Dialog_for_Reforms_Research_Worldbank-2003

Звіт дослідження „Оцінка спроможності структурних підрозділів з питань взаємодії з ЗМІ та зв’язків з громадськістю міністерств та інших центральних органів виконавчої влади, виконувати

свої функції на належному рівні”

ПРОЕКТ “ДІАЛОГ ДЛЯ РЕФОРМ”

Грантовий проект Світового банку, який здійснюється Міністерством економіки та з питань європейської інтеграції України

www.dialog.me.gov.ua тел. (044) 253 6136

Звіт про проведене дослідження

Оцінка спроможності структурних підрозділів з питань взаємодії з ЗМІ та зв’язків з громадськістю міністерств та інших центральних органів виконавчої

влади, виконувати свої функції на належному рівні

жовтень, 2003



Над дослідженням працювала Ірина Негрєєва у співпраці з координаторами проекту Вікторією Гуменюк, Ярославом Демченковим, консультантами проекту Віктором Скрябіним та Анною Бєдновою.

Ми вдячні Першому віце-прем’єр міністру України Миколі Азарову та Міністру Кабінету Міністрів України Анатолію Толстоухову за надану підтримку під час проведення цього дослідження.

Будь- які організації, зокрема Світовий банк та Міністерство економіки та з питань європейської інтеграції України, не несуть відповідальності за оцінки та погляди, висловлені у цьому виданні.



3

ГОЛОВНЕ......................................................................................................................................4 РЕСПОНДЕНТИ ............................................................................................................... 6 1.1. ВИЗНАЧЕННЯ РОЛІ ПІДРОЗДІЛІВ ................................................................................... 7 1.2. НАПРЯМИ ДІЯЛЬНОСТІ ............................................................................................... 8 1.3. ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ ..................................................................................................... 9 1.4. АНАЛІЗ ФУНКЦІЇ КОНСУЛЬТУВАННЯ З ГРОМАДСЬКІСТЮ ................................................... 13

2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСОБЛИВОСТІ .........................................................................................14 2.1. ПІДПОРЯДКОВАНІСТЬ ПІДРОЗДІЛУ .............................................................................. 14 2.2. ДУБЛЮВАННЯ ФУНКЦІЙ ІНШИХ ПІДРОЗДІЛІВ УСТАНОВИ .................................................. 15 2.3. ПЛАНУВАННЯ ......................................................................................................... 16 2.4. ПРОЦЕДУРИ........................................................................................................... 18

2.4.1. Процедура підготовки інформації для зовнішнього подання .......................... 18 2.4.2. Процедури підготовки інформації для різних цільових аудиторій................... 20 2.4.3. Оцінка роботи підрозділу.............................................................................. 21 2.4.4. Оцінка роботи персоналу ............................................................................. 22 2.4.5. Відбір працівників......................................................................................... 23

3. ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛУ........................................................................................24 3.1. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ’ЯЗКИ ...................................................................................... 25 3.2. ІСТОРІЯ ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ, ЩО ЗДІЙСНЮЮТЬ ЗВ’ЯЗКИ З ГРОМАДСЬКІСТЮ ТА ЗМІ ............................................................................................................................ 26 3.3. ТРЕНІНГИ, ЩО ПРОХОДИЛИ ОСТАННІМ ЧАСОМ .............................................................. 28 3.4. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ .......................................................................................... 28

4.РЕСУРСИ .................................................................................................................................30 4.1. ІНФОРМАЦІЙНІ РЕСУРСИ........................................................................................... 30 4.2. ТЕХНІЧНІ РЕСУРСИ .................................................................................................. 31

5. ПРОБЛЕМИ І ПОТРЕБИ ........................................................................................................33 5.1. ГОТОВНІСТЬ ГРОМАДСЬКОСТІ СПІВПРАЦЮВАТИ З УСТАНОВОЮ........................................ 33 5.2. ЧИННИКИ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДОВІРИ ДО УСТАНОВИ З БОКУ ГРОМАДСЬКОСТІ (У ВІДСОТКАХ):33 5.3. ЗАХОДИ З РОЗ’ЯСНЕННЯ ФУНКЦІЙ ПІДРОЗДІЛУ ІНШИМ УПРАВЛІННЯМ УСТАНОВИ ................. 34 5.4. ПОТРЕБА В КООРДИНАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДРОЗДІЛІВ З ПИТАНЬ ВЗАЄМОДІЇ З ЗМІ ТА ЗВ’ЯЗКІВ З ГРОМАДСЬКІСТЮ. .......................................................................................................... 35 5.5. ПОТРЕБИ У ТРЕНІНГАХ ДЛЯ ПЕРСОНАЛУ ...................................................................... 36

5.5.1.Знання та навички персоналу, які важливі для забезпечення ефективного діалогу з громадськістю ......................................................................................... 38

5.6. ПЕРЕШКОДИ НАЛАГОДЖЕННЯ ВЗАЄМОДІЇ З ГРОМАДСЬКІСТЮ ........................................... 39 5.7. ПРОБЛЕМИ В РОБОТІ ПІДРОЗДІЛІВ, ЩО ЗАЙМАЮТЬСЯ ЗВ’ЯЗКАМИ З ГРОМАДСЬКІСТЮ ТА ЗМІ (ВИЗНАЧЕНІ РЕСПОНДЕНТАМИ) ........................................................................................ 40 5.8. ПОТРЕБИ В ТЕХНІЧНИХ РЕСУРСАХ.............................................................................. 42 НЕСТАЧА ІНШИХ РЕСУРСІВ.............................................................................................. 42

6. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩАННЯ ВЗАЄМОДІЇ ВЛАДИ З ГРОМАДСЬКІСТЮ ВІД РЕСПОНДЕНТІВ.........................................................................................................................43

7. РЕКОМЕНДОВАНІ НАПРЯМКИ СПІВПРАЦІ ТА ДОПОМОГИ З БОКУ ДОНОРІВ ТА НАДАВАЧІВ ТЕХНІЧНОЇ ДОПОМОГИ .....................................................................................45

8. ОСНОВНІ ВИСНОВКИ ..........................................................................................................46 8.1. РОЗУМІННЯ ОСНОВНОЇ РОЛІ...................................................................................... 46 8.2. ПИТАННЯ ПІДПОРЯДКУВАННЯ.................................................................................... 46 8.3. ПРОЦЕС ПЛАНУВАННЯ ............................................................................................. 46 8.4. ПРОЦЕС ОЦІНЮВАННЯ............................................................................................. 47 8.5. СТАНДАРТИ ТА ПРОЦЕДУРИ ПІДГОТОВКИ ІНФОРМАЦІЇ..................................................... 47 8.6. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ’ЯЗКИ ...................................................................................... 47 8.7. РЕСУРСИ ПІДРОЗДІЛІВ ............................................................................................. 47 8.8. ОСНОВНІ ПЕРЕШКОДИ ДЛЯ ЕФЕКТИВНОГО ДІАЛОГУ ВЛАДИ ТА ГРОМАДСЬКОСТІ ................... 47



4

Головне Політика Уряду та його рішення не варті нічого, якщо їх приймати без урахування інтересів громадян і тих верств населення, яких ці рішення безпосередньо та/або опосередковано стосуються. Уряд не може і не має права розраховувати на ефективність своєї політики та на її підтримку з боку громадськості, якщо не інформує та не залучає її до вироблення державної політики. Успішне формування та втілення державної політики безпосередньо залежить від уміння Уряду ефективно спілкуватися з громадськістю, обговорювати альтернативні варіанти політики та використовувати громадські пропозиції, щоб поліпшити якість політики. Зусилля та пріоритетні напрями роботи Уряду повинні визначатися у співпраці з громадськістю. Щоб отримати користь від діалогу з громадськістю, влада повинна бути спроможною такий діалог забезпечувати. Взаємодія Уряду з громадськістю повинна здійснюватися на стратегічній основі з чітко визначеними і зрозумілими цілями, принципами та цінностями, позитивним ставленням і розумінням цільових аудиторій, на які спрямовані дії кожного з органів виконавчої влади. Така взаємодія повинна забезпечувати двосторонній обмін інформацією між урядом і представниками громадянського суспільства задля створення програм і проектів Уряду, що дійсно відповідають потребам суспільства. Окрім того, таке спілкування повинно відбуватися на регулярній основі й мати під собою виважене, систематичне методичне підґрунтя. Мета дослідження Метою цього дослідження було оцінити спроможність структурних підрозділів з питань взаємодії зі ЗМІ та зв’язків з громадськістю міністерств та інших центральних органів виконавчої влади виконувати функції та завдання згідно з вимогами доручень Президента України. У результаті дослідження було здійснено оцінку спроможності управлінь (відділів) з питань взаємодії зі ЗМІ та зв’язків з громадськістю працювати відповідно до вимог вироблення публічної політики в демократичних країнах. Загалом спроможність підрозділів центральних органів виконавчої влади, що забезпечують зв’язки з громадськістю та ЗМІ, оцінюється як недостатня. Основним напрямком роботи з громадськістю залишається інформування про діяльність і рішення органів виконавчої влади. Отримання зворотного зв’язку та залучення громадськості до процесу прийняття рішень практично відсутні або існують у початковому, нерозвиненому стані. Види діяльності, що здійснюються підрозділами, не суперечать Указу Президента України від 17 травня 2001 р. № 325 “Про підготовку пропозицій щодо забезпечення гласності та відкритості діяльності органів державної влади”, Указу Президента України від 1 серпня 2002 р. № 683 “Про додаткові заходи щодо забезпечення відкритості у діяльності

...взаємодія повинна забезпечувати двосторонній обмін інформацією між урядом і представниками громадянського суспільства...

...залучення громадськості до процесу прийняття рішень практично відсутні ...



5

органів державної влади”, положенням Постанови Кабінету Міністрів України від 29 серпня 2002 р. № 1302 “Про заходи щодо подальшого забезпечення відкритості у діяльності органів виконавчої влади”, але не забезпечують повноцінного виконання цих документів. Згідно з дорученням Президента України від 21 серпня 2002 року №1-1/1086 у складі апаратів центральних і місцевих органів виконавчої влади належало створити структурні підрозділі, які відповідатимуть за взаємодією з громадськістю та засобами масової інформації. За даними аналізу, більшість (82%) органів виконавчої влади створили структури з питань взаємодії зі ЗМІ та зв’язків з громадськістю. Решта мають у своїй структурі підрозділи з іншими назвами і завданнями, на які покладено функції зв’язків з громадськістю. Варто додати, що структури зв’язків з громадськістю за походженням можна поділити на дві групи: ті, що виникли з колишніх прес-служб, і ті, що утворились від аналітично-інформаційних (або аналогічних) підрозділів. В обох випадках до наявних положень додали функції зв’язків з громадськістю. Відповідно до походження існують певні тенденції розвитку діяльності, пріоритетності напрямів та видів діяльності. Новостворених структур для забезпечення взаємодії з громадськістю практично немає. Методичні рекомендації щодо положень про управління (відділи) з питань взаємодії зі ЗМІ та зв’язків з громадськістю, які за дорученням Кабінету Міністрів України розроблено та затверджено Державним Комітетом телебачення і радіомовлення разом із Міністерством юстиції, було надіслано центральним і місцевим органам виконавчої влади наприкінці квітня 2003 року для використання при розробці відповідних положень на місцях. Результати дослідження засвідчили, що 74% згаданих структур розробили та затвердили нові положення, до яких включили функції зв’язків з громадськістю, 11% не розробили положення і працюють без нього (або за положеннями структур, з яких вони утворились), а ще у 14% структур положення у стані розробки та затвердження (як нової структури або у зв’язку з структурними змінами в установі). АНАЛІЗ ПОЛОЖЕНЬ Із наданих 16 положень (що становить 37% всіх респондентів) акцент, переважно, зроблено на роботі зі ЗМІ - інформуванні, проведенні заходів із залученням ЗМІ, оновленні Інтернет-сторінок тощо. Тобто робота з громадськістю представляється однобічно: інформація з установи потрапляє до громадськості. Половина (50%) не врахувала методичних рекомендацій Державного Комітету з питань телебачення і радіомовлення під час розробки положень власних структурних підрозділів. Частково врахували рекомендації й адаптували їх до реального стану речей в установі – 25%. Такі положення виглядають досить однотипними і зрозумілими. Решта 25% врахували майже повністю, тобто просто зробили копію і, практично, уніфікували власні положення. Проте варто підкреслити, що у методичних

...новостворених структур для забезпечення взаємодії з громадськістю практично немає...

