Upload
kaemon
View
180
Download
8
Embed Size (px)
DESCRIPTION
DIAGNOSTICUL SI STRATEGIA FIRMEI - capitole. Introducere Diagnosticul mediului concurential Diagnosticul intern Strategii microeconomice Operationalizarea strategiei Cuantificarea succesului strategic. DIAGNOSTICUL SI STRATEGIA FIRMEI - bibliografie. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
DIAGNOSTICUL SI STRATEGIA FIRMEI - capitole Introducere Diagnosticul mediului concurential Diagnosticul intern Strategii microeconomice Operationalizarea strategiei Cuantificarea succesului strategic
2
DIAGNOSTICUL SI STRATEGIA FIRMEI - bibliografie
E. Dinu – Strategia firmei: teorie si practica, Ed. Economica, 2000
E. Dinu – Diagnosticul si strategia firmei: studii de caz si lucrari aplicative, Ed. Economica, 2002
M. Porter – Strategie concurentiala, Ed. Teora, 2007
M. Porter – Avantajul concurential, Ed. Teora, 2007
3
INTRODUCERE IN DIAGNOSTICUL SI STRATEGIA FIRMEI
NECESITATE (DE CE?) CONTINUT (CE ? - COMPONENTE SI ETAPE) INSTRUMENTE (CUM ? - METODE SI TEHNICI)
4
DE CE DIAGNOSTIC STRATEGIC? DE CE DIAGNOSTIC STRATEGIC?
1. RATIUNEA DE A FI
ORICE ENTITATE ECONOMICA ARE UN SCOP EXISTENTIAL
GENERAREA UNEI RATE DE REMUNERARE A CAPITALULUI CAT MAI RIDICATE
5
DE CE DIAGNOSTIC STRATEGIC? DE CE DIAGNOSTIC STRATEGIC?
2. EXISTENTA OBSTACOLELOR RESURSA TIMP
CARACTERISTICILE MEDIULUI: DINAMISM CONCURENTA
6
CE ESTE STRATEGIA?CE ESTE STRATEGIA?
Etimologic “stratos” = armata + “agein” = a conduce
“Arta de a coordona actiunile fortelor armate, politice si economice implicate in razboi” (Larousse)
7
CE ESTE STRATEGIA?CE ESTE STRATEGIA?
ANSOFF “Axul comun al activitatilor gestionate de catre organizatie. Defineste natura esentiala a activitatii economice pe care firma o realizeaza sau o va realiza.”
8
CE ESTE STRATEGIA?CE ESTE STRATEGIA?
OHMAETRIUNGHIUL STRATEGIC
Firma
Concurenţi Clienţi
9
CE ESTE STRATEGIA?CE ESTE STRATEGIA?
MINTZBERG PERCEPTIE: desemnarea unui curs de
actiune prestabilit pentru rezolvarea unei situatii
SCHITA: manevra menita sa asigure depasirea unui concurent
MODEL: stabileste o structura de actiuni in plan comportamental
PERSPECTIVA: implica pozitionarea firmei si perceptia realitatii reflectata in actiunile firmei
10
NOKIA vs. APPLENOKIA vs. APPLE
Sursa: finance.yahoo.com
Indicator 2012 2011 2010
Vânzări 156.508 108.249 65.225
Costul vânzărilor 87.846 64.431 39.541
Marja brută 68.662 43.818 25.684
Profit net 41.733 25.922 14.013
Cash 29.129 25.952 25.620
Mil. USDIndicatori financiari APPLE
11
Sursa: finance.yahoo.com
Indicator 2012 2011 2010
Vânzări totale 39.784 50.186 56.944
Costul vânzărilor 28.723 35.440 39.517
Marja brută 11.061 14.746 17.427
Profit net -3.036 -1.393 2.777
Cash 13.064 14.253 16.468
Mil. EURIndicatori financiari NOKIA
NOKIA vs. APPLENOKIA vs. APPLE
12
Vanzari si cote de piata la nivel global – telefoane mobile
Sursa: Gartner
NOKIA vs. APPLENOKIA vs. APPLE
13
NOKIA vs. APPLENOKIA vs. APPLE
14
NOKIA vs. APPLENOKIA vs. APPLE
15
NOKIA vs. APPLENOKIA vs. APPLE
16
STRATEGIE GRESITA:- CONCENTRAREA PE SEGMENTUL LOW COST
SI MAIN STREAM IN DEFAVOAREA SEGM. SMARTPHONE CARE A INREGISTRAT CEL MAI RAPID RITM DE CRESTERE (ponderea acestui segment in total piata a ajuns la 29,15% in Q2 2011 fata de 19,61% in Q2 2010)
NOKIA vs. APPLENOKIA vs. APPLE
17
ETAPEETAPECe dorim sa facem?
