Di 1.corporate governance @27092010 (greco)

Direzione d’Impresa e Organizzazione e Strategie

d’Impresa

Titolari: Prof. A. La Bella, Prof.ssa C. CampiAssistenti: Ing. M.A. Barchiesi, Ing. M. Greco, Dott.ssa P. Pasqualino

Good News

Il 29 settembre non c’è lezione:

• Alle ore 10:00, presso l'Aula Magna della Facoltà di Economia è convocata la Comunità Universitaria per esaminare la situazione dell'Ateneo in relazione ai recenti provvedimenti normativi.

Roma, 27/09/2010 2Marco Greco

Assistenza

Ing. Marco Greco:Martedì 16,00 - 17,00E' richiesto il preavviso via mail all'indirizzo. [email protected]

Ing. Maria Assunta Barchiesi:Mercoledì 15,00 - 16,00

Dott.ssa Paola PasqualinoMercoledì 16,00 - 17,00E' richiesto il preavviso via mail all'indirizzo [email protected]


Argomenti prima parte

• Leadership, Persuasione, Comunicazione, Negoziazione (ALB)

• AHP, Coalizioni, Esercitazioni (MAB)

• Corporate Governance, Voto, Cultura Organizzativa, Esercitazioni (MG)

• Creatività (PP)


Regole d’esame

• Chiunque non abbia ad oggi verbalizzato separatamente DI o OSI deve sostenere l’esame complessivo DI+OSI

• E’ tassativa la prenotazione per l’esame scritto e per l’esame orale, entro 3 giorni dalla data della prova– Iscrivendosi presso i fogli di prenotazione– Inviando e-mail all’indirizzo

[email protected] con oggetto e contenuto nella forma: [cognome] [DI, OSI o DI+OSI] [data] [scritto/orale]

– Es. Greco DI 17/09/2010 scritto


Regole d’esame

• L’esame scritto consta di esercizi e domande a risposta multipla

• E’ consentito l’uso di calcolatrici programmabili, che verranno resettate

• E’ previsto il ricorso ad un business game che fornirà un bonus sul voto finale in funzione delle performance conseguite

• L’esame orale è obbligatorio


Corporate Governance

Marco GrecoDirezione d’Impresa

Il potere

• La persona sviluppa ed amplifica il proprio potere per motivi ancestrali

• La società sviluppa ed amplifica il proprio potere per motivi di sopravvivenza:– Rapporto con stakeholder, lobbying, riduzione dei

rischi

• L’imprenditore deve formalizzare e distribuire il potere nella società per orientare le azioni dei dipendenti nella direzione stabilita


Struttura gerarchica

• L’imprenditore può distribuire potere alle singole posizioni che costituiscono la struttura gerarchica

• Dalla SG scaturisce potere posizionale

• L’imprenditore/amministratore potrebbe dirigere l’azienda per obiettivi propri

• Situazione anche più seria quando controllo e proprietà sono nettamente scissi


Potere posizionale


Attenzione!

• Occorre strutturare l’organizzazione in modo da abbinare potere posizionale e potere personale

• Non è sufficiente la gerarchia per indirizzare i dipendenti verso un obiettivo comune!

• Rischio di struttura organizzativa informale


Corporate governance

• Il sistema di strutture, processi e meccanismiche regolano il governo dell’impresa, ossia la direzione e il controllo dell’impresa, al fine di massimizzarne il valore nel lungo periodo

• Si basa sulla distribuzione di diritti e responsabilità tra tutti gli attori coinvolti

Controllo residuale vs Rendimento residuale

Separazione tra proprietà e controllo


Triplice effetto della CG

Direzione vs Stakeholder

interni

Direzione Aziendale

Azienda vs Stakeholder

esterni


Gli attori della CG in una SpA

Roma, 27/09/2010 15

Assemblea dei soci

CdA

Collegio sindacale

Top management

Comitato esecutivo

Società di revisione

PRES

AD

Marco Greco

Corporate Governance vs Public Governance

StruttureOrgani aziendali (CdA,

assemblea, collegio sindacale…)