...ставиться акцент на роботі із ЗМІ - інформуванні



6

рекомендаціях не прописана функція забезпечення зворотного зв’язку та отримання альтернативних варіантів політики. Дуже характерним і зрозумілим є проект положення Міністерства екології та природних ресурсів (нині – Міністерство охорони навколишнього природного середовища), в якому частина роботи з громадськістю відокремлена від роботи зі ЗМІ, а також добре розвинена ідея отримання зворотного зв’язку. В положенні Міністерства надзвичайних ситуацій добре виписана частина правової освіти й запобігання від нещасних випадків. В новому положенні відділу взаємодії із ЗМІ та громадськістю Міністерства праці та соціальної політики – у кожному параграфі – відділ називається прес-службою, відповідно ж виписані завдання і функції цього підрозділу. Різниця лише в назві документу. Дати створення підрозділів дуже різняться - з травня 1992 року до вересня 2003 року. Дати створення підрозділів до вересня 2002 року зустрічаються в міністерствах (комітетах), підрозділи яких були створені до виходу згаданих указів Президента України і постанов Кабінету Міністрів України. Їхня діяльність із дня заснування не відрізнялась від сьогоденної або її просто доповнили у світлі виданих указів і постанов. Так, наприклад, сталося у Центрі громадських зв’язків Міністерства внутрішніх справ, який було засновано в травні 1992 року. Дати створення до серпня 2002 року є також датами створення підрозділів, на які покладено функцію взаємодії з громадськістю. Наприклад, сектор статистичної інформації Державного комітету статистики, прес-служба Антимонопольного комітету та Державного департаменту з питань виконання покарань, департамент по зв’язках з Верховною Радою України та організаційної роботи Міністерства аграрної політики, відділ науково-технічного забезпечення Державного комітету у справах релігій, відділ нормативно-правового та аналітичного забезпечення Державного комітету з питань фізкультури та спорту тощо. Винятком є Міністерство економіки та з питань європейської інтеграції України, Державна митна служба, Державна податкова адміністрація в яких підрозділи взаємодії з громадськістю та ЗМІ було створено в січні 2002 року з власної ініціативи цих відомств. Респонденти Під час проведення дослідження відвідані 42 установи і проведені 44 інтерв’ю (по одному відповідно у кожному міністерстві або відомстві, за винятком Міністерства аграрної політики та Міністерства оборони, де було проведено по 2 бесіди відповідно – з працівниками прес-служби та управління, що здійснює зв’язки з громадськістю).

Дати створення підрозділів дуже різняться...



7

1. Функціональний аналіз 1.1. Визначення ролі підрозділів 95% респондентів повністю поділяють думку про необхідність інформування громадськості та залучення її до формування політики установи. 5% висловили невпевненість у тому, що такий напрям вважає необхідним керівництво установи. Основна роль, визначена респондентами, – поширення інформації про діяльність міністерства (комітету) – 57% відповідей. Вважають, що відіграють роль групового фасилітатора 9,5% і роль збирача (узагальнювача) інформації (тобто роль інформаційного ресурсу для міністерства) - 7,1% підрозділів. Діаграма 1.1: Роль, яку відіграє підрозділ в установі.

14,3% респондентів під „іншими” найчастіше розуміють комплексну роль (розповсюдження, збирання, технічного ресурсу, речника). Цікавими є й такі формулювання ролі підрозділу, як "Іміджмейкер" - всі види діяльності, що впливають на громадську думку; „інформаційний шлюз”; „голос установи”. Також деякі респонденти вважають себе систематизаторами, аналітиками, ланцюжком, що поєднує міністерство з суспільством.

Деякі респонденти (2,4%) визначили роль підрозділу в межах міністерства як такого, що приймає рішення. Це може свідчити про відсутність дійсного розуміння своєї ролі в міністерстві.

Роль, яку відіграє підрозділ в установі(у відсотках)

14,3

2,4

9,5

4,8

2,4

2,4

7,1

57,1

0 10 20 30 40 60 Інша

Усі ролі разом

Групового фасилітатора

Речника, посередника

Той, який приймає рішення

Технічного ресурсу

Той, який збирає інформацію

Той, який поширює інформацію

%



8

Об’єктивним чинником такої ситуації є відсутність відповідних знань та досвіду, нерозуміння основної місії підрозділу та його завдань, звичка працювати за дорученнями та короткостроковими планами та одночасно бажання відчувати себе впливовими особами в установі. 1.2. Напрями діяльності У такій ситуації досить передбачуваними є відповіді на запитання про найважливіші дії для забезпечення відкритості влади. Важливість кожного із запропонованих напрямів діяльності респонденти визначали згідно зі шкалою:

Найвищий пріоритет Важливо Якщо є час Не дуже важливо Взагалі не важливо

Діаграма „Визначення найважливіших напрямів діяльності” відображає відсоток респондентів, які визначили найважливішими запропоновані напрями. Діаграма підтверджує, що керівники підрозділів впевнені у тому, що найбільше пріоритетними напрямками діяльності є інформування ЗМІ про діяльність установи та її керівництва - 76%, інформування громадськості про прийняті рішення – 57%, забезпечення позитивного іміджу інституції та її керівництва задля підвищення рівня довіри громадськості – 55%. Діаграма 1.2: Визначення найважливіших напрямів діяльності.

Визначення найважливіших напрямів діяльності

76

57

40 33

14

55

7 12

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Інформування ЗМІ про діяльність

установи та її керівництва

Інформування громадськості про прийняті рішення

Роз'яснення громадськості прийнятих

рішень та планів діяльності

Залученнягромадськості

для обговореннянаявних

проблем тааналізу

альтернативнихрішень

Вивченнягромадськоїдумки абиадекватнорозробитистатегії

представленнярішень інституції

Забезпеченняпозитивного

іміджу інституціїта її керівництва

Проведення консультацій незалежних експертів та неурядових організацій з визначених питань

Організація і проведення

консультацій з

громадськістю

%



9

Найменш пріоритетними вважаються такі напрями діяльності, як: вивчення громадської думки, адекватна розробка стратегії представлення рішень інституції – 14%, організація проведення консультацій з громадськістю – 12%, організація та проведення консультацій з незалежними експертами та представниками неурядових організацій з певних питань – 7%.

Серед пріоритетних та важливих напрямів діяльності також було названо такі: взаємодія з регіонами задля отримання інформації про діяльність органів влади вивчення громадської думки з наступним урахуванням її в проектах рішень вплив через громадськість та ЗМІ на прийняття законів і нормативно –

правових актів у ВР; забезпечення внутрішніх комунікацій залучення громадськості до практичних заходів установи налагодження добрих стосунків з мас-медіа інформування широких верств населення про існування таких проблем, з якими

пов’язана діяльність установи реагування на критичні публікації та виступи у ЗМІ робота зі зверненнями громадян розвиток правової свідомості громадськості з питань роботи установи розробка програми поліпшення іміджу установи на 5 років узгодження з центральними органами влади загальнонаціональної політики та

напрямів діяльності щодо співпраці з громадськістю участь у розробці та реалізації національних програм (наприклад, вступ до ЄС)

Додаткові напрями роботи щодо взаємодії з громадськістю, окрім простого інформування, такі:

Системні консультації з громадськістю Коригування політики відповідно до громадської думки Регулярне проведення спільних публічних заходів з НУО Робота з громадськістю на одному рівні - синтез напрямів Створення налагодженого інформаційного каналу та механізму

отримання зворотного зв’язку

Щоправда, була й одна видатна відповідь: „Для чого проводити опитування населення? Що це дасть?”. На щастя, таких спеціалістів було не багато. 1.3. Види діяльності Розмаїття основних видів діяльності щодо взаємодії з громадськістю поділено на 25 груп (дивись таблицю 1). За частотою згадування в ході інтерв’ю види діяльності підрозділів розташувались відповідно до визначених у попередньому пункті пріоритетних напрямків. Основний акцент в діяльності підрозділів зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ зроблено на інформуванні громадськості.

Найменш пріоритетними вважаються ... організація та проведення консультацій з незалежними експертами та представниками НУО ...



10

Таблиця 1.1: Види діяльності

ВИД ДІЯЛЬНОСТІ % установ, які мають вид діяльності

1 Підтримка та оновлення Web-site 68%

2 Розсилка новин, прес-релізів, анонсів ЗМІ, інформаційним агенціям 63%

3 Проведення прес-конференцій та брифінгів з керівництвом 61%

4 Звітування керівництву, КМУ, АП, Держкомінформ 61%

5 Моніторинг ЗМІ – інформаційний 51%

6 Забезпечення доступу журналістів до керівництва, інтерв’ю, забезпечення виступів керівництва на телебаченні та радіо 51%

7 Підготовка публікацій (статті, огляди, коментарі) для друку в невідомчих ЗМІ (центральних та регіональних) 49%

8 Розсилка новин, прес-релізів, анонсів різним організаціям (окрім ЗМІ), в тому числі регіональним представництвам, підрозділам установи 44%

9 Сприяння випуску відомчих ЗМІ, бюлетенів, вісників, тощо; наповнення профільних ЗМІ матеріалами 42%

10 Підготовка до проведення гарячих лінії КМУ і міністерських 42%

11 Робота за дорученнями керівництва, КМУ, АП, Держкомінформ 37%

12 Проведення освітніх заходів (семінарів, тренінгів, тощо, в тому числі з регіональними представниками, журналістами, представниками громадськості) 37%

13 Робота з запитами громадян та організацій 35%

14 Випуск відомчих ЗМІ, бюлетенів, вісників, довідників тощо 35%

15 Проведення громадських слухань, круглих столів, обговорень, відкритих засідань колегій, інших заходів за участю громадськості 33%

16 Організація та проведення масових заходів за участі громадськості задля підвищення іміджу інституції (виставки, акції, конференції) 33%

17 Участь у публічних заходах інших організацій (НУО, освітні установи, міжнародні організації, виставки) 28%

18 Проведення досліджень громадської думки, опитувань (в тому числі - через веб-сайт) 28%

19 Інформаційно-аналітична робота – підготовка оглядів, звітів, робота з даними 28%

20 Випуск власних теле-, радіо- освітніх програм (правова освіта) 28%

21 Розробка рекламної роздаткової продукції установи (буклети, CD, брошури) 26%

22 Моніторинг ЗМІ аналітичний 26%

23 Підготовка виступів керівництва 23%

24 Розробка власних програм (планів) щодо підвищення іміджу установи, включно з нормативно-правовою базою 21%

25 Робота з підприємствами галузі, координація роботи їхніх інформаційно-аналітичних (юридичних) відділів 12%



11

Діаграма 1.3: Види діяльності, які рідко виконуються підрозділами органів виконавчої влади, що здійснюють зв’язки з громадськістю та ЗМІ.

Види діяльності, які рідко виконуються підрозділами органіввиконавчої влади, що здійснюють зв'язки з громадськістю та ЗМІ

28%

28%

28%

28%

26%

26%

23%

21%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Участь в публічних заходах інших організацій (НУО, освітніустанови, міжнародні організації, виставки)

Проведення досліджень громадської думки, опитувань (в томучислі через веб-сайт)

Інформаційно-аналітична робота – підготовка оглядів, звітів,робота з даними

Випуск власних теле, радіо освітніх програм (правова освіта)

Розробка рекламної роздаткової продукції установи (буклети, CD,брошури)

Моніторинг ЗМІ аналітичний

Підготовка виступів керівництва

Розробка власних програм (планів) щодо поліпшення іміджуустанови, включно з нормативно-правовою

базою

Робота з підприємствами галузі, координація роботи їхінформаційно-аналітичних (юридичних) відділів

З Таблиці 1.1: „Види діяльності” та діаграм 1.3 - 1.4 загальна картина виглядає таким чином:

найменшу увагу підрозділи приділяють роботі з підприємствами галузі, розробці власних довгострокових програм щодо поліпшення іміджу установи, аналітичному моніторингу, розробці рекламної продукції, участі в публічних заходах інших організацій (НУО, освітніх установ, міжнародних організаційних виставках); а також проведенню досліджень громадської думки, опитувань (в тому числі через веб-сайт), інформаційно-аналітичній роботі – підготовці оглядів, звітів, роботі з даними; випуску власних теле-, радіо освітніх програм (правовій освіті), розробці рекламної роздаткової продукції установи (буклети, CD, брошури). Відсутність більшості з них можна пояснити відсутністю фінансових і висококваліфікованих людських ресурсів (див. розділ „Ресурси”).

основними видами діяльності є підтримка та оновлення Інтернет-сторінок, розсилка новин, прес-релізів, анонсів ЗМІ, інформаційним агенціям, проведення прес-конференцій та брифінгів з керівництвом, звітування керівництву, Кабінету Міністрів, Адміністрації Президента, Держкомтелерадіо, моніторинг ЗМІ – перелік публікацій, забезпечення доступу журналістів до керівництва, інтерв’ю, забезпечення виступів керівництва на телебаченні та радіо, підготовка публікацій (статті, огляди, коментарі) для друку в невідомчих ЗМІ (центральних та регіональних), розсилка новин, прес-релізів, анонсів різним

… найменшу увагу підрозділи приділяють … розробці власних довгострокових програм

… основними видами діяльності є підтримка та оновлення Інтернет-сторінок, розсилка новин, прес-релізів, анонсів ЗМІ…



12

організаціям (окрім ЗМІ), в тому числі регіональним представництвам, підрозділам установи.

Щодо роботи зі зверненнями громадян – підрозділи зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ виконують посередницьку функцію. Вони відслідковують надані спеціалістами відповіді і забезпечують публікацію відповідей в ЗМІ та відомчих публікаціях. Діаграма 1.4: Види діяльності, найчастіше виконувані підрозділами, що здійснюють зв’язки з громадськістю та ЗМІ.

Серед видів діяльності, що не увійшли до типології, були названі такі: висвітлення діяльності партнерських НУО за своїми каналами, проведення інтернет-конференцій, контроль за виконанням обіцянок керівництва під час гарячих ліній та

зустрічей з громадськістю, координація надання грантів під програми НУО, навчання спеціалістів підрозділу й інших управлінь, наповнення веб-сайту регіональних представництв, обслуговування технічного архіву, діловодство, проведення журналістських (службових) розслідувань з приводу публікацій у ЗМІ, робота служби пошуку дітей, поширення доповідей та звітів серед міжнародних установ, розробка спільного з Європейською комісією проекту, посібники для навчання

держслужбовців, сприяння у вирішенні соціальних проблем (житло, лікування, матеріальна

допомога, тощо), телефони довіри, участь в акціях і заходах міжнародних організацій, участь у роботі комітетів ВР, участь у розробці нормативно-правових документів (доповнень, змін, тощо).