Unde ne aflam?
Unde trebuie sa ne aflam?
Cum putem ajunge?
Cum stim când am ajuns?
Misiunea firmei
Viziunea firmei
Analiza mediuluiconcurential
Obiective pe termen lung
Obiective pe termen mediu
Obiective pe termen scurt
Resurse
Planuri
Control
Coordonare
Rapoarte
Ce dorim sa facem?
Unde ne aflam?
Unde trebuie sa ne aflam?
Cum putem ajunge?
Cum stim când am ajuns?
Misiunea firmei
Viziunea firmei
Analiza mediuluiconcurential
Obiective pe termen lung
Obiective pe termen mediu
Obiective pe termen scurt
Resurse
Planuri
Control
Coordonare
Rapoarte
18
ETAPE (CE?)ETAPE (CE?)
1. ANALIZA-DIAGNOSTIC A SECTORULUI DE ACTIVITATE
2. ANALIZA-DIAGNOSTIC A AFACERII3. ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC4. EVALUAREA STRATEGICA A
PERFORMANTELOR
19
COMPONENTECOMPONENTE MISIUNE
SPECIFICA RATIUNEA DE A FI A FIRMEI
“Descoperim, producem şi procesăm ţiţei şi gaze şi distribuim combustibili şi alte produse petroliere în vederea asigurării energiei şi mobilităţii în România şi în regiunile învecinate. Creşterea profitabilă şi sustenabilă a companiei noastre este benefică pentru acţionari, clienţi, angajaţi şi economia României în general şi de aceea este centrul tuturor activităţilor noastre. (PETROM)
20
COMPONENTECOMPONENTE VIZIUNE
DELIMITAREA MAI RIGUROASA A MISIUNII
În 2012 Petrom va fi cea mai importantă companie integrată de petrol şi gaze din Sud-Estul Europei.
Valorile
Profesionalism. Excelenţă profesională pentru un succes durabil. Învăţăm, avem rezultate, reuşim!
Pionierat. Spiritul schimbării pentru o dezvoltare continuă. Explorăm, ne punem in mişcare, creştem!
Parteneriat. Relaţii de lucru responsabile pentru beneficii reciproce. Respectăm, relaţionăm, ne pasă!
21
COMPONENTECOMPONENTE obiective
orizont de timp: pe termen lung 5 – 10 ani pe termen mediu 2 – 3 ani pe termen scurt max. 1 an
pe entitati functionale: marketing (cota minima de piata, vanzari) financiare (cash flow minim, rating) productie (productivitate a muncii, etc.)
22
INSTRUMENTE (CUM?)INSTRUMENTE (CUM?) metode
matriceala: BCG, ADL, Marakon statistice: PIMS sociologice: chestionarul, interviul altele: grila de evaluare
tehnici comparatia: benchmarking (Rank Xerox) descompunerea: lantul valorii, segmentarea
strategica
instrumente reprezentari grafice: diagrame sectoriale, etc.
23
BENCHMARKINGBENCHMARKING
De ce? (cand?)
sunt sesizate performante slabe in una/mai multe activitati/procese
se doreste intrarea pe piata mondiala apare o amenintare din partea unui
concurent important fundamentarea unei aliante strategice
24
BENCHMARKINGBENCHMARKING
Ce este?
“Procesul continuu de masurare a prod., serv. si practicilor cu cele ale celui mai puternic competitor sau cu acele firme recunoscute ca fiind leader-i” (Rank Xerox)
Reprezinta un pas important in cadrul procesului de optimizare la nivelul firmei.
