de funciones este nivel decae considerablemente. Lo mismo,
sucede con la Descripción de Funciones y Tareas, donde los tres renglones
entrevistados coinciden en opinión, siendo los porcentajes Directores de Programa
100%, Decanos 94% y Docentes 94%.
Función Dirección
De manera similar a las anteriores, los resultados de esta función según los
Directores de Programa, se ofrecen en la tabla N° 15 y los gráficos N° 08, 09, 10
y 11 presentados a continuación:
xciii
Tabla N° 15
Función Dirección según los Directores de Programa
Items Sí No No Informa
16.Tiene personal a su cargo 100% 0% 0% 17.Promueve la creación y desarrollo de equipos de trabajo 100% 0% 0%
18.Estimula el liderazgo entre sus subordinados 100% 0% 0%
19.Participa en la toma decisiones 100% 0% 0% 21.Incentiva a sus subordinados 100% 0% 0% 22.Utiliza algunas técnicas para ello 81,25% 18,75% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
100% 100% 100%
91%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Supervisión dePersonal
Estímulo al Liderazgo
Toma de Decisiones
Motivación
Gráfico Nº 08. Función Dirección según Directores de Programa
Los resultados obtenidos evidencian que todos los indicadores sobrepasan el
90%, lo que indica que la mayor parte de ellos desempeñan la función
Dirección y las actividades que esta conlleva, referidas a: la supervisión de
personal, el estímulo al liderazgo, la toma de decisiones y la motivación del
personal.
xciv
En torno a los resultados obtenidos, se puede inferir que los Directores de
Programa a su juicio desempeñan la función de Dirección en un alto
porcentaje. El indicador que presenta un nivel más bajo es el de Motivación,
pues a pesar de que en un 100% los sujetos manifestaron incentivar a su
personal, sólo un 81,25% de estos afirmó utilizar técnicas formales para ello.
Este resultado nuevamente pone de manifiesto debilidades con aspectos
relacionados a la formación gerencial de quienes ocupan cargos de Directores
de Programa, particularmente en lo que respecta al manejo de técnicas.
En este mismo orden de ideas, se tiene la Modalidad de Toma de Decisión
puesta en práctica por los Directores de Programa (Gráfico N° 09), quienes en
su mayoría, 93,75%, se destacan por hacer uso de los acuerdos colectivos para
la toma de decisiones; de este mismo porcentaje un 18,75% manifestó hacer
uso de las dos prácticas (acuerdos colectivos y consulta a subordinados) y un
20% manifestó hacer uso de las tres prácticas (acuerdos colectivos, consulta a
subordinados y acción individual), puesto que argumentan que la modalidad de
toma de decisión a utilizar depende de la situación en específico. Cabe destacar
que sólo un 6,25% manifestó hacerlo de manera individual. Con base a estos
datos, es factible afirmar que se destaca positivamente la tendencia de los
gerentes hacia el logro de acuerdos colectivos, frente a las actuaciones
individuales, aspecto de suma importancia en lo que respecta al
comportamiento que caracteriza a la gerencia moderna.
xcv
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
94%
19%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%Promueve acuerdoscolectivos
Consulta a ussubordinados pero ladecisión es sólo suya
Actúa de maneraindividual
Gráfico Nº 09. Toma de Decisiones según los Directores de Programa
Ahora bien, entre las técnicas que con más frecuencia se utilizan para
incentivar al personal (Gráfico N° 10), se observan el reconocimiento oral y
escrito 43,75% y el estímulo verbal 56,25%, siendo este último el indicador
con más alto nivel, puesto que los Directores argumentan que, debido a no
contar con el apoyo para dar incentivos económicos, se hace sumamente
necesario, utilizar la comunicación como medio eficaz de incentivo.
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
56,25%
43,75%Reconocimiento oral yescrito
Estimulación verbal
Gráfico Nº 10. Técnicas de Incentivos usadas según los Directores de Programa
xcvi
Conviene destacar, que los Medios de Comunicación (Gráfico N° 11) más
usados para coordinar y controlar acciones son el oral y el escrito, sin embargo
también se hace uso de otros medios, como es el caso del correo electrónico, el
cual en muchos casos fue señalado como medio de comunicación de gran
utilidad, lo que indica el uso de la Intranet como una herramienta tecnológica
de punta dentro de la UCLA.
En base a lo anterior, se puede inferir, que existe un equilibrio entre el uso
de la comunicación oral y escrita, más sin embargo se observa que para efectos
de control se produce cierta inclinación hacia el medio escrito, el cual se basa
según opinión de los Directores, en la solicitud y recepción de informes.
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
81% 81%
50%
63%69%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Coordinar acciones Controlar acciones
Oral
Escrito
Otro
Gráfico Nº 11. Medio de Comunicación usados según Directores de Programa
para coordinar y controlar acciones
En este mismo orden de ideas, a continuación se presentan los datos de las
encuestas aplicadas a los Decanos y Docentes (Tabla N° 16 y Tabla N° 17)
respectivamente, datos que pueden ser visualizados de mejor manera en el gráfico
xcvii
N° 12, y que permiten comparar las respuestas de los tres renglones entrevistados,
con respecto a cada indicador.
Tabla N° 16
Función Dirección según los Decanos
Items Sí No No Informa
11.Tiene personal a su cargo 100% 0% 0% 12.Promueve el liderazgo entre sus subordinados 75% 0% 25%
13.Promueve la participación de su equipo en la toma decisiones 87,5% 12,5% 0%
14.Ofrece recompensas que incentiven a sus subordinados. 12,5% 68,75% 18,75%
15.Emite ordenes orales a sus subordinados 100% 0% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Tabla N° 17
Función Dirección según los Docentes
Items Sí No No Informa
7.Ud. Recibe estímulos para actuar como líder en la ejecución de su trabajo 50% 43,75% 6,25%
8.Su superior toma decisiones de manera individual 25% 68,75% 6,25%
9.Usted recibe recompensas que motivan su desempeño. 62,5% 31,25% 6,25%
10.Recibe ordenes orales a su superior inmediato 87,5% 12,5% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
xcviii
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Supervisión dePersonal
Estímulo alLiderazgo
Motivación
Directores Decanos Docentes
Gráfico Nº 12. Función Dirección según Directores de Programa, Decanos y
Docentes
En el gráfico anterior, se observa que la supervisión de personal se considera
una actividad importante, que es aplicada por los Directores de Programas de
acuerdo a su propia opinión y a la de los Decanos, por lo que cabe decir, que se
lleva cabo un alto cumplimiento de la actividad de supervisión. Por otra parte, no
pueden dejar de observarse las diferencias consistentes de opiniones que existen
en referencia al Estímulo al Liderazgo, donde si bien los Directores consideran en
un 100% que lo estimulan, los Decanos y Docentes no parecieran estar de
acuerdo, puesto que los porcentajes disminuyen notablemente. En este sentido,
pareciera ser que los Directores podrían estar limitando el proceso de
xcix
descubrimiento de nuevos líderes y más aún de futuros sucesores a puestos
gerenciales.
En otro orden de ideas, también se observan diferencias de opiniones que
llaman la atención, puesto que al tiempo que los Directores de manera unánime
afirman motivar a su personal, los Decanos opinan que sólo lo hacen en un 12,5%
y los Docentes en un 62,%. Estos datos permiten suponer que los Decanos
desconocen la medida en que sus Directores motivan al personal, y que éstos
como Gerentes aunque no cuentan con políticas de motivación monetarias, hacen
uso de sus habilidades gerenciales para incentivarlos con políticas no monetarias,
como lo son: el reconocimiento oral y escrito, la estimulación verbal, la
contribución al mejoramiento de condiciones laborales y la promoción para
participación en eventos entre las más resaltantes. Sin embargo, es importante
resaltar que aunque existen incentivos que estimulan la motivación por parte de
los Directores, su percepción no es tan alta como ellos afirman, puesto que los
Docentes, quienes son las personas que reciben este estímulo difieren en opinión,
castigando este indicador con un porcentaje del 62,5%.