ProcessiApprovazione e

revisione bilancio…

MeccanismiMeccanismi di voto e

quorum, ecc…

Governo,Parlamento,

Senato…

Formazione e approvazione delle

leggi…

Elezioni, voto, ecc…

Divisione ed equilibrio dei poteri, tutela delle minoranze, trasparenza dei processi decisionali


Attualità della Corporate Governance

Privatizzazioni: come gestire gli ex-monopoli?Telecom, IRI, ecc…

Competizione globale

Crescita dell’ammontare degli investimentiCapitale di credito vs Capitale di rischio


Attualità della Corporate Governance

• Importanza dei mercati finanziari internazionali– Standard internazionali

• Crescente ruolo degli investitori istituzionali– Fondi pensione (ricerca di investimenti “solidi”)

• Maggiore contendibilità delle imprese– Frammentazione della proprietà sui mercati finanziari

– Scalate

• Scandali finanziari

Standardizzazione dell’OCSE


Stati aderenti all’OCSE (OECD)


Tre principali modelli di CG

• anglosassone, (Stati Uniti, Regno Unito, Canada e Australia);

• renano, Paesi dell’Europa settentrionale (Germania, Austria, Paesi scandinavi) e Giappone;

• latino, Paesi dell’Europa meridionale (Francia, Italia, Spagna, Belgio, Olanda, Portogallo, Grecia).


Modello anglosassone



Roma, 27/09/2010 22

Retribuzione collegata a performance (Es. Stock Options)Marco Greco


Roma, 27/09/2010 23

• Necessità di monitoraggio e trasparenza

• “Principi di governo societario dell’OCSE”

Marco Greco

Capitalizzazione/PIL

Roma, 27/09/2010 24

Nazione 1988 1993 1998 2003 2007 2008

Australia 59.47 66.61 84 128.6 158.16 66.55

Austria 6.7 15.1 16.08 21.86 61.7 17.48

Belgio 36.76 35.19 96.28 55.97 84.29 33.21

Canada 48.58 57.93 88.1 103.24 152.94 66.76

Francia 24.42 35.33 67.37 75.33 106.87 52.24

Germania 18.58 23.12 50.08 44.18 63.49 30.36

Giappone 133.06 69.37 64.71 71.9 101.67 65.58

Grecia 5.83 11.77 58.6 55.23 84.84 25.4

Italia 15.71 13.34 46.81 40.79 50.73 22.62

Olanda 46.99 55.54 149.8 90.77 123.24 44.54

Portogallo 13.31 13.67 53.11 37.26 59.22 28.22

Spagna 24.94 23.39 66.94 82.19 125.19 58.98

UK 90.58 117.38 163.07 132.2 137.63 69.26

USA 55.1 77.77 154.71 130.79 145.16 83.29

Marco Greco

Azionisti di riferimento in società quotate

Roma, 27/09/2010 25

Azionista diriferimento

Au

stri

a

Be

lgio

Fran

cia

Ge

rman

ia

Ital

ia

Po

rto

gallo

Spag

na

UK

Nessunazionista diriferimento 11.11 20.00 14.00 10.37 12.98 21.84 26.42 63.08Famiglie eindividui, di cui

52.86 51.54 64.82 64.62 59.61 60.34 55.79 23.68Controllo

diretto 12.12 7.31 26.11 27.03 39.50 5.17 6.25 12.22Controllo

attraverso altre società 40.74 44.23 38.71 37.59 20.11 55.17 49.54 11.46

Stato15.32 2.31 5.11 6.30 10.34 5.75 4.11 0.08

Marco Greco

Modello renano

Presenza di azionisti di riferimento– Gruppi industriali e Banche (controllo diretto e delega)– Hausbank: fornitrice dei servizi finanziari, consulente,

socia e delegata

Risorse finanziarie– Negli anni ‘90 oltre l’80% del capitale di terzi da banche

CdA a struttura duale: – Consiglio di Sorveglianza (con rappr. lavoratori)– Consiglio di Direzione (o Comitato di Gestione)

Orientamento alla massimizzazione del valore per tutti gli stakeholder, non solo per gli azionisti


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