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DeuxiDeuxi èème partie :me partie :
Quelques mQuelques m ééthodes dthodes d ’’analyse stratanalyse strat éégiquegique
2
Deuxième partie : Quelques méthodes d’analyse stratégique
EnvironnementEnvironnement
StratStrat éégiegie StructureStructure
Chandler
Ecologie des Populations
Burns et Stalker, Lawrence et Lorsh
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L’inertie provient d’éléments divers d’origine interne et externe :
En interne ce sont par exemple :
les sunk costs, les asymétries d’information, l’histoire de l’entreprise, notamment les éléments de culture mais aussi les accords précédents et formalisés, les résistances internes…
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L’inertie provient d’éléments divers d’origine interne et externe :
En externe ce sont par exemple :
les barrières juridiques et fiscales, les asymétries d’information et les difficultés pour les réduire, la légitimité, le danger de mouvements de fonds non prévus
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L’approche par les ressources
Pfeffer et Salancik
Groupes d’intérêts
Groupes d’intérêts
Entreprise
Ressources stratégiques
Ressources stratégiques
Ressources stratégiques
Ressources stratégiques
Ressources stratégiques
Ressources stratégiques
Concurrents
Concurrents
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Macro-environnement
Industrie
Concurrents / Marchés
L’organisation
Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
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Macro-environnement
L’analyse PESTEL : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales
L’objectif est l’identification des tendances structurelles de l’environnement
C’est-à-dire les forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché
Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
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Macro-environnement : analyse PESTEL
D’après Johnson, Scholes, Wittington et Ferry, 2005
L’entreprise
Politiques gouvernementales
Démographie
Facteurs socioculturels
Marchés des capitaux
Marché du travail
Technologie écologie
Concurrence
Conditions économiques
Fournisseurs
lobbying Stratégie financière
Stratégie RH/RS
Stratégie Mkg et conc.
Prévisions éco.
Appro et SPMÉthique et
légitimitéRID
Prévisions démo.
Évolutions socio-cult.
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Macro-environnement : analyse PESTEL
D’après Johnson, Scholes, Wittington et Ferry, 2005
L’entreprise
Légal
-Loi sur les monopoles
-Droit du travail
-Législation sur la santé
- normes de sécurité
Politique
-Stabilité gouvernementale
-Politique fiscale
-Commerce extérieur
-Protection sociale
Économique
-cycles, évolution du PNB
-Taux d’intérêt
-Politique monétaire, inflation
-Chômage
-Revenu disponible
Écologique
Lois sur la protection de l’env.
Retraitement des déchets
Consommation d’énergie
Technologie
Dépenses publiques de RID
Investissements sur la technologie
Innovation
Taux d’obsolescence
Socioculturel
Démographie
Distribution de revenus
Mobilité sociale
Modes de vie
Attitude / loisirs et travail
Consumérisme
éducation
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Macro-environnement : analyse PESTEL
D’après Johnson, Scholes, Wittington et Ferry, 2005
Convergence croissante de la demande
Globalisation, localisation, glocalisation
Concurrence globale, harmonisation des standards, coûts, économies d’échelles et commonalité
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Macro-environnement : analyse de la globalisation de G.Yip
D’après Johnson, Scholes, Wittington et Ferry, 2005
Stratégies globales
Influence des états-Politique commerciale-Standards techniques-Accueil d’investisseurs
Convergence des marchés-Mêmes besoins des clients
-Clients globaux-Marketing transférable
Concurrence globale-Interdépendance
-Concurrents globaux-Échanges élevés
Avantage de coûts-économies d’échelle
Avantages de localisationAchats centralisés
Coûts de développement
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Macro-environnement : analyse de Porter
Stratégie des entreprises,
structure de la concurrence
Conditions spécifiques
Stimulation mutuelle entre entreprises
Demande locale
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Macro-environnement : La méthode des scénarios, exemple du marché de l’édition
D’après Shaukat et Ringland 2003
A B
C D
élevé
élevéFaible
Faible
Incertitude
Impa
ct
pote
ntie
l
A : développement du marchédes communications électroniques
B : Perception des livres par les consommateurs par rapport aux substituts électroniques
C: Coût du papier et des autres matières premières
D: Subventions et régulation par l’Etat
Etape 1: identification des facteurs environnementa ux dont l’impact et l’incertitude dont très élevés
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Macro-environnement : La méthode des scénarios, exemple du marché de l’édition
D’après Shaukat et Ringland 2003
Etape 2: identification des futurs possibles pour c haque facteur
A : développement du marché des communications électroniques
(i) changement rapide / (ii) changement progressif
B : Perception des livres par les consommateurs par rapport aux substituts électroniques
(i) favorable / (ii) défavorable
C: Coût du papier et des autres matières premières
(i) Élevé et en hausse / (ii) stable
D: Subventions et régulation par l’Etat
(i) En faveur des livres / (ii) en faveur des suppo rts électroniques
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Macro-environnement : La méthode des scénarios, exemple du marché de l’édition
D’après Shaukat et Ringland 2003
Etape 3 : construction de scénarii à partir de confi gurations plausibles des facteurs
Scénario 1 : stabilité
La réglementation (Di) encourage les consommateurs à préférer les livres aux substituts électroniques (Bi). Les marchés électron iques se développent progressivement (Aii) alors que le coût du papier e t des autres matières premières reste stable (Cii).