En este punto cabe decir, que mientras que los Directores de Programas en
análisis anteriores castigaban su desempeño con porcentajes más bajos con
respecto a sus superiores y docentes, para este caso sobreestiman su desempeño,
practica no beneficiosa, puesto que estos no se verán en la obligación de mejorar
el ejercicio de una función, que consideran está muy bien.
Función Control
En otro orden de ideas, se presenta el desempeño de la Función Control según
los Directores de Programa, que puede ser visualizada mejor a través de la tabla
N° 18 y los gráficos N° 13, 14 y 15 presentados a continuación:
c
Tabla N° 18
Función Control según los Directores de Programa
Items Sí No No Informa
26.Lleva cabo actividades de control 87,5% 12,5% 0% 27.Compara los planes con las actividades ejecutadas 87,5% 12,5% 0%
28.Considera las desviaciones en los planes para redefinir nuevas acciones 87,5% 12,5% 0%
29.Retroalimenta a sus subordinados sobre los resultados de los controles ejecutados
87,5% 12,5% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
88% 88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ejecución de Control
Retroalimentación
Gráfico Nº 13. Función Control según Directores de Programa
Los pesos porcentuales, relacionados con la ejecución de actividades de
control a fin de comparar lo planificado vs. lo ejecutado, la definición de
nuevas acciones a partir de las desviaciones detectadas, así como la
retroalimentación de los resultados obtenidos del personal, alcanzan un 88% en
todos los casos, en virtud de lo cual sería posible ratificar el adecuado
cumplimiento de las actividades de control.
ci
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
46%
68,75%62,50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Control Previo
Control Concurrente
Control Posterior
Gráfico Nº 14. Tipos de Control aplicado por los Directores de Programa
Al visualizar el gráfico de los Tipos de Control que se llevan cabo por los
Directores, se observa que existe un equilibrio entre los tres tipos de control,
con una ligera disminución hacia el control previo. Pudiera inferirse que los
Directores son gerentes que se inclinan más por controlar las actividades sobre
la marcha y posterior.
Por otra parte, al observar el gráfico N° 15 sobre las Herramientas de
Control utilizados con mayor frecuencia por los Directores de Programa,
sobresalen: Incidencias de Personal 88%, Control de asistencia personal
administrativo 99%, Ordenes de reproducción 63%, Control de equipos de
multimedia 63%, Control de uso de planta física 63%, Control de asistencia de
personal docente 63%, Ordenes de salida de equipos 57%, castigando con
porcentajes más bajos al control de presupuesto y al control de horas extras.
Conviene destacar que en el caso de Presupuesto, el porcentaje de sujetos
que establecen control sobre el mismo es considerablemente bajo, aspecto no
favorable, debido a que todo gerente debe vigilar el adecuado uso y
aprovechamiento de los recursos organizacionales. Llama la atención que
cii
predomina entre todos, la herramienta relacionada con el control de asistencia
del personal administrativo y no del docente, esto debido a que este tipo de
personal está adscrito a los Departamentos Académicos, en donde se llevan a
cabo las actividades de supervisión y control.
Para el caso del indicador Otros, se tomaron en cuenta todas aquellas
actividades de Control que también son realizadas por los Directores de
Programa, pero que son exclusivas de cada Decanato, como lo son el caso de
Control de Prácticas Cínicas en los Decanatos de Medicina y de Veterinaria, el
de Control de Ejecución Física en el Decanato de Agronomía, entre otros.
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1
Presupuesto
Reporte de HorasExtrasIncidencias dePersonalOrdenes deReproducciónOrdenes de Sálida deEquiposControl de EquiposmultimediaControl de uso deplanta físicaControl de asistenciadocenteControl asistenciapers. adm.Otros
Gráfico Nº 15. Herramientas de Control aplicadas por los Directores de Programa
A continuación se presentan los datos de las encuestas aplicadas a los Decanos
y Docentes (Tabla N° 19 y Tabla N° 20) respectivamente, datos que pueden
visualizarse mejor en el gráfico N° 16, y que permiten comparar las respuestas de
los tres renglones entrevistados, con respecto a cada indicador.
ciii
Tabla N° 19
Función Control según los Decanos
Items Sí No No Informa
16.Realiza actividades de control 81,25% 0% 18,75% 17.Considera las desviaciones en los planes para redefinir nuevas acciones 100% 0% 0%
18.Retroalimenta a sus subordinados sobre los resultados de los controles ejecutados
100% 0% 0%
19.Realiza actividades de control previo 37,5% 43,75% 18,75% 20.Realiza actividades de control concurrente 56,25% 25% 18,75%
21.Realiza actividades de control posterior 81,25% 0% 18,75%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Tabla N° 20
Función Control según los Docentes
Items Sí No No Informa
11.Realiza actividades de control 68,75% 31,25% 0% 12.Retroalimenta a sus subordinados sobre los resultados de los controles ejecutados
62,5% 31,25% 6,25%
13.Realiza actividades de control previo 50% 50% 0% 14.Realiza actividades de control concurrente 56,25% 31,25% 12,5%
15.Realiza actividades de control posterior 87,5% 12,5% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
civ
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ejecució
n de Contro
l
Retroali
mentac
ión
Directores Decanos Docentes
Gráfico Nº 16. Función Control según Directores de Programa, Decanos y Docentes
A través de este gráfico, se pueden observar los indicadores de Ejecución de
Control y Retroalimentación, ambos con una tendencia similar, a ser más altos
porcentualmente en el renglón de los Directores y más bajo en el de los Docentes,
lo que implica que la afirmación que realizan los Directores sobre su desempeño
del Control, no es aceptada en el mismo grado por los Docentes, sujetos en gran
parte receptores de estos controles.
Por último, es importante destacar que no existen marcadas diferencias de
opiniones en cuanto a los tipos de control aplicados, ya que mientras que los
Directores afirman que el tipo de Control predominante es el Concurrente y
Posterior, los Decanos y Docentes se inclinan hacia el posterior.
cv
Continuando con el análisis efectuado, ahora en relación con el objetivo
específico que se refiere a analizar el cumplimiento de los Roles Gerenciales
según Mintzberg que predominan en los Gerentes del nivel medio de la UCLA, se
presenta la siguiente información:
Tabla N° 21
Rol Interpersonal según los Directores de Programa
Ítems Sí No No Informa
Figu
ra D
esta
cada
32.Representa socialmente a su unidad (Dir. de Programa) en su entorno 93,75% 0% 6,25%
33.La atención de visitantes a su unidad forma parte de sus labores 100% 0% 0%
34.Firma documentos legales de su unidad 93,75% 0% 6,25%
Total 95,83% 0% 4,17%
Líde
r
35.El incentivo de sus subordinados forma parte de sus responsabilidades 81,75% 0% 18,75%
36.Participa en el proceso de contratación de personal 87,5% 6,25% 6,25%
37.Participa en el proceso de evaluación de personal 93,75% 6,25% 0%
38.Participa en los procesos de capacitación y entrenamiento de personal
75% 18,75% 6,25%
39.Ejerce influencia entre su personal 81,25% 6,25% 12,5% 40.Asume el liderazgo en su equipo de trabajo 93,75% 6,25% 0%
41.Establece mecanismos formales e informales para la solución de conflictos 87,5% 6,25% 6,25%
Total 85,72% 7,14% 7,14%
Enla
ce
42.Actúa como enlace entre su unidad y el entorno 75% 25% 0%
43.Recibe y responde correspondencia 100% 0% 0% 44.Establece contactos externos para mantenerse informado 93,75% 6,25% 0%
45.Establece y mantiene contactos externos para agilizar sus operaciones 87,5% 6,25% 6,25%
Total 89,06% 9,37% 1,57%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
cvi
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
96%
86% 89%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fígura Destacada
Líder
Enlace
Gráfico Nº 17. Rol Interpersonal según los Directores de Programa
En referencia al desempeño del Rol Interpersonal (Gráfico N° 17), se observa
que los tres indicadores apuntan hacia un alto desempeño, sobrepasando todos
porcentualmente el 85%. Sin embargo, se puede notar que el indicador más
sobresaliente es el de Figura Destacada, basado en el hecho de que la mayoría de
los Directores, afirmaron que entre sus funciones están: la atención a visitantes de
la unidad, la firma de documentos legales y la representación de la unidad en el
entorno.