25
BENCHMARKINGBENCHMARKING
Etapizare
1. Analiza sistemului general de afaceri2. Identificarea domeniilor (procese, produse,
etc.) principale de investigare3. Definirea si masurarea indicatorilor de
performanta4. Compararea si analiza indicatorilor selectati cu
cei ai competitorilor “leader”5. Elaborarea planului de actiune
26
BENCHMARKINGBENCHMARKING
Indicatori de performanta – caracteristici
putini (numeric) dar reprezentativi structurati cuantificabili de o maniera obiectiva
Se recomanda utilizarea unor parametri Se recomanda utilizarea unor parametri non-calitativi pentru eliminarea non-calitativi pentru eliminarea subiectivismuluisubiectivismului
27
BENCHMARKINGBENCHMARKING
INDICATORI DE PERFORMANTA – surse si INDICATORI DE PERFORMANTA – surse si dispon.dispon.Tipul
proiectuluiNatura activitatii Sursa de
informatiiDisponib
.
Benchmarking “best-in-class”
O firma foloseste ca baza de referinta o soc. din grupul de elita in industrie
Publicatii, baze de date, firme de consultanta, furnizori, clienti
Dificila
Benchmarking transparent
Doua sau mai multe soc. au convenit sa se analizeze reciproc
Transfer de date de la o firma la alta
Usoara
Benchmarking intern
O subunitate (filiala) se raporteaza la altele din aceeasi organizatie (grup)
Societatea insasi
Usoara
28
BENCHMARKINGBENCHMARKING
INDICATORI DE PERFORMANTA - exempluINDICATORI DE PERFORMANTA - exemplu
IndicatorGermania Japonia
Firma 1
Firma 2
Firma 1
Firma 2
Firma 3
Cheltuieli cu personalul - % din CA
52 43 14 16 15
Costuri fixe - % din CA
53 45 66 67 60
Venituri/salariat – mii EUR
102.9 159.3 540.0 563.3 534.1
Cifra de afaceri/total active
0.78 0.89 0.67 0.76 0.86
29
LANTUL VALORIILANTUL VALORII
Ce este?
Tehnica de descompunere a activitatii globale a firmei in activitati pertinente d.p.d.v. strategic cu scopul intelegerii comportamentului costurilor si al identificarii surselor existente si potentiale de diferentiere.
30
LANTUL VALORIILANTUL VALORII
INFRASTRUCTURA GENERALA
RESURSE UMANEDEZVOLTARE
TEHNOLOGICAAPROVIZIONARE
LOGISTICAINTERNA
PROD.LOGISTICAEXTERNA
VANZAREPOSTVANZ.
MARJA
31
LANTUL VALORIILANTUL VALORIIACTIVITATI PRINCIPALE
1. LOGISTICA INTERNA: 1. Receptie mat. prime, materialelor,
semifabricatelor2. Stocajul mat. prime, materiale, semifabricatelor3. Intretinerea4. Relatiile cu furnizorii
2. PRODUCTIE:1. Transformarea materiilor prime in produse finite,2. Functionarea utilajelor, etc
3. LOGISTICA EXTERNA:1. Stocarea produselor finite2. Stabilirea termenelor de livrare, etc.
32
LANTUL VALORIILANTUL VALORII
ACTIVITATI PRINCIPALE
4. COMERCIALIZARE:1. Promovare, publicitate produse2. Selectia canalelor de distributie3. Relatiile cu distribuitorii4. Stabilirea preturilor, etc.
5. SERVICII POST-VANZARE:1. Instalare,2. Reparare,3. Pregatirea personalului,4. Furnizarea pieselor de schimb, etc.
33
LANTUL VALORIILANTUL VALORII
ACTIVITATI DE SUSTINERE
1. RESURSE UMANE1. Recrutarea personalului2. Pregatirea personalului3. Stabilirea sistemului de remunerare
2. APROVIZIONARE1. Achizitia mijloacelor de productie (investitii)2. Achizitia echipam. de birou, etc.
34
LANTUL VALORIILANTUL VALORII
ACTIVITATI DE SUSTINERE
3. DEZVOLTARE TEHNOLOGICA1. Tehnici de elaborare a documentelor2. Tehnologii de proces si de produs
4. INFRASTRUCTURA1. Directia generala2. Financiar-contabilitate3. Juridic 4. Gestiunea calitatii, etc.