Види діяльності, найчастіше виконувані підрозділами, що здійснюють зв'язки з громадськістю

68%

63%

61%

61%

51%

51%

49%

0% 30% 60% 90%

Підтримка та оновлення Web-site

Розсилка новин, прес-релізів, анонсів ЗМІ, інформаційним агенціям

Проведення прес-конференцій та брифінгів з керівництвом

Звітування керівництву, КМУ, АП, Держкомінформ

Моніторинг ЗМІ (перелік публікацій)

Забезпечення доступу журналістів до керівництва, організація інтерв’ю,забезпечення виступів керівництва на телебаченні та радіо

Підготовка публікаіцій (статті, аналітичні обзори) для друку в ЗМІ(центральних та регіональних)



13

1.4. Аналіз функції консультування з громадськістю Хочеться зазначити, що поняття „консультування з громадськістю” викликало неоднозначну реакцію. Респонденти часто уточнювали, що мається на увазі під цим запитанням, невпевнено відповідали про своє розуміння нового для них поняття. Більш-менш коректне визначення дали 42%, інші ж або утримались від надання визначення, або мали на увазі консультування громадськості у прямому смислі (тобто надання конкретних відповідей (порад, роз’яснень тощо) на запити “представників громадян”).

Найцікавішими є такі відповіді про розуміння "консультування з громадськістю": переговорний процес, який має на меті узгодження дій або проектів -

узгодження позицій залучення представників громадськості як експертів для вивірення кроків;

громадськість є "мірилом" успіху діяльності, порівняння теорії та практики (Державний комітет з питань регуляторної політики та підприємництва)

практика "зеленої книги" (публікація проекту закону в ЗМІ і збирання відгуків, після чого формулюється кінцевий варіант проекту - "біла книга" і виноситься на голосування, прийняття, підписання (Державна митна служба)

консультації з лідерами громадської думки у галузі роботи установи

Типи консультування з громадськістю, які використовують сьогодні органи виконавчої влади:

1. аналіз звернень громадян (усних та письмових), 2. анкетування, цільові опитування, відео репортажі (опитування на

вулицях міст), 3. гарячі лінії, 4. круглі столи за участі НУО, 5. моніторинги ЗМІ – аналіз представлених позицій, 6. опитування через веб-сайт, розміщення на веб-сайті проектів

документів для обговорення, 7. проведення зустрічі з фахівцями з окремих проблем,

консультування з фахівцями профільних ВНЗ з усіх законодавчих ініціатив.

8. публікація у ЗМІ проектів нормативно-правових документів - для отримання коментарів,

9. робота громадських колегій і громадських рад в регіонах, 10. робота громадських приймалень, 11. семінари за участі представників громадськості, 12. участь у заходах інших організацій (конференції, семінари,

виставки тощо) У випадках наявності функції консультування з громадськістю підрозділи зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ, в основному, здійснюють координацію такої роботи. Більшість з них вважають, що таку роботу повинні проводити профільні управління або юристи – кожний зі свого кола питань. Консультування з громадськістю, на думку респондентів, не є функцією підрозділу зв’язків з громадськістю та ЗМІ.

поняття „консультування з громадськістю” викликало у респондентів неоднозначну реакцію...

Консультування з громадськістю, на думку респондентів, не є функцією підрозділу зв’язків з громадськістю та ЗМІ.



14

Також чверть керівників підрозділів зв’язків з громадськістю та ЗМІ вважають, що консультування з громадськістю не є обов’язковим для роботи установи. Воно корисне і допомагає вирішити багато питань, як наприклад, розробка митного кодексу, проекту Закону про обов’язкове пенсійне страхування, введення нових форм звітності Державного комітету стандартизування, розробка економічної стратегії збалансованого розвитку України, проекту Концепції корпоративного управління, проекту Державної програми приватизації тощо після попереднього обговорення з громадськістю. Але, на їхню думку, без консультування з громадськістю можна обійтись.

2. Організаційні особливості 2.1. Підпорядкованість підрозділу Діаграма 2.1: Підпорядкованість підрозділів зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ.

Підпорядкованість підрозділів зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ

Міністру, Голові14%

Заступнику Міністра, Заступнику Голови

26% Начальнику

управління, що якого входить підрозділ

37%

Начальнику департаменту, до якого належить

підрозділ 14%

інше9%

Частіше підпорядкованість підрозділу не задовольняє керівників відділів, які входять до управлінь аналітичної, інформаційної, організаційної роботи або міжнародних зв’язків (тобто не за профілем роботи підрозділу зв’язків з громадськістю). Вони змушені вирішувати питання через своїх

... без консультування з громадськістю можна обійтись!

… ефективніше було б спілкуватись з першими посадовими особами установи…



15

безпосередніх керівників, в той час коли ефективніше було б спілкуватись з першими посадовими особами установи. Всі підрозділи, що знаходяться у підпорядкуванні міністру або заступникам міністра задоволені своїми стосунками з керівництвом. Треба додати, що близько 25% установ нині переживають процес структурної реорганізації, тож визначення нового статусу підрозділів з питань зв’язків з громадськістю та ЗМІ може змінити їхнє положення в установі на краще.

Коментарі: Ми є голосом міністерства, краще б ми підпорядковувались одному із

заступників міністра Підпорядкованість дуже не задовольняє! Входимо до управління міжнародного

співробітництва та протоколу. Вже втомились пояснювати, що повинні бути окремою структурою під Міністром; дуже важко узгоджувати інформацію, виконувати доручення; розписують на нас такий жах - наприклад, вступ України до НАТО... Це не наше коло питань

Не дуже ефективно... Краще напряму – Голові Керівнику служби міністра - директору адміністративного департаменту,

заступнику міністра - міністру. Дуже довгий ланцюжок... Хотілось би напряму – міністру.

2.2. Дублювання функцій інших підрозділів установи Щодо дублювання функцій прес-служб ситуація виглядає таким чином:

33% надалі вважають себе прес-службами і виконують практично всі їхні функції;

у 21% опитаних установ прес-служба відсутня в структурі; у 14% в результаті структурних змін прес-служби увійшли до складу

управлінь та відділів, тому це не дублювання, а частина роботи підрозділу;

5% респондентів вважають, що дублюють функції прес-служби за деякими напрямками

26% вважають, що зовсім не перетинаються з прес-службою установи.

Прес-служби, в основному, є патронатними, тобто їхні зусилля спрямовані на висвітлення роботи міністра або голови. Завдання підрозділів з питань зв’язків з громадськістю та ЗМІ є ширшими, і виступають вони від імені всього відомства і його підрозділів. З іншими відділами та управліннями дублювання функцій відбувається дуже рідко (у 10% випадків) і по таких напрямках:

переробляємо за оргвідділ - наприклад, підготовка і розсилка привітань зі святами всім партнерам відомства (більше 200) (підготовка списків, друк, розсилка);

подвійний контроль за роботою із запитами та зверненнями громадян;

33% респондентів надалі вважають себе прес-службами і виконують практично всі їхні функції…



16

також виконуємо функції аналітичного відділу - тому що його наразі не включили до нової структури комітету (Державний комітет у справах національностей і міграції).

Цікаві зауваження щодо дублювання функцій: використовують послуги прес-секретаря НУО "Спілка ветеранів

Афганістану" - Голова комітету очолює спілку (Держкомітет у справах ветеранів);

співпрацюємо з Асоціацією журналістів - президент асоціації виступає іноді як прес-аташе комітету на громадських засадах (Держкомспорт);

якщо ми перетинаємось - то це нормально; існує прес-секретар - ми з нею не перетинаємось, вона працює

лише на міністра; не дублюємо... інші підрозділи просто не розуміють, чим ми

займаємось; прес-секретар, працює виключно на міністра. Нам не відомо, чи він

займається… 2.3. Планування Згідно з відповідями респондентів планування є досить звичайною процедурою, до якої звикли, і планують свою діяльність на регулярній основі за вимогами керівництва:

• наявність річного плану – 83%, • наявність квартального плану – 61%, • наявність місячного плану – 76%, • наявність тижневого плану – 76%.

Але треба детальніше пояснити, що мають на увазі під плануванням респонденти. Річні плани складаються в рамках загального плану відомства і містять досить формальний перелік завдань, що відповідає положенню про відділ/ управління (наприклад, проведення як мінімум щокварталу прес-конференції, висвітлення рішень в ЗМІ – щотижня, участь у святкуванні професійних свят в галузі тощо). Часто річні плани слугують основою для розрахунку необхідного річного бюджету для роботи установи. Річні, піврічні та квартальні плани мають мало спільного з реальною діяльністю підрозділу через велику кількість постанов і доручень, які вони одержують і виконують щодня, і які неможливо завчасно спланувати. Незапланована діяльність становить близько 100% понад заплановану. Окрім того, плани не враховують наявність ресурсів (ані людських, технічних, фінансових, ані часових рамок на підготовку і проведення) для виконання планів. У планах лише зазначені терміни виконання. Зважаючи на це, періоди надмірної завантаженості на роботі змінюються “повним штилем” – відсутністю роботи. Найбільш реальними респонденти називають тижневі плани, які обговорюються на тижневих нарадах керівників управлінь і відділів.

… Річні плани містять досить формальний перелік завдань, що відповідає положенню про відділ/ управління...



17

У структурах виконавчої влади, що взаємодіють з громадськістю і ЗМІ, не існує стратегічного планування. Таке поняття просто відсутнє в підрозділах з питань взаємодії із ЗМІ та зв’язків з громадськістю органів виконавчої влади.

Винятком є Центр громадських зв’язків МВС, в якому розроблено 5-річну комплексну програму підвищення іміджу міліціонера та ніші програми. Програма враховує всі види взаємодії з громадськістю, від впливу на громадськість через ЗМІ, книжки (художню літературу та публіцистику), фільми, і до роботи зі школярами, студентами та навчальними закладами МВС з відбору майбутніх працівників МВС. Робота програми поширюється також на регіони.

Пропозиції щодо проведення тренінгів з планування не викликали зацікавленості, респонденти не вважають їх корисними у своїх робочих ситуаціях. Реально підрозділи працюють не за планом, а спонтанно, хаотично, виконують термінові завдання керівництва відомства, Адміністрації Президента і Кабінету Міністрів, а також намагаються швидко реагувати на запити журналістів, громадян, важливі події у суспільстві.

Коментарі до системи планування:

• річний план виглядає як перелік заходів (складається з основних заходів, поточна робота не планується)

• план розробляється, а потім змінюється на рівні виконання доручень та поточних завдань

• 7-8% запланованих завдань можуть бути зняті з контролю як ті, що втратили актуальність

• запланована робота - заходи на виконання держбюджету • написання планів забирає багато часу, і вони не потрібні; ми працюємо як

пожежна команда, паралельно існує формальний план діяльності; план не можна реалізувати через обмеженість технічних можливостей та постійне виникнення подій, які відрізняються від плану; через відсутність орієнтовного плану КМУ із ЗГ більшість заходів планується і виконується по факту (за дорученнями)

• існує лише тижневе планування • складаємо медіа плани на 2 тижні (висвітлення кожного заходу); дуже важко

планувати, особливо з телебаченням - плани розвалюються незалежно від нас, часто плани відомства руйнує відсутність відеокамери у телебачення (Міністерство праці і соціальної політики)

• планування – є дуже корисним, воно полегшує оперативне вирішення стратегічних та поточних питань діяльності комітету (Держкомітет у справах релігій),

• план повинен визначати основні напрямки роботи, план дозволяє діяти цілеспрямовано, а також додати до календарного плану фінансування заходів (Державна туристична адміністрація)

• завдяки плануванню процес взаємодії з громадськістю відбувається ефективніше та більш якісно (Державний департамент з питань виконання покарань)

Плани роботи складаються співробітниками і затверджуються керівниками підрозділів у 50% випадках. Плани складаються безпосередньо керівниками підрозділів у 43% установ.

… поняття стратегічне планування” просто відсутнє в підрозділах по зв’язках з громадськістю органів виконавчої влади



18

2.4. Процедури Під процедурою в цьому дослідженні розуміють визначену традиційну послідовність дій задля отримання результату (протокол). В роботі намагаються дослідити існування процедур підготовки інформації для зовнішнього подання, для різних цільових аудиторій, процедури та критерії оцінки роботи підрозділів, оцінки роботи персоналу, процедури відбору працівників до роботи зі взаємодії з громадськістю. 2.4.1. Процедура підготовки інформації для зовнішнього подання Результати дослідження показали, що 69% керівників підрозділів з питань зв’язків з громадськістю та ЗМІ вважають, що в установі існують процедури підготовки інформації для зовнішнього подання. У 24% респондентів така процедура інституційно незакріплена та жодним чином не зафіксована. 7% вважають, що їх такі процедури не стосуються (це обов’язки інших управлінь та служб, наприклад прес-служби, або того управління, що ініціювало подання інформації). Під „процедурою” більшість розуміє ланцюг погоджень, який повинна пройти інформація перед тим, як побачить світ. Це зумовлено необхідністю запобігати передачі секретної або стратегічної інформації за межі міністерств. Процес погодження з керівництвом відомства можна також розглядати як данину традиціям радянських часів, коли кожний папірець не міг виходити назовні без відповідної резолюції керівництва. Доходить смішного: іноді, щоб надіслати факс з новинами, співробітник (навіть на рівні керівника підрозділу з питань зв’язків з громадськістю та ЗМІ) повинен витратити півдня на отримання погодження – очікування під дверима або виловлювання керівництва, причому керівник може навіть не прочитати повідомлення.