El indicador de liderazgo con menor ponderación, corrobora el análisis
realizado línea atrás, referente a la función Dirección, donde el estímulo al
liderazgo era castigado por los Docentes.
Cabe destacar, que la Figura de Enlace, ponderada con un 89%, se desempeña
de diferente forma según el Decanato en específico en el cual el Director de
Programa se desempeñe, tal es el caso del Decanato de Medicina donde la
actividad de enlace es fundamental entre la universidad y centros hospitalarios; el
Decanato de Ciencias donde es esencial mantenerse enlazado con la tecnología y
nuevos avances en materia de informática; y las nuevas carreras que mantienen
cvii
enlace con universidades donde se dicte la misma carrera para nutrirse y conocer
más en relación a las mismas.
A continuación se presentan los datos de las encuestas aplicadas a los Decanos
y Docentes (Tabla N° 22 y Tabla N° 23) respectivamente, datos pueden ser
visualizados mejor en el gráfico N° 18, y que permiten comparar las respuestas de
los tres renglones entrevistados, con respecto a cada indicador.
Tabla N° 22
Rol Interpersonal según los Decanos
Ítems Sí No No Informa
Figu
ra D
esta
cada
22.Representa socialmente a su unidad (Dir. de Programa) en su entorno 87,5% 12,5% 0%
23.Atiende a visitantes de la unidad 100% 0% 0% 24.Firma documentos legales de su unidad 88,75% 11,25% 0%
Total 92,09% 7,91% 0%
Líde
r
25.El incentivo de sus subordinados forma parte de sus responsabilidades 68,75% 11,25% 18,25%
26.Participa en el proceso de contratación de personal 100% 0% 0%
27.Participa en el proceso de evaluación de personal 75% 12,5% 12,5%
28.Participa en los procesos de capacitación y entrenamiento de personal
87,5% 12,5% 0%
29.Ejerce influencia entre su personal 87,5% 0% 12,5% 30.Asume el liderazgo en su equipo de trabajo 100% 0% 0%
31.Establece mecanismos formales e informales para la solución de conflictos 100% 0% 0%
Total 88,41% 5,38% 6,21%
Enla
ce
32.Actúa como enlace entre su unidad y el entorno 75% 25% 0%
33.Recibe y responde correspondencia 100% 0% 0% 34.SOLO Establece contactos externos para mantenerse informado 100% 0% 0%
35.Establece y mantiene contactos externos para agilizar sus operaciones 68,75% 18,25% 12,5%
Total 85,97% 10,85% 3,18% Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
cviii
Tabla N° 23 Rol Interpersonal según los Docentes
Ítems Sí No No Informa
Figu
ra D
est 16.Representa socialmente a su unidad
(Dir. de Programa) en su entorno 93,75% 0% 6,25%
17.Atiende a visitantes de la unidad 93,75% 0% 6,25% Total 93,75% 0% 6,25%
Líde
r
18.Se preocupa por el incentivo de sus subordinados 62,5% 12,5% 25%
19.Evalúa a su personal 68,75% 18,75% 12,5% 20.Participa en los procesos de capacitación y entrenamiento de personal
37,5% 12,5% 50%
21.Ejerce influencia entre su personal 75% 18,75% 6,25% 22.Asume el rol de líder en su equipo de trabajo 75% 6,25% 18,75%
23.Establece mecanismos formales e informales para la solución de conflictos 87,5% 0% 12,5%
Total 67,75% 11,45% 20,8% Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
FíguraDestacada
Líder Enlace
Directores Decanos Docentes
Gráfico Nº 18. Rol Interpersonal según Directores de Programa, Decanos y Docentes
cix
A través del gráfico anterior, se puede observar que en general el desempeño
del Rol Interpersonal a juicio de los tres renglones es alto. Llama la atención la
única diferencia relevante de opiniones entre Directores y Docentes que se
observa en referencia al indicador liderazgo, de lo que se intuye que
definitivamente el desempeño del liderazgo no cubre con las expectativas de todos
los docentes, y que ni los Directores ni los Decanos están al tanto. Esta disparidad
de opiniones también se observó en el análisis realizado al desempeño de la
función Dirección, donde los resultados relacionados con el liderazgo fueron muy
similares.
En otro orden de ideas, se presenta el desempeño del Rol de Información según
los Directores de Programa, el cual se puede visualizar mejor a través de la tabla
N°24 y el gráfico N° 19 presentados a continuación:
Tabla N° 19
Rol de Información según los Directores de Programa
Ítems Sí No No Informa
Mon
. 46.Revisa publicaciones e informaciones sobre la unidad y su entorno 100% 0% 0%
Div
ulga
d. 47Transmite información de su área de
influencia y del entorno a los nivelessuperiores 100% 0% 0%
Porta
voz 48.La transmisión de información de su
unidad a entes externos forma parte de sus labores 68,75% 25% 6,25%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
El desempeño del Rol de Información se analiza con base a tres indicadores:
Monitor, Divulgador y Portavoz, los cuales arrojaron los siguientes resultados
100%, 100% y 68,75% (Gráfico N° 19) respectivamente. En función a esto, se
puede inferir que los dos primeros indicadores son desempeñados en un alto nivel,
a diferencia del rol de Portavoz el cual es castigado con un menor porcentaje,
debido a que este, es un rol compartido en gran medida con los Decanos.
cx
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
100% 100%
69%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Monitor
Divulgador
Portavoz
Gráfico Nº 19. Rol de Información según los Directores de Programa
A continuación se presentan los datos de las encuestas aplicadas a los Decanos
y Docentes (Tabla N° 25 y Tabla N° 26) respectivamente, que pueden ser
visualizados mejor en el gráfico N° 20, y que permiten comparar las respuestas de
los tres renglones entrevistados, con respecto a cada indicador.
Tabla N° 25
Rol de Información según los Decanos
Ítems Sí No No Informa
Mon
. 36.Revisa publicaciones e informacionessobre la unidad y su entorno 100% 0% 0%
Div
ulga
d. 37Transmite información de su área de
influencia y del entorno a los nivelessuperiores 100% 0% 0%
Porta
voz 38.La transmisión de información de su
unidad a entes externos forma parte de suslabores 68,75% 25% 6,25%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
cxi
Tabla N° 26
Rol de Información según los Docentes
Ítems Sí No No Informa
Mon
. 24.Revisa publicaciones e informacionessobre la unidad y su entorno 81,25% 0% 18,75%
Div
ulga
d. 25Transmite información de su área de
influencia y del entorno a los nivelessuperiores 100% 0% 0%
Porta
voz 26.La transmisión de información de su
unidad a entes externos forma parte de suslabores 56,25% 18,75% 25%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Monitor Divulgador Portavoz
Directores Decanos Docentes
Gráfico Nº 20. Rol de Información según Directores de Programa, Decanos y
Docentes
cxii
A través del gráfico anterior, se observa cómo es el desempeño de los
Directores de Programas, de acuerdo a los tres renglones entrevistados,
pudiéndose observar que el indicador Divulgador fue unánimemente escogido
como el de mayor desempeño. El indicador Monitor, con mayor peso en el caso
de Directores y Decanos, desciende a un 81% en la opinión de los docentes, lo
que indica que estos visualizan a algunos Directores más pasivos y menos
interesados en mantenerse al día con las publicaciones e informaciones sobre la
unidad y su entorno. Para el caso indicador Portavoz, es considerablemente menos
desempeñado por los Directores, opinión común entre los tres renglones
entrevistados.
