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DIPLOMARBEIT
Herr Ing.
Harald Schwarz
<
Konzeptionierung und Umsetzung einer Profit Center Lösung
eines Unternehmens im Elektroanlagenbau auf dem
Gebiet der Verkehrsinfrastruktur
Mittweida, 2013
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
DIPLOMARBEIT
Konzeptionierung und Umsetzung
einer Profit Center Lösung eines Unternehmens im
Elektroanlagenbau auf dem Gebiet der Verkehrsinfrastruktur
Autor:
Herr Ing.
Harald Schwarz
Studiengang:
Wirtschaftsingenieur
Seminargruppe:
KW07wWA
Erstprüfer:
Prof. Dr. rer. Oec. Johannes N. Stelling
Zweitprüfer:
Ing. Dipl.-Wirtschafting. (FH) Anton Jokesch
Einreichung:
Graz, 08.03.2013
Verteidigung/Bewertung:
Mittweida, 2013
Faculty Economic Sciences
Dipl. (FH) THESIS
Designing and implementing of a
profit center solution for electrical engineering in the area of
transport infrastructure
author:
Mr. Ing.
Harald Schwarz
course of studies:
industrial engineering
seminar group:
KW07wWA
first examiner:
Prof. Dr. rer. Oec. Johannes N. Stelling
second examiner:
Ing. Dipl.-Wirtschafting. (FH) Anton Jokesch
submission:
Mittweida, 08.03.2013
defence/ evaluation:
Mittweida, 2013
Bibliografische Beschreibung:
Schwarz, Harald:
Konzeptionierung und Umsetzung einer Profit Center Lösung eines Unternehmens im
Elektroanlagenbau auf dem Gebiet der Verkehrsinfrastruktur. - 2013. – v, 67 S.
Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Diplomarbeit,
2013
Referat:
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Profit Center Konzept. Es werden die
Grundlagen einer Profit Center Organisation erörtert. Die Kennzahlen zur Steuerung
eines Profit Centers und die Erfolgsrechnung dargestellt. Für die Einführung eines Profit
Centers wird ein Einführungsprozess erarbeitet, welcher als Hilfestellung für die Einfüh-
rung dienen soll.
Inhalt I
Inhalt
Inhalt ......................................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ III
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ V
1 Einleitung ....................................................................................................... 1
2 Die Grundlagen eines Profit Centers ........................................................... 3
2.1 Voraussetzungen für ein Profit Center ............................................................. 5
2.2 Die verschiedenen Center Konzepte ............................................................... 6
2.2.1 Cost Center ..................................................................................................... 8
2.2.2 Service Center ................................................................................................ 8
2.2.3 Profit Center .................................................................................................... 8
2.3 Die Vor- und Nachteile vom Profit Center ........................................................ 8
2.3.1 Stärken und Vorteile ........................................................................................ 8
2.3.2 Schwächen und mögliche Nachteile .............................................................. 10
3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme ........................................................ 13
3.1 Einzelkennzahlen .......................................................................................... 14
3.1.1 Absolute Kennzahlen (Grundzahlen) ............................................................. 14
3.1.2 Relative Kennzahlen (Verhältniszahlen) ........................................................ 15
3.1.3 Kennzahlen Einteilung ................................................................................... 16
3.2 Kennzahlensysteme ...................................................................................... 16
3.2.1 Du-Pont-Kennzahlensystem .......................................................................... 18
3.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem ............................................................................... 20
3.2.3 RL-Kennzahlensystem .................................................................................. 22
4 Das Rechnungswesen eines Profit Centers .............................................. 25
4.1 Die Profit Center Erfolgsrechnung ................................................................. 25
4.1.1 Aufbau ........................................................................................................... 28
4.2 Verrechnungspreise ...................................................................................... 30
4.2.1 Ausverhandelte Verrechnungspreise ............................................................. 31
4.2.2 Marktbasierte Verrechnungspreise ................................................................ 31
4.2.3 Kostenbasierte Verrechnungspreise .............................................................. 32
II Inhalt
5 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes ............................................ 33
5.1 Das Unternehmen Dürr Austria GmbH .......................................................... 33
5.1.1 Geschichte .................................................................................................... 33
5.1.2 Firmenphilosophie ......................................................................................... 34
5.1.3 Unternehmensziel ......................................................................................... 35
5.2 Die Voraussetzungen .................................................................................... 35
5.2.1 Organisatorische Voraussetzungen .............................................................. 37
5.2.2 Verrechnungspreise ...................................................................................... 37
5.3 Einführung des Profit Centers ....................................................................... 38
5.3.1 Der Einführungsprozess ................................................................................ 39
5.3.1.1 Projektstart .................................................................................................... 40
5.3.1.2 Projektmanagement ...................................................................................... 41
5.3.1.3 Konzeptphase I ............................................................................................. 42
5.3.1.4 Konzeptphase II ............................................................................................ 43
5.3.1.5 Realisierung .................................................................................................. 44
5.3.1.6 Kontrolle und Systemerhaltung ..................................................................... 45
5.3.2 Die Verrechnungspreise ................................................................................ 46
5.3.3 Die Marktpreise ............................................................................................. 49
5.4 Die Realisierung und Umsetzung .................................................................. 50
5.4.1 Organisatorische Umsetzung ........................................................................ 50
5.4.2 Mitarbeitereinbindung.................................................................................... 51
5.5 Kennzahlen ................................................................................................... 54
5.5.1 Vertrieb: ........................................................................................................ 54
5.5.2 Projektabwicklung: ........................................................................................ 55
5.5.3 Einkauf: ......................................................................................................... 56
5.5.4 Personal: ....................................................................................................... 56
5.5.5 Finanzen: ...................................................................................................... 57
5.6 Kontrolle, Bericht und Erfolgsrechnung ......................................................... 58
6 Zusammenfassung ..................................................................................... 61
6.1 Kritische Betrachtung .................................................................................... 61
6.2 Empfehlung ................................................................................................... 62
Literatur ..................................................................................................................... 63
Selbstständigkeitserklärung ...................................................................................... 67
Abbildungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Elemente aktueller Rationalisierungsstrategien ............................................ 4
Abbildung 2: Voraussetzungen für die Profit Center Bildung ............................................. 5
Abbildung 3: Übersicht über Center-Konzepte ................................................................... 7
Abbildung 4: Unternehmensidentität .................................................................................. 9
Abbildung 5: Kennzahlen im Entscheidungsfluss ............................................................ 13
Abbildung 6: Unterscheidung der Kennzahlen ................................................................. 14
Abbildung 7: Mindestanforderungskatalog an Kennzahlen .............................................. 18
Abbildung 8: ROI – Kennzahlensystem ........................................................................... 19
Abbildung 9: Gesamtdarstellung des ZVEI-Kennzahlensystem ....................................... 21
Abbildung 10: Gesamtsystem des RL-Kennzahlensystems ............................................. 22
Abbildung 11: Internes und externes Rechnungswesen .................................................. 26
Abbildung 12: Übersicht über die Kostenrechnungssysteme ........................................... 27
Abbildung 13: Profit Center ............................................................................................. 28
Abbildung 14: Überblick Funktionen von Verrechnungspreisen ....................................... 30
Abbildung 15: Firmengebäude Dürr Austria GmbH.......................................................... 33
Abbildung 16: Warte der Tunnelüberwachungszentrale Wels .......................................... 34
Abbildung 17: Funktionale Organisation der Dürr Austria GmbH ..................................... 37
Abbildung 18: Das INFORA-Modell zur Einführung von Profit Centern ............................ 38
Abbildung 19: Einführungsprozess Profit Center der Dürr Austria GmbH ........................ 39
Abbildung 20: Transfermatrix Dürr Austria GmbH ........................................................... 47
IV Abbildungsverzeichnis
Abbildung 21: Schema Zuschlagskalkulation Dürr Austria GmbH ................................... 49
Abbildung 22: Fortbildungsmaßnahmen der Führungskräfte ........................................... 53
Abbildung 23: Projektbewertung der Dürr Austria GmbH ................................................ 59
Abkürzungsverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis
CRM Customer Relationship Management
IBN Inbetriebnahme
LWL Lichtwellenleiter
PA Pauschale
ROCE Return on Capital Employed
ROI Return on Investment
Std. Stunden
Stk. Stück
ZVEI Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie
Einleitung 1
1 Einleitung
Wenn es der Unternehmensführung darum geht, dass verschiedene Unternehmensberei-
che gewinnorientierter handeln sollen, wird sehr häufig sofort an Profit Center gedacht.
Dabei wird Profit mit Gewinn, Ertrag und Rentabilität in Verbindung gebracht und der ent-
sprechende Geschäftsbereich als Center bezeichnet, welcher für ein eigenes Zentrum mit
verschiedenen Aufgaben, Pflichten und Kompetenzen steht.
Die Firma Dürr Austria GmbH ist ein Unternehmen das seine Aufträge hauptsächlich über
öffentlichen Ausschreibungen erhält. Bei der Abwicklung eines solchen Auftrages fungiert
das Unternehmen als Generalunternehmer für die Errichtung der Elektro- und Sicherheits-
technischen Einrichtungen für Straßentunnels. Diese Generalunternehmeraufträge wer-
den größtenteils mit eigenem Personal abgewickelt. Mit dem eigenen Personal werden
die Tätigkeiten wie Projektmanagement, Projektierung, Programmierung und die Montage
durchgeführt, für einige Gewerke wie z.B. der Brandmeldeanlage werden Sublieferanten
hinzugezogen.
Gezwungen schon im Angebotsstadium der Bestbieter zu sein, ist die Unternehmensfüh-
rung stets auf der Suche nach den Kostentreibern. Neben dem Streben, die Prozessab-
läufe zu optimieren, wurden die letzten Jahre auch dazu benutzt über die Zukaufprodukte
Kosten zu sparen. Das erfolgte durch das Suchen neuer Lieferanten oder durch das Er-
zielen von Einkaufserfolgen.
Neben den Sublieferantenleistungen werden auch Leistungen wie z.B. Kabelverlegung
zugekauft die größtenteils nur Lohnanteil haben. Es wird im Zuge der Diplomarbeit ver-
sucht, die zugekauften, hauptsächlich aus Lohnanteilen bestehenden Leistungen genauer
zu betrachten und zu eruieren, ob eine Leistungserbringung durch das Unternehmen
selbst weitere Kostenvorteile bringen kann.
Ziel der Arbeit ist die Organisationsform Profit Center näher zu betrachten, deren Grund-
lagen darzustellen sowie die Umsetzung in der Firma Dürr Austria GmbH zu erarbeiten
und einzuleiten.
Im Kapitel 2 werden die Grundlagen eines Profit Centers betrachtet und näher erläutert.
Hier soll ein Überblick über die Voraussetzungen eines Profit Centers und über die ver-
schiedenen Center Konzepte gegeben werden. Ebenfalls sollen die Vor- und Nachteile
von einem Profit Center erläutert werden.
Anschließend folgt in den Kapitel 3 und 4 die Darstellung der Steuerungs- und Überwa-
chungsmöglichkeiten sowie die Bewertung eines Profit Centers.
2 Einleitung
Nachdem in den vorigen Kapiteln die allgemeinen Grundlagen dargestellt wurden, erfolgt
in Kapitel 5 die Ausarbeitung eines Profit Center Konzeptes für die Firma Dürr Austria
GmbH. Es wird zuerst die Ausgangssituation erfasst und die Vorstellungen der Geschäfts-
führung betrachtet und auf deren Basis die Voraussetzungen, Einführung, Realisierung
und Controlling für ein Profit Center Konzept erarbeitet.
Als Abschluss dieser Arbeit wird in Kapitel 6 das Ergebnis zusammengefasst, in Hinblick
auf andere mögliche Profit Center Konzepte innerhalb der Dürr Austria GmbH und ein
Ausblick mit Empfehlungen gegeben.
Die Grundlagen eines Profit Centers 3
2 Die Grundlagen eines Profit Centers
Die Entwicklung der Profit Center Konzeption geht auf die amerikanischen Unternehmen
DU-Pont und General Motors zurück, die im Jahr 1919 die Probleme der Steuerung eines
Großunternehmens erkannten. (Preißner, 2010) S. 393. Es wurde erkannt, dass ab einer
gewissen Unternehmensgröße die klassische Unternehmensform zu unflexibel und
schwerfällig wird und sich beispielsweise in langen Informationswegen, hohen Informati-
onsverlusten und fehlender Orientierung am Kunden und am Absatzmarkt ausdrückt.
(Stelling, 2005) S. 253. Es wurden sogenannte Sparten eingerichtet, um auf die Verände-
rungen der Märkte flexibler reagieren zu können und die Verantwortlichkeit an diese zu
delegieren.
Diese Unternehmenseinheiten waren für ihre Finanzierung und ihre Ertragskraft weitest-
gehend selbstständig verantwortlich. Die Zentrale übernahm die Koordination der Unter-
nehmensbereiche und die Kontrolle der finanziellen Ergebnisse. Das Prinzip der Profit
Center Organisation hat wesentlich zur Leistung, zum Erfolg und zum Wachstum der Un-
ternehmen beigetragen. (Donhauser, 1976) S. 7
In Folge dessen haben das Prinzip aus den 1920er Jahren auch andere amerikanische
Unternehmen übernommen. In den 1950er Jahren waren es bereits ein Drittel und mit
Ende der 1960er Jahre sogar zwei Drittel der amerikanischen Unternehmen, die diese
divisionale Aufbauorganisation eingeführt hatten. In Europa wurde von den Unternehmen
dieses Prinzip erst in den 1960er Jahren übernommen aber dafür waren es ein Jahrzehnt
später bereits zwei Drittel der Europäischen Unternehmen, die das Prinzip der Profit Cen-
ter umgesetzt haben. (Harrich, 1999) S. 13
Im Zuge dieser Rationalisierungen fallen die Strategien wie Dezentralisierung, die Markto-
rientierung und die Koordination auf. Diese Elemente finden sich als Bestandteile der Pro-
fit Center Konzepte wieder, welche in folgender Abbildung 1 dargestellt sind.
4 Die Grundlagen eines Profit Centers
Abbildung 1: Elemente aktueller Rationalisierungsstrategien
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißner, 2002) S. 13
Dezentralisierung:
Mit zunehmendem Bestehen des Unternehmens steigt meist der Aufwand von Prozessen.
Zentrale Aktivitäten, Kosten, Kontrollbedürfnisse und kostenintensive Aufgaben nehmen
zu. Verliert dadurch ein Unternehmen den Bezug zum Markt, ist eine Dezentralisierung
die Gegenstrategie, um durch Verlagerung der Entscheidungsbereiche auf die marktna-
hen Einheiten wieder Vitalität und Agilität zu erzeugen. (Preißner, 2002) S. 13
Marktorientierung:
Unternehmensbereiche werden innerbetrieblichen Erfordernissen stärker angepasst, statt
sich nach den Marktanforderungen zu richten. So manche Bereiche vertrauen auf die in-
ternen Leistungsbezieher und sehen darin ihre Existenzgarantie. Sie sind nicht bemüht,
ihre Leistungen mit externen Anbietern zu vergleichen. Dadurch entstehen Strukturen, die
von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit weit entfernt sind. Die Gegenstrategie für ein Un-
ternehmen in diesem Fall ist die Umsetzung der Marktorientierung, intern wie extern.
(Preißner, 2002) S. 13
Koordination:
Die zunehmende Bürokratie, meist einhergehend mit Hierarchieveränderung kann ein
weiterer Schwachpunkt für die internen Abläufe sein. Die Mitarbeiter sind eher damit be-
schäftigt, ihre bürokratischen Pflichten zu erfüllen, anstatt die Initiative zu ergreifen und
Einfluss auf ihre operative Tätigkeit zu nehmen. Die koordinierenden Funktionen der in-
Rationalisierung durch.......
