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DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAHoy en da la capacidad de aprender ms rpido que la competencia puede ser la nica ventaja competitiva sostenible a largo plazo

Arie de Geus EDUCACIN CONTINUAMDULO VIDiagnstico organizacional (herramientas y habilidades en el proceso de diagnstico para el Desarrollo Organizacional)El desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionanteDIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERATEMARIO Diagnstico. Procesos de recopilacin de datos. Mtodos de recopilacin de datos comnmente utilizados. Encuesta de retroalimentacin de datos. Marco conceptual para el diagnstico. Pensamiento sistmico. Caso ejemplo.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAAl finalizar el trabajo de esta Unidad: Entenders lo que es el diagnstico (imagen interna/externa, estado actual). Entenders los pasos de la recopilacin de datos (desarrollo de un plan, recopilacin de datos, anlisis de datos). Entenders el marco conceptual para el diagnstico (Lewin, pensamiento sistmico)OBJETIVODIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERADiagnsticoQu significa hacer un diagnstico?Cuando los practicantes de DO. dicen diagnstico, quieren decir el escrutinio crtico ejercitado para obtener un entendimiento o tener un cuadro de los Problemas o temas reales que est enfrentando el cliente (incluyendo la solucin o estado final deseado). Los clientes a menudo presentan un problema o tema (el diagnstico inicial) que a veces es incompleto o inexacto. La etapa del diagnstico en las intervenciones de DO. es similar a la que se da en una relacin doctor/paciente. El paciente va al doctor con una queja o un problema y el doctor trata de encontrar la causa real o entender el problema real. De la misma manera, los practicantes de DO. diagnostican un sistema cliente examinando el cuadro interno (lo que est pasando dentro del cliente), el cuadro externo (lo que est pasando externo al cliente), el estado actual (donde el cliente se encuentra ahora), y el estado deseado (donde quiere estar el cliente). Sin embargo, aunque un diagnstico mdico se realiza individualmente,o con la ayuda de otro personal mdico, un diagnstico de DO. es un esfuerzocolaborativo entre el practicante DO. y el cliente. Cada uno de estos 4 Elementos son descritos enseguida, y representados en el siguiente diagrama: Estado ActualDIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA

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DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAProcesos derecopilacin de datosExisten 4 pasos en el proceso de recopilacin de datos utilizado para desarrollar un diagnstico: desarrollar un plan, recopilar datos, analizar datos, y compartir los hallazgos. Cada paso es discutido en seguida.Paso #1: Desarrollar un plan de recopilacin de datosAl desarrollar un plan de recopilacin de datos existen cinco preguntas que necesitan ser contestadas para que ste sea completo.Primero. Qu es lo que quiere o necesita conocer?La respuesta a esta pregunta proviene del cuadro interno (qu necesita conocer acerca del funcionamiento interno de la Organizacin), del cuadro externo (qu necesita conocer acerca de el ambiente externo alrededor de la organizacin), del estado actual (qu necesita conocer en este momento acerca de el estado de la organizacin), y del estado deseado (qu necesita conocer acerca de el futuro deseado de la organizacin). Generalmente, se recopila la mayor parte de la informacin del cuadro interno y del estado actual, seguido por el cuadro externo. Rara vez recopila usted informacin sistemticamente acerca del estado deseado.Segundo, Que tipo de datos necesita recopilar?La respuesta a esta pregunta proviene en parte de lo que necesita conocer y tambin de los recursos disponibles. Si necesita conocer frecuencias, porcentajes de opinin o percepcin, etc., entonces usted querr conocer datos cuantitativos que puedan ser analizados estadsticamente. Si necesita conocer tendencias, temas, sentimientos, ideas, pensamientos, reflexiones, etc., entonces querr recopilar datos cualitativos (produciendo grandes cantidades de datos gruesos o ricos que deben ser categorizados, resumidos, e interpretados. Si sus recursos y tiempo son limitados, es mejor recopilar datos cuantitativos. Si sus recursos son ms abundantes, y tiene ms tiempo disponible, puede ser mejor recopilar datos cualitativos.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERATercero, Cmo recopilar los datos (mtodo)?La respuesta a esta pregunta proviene en parte del tipo de datos que necesite recopilar y de los recursos que tenga disponibles. Si est recopilando datos cuantitativos, deber utilizar un mtodo que provea precisin en los datosrecopilados, tales como hojas de verificacin, encuestas, diagramas de operacin, etc. Si est recopilando datos cualitativos, deber utilizar un mtodo que produzca datos tiles tales como entrevistas, grupos de enfoque, etc. Es importante relacionar sus necesidades de datos con su plan de recopilacin de datos.Cuarto, De quin recopilar los datos?La respuesta a esta pregunta proviene en parte de lo que quiere conocer y qu tipo de datos necesita recopilar. Lo que quiere conocer indica los individuos cuyas reas de especializacin o conocimiento necesita contactar, y el tipo de datos requeridos reduce el rango de contactos ms especficamente. Por ejemplo, si necesita saber acerca de las actitudes de los empleados, y el tipo de datos que necesita es estadstico, entonces puede querer considerar una encuesta al azar, de empleados representativos. En otro ejemplo, sin embargo, si necesita conocer en profundidad las actitudes de los empleados hacia la administracin de una divisin, o en trminos de tpicos o temas, puede querer considerar datos cualitativos de entrevistas o grupos de enfoque con empleados de esa divisin en particular.

DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAQuinta, Cundo recopilar los datos?La respuesta a esta pregunta est realmente basada en las cuatro anteriores. Laoportunidad es un tema crtico. Para mtodos de recopilacin de datos tales como encuestas organizacionales, un momento representativo es ptimo y puede estar muy cercano a un sobresalto significativo (malas noticias, como un despido o cambio de propietario de la compaa) o a un auge significativo (buenas noticias, como una fusin de compaas, mayor adquisicin o expansin) que pudiera distorsionar los datos de alguna manera. Si est recopilando datos cualitativos, puede no ser prudente planear entrevistas o grupos de enfoque alrededor de un evento significativo.La excepcin podra ser si quiere informacin especfica acerca de las reacciones asobresaltos /auges significativos (en casos en los que quiera recopilar informacin tanpronto como sea posible despus del evento).Algunas otras cuestiones en qu pensar son el momento del da, semana, mes, cuatrimestre, ao, etc. en que sern recopilados los datos. Tambin, normalmente, no es buena idea recopilar la informacin cerca de un da feriado o inhbil, ya que la gente puede estar muy distrada.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAPaso #2 Recopilar los datosUna vez que ha desarrollado un plan para la recopilacin de los datos, la implementacin es bastante directa. Bsicamente, slo siga su plan. Sin embargo, como con la mayora de los planes, puede haber elementos que escapan a nuestra atencin hasta que de hecho empieza la implementacin. Algunas consideraciones alrededor de la recopilacin de datos incluyen:a) En muchos planes para la recopilacin de datos hay tiempo y recursos asignados para capacitar a los recopiladores de los datos. Si se tiene que recopilar la informacin con individuos, pregntese a s mismo si stos tienen las habilidades necesarias para cumplir esas tareas. Para aquellos no capacitados en las ciencias sociales o de la conducta, o aquellos no familiarizados con las herramientas y tcnicas de recopilacin de datos estadsticos, la idea de conducir un grupo de enfoque o una entrevista, o completar una hoja de verificacin, puede ser atemorizante.b) Permita el tiempo suficiente para la recopilacin de datos. No apresure el proceso. Para que un esfuerzo de D.O tenga xito, debe ser desarrollado un diagnstico preciso basado en datos vlidos.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAc) Revise la informacin tan pronto llegue. Si est obteniendo informacin que no estil o que conduce a la necesidad de ms informacin, dele seguimiento y hagaplanes para extender la recopilacin de datos o cambie el plan de recopilacin de datos. No tiene caso recopilar una gran cantidad de datos intiles. El revisar la informacin al tiempo que es recopilada, es especialmente til en la recopilacin de datos cualitativos para identificar problemas o tendencias incipientes en la informacin.d) Como siempre, pilotee o pruebe los mtodos de recopilacin de datos (preguntas en la entrevista, variables en la entrevista, etc.) con un grupo de prueba previo a una implementacin general. No desea aplicar una encuesta de empleados a nivel organizacin/cliente que nadie pueda entender!e) Planee logsticas de respaldo. Las logsticas de respaldo incluyen cosas tales como salas de juntas adicionales para entrevistas o grupos de enfoque, entrevistadores o facilitadores de respaldo, participantes adicionales, etc. Nunca se sabe cundo alguien se enfermar o cundo ser confiscada una sala de juntas que necesite. Si todo parece estar yendo bien, entonces proceda con la recopilacin de datos tan rpido como sea posible. Usted desea que su impresin u opinin del sistema-cliente sea tan reciente como sea posible. Lo ms importante de recordar en cuanto a la recopilacin de datos es el de reunir informacin que ser de ayuda, prctica, utilizable y significativa, para que usted y el cliente desarrollen un diagnstico.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAPaso #3: Analizar la informacinAhora que usted y el cliente han recopilado la informacin, el siguiente paso es darle sentido o analizarla. De nuevo, dependiendo del tipo de informacin recopilada (cuantitativa o cualitativa), variar su enfoque de anlisis.Para informacin cuantitativa (nmeros, porcentajes, frecuencias, etc. alrededor depercepciones, actitudes, satisfaccin al cliente, defectos producidos, cuentas no recuperables, demandas ganadas, etc.), algunos temas a considerar en el anlisis de datos incluyen: a) Cautela en el anlisis estadstico: Sea cuidadoso al llevar acabo ciertos anlisis, porque pueden no ser los apropiados.Slo porque un programa de anlisis estadstico de cmputo desarrolla muchosclculos diferentes, no significa que sea tericamente saludable, o de precisin.Muchos anlisis estadsticos estn basados en ciertas suposiciones acerca de lamuestra o poblacin, o acerca del tipo de la informacin recopilada (nominal,ordinal, de intervalo, o de relacin). Si es posible, tenga con usted a alguien queentienda realmente el trabajo de anlisis estadstico y al cliente para analizar suinformacin.b) Cautela en la presentacin de los datos: sea cuidadoso al presentar las escalasde los intervalos consistentemente con sus grficas, diagramas previamentepreparados, etc. El cambia las escalas o los intervalos puede ser engaoso paraambos, usted y el cliente.