A continuación, se presenta el desempeño del Rol de Decisión según los
Directores de Programa, que puede ser visualizado mejor a través de la tabla
N° 27 y el gráfico N° 21 presentados a continuación:
Tabla N° 27
Rol de Decisión según los Directores de Programa
Ítems Sí No No Informa
Empr
esar
io
49.Detecta fortalezas en la unidad para promover cambios 93,75% 0% 6,25%
50.Detecta oportunidades en la unidad para promover cambios 87,5% 6,25% 6,25%
51.Emprende nuevos proyectos, programas o ideas 87,5% 0% 12,5%
52.Inicia y supervisa el diseño de proyectos 93,75% 0% 6,25%
53.Considera que su trabajo requiere de innovación y creatividad 87,5% 12,5% 0%
Total 90% 3,75% 6,25%
Con
trola
dor
Pertu
rbac
54.Soluciona contingencias ocurridas interna o externamente 87,5% 12,5% 0%
55.Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados 87,5% 6,25% 6,25%
56.Es responsable de tomar acciones correctivas cuando la unidad enfrenta situaciones inesperadas
100% 0% 0%
Total 91,66% 6,25% 2,08%
cxiii
Asi
g R
ecur
sos 57.Participa en la programación de
actividades de los trabajadores 93,75% 0% 6,25%
58.Le corresponde asignar recursos (humanos, físicos y financieros) para el logro de los objetivos previstos
50% 31,25% 18,75%
Total 71,87% 15,63% 12,5%
Neg
ocia
dor 59.Representa externamente a su unidad
en procesos de negociación 75% 12,5% 12,5%
60.Representa internamente a su unidad en procesos de negociación 100% 0% 0%
Total 87,5% 6,25% 6,25% Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
90% 92%
72%
88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Empresario
Controlador dePerturbaciones
Asignador de Recursos
Negociador
Gráfico Nº 21. Rol de Decisión según los Directores de Programa
El Rol de Decisión como se puede observar en la gráfica anterior, se desglosa
en cuatro indicadores: Empresario, Controlador de perturbaciones, Negociador y
Asignador de recursos, donde los tres primeros oscilan en un porcentaje mayor al
88% y el último en un 72%, lo que indica que los Directores de Programa en su
mayoría desempeñan el rol de decisión.
Sin embargo, de acuerdo a cada indicador conviene hacer ciertas
observaciones, como lo son:
cxiv
• En el rol de empresario, las actividades como innovación, creatividad y el
diseño y prosecución de nuevos proyectos varían de acuerdo al Decanato y al
Director, tal como es el caso de los Decanatos de Ciencias, Veterinaria y
Medicina, entre los más resaltantes.
• En el rol Controlador de perturbaciones, las actividades como solución de
contingencias y organización de espacios de discusión, van a depender no
sólo de la persona que este en el cargo de Director, sino también del clima
organizacional e institucional de cada Decanato.
• En el rol Asignador de Recursos, la asignación de recursos financieros, es una
actividad sesgada por el tipo de organización universitaria donde se
desempeñan los Directores, la gran mayoría de los sujetos entrevistados
argumentó que ellos no asignaban recursos financieros, sino que más bien los
gestionaban y distribuían, que los recursos humanos administrativos sí eran
asignados por ellos y en el caso de los recursos humanos docentes,
dependería de las circunstancias.
• Por ultimo, el rol Negociador, se desarrolla más internamente que
externamente.
Por último se presentan los datos de las encuestas aplicadas a los Decanos y
Docentes (Tabla N° 28 y Tabla N° 29) respectivamente, datos que pueden ser
visualizados mejor en el gráfico N° 22, y que permiten comparar las respuestas de
los tres renglones entrevistados, con respecto a cada indicador.
cxv
Tabla N° 28
Rol de Decisión según los Decanos
Ítems Sí No No Informa
Empr
esar
io
39.Detecta fortalezas en la unidad para promover cambios 87,5% 0% 12,5%
40.Detecta oportunidades en la unidad para promover cambios 100% 0% 0%
41.Emprende nuevos proyectos, programas o ideas 100% 0% 0%
42.Inicia y supervisa el diseño de proyectos 100% 0% 0%
43.Considera que su trabajo requiere de innovación y creatividad 100% 0% 0%
Total 97,5% 0% 2,5%
Con
trola
d de
Per
turb
44.Soluciona contingencias ocurridas interna o externamente 100% 0% 0%
45.Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados 87,5% 12,5% 0%
46.Es responsable de tomar acciones correctivas cuando la unidad enfrenta situaciones inesperadas
87,5% 12,5% 0%
Total 91,6% 8,4% 0%
Asi
gn R
ecur
sos 47.Participa en la programación de
actividades de los trabajadores 100% 0% 0%
48.Le corresponde asignar recursos (humanos, físicos y financieros) para el logro de los objetivos previstos
50% 50% 0%
Total 75% 25% 0%
Neg
ocia
dor
49.Representa externamente en su unidad en procesos de negociación 75% 25% 0%
50.Representa internamente en su unidad en procesos de negociación 100% 0% 0%
Total 87,5% 12,5% 0%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
cxvi
Tabla N° 29
Rol de Decisión según los Docentes
Ítems Sí No No Informa
Empr
esar
io
27.Emprende nuevos proyectos, programas o ideas 75% 12,5% 12,5%
28.Inicia y supervisa el diseño de proyectos 93,75% 6,25% 0%
29.Considera que su trabajo requiere de innovación y creatividad 100% 0% 0%
Total 89,58% 6,25% 4,17%
Con
trola
d de
Per
turb
30.Soluciona contingencias ocurridas interna o externamente 93,75% 0% 6,25%
31.Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados 100% 0% 0%
32.Es responsable de tomar acciones correctivas cuando la unidad enfrenta situaciones inesperadas
100% 0% 0%
Total 97,91% 0% 2,09%
Asi
gn R
ecur
sos 33.Participa en la programación de
actividades de los trabajadores 75% 0% 25%
34.Le corresponde asignar recursos (humanos, físicos y financieros) para el logro de los objetivos previstos
56,25% 37,5% 6,25%
Total 65,62% 18,75% 15,63%
Neg
ocia
dor
35.Representa externamente en su unidad en procesos de negociación 62,5% 6,25% 31,25%
36.Representa internamente en su unidad en procesos de negociación 100% 0% 0%
Total 81,25% 3,12% 15,63%
Fuente: Investigación de Campo. Encuesta Pernía, María (2008)
cxvii
Fuente: Investigación de Campo. Pernía, María (2008)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Empresario Controlad.Perturb.
AsignadorRecursos
Negociador
Directores Decanos Docentes
Gráfico Nº 22. Rol de Decisión según los Directores de Programa, Decanos y
Docentes
Al analizar la actuación de los gerentes con actividades propias del Rol de
Decisión, las respuestas sobre los indicadores Empresario, Controlador de
perturbaciones y Negociador, tanto de los propios Directores, como de los
Decanos y Docentes, coinciden en reflejar una tendencia inequívocamente alta en
relación con el rol Asignador de recursos. En este mismo orden de ideas, la
opinión de los Docentes es decisiva, puesto que de manera unánime 97,91%
coinciden en que los Directores de Programa permanentemente solucionan
conflictos, organizan espacios de discusión de problemas inesperados y son los
responsables de tomar acciones correctivas cuando la unidad enfrenta situaciones
cxviii
inesperadas. De igual forma sucede con la opinión de los Decanos 97,91% con
respecto a la actuación de los Directores para divisar fortalezas y oportunidades
para promover cambios y para emprender e iniciar el diseño de nuevos proyectos.
