octubre 2004
Sumario: • Introducción • I. Determinantes estructurales de la
intensidad
Introducción %a esencia de &ormular estrate!ia competitiva
es
relacionar a una empresa con su ambiente. %a estructura de una
industria tiene un e&ecto mu$ importante en la
de&inición de las reglas de competencia $ las estrategias
potencialmente disponibles para cada empresa.
I.1 Amenazas de posibles entrantes
I.2 Rivalidad entre competidores existentes
I.3 roductos sustitutos
)
*l ob+etivo de la estrate!ia competitiva de una empresa es
posicionarla dentro de su industria, tal -ue, pueda de&enderse
de la me+or manera contra estas &uerzas o pueda
in&luenciarlas a su &avor.
I. eterminantes estructurales de la intensidad de competencia en
la
industria
/on&orme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMETENCIA de una
industria disminu$e el mar!en de !anancia la tasa de retorno sobre
el capital invertido asta lle!ar al mar!en de competencia
per&ecta. *n este mar!en las empresas no tienen incentivos para
se!uir produciendo en el lar!o plazo.
I.! Amenaza de nuevos entrantes
6uevas empresas en una industria traen nueva capacidad $ el deseo
de !anar participación de mercado, lo -ue puede reducir el mar!en
de !anancia de la industria.
%as amenazas de entrada depende de( a" #arreras a la entrada
$" Respuesta esperada de los competidores esta$lecidos
8a$ seis principales &uentes de barreras a la entrada
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a.4 Acceso a los canales de distri$ución. e+emplo, la entrada de
al!<n producto a los estantes de un supermercado
a." 'enta(as en costos independientes de escala. =stas aparecen
por-ue los competidores establecidos tienen una venta+a en(
know-how , curva de aprendiza+e, patentes, acceso
&avorable a insumos, localización &avorable, subsidios
!ubernamentales, etc.
$" Respuesta esperada de los competidores esta$lecidos
>i nuevas empresas esperan una respuesta a!resiva de las
empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir
no entrar. %as expectativas de los posibles entrantes dependen
de(
• ?na istoria de respuesta a!resiva a nuevos entrantes.
• %as empresas establecidas tienen los recursos necesarios para
llevar a cabo respuestas a!resivas.
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• %as econom9as de aprendiza+e deben ser exclusivas
proprietary para -ue sean e&ectivas como barreras a
la entrada, $a -ue las nuevas empresas pueden obtener el know-how
por medio de( copias, atracción de empleados de las &irmas
establecidas o ad-uisición de tecnolo!9a de los proveedores.
I.) Rivalidad entre competidores existentes
%a rivalidad entre los competidores puede tomar las si!uientes
&ormas( competencia en precios $@o cantidades, introducción de
nuevos productos, servicio postventa, !arant9as, etc.
%a intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de
(
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b #a(o crecimiento de la industria. >i el crecimiento de una
industria es ba+o, las empresas se en&ocan en !anar
participación del mercado, lo -ue !enera un aumento en la
intensidad de la competencia.
d Productos omog/neos. /uando el mercado est# caracterizado por
productos omo!'neos, lo consumidores basan sus decisiones
principalmente en precio $ servicio, lo -ue aumenta la intensidad
de competencia.
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& 0randes aumentos en capacidad. Al aumentar la o&erta
considerablemente, el precio de mercado disminu$e.
! Las estrategias de los competidores son diversas. *ntre m#s
diversas son las estrate!ias, ma$or es la intensidad de
competencia.
1$(etivos estrat/gicos altos. *ntre m#s altos sean los ob+etivos
estrat'!icos ma$or es la intensidad. e+emplo( posicionamiento de
>on$ en el mercado de *stados ?nidos.
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I.2 Productos Sustitutos
%os productos sustitutos limitan el potencial de una industria
&i+ando un teco de precios. =stos se caracterizan por realizar
la misma &unción -ue los productos ori!inales.
I.3 Poder de negociación de los compradores
%os compradores in&lu$en en el mar!en de !anancia de la
industria, $a -ue tienden a incrementar la rivalidad entre los
vendedores v9a disminuciones en precios.
?n !rupo de compradores es poderoso si(
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2. %os productos comprados son una parte importante de sus !astos,
es decir, son m#s sensibles a los precios.
3. *l producto -ue compran es est#ndar. 4. *n&rentan switching
costs ba+os. ". >i amenazan con inte!rarse acia atr#s $
convertirse en
productores. ). /uando el producto de los vendedores no es
mu$
I.3 Poder de negociación de los vendedores
*ste poder sur!e de aumentar precios o disminuir la calidad. ?n
!rupo de proveedores es &uerte si(
1. *s dominado por al!unas compa:9as $ est# m#s concentrado -ue la
industria a la -ue vende.
2. 6o tienen mucos sustitutos para competir. 3. %a industria a la
-ue atienden no es importante en
t'rminos de sus ventas totales. 4. %os proveedores est#n
diversi&icados $ an creado
II. An4lisis estructural , estrategia competitiva
?na vez -ue las empresas an identi&icado las causas de la
competitividad de su industria, $ an determinado la
atractividad de la misma, las empresas deben de
identi&icar sus &ortalezas $ debilidades respecto a estas
causas.
*ste e+ercicio se trata de desarrollar lo si!uiente(
• osicionar a la empresa, tal -ue, sus capacidades provean la me+or
de&ensa respecto a las cinco &uerzas o in&luencien el
balance de las mismas por medio de movimientos estrat'!icos.