Digital Banking Maturity - deloitte.com€¦ · Raport Digital Banking Maturity 2018 Jak zostać cyfrowym liderem i dlaczego tak niewielu się to udaje? ... Luty 2016 Lipiec 2016

Raport Digital Banking Maturity 2018Jak zostać cyfrowym liderem i dlaczego tak niewielu się to udaje?

2 | Copyright © 2018 Deloitte Development LLC. All rights reserved.

2 0 1 1 2 0 1 6

Średnie występowanie słowa "cyfrowy" wrocznych sprawozdaniach 20 największychbanków europejskich

Source: Deloitte analysis on the basis of annual reports of the 20 biggest European banks

wzmianka wzmianek



…z atrakcyjnym interfejsem

…istotnych dla klientów…

…szeroki wachlarz funkcji…

1. Badanie klientów (CAWI) objęło 8 274 respondentów z 28 z 38 porównywanych rynków2. M. Schrepp, A. Hinderks, J. Thomaschewski, www.ueq-online.org, wykorzystane za zgodą autorów.3. Klienci, którzy zadeklarowali, że badany bank jest ich głównym bankiem.

Trzecia edycja autorskiej platformy porównawczej

Deloitte w zakresie funkcjonalności bankowości

cyfrowej tworzonej za pomocą „tajemniczych

klientów” rzeczywistych rachunków bankowych

Badania konsumenckie1 skupiały się na

identyfikacji najważniejszych działań

bankowych i preferowanego kanału (oddział,

internet, telefon) dla każdego działania

Uzupełniająca analiza wykorzystująca

Kwestionariusz Użytkownika2 i wypełniana

przez głównych klientów banku3

Ocena oparta była na analizach

pomagających zrozumieć, co klienci

sądzą o interfejsie aplikacji mobilnej

swojego banku.

Rozbudowany przegląd dojrzałości

kanałów cyfrowych koncentruje się na

funkcjonalności i preferencjach

klientów.


Ankietowanychklientów

Zbadanych rynków

Z czego w Polsce

Kroków na ścieżce klienta

Badań „tajemniczego

klienta”

Zbadanych Fintechów

Zbadanych banków

Porównanych funkcjonalności

P R A W D Z I W E rachunki bieżące zostały dokładnie zbadane przez wewnętrzne zespoły Deloitte

P R A W D Z I W Y wgląd, bez mglistych truizmów



Przypis: Aby uzyskać porównywalne dane, średnie krajowe są oparte na wynikach pięciu największych banków na danym rynku pod względem aktywów.Kraje w czterech kategoriach są w porządku alfabetycznym - pozycja flagi w grupie nie oznacza wyniku w stosunku do innych krajów z tej samej grupy.