Por lo que se refiere a la Asignación de recursos, se ratifican los resultados
obtenidos anteriormente (gráfico N° 21), por lo que cabe decir que esta tarea, no
es uno de los fuertes de los Directores de Programa, fundamentados en el hecho
de que dadas las circunstancias administrativas de cómo se maneja el presupuesto
y la estructura organizativa de la misma, no es una tarea de los Directores asignar
los recursos financieros, sino más bien gestionarlos; los recursos humanos en el
caso de ser personal administrativo, son asignados por los Directores, pero en el
caso del personal docente, va a depender de las circunstancias; con los recursos
físicos sucede igual.
En otro orden de ideas, llama la atención que durante el análisis de la
información recopilada, específicamente la suministrada por los docentes, se
produjo una tendencia hacia la alternativa “No Informa”, de lo cual se presume
que existe un porcentaje de docentes que parecieran no conocer a ciencia cierta
cuales son las funciones desempeñadas por los Directores de Programa.
cxix
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El análisis efectuado en atención a los objetivos previstos en la presente
investigación, permite exponer las siguientes conclusiones:
La función Planificación tiene un alto nivel de desempeño, que se distingue por
ser flexible y por realizarse con base a equipos de planificación, dos fortalezas que
permiten inferir que los Directores de Programa son gerentes contemporáneos,
que poseen la capacidad de trabajar en equipo y que se caracterizan por
comprender las necesidades de adaptación de la organización. Al mismo tiempo,
la planificación se sitúa al margen en algunos casos del proceso institucional, lo
cual no sucede a nivel de su unidad, donde siempre es significativa, hecho que
llama la atención, puesto que ambos procesos “Planificación de la Unidad” y
“Planificación del Decanato”, deberían estar íntimamente relacionados entre sí,
con el objetivo de trabajar en conjunto y coordinadamente para el eficaz logro de
los objetivos.
De manera particular, tal como fue expresado anteriormente, un aspecto
importante es el relacionado con el nivel técnico de este proceso. En este sentido,
y a pesar de la efectiva realización de actividades vinculadas con la definición de
objetivos, metas y estrategias, así como la adaptación de los planes en atención a
los cambios que suceden en la organización y su entorno, el mismo se considera
bajo al reconocer la poca utilización de técnicas formales de planificación, lo que
permite deducir, que los gerentes planifican empíricamente, desperdiciando el uso
de herramientas y alternativas proporcionadas por la administración para el mejor
desarrollo de la función planificación.
cxx
Por otra parte, la función Organización no deja de percibirse como una
fortaleza, a pesar de que ciertos procesos tienden a alejarse un poco de los
estándares idóneos, como lo son los casos de: el nivel de participación de acuerdo
a la opinión de Directores y Decanos, quienes alegan tener poca o ninguna
participación en la creación de los Manuales de Funciones; la división de trabajo
y la coordinación de actividades de acuerdo a la opinión de los Docentes, quienes
no están de acuerdo con la percepción de los Directores y Decanos para con estas
actividades.
En lo que respecta al proceso de Dirección, los resultados permiten afirmar que
las acciones desarrolladas por los gerentes conducen efectivamente al modelaje y
desarrollo del personal a su cargo logrando, en consecuencia, comportamientos
deseados. El proceso de dirección, en este sentido, está caracterizado por un alto
cumplimiento de aspectos propios de la labor directiva, como son: la toma de
decisiones con base a acuerdos colectivos, el uso de la comunicación oral y
escrita, el fomento del trabajo en equipo y los incentivos al personal, siendo este
último, un indicador que aunque es castigado por el personal en comparación con
la opinión de los Directores, se considera una fortaleza, basándose en el hecho de
que estos no cuentan con políticas de incentivo monetarias para poner en práctica
esta actividad, más sin embargo sí hacen uso de sus habilidades gerenciales para
lograr incentivar a su personal. Sólo se destaca como una potencial debilidad el
bajo estímulo al Liderazgo por parte de los Directores de Programa hacia los
Docentes, quienes son las personas que lo reciben, lo que genera como
consecuencia que no se dé una participación activa de los docentes en el proceso
de liderazgo.
De manera similar a las anteriores funciones, el comportamiento de los sujetos
de estudio con respecto a la función Control demuestra una fuerte tendencia hacia
el alto desempeño, resultado que pone de manifiesto que el mismo es percibido
como de vital importancia para la vida de la organización, al facilitar el
funcionamiento de sus procesos. No obstante, es necesario destacar como
debilidad el bajo uso de la herramienta control de presupuesto, aspecto que debe
cxxi
ser mejorado, partiendo del fundamento de que todo gerente debe vigilar el
adecuado uso y aprovechamiento de los recursos organizacionales.
En síntesis, para dar cumplimiento al objetivo referente a determinar el
desempeño de las funciones gerenciales, se puede concluir que: en términos
generales los Gerentes del nivel medio de los diferentes decanatos, de la
Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”, demuestran un alto
cumplimiento de las funciones gerenciales: planificación, organización, dirección
y control, evidenciando importantes fortalezas en su desempeño. No obstante, fue
posible apreciar ciertas debilidades en aspectos relacionados con el nivel técnico
del proceso de planificación y motivación, la estimulación del liderazgo y el nivel
de participación.
Ahora bien, en relación con el objetivo de analizar el cumplimiento de los
roles gerenciales según Mintzberg que predominan en los gerentes, fue posible
demostrar que tanto el Interpersonal, como el de Información y el de Decisión son
desempeñados en un alto nivel por los Directores de Programa, más sin embargo
se destacan como predominantes el Rol Interpersonal y de Información. Por otra
parte también se encuentran ciertas debilidades en los papeles de Líder y
Asignador de recursos. Al respecto, debe señalarse lo siguiente:
El Rol Interpersonal se destaca por tener un alto desempeño, partiendo del
basamento de que los Directores ejercen el papel de Figura Destacada y de Enlace
entre su unidad y el entorno, acotando que este último es un papel compartido en
gran parte con los Decanos; y finalmente el papel de Líder, en el cual se acentúa
como debilidad la inconformidad por parte de los docentes con respecto al
desarrollo del mismo, se ratifican los resultados obtenidos de la función
Dirección.
En referencia al Rol de Información, es indudable el alto desempeño de los
gerentes para desempeñar los papeles de monitor y divulgador. En este sentido,
resulta valioso conocer el respaldo que tanto Decanos como Docentes brindan a
cxxii
los Directores, al reconocer el esfuerzo con que realizan estas actividades. En lo
que se refiere al papel de Portavoz, este se ve castigado por la totalidad de los
sujetos entrevistados con un menor desempeño, aspecto que sin embargo, no
puede calificarse como una debilidad, basado en el hecho de que es un rol
compartido en mayor o menor proporción con los Decanos.
En este mismo orden de ideas, las características propias de la UCLA como
organización universitaria marcan pauta sobre el Rol de Decisión, partiendo del
hecho de que las actividades de innovación, creatividad, diseño de proyectos y
control de perturbaciones dependen de los Decanatos en específico donde se
desempeñen los Directores; las actividades de asignación de recursos financieros
es una actividad que corresponde a las instancias administrativas y la negociación
con entes externos es una actividad que compete a los Decanos.
Finalmente puede concluirse que:
Los Directores en algunos casos castigan su desempeño con niveles inferiores
(elaboración de planes, objetivos y metas, controlador de perturbaciones) y en
otros lo sobreestiman con niveles más altos (coordinación de actividades, estímulo
al liderazgo, motivación), lo que permite inferir, que pareciera que estos tienen
una percepción errónea de su desempeño en contraposición con la opinión de los
Docentes y Decanos.