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAc) Cautela al sacar conclusiones precipitadas: sea cuidadoso al hacer cualquiergeneralizacin, conclusiones o predicciones amplias que no estn apoyadas por la recopilacin de datos. Es mejor hablar en trminos de tendencias, implicaciones, direcciones, indicaciones, etc.d) Cautela al hacer todo el anlisis usted mismo: si es posible, trate de dejar que los clientes hagan la mayor parte del anlisis de los datos. Esto es muy til por dos razones: primero, permite que el cliente, de hecho, vea los datos no procesados de esta forma, dndole mayor validez al anlisis final; segundo, trabajar en el proyecto D.O. promueve laaceptacin y apoyo para las intervenciones de D.O. posteriores, que resultarn del diagnstico. Para los datos cualitativos (las citas o notas de las entrevistas, ideas o temas generados porgrupos de enfoque, datos no procesados en estudios de caso, etc.), algunos temas aconsiderar en el anlisis de datos incluyen: a) Cautela en forzar que algo se ajuste: tenga cuidado de no hacer que algo ajeno o una pieza nica de informacin sea forzada para que se ajuste en alguna categora o en algn tema. Aunque esto es muy tentador, puede perderse algo de la riqueza de la informacin recopilada.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAb) Cautela al forzar el desarrollo de conclusiones precipitadas ? tenga cuidado de no suponer que ya analiz completamente la informacin con solo un examen o repaso. La informacin cualitativa es mejor comprendida con varios exmenes o repasos de lainformacin. Algunas sutilezas que no se presentan al principio se vuelven ms aparentes con el tiempo que se invierta en la informacin. Tambin trate de clasificar o categorizar la informacin de varias forma diferentes.c) Cautela al forzar la tecnologa para ordenar la informacin ? tenga cuidado de las afirmaciones que hacen los nuevos paquetes de software en trminos de su habilidad para codificar y clasificar datos. Aunque muchos paquetes nuevos de anlisis cualitativo son tiles, a la fecha nada sustituye la precisin de un individuo o grupo en el anlisis de los datos cualitativos.d) Cautela al forzar el tamao de la brecha entre los datos no procesados y la categora o tema desarrollado en la conclusin alcanzada ? tenga cuidado de no abstraerse tanto que los datos no procesados no apoyen el anlisis final presentado. Al ofrecer datos no procesados para apoyar un anlisis final asegrese de que esta informacin realmente sea la apropiada.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAPaso #4: Comparta los hallazgos (Diagnstico)Ahora que usted y su cliente han recopilado y analizado la informacin y han llegado a algunas conclusiones hasta el punto en que usted siente que ya tiene un diagnstico, el siguiente paso es compartir lo que ha aprendido. Tpicamente, la informacinnormalmente es compartida de arriba hacia abajo en un sistema-cliente (pero no siempre). Los hallazgos (diagnsticos) son presentados a grupos de tamao razonable que permiten el intercambio suficiente en trminos de preguntas y respuestas acerca del proceso completo de diagnstico. Usted, y los miembros del sistema-cliente que trabajaron juntos para preparar el diagnstico, deben estar preparados para contestar preguntas acerca de cmo fue recopilada la informacin, quin la recopil, cundo fue recopilada esa informacin, cmo fue analizada y quin la analiz, etc. Si es posible, trate de dejar que los miembros del sistema-cliente que le hayan auxiliado contesten tantas preguntas como sea posible.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA4.3 Mtodos de recopilacin de datos comnmente utilizadosAunque existen muchas formas de recopilacin de datos para desarrollar un diagnstico, los tres mtodos ms comunes son la entrevista, el grupo de enfoque y la retroalimentacin de encuestas. Cada mtodo es discutido enseguida.EntrevistasLas entrevistas son una forma excelente de recopilacin de datos cualitativos. Lasentrevistas tienen la ventaja de permitir el cuestionamiento profundo y la comprobacin de los participantes a fin de ser verdaderamente capaces de entender sus perspectivas y sus ideas. La desventaja de la entrevista es el tiempo requerido (lasentrevistas pueden oscilar de 20 minutos a dos horas) y de que slo un participante puede ser entrevistado a la vez. Por eso, las entrevistas no son un mtodo econmico de recopilacin de datos, pero s uno muy completo. Si usted y su cliente decidieran que las entrevistas son apropiadas, las siguientes guas pueden ser de utilidad.