dicEión General - Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. RSS · del año 2018 alcanzaron los US$ 21,1 millones, que beneficiaron a la población estudiantil de importantes instituciones

Edición General

Coordinación

Gerencia de Planificación María Fernanda Sampedro, Gerente de Planificación.Stalin Josué Gavilánez, Director de Políticas Públicas y Análisis.Julio Alexis Hidalgo, Analista Semi Senior de Políticas Públicas y Análisis.Ana Lucía López, Analista Semi Senior de Políticas Públicas y Análisis.Jimena Alexandra Nieto, Especialista de Políticas Públicas y Análisis.Vicente Alejandro Salazar, Director de Planificación e Inversión.María Fernanda Baño, Analista Senior de Planificación e Inversión.Amparo del Carmen Escobar, Analista Semi Senior de Planificación e Inversión.

María Fernanda Sampedro, Gerente de Planificación.Stalin Josué Gavilánez, Director de Políticas Públicas y Análisis.Vicente Alejandro Salazar, Director de Planificación e Inversión.

Dirección de Comunicación y Difusión

Diseño y Diagramación

Fotografía

Felipe Hernández, Director de Comunicación y Difusión.Guissel Tamayo, Analista Semi Senior de Comunicación y Difusión.Giovanny Cabezas, Servidor Bancario 7.Ana Gabriela Bolaños, Analista Junior de Comunicación y Difusión.Verónica Proaño, Servidor Bancario 8.

Manthra Comunicación · www.manthra.ec

Marcelo Cevallos, Especialista de Comunicación y Difusión.Pablo Jarrín, Especialista de Comunicación y Difusión.Sebastián Rodríguez, Servidor Bancario 7.Jhoe Macas, Analista Semi Senior de Comunicación y Difusión.

3

Lic. Lenín Moreno Garcés Presidente Constitucional de la República del Ecuador

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5

ÍndicePresentación ....................................................................................................... 6

Destacados ......................................................................................................... 14

Gobierno Corporativo ....................................................................................... 22

01. Escenario Económico 2018 ......................................................................... 28

02. Estrategia Institucional ............................................................................... 40

03. Estructura Institucional ............................................................................... 64

04. Programas y servicios del Banco ............................................................... 86

05. Gestión Institucional ................................................................................... 124

06. Perspectivas 2019 ........................................................................................ 162

Anexos. ............................................................................................................... 168

PresentaciónCarta del Presidentedel Directorio ................................................8

Carta del Gerente General del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. ...10

7

Presentación

8

Mgs. Richard Martínez Alvarado Presidente del Directorio del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

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Presentación

Una de las fortalezas del Gobierno del Presidente Lenín Moreno es su voca-ción por el trabajo en equipo. Hemos generado decisiones proactivas y ar-ticuladas al Plan de Prosperidad, que

se sustenta en cuatro pilares: consolidación fiscal y estabilidad monetaria; igualdad de oportuni-dades y protección social; empleo y reactivación productiva; y manejo eficiente y transparente de los recursos públicos.

Las políticas bien delineadas de un Estado se re-flejan en el accionar de sus instituciones. Por ello, la actual acción estratégica del Banco de Desarro-llo del Ecuador B.P. (BDE), que se enmarca en el Plan de Prosperidad, va más allá de entregar un financiamiento, porque busca promover la com-petitividad territorial a través de proyectos de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) que permitan un progreso local equitativo y que sustente el crecimiento de nuestro país.

La gestión en territorio del Banco, conjuntamen-te con los GAD, ha tenido el mejor de los resulta-dos: acercarnos más a la gente. Estamos benefi-ciando a la ciudadanía al dotarla de agua potable, de saneamiento ambiental, transporte, comuni-caciones, gestión de residuos sólidos, entre otras obras que le permitan mejorar su calidad de vida.

A través del respaldo del Banco, hemos protegido también a grupos vulnerables con el impulso, por

ejemplo, de la construcción de centros de acogi-da de grupos prioritarios. Además, apoyamos a proyectos de universidades, para ampliar y me-jorar los servicios educativos, y de empresas pú-blicas, para la cobertura de emblemáticos planes sociales, como Casa para Todos.

Todo esto demuestra que el Gobierno Central, las prefecturas, los municipios y las juntas parro-quiales estamos trabajando juntos para que el Ecuador cumpla con los Objetivos de Desarrollo Sostenible planteados por las Naciones Unidas. Estamos cerrando brechas en la cobertura de servicios básicos, elemento sustancial para avan-zar en la erradicación de la pobreza.

Este momento, contamos con un valioso respal-do de la comunidad internacional. Decidimos abrirnos al mundo y el Gobierno tomó decisiones para fortalecer la credibilidad y confianza hacia el Ecuador. Tenemos un plan económico coheren-te, realizable y encaminado al logro de equilibrios macroeconómicos, que permitirá, incluso, que las diversas instancias financieras públicas como el BDE puedan acceder a recursos financieros fres-cos, a tasas y plazos favorables, para trasladar di-chos beneficios a los GAD.

Estamos en la dirección correcta y con esfuerzo compartido alcanzaremos un Ecuador con más prosperidad.

Mgs. Richard Martínez Alvarado Presidente del Directorio del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

Carta

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Ing. Carlos Julio Jaramillo Vintimilla Gerente General del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

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Presentación

La Constitución de la República de Ecua-dor establece a la rendición de cuen-tas como un derecho ciudadano y una obligación de las instituciones públicas.

La Constitución determina al pueblo ecuatoriano como el mandante y primer fiscalizador del poder público, en el ejercicio de su derecho de participa-ción para impulsar y establecer los mecanismos de control social en los asuntos de interés público.

En ese sentido, el presente documento se enmar-ca en un ejercicio de rendición de cuentas de los hechos relevantes y retos de la gestión del Ban-co de Desarrollo del Ecuador B.P. al servicio de la ciudadanía ecuatoriana.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. desem-peña un papel fundamental para alcanzar los de-safíos del Plan de Gobierno del Presidente Lenín Moreno Garcés, los cuales se encuentran plasma-dos en el Plan Nacional de Desarrollo “Toda una Vida” 2017-2019. Esta función la cumple a través del impulso y financiamiento de programas y proyectos de preinversión, inversión, asistencia técnica para infraestructura, servicios públicos y vivienda, de tal manera que desde la gestión del Banco se contribuye con los tres ejes del Plan, que son: i) Derechos para Todos durante Toda la Vida; ii) Economía al Servicio de la Sociedad; y iii) Más Sociedad, Mejor Estado.

La articulación y el trabajo antes detallados nos han permitido convertirnos en socios estratégi-cos para promover un desarrollo local equitativo e incluyente a lo largo del país; tal es así que du-rante la historia de gestión institucional el Banco cuenta con niveles de cobertura o atención de ne-cesidades de financiamiento en todos los Gobier-nos Autónomos Descentralizados (GAD) Provin-ciales, en 219 de los 223 Gobiernos Cantonales, y en 627 Gobiernos Parroquiales.

En línea con las prioridades nacionales, el Ban-co, adicionalmente a sus productos y programas propios, aporta en la implementación de los pro-gramas emblemáticos del Estado, como “Casa para Todos” y “Misión Agua Segura y Saneamien-to para Todos”.

Los proyectos emblemáticos se ejecutan articu-lando la acción y complementariedad de diferen-tes actores del Gobierno Central, e incluso, para el caso de la Misión Agua Segura y Saneamiento para Todos, se creó mediante Decreto Ejecutivo No. 199 de octubre de 2017 un comité interinstitu-cional responsable de priorizar las intervenciones.

En el marco del Programa “Casa para Todos”, el Banco habilitó el Programa “Facilidad Financiera a Corto Plazo BDE FINANCIA”, mediante el cual se han canalizado importantes recursos, por un monto de US$ 163,6 millones, a favor de las em-presas públicas Ecuador Estratégico y Casa para Todos, para financiar la construcción de vivienda social en condiciones financieras preferenciales. Asimismo, durante el año 2018, el programa des-embolsó un monto de US$ 54 millones para va-rios proyectos que administra la empresa pública Casa para Todos.

Los resultados que busca este esfuerzo son la ampliación de las posibilidades de acceso equita-tivo a la vivienda por parte de los hogares de me-nores ingresos; la generación de empleo; la dis-minución sostenida de una dimensión sustantiva de la pobreza; la reactivación del mercado inmo-biliario; y la dinamización y el crecimiento de las economías locales y de la economía en general.

Dentro del Programa “Misión Agua Segura y Sa-neamiento para Todos”, el Banco, desde su ini-cio hasta la presente fecha ha colocado, US$ 175 millones en beneficio de la población de 22 de las 24 provincias del país. Esta importante inver-sión mejorará la calidad de vida de 1,6 millones de ecuatorianos y permitirá reducir importantes

Carta

Ing. Carlos Julio Jaramillo Vintimilla Gerente General del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

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déficits de los servicios de agua potable y sanea-miento, así como, a la postre, la reducción de en-fermedades de incidencia hídrica y desnutrición.

Resulta importante señalar que los proyectos fi-nanciados en el marco de la Misión Agua Segura y Saneamiento para Todos contemplan un fuerte componente de recursos no reembolsables, los cuales están en promedio alrededor del 50% y tienen como techo un 75% de subsidio. De esta manera se promueve la corresponsabilidad de las localidades para atender las necesidades básicas de su población, a lo que se debe sumar el com-promiso para una adecuada operación y manteni-miento de los servicios, esto último como un reto importante que no se puede descuidar desde los Gobiernos Locales y el Gobierno Central.

En particular durante el 2018, el Banco asignó recursos enmarcados en la Misión Agua Segu-ra y Saneamiento para Todos por un monto de US$ 21,6 millones, con lo que se benefició a 39 GAD Municipales.

Adicionalmente, el Banco en el 2018 ejecutó y articuló programas y proyectos propios, que se ajustan a los diversos requerimientos de nuestros clientes. A continuación, los resultados:

• Alineados a la estrategia institucional de pro-mover el desarrollo con equidad territorial, el Banco cuenta con el Programa BDE-GAD Parro-quiales Rurales, el cual está orientado a finan-ciar proyectos de preinversión e inversión para los Gobiernos Autónomos Descentralizados Ru-rales, en el ejercicio de sus competencias exclu-sivas o concurrentes establecidas en el Código Orgánico de Organización Territorial. Este pro-grama, durante el 2018, alcanzó aprobaciones por el orden de US$ 15 millones y desembolsos por US$ 0,64 millones, y benefició a 170 GAD en aprobaciones y 140 GAD en desembolsos.

• De igual manera, en el marco del Programa FINGAD, que forma parte de los convenios de administración de fondos con el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el Banco transfie-re, a favor de los GAD Provinciales y Municipa-les, recursos no reembolsables para proyectos específicos en sectores como saneamiento ambiental, equipamiento urbano, transporte y comunicación, vialidad, entre otros. Las co-locaciones del año 2018 sumaron un monto de US$ 53,15 millones, que benefició a 109 clientes de la Costa, la Sierra y el Oriente ecuatorianos.

• Así también, el Banco, fiel a su vocación de proveer desarrollo sustentable, cuenta con el Programa de Prosaneamiento, que se consti-tuye en un proyecto de línea del Banco, cuyo

objetivo es focalizar la inversión pública en el sector de agua potable, saneamiento y gestión de residuos sólidos para el cierre efectivo de las brechas de cobertura; con esto, se aporta a la reducción de la pobreza por necesidades básicas insatisfechas y se promueve el forta-lecimiento de los organismos prestadores de estos servicios. En el año 2018, el Programa aprobó un monto total de US$ 51,98 millones, con lo que se benefició a 42 clientes de todas las regiones del país.

• Comprometidos con el interés nacional por mejorar la calidad y ampliar la cobertura de la educación superior en el país, incluido el desarrollo y el aumento de la investigación e innovación, el Banco cuenta con el Programa “PROEDUCA”, el cual financia proyectos de preinversión, inversión y equipamiento para universidades, escuelas politécnicas e institu-tos técnicos y tecnológicos. Las colocaciones del año 2018 alcanzaron los US$ 21,1 millones, que beneficiaron a la población estudiantil de importantes instituciones académicas: la Uni-versidad Central del Ecuador, la Universidad Estatal de Milagro, la Escuela Politécnica Nacio-nal, la Universidad del Azuay y la Universidad Politécnica Estatal del Carchi.

• Complementando los programas y productos financieros del Banco, resulta necesario des-tacar el papel de los productos no financie-ros que se ofrecen a los clientes; en ellos, la línea de gestión de asistencia técnica para los GAD Municipales constituye un valor agrega-do y elemento diferenciador de la institución al servicio de la sociedad. El fortalecimiento de las capacidades institucionales en los ám-bitos financiero, administrativo de gestión y mantenimiento de los servicios, son los re-sultados esperados de esta línea de acción; y para el año 2018 se asistió con desembolsos de US$ 6,87 millones que beneficiaron a un total de 77 clientes, entre los que se encuentran GAD Provinciales, Municipales y Parroquiales; y, Asociaciones de Juntas Parroquiales.

Por otra parte a nivel agregado, durante el año 2018, el Banco aprobó 736 operaciones a nivel na-cional para GAD, empresas públicas, universidades y entidades financieras (Cartera de Vivienda), por un valor de US$ 659,52 millones, de los cuales el 33,73% (US$ 222 millones) corresponden a fondos no reembolsables provenientes principalmente del MEF, organismos multilaterales y recursos propios, los cuales fueron otorgados como complemento a recursos reembolsables que alcanzaron un monto US$ 437 millones (66,27%).

13

Presentación

Las colocaciones del año 2018 permitieron apalan-car inversiones en diferentes sectores: agua y sa-neamiento ambiental (37,59%), vialidad (36,20%), educación y cultura (5,97%), equipamiento urba-no (5,27%) y vivienda (0,25%), entre otros.

El trabajo coordinado entre el Banco y sus clien-tes aporta al incremento de la inversión en infraestructura pública del país. La contribución del Banco en la formación bruta de capital fijo del Es-tado, con los proyectos aprobados en el año 2018, fue de US$ 352,9 millones, variable fundamental para que el país genere crecimiento, empleo y, por ende, mayor bienestar para la población.

Los desembolsos entregados en el año 2018 as-cendieron a US$ 532 millones, de los cuales el 61,81% corresponde a recursos reembolsables, lo que a su vez aporta al crecimiento de la carte-ra del Banco. Por otro lado, un 38,19% se fondeó con recursos no reembolsables, un complemento óptimo para viabilizar los proyectos en zonas con importantes necesidades en oposición a sus capa-cidades financieras.

Los desembolsos del 2018 permitieron ejecutar proyectos vinculados a los sectores de sanea-miento ambiental (31%), vialidad (28%), vivienda de interés social (11%), desarrollo múltiple (6%) y equipamiento urbano (6%).

El impulso al financiamiento de los programas y proyectos de inversión pública y vivienda social impactó en el crecimiento de la cartera de crédito, principal activo productivo del Banco, que llegó al cierre de 2018 a los US$ 1.440 millones, que evi-dencian un incremento del 5,3% frente al resulta-do obtenido en el año 2017 (US$ 1.368 millones).

Al 31 de diciembre de 2018, las cifras financieras demuestran un adecuado resultado de la ges-tión, puesto que los activos totales alcanzaron los US$ 2.371 millones, lo que significó un incremento de 3,2% en relación al 2017 (US$ 2.296 millones). La variable que más aportó a este crecimiento fue la cartera de crédito del Banco respecto a la del año 2017; y la utilidad cerró con US$ 45,4 millones,

1 El ratio de solvencia patrimonial permite identificar la capacidad autónoma del Banco para absorber pérdidas o desvaloriza-ciones del activo, cubriendo estos deterioros contra recursos propios, sin afectar a las captaciones o recursos de terceros.

En cuanto a la rentabilidad de la institución, al cierre del año 2018, el indicador de retorno sobre patrimo-nio (ROE) alcanzó el 7,45% y el retorno sobre activos (ROA) fue del 1,9%, mientras que el indicador de sol-vencia patrimonial1 alcanzó el 34,6%, lo que demues-tra que el Banco cuenta con los recursos patrimonia-les suficientes para cumplir con los requerimientos regulatorios mínimos fijados para operar y, así, res-ponder a las expectativas de nuestros clientes.

Mantener una adecuada salud financiera permite al Banco trabajar y promover productos, progra-mas y servicios con visión de largo plazo.

La calificación de riesgo institucional otorgada al Banco por Bank Watch Ratings S.A. se mantiene en “AA+”. Este importante reconocimiento se fun-damenta en su sólida base patrimonial, la calidad de sus activos, los resultados financieros y la efi-ciente administración de riesgos.

Adicionalmente vale destacar que, en el año 2018, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. cumplió eficazmente con los requisitos legales y regla-mentarios del estándar internacional de calidad, lo que le permitió mantener la Certificación en la Norma ISO 9001:2015, de acuerdo a la auditoría realizada por la empresa Société Générale de Sur-veillance (SGS) del Ecuador S.A.

Con base en lo señalado, 2018 fue un año positivo y de importantes logros para el Banco de Desa-rrollo del Ecuador B.P., que contribuyó al cumpli-miento de los objetivos del Gobierno Nacional, y de la estrategia institucional y a la dinamización de la economía.

Finalmente, los resultados alcanzados por el Ban-co dan cuenta de que la institución, al cabo de sus 39 años de trayectoria, ha dejado plasmados su compromiso y el trabajo coordinado con sus clien-tes, para generar un engranaje que contribuye a cerrar las brechas económicas y sociales en los territorios, y para el futuro tiene la responsabili-dad de mantener e incluso superar lo alacanzado, lo que significa que seguiremos generando valor para nuestros clientes y continuaremos aportando al bienestar de la población ecuatoriana.

