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Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 1
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Diakonische Unternehmenskultur
zwischen Zentrum und Fläche
Karl Schulz, Vorstand Rummelsberger Diakonie
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 2
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Aufbau der Rummelsberger Diakonie
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Die Rummelsberger Diakonie in Zahlen
• 5.846 Mitarbeitende
• 418 Menschen in Ausbildung
• 976 Ehrenamtliche
• 247 Einrichtungen
• in 66 Städten/Gemeinden
in 30 Landkreisen
• in allen 7 bayerischen Bezirken
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Regionalisierung und
Organisationsentwicklung -
Auswirkungen auf die Unternehmenskultur
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Gliederung
1. Aktuelle Herausforderungen und Chancen
2. Strukturelle Veränderungen
3. Unsere Unternehmenskultur
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Aktuelle Herausforderungen und Chancen
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 7
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Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen,
sondern möglich machen. (Antoine de Saint-Exupéry)
Sozialraum-
orientierung PSG I, II und
III
Bundesteil-
habegesetz
Fachkräfte-
bedarf
Demografischer
Wandel Arbeit 4.0
Digitalisierung
Große
Lösung
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 8
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Aktuelle Herausforderungen und Chancen
I. Veränderte Bedarfs- und
Finanzstrukturen
II. Zunehmende
Individualisierung und
Komplexität der
Leistungsangebote
III. Veränderung der
Arbeitsgesellschaft
Neue Leistungsangebote, flexible
Konzepte im Bereich Bauwesen/
Organisation/Fachlichkeit,
strategische Allianzen, Stärkung
von Markenbildung, Marketing,
Mentalitätswechsel, ambulante
Lösungen, Personalentwicklung,
technische und organisatorische
Innovationen, Integration von
Mitarbeitenden mit
Migrationshintergrund, Arbeit 4.0
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 9
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Strukturelle Veränderungen
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Der Gesamtprozess der Rummelsberger
Diakonie
2005 2010 2012 2016 ff
Vom
Verein zur
Holding
Neue
Organisationsstruktur
der RDB
Umsetzung der
Regionalisierung in
der RDA und der RDJ
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Die Organisationsentwicklung der RDB
Phase 1 (2011-2012)
- Prüfung und Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation
- Aufbau eines bayernweit organisierten ambulant
unterstützten Wohnens
- Vorbereitung des Case Managements
- Entscheidung, das neue fachliche Konzept gleichzeitig zur
Veränderung der Aufbau- und Anlauforganisation einzuführen
(„Big Bang“)
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Die Organisationsentwicklung der RDB
Phase 2 (2012-2015)
- Durchführen von 9 zweitägigen Assessments zum Einsetzen
neuer Wohnbereichsleitungen (WBL); Besetzung der Stellen
- Verabschiedung und Einführung des fachlichen Konzeptes mit
der Teilhabeplanung und dem Case Management
- Kirchengerichtliche Absicherung der WBL – Vergütung
- Abstimmung der Funktionsstellen mit der Heimaufsicht (FQA)
- Umfangreiche Bildungsmaßnahmen für Mitarbeitende zum
fachlichen Konzept
- Visualisierung des Case Managements durch eine
Werbekampagne ("ICH KANN")
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Auswirkungen
- Betroffene und Angehörige erleben Case Management als
Gewinn
- Bei Übernahme der neu gestalteten Rolle der WBL
„wachsen“ Mitarbeitende und übernehmen Verantwortung
- Breite fachliche Diskussion auf allen Ebenen steigert die
Qualität
- Junge Mitarbeitende interessieren sich für den Arbeitgeber
(Imagewandel)
- Modell der Teilhabeplanung wird zur Referenz für
Mittelfranken
Prozess wird zum Modell für die gesamte
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Grundprinzipien der Organisationsstruktur
- regionales/sozialräumliches Denken
- Matrixorganisation
Die Störung der systemimmanenten Behäbigkeit
eines großen Sozialunternehmens ist in der neuen
Organisationsform zum Prinzip geworden.
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Unsere Unternehmenskultur
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 16
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Die 8 wichtigsten kulturellen Merkmale
erfolgreicher Unternehmen
• Primat des Handelns
• Nähe zum Kunden
• Freiraum für Unternehmertum
• Produktivität durch Menschen
• Sichtbar gelebtes Wertesystem
• Bindung an das angestammte Geschäft
• Einfacher, flexibler Aufbau
• Straff-lockere Führung
Quelle: Peters und Waterman (1983)
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 17
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Auswirkungen auf die Unternehmenskultur
• Primat des Handelns:
Entscheidungen werden, soweit irgend möglich, von den
Verantwortlichen vor Ort getroffen.
• Nähe zum Kunden:
Die Regionalisierung und Vernetzung über die Handlungsfelder hinweg
ermöglicht eine zeitnahe und passgenaue Unterstützung der Menschen.
• Freiraum für Unternehmertum:
Alle Handelnden müssen sich als Unternehmer und nicht als Unterlasser
verstehen.
• Produktivität durch Menschen:
Die Qualität der Dienstleistungen hängt von der Fachlichkeit der
Mitarbeiter ab. Diese müssen sich weiterentwickeln können.
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 18
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Auswirkungen auf die Unternehmenskultur
• Sichtbar gelebtes Wertesystem:
Das diakonische Wertesystem wird dann sichtbar, wenn es alle
Handelnden an sich erfahren und einfordern können
(Führungsgrundsätze).
• Bindung an das angestammte Geschäft:
Das aktuelle Geschäftsmodell und die Angebote müssen kontinuierlich
hinterfragt werden.
• Einfacher, flexibler Aufbau:
Die Arbeitsstruktur muss sich immer wieder verändern und anpassen. Je
kompetenter die Verantwortlichen vor Ort sind, desto einfacher kann der
Unternehmensaufbau sein.
• Straff-lockere Führung:
Den Handelnden wird Vertrauen in ihr Handeln entgegengebracht. Das
Ziel wird überprüft, Fehler sind Lernchancen.
Rummelsberger Diakonie | 8. November 2016 I Seite 19
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Fazit
Diakonische Unternehmenskultur muss klassische diakonische
Werte in z.T. widersprüchlichen Marktgegebenheiten leben.
Das erfordert Mut und Vertrauen in sich und die Anderen.