Devenir et être un Manager. Les petites phrases à retenir Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats. Aidez les gens

Devenir et être un ManagerDevenir et être un Manager

Les petites phrases à retenirLes petites phrases à retenir

Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats.résultats.

Aidez les gens à atteindre leur potentiel : surprenez les à faire Aidez les gens à atteindre leur potentiel : surprenez les à faire du bon travail.du bon travail.

La meilleure minute dépensée, c'est celle que j'investis dans les La meilleure minute dépensée, c'est celle que j'investis dans les individus.individus.

Chaque individu est un gagnant en puissance ; certains sont Chaque individu est un gagnant en puissance ; certains sont déguisés en perdants, ne vous laissez pas tromper par les déguisés en perdants, ne vous laissez pas tromper par les apparences.apparences.

Nous ne sommes pas simplement un comportement – nous Nous ne sommes pas simplement un comportement – nous sommes la personne qui gère ce comportement.sommes la personne qui gère ce comportement.

Qu’est ce qu’un manager ?Qu’est ce qu’un manager ?

Rappels importantsRappels importants : :

Les managers doivent être attentifs aux besoins de leurs Les managers doivent être attentifs aux besoins de leurs subordonnés.subordonnés.

La façon dont les managers dirigent se reflète dans la culture de La façon dont les managers dirigent se reflète dans la culture de l’entreprise et vice-versa.l’entreprise et vice-versa.

Comment obtenir des résultats, sinon par l’intermédiaire des Comment obtenir des résultats, sinon par l’intermédiaire des individus ? Les individus et les résultats sont liés comme les 2 individus ? Les individus et les résultats sont liés comme les 2 doigts de la main.doigts de la main.

La productivité n’est pas seulement la quantité de travail La productivité n’est pas seulement la quantité de travail effectué, c’est aussi une question de qualité. La meilleure effectué, c’est aussi une question de qualité. La meilleure manière d’obtenir ces 2 éléments, c’est de faire appel aux manière d’obtenir ces 2 éléments, c’est de faire appel aux individus.individus.

DéfinitionDéfinition

Un manager administre, Un manager administre, gère, conduit, dirigegère, conduit, dirige une équipe vers un une équipe vers un ou plusieurs objectifs ou plusieurs objectifs précisprécis qui ont été définis. qui ont été définis.

Un manager doit, en plus de l’atteinte de ses objectifs, intégrer un Un manager doit, en plus de l’atteinte de ses objectifs, intégrer un paramètre qu’il ne maîtrise pas forcément : le comportement paramètre qu’il ne maîtrise pas forcément : le comportement individuel et collectif dans un groupe.individuel et collectif dans un groupe.

Un manager c'est :Un manager c'est :

Un exempleUn exemple Un communicateurUn communicateur Un stimulateurUn stimulateur Un formateurUn formateur Un confident, à l’écouteUn confident, à l’écoute Un arbitre, un médiateurUn arbitre, un médiateur L'image de l'entrepriseL'image de l'entreprise

Mais aussiMais aussi : :

Le responsable des résultatsLe responsable des résultats Le responsable du futurLe responsable du futur Le responsable du développement individuel et collectifLe responsable du développement individuel et collectif Le responsable des performances individuelles et collectivesLe responsable des performances individuelles et collectives Le responsable de son propre avenir, de ses propres performancesLe responsable de son propre avenir, de ses propres performances

Savoir allier des exigences contradictoiresSavoir allier des exigences contradictoires

Les besoins de l’entreprise et ceux de vos Les besoins de l’entreprise et ceux de vos collaborateurs + les votrecollaborateurs + les votre

La nécessité de faire avancer les choses et celle de La nécessité de faire avancer les choses et celle de former les membres de votre équipeformer les membres de votre équipe

L’obligation de trouver la bonne distance entre vous L’obligation de trouver la bonne distance entre vous et les autres, tout en restant accessible et et les autres, tout en restant accessible et compréhensifcompréhensif

Les exigences du travail et les besoins humains de vos Les exigences du travail et les besoins humains de vos collaborateurscollaborateurs

QUI VOUS A DIT QUE CE SERAIT SIMPLE…QUI VOUS A DIT QUE CE SERAIT SIMPLE…

Définition du style de management Définition du style de management

Il s'agit du comportement qu'adopte un manager pour planifier, Il s'agit du comportement qu'adopte un manager pour planifier, organiser, motiver et contrôler.organiser, motiver et contrôler.