Dezentralisierung
Synthese der Vorteile kleiner und großer
Strukturen
Ausgliederung Segmentierung
Marktorientierung
Ersatz der Hierarchie durch Marktmechanismen
- intern und extern
echte Konkurrenz Verrechnungspreise
Koordinierung
Abbau von Unsicherheit und Komplexität durch diskursive Koordination
Zielvereinbarungs- prozesse
Führung durch Gremien
Die Grundlagen eines Profit Centers 5
ternen Abläufe zur Planung und Kontrolle gehen somit verloren. Auch wenn diese Ent-
wicklung durchaus etwas Rationalisierendes hat und ohne weiteres kostensenkend wirken
kann, ist der Erfolg und die Leistung nicht immer marktgerecht. Das Unternehmen ist hier
gefordert eine effektivere Abstimmung untereinander und eine motivierende Beteiligung
am Planungsprozess zu fördern. Denn so entsteht ein wesentlich besseres Kosten-
Nutzen-Verhältnis. (Preißner, 2002) S. 14
2.1 Voraussetzungen für ein Profit Center
Profit Center sind Unternehmen im Unternehmen und ermöglichen es dem Leiter wie ein
Geschäftsführer zu handeln. Für die Bildung eines Profit Centers sind prinzipiell folgende
drei Voraussetzungen (siehe Abbildung 2) nötig. (Preißner, 2010) S. 397
Abbildung 2: Voraussetzungen für die Profit Center Bildung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißner, 2002) S. 21
Marktorientierung als Erste Voraussetzung:
Ein Profit Center soll seine Leistungen selbstständig überwiegend am freien Markt zu
Marktpreisen absetzen. Daneben ist auch die interne Leistungserbringung möglich. Die
innerbetriebliche Leistungserbringung wird nach frei ausgehandelten Preisen abgerech-
net.
Der Bezug von Fremdleistungen, Material und Ware wird vom Profit Center eigenverant-
wortlich durchgeführt, einschließlich der Einkaufspreisverhandlungen.
Verantwortungsorientierung als Zweite Voraussetzung:
Profit Center müssen mit größtmöglichem Gestaltungsfreiraum für die Leistungserbrin-
gung ausgestattet sein. Sie benötigen die entsprechenden Entscheidungsfreiheiten, um
Einfluss auf die Leistungserstellung und auf die Höhe der Kosten zu haben. Des Weiteren
Voraussetzungen für Profit Center
Markt- orientierung
Verantwortungs- orientierung
Controlling- unterstützung
6 Die Grundlagen eines Profit Centers
muss der Leiter des Profit Centers die Entscheidungsfreiheit und Verantwortung über den
Leistungsumfang, die Produktqualität und über die Vermarktung besitzen. Eventuell ist
der Profit Center Leiter auch mit Einfluss auf die Personal- und Investitionsentscheidung
ausgestattet.
Controllingunterstützung als dritte Voraussetzung:
Um ein Profit Center zu führen, muss das Controllingsystem in der Lage sein, die ent-
sprechenden Daten an die Profit Center Leitung zu liefern und diese zu unterstützen. Hin-
sichtlich der Leistungsmessung des einzelnen Profit Centers muss das Kosten- und Er-
folgsrechnungssystem differenziert genug sein, um die Kosten und Erlöse genau den
Centern zurechnen zu können damit in weiterer Folge daraus die Deckungsbeiträge je
Profit Center berechnet werden können. (Preißner, 2010) S. 397
2.2 Die verschiedenen Center Konzepte
Der Grundgedanke eines Profit Center Konzeptes ist die Erhöhung des unternehmeri-
schen Handelns und die Steigerung des Ergebnisses. Die Profit Center sind eigenständig
operierende Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens, ohne diese als recht-
lich selbstständige Einheiten ausgründen zu müssen. (Thoralf, 2012)
Neben dem Profit Center existieren weitere Konzepte wie Cost Center, Revenue Center,
Service Center und Investment Center, die sich am gleichen Grundgedanken orientieren.
Diese unterschiedlichen Erscheinungsformen wurden entwickelt, da das Profit Center
Konzept nicht immer in Reinform umgesetzt werden kann. Im Wesentlichen unterscheiden
sie sich im Umfang der Autonomie. (Preißner, 2002) S. 18
Die Abbildung 3 gibt einen Überblick über die verschiedenen Center Konzepte mit deren
charakteristischen Merkmalen.
Die Grundlagen eines Profit Centers 7
Abbildung 3: Übersicht über Center-Konzepte
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißner, 2010) S. 394
Cost
Center
Revenue
Center
Service
Center
Profit
Center
Investment
Center
Zielgröße Center Kosten Center Erlöse
Profitabilität = Center
Ergebnis bzw.
Deckungsbeitrag
Profitabilität =
Centerergebnis bzw.
Deckungsbeitrag,
Rentabilität = ROI
oft:
Rentabilität =
Center ROI,
besser:
Residual Income
Zielsetzung
Kontrolle
der Kosten einer
organisatorischen
Einheit, Motivation
zur Kostensenkung
Kontrolle
der Erlöse einer
organisatorischen
Einheit, Motivation
zur Erlössteigerung
wirtschaftliche
Bewertung der
Leistung einer
Einheit, Anreiz zum
unternehmerischen
Denken
Kontrolle der
Profitabilität einer
organisatorischen
Einheit, Anreiz zu
Kostensenkung und
Erlössteigerung und
zum
unternehmerischen
Denken
Kontrolle der
Gesamtrentabilität
einer
organisatorischen
Einheit, Übertragung
umfassender
Verantwortung für
das Ergebnis
Kriterien
Kosten lassen sich
zurechnen, eigene
Verantwortung für
Kosten
Erlöse lassen sich
zurechnen, eigene
Verantwortung für
Erlöse
Kosten und interne
Erlöse lassen sich
zurechnen, eigene
Verantwortung für
Kosten und
Verrechnungspreise
Kosten und Erlöse
lassen sich
zurechnen, eigene
Verantwortung für
Kosten und Erlöse
Kosten, Erlöse und
Investitionen lassen
sich zurechnen,
eigene
Verantwortung für
Kosten, Erlöse und
Investitionen
Beispiel
Kostenstellen:
Reparaturdienst,
Prägeanlage im
Rahmen einer
Fertigungslinie
Einheiten, die selbst
am Markt verkaufen:
Verkaufsbüros,
Kundendienst
Einheiten, die
Leistungen erstellen
und anderen
Einheiten abgeben:
EDV Abteilung,
Grafikbüro
Einheiten, die
Leistungen erstellen
und am Markt
verkaufen:
Produktsparten,
serviceabteilung
Profit Center, die
eigenverantwortlich
investieren können
Kosten
Erlöse (verrechnete)
Investitionen
Verantwortungsbereiche:
8 Die Grundlagen eines Profit Centers
2.2.1 Cost Center
Das Cost Center ist für die anfallenden Kosten verantwortlich, wobei es keine Verantwor-
tung über die Absatzmenge gibt. Es entspricht einer Kostenstelle mit der Verantwortung
über die zurechenbaren Kosten, anhand deren die Effizienz der Leistungserbringung ge-
messen werden kann.
2.2.2 Service Center
Das Service Center entspricht einem Profit Center mit dem Unterschied in der Leistungs-
erbringung. Es gibt seine Leistung nur innerhalb des Unternehmens ab, erzielt Erlöse und
verursacht damit Kosten. Die Erlöse basieren auf die vom Unternehmen festgelegte Ver-
rechnungspreise. Diese unterliegen unternehmensinternen Regeln und Interessen und
sind trotz Bemühungen nicht ausschließlich marktorientiert. (Preißner, 2002) S. 20
2.2.3 Profit Center
Ein Profit Center ist wie das Service Center für die Kosten und Erlöse verantwortlich, je-
doch mit dem Unterschied, dass die Leistungserbringung auch außerhalb des Unterneh-
mens am Markt angeboten wird und somit für den erwirtschaftet Gewinn verantwortlich ist.
2.3 Die Vor- und Nachteile vom Profit Center
Auch wenn das Profit Center Konzept Vorteile gegenüber einer funktionalen Organisation
besitzt, so sind die Nachteile auch zu berücksichtigen.
2.3.1 Stärken und Vorteile
Zu den grundsätzlichen Stärken von Profit Center Organisationen zählen beispielsweise:
Motivation der Mitarbeiter
Erhöhtes Ergebnis- und Kostenbewusstsein
Erhöhtes unternehmerisches Denken
Identifikation mit dem Unternehmen
Gewinnorientiertes Handeln
Kundenbedürfnisse rascher erkennen
Verantwortungsbewusstsein
Teamverantwortung
Kürzere Kommunikationswege
Entlastung der Führungsebene
Die Grundlagen eines Profit Centers 9
Die Aufteilung eines Unternehmens in kleinere Unternehmenseinheiten hat den Vorteil,
dass die kleinen organisatorischen Teilbereiche größere Transparenz, Flexibilität und
Anpassungsfähigkeit aufweisen.
Die organisatorische Veränderung schafft mehr Transparenz sowie Kontrollierbarkeit für
die Unternehmensführung, um die Gewinn- und Verlustbringer rascher identifizieren zu
können. Die Flexibilität kleinerer organisatorischer Einheiten wirkt sich darauf aus, dass
viel rascher auf die geänderten Kundenbedürfnisse eingegangen und reagiert werden
kann. Des Weiteren besitzen sie auch die Fähigkeit, sich rasch an geänderte Wettbe-
werbsbedingungen anzupassen als eine große schwerfällige Organisationseinheit.
Die Realisierung eines Profit Center Konzeptes dient der Unternehmensführung auch als
Anreiz- und Motivationssystem, zur Verbesserung der Unternehmensidentifikation und soll
das unternehmerische Denken fördern. Aus dem Prozess entwickelt sich durch einbezie-
hen der Mitarbeiter die strategieorientierte Unternehmensidentität. (Teia, 2009). In der
Abbildung 4 sind die Bereiche der Unternehmensidentität dargestellt.
Abbildung 4: Unternehmensidentität
Quelle: (Teia, 2009)
Um den Unternehmenserfolg zu verbessern gibt es die beiden Möglichkeiten, dass die
Erlöse gesteigert oder die Kosten gesenkt werden. Dessen sollten sich die Mitarbeiter
bewusst sein und auch danach handeln. Um eine solche Verhaltensweise und Einstellung
bei den Mitarbeitern herbeizuführen, bietet sich das Profit Center als sinnvolles Mittel an.
Durch mehr Freiräume und Verantwortung auf der operativen Ebene wird das unterneh-
10 Die Grundlagen eines Profit Centers
merische Denken und Handeln der Mitarbeiter gefördert, und so der Erfolg des Unter-
nehmens verbessert.
2.3.2 Schwächen und mögliche Nachteile
Die Schwächen von Profit Center Organisationen sind beispielsweise:
Geeignete Führungskräfte
Konkurrenzdenken zwischen den Profit Centern
Zielkonflikt zwischen Profit Center und Unternehmensführung
Organisatorische Probleme bei der internen und externen Verrechnung
Zusätzliches Berichtwesen
Erhöhter Koordinierungsbedarf der Unternehmensführung
Die Leitung eines Profit Centers stellt einen großen Anspruch an die Qualifikation der
Führungskraft. Das Anforderungsprofil umfasst das unternehmerische Denken, Führen
und Handeln, sowie Autorität durch Persönlichkeit und intellektuelle Fähigkeiten. (Neges;
Neges, 2007) S. 16 Für die Führung eines Profit Centers bedarf es einer Führungskraft,
die neben der unternehmerischen Verantwortung und dem ergebnisorientierten Handeln
auch den Umgang mit Menschen beherrscht.
Ein Nachteil kann auch der Konflikt zwischen Ergebnisverantwortung und Entscheidungs-
kompetenz sein.
Ein Profit Center besitzt für die Kosten und die Erlöse die Entscheidungsfreiheit und trägt
somit die volle Verantwortung für das operative Ergebnis. Der Profit Center Leiter kann in
Anbetracht der finanziellen Zielvorgaben und seiner Erfolgsmessung dazu verleitet wer-
den, Entscheidungen zu treffen, die nicht im Sinne der langfristigen Zielsetzung durch die
Unternehmensführung sind. Profit Center fördern ein kurzfristiges Denken; ein gutes Ren-
diteziel zu erreichen ist wichtiger als in langfristigere Ziele zu investieren. So werden In-
vestitionen nicht getätigt oder verschoben, weil sie die Rendite negativ beeinflussen.
(Preißner, 2010) S. 408
Ein Zielkonflikt zwischen der Unternehmensführung und dem Profit Center kann entste-
hen wenn die Ziele z.B. Wirtschaftlichkeitsziele, Mengenziele, Innovationsziele nicht aus-
reichend formuliert sind.
Die Zielevereinbarung mit dem Profit Center Leiter stellt für die Unternehmensleitung eine
besondere Herausforderung dar. Sie dürfen nicht widersprüchlich formuliert sein, damit
keine Fehlinterpretationen gemacht werden. Es gilt auch ein optimales Verhältnis zwi-
schen herausfordernden und motivierenden Zielen und zwischen realistischen und er-
reichbaren Zielen zu finden. (Weibler, 2012) S. 432
Die Grundlagen eines Profit Centers 11
Die Profit Center Organisation entspricht dem Divisionalisierungsgedanken. Je dezentra-
ler die Organisation eines Unternehmens, umso wichtiger ist der gegenseitige Informati-
onsaustausch.
Durch die Delegation entsprechender Entscheidungsbefugnisse von der Unternehmens-
führung an die Profit Center Leiter.
12 Die Grundlagen eines Profit Centers
Kennzahlen und Kennzahlensysteme 13
3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Unter dem Kapitel 2.1 wurde die Controllingunterstüzung für den Profit Center Leiter als
Grundvoraussetzung genannt. Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme stellen die klassi-
schen Controllinginstrumente dar. (Stelling, 2005) S. 275
Für die Unternehmensführung werden die Kennzahlen als Indikatoren für den betriebli-
chen Sachverhalt benötigt und verwendet, anhand deren kontrolliert und zielbezogen ge-
plant werden kann. Sie besitzen also die Funktion der Steuerung und der Information.
Eine Übersicht über den Entscheidungsfluss ist in der Abbildung 5 dargestellt.
Abbildung 5: Kennzahlen im Entscheidungsfluss
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißler, 2008) S. 4
Die Kennzahlen beziehen sich auf die wichtigsten unternehmerischen Tatbestände, sie
erläutern, veranschaulichen und zeigen in konzentrierter Form die rationalen Arbeitsab-
läufe und möglichen Entwicklungstendenzen eines Unternehmens auf. Kennzahlen sind
für jede Unternehmensführung ein unverzichtbares Instrument, sie sind ein wichtiges
Analyseinstrument zur rechtzeitigen Erkennung von Schwachstellen. Analysieren, steu-
ern, reagieren und vor allem agieren ist ohne aussagefähige Kennzahlen nicht möglich.
(Preißler, 2008) S. 4
1. Daten sammeln
2. Analysieren
3. Informieren
4. Hypothesen
bilden
5. Motivieren
6. Entscheiden
7. Agieren
14 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Dabei können die Kennzeichnungssysteme auch Aufgaben wie Abbildungsaufgaben, In-
formationsaufgaben, Planungsaufgaben und Kontrollaufgaben erfüllen. (Stelling, 2005) S.
275
Die Unterscheidungen der verschiedensten Kennzahlen sind in der Abbildung 6 ersicht-
lich.
Abbildung 6: Unterscheidung der Kennzahlen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißler, 2008) S. 12
3.1 Einzelkennzahlen
Man unterscheidet und verwendet in der Praxis entsprechend ihrem Aufbau zwischen
absoluten und relativen Kennzahlen, die über einen zahlenmäßig erfassbaren betriebli-
chen Tatbestand informieren.
3.1.1 Absolute Kennzahlen (Grundzahlen)
Es handelt sich um absolute Zahlen, wenn die Zahl unabhängig von anderen Zahlen dar-
gestellt und betrachtet wird. Die absoluten Kennzahlen geben einen Sachverhalt, eine
Situation oder einen Prozess wieder.
Kennzahlen
Einzelkennzahlen
Absolutzahlen (Grundzahlen)
Einzelzahlen Summen Differenzen Mittelwert
Verhältniszahlen
(relative Zahlen)
Gliederungszahlen Beziehungszahlen
Verursacherzahlen Entsprechungszahlen
Messzahlen (Indexzahlen)
Kennzahlensysteme
Kennzahlen und Kennzahlensysteme 15
Die absoluten Kennzahlen unterscheidet man in dimensionslose Einzelzahlen, Summen,
Differenzen und Mittelwerte. (Stelling, 2005) S. 275
Beispiele für absolute Kennzahlen sind:
Einzelzahlen z.B.: Umsatz, Zahl der Beschäftigten
Summen z.B.: Bilanzsummen, Gesamtkostensummen
Differenzen z.B.: Gewinn
Mittelwert z.B.: durchschnittlicher Lagerstand
Erst durch den Vergleich mit anderen absoluten Zahlen erhalten diese eine bewertbare
Bedeutung.