* Siempre utilice una gua de discusin/programa para la entrevista. Ya sea que utilice una entrevista estructurada (en la cual slo cuestiona las preguntas que ha preparado sin ninguna desviacin de su programa de entrevista) o una entrevista semi- estructurada (en la cual hace preguntas de trayectoria y de verificacin que considera apropiadas durante la entrevista), desarrolle una gua de discusin.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA* Siempre pruebe previamente su gua de discusin con alguien (o varios individuos) que tengan alguna idea de la informacin que usted est buscando, pero que no sea un participante. Revise y edite lo que sea necesario para garantizar que los participantes entendern claramente sus preguntas.* Determine con tiempo como capturar la informacin que recopile. Utilizar unagrabadora de udio?, tomar notas?, tendr a una segunda persona en la entrevista que tome notas?, etc. Existen ventajas y desventajas en la grabacin de audio y al tomar notas. Las ventajas de la grabacin de audio son que no tiene que preocuparse acerca de que si escribi las notas y captur todo. Las desventajas de la grabacin de audio son que puede experimentar dificultades tcnicas (tales como cintas rotas o daadas, fallas en laenerga, mala calidad de audio, etc.) y que pueden ser inhibidoras para entrevistar alos participantes ? especialmente si la entrevista involucra tpicos controversiales. Las ventajas de tomar notas son que los participantes se sienten ms libres de hablar y esto le da al entrevistador algo que hacer con sus manos. La desventaja de tomar notas esque algunas veces son incompletas. Tambin, si toma notas, debe de dejar tiempo extra entre las entrevistas para terminar sus notas y para llenar cualquier brecha de la entrevista. Una alternativa es tener a alguien que lo acompae y que tome notas por usted. La ventaja obvia es que usted slo tiene que cuestionar y alguien ms tomar las notas. La desventaja es que algunas veces dos personas intimidan o inhiben a losparticipantes de la entrevista.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA* Programe sus entrevistas antes de tiempo contactando a los participantes con bastante anticipacin. No slo entreviste a gente en los pasillos como participantes de sus entrevistas. Informe a los participantes, con anticipacin, el propsito y el tiempo requerido de la entrevista.* Decida con anterioridad si enviar las preguntas de la entrevista antes de la entrevista misma. Una vez ms, existen ventajas y desventajas de mandar las preguntas anticipadamente. La ventaja es que los participantes tendrn la oportunidad de darle respuestas ms razonadas y mejor pensadas. La desventaja es que los participantes no sern espontneos y pueden dar respuestas protegidas, con lnea del grupo que hayan preparado con anticipacin. Si quiere respuestas espontneas no enve las preguntas con anticipacin. Si quiere respuestas bien razonadas, enve las preguntas conanticipacin.* Integre un ambiente apropiado con su participante dicindole de nuevo elpropsito de su entrevista y haciendo algo de pltica por unos momentos. Si es apropiado, asegreles de la confidencialidad de la entrevista y hgalessaber qu harn con la informacin, y quin lo har.* Siempre asegrese de dar las gracias a los participantes con una carta deagradecimiento, hacindoles saber cuando pueden esperar ver los resultados de su participacin.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAGrupos de enfoqueLos grupos de enfoque son una forma excelente para la recopilacin de datoscualitativos. Los grupos de enfoque fomentan un dilogo de grupo en el cual los individuos participan y debaten de forma que los participantes solos en una entrevista no lo pueden hacer. Los grupos de enfoque tienen la ventaja de recopilar muchas ideas o temas de un grupo de participantes en un periodo de tiempo relativamente corto (de 30 minutos a 2 horas). Las desventajas de los grupos de enfoque son que no se puede hacer trayectoria o comprobacin con miembros del grupo de enfoque. Algunas veces los grupos de enfoque experimentan pensar en grupo y los grupos de enfoque requieren de recursos adicionales (facilitadores y algunos que tomen notas). Poresta razn, los grupos son un mtodo econmico de recopilacin de datos, pero notan completo como la entrevista. Si usted y su cliente se decidieran por grupos de enfoque como el mtodo apropiado, pueden ser de utilidad las siguientes guas.* Seleccione a los participantes (8-12 por grupo de enfoque) de diferentes niveles oreas del sistema-cliente.* Prepare reglas bsicas para el grupo de enfoque acerca de temas tales como laconfidenciabilidad, poder en el grupo, etc.* Evite tener administradores y a sus empleados en el mismo grupo de enfoque,ya que esto inhibir la participacin de los empleados.