Cordialmente,

Carlos Julio Jaramillo V. Gerente General

DestacadosDestacados 2018 .........................................16

Certificación en la Norma de Calidad ISO 9001:2015 .........20

Nuevas Líneas de Financiamiento ......................................21

15

Presentación

Mercado Agroganadero · Montúfar

16

Destacados 2018

Activos totales

GRÁFICO 1. ACTIVOS TOTALES, 2008 A DICIEMBRE DE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)

Fuente: Balances del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

Elaboración: Gerencia de Operaciones

Pasivos totales

GRÁFICO 2. PASIVOS TOTALES, 2008 A DICIEMBRE DE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)



2008

559835

1.138 1.239

1.7021.839 1.771 1.835 1.917

2.296 2.371

+3,24%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

2008

349576

781 828

1.2351.345 1.261 1.268 1.338

1.6591.716

+3,41%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

17

Destacados

Evolución de la Cartera Neta de Crédito

GRÁFICO 3. EVOLUCIÓN DE LA CARTERA NETA DE CRÉDITO, 2008 A DICIEMBRE DE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)

Fuente: Balances del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. Elaboración: Gerencia de Operaciones

Evolución de la Cartera Bruta de Crédito

GRÁFICO 4. EVOLUCIÓN DE LA CARTERA BRUTA DE CRÉDITO, 2008 A DICIEMBRE DE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)



2008

438

729873 915 915 995

1.063 1.1071.215

1.3511.425

+5,45%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

2008

450

741885 927 915 1.014 1.089 1.139

1.2621.397 1.474

+5,47%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

18

Patrimonio

GRÁFICO 5. PATRIMONIO, 2008 A DICIEMBRE DE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)


Resultados

GRÁFICO 6. RESULTADOS, 2008 A DICIEMBRE DE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)


2008

211259

347411

467 494 510568 579

637 655

+2,79%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

2008

15

23

36

4943 41 40

46 44

62

45

-26,36%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

19

Aprobaciones

GRÁFICO 7. APROBACIONES, 2008 A DICIEMBRE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)

Fuente: Sistema Integral de Crédito Elaboración: Gerencia de Planificación

Desembolsos

GRÁFICO 8. DESEMBOLSOS, 2008 A DICIEMBRE 2018 (EN MILLONES DE DÓLARES)

Fuente: Sistema Integral de Crédito Elaboración: Gerencia de Planificación

2008

586,21

313,46

673,45

454,05

667,92599,99

812,74

615,68

521,56

752,88659,52

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

2008

391,43443,90

496,08542,56532,68 521,24

600,09

443,78

516,35

648,81

531,63

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Destacados

20

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., en el año 2018, cumplió eficazmente con los requisitos le-gales, reglamentarios y del estándar internacio-nal de calidad, durante el Primer Seguimiento a la Certificación en la Norma ISO 9001:2015, reali-zada por la Empresa Société Générale de Survei-llance (SGS) del Ecuador S.A., en cuyo informe de Auditoría Externa señala lo siguiente:

“El equipo auditor concluye que la organización ha establecido y mantenido su sistema de ges-tión de acuerdo con los requisitos de la norma y demostrado la capacidad del sistema para alcan-zar sistemáticamente los requerimientos estable-cidos para los productos y los servicios dentro del alcance y los objetivos de la política de la orga-nización. Por lo tanto el equipo auditor, basado en los resultados de esta auditoría y en el estado de desarrollo y madurez demostrado del sistema, recomienda que la certificación del sistema de gestión sea otorgada”.

Esta calificación se sustenta en que:

► “La organización ha demostrado la efectiva implementación, mantenimiento y mejora de su sistema de gestión, y es capaz de al-canzar los objetivos de su política, así como los resultados esperados del respectivo sis-tema de gestión.

► La organización ha demostrado el esta-blecimiento y seguimiento apropiado de los objetivos y metas, así como el monito-reo del progreso de los mismos dirigido a lograrlos”.

El alcance de la certificación de calidad que mantiene el Banco comprende el “Financiamien-to de estudios, programas, proyectos y servicios de asistencia técnica que promueven el desarrollo nacional”.

La Certificación contempla todos los productos y procesos del Banco, tanto a nivel de la matriz como en las sucursales zonales.

La certificación incluye las siguientes acredita-ciones:

► Servicio de Acreditación Ecuatoriano –SAE– (Ecuador)

► United Kingdom Acreditation Service –UKAS– (Reino Unido)

► Management Systems Certification Body –ANAB– (Estados Unidos)

► Instituto Nacional de Metrología, Calidad y Tecnología –INMETRO– (Brasil)

Los resultados obtenidos se deben a que la ins-titución ha planificado, ejecutado, controlado y efectuado acciones sobre las actividades y com-petencias de la organización, cumpliendo con los requerimientos del sistema de gestión de calidad y de la Norma ISO 9001:2015, derivado principal-mente del compromiso de cada miembro de la organización con el cumplimiento de los objeti-vos estratégicos planificados y la política de ca-lidad planteada, así como con el seguimiento y control del sistema de gestión de calidad a nivel nacional (matriz y sucursales zonales).

Certificación en la Norma de Calidad ISO 9001:2015

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Durante el período 2017-2018, el Banco de De-sarrollo del Ecuador B.P., conjuntamente con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), prepa-ró y generó el programa denominado Asociacio-nes Público Privadas (APP), el cual posibilitará a los Gobierno Autónomos Descentralizados (GAD) delegar al sector privado la provisión de bienes y la prestación de servicios públicos. Esto permitirá:

► Fortalecer los instrumentos de gestión fis-cal de inversión pública a realizarse a través de APP.

► Incrementar el monto de inversión estruc-turada bajo modalidad de APP y desarrollar nuevos instrumentos de fondeo y financia-ción de infraestructura.

► Mejorar la inversión pública bajo la compe-tencia de los Gobiernos Autónomos Des-centralizados (GAD), con participación pri-vada.

► Fortalecer la gestión, el seguimiento y el control de proyectos bajo la modalidad de APP.

Para lograr estos objetivos, se negoció con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) un financiamiento por un monto de US$ 50 millo-nes, el cual se ejecutará en el período 2019-2023 para la consolidación de las asociaciones público privadas (fondo de garantías, estructuraciones, capacitación, entre otros).

Con respecto al sector de agua potable y alcantarillado, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. está en el proceso de negociación de una nueva línea de financiamiento con el Banco

de Desarrollo de América Latina (CAF), para el programa denominado “Agua para Todos”, por un monto de US$ 100 millones. El BDE está realizando las acciones necesarias para que este programa se implemente para el segundo trimestre del año 2019.

En el sector de desarrollo y equipamiento urbano, el Banco, conjuntamente con el CAF, está estructurando un programa para promover el desarrollo territorial a través de infraestructura que incorpore aspectos sustentables. El monto para este programa será de US$ 100 millones, y se tiene programado concretar el convenio de financiamiento a mediados del año 2019.

En cuanto al tema de vivienda de interés social, con el objetivo de contribuir con el desarrollo de Programa “Casa para Todos”, el Banco aprobó el producto financiero “Facilidad Financiera a Largo Plazo-BDE-Financia LP”, con el propósito de otorgar financiamiento a las instituciones públicas que puedan dotar de vivienda digna a familias de escasos recursos, lo que impulsará el desarrollo social del país.

Finalmente, el Banco, preocupado por atender el tema del cambio climático, está desarrollando dos programas que contribuirán con adaptación y/o mitigación frente a esta problemática. El primer programa, denominado “Prevención y Reducción de Riesgos de Desastres con Proyección a Adaptación al Cambio Climático”, será aprobado a partir del segundo trimestre del año 2019 por un monto de US$ 20 millones de dólares. El segundo programa está en negociación con la Agencia Francesa para el Desarrollo (AFD), y se espera concretarlo durante el año 2019.

Nuevas Líneas de Financiamiento

Agua Potable · Putumayo

Destacados

Junta General de Accionistas.. ................24

Directorio Institucional...... ........................24

Administración .............................................25

Organigrama Institucional.. .....................26

Gobierno Corporativo

23

Presentación

Vía Julio Andrade · Carchi

24

Presidente: ► Ministro de Economía y Finanzas o su delegado

Miembros: ► Estado ecuatoriano, representado por el Ministro de Economía y Finanzas

► Representantes o delegados de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales, Municipales y Parroquiales Rurales

Junta General de Accionistas

Fuente: Secretaría General Elaboración: Secretaría General


► Mgs. Richard Martínez Alvarado Ministro de Economía y Finanzas / Presidente del Directorio (Calificado con Resolución No. SB-DTL-2018-530 de 29 de mayo de 2018) ► Econ. Bernardino Herrera Villarreal

Representante de los Gobiernos Autó-nomos Descentralizados Provinciales / Vocal Principal (Calificado con Resolución No. SB-INJ-2018-982 de 2 de octubre de 2018)

► Sr. Germán Torres Correa Ministro de Desarrollo Urbano y Vivienda / Miembro del Directorio (Calificado con Resolución No. SB-DTL-2018-499 de 17 de mayo de 2018) ► Abg. Jacqueline Castro Llerena

Representante de los Gobiernos Autó-nomos Descentralizados Parroquiales Rurales / Vocal Principal (Calificado con Resolución No. SB-DTL-2016-600 de 21 de junio de 2016)

► Mgs. Fernando Proaño Salvador Secretario Nacional de Planificación Desarrollo / Miembro del Directorio (Calificado con Resolución No. SB-INJ-2018-1253 de 19 de diciembre de 2018)

► Mgs. Fabián Carrillo Jaramillo Viceministro de Finanzas / Delegado Permanente del Ministro de Economía y Finanzas (Calificado con Resolución No. SB-INJ-2018-920 de 10 de septiembre de 2018)

► Ing. Sulema Pizarro Cando Representante de los Gobiernos Autó-nomos Descentralizados Cantonales / Vocal Principal (Calificado con Resolución No. SB-INJ-2018-1060 de 26 de octubre de 2018)

► Dr. Víctor Granda López Secretario Nacional de Gestión de la Política / Miembro del Directorio (Calificado con Resolución No. SB-DTL-2018-540 de 31 de mayo de 2018) ► Ing. Ricardo Hasegawa Cruz

Representante de los Gobiernos Autó-nomos Descentralizados Parroquiales Rurales / Vocal Alterno (Calificado con Resolución No. SB-DTL-2017-967 de 7 de noviembre de 2017)

Directorio InstitucionalDirectorio Institucional a diciembre de 2018

25

Gobierno Corporativo

AdministraciónEl grupo gerencial del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P del 2018 estuvo conformado por las siguientes personas:

► Jaramillo Vintimilla Carlos Julio Gerente General

► Murgueitio Echeverría Rolando Vinicio Subgerente General de Negocios (E)

► Martínez Toledo Miguel Fernando Subgerente de Gestión Institucional

► Molina León Joseph Gabriel Gerente Administrativo

► Martínez Gavilanes Jorge Luis Gerente de División de Asistencia Técnica

► Cruz Cárdenas Laura Margoth Gerente de División de Crédito (S)

► Gaete Zambrano Irma Yolanda Gerente de División de Productos y Programas

► Pinos Abad Byron Daniel Gerente de División Inmobiliaria

► Ordóñez Llerena René Paúl Gerente de Operaciones (E)

► Sampedro Herrera María Fernanda Gerente de Planificación

► Piedra Paz Roberto Javier Gerente de Riesgos

► Vásquez Ricaurte Jorge William Gerente de Tecnologías de la Informa-ción y Comunicación

► De La Cueva Jácome Lourdes Margarita Gerente Jurídico

► Viteri Pólit Gem Dimitri Gerente Sucursal Zonal Norte

► Paula Ledergerber Ana Mercedes Gerente Sucursal Zonal Litoral

► Palacios Vásquez Boris Paul Gerente Sucursal Zonal Austro

► Costa Jaramillo María Lorena Gerente Sucursal Zonal Sur

► Bardellini Mendoza Esthela Karina Gerente Sucursal Zonal Manabí

► Guerrero Manjarrés Santiago Javier Gerente Sucursal Zonal Sierra Centro Pastaza

► Saltos Camacho Andrés Santiago Oficial de Cumplimiento

► Ruiz Romero Byron Guillermo Oficial de Atención al Cliente

► Condo Pineda Lila Jeaneth Secretario General

► Vallejo Bedoya Karina Isabel Auditor Interno Gubernamental

► Vásquez Báez Bolívar Washington Auditor Interno Bancario

► Lucero Yépez Milton Roberto Director de Negocios Financieros

► Hernández Sereno Felipe Gerardo Director de Comunicación y Difusión

Universidad de Otavalo · Imbabura

Fuente: Dirección de Administración de Talento Humano - SIRHBEDE Elaboración: Dirección de Administración de Talento Humano

26

DESCONCENTRADOS

HABILITANTES DE ASESORÍA

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

HABILITANTES DE APOYO

AGREGADORES DE VALOR

GOBERNANTES - GESTIÓN ESTRATÉGICA

GOBERNANTES - DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

AUDITORÍA INTERNA BANCARIA

COMISIÓN EJECUTIVA

COMITÉ DE AUDITORÍA

COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS

COMITÉ DE CUMPLIMIENTO

COMITÉ DE ÉTICA

UNIDAD DE CUMPLIMIENTO

SUBGERENCIA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

GERENCIA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓNGERENCIA DE DIVISIÓN DE

PRODUCTOS Y PROGRAMASGERENCIA DE DIVISIÓN

DE CRÉDITOGERENCIA DE DIVISIÓN DE

ASISTENCIA TÉCNICA

GERENCIA GENERAL

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA JURÍDICAGERENCIA DE PLANIFICACIÓN

GERENCIA DE RIESGOSDIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN Y

DIFUSIÓN

SECRETARÍA GENERAL

DIRECCIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS Y ANÁLISIS

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

DIRECCIÓN DE RIESGO DE CRÉDITO

DIRECCIÓN DE RIESGO DE MERCADO Y LIQUIDEZ

DIRECCIÓN DE RIESGO OPERATIVO

GERENCIA DE SUCURSAL REGIONAL 2






DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA

DIRECCIÓN DE PROGRAMAS COMERCIALES Y PRODUCTIVOS

DIRECCIÓN DE NEGOCIOS FINANCIEROS

DIRECCIÓN DE SEGUIMIENTO DE

CRÉDITO

DIRECCIÓN DE POLÍTICASDE FINANCIAMIENTO

DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE

ASISTENCIA TÉCNICA


ASISTENCIA TÉCNICA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE FONDOS

Y TESORERÍA

DIRECCIÓN DE PRESUPUESTO

DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

GERENCIA DE OPERACIONES

SUBGERENCIA GENERAL DE NEGOCIOS

DIRECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

GERENCIA DE DIVISIÓN INMOBILIARIA

DIRECCIÓN DE NEGOCIOS INMOBILIARIOS

DIRECCIÓN DE PRODUCTOS Y POLÍTICAS

DIRECCIÓN DE ASESORÍA Y CONTRATOS DIRECCIÓN DE COACTIVAS

COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

AUDITORÍA INTERNA GUBERNAMENTAL

ATENCIÓN AL CLIENTE

COMITÉ DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓNCOMITÉ DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO Y

DESARROLLO INSTITUCIONAL

DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN E INVERSIÓN

DIRECCIÓN DE PATROCINIO

Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional

DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y SOPORTE

DE TIC

Sede Quito Sede Guayaquil Sede Cuenca Sede Loja Sede Portoviejo Sede Ambato

Alineación y control matricial hacia

Sucursales

(Carlos Julio Jaramillo)

(María Fernanda Sampedro)

(Javier Piedra)

(Rolando Murgueitio (S.))

(Yolanda Gaete) (Byron Pinos) (Laura Cruz (S)) (Jorge Martínez)

(Rita Arias ) (Xavier Carrillo) (Cristina Altamirano)

(Roberto Lucero)

(René Ordóñez (E))

(Betty Montiel (S))

(Janneth Mora)

(Carlos Apolo)

(Edwin Logroño)

(Miriam Gálvez (E))

(Fabián Analuisa)

(Pablo Sánchez)

(Joseph Molina)(William Vásquez)

(Fernando Martínez)

(Jeaneth Condo)

(Felipe Hernández)

(Margarita de la Cueva )

(Nora Ordóñez)(Stalin Gavilánez(Vicente Salazar) )

(Santiago Saltos) (Byron Ruiz)

(Bolívar Vásquez)

(Karina Vallejo)

(Priscila Molina)(Jorge Sandoval)

(Yonny Tobar)

(María Mercedes Vega)

(Anabel Salazar)

(Pablo Quezada (E))

(Gustavo Pilla (E)) (María Eliana Chávez)

(Rut Viscarra)

(Gem Viteri) (Ana Paula) (Boris Palacios) (María Lorena Costa) (Karina Bardellini) (Santiago Guerrero)

PROCESOS GOBERNANTES

PROCESOS AGREGADORES DE

VALOR

PROCESOS HABILITANTES DE

ASESORÍAPROCESOS


PROCESOS DESCONCENTRADOS

(Giovanni Egas) (Armando Pino)

Organigrama Institucional

27

DESCONCENTRADOS

HABILITANTES DE ASESORÍA

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL


AGREGADORES DE VALOR

GOBERNANTES - GESTIÓN ESTRATÉGICA

GOBERNANTES - DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

AUDITORÍA INTERNA BANCARIA

COMISIÓN EJECUTIVA




COMITÉ DE ÉTICA

UNIDAD DE CUMPLIMIENTO

SUBGERENCIA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

GERENCIA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓNGERENCIA DE DIVISIÓN DE

PRODUCTOS Y PROGRAMASGERENCIA DE DIVISIÓN

DE CRÉDITOGERENCIA DE DIVISIÓN DE

ASISTENCIA TÉCNICA

GERENCIA GENERAL


DIRECTORIO

GERENCIA JURÍDICAGERENCIA DE PLANIFICACIÓN

GERENCIA DE RIESGOSDIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN Y

DIFUSIÓN

SECRETARÍA GENERAL

DIRECCIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS Y ANÁLISIS

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

DIRECCIÓN DE RIESGO DE CRÉDITO

DIRECCIÓN DE RIESGO DE MERCADO Y LIQUIDEZ

DIRECCIÓN DE RIESGO OPERATIVO







DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA

DIRECCIÓN DE PROGRAMAS COMERCIALES Y PRODUCTIVOS

DIRECCIÓN DE NEGOCIOS FINANCIEROS


CRÉDITO

DIRECCIÓN DE POLÍTICASDE FINANCIAMIENTO

DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE

ASISTENCIA TÉCNICA


ASISTENCIA TÉCNICA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE FONDOS

Y TESORERÍA

DIRECCIÓN DE PRESUPUESTO

DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

GERENCIA DE OPERACIONES

SUBGERENCIA GENERAL DE NEGOCIOS

DIRECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

GERENCIA DE DIVISIÓN INMOBILIARIA

DIRECCIÓN DE NEGOCIOS INMOBILIARIOS

DIRECCIÓN DE PRODUCTOS Y POLÍTICAS

DIRECCIÓN DE ASESORÍA Y CONTRATOS DIRECCIÓN DE COACTIVAS

COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

AUDITORÍA INTERNA GUBERNAMENTAL

ATENCIÓN AL CLIENTE

COMITÉ DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓNCOMITÉ DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO Y

DESARROLLO INSTITUCIONAL

DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN E INVERSIÓN

DIRECCIÓN DE PATROCINIO

Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional

DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y SOPORTE

DE TIC

Sede Quito Sede Guayaquil Sede Cuenca Sede Loja Sede Portoviejo Sede Ambato

Alineación y control matricial hacia

Sucursales

(Carlos Julio Jaramillo)

(María Fernanda Sampedro)

(Javier Piedra)

(Rolando Murgueitio (S.))