Neben der oben angeführten Einteilung als Einzelzahlen, Summen, Differenzen und Mit-
telwerte können sie auch in Bestands- und Bewegungszahlen unterteilt werden.
Beispiele dafür sind:
Bestandszahlen: z.B.: Auftragsbestand, Kapitaleinsatz, Forderungsbestand
Bewegungszahlen: z.B.: Umsätze des Monats, Deckungsbeiträge
Bestandszahlen geben Auskunft über die Risiken und Sicherheit eines Unternehmens, sie
spiegeln unternehmerische Zustände zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder.
Bewegungszahlen kennzeichnen z.B. die betriebliche Wertebildung, sie zeigen Ereignisse
eines Zeitraumes. (Preißler, 2008) S. 12
3.1.2 Relative Kennzahlen (Verhältniszahlen)
Da Absolutzahlen nur Informationen liefern, über deren Zustandekommen sie aber nichts
aussagen, werden Sachverhalte miteinander in Beziehung gesetzt und mit deren Verhält-
nisbildung versucht, einen belegbaren Zusammenhang auszudrücken. Als Relativzahlen
kommen generell Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen in Betracht. (Stelling, 2005)
S. 275
Beispiele für relative Kennzahlen sind:
Gliederungszahlen z.B.: Verschuldungsgrad
Beziehungszahlen z.B.: Eigenkapitalrentabilität
Indexzahlen z.B.: Preisindex
16 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1.3 Kennzahlen Einteilung
Die Einteilung der Kennzahlen kann nach deren Funktionsbereich oder nach deren Art
erfolgen.
Nach Funktionsbereichen:
Finanzen z.B.: ROCE, Umsatzrentabilität, Working Capital
Beschaffung z.B.: Materialintensität, Lagerdauer
Produktion z.B.: Fixkostenanteil, Auslastungsgrad
Logistik
Vertrieb z.B.: Angebotserfolg, Vertriebskostenanteil
Forschung & Entwicklung
Nach Art der Kennzahlen:
Investitionskennzahlen
Finanzierungskennzahlen
Liquiditätskennzahlen z.B.: Anlagendeckung, Working Capital
Rentabilitätskennzahlen z.B.: ROI, Umsatzrendite
Erfolgskennzahlen
Produktivitätskennzahlen
Risikokennzahlen
3.2 Kennzahlensysteme
Die Verwendung einzelner Kennzahlen kann unter einer isolierten Betrachtung zu fal-
schen Schlussfolgerungen führen und sie können eine beschränkte Aussagekraft aufwei-
sen. Der Erkenntniswert kann gesteigert werden, wenn es gelingt ein Kennzahlensystem
zu bilden, bei dem die Kennzahlen sinnvoll miteinander abgestimmt sein. Das Kennzah-
lensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, wobei die einzelnen Kennzah-
len in einer sinnvollen sachlichen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen und
erklären. Das System soll dabei den Analysegegenstand möglichst übersichtlich und aus-
gewogen erfassen. Entscheidend für ein Kennzahlensystem ist auch die Auswahl eines
oder mehrerer Spitzenkennzahlen.
Je nach Art der Verknüpfung der Elemente kann das Kennzahlensystem in Ordnungssys-
teme und Rechensysteme unterschieden werden. (Mensch, 2008) S. 197
Kennzahlen und Kennzahlensysteme 17
Ordnungssystem:
Das Ordnungssystem ist ein Kennzahlensystem, bei dem die Kennzahlen in einer sachlo-
gischen Verbindung, ohne mathematische Verknüpfung zueinander stehen. Die Bezie-
hungen zwischen den Kennzahlen sind bekannt, jedoch nicht mathematisch quantifizier-
bar. Die Grundlage des Kennzahlensystems bildet keine Spitzenkennzahl, sondern der
quantitative oder qualitative Betrachtungssachverhalt des Kennzeichensystems (z.B. Bo-
nität), der in sachlogische Komponenten (z.B. Rentabilität, Liquidität) zerlegt wird.
Beispiel für ein sachlogisch strukturiertes Kennzahlensystem ist das RL-
Kennzahlensystem.
Rechensystem:
Das Rechensystem ist ein Kennzahlensystem, bei dem Verknüpfungen zwischen den
Kennzahlen mittels Rechenoperationen erfolgen. Die sachlichen Abhängigkeiten werden
über mathematische Beziehungen erfasst, dabei wird eine Spitzenzahl (z.B. Gewinn) über
rechnerische Verknüpfungen in Untergrößen gegliedert.
Mathematische Kennzahlensysteme sind z.B. das ROI-Kennzahlensystem und das ZVEI-
Kennzahlensystem.
Wie viele und welche Kennzahlen in das Kennzahlensystem aufgenommen werden, hängt
davon ab, wie detailliert dieses sein muss. Es hängt einerseits von den Unternehmenszie-
len, der Unternehmensgröße und anderseits auch von der Branche ab. Es ist darauf zu
achten, dass nur gewünschte, relevante und übersichtliche Kennzahlen zu festen Rah-
menbedingungen beigestellt und nicht nur sporadisch erarbeitet werden. Die zur Verfü-
gung gestellten Kennzahlen sollen Fehlinterpretationen ausschließen, sie müssen Zu-
sammenhänge und Abhängigkeiten sichtbar machen und Aktualität besitzen, damit ein
Frühwarnsystem und Risikoprofil erarbeitet werden kann.
Der Aufbau eines Kennzahlensystems und die Integration aller Kennzahlen in ein System
sollte folgende Gesichtspunkte berücksichtigen. Mindestanforderungen an die Kennzah-
len sind in der Abbildung 7 dargestellt.
18 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Abbildung 7: Mindestanforderungskatalog an Kennzahlen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißler, 2008) S. 24
3.2.1 Du-Pont-Kennzahlensystem
Ein in der Praxis weit verbreitetes und eines der bekanntesten Kennzahlensysteme ist das
Du-Pont-System, auch ROI-Kennzahlensystem genannt, welches 1919 vom amerikani-
schen Chemiekonzern DuPont entwickelt wurde. Es ist ein mathematisches, zerlegendes
Kennzahlensystem mit Absolut- und Relativzahlen, deren Spitzenkennzahl der Return on
Investment (ROI) ist. Die Rentabilitätskennzahl des ROI (siehe Abbildung 8) ergibt sich
aus der Multiplikation der Kennzahlen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag und be-
schreibt die Rentabilität des investierten Kapitals. (Stelling, 2005) S. 277
Anforderungs- katalog
Ziel- orientierung
Aktualität
Wirtschaftlichkeit
Interpretation
Validität
Frühwarnung
Ver- antwortung
Qualität
Benutzer- freundlichkeit
Richtigkeit
Kennzahlen und Kennzahlensysteme 19
Abbildung 8: ROI – Kennzahlensystem
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Stelling, 2005) S. 277
Die Umsatzrentabilität berechnet sich aus dem Quotienten von Gewinn und Umsatz und
beschreibt wie viel Gewinn pro Umsatz erzielt wird.
Aus dem Kapitalumschlag erkennt man, wie intensiv die Vermögengegenstände genutzt
werde und es lässt sich erkennen wie häufig das Vermögen durch den Umsatz umge-
schlagen wird. Der Kapitalumschlag wird aus dem Quotienten von Umsatz und Vermögen
berechnet.
Das ROI-Kennzahlensystem ist ein Rechensystem mit mathematischen Zusammenhän-
gen. Die Kennzahlen Gewinn und Kapital können im weiteren Verlauf weiter aufgeschlüs-
selt werden, so dass die Kennzahlen mit leichten Basisdaten ermittelt werden können.
Dadurch lässt es sich leicht darstellen und berechnen, welche Renditeauswirkung eine
Veränderung mit sich bringt. (Preißner, 2010) S. 222
Kapital-
umschlag:
Vermögen
Return on
Investment
Umsatz-
rentabilität
X
Anlage-
vermögen
Gewinn
Umsatz
:
Umsatz
Umsatz
-
Kosten
Umlauf-
vermögen
+
20 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem
Das Kennzahlensystem des Zentralverbandes der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie
(ZVEI) ist eine Weiterentwicklung des Du-Pont-Kennzahlensystems, man kann es bran-
chenneutral einsetzen, ist wie das Du-Pont-System als Kennzahlenpyramide aufgebaut
und vereint die Merkmale eines gemischten Rechen- und Ordnungssystems. Das Kenn-
zahlensystem umfasst 200 Kennzahlen, bestehend aus 88 Hauptkennzahlen und 122
Hilfskennzahlen. Daten, die von jedem Unternehmen relativ einheitlich verfügbar sind,
kommen aus dem Jahresabschluss und sind so die primäre Informationsbasis für Be-
triebsvergleiche. Das ZVEI-Kennzahlensystem ist auf die Ziele Eigenkapital Rentabilität,
Risiko und Liquidität ausgerichtet. (Mensch, 2008) S. 210
Die Analyse des ZVEI Kennzahlensystem (siehe Abbildung 9) erfolgt dabei in zwei Stufen,
eine Wachstums- und Strukturanalyse, mit der Spitzenkennzahl Eigenrentabilität.
Bei der Wachstumsanalyse werden absolute Zahlen verglichen welche einen groben ers-
ten Überblick über die wirtschaftliche Situation ergibt. Es werden Geschäftsvolumen, Per-
sonal und Erfolg beurteilt. Dabei werden die Kennzahlen wie Mitarbeiterzahl, Personal-
aufwand, Cashflow, Jahresüberschuss und Wertschöpfung verglichen. Veränderungen im
Zeitablauf sollen somit aufgezeigt werden.
Bei der Strukturanalyse werden absolute und relative Zahlen verwendet, um eine detail-
lierte Analyse durchzuführen. Ausgehend von der Spitzenkennzahl Eigenrentabilität wird
die Unternehmenseffizienz beurteilt. Die Strukturanalyse ist somit der Hauptteil des Kenn-
zahlensystems. Weitere Kennzahlengruppen sind Rentabilität und Liquidität sowie Ergeb-
nis, Vermögen, Kapital und Beschäftigung, Aufwand, Umsatz, Kosten, Beschäftigung und
Produktivität.
Das ZVEI-Kennzahlensystem erfüllt eine Analyse- und Steuerfunktion.
Kennzahlen und Kennzahlensysteme 21
Abbildung 9: Gesamtdarstellung des ZVEI-Kennzahlensystem
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Mensch, 2008) S. 211
Wachstumsanalyse
Wachstumsgrößen:
Strukturanalyse
Spitzenkennzahl:
Kennzahlengruppen:
ZVEI-Kennzahlensystem
Personal ErfolgGeschäfts-
volumen
Rentabilität Liquidität
Eigenkapital-Rentabilitär
Auwand
Ergebnis Vermögen KapitalFinanzierung/
Investierung
Beschäftigung ProduktivitätKostenUmsatz
22 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.2.3 RL-Kennzahlensystem
Das von Reichmann und Lachnit entwickelte Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem
(RL-Kennzahlensystem) enthält die Spitzenkennzahlen Erfolg und Liquidität. Das RL-
Kennzahlensystem (siehe Abbildung 10) ist ein System, in dem die Kennzahlen nicht in
mathematische Verknüpfungen sondern in sachlogischen Verbindungen miteinander ste-
hen. (Preißler, 2008) S. 17. Die Kennzahlen Erfolg und Liquidität werden nebeneinander
mit Kennzahlen ausgedrückt. Die dazugehörigen Kennzahlen werden in einem Allgemein-
teil und in einem Sonderteil dargestellt.
RL-System Erfolg Liquidität
Allgemeiner Teil Eigenkapitalrentabilität
Gesamtkapitalrentabilität
Return on Investment
Kapitalumschlagshäufigkeit
Umsatzrentabilität
Cash Flow
Working Capital
Sonderteil Umsatzanalyse
Produktergebnis
Kostenstruktur
Deckungsbeitragsrechnung
Finanzplanung
Abbildung 10: Gesamtsystem des RL-Kennzahlensystems
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Mensch, 2008) S.204
Der allgemeine Teil enthält die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und der Sonderteil die
Kennzahlen zur Aufschlüsselung des Betriebsergebnisses nach Kostenanteilen und Pro-
duktumsätzen. Daneben existiert ein System mit liquiditätsbezogenen Kennzahlen zur
Steuerung der Liquidität. (Preißner, 2010) S. 223
Das RL-Kennzahlensystem eignet sich als Planungs- und Kontrollinstrument für Soll-Ist-
Vergleiche und auch als unternehmensinternes Analyseinstrument für Zeit- und Betriebs-
vergleiche. (Gladen, 2011) S. 92
Kennzahlen und Kennzahlensysteme 23
Für die Steuerung eines Profit Center sind nicht alle Kennzahlen vernünftig verwendbar.
Vor allem Kennzahlen mit Bezug auf bilanzielle Größen oder jener die mit der Kapitalaus-
stattung, mit Rücklagen oder mit Anlagevermögen zu tun haben. Diese Kennzahlen sind
für den Profit Center Leiter entweder nicht interessant oder sind wegen entsprechender
fehlender Entscheidungsbefugnis nicht verwendbar. (Preißner, 2002) S. 95 f.
24 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Das Rechnungswesen eines Profit Centers 25
4 Das Rechnungswesen eines Profit Centers
Das Rechnungswesen einer Profit Center Organisation scheint im ersten Augenblick
durch seinen Aufwand relativ kostenintensiv zu sein. Ist das System aber installiert und
stellt man den Aufwand in ein vernünftiges Verhältnis zum Ergebnis, kann sich die Leitung
auf das Führen durch finanzielle Kennzahlen beschränken. (Donhauser, 1976) S. 20
4.1 Die Profit Center Erfolgsrechnung
Für die Erfolgskontrolle, die Unternehmensplanung, die Unternehmenssteuerung, die Be-
reichsplanung und die Bereichssteuerung eines Profit Centers hat das Controlling eine
Erfolgsrechnung zu gestalten.
Erfolgskontrolle:
Die Profit Center Leiter haben Erfolgsverantwortung und daraus ergibt sich die Notwen-
digkeit einer Erfolgskontrolle. Diese ist einerseits zur Beurteilung der Profit Center Leiter
notwendig und anderseits notwendig zur Beurteilung in wie weit sich die vorgegebenen
Erfolgsziele für die Planperiode mit den realisierten Periodenerfolgen decken. Dabei sind
die realisierten beeinflussbaren Erfolge des Verantwortungsbereiches zu ermitteln, wobei
für die Berechnung des Erfolges nur jene Kosten und Erlösbestandteile einbezogen wer-
den dürfen die im Entscheidungs- und Kompetenzbereich des Profit Center Leiters liegen.
Unternehmensplanung und Unternehmenssteuerung:
Für die Unternehmensführung sind als Grundlage für Ihre Planung und Steuerung jene
Informationen notwendig, die darüber Auskunft geben, welchen Beitrag der zurechenbare
Erfolg eines Profit Centers am Unternehmenserfolg hat. Die Entscheidung ob der Verant-
wortungsbereich eines Profit Center Leiters gefördert, gesichert oder eliminiert wird, er-
folgt auf der Ebene der Unternehmensführung welche wiederum Auswirkungen auf den
Erfolg haben.
Bereichsplanung und Bereichssteuerung:
Regelmäßig und kurzfristig müssen in den Verantwortungsbereichen Entscheidungen
zum Produktions- und Absatzprogramm getroffen werden. Dafür sind die Informationen
über die relevanten Erlöse und Kosten der unterschiedlichen Produkte dem Profit Center
bereitzustellen. (Bea, et al., 2005) S. 306
Entsprechend den Anforderungen, den Unternehmerinteressen und unter Berücksichti-
gung von bereits vorhandenen Daten und Systemen gibt es unter den Profit Centern ganz
26 Das Rechnungswesen eines Profit Centers
unterschiedliche Ansätze für das Controlling System. Diese reichen von eigenständigen
Center Controlling Systemen bis zum Kurzbericht, der außerhalb des Standardrech-
nungswesens näheren Einblick in das Profit Center gibt. Dabei ist zunächst auch die Ent-
scheidung zu treffen, nach welchen Grundprinzipien die Profit-Center-Erfolgsrechnung
erfolgen soll. Die Abrechnung von Profit Centern kann in Anlehnung an das externe oder
interne Rechnungswesen vorgenommen werden. Eine Gegenüberstellung zeigt die Abbil-
dung 11.