Також термін “процедура” розуміють як нормативне обґрунтування виходу інформації (Постанова КМУ щодо наповнення єдиного веб-порталу, Постанова про порядок оприлюднення інформації органами виконавчої влади, Закон України про інформацію тощо) та використання спеціальних форм, які розроблені Кабінетом Міністрів та Адміністрацією Президента згідно відповідних доручень.

Деякі установи мають внутрішні документи, які регулюють підготовку інформації до зовнішнього подання, створені з власної ініціативи, поза дорученнями Кабінету Міністрів та керівництва:

інструкція щодо взаємодії з НУО, ЗМІ, які виписує всі процедури та вимоги до доповіді - затверджені керівництвом (Державний комітет ядерного регулювання); розробили методичку (Державна митна служба)

перед подачею інформації на семінарах - консультування з експертами, спеціальною літературою (Міністерство економіки та з питань європейської інтеграції )

Термін “процедура” трактується респондентами як низка погоджень

Також термін “процедура” розуміють як нормативне обґрунтування виходу інформації



19

дотримання певного формату - обов’язково вказані дата, назва, мета заходу, організатори та виконавці, контактна інформація (Міністерство культури та мистецтв)

виключно журналістська обробка матеріалів, узгодження з керівництвом (Міністерство юстиції)

визначили, що цікавить інформаційні агенції (читай – клієнтів), розробили форми, також існує форма відповідей на запити громадян (Державне казначейство)

існують критерії роботи з інформацією для ЗМІ - в інтересах слідства не називається прізвище потерпілих або затриманих, мінімальне використання цифр, контактної інформації (Центр громадських зв’язків МВС)

для надання платних послуг, а також на виписки розроблені форми, затверджені Мін’юстом (Держкомстат)

існує експертна комісія, згідно реєстру відкритої (дозволеної до опублікування) інформації приймається рішення щодо можливості друкувати у такому вигляді (Міністерство праці та соціальної політики)

інформація про подію обробляється з урахуванням попередніх подій, порівнюється, враховується точка зору міністерства (МНС)

жорсткий контроль у тих управліннях, звідки інформація потрапляє; перед розміщенням на веб-сайт інформацію перевіряє інформаційно-аналітичний центр (Державний департамент з питань виконання покарань)

Щодо процедур підготовки інформації Кабінету Міністрів України посилається на Тимчасовий регламент діяльності Кабінету Міністрів України, затверджений у червні 2000 року, і рекомендований до використання всіма органами виконавчої влади. В регламенті виписані процедури підготовки інформації, наданий перелік нормативних документів, які є досить лаконічними і добре структурованими. На жаль, жоден з респондентів не згадав про існування такого документу. Тому вважаємо, що й не повністю використовує його в своїй діяльності. Таким чином зрозуміло, що існує велика кількість підходів і методологій у підготовці інформації для зовнішнього подання в органах виконавчої влади. Різноманіття методів і процедур, які накладаються одна на іншу, ускладнює роботу підрозділів. Уніфікованих правил і процедур не існує. Бажано розробити типові процедури, які полегшать процес проходження інформації з нетрів установ до громадськості, і головне, відмінять (замінять) всі попередні вимоги й процедури. Або хоча б донести до працівників підрозділів із зв’язків зі ЗМІ та громадськістю існування Тимчасового регламенту, на який посилається Секретаріат Кабінету Міністрів України. Задля кращої координації роботи підрозділів, що здійснюють взаємодію з громадськістю та ЗМІ, бажано створити сучасний довідник щодо наявної нормативно-правової і регуляторної бази, яку рекомендовано для використання підрозділами. Представники підрозділів з питань взаємодії зі ЗМІ та зв’язків з громадськістю скаржились на великий обсяг звітної інформації про проведену роботу. Так, підрозділ регулярно звітується керівництву

Тимчасовий регламент не є документом, яким користуються при підготовці інформації

Уніфікованих правил і процедур не існує…



20

відомства, Секретаріату Кабінету Міністрів та Адміністрації Президента. Однак, процедуру звітування ускладнюють різні вимоги утримувачів звітів до форм звітів та інформації, що повинна міститись у цих звітах.

2.4.2. Процедури підготовки інформації для різних цільових аудиторій Щодо існування різних методологій подання інформації для різних цільових аудиторій – їх немає. Такі процедури існують, але у більшості не виписані, тож адаптація матеріалу відбувається, що називається, „на око”, інтуїтивно. 53% вважають, що мають таку систему адаптації, 30% відверто кажуть „ні”. Найкраще термінологією цільових аудиторій і розумінням, в чому полягає адаптація матеріалу, володіють керівники - колишні журналісти. Вони з легкістю визначають, на які верстви населення розраховані різні матеріали, розповідають, як повинна відбуватися адаптація. Надані коментарі показують, що існує загальне розуміння цільових аудиторій, але дуже мала кількість має процедури адаптації матеріалу під різні аудиторії.

різна інформація в різні ЗМІ - електронні ЗМІ- короткі повідомлення, преса - газети та журнали - більше аналітики, розширена інформація, НУО - відповідно до видів діяльності... Ми все це називаємо паперовою демократією (Міністерство транспорту України)

для широкої громадськості - одна, для спеціалістів - детальна інформація, закони, постанови, тексти рішень

до інформаційних агенцій - загальну інформацію, ЗМІ самі адаптують матеріал. Статті в газети “Урядовий кур’єр” та “Голос України” пишемо самі.

існують методології подання інформації для крупних сегментів: керівництво, Кабінет Міністрів, Адміністрація Президента, НУО, звернення до місцевих рад, апарату Верховної Ради ... внутрішня регуляція – підсвідома.

існує адаптація під кожну аудиторію: спеціалісти для виконання робіт, ті, хто навчаються, журналісти, іноземні організації

розрізняються аудиторії: депутати, комітети Верховної Ради; преса (загальнодержавна, галузева); передплатники; працівники об’єктів приватизації, місцеві жителі об’єктів приватизації

Міністерства та відомства - детальна (цифрова) інформація для компетентних спеціалістів, в ЗМІ - інформація загального плану

розрізняємо ділові видання - інформація, журнал - дослідницька та аналітична інформація; фахівцям, державним службовцям, підприємцям - конкретні рекомендації, статистика...

Цільові аудиторії різні - робітники, ради директорів, колона страйкарів, учені. Відповідно існують різні формати (мови аудиторій)

розрізняємо інформацію для громадських організацій та КМУ в основі кожного матеріалу - орієнтація на конкретного читача

(наприклад, школярі, або працівники інших міністерств) Винятком є Центр громадських ініціатив МВС, у якому розроблені методичні рекомендації роботи зі ЗМІ (ТБ, радіо, преса), а також, зустрічі в трудовому колективі, взаємодія з центральними ЗМІ, міськими адміністраціями тощо (по кожній цільовій аудиторії).

існує загальне розуміння цільових аудиторій, але дуже мала кількість мають процедури адаптації матеріалу під різні аудиторії



21

В основному, інформація з прес-служб та відділів зв’язків зі ЗМІ розсилається у стандартному вигляді в агенції та ЗМІ й адаптується журналістами ЗМІ під аудиторію видання. Або представники громадськості та ЗМІ самі звертаються, отримують на запит потрібну інформацію і розбираються в загальному обсязі інформації самі (наприклад, в добірках відомчих видань, моніторингах). Деякі керівники підрозділів хотіли б адаптувати інформацію, але їм не вистачає людських ресурсів. На думку представників Міністерства промислової політики, адаптування матеріалів є „рафінованою” роботою, в управлінні повинен працювати окремий спеціаліст, який би займався виключно адаптацією матеріалу під кожну цільову аудиторію (для хіміків, суднобудівників, бабусь і школярів тощо). Сьогодні відділ не має змоги запросити такого спеціаліста, а наявні працівники перевантажені поточною роботою. Складається враження, що до рутинної, базової роботи, яка є основою роботи з громадськістю - руки завжди не доходять. Але це вже інше управлінське питання - виставлення пріоритетів і розподілу ресурсів. Іноді можна почути і таке: „навпаки... Ми обираємо аудиторію під вже готову інформацію”.

2.4.3. Оцінка роботи підрозділу У більшості опитаних установ відсутні чіткі критерії оцінки роботи підрозділу. Називався перелік вимог, який існує підсвідомо і розуміється кожним працівником. На прохання показати виписані критерії оцінки, які застосовуються до підрозділу, виявлялось, що такі документи відсутні.

Типові критерії

Кількісні: кількість матеріалів та публікацій, кількість помилок на сайті, кількість листів подяки від громадськості, кількість розроблених нормативних документів і конкретних заходів, кількість відповідей на запити, проведених прес-конференцій,

виступів на ТВ, радіо тощо, кількість скарг, вчасність виконання, повнота виконання (згідно з переліком вимог), оперативність реагування на скарги, звернення, некоректне

оприлюднення інформації, збільшення добровільно сплачених податків, кількість поданих

річних декларацій (ДПА), оцінка підрозділу як сумарна оцінка роботи всіх працівників.

Якісні:

відповідність посадовим інструкціям, виконання трудової дисципліни,

виконання планів роботи, виконання Закону України „Про державну службу”, виконання доручень КМУ, ВР, АПУ, керівництва,

навантаження робітників підрозділу, рівень налагоджених зв’язків з НУО,

В основному, інформація з прес-служб та відділів по зв’язках з ЗМІ розсилається у стандартному вигляді в агенції та ЗМІ і адаптується журналістами ЗМІ під аудиторію видання

Документи, що містять критерії оцінки роботи підрозділу, просто відсутні



22

резонанс, який викликає робота підрозділу, якщо не сварять - це добре виконано, якість виконаних доручень (життєздатний і зрозумілий ефект), якість

вихідних документів, якість матеріалів та публікацій, ступінь обсягу проблем у відношеннях міліція-населення.

Оцінку діяльності, згідно з відповідями респондентів, проводить керівництво (міністр та заступники), журналісти, громадськість, підрозділи самостійно. Але процедури оцінки не визначено. За результатами проведення великих масових заходів оцінка зазвичай проводиться. Також оцінками вважаються відгуки керівництва про роботу підрозділу на внутрішніх нарадах установи, задоволеність або незадоволеність міністра (заступників). Досить часто можна було почути: „Якщо не сварять – добре спрацювали…

У Фонді державного майна роботу управління зі зв’язків з громадськістю, ЗМІ та ВР оцінюють на засіданнях колегій за 2-бальною системою (задовільно/незадовільно). Відповідно до оцінки - преміювання.

В Міністерстві екології та природних ресурсів зараз працюють над виробленням показників ефективності роботи підрозділу. Поки що використовують їх підсвідомо.

Навіть не намагається оцінювати свою роботу керівник, який заявив: „Керівництво комітету оцінює роботу відділу. Я свою роботу оцінювати не можу” (Держкомітет земельних ресурсів).

В Державному комітету з питань регуляторної політики та підприємництва вважають, що внутрішні критерії оцінки не потрібні, вони мають декоративний вигляд, адже сьогодні модно дружити з громадськістю.

2.4.4. Оцінка роботи персоналу 57% респондентів стверджують, що існують чіткі критерії оцінки роботи персоналу, 38% відверто визнають, що таких критеріїв не застосовується до підрозділів з питань взаємодії зі ЗМІ та зв’язків з громадськістю. Серед названих критеріїв оцінки переважають суб’єктивні, тобто власні оцінки керівників підрозділів, що застосовуються до працівників, а саме: вміння підтримувати відносини, відповідальність, доброчесність, результативність, розумна творча ініціатива, відсутність провалів, творчий підхід, якісне виконання планових та позапланових завдань, отримання кінцевого результату, вміння знаходити шляхи вирішення питань, завантаження роботою, коректність висвітлення діяльності установи, бажання робити більше, ніж вимагає посадова інструкція, уміння слухати, орієнтація в політичному середовищі, вміння тримати себе в руках, загальний розвиток. Треба додати, що прохання визначити, якими показниками вимірюються перелічені критерії, викликало не дуже впевнені та нечіткі відповіді. Об’єктивні критерії: оцінку згідно з посадовими інструкціями, відповідно до запланованої діяльності, вчасне виконання доручень, трудова дисципліна, кількість виконаних завдань, виконання функціональних обов’язків, за стандартними процедурами оцінки персоналу КМУ. Раніше існували (більшість опитаних не впевнені, що атестація державних службовців досі існує) атестаційні комісії, які щороку проводили оцінку

Серед названих критеріїв оцінки переважають суб’єктивні

Щодо оцінки державних службовців згідно з Законом України „Про державну службу” (атестації), було відзначено, що вона не є дуже ефективною та об’єктивною



23

кваліфікації кожного державного службовця. Результати роботи атестаційної комісії впливали на підвищення рангу державного службовця, рівень оплати праці. Щодо оцінки державних службовців згідно з Законом України „Про державну службу” (атестація), було відзначено, що вона не є дуже ефективною та об’єктивною. Робота лінійного персоналу оцінюється керівниками підрозділів. Міністр/Голова комітету (або заступник) оцінюють роботу керівника підрозділу із зв’язків з громадськістю. Показник, за яким роботу можна вважати виконаною на належному рівні, - відсутність критики та негативізму, а краще – повне мовчання з боку керівництва. За результатами оцінки інструментом заохочення виступає преміальний фонд (грошові премії, грамоти, додаткові вихідні, тощо). Преміювання відбувається на підставі наказу керівництва. Лише декілька представників міністерств вказали, що в їх установі оцінка персоналу проводиться щороку. Згідно з рекомендаціями Головного Управління державної служби органи виконавчої влади щороку повинні звітувати про кваліфікацію робітників. 2.4.5. Відбір працівників 85% вважають, що в установі встановлюють певні вимоги до кандидатів при відборі персоналу підрозділу. Називаються такі вимоги:

1. Освіта: за профілем - журналістська, інформаційно-технологічна, юридична, філологічна, соціологічна, психологічна; або за фахом, згідно з профілем міністерства (відомства), – економічна, фінансова, лісове та земельне господарство, екологічна, технічна, культурологічна тощо.