Il détermine dans quelles proportions celui-ciIl détermine dans quelles proportions celui-ci : :

EcouteEcoute Fixe des objectifs et des normes de résultatsFixe des objectifs et des normes de résultats Etablit des plans d'actions (à court et moyen termes)Etablit des plans d'actions (à court et moyen termes) Dirige les autres clairementDirige les autres clairement Donne des feedback personnalisés et/ou collectifsDonne des feedback personnalisés et/ou collectifs Récompense et sanctionneRécompense et sanctionne Développe ses collaborateursDéveloppe ses collaborateurs Instaure avec eux des relations personnellesInstaure avec eux des relations personnelles

Le style de management est fonction… Le style de management est fonction…

Des caractéristiques personnelles de l'individu : personnalité, Des caractéristiques personnelles de l'individu : personnalité,

motivations, valeurs, …motivations, valeurs, …

Des styles que la personne a pu observer chez d'autres : patron, Des styles que la personne a pu observer chez d'autres : patron,

autres managers, …autres managers, …

Des valeurs promues par l'organisation comme étant "la bonne Des valeurs promues par l'organisation comme étant "la bonne

manière de faire"manière de faire"

Des situations et des personnes auxquelles l'individu est confronté le Des situations et des personnes auxquelles l'individu est confronté le

plus souventplus souvent

Les 6 styles de management Les 6 styles de management

1.1. Style Autoritaire ou DirectifStyle Autoritaire ou Directif

2.2. Style EntraîneurStyle Entraîneur

3.3. Style ConvivialStyle Convivial

4.4. Style ParticipatifStyle Participatif

5.5. Style Exécutant ExemplaireStyle Exécutant Exemplaire

6.6. Style DéveloppeurStyle Développeur

IL N'Y A PAS DE BON OU DE MAUVAIS STYLE DE MANAGEMENTIL N'Y A QUE DES STYLES DE MANAGEMENT INADAPTES

Adapter son style de managementAdapter son style de management

Cela dépend deCela dépend de : :

L'activité à accomplirL'activité à accomplir

Des personnes à diriger Des personnes à diriger

De la situation à gérerDe la situation à gérer

Tous les styles sont efficaces Tous les styles sont efficaces s'ils sont opportuns dans une situation donnée. s'ils sont opportuns dans une situation donnée.


Il convient d'appréhenderIl convient d'appréhender : :

L'expérience des collaborateursL'expérience des collaborateurs

Leurs forces et leurs faiblesses en terme de performanceLeurs forces et leurs faiblesses en terme de performance

La nature et la complexité du travailLa nature et la complexité du travail

La pression des délaisLa pression des délais

Les risques encourus en cas d'échec ou d'insuffisance de résultatLes risques encourus en cas d'échec ou d'insuffisance de résultat

Les ressources et les moyens disponibles.Les ressources et les moyens disponibles.


L'efficacité du manager va reposer principalement sur sa capacité à L'efficacité du manager va reposer principalement sur sa capacité à

apprécier ces différents éléments et à utiliser toute la gamme de apprécier ces différents éléments et à utiliser toute la gamme de

style de management et non pas à se limiter à l'usage d'un ou deux style de management et non pas à se limiter à l'usage d'un ou deux

styles pour réagir à toutes les situations. styles pour réagir à toutes les situations.