Scénario 2 : le chaos électronique
Le développement rapide du marché des communications électroniques (Ai) est encouragé par les subventions et des réglementations gouvernementales (Dii); de plus, les consommateurs préfèrent les supports é lectroniques aux livres (Bii) et le coût du papier et des matières premières augm ente (Cii).
Scénario 3 : la société de l’information
La perception des livres par rapport aux supports é lectroniques reste stable (Bii). Le marché des communications électroniques connaît u ne croissance mesurée (Aii) alors que le gouvernement continue à protéger l’industrie du livre (Di). Cependant le prix du papier et des autres matières premières augmente fortement (Ci).
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Macro-environnement : analyse PESTEL
Industrie
Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
Analyse des forces concurrentielles et des cycles de compétition
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L’industrie : forces concurrentielles et cycle de compétition
Forces concurrentielles et analyse Porter
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L’industrie : forces concurrentielles et cycle de compétition
Forces concurrentielles et analyse Porter
Entrants potentiels
FournisseursClients
Substituts
Concurrence / Rivalité entre les entreprises
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La menace de nouveaux entrants:
-l’existence de barrières à l’entrée: économies d’échelles, différenciation du produit, besoins en capitaux, coûts de transfert, accès aux circuits de distribution ex: orangina)
- riposte des firmes en place
L’industrie : forces concurrentielles et cycle de compétition
Forces concurrentielles et analyse Porter
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Porter propose d’aller au delà d’une analyse en terme de segments.
Il propose la notion de groupes stratégiques.
Un groupe stratégique est constitué d’un ensemble de firmes qui, au sein d’un secteur, suivent la même stratégie ou une stratégie voisine sur un certain nombre de dimension stratégique.
Il distingue les groupes en fonction des degrés de spécialisation et d’intégration verticale
L’industrie : forces concurrentielles et cycle de compétition
Forces concurrentielles et analyse Porter
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Industrie: forces concurrentielles et cycles de compétition
Concurrents / Marchés : analyse des groupes
stratégiques
Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
Macro-environnement : analyse PESTEL
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Groupe A
Gamme complète, intégration poussée, faibles coûts peu de service, qualitémoyenne
Groupe C
Gamme moyenne, prix moyen, services importants, qualité médiocre
Groupe D
Gamme étroite, automatisation poussée, prix bas, peu de service
Groupe B
Gamme étroite, prix élevé, technologie complexe, qualitésupérieure
Intégration verticaleAssemblageIntégration poussée
Ga
mm
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écia
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ion
Ga
mm
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ompl
ète
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L’entreprise peut:
-créer un nouveau groupe stratégique pour exploiter une nouvelle niche
-Attaquer un groupe stratégique
-Améliorer sa position dans son groupe
-Renforcer son groupe
-Entrer dans un nouveau groupe et renforcer ce dernier
L’industrie : forces concurrentielles et cycle de compétition
Groupes stratégiques
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L’industrie : forces concurrentielles et cycle de compétition
Groupes stratégiques
On retrouve l’idée que l’entreprise contribue à la détermination de son environnement, notamment à un niveau concurrentiel
Elle choisie ses concurrents
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Industrie: forces concurrentielles et cycles de compétition
Concurrents / Marchés : analyse des groupes stratégiques
Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
Macro-environnement : analyse PESTEL
L’organisation : SWOTT, Ressources stratégiques,
FCS, etc
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Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
Trois composantes pour le SWOTT:Trois composantes pour le SWOTT:
--LL ’’ environnement avec ses menaces et ses opportunitenvironnement avec ses menaces et ses opportunitéés s : M/O et FCS: M/O et FCS
--LL ’’ entreprise avec ses forces et ses faiblesses : F/Fentreprise avec ses forces et ses faiblesses : F/F
--Les dLes déécideurs avec leurs valeurs et aspirationscideurs avec leurs valeurs et aspirations
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Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
Exemples de points d’analyse:
-Types de rapport aux clients : BtoB, BtoC, etc.