(Yolanda Gaete) (Byron Pinos) (Laura Cruz (S)) (Jorge Martínez)

(Rita Arias ) (Xavier Carrillo) (Cristina Altamirano)

(Roberto Lucero)

(René Ordóñez (E))

(Betty Montiel (S))

(Janneth Mora)

(Carlos Apolo)

(Edwin Logroño)

(Miriam Gálvez (E))

(Fabián Analuisa)

(Pablo Sánchez)

(Joseph Molina)(William Vásquez)

(Fernando Martínez)

(Jeaneth Condo)

(Felipe Hernández)

(Margarita de la Cueva )

(Nora Ordóñez)(Stalin Gavilánez(Vicente Salazar) )

(Santiago Saltos) (Byron Ruiz)

(Bolívar Vásquez)

(Karina Vallejo)

(Priscila Molina)(Jorge Sandoval)

(Yonny Tobar)

(María Mercedes Vega)

(Anabel Salazar)

(Pablo Quezada (E))

(Gustavo Pilla (E)) (María Eliana Chávez)

(Rut Viscarra)

(Gem Viteri) (Ana Paula) (Boris Palacios) (María Lorena Costa) (Karina Bardellini) (Santiago Guerrero)

PROCESOS GOBERNANTES

PROCESOS AGREGADORES DE

VALOR

PROCESOS HABILITANTES DE

ASESORÍAPROCESOS



(Giovanni Egas) (Armando Pino)

Escenario Económico 2018 ......................30

Escenario Económico 2018

01

29


Plaza de San Francisco · Cuenca

30


1 FMI (10/2018), Perspectivas de la economía mundial: Retos para un crecimiento sostenido, Washington.2 OCDE/CAF/CEPAL (2018), Perspectivas económicas de América Latina 2018: Repensando las instituciones para el desarrollo, París, OCDE.3 Ibíd.4 J. Ferraz (2018), What does it take a Development Bank to succeed?, OECD.5 H. Hirschhofer (2018), Development Finance 2.0: From Billions to Trillions, OECD.

El año 2018 se caracterizó por un crecimien-to moderado de la economía mundial. De acuerdo con datos del Fondo Monetario Internacional (FMI), la proyección de creci-

miento para el 2018 fue de 3,7%, la cual se redujo en 0,2% frente a una previsión inicial de 3,9%1. Esta reducción fue motivada por el debilitamiento del comercio mundial, la manufactura y la inversión.

Un factor importante que afectó al crecimiento de la economía global fue la incertidumbre en la polí-tica comercial de Estados Unidos, que incrementó los aranceles a productos importados desde Chi-na e incidió así en las perspectivas de crecimiento de dicho país y de varias economías asiáticas. En adición, la baja previsión de crecimiento en la zona euro, debido al posible fracaso de las negociacio-nes del Brexit, la reducción de flujos de capital ha-cia las economías emergentes y el alza progresiva de las tasas de interés de la Reserva Federal de los Estados Unidos debilitaron las perspectivas de crecimiento.

A nivel de América Latina y el Caribe (ALC), el principal reto es restablecer el vínculo entre ins-tituciones públicas y ciudadanía, lo cual demanda una mejor calidad en la provisión de servicios pú-blicos. Actualmente, la región se ve afectada por los bajos precios internacionales de las materias primas, un estancamiento en las exportaciones globales frente a otras regiones y la baja pro-ductividad laboral2, lo cual incide en la modesta

recuperación económica. Al año 2018, la proyec-ción de crecimiento del PIB de la región está entre 2% y 2,5%, mientras que en 2017 la tasa de creci-miento fue de 1,3%3.

En el ámbito de las instituciones financieras de desarrollo (IFD), el año 2018 estuvo caracterizado por un incremento en las necesidades de recursos para el financiamiento de los sectores priorizados por los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), como infraestructura, innovación, desarrollo sus-tentable y energías alternativas4. Dada la natura-leza y el riesgo implícito en el desarrollo de este tipo de proyectos, las IFD deben encontrar un balance en el financiamiento de proyectos a largo plazo sin comprometer su estabilidad y niveles de solvencia. De igual manera, los gobiernos deben ofrecer oportunidades de inversión para el sector privado, en línea con los objetivos de desarrollo nacional e internacional5.

Respecto al ámbito nacional, los organismos coin-cidieron en que el Producto Interno Bruto (PIB) del Ecuador, para el año 2018, crecería en alrede-dor del 1%; no obstante, el Banco Mundial presen-tó un crecimiento de más del 2%. Por otra parte, de acuerdo a las cifras del Banco Central del Ecua-dor (BCE), el PIB per cápita para los años 2017 y 2018 fue de US$ 4.229 y US$ 4.212, respectivamen-te; es decir, existió una reducción del 0,41% en el ingreso promedio de la población.

GRÁFICO 9. PREVISIONES DEL CRECIMIENTO DEL ECUADOR (PIB)

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Gerencia de Planificación

2017

3,00%

2,20%

1,50%

0,90%

2,40%

1,00%

2,37%

1,06%

1,43%

2,40%

1,10%

0,70%

2018 2019 2020

Banco Mundial

CEPAL

Banco Central del Ecuador

FMI

31


GRÁFICO 10. VARIACIÓN ANUAL DEL PIB REAL, 2008-2018

* Dato provisional ** Dato previsto Fuente: Banco Central del Ecuador


En términos reales, se observa un crecimiento sostenido del PIB desde el año 2008, a excepción del año 2016. Sin embargo, tras esta caída, se ha logrado recuperar la tendencia creciente del PIB real.

GRÁFICO 11. PIB REAL, 2008-2018 (EN MILLONES DE DOLARES; AÑO BASE: 2007)

* Dato provisional ** Dato previsto Fuente: Banco Central del Ecuador


En el año 2018, los sectores que más aportaron al crecimiento del PIB fueron Comercio, Extracción de petróleo y Construcción, que en su conjunto comprenden más de la cuarta parte del producto total. Las actividades que presentaron un mayor crecimiento con respecto al año 2017 fueron Enseñanza (4,7%), Administración pública (2,89%) y Servicios sociales y de salud (2,83%).

0,6%

3,5%

7,9%

5,6%4,9%

3,8%

0,1%

-1,2%

2,4%

1,1%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017* 2018**

2008

54.250 54.55856.481

60.925

64.36267.546

70.105 70.175 69.31470.956 71.705

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017* 2018**

32

GRÁFICO 12. COMPOSICIÓN DEL PIB 2018 POR RAMA DE ACTIVIDAD (CIIU)



Comercio al por mayor y al por menor

Construcción

Administración pública

Enseñanza

Correo y comunicación

Otra actividad

Extracción de petróleo y sus derivados

Transporte y almacenamiento

Actividades profesionales, técnicas y administrativas

Servicios sociales y de salud

Actividades de servicios financieros

36,68%

10,31%

8,73%

8,61%

6,98%

6,78%

6,09%5,50%3,51%

3,49%

3,30%

Formación Bruta de Capital Fijo

6 Banco Central del Ecuador.

La formación bruta de capital fijo (FBKF) permi-te determinar los sectores de la economía que están incrementando su capacidad productiva para la generación de más empleo y produc-ción6. Al culminar el tercer trimestre de 2018, la manufactura, la construcción, el comercio y la agricultura fueron las actividades que presenta-ron un incremento en su capacidad productiva. El monto acumulado de esta variable al tercer trimestre del año 2018 fue de US$ 12.857 millo-nes, lo cual representa un incremento del 2,8% respecto al mismo período del año 2017.

Planta de Agua · Jaramijó

33


GRÁFICO 13. FORMACIÓN BRUTA DE CAPITAL FIJO TRIMESTRAL (EN MILLONES DE DÓLARES)

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Gerencia de Planificación

En cuanto al crecimiento interanual de la FBKF, se observa que en todos los trimestres de los años 2017 y 2018 presentó variaciones positivas tanto de forma trimestral como interanual. Esto evidencia que existe un crecimiento sostenido que difiere de lo sucedido en los años 2015 y 2016, cuando casi todos los períodos registraron una variación negativa.

GRÁFICO 14. VARIACIÓN TRIMESTRAL E INTERANUAL DE LA FBKF



2015.I2015.II2015.III2015.IV2016.I2016.II2016.III2016.IV2017.I2017.II2017.III2017.IV2018.I2018.II2018.III

4.663

4.3854.241

4.1774.051

3.960 3.953 3.953

4.1044.172

4.231 4.255 4.275 4.283 4.299

2015.I

2015.II

2015.III2015.IV

2016.I

2016.II

2016.III2016.IV

2017.I

2017.II

2017.III2017.IV

2018.I

2018.II

2018.III

Variación trimestral Variación Interanual

3,5%

-2,7%

-4,1%

-3,3%

-1,5%

-5,9% -10,8%

-12,8%

-13,1%

-3,0%

-9,7%

-2,2%

-6,8%

-0,2%

0,0%

3,8%

5,3%7,0% 7,7%

4,2%2,7%

1,6%

1,6%1,3% 1,4% 0,6% 0,5% 0,2% 0,4%

-5,4%

34

Percepción en el consumo de los hogares

7 Banco Central del Ecuador, Boletines Estadísticos Mensuales.

El índice de confianza del consumidor (ICC) deter-mina el nivel de optimismo que tienen los hogares respecto de sus percepciones actuales y expecta-tivas frente al consumo, a la situación económica del hogar y al escenario económico del país7.

Durante el período enero-octubre del año 2018, el ICC mostró un valor promedio de 39,7, mientras

que en los años 2016 y 2017, en el mismo perío-do, la media del indicador fue del 33,6 y del 38,6, respectivamente. Pese a que existe una mejora en los niveles de confianza del consumidor, el indica-dor no logra superar la barrera de los 50 puntos, que implicaría la existencia de expectativas positi-vas por parte de la población.

GRÁFICO 15. ÍNDICE DE CONFIANZA DE CONSUMIDOR

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) Elaboración: Gerencia de Planificación

Durante el 2018 no existieron grandes fluc-tuaciones del Índice de Precios al Consumidor (IPC). Por esta razón, al mes de diciembre, la inflación acumulada fue del 0,27%; es decir, los bienes y servicios de consumo no registra-

ron mayores variaciones en las nueve ciuda-des de las cuales se obtiene la información. Esto es clave para la economía de los hogares, dado que el poder adquisitivo de los salarios no se ve afectado.

GRÁFICO 16. INFLACIÓN MENSUAL Y ACUMULADA DEL AÑO 2018


Ene-16Mar-1

6May-16

Jul-1

6Sep-16Nov-16Ene-17Mar-1

7May-17

Jul-1

7Sep-17Nov-17Ene-18Mar-1

8May-18

Jul-1

8Sep-18Oct-1

8

38

30

32 3231

34

36 37

343333

38

36

39 39 39 39 39 39 39 39 39 3938 38

40 40 40 40 40 40 40

42

38

Acumulada

Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Sep-18 Oct18 Nov-18 Dic-18

-2,7%

0,19%

0,34%0,41%

0,27%

0,09% 0,08%

0,47%0,42%

0,17%

0,27%

-0,19%

-0,19%

35


Mercado laboralEn cuanto a los indicadores del empleo, no se evidencian grandes variaciones en términos por-centuales, puesto que la mayoría de las cifras permanecen estables. Sin embargo, en valores absolutos se presentan variaciones importantes: en diciembre de 2018, más de 150.000 personas

se encontraron en la categoría de empleo adecua-do con respecto al período anterior. En el mismo sentido, la cantidad de personas ubicadas en la categoría de subempleadas se redujo en 279.185 con respecto al trimestre anterior.

GRÁFICO 17. EVOLUCIÓN TRIMESTRAL DEL MERCADO LABORAL, 2017-2018 (PORCENTAJE DE LA PEA)


Sector externoLa balanza comercial, que permite analizar el sal-do entre exportaciones e importaciones, mues-tra un comportamiento diferenciado según cada componente. En términos generales, se observa una contracción del sector externo ecuatoriano entre los períodos analizados, puesto que, al mes

de octubre de 2018, el saldo de la balanza comer-cial total era negativo por un valor de US$ 263,5 millones. Si bien ha existido un saldo creciente en la balanza comercial petrolera, no ha sido su-ficiente para compensar el déficit en la balanza comercial no petrolera.

GRÁFICO 18. BALANZA COMERCIAL PETROLERA Y NO PETROLERA (EN MILLONES DE US$)


Desempleo

4.4 4.44.5 4.1 4.1 4.0 3.74.6

Empleo adecuado/pleno

Subempleo

Mar-17 Jun-17 Sep-17 Dic-17 Mar-18 Jun-18 Sep-18 Dic-18

38,5 40,1 40,442,3 41,1

38,9 39,6 40,6

16,519,419,4

18,319,820,520,521,4

Enero - Octubre 2018Enero - Octubre 2017

Total Petrolera No petrolera

Enero - Octubre 2016

-2,7%

1 201,8

2.423,8

-1.221,9

184,4

2.975,4

-2.790,9

-263,5

3.932,1

-4.195,7

36

En cuanto a los flujos de recursos desde el extran-jero, se observa que, al tercer trimestre de 2018, la inversión extranjera directa (IED) incrementó en US$ 52 millones con respecto al mismo trimestre del

año anterior; es decir, hubo un crecimiento del 30%. En el caso de las remesas, estas también crecieron a una tasa del 2% con respecto al tercer trimestre del año 2017, por un monto de US$ 16 millones.

GRÁFICO 19. REMESAS E INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA (EN MILLONES DE US$)

*Datos sujetos a revisión Fuente: Banco Central del Ecuador


Balance fiscalEl petróleo sigue siendo uno de los productos más importantes de exportación del país y constituye la principal fuente de recursos para el Estado. Durante el primer semestre del año 2018, el precio del pe-tróleo se caracterizó por una mejora sostenida, lo que generó mayores ingresos para la economía.

Sin embargo, estos se vieron afectados en el últi-mo trimestre, ya que el precio por barril terminó en US$ 45,40 —esto es, un 25% menos que el precio registrado al final del año 2017—, lo que obligó a que la proforma del Presupuesto General del Esta-do (PGE) se ajuste para el año 2019.

GRÁFICO 20. PRECIOS INTERNACIONALES DEL PETRÓLEO WTI (US$ POR BARRIL, PROMEDIO MENSUAL)

Fuente: Investing.com Elaboración: Gerencia de Planificación

IED*

185

626

Remesas de trabajadores

2017-I 2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III

200209

326

96149

752 763715

767 768

189

699

Ene-

17

52,8 54,050,6 49,3 48,3

46,050,2

47,251,7

54,457,4

60,464,7

61,664,9

68,667,0

74,2 73,3

65,3

50,9

45,4

68,8 69,8

Feb-

17

Mar

-17

Abr

-17

May

-17

Jun-

17

Jul-1

7

Ago-

17

Sep-

17

Oct

-17

Nov

-17

Dic

-17

Ene-

18

Feb-

18

Mar

-18

Abr

-18

May

-18

Jun-

18

Jul-1

8

Ago-

18

Sep-

18

Oct

-18

Nov

-18

Dic

-18

37


Al finalizar el mes de septiembre de 2018 se evi-dencia un superávit de la balanza fiscal del Sector Púbico No Financiero (SPNF). Esto se debe, prin-cipalmente, al incremento de los ingresos petro-leros en el segundo trimestre y a la reducción del gasto de capital (inversión) en el primer trimestre.

Pese a que al mes de septiembre de 2018 se regis-tró un valor positivo de la balanza fiscal, los gastos corrientes y de inversión se incrementarán en el último trimestre, por lo que existe la posibilidad que el año 2018 termine con déficit y se mantenga un saldo negativo en la presente cuenta.

GRÁFICO 21. BALANZA FISCAL DEL SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO (SPNF)

*Datos al 30 de septiembre de 2018 Fuente: Banco Central del Ecuador


En cuanto a la deuda pública, el saldo total al mes de noviembre de 2018 alcanza los US$ 48.954 millones, de los cuales el 71,6% corresponde a deuda externa y el 28,4%, a deuda interna. Cabe señalar que, entre el 2017 y 2018, se evidencia un punto de inflexión en la tendencia creciente de la deuda pública con respecto al PIB, como se puede

observar en el Gráfico 22. En este punto, la re-lación deuda total/PIB se mantiene constante, puesto que el saldo de la deuda interna se ha reducido de US$ 14.782,2 a US$ 13.904,7 millo-nes a noviembre de 2018; es decir, hubo una re-ducción del 5,9%.

-10.000

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

2008

347,31-2.231,96

-944,15-100,47

-824,01-4.347,52

-5.314,16 -7.313,55-4.553,24

-891,60

-5.940,00

2009 2010 2011 2013 2014 2015 2016 2017

IngresosTotales del SPNF

GastosTotales del SPNF

2018*2012

DéficitSuperavit

Planta de Agua Potable La Estancilla · Portoviejo

38

GRÁFICO 22. EVOLUCIÓN DE LA DEUDA PÚBLICA RESPECTO AL PIB

8 Perfil/Economía/Financiamiento.

*Dato a noviembre de 2018 Fuente: Ministerio de Finanzas


Riesgo PaísEl riesgo país es un indicador que mide la probabi-lidad de que un Estado no pague los vencimientos de sus obligaciones (deuda externa, bonos, letras del tesoro) cuando corresponde8. Entre los años 2017 y 2018, el indicador tuvo un valor promedio de 625 puntos, y alcanzó su valor más bajo duran-

te enero de 2018. A partir de ese mes, el riesgo país ha incrementado de manera constante du-rante el año a una tasa promedio de 5,13%, lo cual implica un encarecimiento de las obligaciones de crédito contraídas por el país en el extranjero.