1. Style Autoritaire ou Directif 1. Style Autoritaire ou Directif

Objectif :Objectif :

Obéissance et exécution immédiatesObéissance et exécution immédiates

Attitude de base : Attitude de base :

"faites ce que je vous dis""faites ce que je vous dis"


Ce style s'exprime lorsque le manager :

Donne des directives clairesDonne des directives claires

Vise la maîtrise absolue des opérationsVise la maîtrise absolue des opérations

Contrôle, apprécie, exige Contrôle, apprécie, exige

Donne plutôt des appréciations négatives, insiste sur ce qui a été Donne plutôt des appréciations négatives, insiste sur ce qui a été

mal fait et utilise des moyens fortsmal fait et utilise des moyens forts pour contraindrepour contraindre

Motive en expliquant les conséquences négativesMotive en expliquant les conséquences négatives


Quand ce style est-il efficace ?

Quand il vise à faire exécuter des tâches relativement simples, En situation de crise, lorsque les collaborateurs ont besoin de

directives précises, Quand le manager dispose de plus d'information que ses

collaborateurs, Quand des écarts, même mineurs par rapport à une norme,

peuvent conduire à des problèmes graves (respect des consignes de sécurité)

En cas de refus d'obéissance de la part d'un collaborateur, lorsque toute autre tentative a échoué.


Quand ce style est-il moins efficace ?

Lorsqu'il vise à faire exécuter des tâches complexes : plus la tâche est complexe, plus ce style est inefficace. Il peut même provoquer de la rébellion,

A long terme, car il entraîne chez les collaborateurs passivité, rébellion ou démission,

Lorsqu'il faut gérer des collaborateurs très qualifiés ou des experts autonomes, à qui l'on demande d'être créatifs et innovants.

2. Style Entraîneur 2. Style Entraîneur


donner la direction à long terme (pourquoi et quoi faire) et obtenir des donner la direction à long terme (pourquoi et quoi faire) et obtenir des

autres qu'ils la suivent. autres qu'ils la suivent.


"nous sommes une équipe" "nous sommes une équipe"

2. Style Entraîneur2. Style Entraîneur


Se considère comme responsable de donner une vision claire des Se considère comme responsable de donner une vision claire des enjeuxenjeux

Sollicite ses collaborateurs pour avoir leur point de vueSollicite ses collaborateurs pour avoir leur point de vue Considère que faire passer la direction à suivre (la vision) et Considère que faire passer la direction à suivre (la vision) et

obtenir l'engagement est une partie essentielle de son rôleobtenir l'engagement est une partie essentielle de son rôle Convainc ses collaborateurs en expliquant les raisons de ses Convainc ses collaborateurs en expliquant les raisons de ses

décisionsdécisions Montre aux collaborateurs où se trouve leur intérêt et celui de Montre aux collaborateurs où se trouve leur intérêt et celui de

l'organisationl'organisation Fixe des standards élevés, avec des objectifs à moyen terme Fixe des standards élevés, avec des objectifs à moyen terme Donne des appréciations équilibrées pour renforcer la motivationDonne des appréciations équilibrées pour renforcer la motivation



Lorsqu'il est nécessaire de donner une nouvelle vision, des

directions, des standards clairs (un contexte de changement)

Lorsque le manager est perçu par ses collaborateurs comme un

expert

Pour les personnes nouvellement embauchées qui ont besoin

d'être guidées et soutenues par leur manager.



Lorsque le manager n'est pas crédible ou lorsque son niveau

d'expertise n'est pas supérieur à celui de ses collaborateurs

Lorsqu'il s'applique à des équipes autonomes et à un processus

de prise de décision participatif.

3. Style Convivial 3. Style Convivial


instaurer un bon climat, créer l'harmonieinstaurer un bon climat, créer l'harmonie


"j'instaure une bonne ambiance et tout va bien""j'instaure une bonne ambiance et tout va bien"

3. Style Convivial3. Style Convivial


S'efforce de créer un climat positif S'efforce de créer un climat positif Insiste moins sur les objectifs à atteindre, les standards de Insiste moins sur les objectifs à atteindre, les standards de

performance que sur les besoins individuels des collaborateursperformance que sur les besoins individuels des collaborateurs Evite le plus possible les conflits et veille au bien-être de ses Evite le plus possible les conflits et veille au bien-être de ses

collaborateurscollaborateurs Effectue difficilement les appréciations négatives, évite les Effectue difficilement les appréciations négatives, évite les

explications sur la performanceexplications sur la performance Reconnaît davantage les caractéristiques personnelles que les Reconnaît davantage les caractéristiques personnelles que les

résultats réels. résultats réels.