2. Досвід роботи: в ЗМІ, держслужбі, в сфері Public Relations, з інформацією.

3. Навички: робота з текстами, вміння писати, контактувати з людьми, володіння комп’ютером (Word, Internet, E-mail), презентації тощо1.

4. Особисті якості: комунікабельність, порядність, працелюбність, ініціативність, старанність, мобільність, творчий підхід, активна життєва позиція, швидке реагування.

Як правило, процес наймання на роботу такий: співбесіда начальника управління (відділу) з кандидатом; відділ кадрів проводить тестування кандидатів, або комісія, що

складається з керівників основних управлінь, проводить екзамен на відповідність кандидата заявленій позиції, згідно з вимогами Головного управління державної служби та самої установи; керівник підрозділу надає перелік питань на іспит щодо компетенції та професіоналізму кандидата;

кандидат може, за рішенням комісії, пройти випробувальний термін від 1 місяця до 3;

1 детально перелік знань та навичок, необхідних для налагодження ефективної співпраці влади з громадськістю, надається нижче в цьому розділі

Показник, за яким роботу можна вважати виконаною на належному рівні, - повне мовчання з боку керівництва



24

для прийняття на посаду керівника структурного підрозділу, окрім зазначеного, потрібне погодження Секретаріату Кабінету Міністрів України.

Але досить високим вимогам до кандидатів протиставляється недостатньо висока зарплатня у міністерстві/комітеті, щоб влаштувати конкурс. Потрібні молоді та висококваліфіковані спеціалісти. Частина виявлених вакансій становить 14% від загальної кількості робочих місць згідно зі штатними розписами. І навіть, у разі повного заповнення штатного розпису, підрозділи надалі відчуватимуть потребу в людських ресурсах. Ця думка була лейтмотивом обговорення питань щодо людських ресурсів підрозділів зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ.

У зв’язку з цим дуже просто сформулювали свої вимоги в Міністерстві промислової політики: „Беремо тих, хто зацікавлений у роботі.. Відбираємо із працівників міністерства за критеріями: вміння просто розповісти про складне, вища економічна або технічна освіта, володіння державною мовою, досвід роботи в аналогічній структурі, комунікабельність.”

Було й таке зауваження: „Кого нам керівництво привело, - з тими й працюємо.” На жаль, такі ситуації, коли керівник підрозділу впливає на процес наймання на роботу працівників, трапляються часто.

3. Характеристика персоналу Діаграма 3.1. Кількість працівників підрозділів із зв’язків зі ЗМІ та громадськістю.

Кількість працівників у підрозділах, що здійснюють взаємодію з громадськістю

11

9

7

4 3

2 21 1 1 1

0

2

4

6

8

10

12

3 4 2 5 8 38 9 29 18 11 6Кількість осіб у підрозділі

кількість установ з такою чисельністю

персоналу

досить високим вимогам до кандидатів протиставляється не достатньо висока зарплатня, щоб влаштувати реальний конкурс



25

Діаграма 3.2. Характеристика персоналу: розподіл за віковою ознакою.

Діаграма 3.3. Характеристика персоналу: розподіл за ознакою статі.

3.1. Функціональні обов’язки Згідно з результатами дослідження, 85% респондентів мають офіційно затверджені посадові інструкції. Решта 15% - або не мають або ж їхні інструкції у процесі розробки. Взагалі, у відділів зв’язків з громадськістю та ЗМІ (особливо, в колишніх прес-службах), на відміну від управлінь і департаментів, не дуже серйозне ставлення до посадових інструкцій. Виписані та затверджені функціональні обов’язки у цих підрозділах реально не відображають кола завдань кожного співробітника. Посадові інструкції найбільшою мірою неефективні та непотрібні у підрозділах, де кількість працівників від 2 до 5 осіб (частка яких становить 75%). У таких випадках взаємна замінюваність і дублювання функцій (те, задля запобігання чого створюються посадові інструкції) є необхідними чинниками

Характеристика персоналу : розподіл за віковою ознакою

20-2929%

30-4033%

41-55 32%

Старші від 556%

Характеристика персоналу: розподіл за ознакою статі

жінок

62%

чоловіків

38%

У респондентів не дуже серйозне ставлення до посадових інструкцій



26

для безперервної роботи підрозділу. Інструкції в таких підрозділах намагаються зробити схожими. Треба сказати, що існує певна аналогія щодо планів і посадових інструкцій. Вони існують на папері, але не є вичерпними, практично не виконуються, або значно перевиконуються, що також робить процес створення планів та інструкцій безглуздим. У структурах, де відділи із зв’язків з громадськістю та ЗМІ було створено нещодавно, користуються старими посадовими інструкціями. Вони планують оновити посадові інструкції, але відсутність таких не впливає на виконання завдань і роботу підрозділу в цілому. Інструкції також знаходяться в стані переробки в установах, які зараз зазнають структурних змін. Як правило, в останніх також немає нових положень про управління (відділ), і взагалі невідома доля підрозділу. Посадові інструкції, як правило, розробляються керівниками підрозділів зв’язків з громадськістю та ЗМІ з урахуванням обов’язків, особистих якостей і кваліфікації робітників, а також співвідношення їхньої кількості до робочого навантаження. У більшості, начальники відділів в своїй роботі використовують положення про відділи, начальники управлінь – положеннями про управління. Цікавим є факт, що незважаючи на зміни у структурах та назвах, більшість колишніх прес-служб так і відповідають на телефонні дзвінки,: „прес-служба”, і в розмовах, візитках, підписах документів використовують термін „прес-служба”. Можливі декілька пояснень: небажання приймати зміни, недостатня кваліфікація керівників, які не бачать різниці ані в назвах, ані у виконуваних завданнях. 3.2. Історія працевлаштування працівників, що здійснюють зв’язки з громадськістю та ЗМІ Переважно співробітники до підрозділів із зв’язків з громадськістю потрапляли з інших служб міністерств та комітетів. Найчастіше, з інформаційно-аналітичних відділів, відділів оргроботи та забезпечення роботи міністра, прес-служб, профільних вищих навчальних заходах (враховуючи, що досвід викладацької діяльності враховується до стажу держслужбовця). З діаграми видно, що переважають робітники з досвідом роботи на державній службі від 6 до 10 (35%) та понад 10 років (37%). Решта працівників мають досвід до 1 року (10%) або від 1 до 5 років. Як правило, це молоді спеціалісти (випускники вищих навчальних закладів), або журналісти, підприємці, консультанти, працівники НУО, які мають значний досвід роботи з громадськістю і відповідають посадовим вимогам у підрозділі. Їх запросили для роботи в новостворених структурах з взаємодії з громадськістю та ЗМІ або вони потрапили до міністерств з новим керівництвом. Існує певна тенденція плинності молодих спеціалістів. Напрацювавши певний досвід і зв’язки, вони переходять на роботу в комерційний сектор

… незважаючи на зміни у структурах та назвах, більшість колишніх прес-служб вважають себе прес-службами…



27

або міжнародні проекти. Ситуація пов’язана з дуже низьким рівнем заробітної плати і непопулярністю роботи в органах державної влади – у порівнянні з роботою в комерційному секторі та міжнародних установах. Один з керівників підрозділу із ЗГ неофіційно повідомив, що намагається запросити на роботу високо освічених молодих жінок, які мають заможних чоловіків. Для таких співробітників заробітна платня не є вирішальним мотивом в роботі. Такі робітники підтримують досить спокійну атмосферу в колективі, працюють заради самореалізації або щоб не залишатися вдома, і, часто, добре освічені, тому що мають змогу отримувати додаткову освіту, вивчати мови, відвідувати тренінги та виставки за власний рахунок.

Досвід роботи на державній службі

досвід до 1 року10%

1-5 років18%

6-10 років35%

більше 1037%

Попередній досвід працівників підрозділів із взаємодії з громадськістю та ЗМІ

решта6%

міські адміністрації, помічник нардеп

5%

служба ВВ, МВС 5%

інші органи виконавчої влади

6% комерційний сектор

7%

журналісти (преса, телебачення)

26%

інші відділи установи15%

викладачі, науковці ВНЗ, НАН 15%

випускники ВНЗ (студенти)

15%

Існує певна тенденція плинності молодих спеціалістів - напрацювавши певний досвід і зв’язки, вони переходять на роботу в комерційний сектор або міжнародні проекти…



28

3.3. Тренінги, що проходили останнім часом Більшістю тренінги, які відвідували співробітники підрозділів зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ останнім часом, проводили проекти технічної допомоги Світового банку, USAID, TACIS, DFID, ПРООН (UNDP). Треба сказати, що теми тренінгів люди не завжди згадують, частіше - назви проектів і національність викладача. Тренінгова тематика – комунікації, робота із ЗМІ, проведення прес-конференцій, написання прес-релізу, як давати інтерв’ю, публічні виступи, навчальні поїздки за кордон. Також згідно із затвердженим графіком, працівники проходять курси підвищення кваліфікації державних службовців в Національній академії державного управління при Президентові України, навчання під час направлення до резерву керівного складу, в Інституті соціальних досліджень, курси англійської мови і роботи на комп’ютері, отримують другу вищу освіту за рахунок державного бюджету. Також до тренінгів відносять наради, внутрішні міністерські (внутрішні в комітетах) семінари, вивчення нормативно-правової документації та спеціальної навчальної літератури (самостійна робота).

3.4. Мотивація персоналу Оцінка мотивації – є дуже складною частиною аналізу, оскільки важко розраховувати на відвертість відповідей. Тому наведені тут мотиви є результатом співбесід, власних спостережень дослідника й аналізу відповідей на інші запитання анкети. Умовно, мотиви можна поділити на раціональні та ірраціональні (емоційні). Причому частка емоціональних переважає. Мотиви раціональні:

навчання за рахунок міністерства (отримання базової або другої вищої освіти, можливість написання дисертацій, набуття вченого ступеня)

розрахунок на отримання державної пенсії (яка є вищою за середню)

Базова освіта працівників

технічна10%

філологія9%

економічна 9%юридична

7%

історія 6%

лісове та сільське

господарство6%

міжнародні відносини 5%

решта (13 видів) 31%

журналістика17%

теми тренінгів люди не завжди згадують, частіше - назви проектів і національність викладача



29

преміювання (фінансове), участь у міжнародних заходах (поїздки) зарплата у військових вища, ніж у державних службовців (для

військових відомств, як Міністерство оборони, МВС, МНС, Комітет з питань охорони державного кордону)

доступ до найсвіжішої інформації, спілкування з різними людьми Мотиви ірраціональні (емоційні):

певна інертність і данина радянським установкам (у літніх людей); очікування пенсійного віку

надія на обіцяні держслужбовцям пільги та стабільність ситуації в держслужбі

самореалізація, зацікавленість у проблематиці, якою займаються ентузіазм, фанатизм свого діла престиж, відношення до еліти українського суспільства військовий і громадянський обов’язок

Що стосується питань оплати праці – воно одне з найболючіших. Зі структури оплати праці в Міністерстві економіки та з питань європейської інтеграції, розміщеної на веб-сторінці за адресою http://www.me.gov.ua/showpage.php?id=1092, можна підрахувати, що середня платня начальника управління з урахуванням премій, доплат за кваліфікацію і вислугу років не перевищує 700 – 800 гривень (еквівалент 130-150 доларів США) на місяць. Отже, заробітну плату можна вважати мотивуючим фактором дуже умовно, лише за відсутності будь-яких інших можливостей працевлаштування.

заробітну плату можна вважати мотивуючим фактором дуже умовно



30

4.Ресурси 4.1. Інформаційні ресурси Діаграма 4.1. Використання інформаційних ресурсів.

З діаграми видно, що переважна більшість підрозділів використовує ресурси Інтернет (91%), бази даних ЗМІ (79%), моніторинги ЗМІ як висвітлення діяльності установи (77%), законодавчо-нормативні бази (74%), внутрішні міністерські укази, постанови і звіти управлінь (70%). Менше використовують спеціальну і навчальну літературу (49%), публікації міжнародних установ (37%), внутрішні електронні інформаційні мережі (26%), перегляд телепередач і прослухування радіо (12%). Думаю, останні два ресурси використовуються не повністю через погане технічне оснащення. Серед публікацій міжнародних установ називають публікації Ради Європи, UNISEF, PADCO, IPEC, IFC та моніторинги інформаційних агентств та проектів технічної допомоги PADCO, Центр ринкових реформ. Серед нормативно-правових баз найчастіше використовують комп’ютерні Лігу і сайт Верховної Ради та друковані в ЗМІ й вісниках закони і постанови.