GRÁFICO 23. ÍNDICE DE RIESGO PAÍS (PROMEDIO MENSUAL)

*Dato tomado al 19 de enero de 2018


2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*

22,2%

16,4%19,2% 18,4%

21,2%24,0%

29,6%33,0%

38,2%

44,6% 44,7%

Deuda Externa (Saldo) Deuda Interna (Saldo) Deuda Total / PIB

Ene-17Fe

b-17Mar-1

7Abr-1

7May-17Ju

n-17Ju

l-17

Ago-17Sep-17Oct-1

7Nov-17

Ene-18Fe

b-18Mar-1

8Abr-1

8May-18Ju

n-18Ju

l-18

Ago-18Sep-18Oct-1

8Nov-18

Dic-17

612 614

705 711 699641 629

573541

470 452494

546594

685 712653 679 689

672

746

665609

39


Oferta Monetaria

9 Banco Central del Ecuador, Boletines Estadísticos Mensuales.

La oferta monetaria se define como la cantidad de dinero a disposición inmediata de los agen-tes para realizar transacciones; contablemente, el dinero en sentido estricto9. Al finalizar el mes de octubre de 2018, la oferta monetaria alcanza los US$ 24.250,01 millones, esto es, US$ 1.100,05 millones más que el mismo mes del año 2017

(un incremento del 4,75%). Se observa también que la composición de esta variable se ha ido transformando en el tiempo: las especies mone-tarias en circulación son las que más aportan a la oferta monetaria, mientras que una variable que se ha visto reducida a octubre de 2018 son los de-pósitos a la vista.

GRÁFICO 24. EVOLUCIÓN Y COMPOSICIÓN DE LA OFERTA MONETARIA- M1 (EN MILLONES)

(1) Agrupa las obligaciones exigibles mediante la presentación de órdenes de retiro del titular de la cuenta de dinero electrónico. (2) Se refiere a depósitos en cuenta corriente recibidos por las entidades bancarias,

exigibles mediante la presentación de cheques u otros mecanismos de pago y registro.


dic - 2015 dic - 2016

Dinero Electrónico (1)Especies Monetarias en Circulación

Moneda FraccionariaDepósitos a la vista (2)

dic - 2017 oct - 2018

7.201,0

11.753,7

9.281,4

13.261,2

9.577,6

14.858,7

8.851,1

15.315,986,3

0,888,2

4,1 85,38,9

83,00,0

Firma de Convenios con GAD · Loja y Zamora

2.1 Gestión Estratégica ..............................42

2.2 Ejecución del Plan Operativo Anual (POA 2018) ........................................48

2.3 Sistema de Gestión de Calidad ........49

2.4. Gestión Integral de Riesgos .............53

Estrategia Institucional

02

Estrategia Institucional02

41

Cento Comercial · Pedernales

42

Estrategia Institucional

2.1 Gestión EstratégicaValores:

► Calidez: Demostrar distintas expresiones y actitudes caracterizadas por la amabilidad, la cordialidad, la solidaridad y la cortesía en la atención y el servicio hacia los demás.

► Cooperación: Articular esfuerzos, conocimientos y experiencias para alcanzar objetivos comunes.

► Honestidad: Demostrar en cada una de las acciones veracidad, probidad, honradez y sinceridad.

► Integridad: Guardar coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace, cultivando en cada escena-rio de la vida personal e institucional la honestidad y el respeto a la verdad.

► Lealtad: Defender los valores, principios y objetivos institucionales, garantizando el ejercicio de los dere-chos individuales y colectivos.

► Respeto: Reconocer y considerar a cada persona como un ser único, con intereses y necesidades par-ticulares, comprometiéndose al respeto pleno de las personas, normas y compromisos asumidos, incluso con el medio ambiente.

► Responsabilidad: Cumplir con las tareas encomen-dadas de manera eficaz, eficiente y oportuna, toman-do decisiones en pos del bien común y sujetas a la normativa institucional.

► Trabajo en equipo: Desarrollar una capacidad de in-teracción e integración con los demás compañeros de trabajo para el cumplimiento de los objetivos ins-titucionales.

► Transparencia: Mantener una permanente actitud de información y rendición de cuentas que fortalezca la confianza y credibilidad institucional.

► Vocación de servicio: Brindar una atención con ca-lidad y calidez, tanto a clientes internos como exter-nos, desarrollando productos y servicios que respon-dan a sus necesidades y requerimientos.

Visión:

Consolidarse como el banco de desarrollo referente de ex-celencia en el financiamiento de la inversión.

Misión:

Impulsar, acorde a las políticas de Estado, el desarrollo sostenible con equidad social y regional, promoviendo la competitividad territorial, mediante la oferta de soluciones financieras y servicios de asistencia técnica, para mejorar la calidad de vida de la población.

Beneficiaria · Puyango

43


Mapa Estratégico

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGIA

IMPACTO SOCIAL

1. Ampliar el crédito directo

1.1 Diseñar un producto específico para el financiamiento de las necesidades de las Juntas Parroquiales Rurales.

1.2 Identificar nuevas necesidades de financiamiento de los GAD (Parroquial, Municipal y Provincial).

1.3 Diseñar estrategias de comercialización y promoción de los productos crediticios y no crediticios.

2. Atraer recursos de terceros para el financiamiento de proyectos de infraestructura

2.1 Generar convenios y contratos de colaboración y asistencia técnica especializada.

2.2 Diagnosticar la colocación de fondos a través de apalancamiento financie-ro (fondo en garantía) analizando la experiencia en otros países y su aplicabi-lidad en el BDE.

2.3 Analizar el mercado sobre posibilidades potenciales de colocación a través de un fondo en garantía, con asistencia técnica nacional e internacional.

2.4 Realizar el diseño y prototipo de productos de garantías.

3. Apoyar la equidad territorial

3.1 Efectuar un estudio del tipo de producto institucional con mayor acogida en cada territorio, para presentar experiencias positivas de desarrollo en las que se busque confirmar el interés institucional para la lucha de equidad social en todo el territorio nacional.

3.2 Definir una estrategia para colocar recursos en aquellos GAD que actual-mente no poseen un crédito activo con el BDE.

3.3 Efectuar un plan de promoción a nivel nacional del programa “Prohábi-tat-Vivienda”, apoyado por las sucursales zonales y priorizando los proyectos de empresas públicas de vivienda y GAD Municipales.

CLIENTES

4. Diversificar productos

4.1 Diagnosticar las posibles alternativas de nuevas líneas de negocio y su pertinencia, para determinar en las que podría incursionar el Banco.

4.2 Analizar la normativa legal vigente para evaluar la pertinencia de la aplica-ción de las nuevas líneas de negocio.

4.3 Analizar las experiencias de instituciones financieras del sector público y privado, tanto a nivel nacional como internacional, en las nuevas líneas de ne-gocio en las que se desee incurrir, con el fin de evaluar las mejores prácticas.

4.4 Estudiar la viabilidad de nuevos productos, lo que incluye: análisis de ex-periencias públicas, privadas, nacionales e internacionales, análisis de merca-do, y estudio de prefactibilidad.

4.5 Definir la canasta de proyectos considerados estratégicos que se podrían incluir, con participación del sector financiero privado.

4.6 Diseñar, evaluar y modificar un proyecto piloto con procesos estandariza-dos de al menos una nueva línea de negocio.

5. Articular los programas y productos de asistencia técnica al giro de negocio

5.1 Desarrollar, implementar y/o financiar programas y productos de asisten-cia técnica para el fortalecimiento financiero e institucional de los clientes.

5.2 Desarrollar e implementar estudios, herramientas y metodologías para el seguimiento y evaluación de resultados de los programas y productos de asistencia técnica.

44


FINANCIERA

6. Diversificar las fuentes de finan-ciamiento

6.1 Evaluar y desarrollar políticas, estrategias, metodologías y demás meca-nismos para mejorar la gestión de inversiones financieras, la planificación y gestión del flujo de caja, y la obtención de recursos financieros provenientes de grandes clientes.

6.2 Mantener la calificación de riesgos.

6.3 Desarrollar nuevas alternativas y/o esquemas de financiamiento y estrate-gias que permitan aprovechar oportunidades de mercado favorables.

6.4 Proponer el desarrollo de nuevos productos financieros para la captación de recursos.

6.5 Definir una estrategia y una metodología para alcanzar la optimización del mix de fuentes de financiamiento, en términos de rentabilidad de riesgos.

7. Alinear la renta-bilidad a estánda-res internaciona-les de banca de desarrollo

7.1 Revisar la política tarifaria y analizar el spread con tasas pasivas.

7.2 Revisar y proponer políticas de diversificación de cartera que apunten a mejorar la rentabilidad de cartera.

7.3 Evaluar alternativas de tarificación para el servicio de asistencia técnica.

7.4 Mejorar la gestión operativa y financiera de los programas que se mane-jan con los organismos multilaterales.

7.5 Medir, evaluar y controlar la calidad del gasto.

7.6 Definir y evaluar una política de gestión de activos fijos.

7.7 Mejorar los estándares de eficiencia operativa y optimización y automati-zación de procesos.

7.8 Buscar productos con los que se pueda mejorar los índices de riesgo y reducir el gasto de cartera.

7.9 Establecer metas de rentabilidad por sucursales y áreas de negocios.

PROCESOS INTERNOS

8. Mejorar la ges-tión del ciclo de crédito

8.1 Estandarizar, actualizar e implementar metodologías de evaluación económica y financiera para proyectos por tipo y sector.

8.2 Actualizar las políticas de crédito incorporando la estandarización de metodologías.

8.3 Desarrollar e implementar herramientas informáticas que permitan siste-matizar los procesos de seguimiento y el control de desembolsos, que facili-ten la gestión del ciclo del crédito y la estandarización de las metodologías.

9. Fortalecer la gestión de pro-cesos de vivienda de interés social

9.1 Definir políticas, normas, procesos y metodologías para la línea de finan-ciamiento de VIS de primer y segundo piso.

9.2 Fortalecer el talento humano para la gestión de crédito inmobiliario.

9.3 Levantar los requerimientos funcionales y no funcionales para el desarro-llo de herramientas tecnológicas para la gestión del crédito inmobiliario.

9.4 Definir políticas, normas, procesos y metodologías para la gestión de coac-tiva de la cartera inmobiliaria.

9.5 Evaluar, elaborar y definir los criterios de selección del fideicomiso a uti-lizar para los proyectos inmobiliarios financiados por la institución, así como los requisitos necesarios para su conformación.

9.6 Definir los requisitos mínimos para calificar a potenciales sujetos de crédi-to de proyectos inmobiliarios.

10. Optimizar la programación financiera

10.1 Adaptar las políticas de comités pertinentes para la programación, y solicitar la inclusión de la Dirección de Negocios Financieros.

10.2 Desarrollar la metodología óptima de programación financiera.

10.3 Evaluar y definir los requerimientos informáticos para el desarrollo de una herramienta que permita sistematizar el modelo de programación financiera.

45



CAPACIDADES

11. Incorporar soluciones tecnológicas para una gestión basada en resultados

11.1 Evaluar la actual arquitectura de sistemas e información, que incluye la evaluación de los sistemas de información, el grado de integración, la operati-vidad y flexibilidad, los modelos de datos, el grado de información compartida y demás componentes, con el fin de diagnosticar la pertinencia de todos los sistemas del Banco.

11.2 Identificar las necesidades de automatización de procesos.

11.3 Desarrollar herramientas informáticas para la gestión de procesos críticos (identificación, evaluación, pertinencia y desarrollo).

11.4 Levantar requerimientos técnicos funcionales y no funcionales de los procesos del negocio (Core Bancario).

11.5 Dimensionar, proveer, gestionar y mantener la infraestructura tecnológi-ca que soporte el Sistema Integrado de Gestión Bancaria.

11.6 Proveer e implementar un Sistema Integrado de Gestión Bancaria.

12. Gestionar y fortalecer al talento humano en gestión de riesgo y financiamiento

12.1 Actualizar el proceso de capacitación y formación.

12.2 Diseñar un programa de capacitación en riesgos y finanzas públicas de las áreas especializadas para la obtención de certificaciones de competencias laborales.

12.3 Desarrollar y potenciar las competencias y habilidades gerenciales para servidores públicos del nivel jerárquico superior, y la socialización de capacita-ciones a los miembros del Directorio.

12.4 Revisar y actualizar el proceso, procedimiento e instructivo para selección y contratación de personal.

12.5 Desarrollar una bolsa de empleo del Banco.

12.6 Implementar mecanismos de selección de personal.

13. Desarrollar una estructura organizacional funcional

13.1 Diseñar, rediseñar y aprobar el Estatuto Orgánico de Gestión por Procesos.

13.2 Diseñar, rediseñar y aprobar el Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos, con un enfoque especial en banca.

13.3 Revisar, levantar y diseñar los procesos de áreas nuevas.

13.4 Implementar los procesos nuevos y vigentes, y realizar su evaluación permanente y mejora continua.

13.5 Levantar e identificar procesos para la gestión de información financiera institucional de los clientes del Banco.

Fuente: Gerencia de Planificación Elaboración: Gerencia de Planificación

46

2.1.1 Articulación del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 2017- 2021 “Toda una Vida”

Objetivo 1. Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas

EJE POLÍTICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Derechos para todos durante toda la vida

1.1 Promover la inclusión económica y social; com-batir la pobreza en todas sus dimensiones, a fin de garantizar la equidad económica, social, cultural y territorial.

1. Ampliar el crédito directo.

2. Atraer recursos de terceros para el financiamiento de proyectos de infraes-tructura.

3. Apoyar la equidad territorial

4. Diversificar productos.

9. Fortalecer la gestión de procesos de vivienda de interés social.

1.8 Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural y a un entorno segu-ro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad ambiental, espacio público seguro y recreación.

1.15 Promover el uso y el disfrute de un hábitat se-guro, que permita el acceso equitativo a los espacios públicos con enfoque inclusivo.

1.17 Garantizar el acceso, uso y aprovechamiento justo, equitativo y sostenible del agua; la protección de sus fuentes; la universalidad, disponibilidad y calidad para el consumo humano; saneamiento para todos, y el desarrollo de sistemas integrales de riego.

Objetivo 3. Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras generaciones


1. Derechos para todos durante toda la vida

3.4 Promover buenas prácticas que aporten a la reducción de la contaminación, a la conservación, la mitigación y la adaptación a los efectos del cambio climático, e impulsar las mismas en el ámbito global.


2. Atraer recursos de terceros para el financiamiento de proyectos de infraestructura.

3. Apoyar la equidad territorial.

4. Diversificar productos.

47


Objetivo 4. Consolidar la sostenibilidad del sistema económico, social y solidario y afianzar la dolarización


2. Economía al servicio de la sociedad

4.1 Garantizar el funcionamiento adecuado del sis-tema monetario y financiero a través de la gestión eficiente de la liquidez, contribuyendo a la sostenibi-lidad macroeconómica y al desarrollo del país.




6. Diversificar las fuentes de financia-miento.

7. Alinear la rentabilidad a estándares internacionales de banca de desarrollo.

9. Fortalecer la gestión de procesos de vivienda de interés social.

4.2 Canalizar recursos económicos hacia el sector productivo, promoviendo fuentes alternativas de financiamiento y la inversión a largo plazo, con arti-culación entre la banca pública, el sector financiero privado y el sector financiero popular y solidario.

4.5 Profundizar el equilibrio, la progresividad, la cali-dad y la oportunidad del gasto público, optimizando la asignación de recursos con un manejo sostenible del financiamiento público.

Objetivo 6. Desarrollar las capacidades productivas y del entorno, para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural


2. Economía al servicio de la sociedad

6.6 Fomentar en zonas rurales el acceso a servicios de salud, educación, agua segura, saneamiento básico, seguridad ciudadana, protección social rural y vivienda con pertinencia territorial y de calidad, así como el impulso a la conectividad y vialidad nacional.




Objetivo 7. Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía


3. Más sociedad, mejor Estado

7.8 Fortalecer las capacidades de los Gobiernos Autónomos Descentralizados para el cumplimiento de los objetivos nacionales, la gestión de sus compe-tencias, la sostenibilidad financiera y la prestación de servicios públicos a su cargo, con énfasis en agua, saneamiento y seguridad.

5. Articular los programas y produc-tos de asistencia técnica al giro de negocio.


48

2.2 Ejecución del Plan Operativo Anual (POA 2018)El Plan Operativo Anual (POA) del Banco de De-sarrollo del Ecuador B.P. se encuentra alineado al cumplimiento de los objetivos estratégicos insti-tucionales y a los objetivos operacionales de cada unidad administrativa, los cuales a su vez están enmarcados a contribuir con los objetivos estra-tégicos nacionales reflejados en el Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021.

El POA 2018 del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. instaura indicadores operativos que permiten calcular el avance en las metas establecidas por el Banco y su contribución a los objetivos estratégi-cos institucionales.

El seguimiento a los resultados de los indicadores que constan en el POA se realiza con una perio-dicidad trimestral, con la finalidad de monitorear y evaluar la gestión de cada área para evidenciar el logro de los objetivos operativos y estratégicos, así como para tomar las acciones correctivas que correspondan.

A continuación se presentan los resultados regis-trados como porcentaje de cumplimiento de las metas establecidas en los indicadores y los pro-yectos asociados a cada uno de los objetivos es-tratégicos y sus perspectivas:

TABLA 1. PLAN OPERATIVO ANUAL 2018: RESULTADOS CONSOLIDADOS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO

Objetivo estratégicoResultados - Año 2018 Evaluación

Año 2018 Indicadores Proyectos Consolidado

1. Ampliar el crédito directo 67,90% 65,90% 66,45% ALERTA

2. Atraer recursos de terceros para el financia-miento de proyectos de infraestructura 93,70% 83,33% 85,45% ACEPTABLE

3. Apoyar la equidad territorial 65,60% 100,00% 77,06% ALERTA

4. Diversificar productos 100,00% 97,50% 98,18% ACEPTABLE

5. Articular los programas y productos de asisten-cia técnica al giro de negocio 99,73% 71,48% 85,32% ACEPTABLE

6. Diversificar las fuentes de financiamiento 100,00% 99,50% 99,79% ACEPTABLE

7. Alinear la rentabilidad a estándares internacio-nales de banca de desarrollo 98,26% 91,00% 96,65% ACEPTABLE

8. Mejorar la gestión del ciclo del crédito 95,99% 94,55% 95,49% ACEPTABLE

9. Fortalecer la gestión de procesos de vivienda de interés social 98,02% 80,00% 95,77% ACEPTABLE

10. Optimizar la programación financiera 99,38% 100,00% 99,50% ACEPTABLE

11. Incorporar soluciones tecnológicas para una gestión basada en resultados 100,00% 95,68% 95,99% ACEPTABLE

12. Gestionar y fortalecer al talento humano en gestión de riesgo y financiamiento 91,89% 77,19% 81,39% ALERTA

13. Desarrollar una estructura organizacional funcional 99,23% 100,00% 99,39% ACEPTABLE


49


TABLA 2. PLAN OPERATIVO ANUAL 2018: RESULTADOS CONSOLIDADOS POR PERSPECTIVAS

PerspectivaResultados - Año 2018 Evaluación

Año 2018 Indicadores Proyectos Consolidado Impacto social 84,79% 82,44% 83,01% ALERTA

Clientes 99,75% 73,38% 85,72% ACEPTABLE

Financiera 99,42% 97,85% 98,82% ACEPTABLE

Procesos internos 97,05% 94,59% 96,33% ACEPTABLE

Capacidades 97,92% 93,01% 94,18% ACEPTABLE


2.3 Sistema de Gestión de CalidadDurante el ejercicio fiscal 2018, el Banco de De-sarrollo del Ecuador B.P., en su diario accionar, mantiene y mejora el sistema de gestión de cali-dad con actividades orientadas principalmente a:

► Administrar y mantener el sistema de ges-tión de calidad bajo el estándar de calidad ISO 9001, mediante la administración basa-da en procesos y riesgos.