Lorsqu'il accompagne le style Entraîneur, Démocratique ou

Développeur

Lorsque le travail "roule tout seul" et que les résultats sont

bons

Lorsqu'il faut aider un collaborateur

Lorsqu'il est nécessaire de faire travailler ensemble et

harmonieusement des équipes / personnes qui s'affrontent.



Lorsque les résultats sont insuffisants et qu'il est nécessaire de

faire une mise au point

Dans les contextes de crise ou de changement, lorsqu'une

direction claire et un contrôle rigoureux s'avèrent nécessaires

Avec des collaborateurs centrés sur leur travail et qui ne

souhaitent pas développer de relations amicales avec leur

manager.

4. Style Participatif 4. Style Participatif


créer l'engagement et favoriser les nouvelles idéescréer l'engagement et favoriser les nouvelles idées


"j'écoute vos avis et j'en tiens compte""j'écoute vos avis et j'en tiens compte"

4. Style Participatif4. Style Participatif


Fait confiance en la capacité de ses collaborateursFait confiance en la capacité de ses collaborateurs

Sollicite leur participationSollicite leur participation

Prend les décisions de manière consensuellePrend les décisions de manière consensuelle

Tient de nombreuses réunions et fait attention aux Tient de nombreuses réunions et fait attention aux

préoccupations de ses collaborateurspréoccupations de ses collaborateurs

Reconnaît la performance "normale" et donne rarement des Reconnaît la performance "normale" et donne rarement des

feedbacks négatifsfeedbacks négatifs



Lorsque les collaborateurs sont compétents, c'est à dire quand ils ont au moins autant d'informations et de connaissances du sujet que leur manager

Lorsque le travail des collaborateurs doit être coordonné Lorsque le manager éprouve des difficultés pour résoudre un

problème et que ses collaborateurs sont en mesure de l'aider Lorsque après avoir utilisé le style Entraîneur pour donner la

direction, passer au style Participatif laissera aux collaborateurs la liberté du "comment faire" pour autant qu'ils soient compétents et possèdent l'information nécessaire.



En cas de crise, lorsque l'on n'a pas le temps d'organiser des

réunions

Lorsque les collaborateurs sont incompétents, manquent

d'information ou ont besoin d'être étroitement contrôlés.

5. Style Exécutant Exemplaire 5. Style Exécutant Exemplaire


centrer sur le travail à réaliser et ce, à un niveau de performance centrer sur le travail à réaliser et ce, à un niveau de performance

élevéélevé


"faîtes comme je fais et tout ira bien""faîtes comme je fais et tout ira bien"

5. Style Exécutant Exemplaire5. Style Exécutant Exemplaire


Dirige à l'aide de l'exemple qu'il incarneDirige à l'aide de l'exemple qu'il incarne A des normes de résultats élevées et attend que chacun les A des normes de résultats élevées et attend que chacun les

comprenne de lui-mêmecomprenne de lui-même Délègue difficilement (pense faire mieux que ses Délègue difficilement (pense faire mieux que ses

collaborateurs) collaborateurs) Reprend le travail si le niveau de résultats n'est pas atteint (à Reprend le travail si le niveau de résultats n'est pas atteint (à

son avis)son avis) Supporte mal les résultats incorrects ou insuffisantsSupporte mal les résultats incorrects ou insuffisants Intervient "pour sauver la situation", donne des instructions Intervient "pour sauver la situation", donne des instructions

détaillées détaillées Ne coordonne le travail entre ses collaborateurs que si cela a Ne coordonne le travail entre ses collaborateurs que si cela a

un impact sur le travail à réaliser à court terme. un impact sur le travail à réaliser à court terme.