-Types de circuits de distribution : internet, grandes surfaces, boutiques, etc.
-Besoins d’investissement pour entrer sur le marché
-Existence de barrières directes ou indirectes ex : France et Algérie
-Compétences nécessaires
-Existence de syndicats, de lobby, etc.
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Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement
L’analyse à partir de portefeuilles
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Coût de revient
Coût de l’entreprise 1
Coût du leader
Courbe d’expérience du segment
Production cumuléeEntreprise 1 Leader
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Production cumulée
Prix et coût de revient
Prix de vente
Coût de revient
Production cumulée
Prix et coût de revient
Prix de vente
Coût de revient
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Ta
ux d
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nnue
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segm
ent
Position concurrentielle de l’entreprise dans le segment
Vedettes Dilemmes
Poids mortsVaches à lait
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Activités fragmentées
Activités spécialisées
Activités impasse Activités volume
PDM
PDM PDM
PDM
TRITRI
TRITRI
Importance de l’avantage concurrentiel
Nom
bre
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avan
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35
Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
L’exemple de la recherche (Intel/Bekerley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints
Source : H.Dumez et A. Jeunemaître, « Concurrence multipoints : une approche empirique », Cahiers de l’Artémis, n°1, 1999.
Dans les années 80 il existe un cartel cimentier en Allemagne autour de Heidelberger Zement
Jusqu’en 86 un indépendant de petite taille, Wossinguen, fait de la résistance
Premier enseignement : le petit gagne forcément
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Troisième partie : Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétitionet ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints
Source : H.Dumez et A. Jeunemaître, « Concurrence multipoints : une approche empirique », Cahiers de l’Artémis, n°1, 1999.
En 86 Lafarge rachète l’indépendant aussitôt Heidelberger Zement
Développe un projet d’implantation en France et Lafarge met systématiquement sa filiale en sous-production
Sur Lafarge, la riposte est possible
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints
Source : H.Dumez et A. Jeunemaître, « Concurrence multipoints : une approche empirique », Cahiers de l’Artémis, n°1, 1999.
À la fin des années 70 les grecs produisent des surplus de ciment pour le Golfe mais menace de venir en Angleterre et en Italie
La riposte vient de firmes Allemandes et Françaises qui menacent de s’implanter en Grece
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints
Source : H.Dumez et A. Jeunemaître, « Concurrence multipoints : une approche empirique », Cahiers de l’Artémis, n°1, 1999.
A B
Concurrence classique : exemple Saupiquet/Bonduelle avec la conserve de légumes
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints
Source : H.Dumez et A. Jeunemaître, « Concurrence multipoints : une approche empirique », Cahiers de l’Artémis, n°1, 1999.
A
B
B
AMarché 2
Marché 1
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints
Source : H.Dumez et A. Jeunemaître, « Concurrence multipoints : une approche empirique », Cahiers de l’Artémis, n°1, 1999.
�Concurrence multimarchés
�Concurrence multicritères
�Concurrence multiséquences
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
�La coopération et la compétition sont les deux approches classiques de la concurrence et de la stratégie interfirmes
�Dans ces approches classiques le client est passif (ex: l’appel d’offre administratif)
�Les modes modernes de fonctionnement des marchés donnent un nouveau rôle au client
�Une nouvelle problématique : le client peut-il piloter stratégiquement par des règles et incitations, les relations inter-entreprises?
Référence : C.Dupeyre et H.Dumez « Le rôle du client dans les stratégies de coopétition, RFG, n°176, août-septembre 2007.