► Definir la planificación estratégica y contro-lar el logro de los objetivos institucionales estratégicos y operativos.

► Efectuar una autoevaluación de la aplicación y el cumplimiento de requerimientos norma-tivos y reglamentarios aplicables a la institu-ción, mediante la ejecución de auditorías de calidad del sistema de gestión del Banco.

► Controlar el desempeño de los procesos institucionales, mediante la actualización optimización, automatización y medición de indicadores (KPI).

► Establecer y dar seguimiento a planes de acción de proyectos e iniciativas de mejora continua.

► Mejorar los servicios que el Banco presta a sus clientes de acuerdo con los lineamien-tos emitidos por el Ministerio del Trabajo.

► Conocer la percepción del cliente externo con el propósito de mejorar la satisfacción con los productos y servicios desplegados por el Banco.

2.3.1. Evaluación de Satisfacción al Cliente

En cumplimiento de las disposiciones legales y de normativa de los organismos de control, la Uni-dad de Atención al Cliente, en coordinación con todas las unidades de negocios y con la Gerencia de Planificación, realizó el proceso de evaluación de la satisfacción de los clientes externos del Ban-co de Desarrollo del Ecuador B.P. correspondiente al año 2018, sobre los productos y servicios que presta la entidad a nivel de gobiernos autónomos descentralizados, promotores inmobiliarios, en-tidades financieras y beneficiarios de los progra-mas de asistencia técnica, de conformidad con la

metodología vigente, validada por el Ministerio del Trabajo el 6 de noviembre de 2018.

Los objetivos del proceso de evaluación fueron:

► Conocer cuán satisfechos se encuentran los usuarios financieros del Banco con respec-to a las exigencias y expectativas sobre los productos y servicios ofertados a través de sus líneas de negocios.

► Impulsar un ciclo de mejora continua y pro-gresiva en los procesos de atención.

50

► Garantizar la calidad de los productos y ser-vicios del Banco.

► Elevar el grado de satisfacción de los usua-rios financieros del Banco.

► Cumplir con las directrices y exigencias de los organismos de control.

La metodología de evaluación utilizada se basó en el modelo SERVQUAL, que, mediante pre-guntas estandarizadas, permite medir las bre-chas entre el producto o servicio recibido y las expectativas del cliente. Para la aplicación de la metodología, se establecieron los componentes y atributos más representativos de los productos y servicios que presta el Banco, y se los incorpo-ró en las encuestas aplicadas a cada unidad de negocios.

De forma general, los componentes evaluados fueron: Talento Humano, Simplicidad en los Trá-mites, Efectividad del Servicio, Canales Electróni-cos y Canales Presenciales de Atención. Además, dentro de cada componente se identificaron los atributos o características particulares inherentes a los servicios del Banco.

La información se recogió mediante una encues-ta aplicada a los clientes de Inversión Pública y Asistencia Técnica —por ser el mayor número—, a través de una muestra calculada considerando el número de clientes por servicio. Por su parte, para Negocios Financieros y Vivienda de Interés Social, que son universos pequeños, se buscó re-presentatividad estadística, por lo que se encues-tó a la totalidad de usuarios o clientes.

El número de clientes encuestados por las unidades de negocios del Banco se muestra a continuación:

TABLA 3.TAMAÑO DE LA MUESTRA SOBRE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Unidad de negocio Universo de clientes Error muestral Nivel de

confianza

Tamaño de la muestra o grupo

encuestado

Inversión Pública 899 5% 95% 269

Asistencia Técnica 458 5% 95% 209

Negocios Financieros 7 - - 7

Vivienda de Interés Social 13 - - 13

Total 498

Fuente: Gerencia de Planificación Elaboración: Unidad de Atención al Cliente

2.3.1.1. Resultados

• INDICADORES GENERALES DEL BANCO Y DE CADA SUCURSAL ZONAL

El índice de satisfacción general de los clientes externos sobre los servicios que presta el Banco a nivel de sus líneas de negocio (Inversión Públi-ca, Asistencia Técnica, Vivienda de Interés Social

y Negocios Financieros) y de las seis sucursales zonales (Norte, Sierra Centro-Pastaza, Litoral, Del Austro, Manabí y Sur) es del 94,42%, el cual repre-senta un incremento de 4 puntos porcentuales aproximadamente en relación al obtenido el año inmediato anterior (90,16%).

51


GRÁFICO 25. ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GENERAL

Fuente: Encuestas de satisfacción al cliente 2018

Elaboración: Unidad de Atención al Cliente

Muy Satisfecho

Satisfecho

Indiferente

Insatisfecho

Muy Insatisfecho

50,68%

2,22% 2,14%1,22%

43,74%

Los componentes que presentan mayor nivel de satisfacción son: Talento Humano, con el 96,69%, y Canales Presenciales, con el 95,70%. Por su par-te, el componente con menor nivel de satisfacción

es Simplicidad en los Trámites, con el 89,21%. Este último presenta un incremento de 8 puntos por-centuales respecto del resultado obtenido en la evaluación del año 2017 (81,50%).

GRÁFICO 26. INDICADORES DE SATISFACCIÓN A NIVEL NACIONAL

Fuente: Encuestas de satisfacción al cliente 2018 Elaboración: Unidad de Atención al Cliente

Talento Humano 96,69%

95,70%

94,60%

94,14%

94,13%

89,21%

Canales Presenciales

Simplicidad en los Trámites

Equipamiento, materiales yotros recursos

Canales Electrónicos

Efectividad de los Servicios

52

Por otro lado, la sucursal zonal de mejor desempeño, en términos de percepción de satisfac-ción por parte de los clientes externos, es la sucursal zonal Sierra Centro-Pastaza, con el 95,37%. Le siguen, con menor puntuación pero con un alto porcentaje, las sucursales zonales Litoral, Norte, Sur y Austro.

GRÁFICO 27. INDICADORES DE SATISFACCIÓN POR SUCURSAL ZONAL


SZ Sierra Centro Pastaza

SZ Litoral

SZ Norte

SZ Sur

SZ Austro

SZ Manabí

95,37%

94,47%

94,45%

94,43%

94,33%

91,75%

Los resultados de la evaluación de satisfacción al cliente externo para el período 2018, tanto para el Banco en general como para las sucursales zonales en particular, registran niveles de satisfacción supe-riores al 80%, que es el porcentaje mínimo de percepción favorable aceptado por la entidad.

• INDICADORES POR UNIDAD DE NEGOCIOEn las encuestas de satisfacción al cliente externo por unidad de negocio, se observa que la unidad con mayor nivel de satisfacción es Negocios Financieros, la cual alcanza el 98,10%. En segundo lugar se encuentra Asistencia Técnica, con el

96,63%; en tercer lugar, se ubica la Unidad de Vivienda de Interés Social, con el 93,06%, y finalmente en cuarto lugar aparece el servicio de Créditos para Inversión Pública, con el 92,28% de clientes satisfechos.

GRÁFICO 28. INDICADORES DE SATISFACCIÓN POR UNIDAD DE NEGOCIO


Negocios Financieros

Asistencia Técnica

Vivienda de Interés Social

Crédito de Inversión Pública

98,10%

96,63%

93,06%

92,28%

53


Es importante destacar que todas las unidades de negocio del Banco presentan porcentajes de evaluación superiores al estándar mínimo reque-rido en la entidad, que es del 80%, y los niveles de satisfacción son superiores a los registrados en la encuesta de satisfacción del año 2017. Así, por ejemplo, Negocios Financieros registra un incre-mento del 86,36% al 98,10%, es decir, 12 puntos porcentuales. Igualmente, Vivienda de Interés So-cial presenta un incremento del 79,80% al 93,06%, que representa 13 puntos porcentuales. Por su parte, Asistencia Técnica e Inversión Pública re-gistran incrementos de 6 y 3 puntos porcentuales, respectivamente.

De forma general, el nivel de satisfacción de los clientes se encuentra dentro de un rango alto de aceptación. Es decir que las expectativas fue-ron superadas por la percepción de los diferen-tes componentes y atributos brindados por la institución.

De acuerdo a los resultados expuestos, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. ha logrado exce-lencia y calidad en la atención al cliente, lo que de-nota una gestión ágil y eficiente en todas las áreas de servicio, siempre en pro de mejorar y cumplir con las expectativas de nuestros clientes.

2.4. Gestión Integral de RiesgosEn el año 2018, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. mantuvo su posición como el segundo ban-co más grande del sector público, debido a que la gestión de la entidad se ejecuta con un enfoque integral de riesgos, lo cual asegura la agregación de valor en todas las instancias, a través de un proceso de gestión ajustado al perfil de riesgos del modelo de negocios aplicado en el Banco.

Este modelo asegura la obtención de resultados de alta calidad, apoyados en su sólida base de capital. Los recursos patrimoniales permiten un mayor crecimiento, asumiendo nuevos riesgos, ya que se cumplen con holgura los requerimien-tos normativos regulatorios. La administración integral de riesgos aplica el marco regulatorio del sistema financiero público.

2.4.1. Calificación de Riesgo

En riesgo de crédito, el control de la cartera de inversión pública difiere del resto de segmentos, al incluir la medición de la rentabilidad social de los proyectos que financia, y atender a sujetos con parámetros particulares, que dependen de la asignación presupuestaria del Estado y la utilidad pública del proyecto a financiar.

El Banco cuenta con un balance general sólido, un perfil de crédito favorable y un récord consistente de rentabilidad promedio. La adecuada administra-ción de riesgos que realiza la institución se refleja en el resultado del análisis de la calificadora de riesgos.

Al 31 de diciembre de 2018, la calificadora Bank Watch Ratings S.A. calificó el riesgo global del

Banco como “AA+”. La definición de esta califica-ción es: “La institución es muy sólida financieramen-te, tiene buenos antecedentes de desempeño y no parece tener aspectos débiles que se destaquen. Su perfil general de riesgo, aunque bajo, no es tan favo-rable como el de las instituciones que se encuentran en la categoría más alta de calificación”.

La calificación de riesgo del Banco se fundamenta en un buen desempeño financiero, una buena ca-lidad de los activos, un margen operacional posi-tivo, y niveles bajos de morosidad, sustentada en la calidad de la cartera de inversión pública, que constituye el 84,93% de las operaciones de cartera de crédito totales del Banco.

54

GRÁFICO 29: CERTIFICADO DE LA CALIFICADORA DE RIESGOS

Fuente: Bank Watch Ratings Elaboración: Bank Watch Ratings

2.4.2. Gestión de Riesgo de Crédito

El riesgo de crédito se define como la posibilidad de pérdida debido al incumplimiento del presta-tario o la contraparte en operaciones directas, indirectas o de derivados. Este incumplimiento conlleva el no pago, el pago parcial o la falta de oportunidad en el pago de las obligaciones pac-tadas.

La gestión de riesgo de crédito que realiza el Ban-co permite mantener la buena calidad de la carte-ra de crédito, que al finalizar el año 2018 tuvo las siguientes características:

► La cartera de crédito es el principal ac-tivo productivo; su saldo alcanzó los US$ 1.473,85 millones, y representa el 62,17% de los activos totales.

► Por otro lado, es importante indicar que la cartera de crédito se compone en un 84,93% de inversión pública y en un 15,07% de car-tera comercial prioritaria.

► La cartera de inversión pública alcanzó los US$ 1.251,75 millones y, al 31 de diciembre

de 2018, registró un nivel de morosidad de 0,0026%. El nivel de exposición se encuen-tra mitigado por medio de la calificación de riesgo de crédito ex ante y la determinación del cupo de endeudamiento para cada uno de los clientes, previa calificación de las operaciones en el Comité de Crédito. Adi-cionalmente, los niveles de morosidad se neutralizan mediante la recuperación reali-zada a través de la pignoración de rentas de las cuentas de los prestatarios en el Banco Central del Ecuador.

► La cartera comercial, al cierre del año, al-canzó los US$ 222,09 millones; de este mon-to, US$ 163,63 millones corresponden al crédito del Estado ecuatoriano, destinado a los programas de vivienda del Gobierno Nacional en el marco del Programa “Casa para Todos”.

► El índice de morosidad de la cartera total del Banco, al 31 de diciembre de 2018, fue de 2,28%.

55


2.4.3. Calificación de Riesgo ex ante

La Gerencia de Riesgos, a través de metodolo-gías internas aprobadas por la Superintendencia de Bancos, realiza la calificación de riesgo de cré-dito ex ante de los clientes del segmento de in-versión pública. Estas metodologías consideran el análisis estadístico matemático discriminando entre diferentes niveles de gestión financiera,

administrativa y endeudamiento, luego de lo cual se determina un score que define la califica-ción de riesgo.

Los clientes del segmento de inversión pública del Banco se ubican en la categoría “A”, riesgo nor-mal, entre A1 y A5.

GRÁFICO 30. CALIFICACIÓN DE RIESGOS EX ANTE 2018 SEGMENTO INVERSIÓN PÚBLICA

Fuente: SICEND Elaboración: Gerencia de Riesgos

A1

A2

A3

A4

A5

30,33%

17,62%

13,52%

17,62%

20,90%

2.4.4. Cupos de Endeudamiento

A partir de la información financiera del ejerci-cio fiscal 2017, el cupo de endeudamiento total para el año 2018 fue de US$ 1.237,49 millones, a 15 años plazo: el 67,23% corresponde a GAD

municipales; el 23,35%, a GAD provinciales; el 5,77%, a GAD parroquiales rurales; y el 3,65%, a empresas públicas, universidades y otros or-ganismos.

GRÁFICO 31. CUPOS DE ENDEUDAMIENTO 2018

Fuente: SICEND Elaboración: Gerencia de Riesgos

Gobiernos Provinciales

Gobiernos Municipales

Gobiernos Parroquiales

Empresas públicas y estatales,

universidades y otros organismos

67,23%

5,77%

3,65%

23,35%

56

2.4.5. Calificación de Cartera y Constitución de Provisiones

El Banco califica trimestralmente las cuentas de activo: Cartera de Crédito Comercial Prioritaria y de Inversión Pública, Cuentas por Cobrar, Bienes Realizables adjudicados por Pago y Otros Activos, sobre los que se constituyen provisiones para proteger el valor de los activos frente a eventua-les pérdidas.

Al 31 de diciembre de 2018, el BDE cuenta con un saldo de provisiones acumuladas sobre activos de riesgo de US$ 50,64 millones, que corresponden al 2,39% de los activos calificados.

Como se mencionó anteriormente, la cartera de crédito constituye el principal activo, ya que

representa el 62,17% del total de los activos del Banco. Es importante mencionar también que la cartera de inversión pública alcanzó los US$ 1.251,75 millones.

El 99,83% está categorizado como riesgo normal A1, A2 y A3, y el 0,17%, como riesgo potencial B1. Dada su calificación, el riesgo de contraparte se encuentra minimizado.

Al cierre del año 2018, el Banco mantiene un saldo de US$ 222,09 millones en cartera comercial prio-ritaria. Las provisiones, por su parte, alcanzaron un monto de US$ 35,12 millones.

2.4.6. Gestión de Riesgo de Mercado

El riesgo de mercado se define como el riesgo de pérdidas en las posiciones fuera y dentro de ba-lance, provenientes de los movimientos o fluctua-ciones de los precios de mercado. Estos precios pueden estar relacionados con tasas de interés, tipos de cambio, precio de acciones, commodities y opciones.

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. incurre en este riesgo pues otorga préstamos, estructura su portafolio y realiza captaciones con distintos ven-cimientos y tasas de interés, por lo que las ganan-cias y el capital están expuestos a las fluctuaciones de tasas de interés y otros precios de mercado.

La identificación, la medición, el control, la mitiga-ción, el monitoreo y la divulgación de la exposición a los riesgos de mercado, así como el análisis del riesgo de entorno y la implantación de procedi-mientos y políticas, conjuntamente con las áreas

de negocio, han sido gestionados por la Dirección de Riesgo de Mercado y Liquidez.

El nivel de riesgo asumido es consistente con la estrategia del Banco y es aprobado por el Directo-rio Institucional, para posteriormente ser comu-nicado a través de una estructura de controles, límites y atribuciones establecidos.

El Banco, para la gestión y administración de ries-gos de mercado, analiza la sensibilidad del mar-gen financiero y la sensibilidad en el valor patri-monial ante movimientos de tasa de interés en 1% de las operaciones activas y pasivas.

La sensibilidad del margen financiero, duran-te el año 2018, fluctuó entre aproximadamente US$ 5,38 millones y US$ 3,02 millones. Estos valo-res, comparados con el patrimonio técnico consti-tuido, generaron una posición en riesgo de entre el 0,85% y el 0,47%.

Puente sobre río Bogotá · San Lorenzo

57


GRÁFICO 32. SENSIBILIDAD AL MARGEN FINANCIERO

Fuente: Reportes de Riesgo de Mercado

Elaboración: Gerencia de Riesgos

Ene 18

5,38 5,60 6,35 5,63 4,81 4,89 4,80 4,68 4,43 5,36 4,16 3,02

Feb 18 Mar 18 Abr 18 May 18 Jun 18 Jul 18 Ago 18 Sep 18 Oct 18 Nov 18 Dic 18

0,85%

Mill

ones

de

US$

0,88%0,99%

0,87%

0,74% 0,75% 0,73% 0,71%0,70%

0,84%

0,65%

0,47%

Duración MF(Posición en Riesgo PR)

Posición en Riesgo en Margen Financiero

Posición en Riesgo MF

La sensibilidad del valor patrimonial fluctuó entre aproximadamente US$ 25,34 millones y US$ 33,49 millones. Estos valores, comparados

con el patrimonio técnico constituido, genera-ron una posición en riesgo de entre el 4,02% y el 5,20%.