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA* Obtenga un facilitador (o moderador del grupo de enfoque). ste deber seralguien que tenga habilidades excelentes de procesos de grupos.* Obtenga un secretario para el grupo de enfoque. Aunque usted y su clientedecidan tomar las notas de los resultados del grupo de enfoque o grabarlas (verarriba las ventajas y desventajas) un individuo adicional al facilitador deber ser responsable de esto.Encuesta de retroalimentacin de datosLa encuesta de retroalimentacin de datos es una forma excelente de recopilacin de datos cuantitativos. La encuesta de retroalimentacin tiene la ventaja de recopilar informacin annima, objetiva, que es retroalimentada o presentada de nuevo al sistema-cliente para ser utilizada en el desarrollo tanto del diagnstico como de un plan de intervencin. El enfoque de la encuesta de retroalimentacin de datos normalmente genera mucho de aceptacin y apoyo porque es un mtodo muy participativo. Las desventajas de la encuesta de retroalimentacin incluyen el tiempo de desarrollo (necesario para desarrollar, examinar, y finalizar el instrumento de la encuesta), tiempo de implementacin (necesarios ambos para administrar la encuestaDIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAen el sistema-cliente y para reportar los resultados de nuevo al sistema cliente), y loslmites tpicos de una encuesta, que incluyen a veces una tasa de retorno limitada, posibles errores de los participantes, y la incapacidad de trayectoria o de probar ms profundamente con participantes de la encuesta. Por eso, la encuesta de retroalimentacin de datos es utilizada mejor cuando hay suficiente tiempo o cuando la aceptacin y el apoyo son cruciales. Si usted y su cliente decidieran que la encuestade retroalimentacin de datos es apropiada, las siguientes guas pueden ser tiles.* Considere previamente utilizar un instrumento estandarizado para reducir lacantidad de tiempo de desarrollo necesario. Todos los instrumentos deben ser diseados especialmente para el sistema-cliente especfico, pero si lo puede integrara partir del trabajo de alguien mas, hgalo. Tambin considere el utilizar un instrumento que le permita adecuar tanto las preguntas como el uso de un programa de computadora para el anlisis de los datos y la generacin del reporte.* Recuerde que la encuesta de retroalimentacin de datos empieza en los niveles ms altos de la administracin y se mueve hacia abajo (para asegurar el apoyo y la alineacin en los niveles superiores).DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA* Considere el tener miembros del sistema-cliente que lo asistan en la administracin,en la clasificacin, y la interpretacin inicial y la generacin del reporte. No obstante,asegrese de que si tiene a miembros del sistema-cliente que lo estn ayudando, quelos participantes no registren la clasificacin o preparen reportes para su nivel o rea delsistema-cliente.* Desarrolle un mtodo para garantizar el anonimato y la trayectoria en caso de queno regrese una encuesta para que pueda incrementar su tasa de retorno. Un buen mtodo, regularmente, es un sistema de numeracin con la lista actual de quparticipante es qu nmero, mantenido por el practicante D.O. Nunca use los nmerosde identificacin de los empleados.* Recuerde, mientras est retroalimentando, que inicialmente los sistemas-clientes deben de dar el significado y hacer la interpretacin de la informacin que se lespresente. Aunque el diagnstico es finalmente un proceso colaborativo, siempre permita que el cliente lo interprete primero. Despus de que el sistema-clienteha discutido la informacin generada ampliamente, entonces, y solo entonces,ofrezca usted su opinin como practicante de DO.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAOpciones que tiene el Consultor a su disposicin para Recolectar Informacin. Usualmente (Franklin, 1995) se hace uso de 4 mtodos para obtener informacin. Ellos son:1. Entrevistas personales;2. Cuestionarios;3. por Observacin; y4. Analizando registros.No existe un nico mtodo que pueda ser recomendado para todas las situaciones. El criterio del agente de cambio, el tipo de Cliente, la naturaleza del negocio, el contexto, y sus contendores entre otros, son aspectos que influyen fuertemente sobre el mtodo a elegir. Y no debe destacarse la combinacin de ms de uno de ellos, lo que puede aumentar la validez y confiabilidad de los datos obtenidos.El consultor puede elegir durante la entrevista hacer preguntas estructuradas donde el participante organizacional ha de responderla dentro de ciertos parmetros y donde existen unas posibles opciones de respuesta ya pre-establecidos. Puede tambin haber desarrollado algunas preguntas abiertas sobre las cuales puede el entrevistado explayarse. La ventaja obvia de las preguntas estructuradas radica en que pueden realizarse comparaciones entre las personas o grupos entrevistados. Por otro lado lapregunta abierta tiene la ventaja de poder obtener informacin adicional y no prevista inicialmente por el consultor, ya que el entrevistado puede explayarse compartiendo aspectos que pueden ser de sumo inters para la organizacin.