Використання інформаційних ресурсів

91%

79%

77%

74% 70%

63% 60%

58% 56%

51% 51%

37%

26%

19%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ресурси мережі Інтернет

бази даних ЗМІ

моніторинг ЗМІ – висвітлення діяльності установи та її керівників

законодавчо-нормативні бази

міністерські, внутрішні комітетські укази, звіти підрозділів

спеціальна, навчальна література

реєстр звернень громадян

реєстр інформаційних запитів

бази даних НУО

моніторинг ЗМІ – оцінка представлених позицій та поглядів

бази даних дослідницьких організацій

публікації міжнародних установ

внутрішні інформаційні мережі

інші

перегляд передач телебачення, радіо



31

Серед баз даних дослідницьких організацій - оцінки інформаційних служб Центру Разумкова, Інституту соціальних досліджень, Міжнародного центру перспективних досліджень. Серед інших ресурсів, які використовують 19% установ:

звіти і анонси регіональних представництв, структурних підрозділів установи, інформація галузевих відомств і підприємств (21%),

результати громадських слухань (2%), інформаційно-аналітичні довідки з питань звернень громадян, в т.ч.

депутатів ВР (5%), доповіді міністерств, комісій, комітетів (7%), збір інформації за допомогою особистих контактів (2%).

4.2. Технічні ресурси Діаграма 4.2. Використання технічних ресурсів.

Коментарі щодо використання технічних ресурсів

Якщо навіть 100% респондентів відповідають позитивно на запитання про наявність комп’ютерів у відділі (управлінні) – часто це комп’ютери, які вже „морально і технічно” застарілі. Особливо це помітно в комітеті у справах ветеранів, туристичній адміністрації, Міністерстві промислової політики, Міністерстві культури і мистецтв, Головному управлінні державної служби, Державному комітеті з питань земельних ресурсів, Міністерстві охорони здоров’я, Державному комітеті у справах національностей та міграції, Державній комісії цінних паперів та фондового ринку, Державному комітеті будівництва, архітектури та житлової політики, Міністерстві оборони,

Використання технічних ресурсів

100%

98%

91% 88%

86% 77%

58%

58%

51%

42%

30%

28%

28%

26%

16% 14%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Комп’ютери телефони

електронна пошта принтер(и)

доступ до мережі Інтернет факс

копіювальний апарат диктофон(и)

відеопрогравач, телевізор сканер

цифрова фотокамера відеокамера фотоапарат

радіоприймач відео-монтажне обладнання

мобільний зв'язок



32

Державному комітеті з питань фізичної культури та спорту, Державному комітеті статистики, Міністерство агропромислової політики тощо. Наприклад, в Державному комітеті у справах релігій у відділі працюють на комп’ютері з 386 процесором, зібраному добровольцями за кошти начальника відділу. В Міністерстві промислової політики існує лише 1 (один) комп’ютер з доступом до мережі Інтернет на все міністерство. В управлінні стоять старі комп’ютери, що дивуєшся, що вони працюють.

В Міністерстві праці та соціальної політики Інтернет можуть використовувати лише керівництво і прес-служба (4 комп’ютери). Така ситуація створює певні проблеми в спілкуванні з підрозділами, коли потрібно збирати інформацію для розміщення на веб-сайті. Люди просто не розуміють, що таке Інтернет і для чого там розміщувати інформацію, бо самі Інтернету в очі не бачили.

Часто кількість комп’ютерів не відповідає кількості працівників відділу (управління) – близько 37% підрозділів відчувають потребу у додаткових або модернізованих комп’ютерах. Підрозділи, добре обладнані технічно, мали змогу придбати обладнання за рахунок співпраці з іноземними проектами. Наприклад, технічний центр з бібліотекою в Міністерстві екології і природних ресурсів було створено й обладнано за рахунок коштів українсько-данського природоохоронного проекту. Підрозділ Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції частково використовує офісну техніку надану проектом “Діалог для реформ” (Світовий банк) та отримає її у свою власність після завершення цього проекту. Існують установи, які вже активно використовують сучасне технічне обладнання для роботи (Центр громадських зв’язків МВС, Державна податкова адміністрація) Також добре технічно забезпечені підрозділи зі зв’язків з громадськістю Комітету ядерного регулювання, Національної комісії регулювання електроенергетики, Державної митної служби, Фонду державного майна, Міністерства транспорту. Наявність технічного сучасного обладнання безпосередньо залежить від усвідомлення керівництвом установи важливості налагодження зв’язків з громадськістю і безпосереднього впливу її на активність підрозділу. У деяких установ є можливості користуватися технічним обладнанням редакцій або управлінь підготовки періодичних підвідомчих видань. Така ситуація створює додаткові організаційні труднощі, але допомагає здійснювати діяльність підрозділів зі ЗГ на вищому рівні. Часто люди не висловлюють своїх потреб тому що не вірять, що ці потреби можна задовольнити, або ж побоюються виказувати незадоволення керівництвом та станом справ.

Цікавий факт, що деякі керівники навіть не відчувають потреби у використанні сучасного обладнання, вони звикли працювати у повільному режимі. Наприклад, керівник відділу в Комітеті з питань земельних ресурсів не тямить для чого відділові копіювальний апарат. Власні зв’язки робітників підрозділів зі зв’язків з громадськістю дозволяють вирішувати проблеми без придбання власного технічного обладнання. Наприклад, в Міністерстві промислової політики залучають фотографів партнерських видань на запити Міністерства. А в Державній туристичній адміністрації робили рекламні сюжети на ТРК „Ера”, УТ-1 та рекламні щити за рахунок спонсорської допомоги підприємств.



33

5. Проблеми і потреби 5.1. Готовність громадськості співпрацювати з установою

Діаграма 5.1. Оцінка рівня готовності громадськості до відкритого співробітництва з органами виконавчої влади.

Оцінка рівня готовності громадськості до відкритого співробітництва з органами виконавчої влади

готова21%

скоріш готова, ніж не готова

43%

скоріш не готова, ніж готова

29%

не готова5%

інше2%

5.2. Чинники для забезпечення довіри до установи з боку громадськості (у відсотках):

33% відкритість, прозорість дій Уряду і установи – (одне з найпопулярніших слів сьогодення)

25% максимально об’єктивне, достовірне, вчасне інформування громадськості про події, плани, рішення

13% ефективні та якісні рішення 6% чітка принципова позиція Уряду 6% утримались від коментарів 4% отримання зворотного зв’язку 4% зацікавленість громадськості у роботі з Урядом (конкретною

установою) 4% сформована система взаємовідносин влади з громадськістю 2% авторитет регіональних представників виконавчої влади 2% правова грамотність громадськості з визначених питань

Більшість представників підрозділів зі зв’язків з громадськістю запорукою довіри до роботи установи вважають прозорість (33% респондентів) і максимально об’єктивне та своєчасне інформування громадськості (25%).

Більшість представників підрозділів по зв’язках з громадськістю та ЗМІ запорукою довіри до роботи установи вважають її прозорість (33% респондентів)



34

5.3. Заходи з роз’яснення функцій підрозділу іншим управлінням установи

62% опитаних вважають що заходи з пояснення функцій підрозділу іншим відділам і управлінням не потрібні. Вони вважають, що їхня робота достатньо помітна і зрозуміла для всіх у міністерстві. Окрім того, більшість питань вирішується саме за допомогою особистих відносин, що не можливо без достатнього рівня порозуміння між керівниками підрозділів. 33% керівників підрозділів відчувають потребу в додаткових заходах, щоб довести їхні цілі та завдання до відома інших управлінь та відділів. Особливе занепокоєння викликають установи, де таку роботу треба проводити з керівництвом установи (міністром, головою, їхніми заступниками). Елементарні заходи, які можуть здійснюватись керівниками підрозділу:

доведення до відома кожного управління оновленого положення про підрозділ (основні етапні розділи);

проведення або участь у нарадах для заохочення управлінь співпрацювати – вплив власним авторитетом;

особисті розмови - роз’яснення завдань підрозділу; документальна розсилка інформації про діяльність підрозділу

всередині міністерства; семінари, тренінги з керівниками управлінь з Інтернет та PR - для

загального розуміння ними нашої роботи; Методи зовнішнього впливу та із залученням керівництва установ:

зовнішній вплив на керівництво з боку авторитетної особи із КМУ, АП, яка добре володіє питаннями комунікації з громадськістю – пояснення, накази, тренінги тощо;

робота зі зв’язків з громадськістю повинна стати пріоритетною для міністерства (відомства), всі дії інших управлінь повинні розглядатися з точки зору ставлення до них громадськості;

розробити і затвердити офіційно методику організації інформаційних потоків, які будуть обов’язковими для виконання; керівництво можна переконати лише мовою наказів, доручень, а іншими шляхами - не розуміють;

передбачити у складі кожного управління людину, яка відповідатиме за зв’язки з громадськістю та ЗМІ і виступатиме контактною особою;

міністр повинен керівнику кожного департаменту довести важливість роботи з громадськістю, примусити управління бути активними й надавати інформацію про їхню діяльність;

міністр повинен керівнику кожного департаменту довести важливість роботи з громадськістю



35

5.4. Потреба в координації діяльності підрозділів з питань взаємодії з ЗМІ та зв’язків з громадськістю. Щодо потреб в координації підрозділів по зв’язках з громадськістю з боку однієї установи - 50% висловили таку потребу, 32% - вважають таку координацію зайвою, 8% потребують не координації, а допомоги. Щодо установи, яку вважають здатною координувати роботу підрозділів із зв’язків з громадськістю та ЗМІ, – Кабінет Міністрів України викликає найбільшу довіру аудиторії – 46%. Як можливого координатора роботи підрозділів, що здійснюють зв’язки з громадськістю, називають також Адміністрацію Президента, Держкомтелерадіо, Інститут журналістики, проекти міжнародної технічної допомоги.

Очікування від координуючого органу:

Допомога у підборі кваліфікованих кадрів Навчання персоналу, підвищення кваліфікації, нові підходи

(проведення семінарів, тренінгів тощо) Вивчення досвіду інших країн Налагодження контактів та обмін досвідом з колегами з інших

міністерств, особливо з якими перетинаються напрямки діяльності власного міністерства/ комітету

Нормативно-технологічне регулювання діяльності Сприяння у створенні методичних рекомендацій щодо структури та

складу відділу, місця відділу в міністерстві - тобто чітка регламентація (потрібно для розуміння керівництвом важливості підрозділу)

Розробка методології та комплексних підходів у формуванні громадської думки, складання медіа планів, планування діяльності, вибивання бюджетів на діяльність зі зв’язків з громадськістю, раціональна організація роботи з висвітлення діяльності органів ВВ, як зробити інтернет-конференції, координація між прес-службами ВВ (всі працюють - як самі собі вигадають), вчасне інформування про плани КМУ щодо висвітлення роботи установ.

Загальнонаціональна спланованість роботи з реалізації планів зі зв’язків з громадськістю – така робота повинна бути комплексною - виписані вимоги, критерії оцінки тощо

Потреби в координації діяльності підрозідлів із зв’язків з громадськістю з боку однієї

організації (у відсотках)

Так; 50,0

Ні; 31,6

Не координація, а допомога;

7,9

інше; 10,5

Кабінет Міністрів України викликає найбільшу довіру аудиторії – 46% респондентів вважають здатним координувати роботу підрозділів



36

Вплив на керівництво комітетів та міністерств з метою сприяти роботі управлінь та відділів зі зв’язків з громадськістю задля кращого їх забезпечення ресурсами, повноваженнями тощо

Допомога в розробці програмних документів і положень Можливість використовувати ресурси координаційного органу -

наприклад, моніторинги ЗМІ Матеріально-технічне забезпечення, підвищення окладів,

стимулювання праці спеціалістів Збори пропонують проводити кожного місяця: тренінги, Master Class, семінари з нових аспектів роботи, обговорення. Навчання при координаційному органі можуть проводити Академія державного управління, спеціалісти з PR, фахівці Інституту журналістики.

Скептичне відношення щодо координації роботи підрозділів з зв’язків з громадськістю та ЗМІ однією організацією пояснювалось таким чином: • Жоден координаційний орган не здатний врахувати специфіку діяльності

установи. • Координаційний, як правило, стає контролюючим. А цього установи мають

достатньо. • Тільки не Держкомтелерадіо! • Координація не потрібна, досить ефективно спілкуються з партнерськими

міністерствами, мають бюджет на заходи в рамках бюджету центрального апарату. Тобто всі проблеми можуть вирішити самі.