GRÁFICO 33. SENSIBILIDAD DEL VALOR PATRIMONIAL

Fuente: Reportes de Riesgo de Mercado Elaboración: Gerencia de Riesgos

Ene 18

25,34 20,1823,72 26,35 26,33 26,31 26,49 26,43 26,81 26,59 30,61 33,49


4,02% 3,71%

Mill

ones

de

US$

3,15%

4,08% 4,05% 4,03% 4,03% 3,99% 4,23% 4,18%4,78%

5,20%

Sensibilidad de Recursos Sensibilidad de Recursos Patrimoniales

Posición en Riesgo MF

Adicionalmente, se ha realizado un monitoreo constante a la exposición del Banco en moneda extranjera, con el objeto de proteger a la enti-dad de pérdidas potenciales. La exposición del Banco a este riesgo es baja y está bajo control.

En términos generales, la exposición a los riesgos de mercado y su influencia sobre los resultados y el valor económico de la entidad fue baja y se ges-tionó en un ambiente técnico y controlado.

58

2.4.7. Gestión de Riesgo de Liquidez

El riesgo de liquidez está asociado a la capacidad del Banco para financiar los compromisos adqui-ridos a precios de mercado razonable, así como para llevar a cabo sus planes de negocio con fuen-tes estables de financiación.

En el marco de la gestión de este riesgo se realiza una vigilancia permanente de perfiles máximos de desfase temporal. Las medidas utilizadas para el control del riesgo de liquidez en la gestión de ba-lance son el gap de liquidez y escenarios de stress.

El objetivo del análisis de riesgo de liquidez debe permitir al Banco medir adecuadamente la vo-latilidad de los depósitos, los niveles de endeu-damiento, la estructura del pasivo, el grado de

liquidez de los activos, la disponibilidad de líneas de financiamiento y la efectividad general de la gestión de activos y pasivos.

Los parámetros cuantitativos y cualitativos que podrían afectar la posición de liquidez institucio-nal están identificados, así como las estrategias y los procedimientos previstos para evitar incurrir en una posición de liquidez en riesgo.

El gap de liquidez proporciona información sobre las entradas y salidas de caja contractuales, espe-radas y dinámicas para un período determinado. Mide la necesidad o el exceso neto de fondos en una fecha y refleja el nivel de liquidez mantenido en condiciones normales de mercado.

GRÁFICO 34. COBERTURA DE MAYOR BRECHA DE LIQUIDEZ, ENERO 2018-DICIEMBRE 2018

Fuente: Reportes de Riesgo de Liquidez Elaboración: Gerencia de Riesgos

Para verificar el cumplimiento de las políticas ins-titucionales para la gestión del riesgo de liquidez, se ha monitoreado la evolución del gap de liquidez en varios escenarios, el desenvolvimiento del ries-

go de concentración de captaciones y la evolución de los ratios de liquidez, que permiten evaluar la capacidad de respuesta que tiene la institución frente a los compromisos asumidos.

Ene 18

600

500

400

300

200

100


429,34%463,81%

570,66%

487,01%519,31%

513,55%485,43%490,35%

503,26%468,39%

475,83%

387,40%

Mill

ones

de

US$ M

illones de US$

ALN

Mayor Brecha Escenario DinámicoMayor Brecha Escenario Esperado

Mayor Brecha Escenario Estático

0

(600)

(500)

(400)

(300)

(200)

(100)

100

59


GRÁFICO 35. COMPOSICIÓN DE ACTIVOS LÍQUIDOS NETOS

Fuente: Reportes de Riesgo de Mercado y Liquidez


Ene 18

339,02

90,32 90,49 90,6836,66 38,78

136,98 123,82 124,06100,07

200,26 200,59

100,47

373,32

479,98 450,34 482,55 376,58381,61 366,29 403,19

268,13 275,24

286,93

Mill

ones

de

US$

13 Inv. Disponibles para la venta 11 Fondos Disp. Bancos


2.4.8. Gestión de Riesgo Operacional

El riesgo operativo se define como la posibilidad de que se ocasionen pérdidas financieras por eventos derivados de fallas o insuficiencias en los procesos, las personas o la tecnología de la infor-mación, y por eventos externos.

La gestión de riesgo operativo se realiza me-diante un proceso dinámico y de forma conti-nua, estableciendo el contexto de la apreciación del nivel de los riesgos que se puedan presentar en las actividades realizadas por la institución, considerando las disposiciones de la Superin-tendencia de Bancos y la Junta Política de Re-gulación Monetaria y Financiera, así como las mejores prácticas a nivel mundial.

Para la administración del riesgo operativo se uti-lizan, entre otras herramientas, la matriz de ries-go, a través de la cual se realiza un inventario de los riesgos operativos que puedan presentarse.

En el año 2018, se identificaron 20 riesgos ope-rativos a nivel nacional, dentro de los siguientes tipos de procesos: en gestión de tecnología de la información y comunicación, 7 (35,00%); en ges-tión de financiamiento, 6 (30,00%); en gestión de operaciones, 4 (20,00%); en gestión de fondos e inversiones, 1 (5,00%); en gestión de mejoramien-to, 1 (5,00%); y en gestión de talento humano, 1 (5,00%). Los eventos fueron reportados desde los diferentes gestores de los procesos del Banco y se resumen en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 36. RIESGOS IDENTIFICADOS

Fuente: Gerencia de Riesgos Elaboración: Gerencia de Riesgos

Gestión del Talento Humano

Gestión del Financiamiento

Gestión de TIC

Gestión de Operaciones

Gestión de Mejoramiento

Gestión de Fondos eInversiones

6

1

1

4

1

7

60

La medición del riesgo operativo se realiza a tra-vés del análisis cualitativo, cuyo resultado permite definir el nivel de riesgo inherente, expresado en términos de frecuencia y severidad.

De los 20 eventos de riesgo identificados en el pe-ríodo fiscal 2018, 3 (15,00%) se encuentran en un nivel de riesgo alto; 10 (50,00%), con un nivel de riesgo medio; y 7 (35,00%), con un nivel de riesgo bajo.

GRÁFICO 37. NÚMERO DE RIESGOS INHERENTES IDENTIFICADOS


Alto

Medio

Bajo

15,0%

35,0%

50,0%

El detalle por número de riesgos inherentes levantados se puede observar en el siguiente mapa de calor.

GRÁFICO 38. MAPA DE RIESGO INHERENTE


6,65

SEVERIDAD

FREC

UEN

CIA

TotalGeneral

Número: 20

Muy alto(5)

Muy Alta(5)

Alta(4)

Media(3)

Baja(2)

Muy Baja(1)

Alto (4)

Medio (3)

Bajo (2)

Muy bajo(1)

180

184, 185

176, 178,182, 183,

189

188

195

186, 187,191, 194

179, 181,196

174, 175,177

61


La etapa de seguimiento se orientó a establecer medidas tendientes a controlar y mitigar los ries-gos identificados. Los controles se evaluaron en función de la reducción de la frecuencia de ocu-rrencia del riesgo inherente, y los mitigantes, en relación con la reducción de las pérdidas econó-micas que generan los riesgos operativos.

La etapa de control se orientó a establecer medi-das tendientes a reducir el impacto y la frecuencia de ocurrencia del riesgo inherente.

Como resultado de la aplicación de controles se obtuvo el riesgo residual, que, para el caso del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., presenta un comportamiento estable, en el que prevalecen los niveles de riesgo de menor severidad (medio y bajo), tal como se muestra a continuación:

GRÁFICO 39. MAPA DE RIESGO RESIDUAL

Fuente: Gerencia de Riesgos


6,65

SEVERIDAD

FREC

UEN

CIA

TotalGeneral

Número: 20

Muy alto(5)

Muy Alta(5)

Alta (4)

Media(3)

Baja(2)

Muy Baja(1)

Alto (4)

Medio (3)

Bajo (2)

Muy bajo(1)

180

184, 185

176, 178,182, 183,

189

188

195

186, 187,191, 194

179, 181,196

174, 175,177

El Banco ha establecido con claridad su tolerancia al riesgo operativo; es decir, mantiene una política para determinar el límite para aquellos riesgos que se consideran aceptables (riesgos con un perfil bajo o medio). Los riesgos que se ubican en la zona in-aceptable, esto es, los riesgos calificados como al-tos o extremos, deben contar con planes de acción definidos para ser controlados y mitigados. Estos planes de acción son tratados como proyectos pro-puestos por el dueño del riesgo, con un desglose de las actividades, los tiempos y los responsables.

El seguimiento a los riesgos residuales es un proceso continuo, a fin de evaluar la efectividad

de los controles y contar con alertas sobre nue-vos riesgos operativos. La Gerencia de Riesgos realiza un seguimiento permanente al avance del plan de acción de los eventos de riesgo ope-rativo reportados, a fin de lograr su mitigación.

Con respecto a los riesgos legales, se han iden-tificado dos clases de riesgo: una compuesta por los juicios legales con exfuncionarios del Banco, por despidos intempestivos o indemni-zaciones; y la segunda, por juicios legales que se encuentran relacionados con la contratación de terceros, que presentan niveles de riesgo re-sidual bajo.

62

Gestión de Continuidad del Negocio

La administración de la continuidad del negocio es la capacidad táctica y estratégica que permite al Banco responder efectivamente en caso de una interrupción severa del negocio. Su ejecución ga-rantiza continuar con las operaciones del negocio y minimizar potenciales pérdidas.

Con el propósito de evaluar la efectividad y la fun-cionalidad del Plan de Continuidad del Negocio, en el cuarto trimestre del 2018 se realizó una prueba programada, considerando el escenario de no po-der operar desde las instalaciones del Banco ubi-cadas en la Plataforma Gubernamental Financiera. Se enfocó en probar usuarios contingentes de los procesos críticos (aprobación de crédito y desem-bolsos) y de los procesos habilitantes (operaciones de fondos, presupuesto y contabilidad). Participa-ron en esta prueba tanto sucursales como áreas operativas de la matriz del Banco.

La prueba fue realizada de acuerdo a lo planifi-cado. Se logró aplicar la continuidad del negocio en los procesos de aprobación y desembolsos de crédito, y sus resultados fueron documentados y evaluados a fin de contribuir con mejoras a los pro-cesos críticos.

Seguridad de la Información

Los sistemas de información en las organizacio-nes están expuestos a un número cada vez más elevado de amenazas, que, aprovechando cual-quiera de las vulnerabilidades existentes, sean estas voluntarias o involuntarias, pueden someter a activos de información críticos a diversas for-mas de fraude, espionaje, sabotaje, vandalismo o daños por catástrofes naturales y fallos técnicos. Esto genera riesgos de sufrir incidentes de segu-ridad de la información, como por ejemplo virus informáticos, hacking, ataques de denegación de servicio, terremotos, etc.

El Sistema de Gestión de Seguridad de la Informa-ción debe contemplar políticas y procedimientos adecuados en relación con los objetivos de negocio del Banco, con la planificación y la implantación de controles de seguridad de la información basados en una evaluación de riesgos y en una medición de su eficacia, con el objeto de mantener un nivel de exposición siempre menor al nivel de riesgo que el Banco ha decidido asumir.

Restauración del Parque Central · Jama

63


Con el objetivo de gestionar la seguridad de la información para satisfacer las necesidades del Ban-co y salvaguardar la información contra el uso, la revelación y la modificación no autorizados, así como contra daños y pérdidas, en el año 2018 se definió y desarrolló un conjunto de cuerpos nor-mativos alineados a estándares de general aceptación, entre los cuales se destacan los siguientes:

► Políticas de Seguridad de la Información

► Reglamento de Clasificación de la Informa-ción

► Reglamento del Comité de Seguridad de la Información

► Procedimiento para la Identificación, Clasifi-cación, Etiquetamiento y Tratamiento de la Información

► Procedimiento para la Evaluación del Des-empeño del Sistema de Seguridad de la In-formación

► Norma de Control de Acceso Lógico / Cola-boradores externos (aprobación de Geren-cia de Riesgos para su implementación)

2.4.9. Oficial de Cumplimiento

Acatando lo dispuesto en el capítulo III de las “Normas para las entidades de los sectores fi-nancieros público y privado sobre prevención de lavado de activos, y del financiamiento de delitos como el terrorismo”, de la Codificación de Resolu-ciones de la Superintendencia de Bancos, y en el Manual de Prevención de Lavado de Activos y Finan-ciamiento de Delitos del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., durante el año 2018 se han aplicado las siguientes medidas y procedimientos:

► Envíos de reportes a los organismos de control.

► Actualización del Manual de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de Delitos, que fue aprobado por la Superintendencia de Bancos.

► Ejecución de la campaña de actualización de información de clientes.

► Mantenimiento y monitoreo de las herra-mientas informáticas de prevención de la-vado de activos, acorde con la metodología vigente de gestión de riesgo de lavado de activos.

► Emisión de informes sobre la aplicación de medidas de control de lavado de activos en los nuevos productos y programas generados.

► Monitoreo y diligenciamiento a clientes, empleados y proveedores del Banco.

► Visitas de monitoreo a todas las áreas del Banco relacionadas con la labor de preven-ción.

► Tratamiento de alertas detectadas.

► Capacitación continua a todos los emplea-dos del Banco, incluyendo los miembros del Directorio Institucional, a fin de afianzar una cultura institucional de prevención de lavado de activos.

► Desarrollo mensual de los Comités de Cum-plimiento, cuyas resoluciones fueron infor-madas al Directorio del Banco.

La gestión realizada durante el año 2018 fue de fundamental importancia institucional para que la entidad evite ser utilizada para el cometimiento del delito de lavado de activos a través de sus pro-ductos y servicios.

Finalmente, en sesión de 15 de enero de 2019, el Comité de Cumplimiento aprobó el “Informe de cumplimiento de objetivos sobre Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de Deli-tos, correspondiente al año 2018” y el “Plan de trabajo anual de la Unidad de Cumplimiento del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. para el año 2019”, información aprobada por el Directorio Institucional mediante Resolución 2019-DIR-017 del 31-01-2019.

3.1 Estructura Institucional (Estatutos) .....................................................66

3.2 Comités ....................................................67

3.3 Control Interno y Transparencia ...... 80

3.4 Gestión Desconcentrada y nueva Denominación de las Sucursales ........... 81

Estructura Institucional

03

65

Estructura Institucional03

Sistema de Agua Potable · Jujan

66

Estructura Institucional

3.1 Estructura Institucional (Estatutos)

El Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. man-tiene vigente el Estatuto Orgánico de Ges-tión Organizacional por Procesos, expedido mediante Resolución No. 2013-053 y publi-

cado en Registro Oficial Edición Especial No. 56-A, del 8 de octubre de 2013, y reformado mediante Resolución No. 2015-DIR-047, de 29 de julio de 2015, publicada en Registro Oficial 574 de 27 de agosto de 2015.

Mediante Acuerdo Ministerial No. MDT-2018-0085, de 27 de abril de 2018, el Ministro del Trabajo re-formó el Acuerdo Ministerial No. MDT-2017-0166, publicado en el Registro Oficial No. 120, de 15 de

noviembre de 2017, con el que se expidió la Escala de Remuneraciones Mensuales Unificadas de las y los Servidores Públicos y la Estructura Orgánica de las Entidades del Sector Financiero Público y del Banco Central del Ecuador. En este sentido, el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. se encuen-tra en un proceso de reestructuración institucio-nal, a fin de aplicar las disposiciones contenidas en los referidos acuerdos en coordinación con el Ministerio del Trabajo.

Por lo expuesto, la institución ha continuado ope-rando conforme la estructura aprobada en la Reso-lución No. 2013-053, de acuerdo al siguiente detalle:

Procesos Gobernantes:a. Direccionamiento Estratégico

Procesos Agregadores de Valor:a. Desarrollo e Implementación de Productos

y Programas

b. Gestión de Fondos, Captaciones e Inversiones

c. Gestión de Financiamiento (Concesión y Administración)

d. Gestión de Asistencia Técnica

Procesos Habilitantes de Asesoría:a. Gestión de Planificación

b. Gestión de la Calidad

c. Asesoría Jurídica y Patrocinio Legal

d. Gestión Integral de Riesgos

e. Control de Lavado de Activos

f. Auditoría Interna

g. Gestión de Comunicación y Difusión

Procesos Habilitantes de Apoyo:a. Gestión de Operaciones

b. Gestión del Talento Humano

c. Gestión de Bienes y Servicios

d. Gestión de Tecnologías de Información y Comunicación

e. Gestión de Secretaría General

Procesos Desconcentrados:a. Gestión Regional de Financiamiento

(Evaluación y Seguimiento)

b. Gestión Regional de Asistencia Técnica

c. Gestión Regional Jurídica

d. Gestión Regional de Apoyo

67


3.2 Comités

Junta General de Accionistas:

ORGANISMO PRESIDENTE MIEMBROS FUNCIÓN PRINCIPAL


Ministro de Economía y Finan-zas, delegado del señor Presidente de la República

• Ministro de Econo-mía y Finanzas.

• Los Prefectos, Alcal-des, Presidentes de juntas parroquiales rurales y titulares de acciones del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., a través de sus repre-sentantes legales o de sus delegados, representarán por sí solos, respectiva-mente, a los Go-biernos Autónomos Descentralizados Provinciales, Munici-pales y Parroquiales Rurales.

Organismo de gobierno con poderes para resolver todos los asuntos relativos a los negocios sociales y para tomar las decisiones que juzgue convenientes en defensa de la entidad.

Son, además, atribuciones de la Junta:

• Resolver la distribución de utilidades que proponga el Directorio.

• Aprobar, hasta el 31 de marzo de cada año, los estados financieros auditados de la entidad, con corte al 31 de diciem-bre del año anterior, que serán presen-tados al correspondiente organismo de control.

• Conocer la memoria anual del Banco y disponer las medidas que sean necesarias.

• Aprobar los informes anuales de los auditores interno bancario y externo.

• Designar al auditor interno bancario, previa calificación por parte de la Super-intendencia de Bancos, de la terna que presente el Directorio, o removerlo de acuerdo con las disposiciones del Códi-go Orgánico Monetario y Financiero.

• Designar al auditor externo y a la firma calificadora de riesgos, previa califica-ción de la Superintendencia de Bancos, para el período de un año.

• Designar a los peritos valuadores, pre-via calificación de la Superintendencia de Banco.

• Las demás funciones que establezcan el Código Orgánico Monetario y Financiero.

68

Directorio

ORGANISMO PRESIDENTE MIEMBROS FUNCIONES PRINCIPALES

DIRECTORIO

Ministro de Eco-nomía y Finanzas, como delegado permanente del señor Presidente de la República

• Ministro de Economía y Finanzas.

• Representante de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales.