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAUn consultor experimentado puede moverse rpida y atinadamente durante la entrevista combinando los dos mtodos, pues algunas preguntas estructuradas pueden gatillar aspectos en que es bueno que el entrevistado se explaya y tambin es posible lo opuesto, que existan ventajas de una escucha activa abierta que luego necesite una respuesta ms parametrizada.Los Cuestionarios pueden ser usados al igual que las Entrevistas Personales bajo el formato abierto o estructurado. Muchos consultores prefieren realizar sus propios cuestionarios a medida para el Cliente teniendo en cuenta la situacin actual queconfronta y el tipo particular de arreglo organizacional.La ventaja del Cuestionario por sobre las Entrevistas resulta obviamente del hecho de poder tener un alcance mayor sin que esto necesariamente incluya costos ms altos.Adems, haciendo uso de ellos en distintos tiempos, la organizacin puede ser observada a travs de los resultados en el tiempo y como estos resultados pueden estar relacionados con algunos factores o variables en particular. El hecho de posibilitar larealizacin de comparaciones es de suma utilidad.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAUn mtodo de recoleccin de datos que ha estado a mano de todos aquellos relacionados con otros en el mundo organizacional, es el de la Observacin. El mtodo de observacin tiene una ventaja importante puesto que evita los prejuicios del observado (miembro organizacional) ... pero por otro lado hay que tener en cuenta el prejuicio del observador.Todo agente de cambio tiene una forma o manera de observar y es posible que la misma se relacione con un marco conceptual, con exposiciones y vivencias que ha tenido en el mundo real, y con la combinacin de ambas. Observar a distintas personas y distintos grupos requiere una serie de competencias especiales que no todo consultor tiene siempre a su alcance, de modo que es importante que desarrolle estas habilidades a su mximo potencial. Y un aspecto adicional tiene que ver con como discrimina el agente de cambio lo que implica el desarrollo de tipologas observables, lo que no es nada fcil, ya que, entre otras consideraciones, las mismas deben ser mutuamente excluyentes presentando semejanzas sistemticas dentro de cada una de las categoras y diferencias sistemticas entre las mismas.Hacer uso de este mtodo de recoleccin es bastante costoso ya que debe estar acompaado por la presencia del consultor, la que a su vez, debe contemplar la situacin bajo observacin.

DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAUna cuarta forma de recoleccin de datos como un medio de asistencia para eldiagnstico organizacional consiste en Analizar los Registros de la organizacin. Bajo este medio el agente de cambio no tiene que inventar una forma de obtencin de datos como lo son las 3 primeras formas mencionadas ms arriba puesto que los datos estn en la empresa. A travs de los registros contables y los registros operativos que son actualizados en forma permanente el consultor puede obtener informacin muy til que guarda relacin con indicadores claves como lo son los ingresos, los tipos de ingresos, el impacto de los precios de los productos, la importancia del mix de productos, los costos totales, hundidos, fijos, variables y semi-variables, los costos hundidos, y tambin los costos e ingresos marginales. Puede aprender tambin respecto de los resultados de distintos centros de costos y distintas unidades de negocio. El ausentismo, rotacin de personal, son otros aspectos y factores claves que pueden relacionarse con los mencionados en el prrafo anterior y a su vez, entre stas e indicadores duros de performance (dividendos pagados, etc.).La ventaja de este tipo de relevamiento de informacin como ya lo hemos mencionado en que ya existe; sin embargo, nuestras experiencias en The O. D. Institute International, Latinamerica muestran que no siempre los agentes de cambio hacen buen uso de ellas (Eric Gaynor, 1999 : Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina).DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERACon el propsito de facilitar la tarea del consultor en la seleccin de los distintos mtodos de relevamiento a que se ha hecho referencia ms arriba, Jerry Franklin (1995) hacer uso de seis criterios que le han de permitir explorar las ventajas y desventajas de cada una de las formas de relevar. Los seis criterios son:1. Eficiencia. Incluye diversos factores como lo son los costos financieros y el tiempo requerido de recoleccin de datos y para anlisis de la informacin desde un nmero especfico de fuentes.2. Objetividad. Tiene en cuenta en qu medida el mtodo usado est sujeto a los prejuicios del observador y del observado.3. Comparabilidad. Se relaciona con el grado en que se puede llegar a comparar los resultados en el tiempo con el propsito de determinar el progreso existente.4. Totalidad. Tiene que ver con la posibilidad de que el mtodo pueda dar cobertura a un amplio rango de temas con relacin a distintos niveles de medicin.5. Certeza / Validez. Este punto incluye los criterios 2, 3, y 4 anteriores a los quetambin debe agregarse nuestro grado de percepcin de que la informacinrealmente refleja lo que actualmente existe en la empresa.6. Flexibilidad. Indica en qu medida el mtodo seleccionado puede llegar a sermodificado teniendo en cuenta la informacin recogida anteriormente durante lasetapas iniciales del trabajo.