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
�Baisse du budget des achats dans le secteur de la défense US
�Complexification technologique et industrielle (notion de multi-systèmes)
�Imposer des restructurations chez les fournisseurs
�Quelles réactions des entreprises en place?
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
�Les petites entreprises se vendent et intègrent les grands groupes : phénomène de concentration
�Spécialisation dans la défense : stratégie de focalisation, exemple Général Dynamic vend sa filiale d’avions de tourisme Cessna
�Seule Boeing a choisi une stratégie duale (50% d’activités civiles et 50% d’activités militaires)
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
�Complexité des systèmes et importance des investissements
�Le système des ligues sportives et du 2/3 – 1/3
�Joint Strike Fighter : trois firmes en concurrence : Boeing, Lockheed et Mac Donnel Douglas; Loockheed gagne
�Les dromes : deux projets Darkstar (Boeing et Lockheed ) et Global Hawk (Ryan et Rockwell)
�Donc concurrence sur JSF en Boeing et Lockheed mais coopération sur Drakstar
�Problème : par la suite Boeing rachète Rockwell et devient le seul détenteur de la technologie pour les ailes de Drome… le client impose alors une réorganisation
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
�Problème : par la suite Boeing rachète Rockwell et devient le seul détenteur de la technologie pour les ailes de Drome… le client impose alors une réorganisation
�Muraille de chine entre les équipes des différents projets et à l’intérieur des projets fusion entre les équipes des différentes entreprises
�La coopération interfirmes devient ici le garant de la concurrence future
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
�Dans ce secteur la coopétition et la complexification croissante débouche sur une approche en termes de système de systèmes
�Exemple le Future Combats Systems : Chars de Combat, mortiers, canons, une dizaine de véhicules téléguidés ou non pour le transport, la transmission et le combat, des dromes, avec une contrainte d’articulation entre les différents corps d’armée et les différentes technologies.
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes
�Obligation de deux étapes : architecture du système et sous-systèmes
�Problème une firme ne doit pas être leader (solutions peu innovantes et inertie)
�Notions de Working Together Team (projet 777), de Self-RestrainingStratégies (montrer que l’on est pas prisonnier des niveaux inférieurs) et de choix des concurrents (garantir la coopération)
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple de la recherche (Intel/Berkeley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie
Source : P.Baumard, « Les stratégies d’innovation des grandes firmes face à la coopétition », RFG, N°176, Août-septembre 2 007
�La complexité de la concurrence multipoints
�On peut compartimenter le temps et l’espace mais plus difficilement des éléments comme une légitimité, une réputation, un capital de marque, ou la découverte et l’exploitation d’une technologie ou d’une innovation
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple de la recherche (Intel/Berkeley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie
Un choix entre :
�Un mode de formulation de la stratégie permettant de préserver les objectifs concurrentiels tout en intégrant la coopétition
�Un mode de formulation de la stratégie qui intègre l’interdépendance stratégique et la gestion conjointe de l’univers stratégique
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple de la recherche (Intel/Berkeley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie
�Dans les approches classiques la logique de la coopétition bute sur celle de l’innovation
�Exemple : Orange, AT&T ou DT qui jouent le rôle rampes de lancement pour des firmes comme YouTube ou Google
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple de la recherche (Intel/Berkeley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie
�50% de chercheurs de l’Université de Californie et 50% de chercheurs d’Intel, un mode de gouvernance particulier qui évite l’appropriation et le dirigisme
�Pas de propriété intellectuelle pour Intel simplement un coup d’avance et une implication dans les processus de rupture technologique et de découverte… donc un apprentissage et une capacité à orienter
�L’objectif des deux organisations est d’agir en amont et de ne pas subir la logique et le cadre de la coopétition (comme dans le cas de l’industrie de défense américaine)
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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie
L’exemple de la recherche (Intel/Berkeley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie
�C’est Intel et Berkeley qui façonnent les déterminants futurs de la découverte technologique et de la stratégie industrielle
�Il s’agit de construire les fondations à partir desquelles on va construire
�La coopétition permet ici de ne pas être prisonnier de son inertie et de ne pas subir le marché car on l’anticipe
�La formulation de la stratégie n’est plus le fait discrétionnaire de l’entreprise mais est produite par les systèmes auxquels elle coopèrent