• Representante de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Cantonales.

• Representante de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Parroquiales Rurales.

• Ministro de Desarrollo Urbano y Vivienda o su delegado permanente.

• Secretario Nacional de la Gestión de la Política o su delegado permanente.

• Secretario Nacional de Planificación y Desa-rrollo o su delegado permanente.

Además de las establecidas en el artículo 375 del Có-digo Orgánico Monetario y Financiero, las siguientes:

• Aprobar los aumentos de capital autorizado, suscrito y pagado del Banco, una vez que la Junta General de Accionistas resuelva la distribución de utilidades que proponga el Directorio.

• Constituir los comités especializados, cuyo funciona-miento se regulará por las normas emitidas por el Directorio, la Superintendencia de Bancos y la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera.

• Designar al Gerente General y al Subgerente General.• Supervisar las actuaciones del o la Gerente Gene-

ral y adoptar resoluciones sobre los informes que este deberá presentar acerca de la marcha de la entidad.

• Decidir sobre la adquisición y enajenación de activos.• Definir los límites de contratación de créditos.• Aprobar, revisar y actualizar las estrategias, po-

líticas y procedimientos para identificar, medir, monitorear, controlar, mitigar y divulgar todos los riesgos a los que está expuesta la organización.

• Aprobar los límites prudenciales para los riesgos, con base en los objetivos, las estrategias y el perfil de la entidad.

• Aprobar la incursión del Banco en nuevos produc-tos, operaciones y actividades de acuerdo con las estrategias y normas legales y estatutarias.

• Establecer las normas generales de administración de personal.

• Expedir el reglamento del índice temático de docu-mentación reservada.

• Conocer los convenios suscritos con organismos nacionales e internacionales.

• Conocer y aprobar el Plan Estratégico, el Presu-puesto Anual, el Plan Crediticio y el Plan Operativo Anual para cada ejercicio económico.

• Realizar las designaciones de los delegados del Directorio a los diferentes comités u organismos establecidos en la normativa que corresponde observar al Directorio.

• Conocer y aprobar los informes que establezca la normativa legal vigente.

• Resolver sobre la apertura y el cierre de sucursales, oficinas y más unidades descentralizadas y descon-centradas en cualquier parte del Ecuador que se considere necesario, de conformidad con las dispo-siciones de la Superintendencia de Bancos.

• Designar al secretario del Directorio, quien será el secretario del Banco.

• Las demás que le establezca la legislación corres-pondiente.

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ORGANISMO PRESIDENTE MIEMBROS FUNCIONES

COMITÉ DE ACTIVOS Y PASIVOS

Gerente General

• Subgerente General (presidirá el Comité en ausencia del Gerente General).

• Gerente de Operaciones.

• Gerente de Riesgos.

• Director de Gestión de la Calidad.

• Conocer el estado de los mercados.• Conocer la situación de liquidez de la institución.• Conocer el flujo de fondeo.• Conocer las edades de los pasivos y los activos (tasa, dura-

ción, etc.).• Orientar la gestión financiera de activos y los pasivos con

una visión integral.• Orientar la toma de decisiones adecuadas para la gestión

de liquidez y mitigar el riesgo por exposición en tasas de interés y mercado.

• Recomendar decisiones, procedimientos y mecanismos adecuados para la gestión del balance.

• Establecer los reportes necesarios para facilitar la toma de decisiones.

• Asesorar a la Administración en la definición de los límites de exposición en el manejo de portafolio de inversiones en valores y en el manejo de tasas de interés.

• Asesorar al Gerente General en la definición de los límites de exposición, en monedas distintas a la unidad de cuenta del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. y cómo manejar-los; entre otros, recomendar adecuados mecanismos de cobertura.

• Recomendar la emisión de una política sobre mecanismos de cobertura que mitiguen los riesgos de tasas de interés o moneda sobre activos pasivos, con el solo propósito de mitigar riesgos y no para fines especulativos.

• Recomendar al Gerente General la metodología para la de-terminación de tasas de interés activa del Banco de Desa-rrollo del Ecuador B.P. (incluye, por ejemplo, el cálculo de la tasa de interés de equilibrio, la tasa de interés promedio, el análisis de los costos y su impacto en el margen financiero).

• Recomendar al Gerente General las condiciones financieras aplicables a nuevos productos financieros del Banco.

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Un vocal del Directorio Institucional

• Gerente General.

• Gerente de Riesgos.

Deberá contar con la participación de espe-cialistas de cada uno de los riesgos, si los hubiere; de funciona-rios responsables de las áreas de negocios, y otros que se conside-ren funcionarios vincu-lados con los temas a tratarse.

Ninguno de estos funcionarios tendrá derecho a voto.

• Diseñar y proponer estrategias, políticas, procesos y proce-dimientos de administración integral de riesgos o reformas, y someterlos a la aprobación del Directorio u organismo que corresponda.

• Asegurarse de la correcta ejecución tanto de la estrate-gia como de la implantación de políticas, metodologías, procesos y procedimientos de la administración integral de riesgos.

• Proponer al Directorio los límites específicos apropiados por exposición de cada riesgo.

• Informar oportunamente al Directorio respecto de la efecti-vidad, aplicabilidad y conocimiento, por parte del personal de la institución, de las estrategias, políticas, procesos y procedimientos establecidos.

• Conocer en detalle las exposiciones de los riesgos asumi-dos en términos de afectación al patrimonio técnico y con relación a los límites establecidos para cada riesgo.

• Aprobar, cuando sea pertinente, los excesos temporales de los límites, tomar acción inmediata para controlar dichos excesos e informar inmediatamente tales asuntos al Directorio.

• Proponer al Directorio la expedición de metodologías, procesos, manuales de funciones y procedimientos para la administración integral de riesgos.

• Aprobar los sistemas de información gerencial, conocer los reportes de posiciones para cada riesgo y el cumplimiento de límites fijados, y adoptar las acciones correctivas según corresponda.

• Analizar y aprobar los planes de contingencia.• Remitir al Directorio, para su aprobación, la matriz de ries-

go institucional.• Informar oportunamente al Directorio sobre la evolución

de los niveles de exposición de cada uno de los riesgos identificados.

• Remitir al Directorio, para su aprobación, los planes de continuidad de negocio.

• Poner en conocimiento del Directorio cambios repentinos en el entorno económico que generen un aumento en la exposición a alguno de los riesgos, o cualquier asunto que en criterio del Comité de Administración Integral de Ries-gos sea necesario tratar en dicho cuerpo colegiado.

• Recomendar al Directorio los cupos de operación que deben ser aprobados, en función de la evaluación de riesgo de las instituciones calificadas del sistema financiero.

• Las demás que determine el Directorio o que sean dispues-tas por la Superintendencia de Bancos.

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Miembro ele-gido de fuera del seno del Directorio

• Uno o dos desig-nados de entre los miembros del Directorio y el o los demás elegidos por el mismo Organismo de fuera de su seno.

• Gerente General o su delegado.

• Auditor interno.

• Representante de Auditoría Externa.

• Gerente Jurídico o su delegado, con voz pero sin voto.

• Proponer al Directorio la terna de auditores internos y externos para que la Junta General de Accionistas nombre al auditor interno bancario y externo.

• Proponer la nómina para la elección de la calificadora de riesgos, previa propuesta de la Gerencia General.

• Asegurar el cumplimiento de los objetivos de los controles internos.

• Informarse sobre el adecuado funcionamiento de los sistemas de control interno, entendiéndose por ellos los controles operacionales y financieros establecidos para dar transparencia a la gestión de la administración, y buscar desalentar irregularidades que podrían presentarse en los diferentes niveles de gobierno.

• Coordinar las actividades entre los órganos integrantes del sistema de control interno para incrementar la eficiencia, eficacia y economía del control, evitando superposiciones o reiteración de acciones.

• Aprobar el Plan de Auditoría Interna, y vigilar su cumpli-miento.

• Velar por que los auditores internos cuenten con los recur-sos necesarios para ejecutar sus labores.

• Conocer y analizar los términos de los contratos de audito-ría externa y la suficiencia de los planes y procedimientos pertinentes, en concordancia con las disposiciones ge-nerales impartidas por la Superintendencia de Bancos, y analizar los informes de los auditores externos y ponerlos en conocimiento del Directorio.

• Conocer y analizar las observaciones y recomendaciones de los auditores interno y externo y de la Superintendencia de Bancos sobre las debilidades de control interno, así como sobre las acciones correctivas implementadas por la Geren-cia General tendientes a superar tales debilidades.

• Emitir criterio respecto de los desacuerdos que puedan suscitarse entre la Gerencia General y los auditores interno y externo y que sean puestos en su conocimiento; solicitar las explicaciones necesarias para determinar la razonabili-dad de los ajustes propuestos por los auditores; y poner en conocimiento del Directorio su criterio.

• Analizar e informar al Directorio los cambios contables relevantes que afecten a la situación financiera del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

• Conocer y analizar los conflictos de interés que pudieren contrariar principios de control interno, e informar al Directorio.

• Conocer los mecanismos de control interno implantados por la administración para evitar operaciones con personas vinculadas y velar por la cancelación de los saldos pendien-tes de pago anteriores a la vigencia de la prohibición legal.

• Informarse acerca del cumplimiento de las políticas insti-tucionales y de las disposiciones legales y normativas, por parte del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.

• Requerir a los auditores internos y externos revisiones específicas sobre situaciones que a criterio del comité sean necesarias, o que exija el Directorio.

• Mantener comunicación periódica con el organismo de control, a fin de conocer sus inquietudes y los problemas detectados en sus supervisiones, así como vigilar el grado de cumplimiento para su solución.

• Las demás atribuciones y responsabilidades establecidas por la Superintendencia de Bancos.

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COMITÉ DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

Gerente de Riesgos

• Gerente de División de Crédito.


• Gerente de Tecnolo-gías de la Informa-ción y Comunicación.

• Director de Riesgo Operativo.

• Director de Adminis-tración de Talento Humano.

• Auditor Interno, con voz pero sin voto.

• Proponer al Comité Integral de Riesgos el proceso, la me-todología y el plan de continuidad del negocio, así como la designación de líderes para la conformación del equipo de continuidad, para su aprobación.

• Monitorear la implementación del plan, asegurar su alinea-ción con la metodología y velar por la administración de la continuidad del negocio competente.

• Proponer cambios, mejoras y actualizaciones al plan.• Revisar el presupuesto del plan y ponerlo en conocimiento

del Comité de Administración Integral de Riesgos.• Dar seguimiento a las potenciales amenazas que pudieren

derivar en una interrupción de la continuidad de las opera-ciones, y coordinar acciones preventivas.

• Realizar el seguimiento a las medidas adoptadas, en caso de presentarse una interrupción de la continuidad de las operaciones.


COMITÉ DE CRÉDITO DE IN-VERSIÓN PÚBLICA

Gerente General o su delegado

• Subgerente General.



• Gerente de División de Productos y Programas.

• Gerente de la sucursal zonal a cuya jurisdicción le compete el crédito que, según el monto, deba analizarse.

• Gerente de Riesgos, Gerente de Planifi-cación, Gerente de División de Asisten-cia Técnica Contínua y Gerente Jurídico o sus delegados, con voz pero sin voto.

• Conocer y analizar los informes de evaluación para el fi-nanciamiento de proyectos de inversión pública, emitiendo observaciones y/o recomendaciones.

• Calificar, si fuere el caso, los financiamientos que otorga el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., de acuerdo con las disposiciones que determinen el Directorio Institucional y la Gerencia General.

• Emitir recomendaciones, lineamientos y/o directrices de ca-rácter específico o general, con el fin de mejorar la gestión y administración del financiamiento.

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COMITÉ DE CRÉDITO DE LAS SUCURSALES ZONALES

Gerente de la Sucursal o su delegado



• Gerente de División de Productos y Programas.

• Coordinador de Evaluación de Sucursal Zonal.

• Coordinador de Seguimiento de Sucursal Zonal.

• Conocer y analizar los informes de evaluación para el fi-nanciamiento de proyectos de inversión pública, emitiendo observaciones y/o recomendaciones.

• Calificar, si fuere el caso, los financiamientos que otorga el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., de acuerdo con las disposiciones que determinen el Directorio Institucional y la Gerencia General.

• Emitir recomendaciones, lineamientos y/o directrices de ca-rácter específico o general, con el fin de mejorar la gestión y administración del financiamiento.


COMITÉ DE CRÉDITO DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL

Gerente General o su delegado.


• Gerente de División Inmobiliaria.


• Gerente de División de Asistencia Técni-ca, cuando el sujeto de crédito sea un GAD o una empresa pública.

• El Gerente Jurídico y Gerente de Riesgos participarán como asesores del Comité solo con voz.

• Calificar las solicitudes de crédito de primer y segundo piso, conforme señala la normativa de vivienda de interés social.

• Calificar los anticipos de crédito de las IFI, previa emisión de informes de las áreas competentes, en consideración a los respectivos niveles de aprobación.

• Emitir las recomendaciones, lineamientos y/o directrices de carácter específico o general, con el fin de mejorar la gestión y administración del financiamiento.

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Un miembro del Directorio Institucional


• Gerente de Operaciones o su delegado.

• Gerente de División de Crédito o su delegado.

• Gerente de División Inmobiliaria o su delegado.

• Gerente Jurídico o su delegado.

• Oficial de Cumpli-miento.

• Auditor Interno.

El Gerente Jurídico o su delegado actúa como secretario del Comité.

• Proponer al Directorio las políticas generales de prevención de lavado de activos y financiamiento de delitos.

• Someter a aprobación del Directorio el Manual de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de Delitos, así como las reformas y actualizaciones que le sean planteadas por el oficial de cumplimiento.

• Recibir, analizar y pronunciarse sobre cada uno de los puntos que contenga el informe mensual del oficial de cumplimiento y realizar seguimiento a las labores que desempeña este servidor, dejando expresa constancia en el acta respectiva.

• Recibir, analizar y pronunciarse sobre los informes de ope-raciones inusuales e injustificadas reportadas por el oficial de cumplimiento, para, si fuere del caso, requerir al oficial de cumplimiento su traslado a conocimiento de la Unidad de Análisis Financiero y Económico (UAFE).

• Prestar apoyo oportuno al oficial de cumplimiento.• Emitir recomendaciones al oficial de cumplimiento sobre

las políticas de prevención de lavado de activos y financia-miento de delitos, luego de realizar el debido proceso.

• Presentar al Directorio las metodologías, los modelos y los indicadores cualitativos y cuantitativos para la oportuna detección de las operaciones inusuales e injustificadas, así como la metodología general de la matriz de riesgos de prevención de lavado de activos y financiamiento de delitos, y aprobar, al menos semestralmente, las actuali-zaciones de los criterios, categorías y ponderaciones de riesgos constantes en la matriz de riesgos, que deberán ser propuestas de manera conjunta entre la Gerencia de Riesgos y el oficial de cumplimiento.

• Aprobar mecanismos suficientes y necesarios para que la institución mantenga sus bases de datos actualizadas y depuradas, para que puedan ser utilizadas de manera efi-ciente y oportuna en las labores de prevención del lavado de activos y del financiamiento de delitos, previa propuesta del oficial de cumplimiento.

• Dar un pronunciamiento sobre el informe presentado por el oficial de cumplimiento relativo a los nuevos productos y servicios que vaya a implementar el Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. en forma previa a su implementación, respecto de las acciones o medidas de identificación y control de los riesgos asociados con el lavado de activos y el financiamiento de delitos.

• Autorizar, previo informe del oficial de cumplimiento, el inicio y la continuación de la relación comercial con los clientes que representen un riesgo crítico para el Banco, así como con las personas expuestas que intervengan a título personal o en representación de una entidad privada.

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COMITÉ DE ÉTICA

Un represen-tante del Directorio.

• Un miembro externo elegido por el Direc-torio, que tendrá su respectivo suplente.

• Un representante de los servidores y trabajadores del Banco, que tendrá su suplente.

• El Gerente General o su delegado parti-cipa con voz infor-mativa.

• El titular de la Dirección de Talen-to Humano actúa como secretario del Comité.

• Asegurar la plena vigencia y difusión del Código de Ética institucional, emitiendo las recomendaciones necesarias para su cumplimiento y aplicación; y proveer orientación y apoyo respecto de las cuestiones relacionadas con dicho instrumento.

• Conocer y resolver sobre las modificaciones o inclusiones realizadas al Código de Ética del Banco, y presentarlas para conocimiento del Directorio Institucional.

• Establecer procedimientos para evitar vicios o conflictos de intereses.

• Interpretar las disposiciones del Código de Ética y precisar su correcto sentido, alcance y aplicación, con excepción de lo concerniente a prevención y control de lavado de activos, que es competencia del oficial de cumplimiento.

• Atender las consultas y emitir autorizaciones para asumir conductas que estén sujetas al Código de Ética, conforme este lo exija o lo permita.

• Canalizar las denuncias de violaciones al Código de Ética, determinar si requieren investigación y obtener la informa-ción necesaria para determinar si el Código ha sido violen-tado, determinando las medidas sancionadoras por incum-plimiento de los principios y deberes, dependiendo de la gravedad del caso, y definir el proceso correspondiente.

• Informar anualmente al Directorio Institucional sobre la aplicación y el cumplimiento del Código de Ética del Banco.

• Establecer las restricciones en la actuación de los servido-res de la institución.

• Determinar medidas de sanciones ante incumplimientos de los principios y deberes dependiendo de la gravedad el caso, y definir el proceso.

• Emitir recomendaciones sobre el cumplimiento y la aplica-ción del Código de Ética.

• Conocer y resolver sobre los casos de faltas o incumpli-mientos al Código de Ética.

• Solicitar la imposición de sanciones administrativas inter-nas por el incumplimiento de lo establecido en el Código de Ética, de acuerdo con la ley.

• Las demás que permitan las leyes y disposiciones internas relacionadas con el Código de Ética.

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COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO Y DESARROLLO INSTITUCIONAL


• Responsable de Administración de Procesos y Gestión de Calidad.

• Responsables de los macroprocesos de la institución, quienes serán convocados de acuerdo a la temáti-ca específica a tratar.

• Representante de la Unidad de Adminis-tración de Talento Humano.

• En las sucursales se contará con comités locales, que serán permanentes y de-berán coordinar sus actividades con el comité nacional.

• Proponer, monitorear y evaluar la aplicación de las políti-cas, normas y prioridades relativas al mejoramiento de la eficiencia institucional.

• Llevar a cabo revisiones del estado, los problemas y los resultados de los programas, proyectos e iniciativas del mejoramiento de la gestión institucional.