ES

ZA

PL FI

NO

FR BGCZ HR

LT

SE

DKBE

SK

NL

RO

AT

UK

EE

RS

HU LUIT LV

IS

SISA

JO LB

IE IL

AE

TRCH

RU

Cyfrowiliderzy

Cyfrowimaruderzy

Cyfrowypeleton

Cyfrowagrupa pościgowa

KW

QA

DE

PL


HR

ES

RO

CZ

IL

SIHU

SK

LU

LV

DE

TR

EE

NO

DK

FR

SE

RS

FI

BE

NL

LT

IE

RU

PL

IS

CH

AT

Wysoka

Wysoka

Niska

Niska

Do

jrza

łość

ba

nk

ow

ośc

i cy

fro

we

j

Ocena UX


Dostęp do internetu

Ko

rzy

sta

nie

z b

an

ko

wo

ści

inte

rne

tow

ej

Cyfrowi liderzy

Cyfrowa grupa pościgowa

Cyfrowy peleton

Cyfrowi maruderzy

80%70%

75%

95%90% 100%

50%

65%55%

100%

60%50%

25%

85%75%0%

DK

IEDE

PL

AT

EE

RO

HR

LU

LV

LT

RS

RU

NO

TR

IT

BE

SI

SK

UK

SE

IL

FR

CH

BG

CZ

NL

IS

ES

HU

FI

Source: Deloitte analysis, Eurostat



Wysoka

Wysoka

Niska

Niska

Do

jrza

łość

ba

nk

ow

ośc

i cy

fro

we

j

CZ

AT

DK

BE

CH

RU

LT

BG

DE

IT EE

ES

FI

FR

HR

HU

IE

LU

IL

ISLV

NL

PL

NOZA

RO

RS

SE

SI

SK

TR

UK

Cyfrowi liderzy

Cyfrowa grupapościgowa

Cyfrowy peleton

Cyfrowi maruderzy

Presja rynkuw sektorze bankowym

Analiza wyników wykazała, że presja rynku jest kluczowym czynnikiem wpływającym na dojrzałość bankowości cyfrowej:• Presja klientów– oczekiwania dotyczące

poziomu usług, które powinny być dostępne w kanałach cyfrowych

• Presja konkurentów– cyfrowy wyścig rozpoczęty przez wiele banków, które zdecydowały się wykorzystać swoje kanały cyfrowe jako kluczową przewagę konkurencyjną

Presja rynkuw sektorze bankowym


liczba polskich banków w danej kategorii

Cyfrowiliderzy

Cyfrowimaruderzy

Cyfrowypeleton

CyfrowaGrupa pościgowa


Otwieranie kont

Poszukiwanie informacji

o banku

Wdrożenie klienta

Codzienna bankowość

Zakończenie relacji

Rozszerzenie relacji

73%

64%

55%

60%63%

49%

16%

26%

75% 74%

52%

61% 60%

51%

36%

46%51%

42%

27%

33%

67%

56%

10%

20%

Najlepszy bank w regionie Europa i Bliski Wschód

Najlepszy bank w Polsce

Średnia w regionie Europa i Bliski Wschód

Średnia w Polsce

% cyfrowych funkcjonalności spełniających potrzeby klienta



25%

36%

Banki śr.Fintechy śr.

+11 p.p.

27%

12%


-15 p.p.

5

14


1. Funkcjonalności związane z rachunkiem bieżącym i kartą debetową.

W wyniku końcowym, Fintechy

przeciętnie wypadają gorzej niż stali

gracze rynku…

…jednak sytuacja wygląda zupełnie

inaczej w przypadku głównych

produktów w kanale mobilnym, gdzie

Fintechy królują.

…ponieważ większość Fintechów wciąż

oferuje jedynie wybrane produkty

bankowe, które nie zaspokajają bardziej

złożonych potrzeb klienta…


Rachunki oszczędn.Raisin.

Transfery międzynarodoweTransferWise

Kredyty konsumenckieYounited Credit

Lokaty terminoweWeltSparen

EmeryturyPensionBee

Ubezpieczenie telefonuAllianz

Ubezpieczenie podróżyThomas CookPożyczki

osobisteLending Works

Luty 2016

Lipiec 2016

Marzec 2017 Maj 2017

Maj 2017

Czerwiec 2017

Grudzień 2017

Paź 2017Styczeń 2018

UbezpieczeniaClark

Fundusze inwestycyjneDimensional Fund Advisors



Platformowe podejście biznesowe, w którym wiele usług jest świadczonych klientom w zintegrowanym i spójnym pakiecie przez ekosystem różnych dostawców usług. Świadczone usługi mogą być dowolnego rodzaju (np. mobilność, bezpieczeństwo, dostawa, bezpieczeństwo w domu), a banki mogą uczestniczyć, oferując niszowe i dostosowane do potrzeb usługi finansowe, które konsekwentnie tworzą pakiety usług. W Polsce przykładem mogą być wnioski 500+ składane przez strony banków.

Transformacja tradycyjnych produktów i usług bankowych z tradycyjnych w internetowe i mobilne. Większość usług jest świadczonych przez banki z ograniczoną ilością partnerstw strategicznych z firmami zewnętrznymi. Banki, które koncentrują się tylko na tym kroku próbują utrzymać status quo: stara rzeczywistość bankowa w nowych kanałach.