Se observó que a pesar de que el cargo de Director de Programa, es un cargo
estándar, que no depende del Programa o Decanato en específico, sino que
obedece a las mismas funciones como gerentes medios académicos de la
Universidad, el desempeño de ellos varía de acuerdo a las características propias
del individuo que desempeña el cargo y a la consolidación del programa, entre
otras.
En este orden de ideas, es conveniente destacar que la circunstancia en la cual
existen personas que aunque no tienen el cargo de Director de Programa
cxxiii
formalmente designado, sí tienen todas sus responsabilidades como
Coordinadores de Programa, indudablemente limita el adecuado desempeño de
sus funciones, partiendo del hecho que no tienen el mismo nivel de participación,
pero sí el mismo nivel de exigencia.
Por último, los resultados de la investigación permitieron apreciar la existencia
de diferencias considerables con respecto a las opiniones de los Decanos y
Docentes sobre el desempeño de estos últimos, tales como: nivel técnico de
planificación, nivel de autoridad, estímulo al liderazgo y retroalimentación. Esta
situación pudiera estar asociada, en el caso de los Decanos a la necesidad que
estos tienen de dar libertad de acción a sus Directores para el cumplimiento de sus
actividades y el logro de los objetivos organizacionales; y en el caso de los
docentes al posible desconocimiento que se tenga de las actividades y condiciones
inherentes del cargo en cuestión.
Recomendaciones
Mejorar el desempeño de los gerentes es y será siempre, tema obligado de
reflexión de toda organización dada la necesidad no sólo por saber que hace un
gerente, sino también por conocer que debe hacerse. La operatividad de las
organizaciones elevará su nivel de efectividad, en la medida en que la labor
gerencial genere las condiciones necesarias para su desarrollo. En este sentido, del
análisis efectuado en la presente investigación y para dar cumplimiento al objetivo
referente a definir lineamientos que permitan reforzar el nivel de desempeño
gerencial demostrado por los Directores de Programa, es posible ofrecer una serie
de recomendaciones que tienen como propósito mejorar el nivel de desempeño
gerencial de Gerentes Medios de los diferentes Decanatos de la Universidad
Centro Occidental “Lisandro Alvarado”.
Es imprescindible que la alta gerencia monitoree constantemente la labor de
los docentes que ejercen el rol de Director de Programa. Su efectiva actuación
es responsabilidad tanto de quien la realiza como de quien la delega. En este
cxxiv
orden de ideas, los Directores de Programa son los responsables del buen
funcionamiento académico de las diferentes carreras que se imparten en la
UCLA y siendo la formación de profesionales a nivel de pregrado la razón de
ser de la universidad, se considera prioritario la revisión permanente del
desempeño de estos, así como su retroalimentación con el fin de detectar
debilidades para corregirlas oportunamente y detectar fortalezas para
reforzarlas.
Es importante estimular la participación activa de los Directores de Programa
en la elaboración y actualización de los Manuales de Funciones del Decanato
respectivo en virtud de la amplia y valiosa información que proporciona para
la ejecución de procesos de planificación, organización, toma de decisiones y
control entre otros.
Es recomendable promover el uso de incentivos de personal monetarios y no
monetarios, que estimulen la satisfacción de las necesidades más altas de los
docentes y personal adscrito a cada Dirección de Programa, así como su
crecimiento personal.
Es necesario que los Directores de Programa tomen conciencia de la
importancia de asumir el rol de líder en su unidad, no sólo como agentes que
motorizan cambios y conducen al personal, sino como elemento dinamizador
y generador de nuevos lideres.
Sería conveniente que la Universidad retome los programas de capacitación
gerencial que se dictaban años atrás para los docentes, considerando que
todos tarde o temprano pueden ser potenciales candidatos para ocupar un
cargo gerencial dentro de la universidad. Sí bien es cierto, que todo docente al
ingresar como personal ordinario, se le exige su preparación andragógica en
pro del mejor desarrollo de sus funciones como docente, también es cierto
que este además del cargo de docente, puede ocupar en cualquier momento un
cargo gerencial. En este sentido, se recomienda que con carácter obligatorio
los docentes también sea capacitados en materia gerencial, ya que de esta
cxxv
forma, se estará garantizando de una u otra manera el conocimiento y
desarrollo de las funciones, roles, habilidades y nuevas tendencias que debe
manejar una persona al desempeñarse en un cargo gerencial, sea este la
Dirección de un Programa, la Jefatura de un Departamento o la Coordinación
de algún servicio en específico. Con la implantación de los mencionados
programas de capacitación gerencial, se podrán corregir debilidades como:
bajo nivel técnico de la Planificación y de la Motivación, deficiencias en las
tareas de Coordinación y Liderazgo, mencionadas líneas atrás.
Sí bien se reconoce que durante la creación de nuevas carreras en la
Universidad es necesario un lapso de tiempo para la formalización de la
estructura organizativa de las mismas, también es cierto que este período de
transición es contraproducente para el desempeño de las personas que
ocupando el cargo de Coordinadores de Nuevas Carreras, tienen todas las
responsabilidades de un Director de Programa. Tal situación se evidenció en
los resultados anteriores, donde el nivel de participación, el nivel de autoridad
y la motivación se ven afectados por dicha realidad. Con base a esto antes
planteado, se recomienda reducir al máximo posible el tiempo de
formalización del cargo de Director de Programa en los casos de la nuevas
carreras, a fin de disminuir el impacto que produce la etapa de transición
entre un cargo y el otro.
Finalmente, es importante que la Universidad Centro Occidental “Lisandro
Alvarado”, observe cuidadosamente los planteamientos realizados hasta ahora
y, muy en particular, las debilidades identificadas, con el fin de retroalimentar
los proceso gerenciales de la universidad y con ello contribuir al mejor
funcionamiento de la misma.
cxxvi
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(UCLA). Normas para el Diseño de la Estructura Organizativa de la
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Sesión Nº 996. 1998
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
(UCLA). Reglamento General de la Universidad Centro Occidental
“Lisandro Alvarado”. Decreto de la Gaceta Oficial 4485. 1992
cxxix
A N E X O S
cxxx
UNIVERSIDAD CENTRO OCIIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DESEMPEÑO GERENCIAL DE LOS GERENTES DEL NIVEL MEDIO
DE LOS DIFERENTES DECANATOS, EN LA UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Instrumento Nº 01
Gerentes Medios de la U.C.L.A. “Directores de Programa”
Autor: María Alejandra Pernía C.
cxxxi
UNIVERSIDAD CENTRO OCIIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Estimado Señor (a):
Usted ha sido escogido como sujeto participante en una investigación
denominada “Desempeño Gerencial de los Gerentes del Nivel Medio de los
diferentes decanatos de la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado”. Para ello se diseño el presente cuestionario contentivo de 60 ítems
que permitirán estudiar los aspectos relacionados con las funciones y roles
gerenciales que actualmente usted desempeña. La información suministrada por
usted es de carácter confidencial y solo será usada para fines investigativos.
Instrucciones
El instrumento consta de dos partes, la primera contempla 31 ítems que miden
datos relacionados con las funciones gerenciales, específicamente con
planificación, organización, dirección y control. Se incluyen preguntas cerradas
que debe responder marcando con una equis (X), así como preguntas abiertas para
las cuales debe escribir en los espacios en blanco la respuesta que considere
pertinente.
La segunda parte contiene 29 ítems que exploran los roles gerenciales que se
refieren a: roles interpersonales, roles de información y roles de decisión.
Se le presentan las proposiciones que usted debe seleccionar con una equis (X)
de acuerdo con la siguiente escala: Completamente de acuerdo, De acuerdo,
Indeciso, En desacuerdo, Completamente en desacuerdo.
Al agradecer su colaboración, se le solicita que responda con la mayor
sinceridad posible cada uno de los ítems que a continuación se presentan.