Lorsque les collaborateurs sont très motivés et compétents et n'ont pas besoin d'être encadrés et coordonnés dans leur travail

Quand il s'agit de manager des experts ou des contributeurs individuels (chercheurs, juristes, …)

Lorsqu'il faut aboutir à des résultats rapidement Lorsqu'il s'agit de développer des collaborateurs qui

"fonctionnent sur le même registre" que leur manager.



Lorsque le manager ne peut assumer seul la charge de travail

et qu'il doit déléguer

Lorsqu'il est tributaire du travail de ses collaborateurs

Lorsque les collaborateurs ont besoin d'être dirigés,

développés et coordonnés.

6. Style Développeur 6. Style Développeur


développer les autres dans une perspective à long termedévelopper les autres dans une perspective à long terme


"je suis sûr que vous pouvez aller plus loin""je suis sûr que vous pouvez aller plus loin"

6. Style Développeur6. Style Développeur


Aide ses collaborateurs à identifier leurs atouts et leurs limitesAide ses collaborateurs à identifier leurs atouts et leurs limites

Encourage ses collaborateurs à se fixer des objectifsEncourage ses collaborateurs à se fixer des objectifs

Se met d'accord avec ses collaborateurs sur son propre rôle et Se met d'accord avec ses collaborateurs sur son propre rôle et

sur le rôle de chacun d'entre euxsur le rôle de chacun d'entre eux

Donne des instructions générales et des feedbacks utilesDonne des instructions générales et des feedbacks utiles

Donne des impulsions pour optimiser les compétences de Donne des impulsions pour optimiser les compétences de

chacun chacun



Lorsque les collaborateurs sont conscients d'un écart entre leur

niveau actuel de performance et le niveau souhaité et qu'ils

souhaitent réduire cet écart

Lorsqu'il s'agit de manager des collaborateurs motivés faisant

preuve d'initiative et disposés à évoluer professionnellement.



Lorsque l'expertise du manager est insuffisante

Lorsque les collaborateurs ont besoins d'être encadrés et

guidés

Dans un contexte de crise et de changement

Exemple d'un style de management multiple Exemple d'un style de management multiple

Le manager détermine les objectifs à atteindre : Le manager détermine les objectifs à atteindre : style style EntraîneurEntraîneur

Les collaborateurs participent à la définition des moyens à Les collaborateurs participent à la définition des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. Eventuellement, ils définissent leurs propres sous-objectifs : Eventuellement, ils définissent leurs propres sous-objectifs : style Participatifstyle Participatif

Le manager veille à donner à chacun de ses collaborateurs les Le manager veille à donner à chacun de ses collaborateurs les moyens de développer leurs compétences pour atteindre, voir moyens de développer leurs compétences pour atteindre, voir dépasser, les objectifs fixés : dépasser, les objectifs fixés : style Développeurstyle Développeur

Exemple d'un style de management multiple (suite) Exemple d'un style de management multiple (suite)

Le manager suit et contrôle régulièrement la réalisation du travail : Le manager suit et contrôle régulièrement la réalisation du travail : style Entraîneurstyle Entraîneur

Le manager partage avec ses collaborateurs les échecs et les Le manager partage avec ses collaborateurs les échecs et les réussites au travers des réprimandes et des gratifications : réussites au travers des réprimandes et des gratifications : style style ParticipatifParticipatif

Afin d'augmenter les compétences de chacun et d'améliorer la Afin d'augmenter les compétences de chacun et d'améliorer la performance collective, le manager évalue l'ensemble des points forts performance collective, le manager évalue l'ensemble des points forts et des points faibles du travail effectué : et des points faibles du travail effectué : style Développeur style Développeur

LA CERTITUDE TUELA CERTITUDE TUE

Un manager se doit de se remettre en question (l'erreur est Un manager se doit de se remettre en question (l'erreur est

humaine)humaine)

Le manager ne fait pas, il fait faireLe manager ne fait pas, il fait faire

Le manager n'est pas celui qui brille, mais Le manager n'est pas celui qui brille, mais celui qui éclairecelui qui éclaire