• Supervisar los resultados del control y aseguramiento de la calidad de los procesos institucionales.

• Conocer, previo a su aprobación, el Plan de Fortalecimiento Institucional, estableciendo las directrices y la priorización de los programas de mejoramiento de la gestión institucional presentados por los responsables de los macroprocesos.

• Definir lineamientos y directrices estratégicas en los pro-yectos de reestructuración institucional.

• Evaluar la implementación de proyectos de diseño o rees-tructuración institucional.

• Velar por el cumplimiento de las acciones o decisiones esta-blecidas por el Comité.

• Dirigir la mejora continua de los procesos y servicios insti-tucionales.

• Asegurar el cumplimiento de los compromisos establecidos con los ciudadanos, así como su satisfacción.

• Tomar decisiones de alto nivel sobre cambios necesarios dentro de la institución, relativos a sus servicios y procesos.

• Revisar periódicamente los resultados de los indicadores de la administración por procesos.

• Las demás que permitan las leyes y disposiciones internas o le sean requeridas por la Gerencia General, relacionadas con procesos, calidad de servicios y desarrollo institucional.


COMITÉ DE GOBIERNO CORPORATIVO


• Miembro del Directorio o su representante.

• Gerente de Planificación.

• Gerente de Riesgos o su representante.

• Gerente Jurídico o su representante.

• Velar por el cumplimiento y la aplicación de las normas es-tablecidas en el Código del Gobierno Corporativo, y propo-ner al Directorio las modificaciones que resulten necesarias para que los estándares de gobierno corporativo se ajusten a las mejores prácticas.

• Proponer mecanismos para que los accionistas y el merca-do en general tengan acceso de manera completa, veraz y oportuna a la información del Banco que deba publicarse.

• Conocer sobre el cumplimiento que dio el Directorio a sus deberes durante el período.

• Conocer e informar sobre el funcionamiento y el desempe-ño del Sistema de Control Interno, con base en los informes de Auditoría.

• Revisar que las prácticas de buen gobierno del Banco, la conducta y el comportamiento empresarial y administrativo se ajusten al Código de Gobierno Corporativo.

• Establecer y monitorear mecanismos específicos que ase-guren que la elección del auditor externo y el comisario por parte de la Junta General se realice de manera transparente.

• Proponer mecanismos concretos que permitan la preven-ción, el manejo y la sanción de los diferentes conflictos de interés que puedan presentarse.

• Establecer mecanismos específicos que permitan salva-guardar los derechos de los accionistas minoritarios.

• Indicar mecanismos específicos que aseguren un trata-miento equitativo a todos los accionistas y demás grupos de interés.

• Las demás que determine el Directorio o que sean dispues-tas por la Junta de Regulación Monetaria y Financiera y por la Superintendencia de Bancos.

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COMITÉ DE INVERSIONES FINANCIERAS

• Subgerente General o su delegado



• Director de Negocios Financieros.

• Gerente Jurídico y Gerente de Riesgos, con voz pero sin voto.

• Representantes que el Comité considere necesarios.

• Conocer y aprobar las inversiones o desinversiones pro-puestas por la Dirección de Negocios Financieros a través de un informe técnico. Las mencionadas propuestas con-tendrán por lo menos lo siguiente: el flujo de fondos que justifique la inversión o desinversión, la posición financiera y estructura de liquidez, las condiciones financieras vi-gentes en el mercado nacional, el comportamiento de las principales variables económicas y financieras, las caracte-rísticas de los instrumentos financieros, la calificación del riesgo del emisor y el título valor, conclusiones y recomen-daciones de orientación y demás datos e información que justifiquen la operación.

• Revisar y aprobar la propuesta de composición del porta-folio de inversiones y del comportamiento del mercado, con miras a tomar decisiones para el adecuado manejo y el cumplimiento de objetivos de seguridad, liquidez y rentabi-lidad, observando criterios de diversificación del riesgo.

• Conocer y aprobar los informes trimestrales de gestión de tesorería (inversiones, captaciones, desinversiones, venci-mientos e intermediación, entre otros).

• Proponer modificaciones al Manual de Tesorería, el cual de-berá ser conocido por el Comité de Administración Integral de Riesgos, que lo analizará y pondrá en conocimiento del Directorio Institucional para su aprobación o desaprobación.

• Conocer y resolver las excepciones que se presenten a las políticas establecidas en el Manual, ocasionadas por even-tos externos o inesperados.

• Informar trimestralmente al Gerente General sobre la base del informe elaborado por la Dirección de Negocios Finan-cieros respecto de las captaciones, inversiones o desinver-siones que realice el Banco. Dicho informe será presentado al Directorio Institucional.

• Fijar negocios estratégicos y definir el mercado o mercados en que se permite actuar.

• Las demás que permitan la ley y las disposiciones internas.


COMITÉ DE SEGUIMIENTO

Gerente General



• Gerente de Divi-sión de Asistencia Técnica.

• Gerente de División de Programas y Pro-ductos.


• Gerentes de las Su-cursales Zonales.

• Actuarán con voz el Gerente Jurídico y el Gerente de Planifi-cación.

• Conocer y analizar los informes sobre programas o proyec-tos que presenten los Gerentes de las Sucursales Zonales y demás miembros del Comité, para resolver y recomendar lo pertinente.

• Disponer acciones de cumplimiento obligatorio a las geren-cias de sucursales, a la División de Asistencia Técnica, a la División de Productos y Programas, a la División de Crédito y a la División Inmobiliaria, para la correcta ejecución de programas y proyectos.

• Requerir informes a las diversas áreas del Banco.• Analizar, argumentar, debatir, prevenir y resolver todo

asunto de trascendental importancia que sea presenta-do en su seno por cualquiera de los miembros, a fin de coadyuvar a la consecución de financiamientos que otorga el Banco y superar situaciones que puedan obstaculizar su ejecución.

• Las demás que creyere convenientes en procura de coad-yuvar la labor efectiva del Banco.

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COMITÉ INSTITU-CIONAL DE SEGU-RIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Elegido de entre sus miembros

• Tres representantes de los servidores del Banco, con sus res-pectivos suplentes.

• Tres representantes de la Administración, con sus respectivos suplentes.

• Médico ocupacional, con voz pero sin voto.

• Especialista de seguridad y salud ocupacional.

• Los subcomités en las sucursales regio-nales se conforman de igual manera.

• El secretario del Comité es elegido de entre sus miembros.

• Promover la observancia de las disposiciones sobre la pre-vención de riesgos profesionales.

• Analizar, sugerir o proponer reformas al Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional del Banco.

• Realizar, en coordinación con las instancias pertinentes, la inspección general de instalaciones y equipos de los cen-tros de trabajo, y recomendar la adopción de las medidas preventivas necesarias.

• Conocer los resultados de las investigaciones que se realicen sobre los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que se produzcan en la institución.

• Llevar a cabo sesiones mensuales —en caso de no existir subcomités en los distintos centros de trabajo— o bimen-suales —en caso de existir—.

• Cooperar y realizar campañas de prevención de riesgos de seguridad y salud ocupacional, procurando que todos los funcionarios y trabajadores reciban una formación adecua-da en dicha materia.

• Analizar las condiciones de trabajo de la institución y solici-tar a sus directivos la adopción de medidas de seguridad y salud ocupacional.

• Vigilar el cumplimiento del Reglamento Interno de Seguri-dad y Salud Ocupacional.


COMITÉ DE TEC-NOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Un miembro del Directorio Institucional



• Gerente de Tecnolo-gías de la Informa-ción y Comunicación o su delegado.

• Gerente de Opera-ciones.

• Gerente de Riesgos, con voz pero sin voto.

• Responsable de Seguridad de la Información, con voz pero sin voto.

• Auditor interno ban-cario, con voz pero sin voto.

• Establecer políticas y estrategias que optimicen la inver-sión, infraestructura y servicios de tecnologías de informa-ción y comunicación.

• Priorizar los proyectos y la inversión tecnológica de los requerimientos institucionales, observando las normas, regulaciones y criterios técnicos y legales vigentes para contribuir al cumplimiento de los objetivos del Banco.

• Conocer, aprobar y dar seguimiento al cumplimiento del Plan Anual de Tecnologías de Información y Comunicación.

• Conocer, aprobar y dar seguimiento a los proyectos de tecnología de información y comunicación propuestos por las áreas del Banco.

• Coordinar con las áreas involucradas en proyectos tecno-lógicos, en procura de una adecuada implementación y utilización de los recursos.

• Evaluar y dar seguimiento a la aplicación de políticas y estrategias en materia de tecnologías de información y comunicación establecidas por autoridad competente.

• Proponer y coordinar actividades que generen sinergias interinstitucionales en lo relacionado con tecnologías de información y comunicación.

• Asesorar a la Gerencia General y a las unidades adminis-trativas del Banco en cuanto a la inversión, potenciación y uso adecuado de las tecnologías de información y comuni-cación.

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COMITÉ DE TRANSPARENCIA

Subgerente de Gestión Institucional

• Subgerente General o su delegado.

• Gerente de Planifica-ción o su delegado.

• Director de Comuni-cación y Difusión o su delegado.

• Gerente Jurídico, con voz pero sin voto.

• Vigilar, cumplir y hacer cumplir las disposiciones de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, las normas jurídicas aplicables y los instrumentos dispuestos por la Defensoría del Pueblo.

• Recopilar, revisar y analizar la información presentada por cada una de las unidades que poseen información del Ban-co, en los plazos previstos en la ley.

• Aprobar y autorizar, para su publicación mensual en el en-lace de transparencia del sitio web institucional del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., la información presentada por cada una de las unidades que poseen la información.

• Emitir un informe mensual a la máxima autoridad insti-tucional, certificando el cumplimiento de las obligaciones dispuestas por la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, y alertando sobre particularidades que requieran la toma de decisiones o correctivos. Dicho informe incluirá la puntuación obtenida por la institución producto de la autoevaluación realizada, de acuerdo con el artículo 15 de la Resolución de la Defensoría del Pueblo No. 007-DPE-CGAJ, de 15 de enero de 2015.

• Elaborar y presentar ante la Defensoría del Pueblo un informe anual sobre el cumplimiento del derecho al acceso a la información pública, conforme dispone el artículo 12 de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública.


COMITÉ DE CRÉDITO ESPECIALIZADO

Gerente General





• Conocer, revisar y calificar la solicitud de financiamiento presentada por las empresas públicas nacionales que ejecuten proyectos de vivienda de interés social, en aplica-ción del producto “Facilidad financiera a corto plazo-BDE Financia”.

• Solicitar a la Gerencia de Operaciones la emisión de la certi-ficación presupuestaria.

• Solicitar a las gerencias de Riesgos y Jurídica la emisión de los informes técnicos, en el ámbito de sus competencias.

• Evaluar y calificar la solicitud de financiamiento con base en los documentos señalados en los párrafos precedentes, recomendar al Directorio la aprobación de la operación de manera excepcional, y autorizar el respectivo desembolso y los ajustes presupuestarios que se requieran para operar el financiamiento.

• Las demás que le asignen las normas vigentes o el Directorio.


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3.3 Control Interno y TransparenciaEl Banco cumple con las normas establecidas que rigen en lo relacionado con el control de la ges-tión interna, así como con la normativa de sim-plificación de trámites y la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública (LOTAIP), al am-paro de lo cual la institución:

► Establece la Planificación Estratégica alinea-da al Plan Nacional de Desarrollo, con una operatividad anual supervisada y controla-da en forma periódica con la finalidad de garantizar su cumplimiento.

► Ejecuta el Plan Anual de Auditoría Bancaria, que permite verificar la correspondencia de las actividades que ejecuta el Banco de De-sarrollo del Ecuador B.P. con lo establecido en la Codificación de Normas de la Superin-tendencia de Bancos, la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera, y otras que apliquen.

► Ejecuta las auditorías y exámenes especia-les de auditoría gubernamental con base en la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado y su Reglamento.

► Aplica las “Normas de prevención de lava-do de activos y financiamiento de delitos”, adoptando institucionalmente medidas de control apropiadas y suficientes para preve-nir y mitigar los riesgos de que en la reali-zación de sus operaciones el Banco pueda ser utilizado como instrumento para la eje-cución de actividades de lavado de activos y financiamiento de delitos.

► Realiza la “Calificación de activos de riesgo y constitución de provisiones”, efectuando el seguimiento de los activos para estable-cer un nivel de provisiones que proteja a la institución frente a eventuales pérdidas producidas por riesgos inherentes a la acti-vidad operativa del Banco.

► Publica los estados financieros del Banco en medios de comunicación impresos y en la web institucional, en aplicación de la dis-posición de la Superintendencia de Bancos de que la colectividad conozca la situación financiera de la institución.

► Publica mensualmente en la web institucio-nal la información sobre el cumplimiento a la política de Estado referente a la Ley Or-gánica de Transparencia y Acceso a la Infor-mación Pública.

► Cumple con la política de gestión pública, estandarización en procesos de calidad y excelencia, y prestación de servicios de las entidades de Administración Pública Cen-tral, Institucional y que dependen de la Fun-ción Ejecutiva, establecida por el Ministerio del Trabajo.

► Realiza la Rendición Anual de Cuentas, pre-sentada a la Junta General de Accionistas, al Directorio Institucional, a los Gobiernos Autónomos Descentralizados (clientes) y a los mandantes en general, y plasmada principalmente en la presente memoria institucional.

Alcantarillado · El Tambo

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3.4 Gestión Desconcentrada y nueva denominación de las SucursalesSegún lo que establece el Capítulo IV de la Re-forma al Estatuto Orgánico de Gestión Organiza-cional por Procesos del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., que fue aprobada mediante Reso-lución No. 2016-DIR-032, de 8 de julio de 2016, el Banco administra los procesos desconcentrados de gestión regional de financiamiento-evaluación, gestión regional de financiamiento-seguimiento, gestión regional de asistencia técnica, gestión re-gional jurídica, gestión regional de apoyo, gestión estratégica, gestión de financiamiento, gestión de fortalecimiento de capacidades de gestión de clientes, gestión administrativa y gestión financie-ra, dentro de su jurisdicción, asegurando el cum-plimiento de los objetivos establecidos de confor-midad con la normativa vigente, los lineamientos y las políticas definidas por la matriz.

A nivel central, el BDE cuenta con una matriz ubi-cada en la ciudad de Quito. Esta tiene a cargo la planificación estratégica de las operaciones facul-tadas para el Banco, a fin de que sean gestiona-das ordenadamente por las sucursales. Además, administra las operaciones relacionadas con el

financiamiento de vivienda de interés social y los negocios financieros.

A nivel desconcentrado, el Banco cuenta con seis sucursales zonales que, bajo su jurisdicción terri-torial, cubren a todas las provincias, cantones y parroquias a nivel nacional; los distintos niveles de gobierno son sus principales clientes. En esta línea, los niveles desconcentrados tienen como principales facultades la gestión de las temáticas de financiamiento de inversión pública y asisten-cia técnica, bajo las metodologías y estrategias planteadas desde la matriz del Banco.

Mediante Resolución No. 2016-DIR-048, de 23 de agosto de 2016, el Directorio aprueba las nuevas de-nominaciones, así como la jurisdicción de cada una de las sucursales zonales del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P., acorde con el insumo institucional denominado “Análisis de presencia institucional en el territorio APIT”, aprobado por la Secretaría Nacio-nal de Planificación y Desarrollo (Senplades).

Al respecto, las sucursales regionales se encuen-tran conformadas de la siguiente manera:

TABLA 4. PROCESOS DESCONCENTRADOS


DENOMINACIÓN DE LA SUCURSAL ZONAL

CIUDAD SEDE JURISDICCIÓN

Norte Quito Esmeraldas, Carchi, Imbabura, Sucumbíos, Pichincha, Orellana y Napo.

Litoral GuayaquilGuayas, Santa Elena, Los Ríos, El Oro (Machala, Arenillas, El Guabo, Huaquillas, Pasaje y Santa Rosa).

Bolívar (Caluma, Echeandía y Las Naves) y Galápagos.

Del Austro Cuenca Azuay, Morona Santiago y Cañar.

Sur Loja Loja, El Oro (Atahualpa, Balsas, Chilla, Zaruma, Portovelo, Piñas, Las Lajas y Marcabelí) y Zamora Chinchipe.

Manabí Portoviejo Manabí y Santo Domingo de los Tsáchilas.

Sierra Centro-Pastaza Ambato Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo, Pastaza, Bolívar (Chillanes, Chim-bo, Guaranda y San Miguel de Bolívar).

Fuente: Resolución No. 2016-DIR-048, 23 de agosto de 2016 Elaboración: Dirección de Comunicación y Difusión.

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Denominación de la Zonal

Ciudad Sede

Jurisdicción

LITORAL

GUAYAQUIL

Guayas, Santa Elena, Los Ríos, El Oro (zona baja), Bolívar (Caluma, Echeandía, Las Naves) y Galápagos.

Distribución geográfica de las Sucursales Zonales del Banco de Desarrollo del Ecuador B.P.


Ciudad Sede

Jurisdicción

NORTE

QUITO

Esmeraldas, Carchi, Imbabura, Sucumbíos, Pichincha, Orellana y Napo.

MAPA 1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA SUCURSAL ZONAL NORTE

MAPA 2. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA SUCURSAL ZONAL LITORAL

Fuente: Resolución No. 2016-DIR-033, 8 de julio de 2016.Elaboración: Gerencia de Planificación.


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Ciudad Sede

Ciudad Sede

Jurisdicción

Jurisdicción

DEL AUSTRO

SUR

CUENCA

LOJA

Azuay, Morona Santiago y Cañar.

Loja, El Oro (Atahualpa, Balsas, Chilla, Zaruma, Portovelo, Piñas, Las Lajas y Marcabelí) y Zamora Chinchipe.

MAPA 3. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA SUCURSAL ZONAL DEL AUSTRO

MAPA 4. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA SUCURSAL ZONAL SUR



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Ciudad Sede

Ciudad Sede

Jurisdicción

Jurisdicción

MANABÍ

SIERRA CENTRO - PASTAZA

PORTOVIEJO

AMBATO

Manabí y Santo Domingo de los Tsáchilas.

Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo, Pastaza, Bolívar (Chillanes, Chimbo, Guaranda y San Miguel de Bolívar).



MAPA 5. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA SUCURSAL ZONAL MANABÍ

MAPA 6. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA SUCURSAL ZONAL SIERRA CENTRO - PASTAZA

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Documents

dicEión General - Banco de Desarrollo del Ecuador B.P. RSS · del año 2018 alcanzaron los US$ 21,1 millones, que beneficiaron a la población estudiantil de importantes instituciones