Atentamente,
Lic. María A. Pernía C.
cxxxii
Nombres y Apellidos: _______________________________________________
Decanato al que pertenece: ____________________________________________
Programa bajo su dirección: ___________________________________________
I PARTE: Funciones Gerenciales
FUNCIÓN: Planificación
1. ¿Participa en el proceso de planificación del Decanato?
SI NO No Informa
2. ¿Participa en el proceso de planificación de su unidad (Dir. de Programa)?
SI NO (Pase a la pregunta Nº 8) No Informa
3. Al planificar Ud.:
3.1.- Conforma un equipo de planificación
3.2.- Planifica de manera individual
3.3.- Involucra asesores
4. ¿Utiliza alguna técnica para la elaboración de planes?
SI NO No Informa
5. ¿Define metas y objetivos?
SI NO No Informa
6. ¿Establece estrategias para alcanzar esas metas y objetivos?
SI NO No Informa
7. ¿Incorpora ajustes en cualquier etapa del proceso de planificación?
SI NO No Informa
FUNCIÓN: Organización
8. ¿Participa en la actualización del manual de funciones del Decanato?
SI NO No Informa
9. ¿Participa en la actualización del manual de funciones de la dirección a su cargo?
SI NO No Informa
10. ¿Participa en instancias de coordinación?
SI NO (Pase a la pregunta Nº 12) No Informa
cxxxiii
11. ¿Cómo describe el tipo de participación que realiza?
11.1.- Con derecho a voz
11.2.- Con derecho a voz y voto
12. ¿Define las tareas de su personal de acuerdo a los objetivos y funciones?
SI NO No Informa
13. ¿Permite a su personal ejercer autoridad para actuar?
SI NO No Informa
14. ¿Utiliza a sus equipos de trabajo para descentralizar su autoridad?
SI NO No Informa
15. ¿Interactúa con su personal, coordinando sus actividades?
SI NO No Informa
FUNCIÓN: Dirección
16. ¿Tiene personal a su cargo?
SI NO No Informa
17. ¿Promueve la creación y desarrollo de equipos de trabajo?
SI NO No Informa
18. ¿Estimula el liderazgo entre sus subordinados?
SI NO No Informa
19. ¿Participa en la toma decisiones?
SI NO No Informa
20. Al tomar decisiones Ud.:
20.1.- Promueve acuerdos colectivos
20.2.- Consulta a su personal pero la decisión es sólo suya
20.3.- Actúa de manera individual
21. ¿Incentiva a su personal?
SI NO No Informa
22. ¿Utiliza algunas técnicas para ello?
SI NO (Pase a la pregunta Nº 24) No Informa
cxxxiv
23. ¿Cuáles utiliza más frecuentemente?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
24. Indique el medio de comunicación utilizado con más frecuencia para
coordinar acciones:
24.1.- Oral
24.2.- Escrito
24.3.- Otro Mencione: _________________________________
25. Indique el medio de comunicación utilizado con más frecuencia para
controlar las actividades de su personal
25.1.- Oral
25.2.- Escrito
25.3.- Otro Mencione: _________________________________
FUNCIÓN: Control
26. ¿Lleva a cabo actividades de control?
SI NO (Pase a la pregunta Nº 32) No Informa
27. ¿Compara los planes con las actividades ejecutadas?
SI NO No Informa
28. ¿Considera las desviaciones de los planes para redefinir nuevas acciones?
SI NO No Informa
29. ¿Retroalimenta a su personal sobre los resultados de los controles ejecutados?
SI NO No Informa
30. Indique el tipo de control que utiliza
25.1.- Control Previo
25.2.- Control Concurrente
25.3.- Control Posterior
cxxxv
31. A continuación se señalan algunas herramientas de control. Señale con una
equis (X) aquellas herramientas que utiliza
Herramientas de Control La utiliza
▪ Presupuesto
▪ Reporte de horas extras
▪ Incidencias de Personal
▪ Ordenes de reproducción
▪ Ordenes de salida de equipos
▪ Control de equipos de multimedia
▪ Control de uso de planta física
▪ Control de asistencia a clases de docentes
▪ Otros:
▪
▪
▪
II PARTE: Roles Gerenciales
ROL: Interpersonal
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
32. Representa socialmente a su unidad (Dir. de Programa) en su entorno
33. La atención de visitantes a su unidad no forma parte de sus labores
34. Firma documentos legales de su unidad
35. El incentivo de su personal no forma parte de sus responsabilidades
36. Participa en el proceso de contratación de personal
37. No participa en el proceso de evaluación de personal
cxxxvi
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
38. Participa en los procesos de capacitación y entrenamiento del personal
39. Pocas veces ejerce influencia entre su personal
40. Evita asumir el liderazgo en su equipo de trabajo
41. Permanentemente establece mecanismos formales e informales para la solución de conflictos
42. Pocas veces actúa como enlace entre la organización y el entorno
43. Recibe y responde correspondencia
44. Sólo establece y mantiene contactos externos para mantenerse informado
45. Establece y mantiene contactos externos para agilizar sus operaciones
ROL: De Información
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
46. Revisa permanentemente publicaciones e informes sobre la organización y su entorno
47. Transmite información de su área de influencia y del entorno a los niveles superiores
48. La transmisión de información de la organización a entes externos no forma parte de sus labores
cxxxvii
ROL: De Decisiones
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
49. Detecta fortalezas en la organización para promover cambios
50. Detecta oportunidades en el entorno para promover cambios
51. Pocas veces emprende nuevos proyectos, programas o ideas
52. Inicia y supervisa el diseño de proyectos
53. No considera que su trabajo requiera de innovación y creatividad
54. Pocas veces soluciona contingencias ocurridas interna o externamente
55. Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados
56. Es responsable de tomar acciones correctivas cuando la organización enfrenta situaciones inesperadas
57. Participa en la programación de actividades de los trabajadores
58. No le corresponde asignar recursos (humanos, físicos y financieros) para el logro de objetivos previstos.
59. Representa externamente a la organización en procesos de negociación
60. Sólo representa internamente a la organización en procesos de negociación
cxxxviii
UNIVERSIDAD CENTRO OCIIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DESEMPEÑO GERENCIAL DE LOS GERENTES DEL NIVEL MEDIO
DE LOS DIFERENTES DECANATOS, EN LA UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Instrumento Nº 02
Superiores “Decanos”
Autor: María Alejandra Pernía C.
cxxxix
UNIVERSIDAD CENTRO OCIIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Estimado Señor (a):
Usted ha sido escogido como sujeto participante en una investigación
denominada “Desempeño Gerencial de los Gerentes del Nivel Medio de los
diferentes decanatos de la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado”. Para ello se diseño el presente cuestionario contentivo de 50 ítems
que permitirán estudiar los aspectos relacionados con las funciones y roles
gerenciales que actualmente desempeña su subordinado, en la Universidad. La
información suministrada por usted es de carácter confidencial y solo será usada
para fines investigativos.
Instrucciones
El instrumento consta de dos partes, la primera contempla 21 ítems que miden
datos relacionados con las funciones gerenciales, específicamente con
planificación, organización, dirección y control. La segunda parte contiene 29
ítems que exploran los roles gerenciales que se refieren a: roles interpersonales,
roles de información y roles de decisión.
Para todos los casos se le presentan las proposiciones que usted debe
seleccionar con una equis (X) de acuerdo con la siguiente escala: Completamente
de acuerdo, De acuerdo, Indeciso, En desacuerdo, Completamente en
desacuerdo.
Al agradecer su colaboración, se le solicita que responda con la mayor
sinceridad posible cada uno de los ítems que a continuación se presentan.
