1

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

Strateške razvojne situacije podjetja Ljutomerčan d.d.

Strategic developmental situations of the company

Ljutomerčan d.d.

Kandidat: Rozman Klenar Jože Program: visokošolski strokovni - poslovna ekonomija Študijska smer: podjetništvo Mentorica: izr. prof. dr. Mojca Duh

Maribor, junij, 2011

2

Predgovor

Slovenija ima zaradi geografskega poloţaja odlične moţnosti za pridelavo kvalitetnih vin. Tako

domači kot svetovni trendi v kulturi pitja vina gredo v smeri »pij manj, vendar dobro«, zato je

pomembno, da vso pozornost pri pridelavi vina usmerimo v doseganje najvišje kakovosti. V

Sloveniji pridelamo več vina, kot ga lahko popijemo, zato morajo vinarska podjetja trţiti vina

tudi izven meja naše drţave.

Namen diplomskega dela je najti strateške razvojne situacije za podjetje Ljutomerčan d.d.. S

predlogom strategij ter s tem povezanimi programsko-trţnimi področji bom poizkušal najti

ciljne trge, ki bi rešili problem trţnih viškov vina v samem podjetju ter v širši okolici Prlekije.

Tako bi se z umnim trţenjem vina lahko ponovno sadili hribi z vinsko trto in vzpodbujalo

vinogradništvo in vinarstvo v regiji.

S tem bi podjetje Ljutomerčan d.d. ponovno vzpostavilo prvotno vizijo ustanovitve, ki je bila

odkup grozdja in vina v pod okolišu Ljutomersko-Ormoških goric, ter prodaja vina pod skupno

blagovno znamko Ljutomerčan na domače in tuje trge.

V diplomskem delu sem zastavljene cilje podkrepil s svojimi praktičnimi izkušnjami iz lastnega

vinogradništva Klenar, ter vinarskih podjetij iz Evrope in Avstralije, ki sem jih obiskal.

Zahvala Zahvalil bi se mentorici prof. dr. Mojci Duh za strokovno pomoč in vodenje pri nastajanju

diplomskega dela ter za njeno potrpljenje, vzpodbudo in čas, ki mi ga je namenila.

3

Kazalo 1 Uvod ............................................................................................................................. 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 4

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................................. 4

1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................................... 4

1.4 Predvidene metode ..................................................................................................... 5

2 Predstavitev podjetja in proučitev izbranih posebnosti podjetja...................................... 6

2.1 Opredelitev velikosti in izbranih značilnosti podjetja ................................................. 6

2.2 Strateške razvojne situacije podjetja ........................................................................... 6

2.3 Dejavniki uspešnosti podjetja ..................................................................................... 8

2.3.1 Dejavniki uspešnosti, ki jih ustvarja okolje ...................................................8

2.4 Faze razvoja podjetja Ljutomerčan d.d. ...................................................................... 9

3 Predstavitev obstoječe politike, strategij in struktur podjetja ........................................ 10

3.1 Vizija, politika podjetja in interesni potenciali podjetja (izraţeni glede na udeleţence

podjetja) ............................................................................................................................. 10

3.2 Strategije podjetja .................................................................................................... 10

3.3 Lastniška, organizacijska in kadrovska struktura podjetja ......................................... 10

4 Planiranje razvoja na ravni politike podjetja ................................................................ 12

4.1 Raziskovalno-prognostična izhodišča za planiranje politike podjetja ........................ 12

4.1.1 Proučevanje vrednot (udeleţencev) podjetja................................................ 12

4.1.2 Proučevanje podjetja ................................................................................... 14

4.1.3 Proučevanje okolja podjetja ........................................................................ 14

4.2 Predlog vizije in politike podjetja ............................................................................. 23

5 Planiranje razvoja na ravni strateškega managementa .................................................. 25

5.1 Programsko trţna področja in strateške poslovne enote ............................................ 25

5.2 Iskanje strateških moţnosti in strategij ..................................................................... 29

5.3 Razvojne strategije podjetja (splošne, temeljne, poslovne) ....................................... 33

5.4 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij ................................................. 34

5.5 Programiranje razvoja in uresničitveni projekti ........................................................ 35

6 Sklep ........................................................................................................................... 36

Povzetek ................................................................................................................................ 37

Seznam literature in virov ...................................................................................................... 39

4

1 Uvod

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Podjetje Ljutomerčan d.d. je bilo ustanovljeno leta 1954 z namenom, da bi odkupovalo grozdje

in vino v pod okolišu Ljutomersko-Ormoških goric, ter prodajalo vino pod skupno blagovno

znamko Ljutomerčan.