Abbildung 11: Internes und externes Rechnungswesen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißner, 2002) S. 48
Des Weiteren gehört auch geklärt, welches Kostenrechnungssystem bereits im Unter-
nehmen vorhanden ist und für das Profit Center zur Anwendung kommt. Man unterschei-
det beim Kostenrechnungssystem unter Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung und
Prozesskostenrechnung. Siehe dazu den Überblick in Abbildung 12.
internes Rechnungswesen
•Merkmale:
•keine rechtlichen Vorgaben
•unternehmensindividuelle Ausgestaltung
•Ziel:
•Unterstützung von Managemententscheidungen
•wesentliche Bestandteile:
•Kosten- und Erfolgsrechnung (als Datengrundlage)
•Controlling ( als Entscheidungsgrundlage)
externes Rechnungswesen
•Merkmale:
•gesetzlich reglementiert
•weitgehend einheitlich, Vergleiche zwischen Unternehmen möglich
•Ziel:
•Dokumentation der Leistungsfähigkeit eines
Unternehmens
•Steuerbemessungsgrundlage
•Gläubigerschutz
•wesentliche Bestandteile:
•Buchhaltung (als Grundlage)
•Gewinn- und Verlustrechnung
•Bilanz
Das Rechnungswesen eines Profit Centers 27
Abbildung 12: Übersicht über die Kostenrechnungssysteme
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Preißner, 2002) S. 52
Die Teilkostenrechnung erfordert die Auflösung der Gesamtkosten in variable und fixe
Bestandteile. Für die Profit Center Erfolgsrechnung ist die Teilkostenrechnung zu bevor-
zugen, da sie im Rahmen des Umsatzkostenverfahren die Berechnung von Deckungsbei-
trägen je Kostenträger liefert. Die Erfolgsrechnung liefert wertvolle Informationen für kurz-
fristige Entscheidungen. (Eberlein, 2010) S.156 f.
Man unterscheidet bei der Erfolgsrechnung auch die Verfahren des Umsatz- und des Ge-
samtkostenverfahrens.
In der Praxis hat sich das praktikablere Umsatzkostenverfahren durchgesetzt.
SystemVollkosten-
rechnung
Teilkosten-
rechnung
Prozesskosten-
rechnung
unterschiedene
Kosten
Einzelkosten (dem
einzelnen Produkt direkt
zurechenbar)
Gemeinkosten (nur
mehreren Produkten
gemeinsam zurechenbar)
Einzel- und
Gemeinkosten, und
zusätzliche
variable Kosten (von der
Produktionsmenge
abhängig)
fixe Kosten (von der
Produktionsmenge
unabhängig)
leistungsmengeninduzierte
Kosten (von der Zahl der
Tätigkeiten/Prozesse
abhängig)
leistungsmengenneutrale
Kosten ( von der Zahl der
Tätigkeiten/Prozesse
unabhängig)
Erfolgs-
größen
Ergebnisse (Gewinn) der
Produkte, Profit Center
Deckungsbeiträge der
Produkte, Produktgruppen,
Profit Center
Ergebnisse (Gewinne) der
Produkte, Prozesse, Profit
Center
Probleme
verursachungsgerechte
Zurechnung der
Gemeinkosten nicht
möglich, Ignoranz der fixen
Kosten
meist kein Ausweis des
Produktergebnisses möglich
verurschungsgerechte
Zurechnung der
leistungsmengenneutralen
Kosten nicht möglich
EinsattgebieteKleinstbetriebe,
Einprodukt-
unternehmen
Unternehmen mit
hetrogenem
Produktprogramm, größere
Unternehmen
alle Unternehmen,
insbesondere bei hohem
Gemeinkostenanteil
28 Das Rechnungswesen eines Profit Centers
4.1.1 Aufbau
Die Erfolgsrechnung muss so aufgebaut sein, dass sie die vom Profit Center Leiter bein-
flussbaren Erfolgsbestandteilen von den nicht beinflussbaren trennt. (Preißner, 2002)
S.54
Abbildung 13: Profit Center
Quelle: Eigene Darstellung
Bei der Profit Center Erfolgsrechnung (siehe Abbildung 13) wird zwischen dem Profit Cen-
ter Deckungsbeitrag I, Profit Center Deckungsbeitrag II und Profit Center Deckungsbeitrag
III unterschieden.
Profit Center Deckungsbeitrag I:
Der Deckungsbeitrag I ist für die interne Steuerung relevant, da er etwas über die Kosten-
struktur und die Beeinflussbarkeit der Kosten aussagt. Werden Stück- und Produktde-
ckungsbeiträge benötigt, müssen für die Berechnung die Kosten in variable und fixe Kos-
ten nach Produkten und Produktlinien aufgeschlüsselt werden.
Profit Center Deckungsbeitrag II:
Der Deckungsbeitrag II stellt die variablen und fixen Kosten, die im Profit Center selbst
anfallen und von diesem eindeutig beeinflussbar sind, dar. Es werden alle Kosten ohne
Umlagen von anderen Bereichen berücksichtigt.
Profit Center Deckungsbeitrag III:
Allgemein als Profit Center Deckungsbeitrag bezeichnet, ist das der um die von Profit
Center beeinflussbaren Umlagen verminderte Deckungsbeitrag II. Der Ansatz der Umla-
gen ist von anderer Stelle beeinflussbar und birgt deshalb gewisse Ungerechtigkeit in
sich.
Erfolgsrechnung des Profit Centers Kostenbeispiele
Erlöse des Profit Centers Umsätze Extern, Transfererlöse
- variable Kosten des Profit Centers Produktmaterial, Leasingpersonal
= Deckungsbeitrag I des Profit Centers
- Fixkosten des Profit Centers Personalkosten für Profit Center
= Deckungsbeitrag II des Profit Centers
- beeinflussbare Bereichsgemeinkosten EDV Nutzung, Miete, Personal, Buchhaltung, Transferkosten
= Deckungsbeitrag III des Profit Centers
- verrechnete unbeeinflussbare Bereichgemeinkosten Unternehmensleitung, Verwaltung , Marketing
= Ergebnis des Profit Centers
Das Rechnungswesen eines Profit Centers 29
Ergebnis des Profit Center:
Das Ergebnis wird schließlich errechnet, indem die restlichen nicht beeinflussbaren Be-
reichsgemeinkosten vom Profit Center Deckungsbeitrag III subtrahiert werden. (Preißner,
2002) S.54 f.
Die Deckungsbeiträge können der Unternehmensführung als Zielvorgabe für den Profit
Center Leiter dienen.
Im Profit Center Deckungsbeitrag II sind nur die fixen Bereichseinzelkosten enthalten, die
fixen Kosten der Zentralbereiche zählen nicht dazu. Der Deckungsbeitrag II als Zielvorga-
be motiviert die Profit Center Leiter nicht zu einem wirtschaftlichen Umgang mit den von
den Zentralbereichen bezogenen Leistungen.
Wird der Profit Center Deckungsbeitrag III als Zielvorgabe verwendet motiviert er den Pro-
fit Center Leiter dazu mit allen Ressourcen, die für die Leistungserstellung und Leistungs-
verwertung im Profit Center benötigt werden, wirtschaftlich umzugehen.
Das Ergebnis des Profit Centers nach Abzug der nichtbeinflussbaren Bereichsgemeinkos-
ten vom Profit Center Deckungsbeitrag III stößt auf geringe Akzeptanz durch den Profit
Center Leiter, da die Verrechnung der nicht beinflussbaren Bereichsgemeinkosten willkür-
lich vorgenommen werden kann.
Argumente, das Ergebnis dennoch als Zielvorgabe heranzuziehen, sind die Erzeugung
von Kostendruck in den Zentralbereichen und die Sicherung der Vollkostendeckung.
Konfrontiert mit der Belastung des Profit Center Ergebnisses durch die nicht beeinflussba-
ren Bereichsgemeinkosten, werden die Profit Center Leiter motiviert, die Verantwortlichen
der Zentralbereichskosten zu einer Effizienzsteigerung anzuhalten und erzeugen somit
einen Kostendruck in den Zentralbereichen.
Durch die Verrechnung der nichtbeinflussbaren Bereichsgemeinkosten wird verdeutlicht,
welchen Beitrag das Profit Center zur Deckung der Bereichsgemeinkosten leisten muss
und somit zur Sicherung der Vollkostendeckung beizutragen hat. (Bea, et al., 2005) S.284
30 Das Rechnungswesen eines Profit Centers
4.2 Verrechnungspreise
Verrechnungspreise definieren sich als Wertansatz für innerbetriebliche erstellte Leistun-
gen wie Produkte und Dienstleistungen, welche von anderen rechnerisch abgegrenzten
Unternehmensbereiche bezogen werden. (Weber; Schäffer, 2006) S. 197 f.
Die Verrechnungspreise als Wertansatz für die erstellten unternehmensinternen Leistun-
gen können eine Reihe von internen und externen Funktionen erfüllen. (Weber; Schäffer,
2006) S. 198
Ein Überblick über diese Funktionen ist in Abbildung 14 dargestellt.
Abbildung 14: Überblick Funktionen von Verrechnungspreisen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Weber; Schäffer, 2006) S. 19
Die Funktionen und Zielen von Verrechnungspreisen werden im Zuge der Diplomarbeit
nicht weiter behandelt.
Im Gegensatz zur Preisbildung am freien Markt, wo sich die Preise frei durch Angebot und
Nachfrage bilden, gestaltet sich die Vergütung der innerbetrieblichen Leistungserbringung
als ein Problem bei der Profit Center Bildung. Gibt ein Profit Center an ein anderes Leis-
tungen ab, dann muss dafür ein gerechter Preis bestimmt und gebildet werden. Falsche
Verrechnungspreise können ein Profit Center wirtschaftlich schädigen und die innerbe-
triebliche Leistungserbringung beeinträchtigen. Transfer- oder Verrechnungspreise sind
Entgelte für innerbetriebliche Leistungen, sie sollen zu Entscheidungen führen, die mit
dem Unternehmensziel konform gehen, eine gerechte Leistungsbewertung der Profit Cen-
ter ermöglichen und die Autonomie der Profit Center nicht beeinträchtigen. (Preißner,
2002) S. 71
Funktionen von Verrechnungspreisen
Interne Funktionen
Koordination dezentraler Einheiten
Interne Erfolgs-
ermittlung
Anreizgestaltung für Manager
Externe Funktionen
Externe Erfolgs-
ermittlung
Optimierung der Steuerlast
Preisgerecht- fertigung
Das Rechnungswesen eines Profit Centers 31
Zur Bestimmung der Transferpreise können verschiedene Methoden zur Preisfestsetzung
herangezogen werden. Das sind zum Beispiel marktbasierte Transferpreise, kostenba-
sierte Transferpreise (grenz- oder vollkostenbasierend) und ausverhandelte Transferprei-
se. (Jost, 2009) S. 365 f.
4.2.1 Ausverhandelte Verrechnungspreise
Eine Möglichkeit die Verrechnungspreise festzulegen, besteht in der Verhandlung zwi-
schen den innerbetrieblichen Bereichen. Ideal wäre es, wenn der Verhandlungsprozess
die Marktverhältnisse simuliert und so marktorientierte Preise entstehen. Es können in-
nerbetriebliche Gegebenheiten oder Interessen das auch beeinflussen oder verhindern.
(Preißner, 2002) S. 73
Als optimal können die Verhandlungen zwischen den Bereichen dann gesehen werden,
wenn jeder Bereich seine Interessen am Verrechnungspreis mit seiner Position so vertre-
ten kann, dass beide Einheiten zufriedengestellt werden. Da jede Einheit an ihrem Erfolg
beurteilt wird, hat jeder das Interesse an einem für ihn wirtschaftlichen Verhandlungser-
gebnis. Im Allgemeinen wird z.B. die Produktionseinheit keinem Preis zustimmen, der
nicht ihre Opportunitätskosten deckt. Im Gegenzug wird die Vertriebseinheit nicht bereit
sein, einen Preis zu zahlen, zu dem sie die Leistung auch auf dem freien Markt bekommt.
(Jost, 2009) S.370.
Wird somit der Gewinn der betroffenen Einheiten maximiert, dann wird auch der Gewinn
vom Unternehmen maximiert.
4.2.2 Marktbasierte Verrechnungspreise
Der einfachste Fall für die Bestimmung der Verrechnungspreise ist gegeben, wenn ein
Wettbewerbsmarkt für die innerbetrieblichen Leistungserbringungen existiert. Dieser
Marktpreis kann als Ausgangsbasis dafür verwendet werden, um die Verrechnungspreise
festzulegen. Für die Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis müssen ide-
alerweise die folgenden Punkte zutreffen:
Es gibt einen Markt für das Produkt oder für die Leistung die vollständig vergleichbar
sind.
Die Unternehmensbereiche dürfen durch Transaktionen keinen Einfluss auf den
Marktpreis ausüben. Es muss vollständige Konkurrenz herrschen, sonst hätten es die
Bereiche in der Hand den Preis zu beeinflussen.
Der Marktpreis soll einheitlich sein und sich nicht durch die Angebots- und Nachfra-
gemenge ändern.
Die Preisfindung für den Marktpreis sollte zur jeweiligen Entscheidung passen. In An-
betracht einer länger andauernden Beziehung darf er nicht durch die kurzfristige
Preisgestaltung von einem Anbieter (z.B. Kampfpreis) beeinträchtigt werden.
32 Das Rechnungswesen eines Profit Centers
Je eher diese Bedingungen erfüllt sind und je besser der Markt für die vergleichbare Leis-
tung funktioniert, desto besser ist der Marktpreis als Verrechnungspreis geeignet. (Ewert;
Wagenhofer, 2008) S.584.
4.2.3 Kostenbasierte Verrechnungspreise
Besteht keine Möglichkeit, die Verrechnungspreise anhand von Marktpreisen zu ermitteln,
bleiben nur die Kosten als Ansatzpunkt für die Preisberechnung. Hier können zwei Mög-
lichkeiten in Betracht gezogen werden, der Ansatz von Grenzkosten oder der Ansatz von
Vollkosten. Die notwendigen Daten können aus dem Rechnungswesen abgeleitet werden
und sind somit im Allgemeinen leicht zu ermitteln und können mit geringem Aufwand ver-
waltet werden.
Grenzkosten:
Die Grenzkosten erscheinen grundsätzlich optimal, um das Unternehmen über die Ver-
rechnungspreise zu koordinieren, wenn kein externer Markt existiert und beim liefernden
Profit Center keine Beschäftigungsengpässe vorliegen. Da die Grenzkosten den variablen
Kosten entsprechen, führt eine Lieferung zu Grenzkosten bei der Lieferdivision immer zu
einem Verlust in der Höhe der anteiligen fixen Kosten. Im Gegenzug kann die Abnehmer-
division einen Gewinn ausweisen, der nur zum Teil durch dessen Leistung erzielt wurde.
(Weber; Schäffer, 2006) S.202.
Vollkosten:
Folgt man hingegen dem Verursacherprinzip, können als Ansatzpunkt für die Verrech-
nungspreise die Vollkosten herangezogen werden. Problematisch erscheint hier nur die
gerechte Zurechnung der Gemeinkosten auf die Verursacher. So kann es passieren, dass
abnehmende Bereiche mit Fixkosten belastet werden, für die sie nicht verantwortlich sind.
Des Weiteren wird eventuell die Erfolgsrechnung der Liefereinheit damit beeinträchtigt, da
bestenfalls nur die Kosten gedeckt sind. Nur wenn die Vollkosten mit Zuschlag verrechnet
werden, kann die Liefereinheit einen Erfolg ausweisen. Unterliegt die Höhe des Zuschla-
ges der Festlegung durch die Unternehmensführung, ist somit auch das ausgewiesene
Ergebnis und der Erfolg eines Profit Centers durch diese manipulierbar und die Autono-
mie der Bereiche gefährdet.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 33
5 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Obwohl Profit Center Organisationen schon lange bekannt und in der Literatur ausrei-
chend aufgearbeitet sind, stellen sie bis heute sehr hohe Anforderungen an das Einfüh-
rungsmanagement. Nach Lewins Veränderungstheorie ist bei Veränderungen im Rahmen
der Organisationsgestaltung immer mit Widerstand zu rechnen. Dieser kann bei Einfüh-
rung von neuen Strukturen, wie der Profit Center Organisation sehr groß sein, da versucht
wird, das Verhalten einzelner Mitarbeiter zu verändern. (Hafen, et al., 2000) S.75
Die Einführung einer Profit Center Organisation stellt daher ein große Herausforderung an
das Einführungsmanagement und deren Aufgabe zur erfolgreichen Einführung besteht
darin, die Anfangswiderstände durch gezielte Information zu überwinden, die Mitarbeiter
frühzeitig einzubinden und eine hohe Akzeptanz zur Organisationsveränderung zu schaf-
fen.