Platformowe podejście biznesowe, w którym dane, procesy i funkcjonalności sądostępne w ekosystemie klientów, programistów zewnętrznych, startupów fintechowych lub partnerów. Świadczone usługi są finansowe, i mogą pochodzić zarówno od banków, jak i od stron trzecich. Przykładem mogą być zewnętrzne platformy takie jak Transferwise czy Revolut.

Podejście

funkcjonalności


Cyfryzacja tradycyjnych usług bankowych Wysoka

Wysoka

Niska

Niska

Fu

nk

cjo

na

lno

ści

ba

nk

ow

ośc

i O

pe

n/B

ey

on

d

Cyfrowi liderzy

Cyfrowa grupa pościgowa

Cyfrowy peleton

Cyfrowi maruderzy

Wynik polskiego banku

Koncentracja na bankowości Open/Beyond(1%)

Koncentracja na cyfryzacji (52%)Brak koncentracji na cyfryzacji (37%)

Koncentracja na cyfrowej przewadze (10%)

Podstawowe cyfrowe funkcjonalności spełniające tylko najprostsze potrzeby klientów związane

z głównymi produktami bankowymi

Oferta cyfrowa osiąga fazę stabilizacji, ponieważ większość usług bankowych jest już przenoszona

na rynek cyfrowy

Kilka banków, które odróżniają się od głównego nurtu, koncentrując się na bankowości open/beyond

Liderzy próbujący w przyszłości udowodnić swoją silną pozycję w cyfryzacji poprzez ekspansję na open

i beyond banking


Dostawca usług bankowych(rzadkie przypadki)

Dzisiejszy bank

ZI

NT

EG

RO

WA

NA

G

OS

PO

DA

RK

A[z

akr

es p

rod

ukt

ów

i u

słu

g]

BEYOND

OPEN

OBECNE

produkty

i usługi

bankowe

WŁASNA PLATFORMA

Z I N T E G R O W A N Y K L I E N T[kontrola relacji z klientami,

kanały dystrybucji, ekosystemy]

PLATFORMA ZARZĄDZANA

PRZEZ INNYCH

Platforma bankowaDostawca usług

bankowych

Dostawca usług bankowych i innych

Platformamultifunkcyjna(np. BBVA w Hiszpanii)

Model “banku przyszłości” stworzony przez Deloitte

W przyszłości

Obecnie

Jaką rolę banki chcą odgrywać

poza swoim tradycyjnym

łańcuchem wartości /

podstawową działalnością?

Jaką rolę banki chcą

odgrywać w wyłaniających

się ekosystemach?


Niemniej mimo, że Polska jest liderem cyfrowym, wyniki polskich banków są bardzo zróżnicowane. Aż trzy polskie banki można uznać za cyfrowych liderów, jednak trzy inne znalazły się w grupie cyfrowych maruderów.

W najbliższej przyszłości PSD2 i FinTechy zwiększą presję rynkową, co stworzy nowe możliwości dla cyfrowych liderów.

Dojrzałość cyfrowa FinTechów jest ograniczana przez limitowaną ofertę usług bankowych, ale współpraca z partnerami pozwala im szybko rozszerzyć portfolio produktów.

Zdecydowana większość zidentyfikowanych funkcjonalności obejmuje cyfryzację tradycyjnych produktów bankowych, ale liderzy cyfrowi osiągnęli już silną pozycję na kolejnych etapach bankowości.

Aby to osiągnąć, przeprowadzono kompleksową analizę porównawczą funkcjonalności i preferencji klientów w 248 instytucjach finansowych z 38 rynków Europy i Bliskiego Wschodu.

Dostępne strategiczne opcje dla cyfrowych maruderów, liderów i FinTechów zależą od ich aktualnej pozycji i aspiracji, aby stać się platformą przyszłości.


Daniel A. MajewskiMenedżer w CE FSI Strategy Consulting

Wiesław KoteckiDyrektor w User Experience& Service Design Consulting

Grzegorz CimochowskiLider w CE FSI Strategy Consulting

Documents

Digital Banking Maturity - deloitte.com€¦ · Raport Digital Banking Maturity 2018 Jak zostać cyfrowym liderem i dlaczego tak niewielu się to udaje? ... Luty 2016 Lipiec 2016