Po prevzemu podjetja (v letu 1995 od lokalnega veleposestnika) se je poslovanje bistveno

poslabšalo. Tako je od sto zaposlenih na enakem obsegu vinogradov kot jih ima podjetje danes

prešlo na zgolj petindvajset. Po vstopu Slovenije v Evropsko unijo se je še bolj zaostril poloţaj

podjetja, saj so na slovenski trg vstopila konkurenčna podjetja z izjemnimi ponudbami vin.

Danes ima podjetje v lasti vinograde na območjih, ki sodijo v svetovnem merilu med

absolutne1 vinogradniške lege, kar pomeni, da so enako dobre kot v Alzasu (Burgundiji).

Podjetje je po osamosvojitvi Slovenije izgubilo celotni trg bivše Jugoslavije, drugega izvoza ni

bilo. Ostal je le zgolj domači slovenski trg. Odkup grozdja se je opravljal še vse do leta 2006,

vendar se izplačilo vinogradnikom ni več korektno izvrševalo zato, da so imeli vinogradniki

terjatve do podjetja do leta 2009.

Podjetje Ljutomerčan d.d. je v letu 2009 dobilo novega lastnika in s tem sveţi kapital. Danes

se podjetje ukvarja s pridelavo, predelavo in odkupom grozdja ter prodajo vina. Z novim

lastnikom si podjetje vzpostavlja novo politiko in strategije.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Z diplomskim delom bom skušal najti ciljne trge, ki bi rešili problem trţnih viškov vina v

podjetju Ljutomerčan d.d. Pri tem se bom osredotočil na izvoz vina in na primerne strategije

vinske kleti Ljutomerčan d.d. Teza pri moji nalogi pa je taka: da vinarsko podjetje ne more

uspešno poslovati, če ne izvozi vsaj 50 % svojega vina. Moja naslednja trditev je, da mora

podjetje dobro sodelovati z turistično ponudbo v okolici, kjer ima podjetje vinograde.

1.3 Predpostavke in omejitve

Pri diplomski nalogi predpostavljam, da bo v bodoče velik problem predstavljala toča, ki

oteţuje kakovosten pridelek. Prav tako so nekonkurenčne nizke subvencije, s katerimi drţava

vzpodbuja vinogradništvo ter tudi neplačilo škode v vinogradih povzročene od suše, neurij in

toče, ki bi se prav tako morala izvršiti iz pristojnega ministrstva. Omejitve pri mojem delu pa

predstavlja predvsem odsotnost sodelovanja domače vinarske industrije s fakultetami, ter na

splošno slaba finančna situacija v tej panogi. Prav tako predstavlja problem neznanje trţenja

vina, ki izhaja iz tega, da nobena univerza v Sloveniji nima kakovostnega izobraţevalnega

programa za trţenje vina oziroma tako imenovani »wine marketing«. Pri moji študijski praksi v

Avstraliji sem imel priloţnost obiskati fakulteto, ki ima petindvajset letno tradicijo pri

proučevanju in poučevanju trţenja vina (The University of Adelaide, Faculty of Sciences,

School of Agriculture, Food & Wine). Prav tako predstavlja veliko zakladnico znanja izjemna

knjiţnica z novimi izvodi vinskih revij iz vsega sveta ter vinski center, ki deluje v sklopu

1 Absolutne vinogradniške lege so najprimernejše za sajenje vinskih trt.

5

fakultete in kjer se odvijajo zanimiva predavanja (National Wine Centre of Australia). Zato

navajam predvsem tujo literaturo s področja trţenja vin, največ od dveh avstralskih avtorjev, ki

sem jih imel priloţnost tudi poslušati na predavanju, prof. Larry Lockshin ter prof. Tonny

Spawton.