5.1 Das Unternehmen Dürr Austria GmbH
Abbildung 15: Firmengebäude Dürr Austria GmbH
Quelle: (Dürr, 2013)
5.1.1 Geschichte
Im Jahre 2001 wurde die Firma Dürr Austria GmbH als eigenständiges Tochterunterneh-
men der Dürr Gruppe in Weinstadt gegründet. Das Gründungsteam repräsentierte eine
junge, dynamische und motivierte Organisation mit langjähriger Erfahrung und Markt-
kenntnissen auf dem Gebiet der Tunnel- und Verkehrssicherheitstechnik.
34 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Kompetenz, Innovation, der Wille das Unternehmen als Marktführer zu positionieren und
unterstützt durch eine gute Konjunkturlage wuchs das Unternehmen sehr rasch. Bereits
nach einigen Jahren war der Personalstand von 8 auf 25 Mitarbeiter gestiegen, so dass
bereits Anfang 2005 der Entschluss für einen neuen Standort gefällt wurde und mit März
2006 der Neubau bezogen wurde. Mittlerweile sind am neuen Standort (siehe Abbildung
15) 90 Mitarbeiterstand (Stand Jänner 2013) beschäftigt.
5.1.2 Firmenphilosophie
Abbildung 16: Warte der Tunnelüberwachungszentrale Wels
Quelle: (Dürr, 2013)
Die Kompetenz in der Tunnel- und Verkehrstechnik:
Zu unseren Kernaufgaben zählt das Projekt- und Sitemanagement, Planungs- und Doku-
mentationsleistungen, die Montage auf der Baustelle, die Prozessleittechnik mit allen da-
mit verbundenen Aktivitäten von der Pflichtenhefterstellung, der Systemprogrammierung,
der Systemvisualisierung bis hin zur Inbetriebnahme des Gesamtsystems.
Die Zufriedenheit unserer Kunden hat für uns oberste Priorität:
Gut ausgebildete, leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter sind die Quelle unseres Er-
folges. Mit ihnen arbeiten wir laufend an der Verbesserung der Arbeitsabläufe und Pro-
zesse. Respekt, gegenseitige Wertschätzung, Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusst-
sein und Handschlagqualität sind für uns verbindliche Werte, im täglichen Umgang.
Wir bieten Gesamtlösungen, wo Einzelgewerke wie Mittel- und Niederspannungsanlagen,
Tunnel- und Straßenbeleuchtung, Längs- und Querlüftungsanlagen, Videoüberwachungs-
und Aufzeichnungssysteme, Notrufanlagen, Funk, Brandmeldeanlagen sowie Informa-
tionsübertragungs- und Verarbeitungssysteme durch professionelles Management und
Know-how unserer Spezialisten zu einer funktionellen Gesamtsystemlösung zusammen-
geführt werden (siehe Abbildung 16).
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 35
5.1.3 Unternehmensziel
Das Unternehmensziel der Dürr Austria GmbH ist es, mittelfristig die Marktposition in den
Kerngebieten zu festigen, stetig auszubauen und zu einem international tätigen Unter-
nehmen zu werden. Darüber hinaus streben wir sowohl national als auch international
eine Ausweitung der Geschäftstätigkeit in den bestehenden Geschäftsbereichen sowie
die Erschließung neuer Märkte und Geschäftsbereiche an.
5.2 Die Voraussetzungen
Gründe für die Profit Center Überlegungen sind das Bestreben, die vorhandenen Ge-
schäftsfelder zu Erweitern und Leistungen die derzeit am Markt zugekauft werden, selbst
zu erbringen. Im Zuge der Auftragsabwicklung und Erstellung unserer Aufträge werden
folgende Auftragsabwicklungsprozesse durchgeführt:
Anlage planen
Anlage montieren
Anlage in Betrieb nehmen
Anlage übergeben
Claim Management
Projektcontrolling
Auftragsfakturierung.
Im Gegensatz zu den anderen Teilprozessen sind beim Teilprozess Anlage montieren die
meisten Sublieferanten, Fremdfirmen und Leihkräfte beteiligt. Gewerke, bei denen die
vergebene Leistung hauptsächlich aus dem Lohnanteil besteht, sind unter anderem die
Gewerke Kabel, LWL und Errichtung der Infrastruktur. Das sind zwar unscheinbare Ge-
werke und stellen keine hohen technischen speziellen Anforderungen, jedoch die zeitge-
rechte, fehlerfreie und qualitative Ausführung ist ein Kriterium für den weiteren positiven
Projektverlauf. Die Leistungserbringung in diesen Gewerken ist sehr zeitintensiv und
durch die Vorgabe vom Projektterminplan in sehr kurzen Ausführungszeiten zu erledigen.
Die entsprechenden Ressourcen vorzuhalten und trotz immer wieder geänderten Ter-
minabläufen auch flexibel zu bleiben, ist hierbei eine besondere Herausforderung an un-
sere Sublieferanten.
Bei einem Projekt, das hauptsächlich aus den oben genannten Leistungen bestand und
eine Projektdauer von zwei Jahren hatte wurde rasch klar, dass unsere bisherigen Sublie-
feranten die Ressourcen für die Abwicklung eines solchen Projektes nicht hatten. Die Un-
ternehmensführung hat deshalb entschieden, dass diese Leistung im Hause erbracht
wird. Es wurde dafür das notwendige Personal aufgenommen oder aus dem Montagebe-
reich abgestellt, die erforderlichen Gerätschaften gekauft, angemietet oder geleast und
die Mitarbeiter speziell geschult.
36 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Der Auftrag ist inzwischen erfolgreich abgeschlossen. Das vorhandene Equipment und
das ausgebildete Personal sind derzeit bei anderen Aufträgen im Einsatz, aber eine Aus-
lastung durch unternehmensinternen Bedarf kann auf Dauer nicht gewährleistet werden.
Zwar kann das Personal universell auf den Baustellen in der Montage eingesetzt werden,
die Gerätschaften jedoch nicht. Um hier eine kontinuierliche Auslastung der Gerätschaften
zu erlangen war man in letzter Zeit bestrebt, diese Leistungen auch am freien Markt an-
zubieten. Mit ersten Erfolgen, so dass jetzt daran gedacht wird, diesen Bereich in ein Pro-
fit Center zu wandeln. Mit der Wandlung in ein Profit Center erhofft man sich auch andere
Fragen beantworten zu können.
Welcher Leistungsumfang soll im Profit Center durchgeführt werden und welche Anforde-
rung stellt die Unternehmensführung an das Profit Center.
Die Tätigkeit des Profit Centers ist die Errichtung von LWL und Kabelinfrastruktur. Dafür
müssen die erforderlichen Dienstleistungen angeboten und zur Verfügung gestellt wer-
den.
Das Profit Center soll folgende Geschäftsprozesse selbst durchführen:
Vertrieb
Einkauf
Auftragsabwicklung.
Derzeit sind diese Geschäftsprozesse auf die funktionalen Einheiten der Unternehmens-
organisation aufgeteilt. Dabei gehören zum Vertrieb die Teilprozesse: Kunden akquirieren,
Marketing und CRM, Angebot erstellen und Auftrag abschließen. Zum Einkauf gehören
die Teilprozesse: Angebote einholen, Angebote vergleichen, Lieferantenbewertungen,
Vertragsverhandlungen, Bestellungen durchführen. Zur Auftragsabwicklung gehören die
Teilprozesse: Anlage planen, Anlage montieren, Anlage in Betrieb nehmen, Anlage über-
geben, Claim Management, Projektcontrolling und Auftrag fakturieren.
Derzeit sind im Bereich Kabel- und LWL-Technik zehn Mitarbeiter tätig. Ein Vertriebsmit-
arbeiter mit Personalverantwortung, eine Bereichsassistentin, ein Bauleiter, drei Ober-
monteure und vier Fachmonteure für LWL spleißen. Gibt es einen Bedarf aus den Projek-
ten, wird das über die Projektleiter oder Bauleiter mitgeteilt, das entsprechende Personal
der Baustelle beigestellt und vom Personalverantwortlichen koordiniert. In seiner Funktion
als Vertriebsmitarbeiter ist er derzeit bei der Kundenakquirierung und bei der Unterstüt-
zung des Bereiches Vertrieb- und Einkauf tätig.
Die Gerätschaften und das Equipment sind im Unternehmen vorhanden, werden im Be-
reich Verwaltung (Geräte- und Fuhrpark) verwaltet und je nach Bedarf auf die Baustellen
ausgegeben.
Wird der jetzige Bereich Kabel- und LWL-Technik in ein Profit Center übergeführt, ist man
in der Lage, die notwendigen Teilprozesse für Vertrieb und Einkauf durchzuführen. Bei
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 37
der Auftragsabwicklung sind aufgrund der Tätigkeitsanforderung des Profit Centers nicht
alle Teilprozesse notwendig.
5.2.1 Organisatorische Voraussetzungen
Abbildung 17: Funktionale Organisation der Dürr Austria GmbH
Quelle: Eigene Darstellung
Die Firma Dürr Austria GmbH hat eine funktionale Organisationsform mit Gliederung nach
dem Verrichtungsprinzip auf der zweiten Hierarchieebene (siehe Abbildung 17). Die Funk-
tionsbereiche sind Vertrieb und Einkauf, Planung und Inbetriebnahme, Projekt- und Bau-
leitung, Wartung und Service, Kabel- und LWL-Technik, Finanzen und Verwaltung und
Personalwesen. Dabei unterteilen sich diese in primäre und sekundäre Funktionsberei-
che. Die primären Funktionsbereiche übernehmen die Aktivitäten, die unmittelbar mit dem
Vertrieb und der Leistungserbringung zusammenhängen und die sekundären Funktions-
bereiche beschaffen und verwalten die Ressourcen, die im Rahmen der Leistungserbrin-
gung benötigt werden.
Die Einführung des Profit Center Konzeptes für den Bereich Kabel- und LWL-Technik soll
auf die funktionale Organisation keine Auswirkung haben. Eine organisatorische Verände-
rung wird von der Unternehmensführung nicht beabsichtigt.
5.2.2 Verrechnungspreise
Die Haupttätigkeit der Firma Dürr Austria GmbH ist das Projektgeschäft, bei welchen Pro-
jekte auf dem öffentlichen Markt als Generalunternehmer abgewickelt werden. Bei der
Angebotsausarbeitung werden Lieferantenangebote eingeholt, bewertet und zur Kalkula-
tion verwendet oder herangezogen. Die Lieferantenangebote spiegeln den Marktpreis
wieder und können für die interne Verrechnungspreisfindung zwischen dem Profit Center
Kabel- und LWL-Technik mit den anderen Bereichen herangezogen werden.
Geschäftsführung
Vertrieb Einkauf
Planung Inbetrieb-
nahme
Projekt- und
Bauleitung
Wartung und
Service
Kabel- und
LWL-Technik
Finanzen und
Verwaltung
Personal- wesen
38 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Zwischen dem Profit Center und den anderen Bereichen werden innerbetrieblich Leistun-
gen ausgetauscht.
Innerbetrieblich erbringt das Profit Center die Leistung hauptsächlich für die Projekte und
erhält dadurch Transfererlöse. Die Leistungen bestehen zum größten Teil aus
Dienstleistungen und zum kleinen Teil aus Materiallieferungen. Die Leistungen sind durch
den Auftrag definiert und deren entsprechende Vergütung über die Leistungsposition
festgelegt. Die Leistungspositionen werden über die Mengeneinheit mit dem tatsächlichen
Aufwand abgerechnet.
5.3 Einführung des Profit Centers
Die Einführung von Profit Centern ist ein mittel- bis langfristig orientierter Veränderungs-
ansatz und ist ein geeignetes Mittel, das Überleben eines Unternehmens auch auf Sicht
sicherzustellen. Die Einführung ist ein längerer Veränderungsprozess, der sowohl das
Führungs- als auch das Steuerungssystem der Organisationverändert. Ein Beispiel für die
Vorgehensweise bei der Einführung von Profit Centern ist das in der Abbildung 18 darge-
stellte praxiserprobte Einführungsmodell von der INFORA Unternehmensberatung.
(Heber, 2000) S. 168
Abbildung 18: Das INFORA-Modell zur Einführung von Profit Centern
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung (Heber, 2000) S. 168
Für die Einführung des Profit Centers Kabel- und LWL-Technik bei der Firma Dürr Austria
GmbH dient das INFORA-Modell als Anregung für die Gestaltung der Vorgangsweise
beim Einführungsprozess.
Vorbereitung
• Projektorganisation
• Prüfen der Voraussetzung
Konzeption
• Spielregeln
• Leistungsvereinbarungen
• Verrechnungspreissystem
• AKVI (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Informationsversorgung)
• Profit Center Ergebnisrechnung
• Erfolgsorientierte Entlohnung
Strukturierung
• Vorbereitung Datengrundlagen in den Centern
• Festlegung Centerstruktur
• Ermittlung Verrechnungspreise, -prinzipien
• Abschluß Leistungsvereinbarung
• Abbildung Kostenrechnungssystem
• Durchführungsbestimmungen, Kompetenzregeln
• Planung und Zielvereinbarungen
Veränderung
• Kaufmänische Grundlagenschulung
• Anwendungsunterstützung
• Organisationsentwicklung
• Organisationsentwicklung Centereinheiten
• Führungskräfteentwicklung
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 39
5.3.1 Der Einführungsprozess
Die Einführung eines Profit Centers ist wie ein Projekt zu sehen. Dafür wird ein Einfüh-
rungsprozess ausgearbeitet der eine Hilfestellung für die Unternehmensführung und das
Projektteam sein soll.
Der Einführungsprozess wird in Phasen dargestellt, wobei sich diese auf die Vorbereitung,
Konzeption, Realisierung, Systemverbesserung und Kontrolle beziehen. Die einzelnen
Phasen sind in der Abbildung 19 dargestellt.
Abbildung 19: Einführungsprozess Profit Center der Dürr Austria GmbH
Quelle: Eigene Darstellung
In den nachfolgenden Kapiteln werden die einzelnen Phasen und deren Inhalte näher
betrachtet.
Kontrolle und Systemerhaltung
Zielabgleich Organisationsverbesserung
Realisierung
Organisatorische Umsetzung Mitarbeitereinbindung
Konzeptphase II
Verrechnungspreise und Erfolgsrechnung festlegen
Kennzahlen und Kennzahlensystem festlegen
Konzeptphase I
Center Strukturen festlegen Aufgaben-, Kompetenz- und
Verantwortungsaufteilung
Projektmanagement
Projektteam bilden Terminplan erstellen
Projektstart
Überprüfung der Voraussetzungen Zielsystem festlegen
40 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
5.3.1.1 Projektstart
Überprüfung der Voraussetzungen:
Die Überprüfung der Voraussetzungen bildet die Basis für das weitere Vorgehen und soll
aufzeigen in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Dazu müssen als Vorausset-
zung verwertbare Unterlagen und Daten vorliegen.
Zu den Unterlagen und Daten zählen z.B. Organigramme, Geschäftsprozessdarstellun-
gen, Informationen über das Kostenrechnungssystem, Mitarbeiteranforderungsprofile und
Stellenbeschreibungen.
Mit den zusammengetragenen und sondierten Unterlagen kann mit der Voraussetzungs-
prüfung begonnen werden. Dabei sollten in Hinblick auf die Voraussetzungen für ein Profit
Center die bestehende Organisationsstruktur, das bestehende Kostenrechnungssystem,
die vorhandene Erfolgsrechnung und das bestehende Berichtswesen analysiert werden.
Die Organisationsstruktur sollte dahingehend analysiert werden, in welchem Ausmaß be-
reits Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen verteilt und delegiert sind. Die Analy-
se der Organisationsstruktur soll Klarheit darüber verschaffen, in wie weit bereits die or-
ganisatorischen Voraussetzungen für ein Profit Center vorhanden sind.
Das Kostenrechnungssystem sollte analysiert werden um festzustellen, welche Kosten
bereits erfasst, wie die Kostenstellenrechnung diese den Bereichen zuordnet und welche
Organisationseinheiten bereits eigenständig abgerechnet werden. Es ist auch wichtig, ob
es bereits interne Leistungsverrechnungen gibt und welche Verrechnungssätze dafür vor-
handen sind. Die Analyse des Kostenrechnungssystems ist unbedingt durchzuführen, da
die korrekte und nachvollziehbare Kostenzuordnung für ein Profit Center von großer Be-
deutung ist.