5.5. Потреби у тренінгах для персоналу Діаграма 5.2. Потреби у тренінгах

Потреби у тренінгах(у відсотках)

68

63

60

55

51

50

0 10 20 30 40 50 60 70 80

PR для державних установ

Ефективна комунікація

Громадянське суспільство та принципи участі громадськості

в політичному процесі

Взаємодія зі ЗМІ

Забезпечення доступу до інформації

Планування різних видів консультування

%



37

З діаграми 5.2 очевидно, що найбільше зацікавлення викликала тема Public Relations для державних установ - 68% респондентів. Люди зацікавлені, яким чином відбуваються зв’язки з громадськістю в урядах інших країн, які заходи є більш ефективними. Тема PR-технологій найцікавіша і у відповідях на відкриті запитання щодо потреб в тренінгах. З приводу того, як повинні відбуватися тренінги, респонденти зазначали, що не хочуть мати справу з іноземними тренерами, програми яких не адаптовані під умови в Україні. Тренер повинен мати практичний досвід у сфері зв’язків з громадськістю в державних установах. Тренінги повинні проходити у вигляді ділової гри, і не мати вигляд постанов або доручень до виконання. У двох установах спеціалісти готові виступити як тренери для інших установ. В Центрі громадських зв’язків Міністерства внутрішніх справ і Міністерстві транспорту фахівці зі зв’язків з громадськістю мають відповідну освіту й досвід, а також регулярно працюють як тренери для регіональних підрозділів. Вони готові підготувати робочі програми і взяти участь в тендері на проведення тренінгів, якщо такий буде відбуватися. Представники управлінь зв’язків з громадськістю та ЗМІ Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції та Міністерства фінансів можуть також поширювати власний досвід роботи, завдяки отриманій допомозі в рамках проекту “Діалог для реформ” (Світовий банк). Таблиця 5.1: Потреби в тренінгах персоналу:

Тематика % установ, що зацікавились

1 Технології PR (міжнародний досвід, стратегічний і кризовий PR, планування акцій, складання медіа-планів, як працювати з журналістами, іміджелогія, сучасні інтернет-технології в PR тощо) 31%

2 Навички роботи на комп’ютері (Інтернет-технології, веб-дизайн, 16% 3 Іноземна мова 12% 4 Тренінг професійних навичок журналіста (складання прес-релізів, написання статей,

проведення і висвітлення інтерв’ю тощо) 7% 5 Поїздки за кордон з метою вивчення іноземного досвіду урядів з PR-технологій (Study

Tours) - Польща, Росія, Угорщина, Чехія, ЄС 7% 6 Соціальна психологія 5% 7 Тренінг для керівників установ з технологій PR, поведінка під час спілкування з ЗМІ,

публічні виступи тощо 5% 8 Будь-які тренінги цікаві 3% 9 Методи вивчення громадської думки 3% 10 Планування діяльності 2% 11 Організація роботи зі ЗГ та із ЗМІ регіональних представництв установи 2% 12 Сучасні економічні тенденції 2% 13 Технічний відеомонтаж, створення сюжетів самостійно 2%

Окремі спеціалізовані тренінги:

• для Фонду державного майна – з міжнародного досвіду приватизації; • для МВС - спеціальний тренінг прес-служби МВС (міжнародний досвід)

Тренер повинен мати практичний досвід у сфері зв’язків з громадськістю в державних установах



38

Треба сказати, що більшість робітників міністерств і відомств, з якими довелось зустрітися, не замислюються про необхідність підвищення професійного рівня співробітників через навчання. На запитання про потреби у навчанні спеціалістів керівники реагували пасивно. Лише близько 50% респондентів запропонували свої теми та висловили зацікавлення у навчанні. Часто можна було почути, що вони достатньо освічені й володіють необхідним знанням, а проблеми, якщо існують, полягають в нестачі ресурсів. Окрім того, висловлювались скептичні зауваження щодо роботи іноземних тренерів в Україні з досвіду респондентів, з посиланням на неадаптованість матеріалу й ставлення до українських спеціалістів як до школярів (тобто відсталих і неосвічених). Дослідники вважають, що аудиторія (за винятком 3-5 установ) досить побіжно орієнтується в термінології PR, основних питаннях управління організацією, і потребує додатково тренінгів із загального менеджменту організацій, стратегічного і оперативного планування, управління персоналом, ділового етикету тощо. А головне, - вкрай необхідно змінювати відношення керівників установ і підрозділів взаємодії із громадськістю та ЗМІ до своїх обов’язків і до громадськості в цілому. Частково, цього можна досягти проведенням комплексних тренінгових програм. Під час проведення тренінгів бажано об’єднувати в одну групу керівників підрозділів та їхніх підлеглих, щоб отримати ефект синергії та побудови команд. На жаль, нові постанови і доручення керівних органів у напрямку взаємодії з громадськістю лише викликають напруження й відчуття неочікуваної додаткової роботи (аж ніяк нові доручення і запропоновані методології не сприймаються як допомога краще виконувати свої обов’язки). 5.5.1.Знання та навички персоналу, які важливі для забезпечення ефективного діалогу з громадськістю На думку респондентів, співробітникам підрозділів по взаємодії із ЗМІ та громадськістю потрібні певні знання, навички та риси характеру (у відсотках від загальної кількості зауважень). Таблиця 5.2: Знання персоналу, які є важливими для забезпечення ефективного діалогу з громадськістю

знання галузі, володіння нормативною базою 17,3% знання психології, соціальної психології 3,9% вміння працювати зі ЗМІ, наявність зв’язків зі ЗМІ 3,1% знання технік PR 3,1% загальний рівень розвитку 3,1%

знання із соціології, педагогіки, філології, як інструментів впливу на свідомість громадськості 1,6%

знання іноземних мов 0,8% знання аудиторії 0,8% володіння діловою українською мовою 0,8%

На запитання про потреби у навчанні спеціалістів керівники реагували пасивно



39

Таблиця 5.3: Навички персоналу, важливі для забезпечення ефективного діалогу з громадськістю навички вербальної комунікації 21,3% навички письмової комунікації (вміння писати статті, прес-релізи, повідомлення) 9,4% вміння працювати з інформацією, аналітичні навички 7,1% вміння будувати відносини 4,7% навички роботи з технічними засобами 3,1% навички публічних виступів і презентації 2,4%

Таблиця 5.4: Особисті якості персоналу, важливі для забезпечення ефективного діалогу з громадськістю відповідний характер (дипломатичність, відсутність снобізму, правдивість, відкритість, терпіння, доброзичливість, відповідальність, вміння бути добрим виконавцем, інтелігентність) 8,7%

культура поведінки, діловий етикет 3,9% організаційні здібності 3,9% бажання працювати 0,8%

Відповідно до перелічених знань та навичок, можуть бути запропоновані тренінгові програми, які доповнюються вказаними знаннями та розвивають навички. 5.6. Перешкоди налагодження взаємодії з громадськістю Під час проведення зустрічей думки щодо існування перешкод налагодження взаємодії з громадськістю розподілились порівну. Тобто, 50% вважають, що проблем не існує, і все залежить від докладених зусиль і бажання. Інша половина визнає існування об’єктивних перешкод, загальний перелік яких наводимо нижче:

• обмеженість в ресурсах (більшістю технічних, фінансових і людських), обмеженість в каналах комунікації (за відсутності власних),

• неактивне бажання з боку громадськості - декларують лише зацікавленість

• небажання деяких політичних сил співпрацювати з установою – тобто нападки у ЗМІ з метою зіпсувати імідж установи,

• недостатня правова освіта населення; громадськість не хоче і недостатньо вміє працювати з державними органами; безініціативність, пасивність громадськості,

• перешкоди полягають у зміні державного устрою; старше покоління, виховане за інших умов не сприймає дії нового законодавства,

• сьогоденна тенденція під час підготовки матеріалів у більшості ЗМІ – викликати резонанс, висвітлити надзвичайні події, ділова ж інформація цікавить менше,

• відсутність інформації, що потрібна громадськості, немає зворотного зв’язку,

громадськість не хоче і недостатньо вміє працювати з державними органами



40

• досить часто громадські об’єднання представлені однією особою, яка реально не є носієм громадської думки, а будує собі політичну кар’єру,

• люди не вірять у те, що до них можуть прислухатися, • необхідність численних узгоджень, недосконалість та

недостатність організаційно-штатної структури, • специфічна діяльність установи.

5.7. Проблеми в роботі підрозділів, що займаються зв’язками з громадськістю та ЗМІ (визначені респондентами) Діаграма 5.3: Основні проблеми, що перешкоджають ефективно співпрацювати з громадськістю.

Основні проблеми, що перешкоджають ефективно виконувати покладені на підрозділ функції (у відсотках відповідей)

3329

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

недостатня кількістьпрацівників упідрозділі

фінансові обмеження інше

%

На діаграмі 5.3 наведено основні виявлені проблеми у налагодженні зв’язків з громадськістю. Респондентам було запропоновано вказати три основні проблеми, починаючи з найгострішої. Відповіді було згруповано й визначено: ті, що найчастіше зустрічаються в першому, другому і третьому списках проблем:

1. Недостатня кількість працівників у підрозділі – 33%, 2. Фінансові обмеження (для проведення діяльності) – 29%, 3. Інші проблеми, які не були внесені до перших двох груп проблем -

42%. Перелік наведених „інших” проблем, що перешкоджають ефективно виконувати обов’язки по зв’язках з громадськістю, вражає своєю ємністю. Їх можна згрупувати таким чином:

Проблеми організації, статусу (паперова творчість забирає багато часу; нелогічність структури міністерства; деякі відділи перекладають іноді свої обов’язки на нас; відсутність спілкування з колегами інших міністерств; інші підрозділи не до кінця розуміють

люди не вірять у те, що до них можуть прислухатися…



41

важливість роботи зі зв’язків з громадськістю; статус відділу не задовольняє - потрібно більше повноважень, щоб ми могли вирішувати питання з керівниками управлінь самі (без керівництва); важко вибивати інформацію з підрозділів; високе завантаження працівників інших управлінь - важко отримати інформацію вчасно; забагато структурних реорганізацій; специфічність діяльності департаменту; в міністерстві відсутній системний аналіз, знайти потрібну інформацію практично неможливо).

Проблеми ресурсів (нестача інформаційних матеріалів

загальнодержавних інформаційних агенцій; замалі приміщення; приміщення установи розкидані по трьох офісах; немає власного бюджету, треба замовляти гроші під кожний захід; обсяг робіт великий, попит на наші послуги великий, нікого не цікавить, за рахунок яких ресурсів ми це будемо робити і які ми маємо для цього можливості... як на війні; недостатнє володіння знаннями роботи зі ЗМІ у робітників на містах; недостатнє кадрове забезпечення на містах - існує дефіцит кваліфікованого персоналу в регіонах).

Застереження дослідників. У більшості бюджетів на утримання відомств не передбачено коштів на організацію діяльності підрозділів з питань взаємодії з ЗМІ та роботу з громадськістю (витрати на проведення семінарів, конференції, круглих-столів, консультацій, прес-конференцій, друк матеріалів тощо). Однак, керівники значної кількості цих підрозділів навіть не намагались включити до бюджетів на утримання їхнього відомства потрібні для підрозділу кошти, посилаючись на відсутність бюджетної класифікації витрат пов’язаних з діяльність підрозділів роботи з громадськістю та ЗМІ.

Проблеми готовності громадськості до діалогу (недостатня

освіченість журналістів у темі; недосконале законодавство - іноді заводить у глухий кут при вирішенні питань; небажання представників громадськості до діалогу - часто вони є заангажованими різними політичними силами).

Проблеми зовнішнього характеру, на які робітники установи не

мають впливу (неорганізований інформаційний обмін між міністерствами та відомствами, діяльність яких перетинається; відсутність PR-бюджету в міністерствах; низькі зарплати - важко залучати та мотивувати кваліфікований персонал; у державі взагалі документообіг є вкрай неефективний, далекий від оптимального).

Цікавим є факт, що назвавши більшість проблем саме в організації роботи установи і підрозділу, на запитання про організаційні труднощі більшість респондентів (38%) відповідали, що в їхніх установах організаційних труднощів немає. Такі відповіді можуть свідчити про те, що співробітники не усвідомлюють причин наявних проблем і часто не бачать шляхів їх вирішення.



42

5.8. Потреби в технічних ресурсах Таблиця 5.5: Потреби в технічних ресурсах.

Назва технічного засобу % установ, що потребують технічного засобу

Кількість замовлених одиниць

обладнання Відеокамера 44% 21 Комп’ютер(и) 37% 45 Копіювальний апарат 30% 13 Телевізор 23% 10 Доступ до мережі Інтернет 23% 10 Сканер планшетний 23% 10 Цифрова фотокамера 21% 10 Відеомагнітофон 19% 8 Мобільний зв'язок 19% 8 Відео-монтажне обладнання 16% 7 Диктофон(и) 16% 8 Додаткові телефонні лінії 16% 10 Телефонні апарати 14% 13 Факс 14% 6 Електронна пошта 9% 4 Принтер(и) 9% 4 Автомобіль 9% 4 Оптичний фотоапарат 9% 4 Власний прес-центр 2% 1 Відеоапарат (сатега) 2% 1 Кольоровий копіювальний апарат 2% 1 Загальна комп’ютерна мережа установи 2% 1 Касетний магнітофон 2% 1 Портативний комп’ютер (ноутбук) 2% 1 Презентаційне обладнання (проектор) 2% 1 202

Нестача інших ресурсів Якщо говорити про нестачу інших ресурсів, то на перше місце треба поставити людські ресурси (42%), фінансові ресурси на проведення заходів і представницькі витрати (23%), нестачу приміщень (16%), а також меблі (5%). Виявлено близько 30 відкритих вакансій згідно зі штатними розписами підрозділів по роботі з громадськістю та ЗМІ. Відсутність професіоналів можна пояснити невідповідністю вимог і низького рівня оплати праці. Також проблемою є відсутністю у вищих навчальних закладах спеціальності PR. Тобто готового спеціаліста отримати важко, треба виховувати (навчати) тих, хто вже працює. Також необхідно розробити систему заохочення молодих спеціалістів і випускників вищих навчальних закладах (надавання пільг у подальшому навчанні, будівництво житла) і дотримуватись її, щоб залучати нових співробітників. Не вистачає робочих місць, дуже тісне розміщення робітників. Часто столи розташовані настільки близько один до одного, що пройти по кімнаті просто неможливо (Комітет у справах релігій, Міністерство культури та мистецтв,

Відсутність професіоналів можна пояснити невідповідністю вимог і низького рівня оплати праці…



43

Державний комітет житлово-комунального господарства, Державний комітет у справах національностей і міграції України, Міністерство екології та природних ресурсів). Не говорячи про місця для проведення зустрічей – немає не лише окремих кімнат, де можна зустрітися з представниками громадськості та журналістами, не вистачає фізичного простору кімнати, щоб поставити додатковий стіл і стільці для відвідувачів. Про обладнанні зали із звуковим і записуючим обладнанням робітники навіть не мріють.