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA4.4 Marco conceptualpara el diagnsticoExisten dos marcos conceptuales tiles para desarrollar un diagnstico: el trabajo de Kurt Lewin (congelar, descongelar y recongelar, as como el anlisis del campo de fuerzas) y el pensamiento sistmico. Un marco conceptual es una teora o perspectiva til para guiar la prctica. Ambos, el trabajo de Lewin y el pensamiento sistmico, son muy tiles y sondiscutidos brevemente enseguida.El trabajo de Kurt LewinKurt Lewin fue discutido en el mdulo 1. Dos de sus conceptos son relevantes para el diagnstico:1) La idea de congelar, descongelar y recongelar y2) El anlisis del campo de fuerzas.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERALa idea de congelar, descongelar y recongelar tiene que ver con dnde se encuentra el cliente o el sistema-cliente y hacia donde tiene la intencin de ir ? muy parecido a la idea del estado actual y del estado deseado discutidoantes. La idea es que los clientes (individuales, de grupos y de organizaciones) estn congelados o inmviles en su estado actual.Cuando el cambio es introducido, la meta es descongelar o crear movimiento en el sistema cliente movindolo hacia el estado deseado y despus recongelar el sistema en el nuevo estado. Por supuesto, hay un poco ms en esta nocin. Algunas veces, los pasos de beb o pequeos incrementos de cambio son apropiados para un cambio complejo o a largo plazo o un esfuerzo de D.O. Tambin, los practicantes de D.O. deben darse cuenta que las fuerzas impactan al sistema cliente a la vez que est descongelando y recongelando.En seguida se presenta un diagrama del proceso de congelamiento, descongelamiento y recongelamiento, que tambin incluye fuerzas impulsoras y restrictivas. DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA

DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERALas ideas de Lewin de las fuerzas impulsoras y restrictivas son sencillas. Las fuerzasimpulsoras ayudan a animar o promover el cambio o el esfuerzo de D.O. y sirven paramover las cosas hacia adelante. Las fuerzas de restriccin funcionan para desalentar uobstruir el cambio o el esfuerzo de D.O. y sirven como barrera. Lewin dijo que se podan detallar literalmente las fuerzas impulsoras y de restriccin alrededor de un individuo, grupo u organizacin para ver lo que est impactando al sistema-cliente. Una vez detallado, el truco no es disminuir o eliminar las fuerzas de restriccin, sino ms bien fortalecer o aumentar las fuerzas impulsoras.El razonamiento de Lewin era que si una barrera es eliminada, nunca se sabe qu otrabarrera o barreras se presentarn. Es mejor fortalecer o aumentar las fuerzas impulsoras.Las ideas de Lewin alrededor del cambio y de su anlisis del campo de fuerzas sirven de gua a los practicantes de D.O. en sus diagnsticos esquematizando en los estados actuales (congelados) y deseados (recongelados) a la vez que tambin esquematiza las fuerzas (fuerzas impulsoras) y las debilidades (fuerzas de restriccin) del sistema-cliente.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA4.5 Pensamiento sistmicoEl pensamiento sistmico fue originalmente desarrollado y explicado por Ludwig vonBertalanffy (ver Davidson, 1983) y desempea un rol crtico en el diagnstico de D.O.Debido a que los practicantes de D.O. trabajan a niveles organizacionales tan amplios, necesitan saber qu es el pensamiento sistmico y necesitan ser capaces de utilizarlo efectivamente. Sencillamente dicho, el pensamiento sistmico permite que un practicante de D.O. vea un problema desde muchos niveles y desde muchas perspectivas.El pensamiento sistmico es un marco terico que permite y hace hincapi en el examen de problemas, temas e ideas, desde la perspectiva de su interconexin e interdependencia.Bsicamente, el pensamiento desde una perspectiva de sistemas permite al practicanteD.O examinar el cuadro externo y el cuadro interno y la relacin entre los dos. Elpensamiento por sistemas ve el cuadro externo examinando la informacin deentrada (tal como recursos, informacin, materiales, dinero, gente, tecnologa, etc.) deun sistema y la informacin de salida de un sistema (tal como productos, serviciosproporcionados, conocimiento creado, etc.).DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAEl pensamiento sistmico ve el cuadro interno examinando el proceso o las transacciones que ocurren dentro del sistema. Los procesos o las transacciones pueden ser cosas tales como un proceso de entrega de servicios, o algo ms que utilicen la informacin de entrada desde el cuadro externo para producir informacin de salida hacia el cuadro externo. El pensamiento de sistemas tambin permite que los practicantesD.O. vean los sistemas internos (nmina, contabilidad, etc.) y los subsistemas (mercadotecnia, investigacin, contabilidad, desarrollo, manufactura, etc.) dentro de una organizacin para explorar las relaciones y las interconexiones a fin de formar un diagnstico completo. El pensamiento sistmico eventualmente se vuelve un lente o un puntode vista de los practicantes de D.O. para entender los sistemas organizacionales y sociales complejos.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA4.6 Caso de ejemploUsted ha sido solicitado como asesor de D.O. para que trabaje con un equipo ejecutivo de una gran corporacin financiera, la Stage Coach, Inc. (S.C.I). La S.C.I. es principalmente una compaa bancaria que maneja tanto cuentas de menudeo como comerciales, y que tambin proporciona un rango amplio de servicios financieros incluyendo prestamos, cuentas de retiros, inversiones, etc. La S.C.I. tiene sucursales en muchos estados y emplea a mas de 10,000 personas a nivel nacional. Recientemente, con las amenazas de la incertidumbre econmica,la fluctuacin del peso, las asociaciones, los cambios de propietario, o adquisiciones, la S.C.I. ha decidido comprar un banco rival, el Atlantic Safety Inc. (A.S.I.). Como parte de esta compra y adquisicin, la S.C.I ha decidido centralizar sus operaciones de servicio a clientes en una localizacin en Monterrey. La S.C.I. est construyendo un gran edificio de muchos pisos, en el cual se establecern sus representantes de clientes.Tambin, esto puede ayudar a hacer hincapi en la calidad de servicio al cliente que S.C.I. proporciona ? la investigacin de retroalimentacin de clientes sugiere que existen muchos problemas con el enfoque a nivel sucursal actual de servicio al cliente. En su primera junta con el equipo ejecutivo, usted se entera de las metas de los equipos para el ao prximo.

DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAa. Establecer y mantener el Centro de Servicio al Cliente de Monterrey con los empleados, tanto de la S.C.I. como de la A.S.I.b. Convertir todas las sucursales A.S.I. en sucursales S.C.I.c. Capacitar a todos los 3,00 empleados de la A.S.I. en la forma en que opera la S.C.I.d. Efectuar un poco de integracin de equipo o trabajo de culturaorganizacional para hacer que los empleados de la A.S.I. se sientan agusto y se integren con los empleados de la S.C.I.e. Incrementar la reputacin de servicio al cliente de la S.C.I.f. Incrementar los beneficios de la compaag. En esta junta, usted tambin se da cuenta de lo siguiente:h. Los miembros del equipo ejecutivo estaban divididos en cuanto a la compra de la A.S.I., pero el Presidente tom la decisin final para comprarla.i. La compra de la A.S.I. fue intencionada para obtener su experiencia en el rea financiera internacional y para aprovechar su reputacin de servicioexcelente al cliente.j. Los empleados de la A.S.I. resienten el cambio de propietario y no estncontentos de trabajar con la S.C.I. k. Los empleados de la S.C.I. se sientensuperiores a los empleados de la A.S.I. y no les importa si encajan o no.DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAAplicacin prcticaa. Basado en el contenido presentado en el caso estudio anterior, cul es su diagnstico de la situacin? Asegrese de incluir lo que sabe, lo que necesita saber, como obtendr la informacin qu necesita, y cules sern sus pasos para el desarrollo de un diagnstico.b. Escriba un prrafo o dos en los cuales describa usted una herramienta de diagnstico o enfoque que haya utilizado en el pasado. Describa los resultados que obtuvo y la precisin de su diagnsticoDIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERAAutoevaluacin1. Proporciona un definicin de diagnstico que incluyendo el cuadro interno, el cuadro externo, el estado actual, y el estado deseado.2. Explica en qu consiste el proceso de recopilacin de datos para el diagnstico, incluyendo los pasos en el proceso.3. Describe en qu consiste el proceso de desarrollo del plan.4. Proporciona una descripcin de tres mtodos comunes de recopilacin dedatos.5. Explica en qu consiste el marco conceptual para el diagnstico.6. Cules son dos de las principales ideas de Kurt Lewin que se utilizan en eldiagnstico?7. Elabora un esquema del campo de fuerzas de Kurt Lewin.8. Explica en qu consiste el pensamiento sistmico.9. Explica en qu consiste la tcnica de caso y cul es su aplicacin en el DO.10.Cul es la importancia el diagnstico organizacional?DIPLOMADO EN COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INDUSTRIA PETROLERA