Das Berichtswesen und die Erfolgsrechnung sollten ebenfalls analysiert werden. Mit wel-
chen Auswertungen wird welche Berichtsebene versorgt, welche Bereiche werden mit
einer Erfolgsrechnung kontrolliert und wie ist diese gestaltet. Es ist auch wichtig zu erhe-
ben, wer Zugriff auf die Ergebnisberichte hat. Eine Voraussetzung für das Führen eines
Profit Centers ist die Versorgung des Profit Center Leiters mit allen wichtigen Ergebnisbe-
richten.
Zielsystem festlegen:
Mit Hilfe der Unternehmenspolitik soll die Unternehmensleitung eine einheitliche zielorien-
tierte Ausrichtung für die Durchführung der verschiedenen Bereichsaufgaben sicherstel-
len. Je besser es der Unternehmensführung gelingt durch ein geschlossenes, wider-
spruchsfreies und operables Zielsystem die Teilbereiche zur Identifikation mit dem Unter-
nehmensziel anzuregen, desto leichter funktioniert die Koordination als Führungsaufgabe.
Die Unternehmensziele bilden eine Zielhierarchie, an deren Spitze das Leitbild als Global-
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 41
ziel steht. Die Konkretisierung des abstrakt formulierten Zieles erfolgt durch die Haupt-,
Zwischen und Unterziele. All diese Zeile ergeben ein Zielsystem und soll zu einem opti-
malen Unternehmenserfolg führen. (Witte, 2007) S. 45 f.
Die Festlegung von Zielen ist für das Profit Center eine wichtige Voraussetzung für das
erfolgreiche Agieren. Nur wenn die Ziele vorher festgelegt und definiert sind, kann der
Profit Center Leiter alle Aktivitäten zur optimalen Verwirklichung durchführen. Anhand der
Ziele ist es einerseits möglich zu bestimmen, was man mit der Profit Center Einführung
erreichen möchte und andererseits kann der Erfolg der Einführung überprüft werden.
Gründe für die Einführung eines Profit Centers sind das Gewinninteresse des Unterneh-
mens, die Steigerung der Mitarbeitermotivation und die Förderung des unternehmerischen
Denkens.
5.3.1.2 Projektmanagement
Projektteam bilden:
Sind die Ziele durch die Unternehmensführung definiert und ist die Voraussetzungsprü-
fung abgeschlossen, kann mit der Umsetzung begonnen werden. Als nächster Schritt
sollte das Projektteam gebildet werden.
Für die erfolgreiche Einführung ist ein gutes Projektmanagement Grundvoraussetzung,
wofür ein fähiges Projektteam erforderlich ist. Die Teammitglieder sollten bezüglich der
Profit Center Konzeption über verschiedene Kriterien wie z.B. fachliche Kompetenz, Per-
sönlichkeit, Selbstständigkeit, systematische Denkweise, Durchhaltevermögen, Kompro-
missbereitschaft und Teamfähigkeit verfügen.
Die Teammitglieder sollten in der Lage sein eine Diskussion zu führen und Kompromisse
zu schließen. Da es aber auch jederzeit zu Konflikten kommen kann, empfiehlt es sich,
vorher eine Person als Teamleiter zu bestimmen, um diese Konflikte vorbeugen zu kön-
nen.
Während dem Einführungsprozess ist ein ständiger Kontakt zwischen der Unternehmens-
führung und dem Projektteam wichtig. Der regelmäßige Informationsaustausch ist wesent-
lich für die Sicherung der Aufmerksamkeit und der Projektunterstützung durch die Unter-
nehmensführung. Zusätzlich ist der Kontakt auch notwendig, um sich bei etwaigen Prob-
lemen abstimmen zu können.
Sollten keine Mitarbeiter aus dem Unternehmen qualifiziert genug sein, um diesen Einfüh-
rungsprozess zu betreuen und zu überwachen, so kann auch das Hinzuziehen einer ex-
ternen Beraterfirma in Betracht gezogen werden.
42 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Terminplan erstellen:
Nach dem Zusammenstellen des Projektteams und dessen Abstimmung mit der Unter-
nehmensführung kann als nächster Schritt der Projektterminplan erstellt werden.
Der Zeitrahmen sollte nicht zu eng gewählt werden und über genügend Zeitreserven ver-
fügen. Der Zeitrahmenumfang ist abhängig von den zuvor erstellten Zielen und den be-
stehenden Voraussetzungen. Es ist darauf zu achten, dass die Zeitrahmen für die Kon-
zeptphasen I und II ausreichend sind und eine organisatorische Umsetzung nicht vorher
durchgeführt wird, bevor die Aufgaben dieser Phasen komplett abgeschlossen sind. Als
Ideal kann gesehen werden, wenn das Ende der Phase Kontrolle und Systemerhaltung
auf den Beginn eines neuen Geschäftsjahres fällt. Damit hat man bereits eine exakte Pe-
riodenabgrenzung für die Erfolgsrechnung und für die Kontrolle der Zielvereinbarungen.
Des Weiteren vermeidet man so auch einen zusätzlichen Aufwand für die Bestimmung
einer exakten Periodenabgrenzung.
Für die Erstellung des Projektterminplanes gibt es verschiedene Tools und auch ver-
schiedene Methoden. Welche Methode die Beste ist, kann das Projektteam individuell für
sich entscheiden.
5.3.1.3 Konzeptphase I
Center Strukturen festlegen:
Hatten die vorigen Phasen vorbereitende Aufgaben zu bewältigen, so geht es nun darum
ein detailliertes Konzept auszuarbeiten. Die Planung der Profit Center Struktur für den
Bereich Kabel- und LWL-Technik beginnt. Dabei soll auch gleich überprüft werden, ob
nicht auch andere Bereiche in ein Profit Center umgewandelt werden können und welche
Bereiche weiter zentral geführt werden sollen.
Als erstes muss jetzt geprüft werden, ob es sich beim geplanten Profit Center um ein ech-
tes Profit Center handelt. Denn nur bei einer organisatorischen Einheit, der sich Kosten
und Erlöse exakt zurechnen lassen und die marktbezogene Tätigkeiten ausübt lässt sich
von einem Profit Center sprechen. Gibt es Abweichungen von diesen Voraussetzungen,
handelt es sich um eine andere Centerform, welche in weiterer Folge zu ermitteln ist.
Die Erstellung eines neuen Organigramms soll den Abschluss dieser Planungsphase bil-
den, in dem die neuen Strukturen veranschaulicht dargestellt werden. Das Organigramm
soll dazu dienen, dass auf der einen Seite die weiteren Planungsschritte ableitbar sind
und auf der anderen Seite die Mitarbeiter rasch über die neue Organisationsstruktur in-
formiert werden können.
Die Profit Center Voraussetzungen wie Marktzugang, die volle Verantwortung und Kom-
petenz für Leistung und Erfolg und die Zurechenbarkeit der Kosten und Erlöse sind zu
prüfen.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 43
Bereiche die sich für ein Center anbieten, sind der Bereich Service- und Wartung, der
Bereich Planung und Inbetriebnahme und der Bereich Projekt- und Bauleitung.
Zentrale Bereiche ohne Center Struktur bleiben der Bereich Vertrieb und Einkauf, der Be-
reich Finanzen und Verwaltung sowie der Bereich Personalwesen.
Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsaufteilung:
An dieser Stelle gilt es zu klären, wer das neu gebildete Profit Center leiten wird. Von der
Unternehmensführung ist zu prüfen, ob der bisherige Bereichsleiter für diese Aufgabe
geeignet ist oder ob die Stelle als Profit Center Leiter neu besetzt werden soll. Nicht nur
die Stellenbesetzung des Profit Center Leiters ist wichtig, sondern auch die Übertragung
von Kompetenz und Verantwortung.
Es geht darum, all jene notwendigen Entscheidungskompetenzen an den Profit Center
Leiter zu delegieren, die für eine Gewinnerzielung notwendig sind.
Neben der Entscheidungskompetenz wird dem Profit Center Leiter natürlich auch Verant-
wortung übertragen. Die Verantwortungen beziehen sich auf die Ziele, deren Erreichen
der Profit Center Leiter gegenüber der Unternehmensführung verantworten muss. Sollte
das Profit Center Ergebnis nicht zufriedenstellend sein, kann das zu einer Abmahnung
oder zu einer Ablösung des Profit Center Leiters führen. Die übertragenen Verantwortun-
gen müssen von der Unternehmensführung genau definiert sein, um hier etwaige Miss-
verständnisse oder Auffassungsdifferenzen im Vorhinein ausschließen zu können.
5.3.1.4 Konzeptphase II
Verrechnungspreise festlegen
Das Profit Center erbringt innerbetriebliche Leistungen für andere Unternehmensbereiche.
Für die wertmäßige Ermittlung dieser Leistungen werden Verrechnungspreise benötigt.
Wie bereits unter Kapitel 4.1.2 angeführt, können das verhandelte, errechnete oder
marktorientierte Verrechnungspreise sein. Aufgabe dieser Phase vom Einführungspro-
zess ist es, die Regeln für die innerbetriebliche Leistungserbringung zu erarbeiten und
deren Verrechnungspreise festzulegen. Eine genauere Betrachtung wie die Verrech-
nungspreise in der Dürr Austria GmbH gestaltet werden können erfolgt im Kapitel 5.3.2.
Erfolgsrechnung festlegen
In der Informationsversorgung für die Führungsebene hat die Profit Center Erfolgsrech-
nung eine zentrale Rolle. Dabei ist es weniger wichtig, ob diese den Grundregeln der ex-
ternen Gewinn- und Verlustrechnung folgt, oder diese ausschließlich auf Kostenrech-
nungsansätzen beruht. Von größerer Bedeutung ist der einheitliche Aufbau, die Transpa-
renz und Nachvollziehbarkeit der Erfolgsrechnung für alle Führungskräfte. (Heber, 2000)
S. 175 f.
44 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Der Gestaltung und dem Aufbau der Erfolgsrechnung sollte große Aufmerksamkeit wäh-
rend der Konzeptionsphase gewidmet werden. Die Erfolgsrechnung für das Unternehmen
Dürr Austria GmbH wird unter Kapitel 5.6 betrachtet. Die Festlegung der Kennzahlen er-
folgt in Kapitel 5.4.
5.3.1.5 Realisierung
Organisatorische Umsetzung:
Damit die organisatorische Umsetzung optimal verlaufen kann, ist auch zu prüfen inwie-
weit eine Änderung vom EDV-System oder ob eine räumliche Veränderung notwendig ist.
Hat man im Zuge der Voraussetzungsprüfung in der Phase Projektstart erkannt, dass das
bestehende EDV System den Ansprüchen einer Profit Center Organisation nicht gerecht
wird, so gehört dieses zuvor angepasst. Das kann durch Erweiterung des vorhandenen
ERP Systems mit Standardlösungen oder durch Programmierung von Zusatzmodulen
erfolgen.
Vor der organisatorischen Umsetzung ist zu evaluieren, ob die räumlichen Gegebenheiten
den Anforderungen des neugebildeten Profit Centers gerecht werden. Es ist nicht sinnvoll,
wenn die Mitarbeiter des Profit Centers über das ganze Firmengebäude verteilt sind. Spä-
testens jetzt ist eine entsprechende Raumplanung vorzunehmen und umzusetzen, damit
es zu keinen Einschränkungen in der Zusammenarbeit kommt.
Nachdem die oben angeführten Voraussetzungen erfüllt sind, werden nun die Konzepte
aus den vorangegangenen Phasen in die organisatorische Realität umgesetzt. Dafür gibt
es keine Modelle, nach denen man vorgehen kann, da jedes Unternehmen über unter-
schiedliche Strukturen verfügt. Aber man kann sich verschiedener Maßnahmen bedienen,
wenn es darum geht eine Veränderung der Organisation durchzuführen. Es stehen fol-
gende Umsetzungsmöglichkeiten wie Probelauf, Sofortumstellung, Mitlaufende Umstel-
lung, Flächendeckendes vorgehen und logische Schrittfolge zur Auswahl. (Koch, 1982) S.
185
Neben der Überlegung mit welcher Methode die Realisierung durchgeführt wird, sollte
man auch die Überlegung anstellen, ob man gleich ein Profit Center einführen will, oder
ob als erster Zwischenschritt eine andere Centerform wie z.B. Cost Center, Service Cen-
ter oder Revenue Center sinnvoll ist. (Preißner, 2002) S. 205
Mitarbeitereinbindung:
Die Mitarbeitereinbindung bei der Einführung des Profit Centers und der damit verbunde-
nen Organisationsänderung kann erreicht werden in dem die Mitarbeiter entsprechend
informiert, geschult und motiviert werden.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 45
Das Ziel einer umfangreichen Mitarbeiterinformation ist es, dem Widerstand gegen Ver-
änderungen entgegenzuwirken. Bei bevorstehenden Veränderungen regt sich bei den
Mitarbeitern ein gewisser Widerstand, bedingt durch die Befürchtungen und Ängste über
den Einfluss auf die Arbeitsabläufe und bestehender Gewohnheiten. (Wagner, 2008) S.
86
Um die Mitarbeiter und im Speziellen den Profit Center Leiter auf ihre neuen Aufgaben
vorzubereiten, wird eine Mitarbeiterschulung empfohlen. Der Schulungsinhalt sollte nach
den verschiedenen Aufgabenbildern der Mitarbeiter differenziert sein. Es gibt Mitarbeiter,
deren Aufgabenbild sich im Profit Center stärker ändert und es gibt Mitarbeiter deren Auf-
gabenbild durch die Änderung kaum beeinflusst wird.
Es bedarf motivierte Mitarbeiter, um den Erfolg des Profit Centers gewährleisten zu kön-
nen. Für die Motivation stehen materielle und immaterielle Anreize zur Verfügung. Die
materiellen Anreize können in finanzielle und nichtfinanzielle Anreize unterteilt werden.
Bei der Profit Center Organisation sind auch die immateriellen Anreize zur Motivation der
Mitarbeiter sehr ausgeprägt. Dabei erhalten die einzelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung
und Kompetenz als bisher.
5.3.1.6 Kontrolle und Systemerhaltung
Der Einführungsprozess wird mit der Phase Kontrolle und Systemerhaltung beendet. In
dieser Phase sollen mit dem Zielabgleich Fehler aus dem Einführungsprozess aufgespürt
und behoben werden, mit der Organisationsverbesserung die Profit Center Organisation
erhalten und kontinuierlich verbessert werden.
Zielabgleich
Mit der Kontrolle am Ende des Einführungsprozesses sollen jene Fehler der Struktur, der
Abläufe und der Prozesse aufgespürt werden, die einen reibungslosen Profit Center Be-
trieb verhindern und somit zum Nichterreichen der Ziele führen können. Beim Zielabgleich
werden die unter Phase Projektstart festgelegten Ziele mit der Realität verglichen. Das
Erreichen der dort angeführten Ziele wie z.B. Gewinn oder Mitarbeitermotivation wird
überprüft und der Grad der eventuellen Abweichung ermittelt. Eine Abweichung führt zu
einer Evaluierung des Profit Center Konzeptes und zu einer entsprechenden Nachbesse-
rung. Sind keine Abweichungen feststellbar, so kann die Einführung des Profit Center als
erfolgreich betrachtet werden.
Organisationsverbesserung
Die Systemerhaltung des Profit Centers dient der Erhaltung und kontinuierlichen Verbes-
serung der Organisation. Es geht um die Analyse der Zielabweichungen und deren Ursa-
che. Dazu können für die Überprüfung von Gewinnzielen Kennzahlen herangezogen und
für die Feststellung der Mitarbeitermotivation Befragungen durchgeführt werden.
46 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Entspricht das Profit Center Ergebnis nicht den Erwartungen oder den Vorgaben, muss
der Profit Center Leiter Detailinformationen dazu liefern. Mit den Daten wird analysiert,
wie das schlechte Ergebnis zustande gekommen ist. Die Gründe dafür können vielfältig
und verschiedener Herkunft sein. Wird das schlechte Ergebnis einem organisatorischen
Mangel zugeordnet, so ist die Unternehmensführung gefordert die Behebung durchzufüh-
ren. Ist das Profit Center Management für das schlechte Ergebnis verantwortlich muss der
Profit Center Leiter Vorschläge für eine Ergebnisverbesserung ausarbeiten und umsetzen.