Atentamente,
Lic. María A. Pernía C.
cxl
Nombres y Apellidos: _______________________________________________
Decanato al que pertenece: ____________________________________________
Director subordinado: ________________________________________________
I PARTE: Funciones Gerenciales
- Señale con una equis (X) la opción que se ajusta al desempeño de su subordinado.
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
1. Participa en la definición de objetivos y metas del Decanato.
2. Algunas veces participa en la definición de objetivos y metas de su unidad (Dir. de Programa)
3. Establece estrategias para alcanzar las metas y objetivos
4. Fomenta el trabajo individual para procesos de planificación
5. Incorpora ajustes en cualquier etapa del proceso de planificación
6. Participa en la actualización de manuales de funciones
7. Eventualmente participa en instancias de coordinación
8. Define las tareas de su personal de acuerdo con los objetivos y funciones de la unidad
9. No delega autoridad en sus personal
10. Interactúa con su personal, coordinando sus actividades
11. Tiene personal a su cargo
12. No promueve el liderazgo entre su personal
13. Promueve la participación de su equipo en la toma de decisiones
cxli
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
14. Ofrece recompensas que incentiven a su personal
15. Siempre da ordenes orales a su personal
16. Realiza actividades de control
17. Nunca considera las desviaciones de los planes para redefinir nuevas acciones
18. Retroalimenta a su personal sobre los resultados de los controles realizados
19. Pocas veces realiza actividades de control previo
20. Lleva a cabo actividades de control concurrente
21. Lleva a cabo actividades de control posterior
II PARTE: Roles Gerenciales
- Señale con una equis (X) la opción que se ajusta al desempeño de su subordinado.
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
22. Representa socialmente a la organización en su entorno
23. Nunca atiende visitantes de la organización
24. Firma documentos legales de la organización
25. El incentivo de su personal no es parte de sus responsabilidades
26. Participa en el proceso de contratación de personal
27. No participa en el proceso de evaluación del personal
cxlii
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
28. Participa en los procesos de capacitación y entrenamiento del personal
29. No ejerce influencia entre su personal
30. Evita asumir el liderazgo de su equipo de trabajo
31. Permanentemente establece mecanismos formales e informales para la solución de conflictos
32. Pocas veces actúa como enlace entre la organización y su entorno
33. Recibe y responde correspondencia
34. Sólo establece y mantiene contactos externos para mantenerse informado
35. Establece y mantiene contactos externos para agilizar sus operaciones
36. Revisa permanentemente publicaciones e informes sobre la organización y su entorno
37. Transmite información de su área de influencia y del entorno a los niveles superiores
38. Nunca transmite información de la organización a entes externos
39. Detecta fortalezas en la organización para promover cambios
40. Detecta oportunidades en el entorno para promover cambios
41. Pocas veces emprende nuevos proyectos, programas o ideas
42. Inicia y supervisa el diseño de proyectos
43. No considera que su trabajo requiera de innovación y creatividad
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ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
44. Pocas veces soluciona contingencias ocurridas interna o externamente
45. Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados
46. Es responsable de tomar acciones correctivas cuando la organización enfrenta situaciones inesperadas
47. Participa en la programación de actividades de los trabajadores
48. No le corresponde asignar recursos (humanos, físicos y financieros) para el logro de objetivos previstos.
49. Representa externamente a la organización en procesos de negociación
50. Sólo representa internamente a la organización en procesos de negociación
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UNIVERSIDAD CENTRO OCIIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DESEMPEÑO GERENCIAL DE LOS GERENTES DEL NIVEL MEDIO
DE LOS DIFERENTES DECANATOS, EN LA UNIVERSIDAD CENTRO
OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Instrumento Nº 03
“Personal Docente”
Autor: María Alejandra Pernía C.
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UNIVERSIDAD CENTRO OCIIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Estimado Señor (a):
Usted ha sido escogido como sujeto participante en una investigación
denominada “Desempeño Gerencial de los Gerentes del Nivel Medio de los
diferentes decanatos de la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado”. Para ello se diseño el presente cuestionario contentivo de 36 ítems
que permitirán estudiar los aspectos relacionados con las funciones y roles
gerenciales que actualmente desempeña su superior (Director de Programa), en la
Universidad. La información suministrada por usted es de carácter confidencial y
solo será usada para fines investigativos.
Instrucciones
El instrumento consta de dos partes, la primera contempla 15 ítems que miden
datos relacionados con las funciones gerenciales, específicamente con
planificación, organización, dirección y control. La segunda parte contiene 21
ítems que exploran los roles gerenciales que se refieren a: roles interpersonales,
roles de información y roles de decisión.
Para todos los casos se le presentan las proposiciones que usted debe
seleccionar con una equis (X) de acuerdo con la siguiente escala: Completamente
de acuerdo, De acuerdo, Indeciso, En desacuerdo, Completamente en
desacuerdo.
Al agradecer su colaboración, se le solicita que responda con la mayor
sinceridad posible cada uno de los ítems que a continuación se presentan.
Atentamente,
Lic. María A. Pernía C.
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Nombres y Apellidos: _______________________________________________
Denominación del cargo que ocupa: ____________________________________
Decanato al que pertenece: ___________________________________________
Dirección de Programa a la cual está adscrito: ____________________________
I PARTE: Funciones Gerenciales
- Señale con una equis (X) la opción que se ajusta al desempeño del Director del Programa, al cual Ud. está adscrito.
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
1. Conoce Ud. la planificación elaborada por la Dirección de Programa a la que pertenece
2. El Director de Programa participa pocas veces en la definición de objetivos y metas de la unidad (Dir. de Programa)
3. Sus tareas son asignadas de acuerdo con los objetivos y funciones de la unidad
4. A usted no se le ha delegado autoridad para ejercer sus funciones
5. Su trabajo es realizado en coordinación con la Dirección de Programa
6. Cree Ud. que este promueve el desarrollo de equipos de trabajo
7. Usted recibe estímulos para actuar como líder en la ejecución de su trabajo
8. El director de programa toma decisiones de manera individual
9. Usted recibe recompensas que motivan su desempeño
10. Recibe órdenes orales de parte del Director de Programa
11. Este ejerce actividades de control sobre su trabajo y sus resultados
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ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
12. Usted recibe retroalimentación sobre los resultados del proceso de control
13. El director realiza control previo sobre sus actividades
14. El director realiza control concurrente sobre sus actividades
15. El director nunca realiza control posterior sobre sus actividades
II PARTE: Roles Gerenciales
- Señale con una equis (X) la opción que se ajusta al desempeño de su superior
ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
16. Representa socialmente a la unidad (Dir. de Programa) en su entorno
17. Nunca atiende visitantes de la organización
18. No se preocupa por los incentivos de su personal
19. Pocas veces evalúa a su personal
20. Participa en el procesos de capacitación y entrenamiento del personal
21. No ejerce influencia en su personal
22. Evita asumir el rol de líder en su equipo de trabajo
23. Permanentemente establece mecanismos formales e informales para la solución de conflictos
24. Revisa permanentemente publicaciones e informes sobre la organización y su entorno
25. Transmite información de su área de influencia y del entorno a los niveles superiores
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ITEM Completa-
mente de acuerdo
De acuerdo Indeciso En
desacuerdo
Completa-mente en
desacuerdo
26. Nunca transmite información de su unidad a entes externos
27. Pocas veces emprende nuevos proyectos, programas o ideas
28. Inicia y supervisa el diseño de proyectos
29. No considera que su trabajo requiera de innovación y creatividad
30. Pocas veces soluciona contingencias ocurridas interna y externamente
31. Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados
32. Es responsable de tomar acciones correctivas cuando la organización enfrenta situaciones inesperadas
33. Participa en la programación de actividades de los trabajadores
34. No le corresponde asignar recursos (humanos, físicos y financieros) para el logro de objetivos.
35. Representa externamente a la organización en procesos de negociación
36. Sólo representa internamente a la organización en procesos de negociación