1.4 Predvidene metode

Pri delu bom izbral naslednje metode: komparativna metoda, katera mi bo sluţila predvsem na

področju slovenskega vinskega trga in metoda deskripcije, s katero bom prikazal nekaj

poslovnih modelov, ki so specifični za avstralski vinski trg. Uporabil bom tudi metodo študije

primera.

6

2 Predstavitev podjetja in proučitev izbranih posebnosti podjetja

2.1 Opredelitev velikosti in izbranih značilnosti podjetja

Podjetje Ljutomerčan d.d. s sedeţem v Ljutomeru je bilo ustanovljeno z namenom trţenja vina

pod skupno blagovno znamko Ljutomerčan. Ker so se začeli po drugi svetovni vojni saditi

vinogradi v večjem obsegu na legah v Prlekiji2, ki so bili v drţavni in zasebni lasti je nastala

potreba po večjem skladiščenju vina ter predelavi grozdja. Tako se je vršil tudi odkup grozdja.

Vse se je obdrţalo do danes z nekaj vzponi in padci. Danes je podjetje delniška druţba pri

kateri ima največje število delnic tuji vlagatelj P&F Holding Vino. V podjetju se lastnik

vključuje zgolj v planiranje razvoja na ravni politike. Vsekakor so izkušnje iz prejšnjih

lastniških sestavov pokazale, da en sam človek ne more obvladovati dovolj kakovostno

podjetje, če hoče opravljati delo direktorja, managerja, prodajalca in obdelovalca vinogradov.

Podjetje Ljutomerčan d.d. obdeluje danes 120 hektarjev vinogradov. Zaposlenih ima 50

delavcev, ter s tem spada med mala podjetja. Ob trgatvi najema tudi sezonsko delovno silo.

Podjetje ima v lasti klet s kapaciteto 5 milijonov litrov vina ter svoj strojni park. Med

posebnosti te kleti vsekakor lahko štejemo vinograde, ki leţijo na absolutnih vinogradniških

površinah. Te lege oziroma površine se štejejo v svetovnem merilu med najboljše. Druga taka

značilnost je ime sorte, ki je ime dobila v času slovitega vojskovodja Napoleona. Ta sorta je

šipon oziroma pod takratnim imenom »sibon«, kar pomeni v francoskem jeziku »tako dober«.

Naslednja značilnost, ki hkrati koristi tudi pri marketingu med razpoznavne dejavnike je ime

hriba Jeruzalem. To ime je nastalo v času kriţarskih vojn, ko se je vojska ustavila nekaj časa na

tem hribu in zaradi dobrih vin poimenovala ta kraj po njihovem zastavljenem cilju, ki je bil

prenesti krščansko vero v mesto Jeruzalem. Nobena druga vinska klet v Sloveniji nima takih

naravnih in kulturnih danosti kot jih najdemo v Ljutomeru.

2.2 Strateške razvojne situacije podjetja

Podjetje bo z nizko cenovnimi vini vstopalo predvsem na domači slovenski trg, kjer ţe od

ustanovitve deluje. Z vini visokega kakovostnega razreda pa bo predvsem prisotno na tujih

trgih. To sta v nadaljnjih petih letih trga Japonske in Anglije. Tako navajam v tabeli št. 1 trţni

prostor, kjer gre za področje, povezano z blagovnimi tokovi, prostor delovanja oziroma

operacijski prostor. Tu uporablja podjetje vodstvene in organizacijske oblike, ki so prilagojene

vsakokratni kompleksnosti. Kognicijski prostor je prostor spoznanja, ki opredeljuje okolje

kakor si ga podjetje Ljutomerčan d.d. predstavlja. Le ta določa vizijo podjetja, ki jo bom

opredelil v nadaljevanju.

2 Prlekija je ime za področje mesta Ljutomer z okolico.

7

Tabela 1: Matrika razvojnih okoliščin podjetja Ljutomerčan d.d.