Für die Systemerhaltung ist eine gleichbleibende Mitarbeitermotivation wichtig und kann
durch regelmäßige Befragungen kontrolliert werden. Wird ein sinkender Motivationsgrad
festgestellt, muss hier rasch eingeschritten werden. Durch den Einsatz von unterschiedli-
chen Anreizsystemen kann hier für einen höheren Motivationsgrad gesorgt werden.
5.3.2 Die Verrechnungspreise
Wie unter Kapitel 5.3.1.4 erwähnt werden hier die möglichen Verrechnungspreise für die
innerbetriebliche Leistungserbringung zwischen den Bereichen der Firma Dürr Austria
GmbH genauer betrachtet. Eine umfangreiche Darstellung und Betrachtung aller Leis-
tungsverflechtungen ist im Rahmen der Diplomarbeit nicht möglich. Daher wird auf die
Leistungsverflechtung des Profit Centers mit den anderen Bereichen konzentriert, welche
in der nachfolgenden Abbildung 20 in Form einer Transfermatrix dargestellt wird.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 47
Abbildung 20: Transfermatrix Dürr Austria GmbH
Quelle: Eigene Darstellung
Wie aus der Transfermatrix zu erkennen ist, erbringt das Profit Center Kabel- und LWL-
Technik nur für drei Bereiche eine innerbetriebliche Leistung und bezieht dabei von fünf
Bereichen innerbetriebliche Leistungen.
Aufgrund der betrieblichen Erfahrung sind die stärksten Verflechtungen zwischen dem
Profit Center mit dem Bereich Projekt- und Bauleitung und dem Bereich Finanzen und
Verwaltung vorhanden. In weiterer Folge wird auf die Verrechnungspreise für die Leis-
tungsverflechtung des Profit Centers mit dem Bereich Projekt- und Bauleitung näher ein-
gegangen. Dabei wird nur den Lohnanteil betrachtet, da die Materialbeistellung gering ist.
Leistungserbringung zwischen Profit Center und Bereich Projekt- und Bauleitung:
Die innerbetriebliche Leistungserbringung erfolgt hauptsächlich für die Auftragsprojekte
des Unternehmens, welche durch den Bereich Projekt- und Bauleitung abgewickelt wer-
den. Die Leistungen die vom Profit Center durchgeführt werden sollen, sind in den Auf-
tragsgewerken Kabel, LWL und Informationsübertragung enthalten, welche in einem da-
zugehörigen Leistungsverzeichnis abgebildet sind. Die Leistungen wie z.B. das Liefern
und Verlegen vom Kabel E-YY-J 4x150mm², enthält eine Auftragsmenge, einen Lohnan-
Profit
Center
Kabel- und
LWL
Technik
Vertrieb
Einkauf
Planung
IBN
Projekt-
und
Bauleitung
Wartung
und
Service
Finanzen
und
Verwaltung
Personal-
wesen
Pro
fit
Cente
r Kabel- und
LWL
Technik
in Std.
je Angebot
in Std. / Stk.
je Auftrag
in Std. / Stk.
je Auftrag
Vertrieb
Einkauf
in Std.
je Angebot
je Bestellung
Planung
IBN
in Std.
je Auftrag
Projekt-
und
Bauleitung
in Std.
je Auftrag
Wartung
und
Service
Finanzen
und
Verwaltung
in Tages PA
Fuhrpark
Maschinen
Personal-
wesen
in Std.
je Vorgang
Andere Bereiche
Verrechnung
von ↓ an →A
ndere
Bere
iche
48 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
teil und einen Materialanteil. Vom Profit Center ist nur die Leistung für das Verlegen zu
erbringen während das Kabel selbst vom Bereich Projekt- und Bauleitung beigestellt wird.
Für die Beauftragung des Profit Centers stehen folgende drei Varianten zur Auswahl.
Beauftragungsvariante 1:
Bei der Auftragskalkulation und der Angebotserstellung hat das Unternehmen von exter-
nen Lieferanten Angebote eingeholt. Diese Angebote spiegeln den zurzeit vorhanden
branchenüblichen Marktpreis wieder. Für die Verrechnungspreise könnten diese kalkulier-
ten Einstandspreise herangezogen werden. Das Profit Center erbringt seine Leistung, in
dem es das beigestellte Kabel verlegt. Die Transfererlöse ermitteln sich aus der verlegten
Kabelmenge multipliziert mit dem Lohnanteil pro Einheit. Das Profit Center erhält als
Transfererlös den gleichen Betrag, den ein Subunternehmer im Auftragsfall dem Projekt in
Rechnung gestellt hätte.
Beauftragungsvariante 2:
Eine andere Möglichkeit ist das Profit Center mit der Leistungserbringung auf Stundenba-
sis zu beauftragen. Die geleisteten Arbeitsstunden werden mit einem festgelegten Stun-
densatz in Regie abgerechnet.
Beauftragungsvariante 3:
Es gibt natürlich auch die Möglichkeit durch Verhandlungen, für jede Leistungsposition
fixe Verrechnungspreise für eine bestimmte Periode festzulegen. Und dass alle internen
Aufträge mit diesen an das Profit Center vergeben werden. Dadurch hat die Unterneh-
mensführung die Möglichkeit, die Verrechnungspreise so zu steuern, dass eine gewisse
Preisstabilität für die Kalkulation von Aufträgen vorhanden ist.
Alle Varianten sind prinzipiell durchführbar, bei genauer Betrachtung kann man jedoch
noch folgende Bedenken feststellen und Anregungen geben.
Bei der Beauftragungsvariante 1 sind die angesetzten Verrechnungspreise zwar marktori-
entierte Preise, es fehlt aber die Ermittlung des Einkauferfolges. Man kann auf Basis der
kalkulierten Einstandspreise sowohl mit dem Subunternehmer, als auch mit dem Profit
Center Verhandlungen über die Preise führen. Und das Projekt entscheidet danach über
die Vergabe extern oder intern. So wird der Profit Center Leiter unter Druck gesetzt und
ist unter anderem dazu angehalten auf die Kosten und eine effiziente Leistungserbringung
zu achten.
Bei der Beauftragungsvariante 2 verrechnet das Profit Center eine Arbeitsleistung ohne
Bezug auf die durch das Projekt abrechenbare Menge. Der Profit Center Leiter ist nicht
angehalten auf die Kosten zu achten und das Projekt läuft Gefahr durch die Transferbe-
lastung das geplante Projektergebnis nicht zu erreichen.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 49
Bei der Beauftragungsvariante 3 ist das größte Konfliktpotential zwischen der Unterneh-
mensführung und dem Profit Center Leiter vorhanden. Es sind die Verrechnungspreise für
eine bestimmte Periode festgelegt. Sind die Preise und die Auslastung für das Profit Cen-
ter auskömmlich, gibt es keinen Anreiz für den Profit Center Leiter sich um externe Auf-
träge zu kümmern. Sind die von der Unternehmensführung vorgegebenen Preise für das
Profit Center nicht erreichbar und muss ein interner Auftrag übernommen werden obwohl
es einen attraktiveren externen Auftrag gibt, ist die Motivation des Profit Center Leiters
gefährdet.
Die wohl beste Variante für die Beauftragung ist die Variante 1, wenn für die Ermittlung
der Verrechnungspreise Spielregeln vorhanden sind und der Profit Center Leiter die Ent-
scheidungsfreiheit hat, den internen Auftrag anzunehmen oder einen externen Auftrag
vorzuziehen.
5.3.3 Die Marktpreise
Die Leistungen für den Markt entsprechen dem Umfang und derselben Tätigkeit, wie sie
innerbetrieblich erbracht werden. Nur soll hier versucht werden, diese in anderen Bran-
chen anzubieten. Es lassen sich je nach Branche unterschiedliche Preise erzielen. Derzeit
erfolgt die Suche nach neuen Kunden. Den Vertrieb wird das Profit Center selbst über-
nehmen. Der geplante Profit Center Leiter ist schon sehr lange im Vertrieb tätig und auf-
grund seiner vorigen Tätigkeit bei anderen Unternehmen mit dem zu erschließenden
Markt vertraut.
Abbildung 21: Schema Zuschlagskalkulation Dürr Austria GmbH
Quelle: Eigene Darstellung
Die Preise die am Markt zu erzielen sind, sind dem Unternehmen bekannt und es wird
derzeit der Markt mit intensiven Vertriebstätigkeiten bearbeitet. Die Kalkulation ist eine
Zuschlagskalkulation (Schema siehe Abbildung 21) erfolgt auf Basis der im Unternehmen
Material
Materialeinzelkosten € 0,00 Materialkosten € 0,00
+ Materialgemeinkosten € 0,00 + Fertigungskosten € 0,00
= Materialkosten € 0,00 = Herstellkosten € 0,00
+ Verwaltungskosten € 0,00
Fertigung + Vertriebsgemeinkosten € 0,00
Fertigungseinzelkosten € 0,00 = Selbstkosten € 0,00
+ Fertigungsgemeinkosten € 0,00 + Gewinnzuschlag € 0,00
= Fertigungskosten € 0,00 = Verkaufspreis € 0,00
50 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
vorhandenen Daten und derzeitigen Vorgaben von der Unternehmensführung. Dazu zäh-
len die Daten wie z.B. die Einzelkosten, die Gemeinkosten, der Mittellohn und die Vorga-
be über den Mindestaufschlag.
Es ist darauf zu achten, dass die umgelagerten Gemeinkosten gerecht sind damit das
Profit Center nicht mit branchenunüblichen Kosten belastet wird. Andernfalls würde es
seine Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität um am Markt bestehen zu können verlieren.
5.4 Die Realisierung und Umsetzung
Während in den ersten Phasen die Grundlagen für die Profit Center Organisation geschaf-
fen wurden, geht es jetzt wie unter Kapitel 5.3.1.5 beschrieben um die Umsetzung in das
betriebliche Geschehen. Die Realisierung wird in zwei Aufgabenteile zusammengefasst.
Einmal geht es darum, die organisatorische Umsetzung durchzuführen und einmal darum,
die Mitarbeiter in den Anfangsphasen bei der Profit Center Organisation zu unterstützen.
Die notwendigen Schritte für die organisatorische Umsetzung ergeben sich unter anderem
auf Grund von Festlegungen in der Konzeptphase I. Eine Aufzählung der Umsetzungs-
maßnahmen erfolgt unter Kapitel 5.4.1.
Das Führungssystem der Organisation ändert sich ebenso wie das Steuerungssystem
und das Informationssystem. Ab jetzt werden die Änderungen für die Mitarbeiter spürbar
und als Empfehlung kann angeraten werden, den Führungskräften und Mitarbeitern eine
Hilfestellung anzubieten, welche im Umgang mit der neuen Organisationsform unterstützt.
Diese Unterstützung erfolgt über die Maßnahmen der Mitarbeitereinbindung und wird im
Kapitel 5.4.2 näher betrachtet.
5.4.1 Organisatorische Umsetzung
Der Meilenstein bis die organisatorische Umsetzung durchgeführt sein soll, wird mit Jah-
resende festgelegt. Es ist nicht angedacht, unter dem Wirtschaftsjahr mit der Profit Center
Erfolgsrechnung zu beginnen. Es wird deshalb festgelegt, alle notwendigen Schritte in
einem angemessenen Zeitrahmen durchzuführen, den Profit Center Betrieb aufzunehmen
und so alle Mitarbeiter mit der neuen Profit Center Organisation vertraut zu machen. So
können alle Führungskräfte und Mitarbeiter die neue Kompetenz- und Verantwortungsauf-
teilung kennenlernen und es kann während diesem Profit Center Betrieb eine regelmäßi-
ge Ablaufoptimierung mit den anderen Bereichen durchgeführt werden. Auch Mitarbeiter
aus anderen Bereichen müssen erst lernen, dass Entscheidungen woanders getroffen
werden und andere Mitarbeiter dafür die Verantwortung tragen.
Der Profit Center Leiter erhält ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, welches zusätz-
lich zu den Schulungen im Tagesgeschäft unterstützen soll. Es finden regelmäßige Ge-
spräche mit der Unternehmensführung statt, in denen die Bedeutung und Interpretation
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 51
der Auswertungen besprochen werden, es werden Abweichungsgespräche gehalten und
ein Erfahrungsaustausch durchgeführt.
Einerseits ist es begrüßenswert, wenn die Profit Center Organisation nicht sofort flächen-
deckend eingeführt wird. Andererseits besteht aber die Gefahr, dass die gewünschte Ver-
änderung nicht stattfindet und so die Organisation wieder zu den gewohnten alten Abläu-
fen zurückkehrt.
Deshalb ist es empfehlenswert, das Profit Center in dieser Umstellungszeit als Cost Cen-
ter zu führen. Die Umwandlung zu einem Cost Center wäre ein Zwischenschritt bei der
Wandlung von einer Kostenstelle zum Profit Center, da es voll für die Kosten verantwort-
lich ist.
5.4.2 Mitarbeitereinbindung
Es wird festgelegt, dass die Mitarbeiter bereits in den Vorbereitungsphasen eingebunden
werden, damit sich alle mit dem Grundgedanken eines Profit Centers und den Unterneh-
menszielen identifizieren können und die Organisationsveränderung von den Mitarbeitern
mitgetragen wird. Dies soll durch Informationen, Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen
sichergestellt werden. Die Einführung des Profit Centers soll auf die Mitarbeiter motivie-
rend wirken, da motivierte Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Profit Centers
sind.
Informieren der Mitarbeiter:
Alle Mitarbeiter erhalten regelmäßig allgemeine Informationen über die Organisationsver-
änderung. Die Information der Mitarbeiter beginnt bereits nach der Einführungsphase Pro-
jektstart und wird zyklisch während der Einführungsphase durchgeführt. Zu den Informati-
onen zählen:
Zielverfolgung der Unternehmensführung mit der Profit Center Einführung
Grundgedanke eines Profit Centers
Wer ist der Profit Center Leiter
Wer sind die Mitarbeiter des Profit Centers
Was ist die Tätigkeit des Profit Centers
Zeitrahmen und Meilensteine des Einführungsprozesses
Überblick über die Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsaufteilung
Welche organisatorischen Veränderungen gibt es
Wie schaut das neue Organigramm aus
Die Informationen werden im Rahmen des monatlich abgehaltenen Mitarbeiterinformati-
onsgesprächs durchgeführt. Es berichtet entweder die Unternehmensführung oder der
Hauptverantwortliche aus dem Projektteam, das den Einführungsprozess begleitet.
52 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Schulen der Mitarbeiter:
Alle Mitarbeiter des Profit Centers und jene Mitarbeiter aus den anderen Bereichen die
über innerbetriebliche Leistungserbringung mit dem Profit Center in Verbindung stehen
erhalten Schulungen und weiterreichende Informationen.
Die weiteren Informationen beziehen sich auf Details der Center Struktur. Beim Festlegen
der Centerstruktur wurde die Abgrenzung des Profit Centers in personaler, rechnerischer
und technischer Hinsicht zu den anderen Bereichen erhoben und eine Transfermatrix er-
stellt. Die Information soll den betroffenen Mitarbeitern die Abgrenzungen und Zuständig-
keiten vermitteln.
Damit die Kosten und Erlöskomponenten dem Profit Center eindeutig zugeordnet werden
können, ist es notwendig die innerbetrieblichen Leistungen genau zu erfassen und zu
dokumentieren. Die Schulungen dienen dazu, den Mitarbeiter diese Vorgänge aufzuzei-
gen und sie dahin gehend auf die Werkzeuge einzuschulen.
Fortbildung der Führungskräfte:
Die durch Ausbildung und beruflicher Tätigkeit erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten
sollen durch die Fortbildung erhalten, erweitert und der technischen Entwicklung ange-
passt werden. (Olfert, 2008) S. 385
Die Führungskräfte des Profit Centers, dazu zählt der Profit Center Leiter, der Bauleiter
und die Partieführer erhalten die verschiedensten Fortbildungsmaßnahmen. Ein Überblick
über die möglichen Fortbildungsmaßnahmen ist in der Abbildung 22 dargestellt.
Die durch die Fortbildung der Führungskräfte verfolgten Ziele sind unter anderem:
die Erweiterung der Führungsfähigkeiten
die Mitarbeiter besser motivieren und fördern können
die rechtliche Grundlagen auffrischen
das Kosten- und Ertragsbewusstsein schärfen
die Geschäftsprozesse effizienter gestalten können
ein unternehmerisches Denken und Handeln entwickeln
die Qualität der Arbeit verbessern
Die Auswahl der Fortbildungen erfolgt aus der Sicht des Unternehmens bezogen auf die
Tätigkeit des Mitarbeiters. Die Bedarfsermittlung erfolgt nicht im Rahmen der Diplomar-
beit.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 53
Abbildung 22: Fortbildungsmaßnahmen der Führungskräfte
Quelle: Eigene Darstellung
Motivation der Mitarbeiter:
Ein Merkmal, das die einzelnen Mitarbeiter als Person unterscheidet ist deren Motiv. Die
einzelnen Motive lassen sich in extrinsische Motive und intrinsische Motive unterscheiden.