6. Пропозиції щодо покращання взаємодії влади з громадськістю від респондентів Пропозиції керівників підрозділів: Наведемо основні пропозиції з боку керівників підрозділів зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ, які, на їхню думку, сприятимуть налагодженню діалогу влади і громадськості. Ці пропозиції умовно пропонується розділити на два типи – запропоновані види діяльності та запропоновані організаційні зміни. Запропоновані заходи і види діяльності, що можуть здійснюватися підрозділами:

Проведення заходів щодо правової освіти цільових груп, груп інтересів, підвищення рівня їхньої обізнаності в питаннях, з якими працює відповідне міністерство (комітет). Іншими словами - “готувати” аудиторію, з якою можна буде радитись та консультуватися перед прийняттям важливих рішень.

Проведення постійного моніторингу та досліджень громадської

думки.

Здійснення інтерактивного консультування на веб-сайті – створення гостевої книги, форуму тощо, заохочення відвідувачів сайту до діалогу.

Організація систематичного інформування та проведення

роз’яснювальної роботи на місцевому рівні. Варто звернути увагу на розробку нових форм спілкування з громадськістю, наприклад, зустрічі з громадянами керівництва установ в районних центрах. Необхідно активізувати роботу з керівним складом галузевих підприємств з організації та отримання зворотного зв’язку – бути відкритими та уважними до пропозицій громадськості.

Структурувати процес комунікації з зацікавленими групами,

представникам НУО, особисте спілкування з представниками громадськості - контактам в рамках конференцій, круглих столів. Залучати представників громадськості до дорадчих органів комітету і роботи Експертних Рад



44

Забезпечити адресну розсилку спеціалізованим друкованим

виданням задля підвищення рівня інформування цільових аудиторій;

Опубліковувати більше інформації про рішення, готувати та

розповсюджувати аналітичні статті з проблемних питань, а не лише інформаційні повідомлення.

Запропоновані організаційні зміни в рамках установ:

Збільшити штат у підрозділах зі зв’язків з громадськістю та ЗМІ, по можливості запросити консультанта. Розрахунок чисельності працівників повинен здійснюватися враховуючи критичні моменти в роботі (тобто на максимальне навантаження).

В кожній установі повинен існувати іміджмейкер, який працюватиме

на поліпшення її іміджу. Основним завданням такого спеціаліста повинно бути складання і виконання програм покращання іміджу, проведення навчання спеціалістів установи у відповідності зі сферою її діяльності.

Упорядкувати нормативні акти, які стосуються інституціоналізації

залучення громадськості. Організувати систему відповідної підготовки (навчання) державних

службовців щодо роботи з громадськістю. Забезпечити більш широке залучення усіх структурних підрозділів

установи до спілкування з громадськістю. Консультування з громадськістю повинно бути включено до механізму прийняття рішення кожного управління комітету. В кожному департаменті варто мати інформаційно-аналітичний сектор, який буде займатися вивченням громадської думки.

Придбання сучасної техніки для роботи підрозділів із зв’язків з

громадськістю та ЗМІ. Запропоновані зміни поза межами установи:

Важливо, щоб інформація, яка йде від установ, доводилася до відома якомога ширшого кола громадськості. Оскільки наразі не всі громадяни України можуть дозволити собі передплатити друковані ЗМІ, слід розробити схеми пільгової підписки для жителів селищ та малих міст, активізувати роботу бібліотек, більше працювати через радіо тощо).

Нарешті прийняти закони про регіональну політику.

Застосувати комплексні підходи до роботи з громадськістю в цілому

по країні - треба змінити застарілі установки в суспільстві. Для



45

громадян - виховувати відчуття гідності, впевненості у можливості реалізації своїх громадянських правах , а для державних службовців - дати зрозуміти раз і назавжди: „заради кого приймаються державні рішення” та “хто для кого працює”).

Повинно бути обов’язкове інформування споріднених міністерств і

комітетів щодо новинок у сфері прийняття нормативних документів, щоби уникати ситуації, коли Міністерство охорони здоров’я прийняло нові санітарні норми щодо будівель, і не повідомило завчасно Комітет житлового господарства.

7. Рекомендовані напрямки співпраці та допомоги з боку донорів та надавачів технічної допомоги Виходячи з описаної ситуації щодо можливостей взаємодії з громадськістю органів виконавчої влади України, ймовірні декілька напрямків співпраці міжнародних установ з Урядом України задля розвитку спроможності органів виконавчої влади здійснювати ефективний діалог з громадськістю:

1. Інформування про механізми взаємодії з громадськістю, які вже успішно працюють в країнах розвиненої демократії. Сприяння відвідуванню підрозділів по зв’язках з громадськістю органів виконавчої влади країн, чий приклад може бути показовим для України (Польща, Угорщина, Росія, країни Прибалтики, країни Європейського Союзу) в рамках навчальних поїздок (Study Tours).

Головне – показати, як взагалі може відбуватися діалог з громадськістю, і що саме вкладається в зміст словосполучення “взаємодія з громадськістю”.

2. Сприяння та розробка методологій здійснення ефективного діалогу з громадськістю згідно міжнародних стандартів (використовуючи досвід країн з перехідною економікою, які вже пройшли цей період трансформації).

3. Проведення тренінгів персоналу підрозділів, що здійснюють зв’язки з громадськістю за визначеною тематикою (див. Розділ 5 „Потреби і проблеми”).

4. Забезпечення, по можливості, технічним обладнанням, приміщеннями, коштами на проведення заходів.

Головне – показати, як взагалі може відбуватися діалог з громадськістю, і що саме вкладається в зміст словосполучення “взаємодія з громадськістю”



8. Основні висновки За результатами проведеного дослідження, слід констатувати низький рівень спроможності органів виконавчої влади підтримувати ефективну взаємодію з громадськістю та засобами масової інформації. 8.1. Розуміння основної ролі Основною роллю, яку відіграють підрозділи в рамках своїх установ, залишається поширення загальної інформації про прийняті рішення та діяльність керівництва (57% респондентів). Найбільш пріоритетними напрямками діяльності визначено інформування ЗМІ та забезпечення позитивного іміджу інституції. Серед видів діяльності підрозділів з питань взаємодії із ЗМІ та зв’язків з громадськістю переважають такі:

підтримка та оновлення Інтернет-сторінки установи, розсилка новин, прес-релізів, анонсів ЗМІ, інформаційним агенціям, проведення прес-конференцій та брифінгів з керівництвом, звітування керівництву, КМУ, АП, Держкомтелерадіо, проведення моніторингу ЗМІ.

Рідше досліджувані підрозділи випускають власні теле-, радіо- освітні програми, займаються розробкою рекламно-роздаткової продукції установи (буклети, CD, брошури), аналітичним моніторингом ЗМІ, розробкою власних програм (планів) щодо поліпшення іміджу установи, розробкою нормативно-правової бази, роботою з підприємствами галузі. Щодо розуміння поняття “консультування з громадськістю” – 58% респондентів не змогли правильно дати його визначення. 8.2. Питання підпорядкування 37% опитаних підрозділів підпорядковуються начальнику управління, до якого належать, 26% - заступникам першої особи, і лише 14% - підпорядковуються Міністру (або Голові установи), серед яких, в основному прес-служби, і керівники підрозділів є прес-секретарями. Треба сказати, що 33% респондентів продовжують вважати і називати себе прес-службами, що також є певним перекрученням змісту діяльності по зв’язкам з громадськістю. 8.3. Процес планування Процес планування здійснюється формально, не враховуються наявність ресурсів. Плани становлять лише половину від реальної діяльності, яка постійно поповнюється терміновими розпорядженнями і дорученнями, непередбачуваними заходами, які призводять до нерівномірного завантаження персоналу і постійних стресових ситуацій в роботі. Окрім цього, такий режим роботи робить процес планування не потрібним.

Основною роллю, яку відіграють підрозділи в рамках своїх установ, залишається розповсюдження загальної інформації про прийняті рішення і діяльність керівництва (57% респондентів).

33% респондентів продовжують вважати і називати себе прес-службами, що також є певним перекрученням змісту діяльності по зв’язкам з громадськістю.

стратегічне планування в органах виконавчої влади практично відсутнє



47

Отже, стратегічне планування в органах виконавчої влади практично відсутнє. 8.4. Процес оцінювання Системи оцінки роботи персоналу і підрозділів незрозумілі та неефективні, на думку респондентів. Критерії оцінки не виписані чітко та виглядають суб’єктивними. 8.5. Стандарти та процедури підготовки інформації В більшості установ існують процедури підготовки інформації для зовнішнього подання, але вони не уніфіковані, й часто зрегульовані великою кількістю обов’язкових погоджень. Стандарти адаптації інформаційних повідомлень для цільових аудиторій практично відсутні. Персонал підрозділів, що здійснюють взаємодію зі ЗМІ та громадськістю, можна характеризувати такими даними: у 75% установ кількість працівників становить від 2 до 5 осіб, серед працівників переважають жінки (62%), вік працівників майже рівномірно розподілився між 30-40-літніми (33%), 41-55 –літніми (32%), і 20-29 –літніми (29%). 8.6. Функціональні обов’язки Функціональні обов’язки повністю не відображають перелік завдань, який виконують працівники, особливо при малій їх кількості. Варто підкреслити існування “подвійних стандартів” у плануванні роботи та описі функціональних обов’язків – зазвичай, те, що написано на папері не відповідає реальній ситуації. Взявши до уваги дефіцит кваліфікованих кадрів і певну негнучкість в підходах тих спеціалістів, які вже зараз здійснюють взаємодію з представниками громадськості, можна сказати що процес трансформації стилю роботи органів виконавчої влади по відношенню до громадськості буде досить нелегким і довгостроковим. 8.7. Ресурси підрозділів Виявлено нестачу основних ресурсів - технічних, інформаційних, людських. 8.8. Основні перешкоди для ефективного діалогу влади та громадськості З переліку перешкод в налагоджуванні взаємодії з громадськістю можна виокремити основну – ставлення представників виконавчої влади до громадськості, а саме підміну позицій „хто задля кого існує”. В своїй більшості керівники і робітники цих підрозділів є людьми освіченими з цікавим минулим і певним авторитетом в установі та поза її межами. Тому часто респонденти уявляють громадськість як неосвічену масу, яка не лише не здатна бути носієм громадської думки, але й не розуміє, про що дбає сьогодні „високе керівництво”.

Стандарти адаптації інформаційних повідомлень для цільових аудиторій практично відсутні

… існування “подвійних стандартів” у плануванні роботи та описі функціональних обов’язків – зазвичай, те, що написано на папері не відповідає реальній ситуації …

діалог з громадськістю потрібен не задля того, щоби хвалити владу, а лише задля підвищення якості державної політики



48

Необхідним є розуміння того, що діалог з громадськістю потрібен не задля того, щоби хвалити владу, а лише задля підвищення якості державної політики. Іще одним суттєвим та ключовим кроком в інституціоналізації процесу залучення громадськості до вироблення державної політики є включення процедури консультацій до регламенту прийняття рішень. Це не секрет, що сьогодні в суспільстві професійних журналістів, які постійно пишуть з визначених питань не так багато. Тому на підрозділи часто полягають функції тлумачення журналістам базових положень і рішень. Але все ж таки, в процесі завантаженості і щоденної рутини представники виконавчої влади повинні постійно пам’ятати, що вони працюють саме в інтересах суспільства і існують за рахунок податків громадян, думку яких часто-густо просто не беруть до уваги. Досить часто від представників підрозділів зі зв’язків з громадськістю можна було почути, що представники громадськості не можуть служити джерелом інформації для прийняття рішень в силу низького рівня правової освіти і вузькоспеціалізованих знань в галузі роботи міністерства/комітету/комісії. Але майже ніхто не визначив інформування населення пріоритетним напрямком. Складається враження, що працювати з неосвіченим населенням набагато легше, тобто із ним взагалі не потрібно працювати. Відповідно, знижується контроль з боку громадськості та її можливості впливати на перебіг подій та прийняття рішень. В такій ситуації було б досить неправильним та поверховим вважати, що тільки надання технічної допомоги у вигляді офісної техніки та разових тренінгів зможе суттєво змінити ситуацію. Потрібні зусилля й бажання представників державних інституцій розробляти політику якомога якісніше із залученням громадськості. А це потребує і процедур, і механізмів, і вмінь. Найважливіше завдання - зосередитись на зміні ставлення до процесу спілкування та взаємодії з громадськістю представників виконавчої влади. Починати треба з керівників всіх інституцій та їхніх заступників, тому що від пріоритетів та вимог керівництва залежить те, наскільки думка громадськості буде почута і врахована їхніми підлеглими. Кожен керівник повинен розуміти, що ефективність роботи міністерства і його власна кар’єра безпосередньо залежать від розуміння їхніх дій громадськістю та ставлення останньої до прийнятих владним органом рішень. Зовнішня оцінка та моніторинг діяльності міністерства повинні стати реальністю, а не наміром, до якого “не доходять руки”. Громадська думка повинна систематично вивчатися, а результати цих досліджень - оприлюднюватися. Лише за таких умов суспільство можна буде вважати демократичним, а виконавчу владу – інструментом, що діє в інтересах громадськості.

… ключовим кроком є включення процедури консультацій до регламенту прийняття рішень

… майже ніхто не визначив інформування населення пріоритетним напрямком …

Кожен керівник повинен розуміти, що ефективність роботи установи і його власна кар’єра безпосередньо залежать від розуміння їхніх дій громадськістю та ставлення останньої до прийнятих владним органом рішень.

Documents

Dialog_for_Reforms_Research_Worldbank-2003