Le manager n'est pas celui qui écoute ce que les autres disent, Le manager n'est pas celui qui écoute ce que les autres disent,

mais ce que les autres VEULENT DIREmais ce que les autres VEULENT DIRE

Les terres fertiles donnent des esprits infertiles (Montaigne)Les terres fertiles donnent des esprits infertiles (Montaigne)

Aucun individus n'est supérieur à l'autreAucun individus n'est supérieur à l'autre

On ne peut motiver personne (sans son accord et sa On ne peut motiver personne (sans son accord et sa

coopération)coopération)

Tu manageras l'autre comme toi-mêmeTu manageras l'autre comme toi-même

La reconnaissance est un carburant vitalLa reconnaissance est un carburant vital

Une personne est un être unique, donc incomparableUne personne est un être unique, donc incomparable

Une Relation d'Excellence exige une dissociationUne Relation d'Excellence exige une dissociation

UNE PERSONNE EST UN ETRE UNIQUE, DONC INCOMPARABLE

TOUT JUGEMENT, TOUTE COMPARAISON NE PORTERA DONC QUE SUR :

Ses capacités, ses compétences (en amont)

Ses actions, ses comportements (pendant)

Ses résultats (en aval)

EXIGENCE SANS RECONNAISSANCE

=

EXASPERATION, FRUSTRATION

RECONNAISSANCE SANS EXIGENCE

=

INDIFFERENCE

Les signes de reconnaissanceLes signes de reconnaissance

Les signes de reconnaissance

sont transmis par un contenu,

mais aussi par

le ton, la voix, les gestes.

ATTENTION : lorsque l'on communique

56 %56 % de communication de communication NON VERBALE NON VERBALE (gestes, attitude)(gestes, attitude)

37% de communication PARA VERBALE (ton, voix)37% de communication PARA VERBALE (ton, voix)

7% de communication VERBALE (mots)7% de communication VERBALE (mots)

Savoir communiquerSavoir communiquer

Voilà bien une erreur commise par les managers (débutants ou non):Voilà bien une erreur commise par les managers (débutants ou non):

Ne pas informer les membres de son équipe de ce qui se passe.Ne pas informer les membres de son équipe de ce qui se passe. L’équipage est là pour nettoyer le pont et pas pour se soucier de la L’équipage est là pour nettoyer le pont et pas pour se soucier de la

direction du navire.direction du navire. Transmettre les informations, aussi bien les mauvaises, voir les pires, Transmettre les informations, aussi bien les mauvaises, voir les pires,

que les bonnes, est un acte de management à part entière.que les bonnes, est un acte de management à part entière. Choisir le bon moment pour communiquer.Choisir le bon moment pour communiquer.

Les rumeurs prennent naissance autour de la photocopieuse Les rumeurs prennent naissance autour de la photocopieuse (reproduction des rumeurs)(reproduction des rumeurs)

Partagez le méritePartagez le mérite

Le "chef" de base reçoit et garde pour lui les félicitations et Le "chef" de base reçoit et garde pour lui les félicitations et autres récompenses, et transmet les engueulades et les autres récompenses, et transmet les engueulades et les reprochesreproches

Le manager reconnaît toujours le mérite de ses Le manager reconnaît toujours le mérite de ses collaborateurs.collaborateurs.

Le manager-leader félicite son équipe pour des succès dont Le manager-leader félicite son équipe pour des succès dont il est lui-même largement responsable et l’associe aussi bien il est lui-même largement responsable et l’associe aussi bien dans la victoire que dans la défaite.dans la victoire que dans la défaite.

Le manager et les problèmes personnels Le manager et les problèmes personnels

LE MANAGER N’ESTLE MANAGER N’EST : :

NI UN PSY, NI UN PSY, NI UN MEDECIN, NI UN MEDECIN, NI UN THERAPEUTE, NI UN THERAPEUTE, NI UN AVOCAT, NI UN AVOCAT, NI DIEU !!!NI DIEU !!!

Documents

Devenir et être un Manager. Les petites phrases à retenir Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats. Aidez les gens