Die extrinsischen Motive beziehen sich nicht unmittelbar auf die Arbeitsaufgaben und sind
z.B. Wünsche nach Geld, Sicherheit oder gutem Betriebsklima. Die intrinsischen Motive
beziehen sich auf die Arbeit selbst und sind z.B. anspruchsvolle Tätigkeiten oder Hand-
lungsspielräume. Die Befriedigung der intrinsischen Motive hat eine deutlich anhaltendere
Wirkung als die extrinsischen Motive, was ihren Einfluss auf die Arbeitsleistung und das
Arbeitsverhalten betrifft. (Olfert, 2008) S. 215
•Vertragsrecht
•Gesetze Rechtliche Grundlagen
•Personalführung
•Kaufmännische Grundlagen Allgemeine Grundlagen
•Grundlagen
•Techniken
•Nachträge generieren Claimmanagement
•Organisation
•Dokumentation Bauabwicklung
•Grundlagen Controlling
•Kennzahlen
•Berichtswesen Controlling
•Rhetorik
•Konfliktbewältigung
•Selbstsicherheit stärken Persönlichkeitsentwicklung
54 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Durch die Einführung des Profit Centers erhalten die Mitarbeiter neue anspruchsvollere
Aufgaben, erhalten mehr Verantwortung und Entscheidungsspielräume. Die Mitarbeiter
erhalten Zielvorgaben, werden über deren Einhaltung informiert oder haben selbst die
Kontrolle darüber und können am kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Profit Cen-
ters mitwirken. Damit das gewährleistet wird, werden regelmäßige Projektnachbespre-
chungen durch den Profit Center Leiter mit den Führungskräften durchgeführt. Ganz im
Sinne des Führungskonzeptes Management-by-Objectives.
5.5 Kennzahlen
Eines der Zielvorgaben für das Profit Center ist die Steigerung der externen Leistungser-
bringung.
Personaleinsatz und Geräteeinsatz sind für die Leistungserbringung des Profit Centers
die Hauptkostenträger. Der Erfolg des Profit Centers hängt unmittelbar mit der Auslastung
dieser Ressourcen zusammen. Es ist daher für den Profit Center Leiter von essentieller
Bedeutung, darüber Bescheid zu wissen.
Wichtige Daten über den Personaleinsatz sind unter anderem die Ressourcenkapazität in
Stunden, die verbrauchten Stunden für die innerbetriebliche und externe Leistungserbrin-
gung, die Reisezeit der Mitarbeiter, die Rüstzeiten und die Stehzeiten.
Für die Beurteilung der Geräteauslastung werden Daten über die Einsatzdauer der Geräte
in Betriebsstunden für innerbetriebliche oder externe Leistungserbringung benötigt. Eben-
falls sind die Stehzeiten, die Rüstzeiten und die Transportzeiten.
Mit den erhaltenen Daten werden jene Kennzahlen gebildet, die Auskunft über Effizienz
der Ressourceneinteilung geben.
Für den Profit Center Leiter wurden folgende Kennzahlen bezogen auf die verschiedenen
Funktionsbereiche im Profit Center ausgearbeitet.
5.5.1 Vertrieb:
Der Angebotserfolg gibt die Effektivität des Vertriebes am freien Markt wieder. Dabei sol-
len nur die externen Aufträge erfasst werden.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 55
Der externe Auftragsanteil gibt an wie groß der Anteil des externen Auftragsvolumen zum
Gesamtauftragsvolumen ist. Im Gesamtauftragsvolumen sind auch die innerbetrieblichen
Transferleistungen enthalten. Dieses Auftragsvolumen ist nicht durch den Vertrieb des
Profit Centers beeinflussbar.
5.5.2 Projektabwicklung:
Der Auslastungsgrad für Personal und Maschinen ist ein Maß für die Effizienz der Auf-
tragsabwicklung. Ist die Auslastung zu gering führt das zu hohen Leerkostenanteilen. Die-
se haben wieder Auswirkung auf die Stundensatzkalkulation, sowohl für den Lohn als
auch für die Maschinen.
Bedingt durch das große Einsatzgebiet kann das Verhältnis von Reisezeit zur geleisteten
Arbeitszeit innerhalb einer Einsatzperiode (Woche oder Dekade) sehr hoch sein. Es geht
hier um eine kontinuierliche Kontrolle, da die Reisezeiten in der Kennzahl Auslastungs-
grad Personal enthalten sind. Sinkt der Auslastungsgrad, kann mit der Kennzahl Reisezei-
tanteil rasch kontrolliert werden, ob die Ursache bei einem steigenden Reisezeitanteil
liegt.
56 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Die Arbeits- und Maschinenproduktivität ist ein Maß für die Effizienz des Arbeitskräfte-
und Maschineneinsatzes. Gibt Aufschluss darüber wie hoch der Deckungsbeitrag pro Ar-
beits- und Maschinenstunde ist.
5.5.3 Einkauf:
Ist ein Indikator für die Effizienz des Einkaufes. Es wird der Kostenanteil des Beschaf-
fungsvorganges an den Kosten des beschafften Materials ermittelt. Benötigt das Profit
Center für den Einkauf innerbetriebliche Leistungen aus dem Bereich Vertrieb und Einkauf
so kann der Profit Center Leiter diese über die Effizienz kontrollieren.
5.5.4 Personal:
Es wird der Personalkostenanteil am Umsatz berechnet und ermöglicht eine Kostenkon-
trolle.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 57
Sowie mit dem Eigenpersonal wird auch mit dem Leasingpersonal eine Kennzahl zur Kos-
tenkontrolle ermittelt.
Es wird der Anteil der Leasingmitarbeiter an der Gesamtzahl der Profit Center Beschäftig-
te ermittelt. Zur Gesamtzahl zählen die eigenen Mitarbeiter und das Leasingpersonal. Die
Kennzahl hat rein statistischen Charakter und zeigt die Personalstruktur.
Mit den oben angeführten Kennzahlen zum Personal lässt sich auch prüfen und eine Aus-
sage darüber treffen, ob statt Leasingpersonal neues Personal eingestellt werden soll.
5.5.5 Finanzen:
Die Erlöestruktur misst die Zusammensetzung der Erlöse und ist ein Indikator für die Ver-
änderung der Erlösherkunft. Eine Zielvorgabe der Unternehmensführung ist die Steige-
rung der externen Erlöse. Die Veränderung kann mit dieser Kennzahl kontrolliert werden.
Die Deckungsbeitragsrate ist ein Maß für die Profitabilität des Profit Centers. Das Erzielen
eines positiven Deckungsbeitrages ist die Zielvorgabe der Unternehmensführung. Der
absolute Wert hat ohne Betrachtung der Leistung jedoch wenig Aussagekraft. Der De-
ckungsbeitrag interessiert in erster Linie als relativer Wert in Prozent des Umsatzes.
58 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Andere Kennzahlen aus dem Bereich der Finanzen werden soweit sie ermittelt werden
nur der Unternehmensführung berichtet. Interessante Kennzahlen dazu sind unter ande-
rem:
ROCE (Return on Capital Employed)
Umsatzrentabilität
5.6 Kontrolle, Bericht und Erfolgsrechnung
Wie bereits erwähnt beschäftigt sich die Firma Dürr Austria GmbH hauptsächlich mit dem
Projektgeschäft. Bei der Abwicklung eines Auftrages obliegt die Projektkontrolle dem Pro-
jektleiter. Jeder Projektleiter hat dazu seine eigenen Vorlagen und Vorgansweise.
Durch die Diplomarbeit über die Einführung eines Profit Centers ist mit den Projektleitern
der Controllingansatz für die Projekte überarbeitet worden. Und es wurde eine Vereinheit-
lichung durchgeführt. Die durchschnittliche Projektdauer liegt bei achtzehn Monaten. Des-
halb wurde festgelegt, dass pro Quartal eine Projektbewertung ausreichend ist.
Im Zuge dieser Besprechungen ist das ganze Controllingsystem in Bewegung geraten. So
wurde auch eine Leistungsmeldung auf Wunsch des Bereiches Finanzen ausgearbeitet.
Die Leistungsmeldung wird monatlich durchgeführt und erfasst die Auftragsveränderun-
gen wie:
Änderung der Auftragssumme
Änderung der Leistungserbringung
Bestandsänderungen
und liefert wichtige Informationen für den Bereich Finanzen.
Die Projektbewertung erfasst den Projektstand zum Quartalsende, bewertet die noch of-
fenen Leistungen und Aufwendungen und stellt sie den Vorgaben gegenüber.
Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes 59
Für die Projektbewertung stehen dem Projektleiter zum Quartal folgende Werte zur Verfü-
gung:
Erlöse
Gesamtkosten (Material, Sublieferantenleistung, Verbrauchsmaterial, …)
Stundenaufwand Personal (Projektleiter, Bauleiter, Techniker, Montage, Projektunter-
stützung, …)
Stundenaufwand Leasingpersonal.
Die Daten werden in der Projektbewertung, wie in Abbildung 23 dargestellt und zeigen
das Projektergebnis und das Ergebnis.
Abbildung 23: Projektbewertung der Dürr Austria GmbH
Quelle: Eigene Darstellung mit Beispielzahlen
Diese Daten werden einerseits vom Projektleiter für den Soll-Ist-Vergleich für das Projekt
und anderseits vom Controlling für die weitere Berichterstattung verwendet. Vom Control-
ling werden alle Projektbewertungen zu einem Gesamtbericht für die Unternehmensfüh-
rung zusammengeführt.
Erlöse Ergebnis
Bruttoerlöse € 100,00 Nettoerlöse € 99,00
- Erlösschmälerungen € 1,00 - Summe Kosten € 9,00
= Projektergebnis € 90,00
- Gemeinkosten € 1,80
= Nettoerlöse € 99,00 = Ergebnis € 88,20
Kosten Gemeinkosten in
Montage € 1,00 2,00%
+ Werkstatt € 1,00 vom Projektergebnis
+ Projektierung € 1,00
+ Software € 1,00
Zwischensumme € 4,00
€ 1,00
+ Lieferanten € 1,00
+ Subunternehmer € 1,00
+ Material € 1,00
+ Leasingpersonal € 1,00
Zwischensumme € 5,00
= Summe Kosten € 9,00
60 Die Umsetzung des Profit Center Konzeptes
Die Gemeinkosten werden über einen Prozentsatz vom Projektergebnis ermittelt. Dieser
Prozentsatz wird von der Unternehmensführung vorgegeben. Mit dem Ermittelten Betrag
wird das Projekt belastet. Eine genauere Aufschlüsselung der Kosten ist mit dem jetzigen
EDV System nicht möglich.
Für das Profit Center Kabel- und LWL-Technik muss auf Basis dieser Projektbewertung
eine Erfolgsrechnung erstellt werden. Eine Profit Center Erfolgsrechnung benötigt die
Kosten in aufgeschlüsselter Form.
Ohne Daten und ohne Entscheidung wie die Kosten aufgeschlüsselt werden macht die
Ausarbeitung einer Profit Center Erfolgsrechnung zum jetzigen Zeitpunkt keinen Sinn.
Wie die Erfolgsrechnung aufgebaut sein soll und welche Deckungsbeiträge sinnvoll sind
wurden im Kapitel 4.1.1 erörtert.
Zusammenfassung 61
6 Zusammenfassung
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, für die Firma Dürr Austria GmbH zu klären, ob die Einfüh-
rung eines Profit Center Konzeptes sinnvoll ist. Des Weiteren soll ein Überblick über die
Grundlagen als Hilfestellung für die Unternehmensführung erarbeitet werden.
Dazu wurden im Kapitel 2 die Grundlagen für ein Profit Center erörtert und dargestellt. Es
wurden dazu die Voraussetzungen für ein Profit Center erhoben, eine Übersicht der ver-
schiedenen Center Konzepte zusammengestellt und die Vor- und Nachteile einer Profit
Center Organisation aufgezählt.
Die Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Instrument der Steuerungs- und Überwa-
chungsmöglichkeiten wurden im Kapitel 3 vorgestellt. Ein Überblick über die Profit Center
Erfolgsrechnung und über die Verrechnungspreise für die innerbetrieblichen Leistungen
erfolgte in Kapitel 4.
Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens am Anfang von Kapitel 5 wurde unter
Kapitel 5.3 die Einführung des Profit Centers mit dem Einführungsprozess dargestellt. Es
wurden auch die möglichen Verrechnungspreisgestaltungen mit deren Vor- und Nachteile
erörtert. In weiterer Folge wurden aus dem Einführungsprozess die Teilprozesse organi-
satorische Umsetzung und Mitarbeitereinbindung näher betrachtet und mögliche Maß-
nahmen angeregt.
In den nachfolgenden Kapiteln erfolgt eine Betrachtung der Kennzahlen und der Erfolgs-
rechnung. Aus der Vielzahl der Kennzahlen wurde versucht, jene herauszufiltern, die für
die Steuerung und Kontrolle des Profit Centers durch die Führungskräfte als geeignet
scheinen.
6.1 Kritische Betrachtung
Sehr kritisch kann gesehen werden, dass die Verrechnungspreise für die innerbetriebliche
Leistungserbringung von der Unternehmensführung beeinflusst und vorgegeben werden.
Die Beeinflussung erfolgt schon im Angebotsstadium, wo die Preise aus dem Markt kalku-
liert werden. Dabei hat es sich gezeigt, dass diese Preise sehr stark schwanken.
Durch eine gute Auftragsauslastung des Unternehmens ist der Bereich Kabel- und LWL-
Technik mit innerbetrieblicher Leistungserbringungen auf sehr lange Zeit ausgelastet.
Somit fehlen dem Bereich derzeit die für die externe Leistungserbringung notwendigen
Kapazitäten.
62 Zusammenfassung
Somit ergibt sich folgender Konflikt:
Die Unternehmensführung möchte die Verrechnungspreise vorgeben, um mit dem Kern-
geschäft wettbewerbsfähig zu bleiben.
Das Profit Center hat solange die Kapazitäten mit innerbetrieblichen Leistungserbringun-
gen ausgeschöpft und hat somit einen Nachteil gegenüber dem Mitbewerber am freien
Markt. Sind die Kapazitäten für die Abwicklung von externen Aufträgen nicht vorhanden,
ist es notwendig, dafür Leasingpersonal und Maschinen anzumieten. Es entstehen Kos-
ten, die nicht kalkuliert waren und verschlechtern so das Auftragsergebnis.
In so einem Fall gibt es die Möglichkeit, dass vom Projekt ein Subunternehmer mit der
Leistungserbringung beauftragt wird, damit das Profit Center den attraktiven externen
Auftrag abwickeln kann. Ob diese Entscheidung von der Unternehmensführung getroffen
wird, oder ob der Leiter des Profit Centers wirklich die dafür erforderliche Entscheidungs-
kompetenz bekommt, wird sich noch zeigen.
6.2 Empfehlung
Der Verfasser der Diplomarbeit ist davon überzeugt, dass die organisatorischen Voraus-
setzungen für ein Profit Center geschaffen werden könnten. Da jedoch das Unternehmen
ein zu spezielles Projektgeschäft betreibt und die bestehenden Bereiche miteinander zu
verflochten sind, besteht die Gefahr, dass eine Profit Center Organisation den gewünsch-
ten Erfolg nicht bringt. Das Unternehmen ist zu klein und zu speziell ausgerichtet, sodass
sich die Unternehmensziele vor den Zielen eines Profit Centers durchsetzen werden.
Derzeit wird in allen Bereichen die Kostenstellenerfassung und Kostenstellenrechnung
ausgebaut. Meine Empfehlung geht in die Richtung, dass man versucht einen Schritt wei-
ter zu gehen und die Kostenstellen als Cost Center gestaltet. Damit wird in den Bereichen
zumindest eine Kostensenkung erwartet, da die jeweiligen Kostenverantwortlichen mit
stärkeren Kompetenzen und Verantwortungen ausgestattet werden.
Literatur 63
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Selbstständigkeitserklärung
Selbstständigkeitserklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-
dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.
Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche
kenntlich gemacht.
Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegt.
Graz, den 08. März. 2013
Harald Schwarz