V tabeli 1 ponazarjam trenutno stanje lokalnega podjetja Ljutomerčan d.d. z lokalnim trgom,

ter nadaljnji razvoj čez pet let. Za nadaljnji razvoj lokalnega MSP z lokalnim trgom kot je

danes v lokalno MSP4 s svetovnim trgom, sem se odločil predvsem na podlagi svojih

mednarodnih izkušenj iz vinarn v Avstraliji, kjer dosegajo izjemno ekonomijo obsega pri

pridelavi količin vina. Podjetje Ljutomerčan d.d. si tega nikakor ne more privoščit i, ţe zaradi

samih naravnih danosti, saj se pridelujejo vina na draţji način, kjer se obira grozdje ročno. S

tem si podjetje zagotovi z vini, kot so mešana vina pozicioniranje na slovenskem trgu. S

sortnimi vini, predvsem belih sort, je pa moţen izvoz na trge izven Evrope. Predvsem bi moralo

biti podjetje pozorno na japonski vinski trg, ki se širi s tem, da se ljudje učijo kulture pitja vina

in ga vedno več konzumirajo.

3 PTP - okrajšava za programsko trţno področje. 4 MSP - okrajšava za malo in srednje veliko podjetje.

Globalno MSP z

lokalnim trgom

Globalno MSP s

svetovnim trgom

DANES

Lokalno MSP z

lokalnim trgom PTP3 Vino Slovenija

ČEZ 5 LET Lokalno MSP s

svetovnim trgom

PTP Vino Japonska

PTP Vino Anglija

PTP Vino Slovenija

Prostor delovanja

Globalno

Lokalno

Trţni prostor

Prostor spoznanja

Lokalno Globalno

Lokalno Globalno

8

2.3 Dejavniki uspešnosti podjetja

2.3.1 Dejavniki uspešnosti, ki jih ustvarja okolje

Uspešnost ustanavljanja podjetij je delno odvisna od sreče, delno pa tudi od določenih

sposobnosti in njihove uveljavitve v postopku ustanavljanja. Izhodiščno vodilo za temeljno

proučitev pričakovanih uspešnostnih dejavnikov je Muglerjeva razvrstitev teh dejavnikov

(Mugler 1999, 64). Skladno z Muglerjevimi navodili je opravljeno predhodno proučevanje

dejavnikov, ki bodo vplivali na uspešnost podjetja z vidika:

- okolja ustanovitve

- osebnosti ustanovitelja

- predmeta ustanovitve.

Dejavnike uspešnosti, ki jih ustvarja okolje lahko razvrstimo v tele skupine:

- druţbeno okolje

- infrastruktura z vidika pravnega reda

- infrastruktura z vidika storitev

- ustanovitvena infrastruktura

- gospodarsko stanje

- trgi.

Kot vodilo pri drugačnem razvoju in rasti podjetja navajam avtorja Spawton, Lockshin (2004).

Pomeni, da se bo proizvajalec moral bolj angaţirati v marketinški proces in spremeniti vedenje

»adios marketing« (nasvidenje trţenje) - pomeni reči vinu nasvidenje, ko zapusti vinsko klet. S

tem avtor navaja pogoste napake, ki se dogajajo danes pri trţenju vina , ko ne spremljamo

dovolj trga oziroma naših kupcev.

Oţje in širše družbeno okolje ni zavirajoče, kar podjetju omogoča rast in razvoj. Slovenija ima

urejen pravni red v zvezi z vinom in na pravnem področju kakšnih posebnih zaviralnih

dejavnikov ni zaznati. Zaradi dejavnosti, v katerem podjetje posluje, mora upoštevati zakon o

vinu. Obstoječe podjetje je locirano sredi vinorodnega območja Ljutomersko-ormoških goric,

kjer kapacitete sortnih trt zadovoljujejo povpraševanje domačega trga in začetke izvoza

vrhunskih vin. S tem grozdja ni potrebno uvaţati od drugod. Z vidika storitev je infrastruktura

dobro urejena, omogočen je elektronski prenos podatkov, dostopne so transportne storitve.

Prav tako je na voljo cel spekter finančnih storitev, vendar so le te zaradi obstoječe finančne

krize širom po Evropi omejene. Gospodarsko stanje na lokaciji Prlekije, kjer je sedeţ podjetja

Ljutomerčan d.d., je manj zadovoljivo. Nekaj večjih podjetij slabo posluje ali so šla v stečaj in

odpustila delavce. S tem je pri naših strankah in potencialnih strankah iz Prlekije in Pomurja

manjša kupna moč. Na tem območju je veliko brezposelnih in bi zato lahko ob povečanju

kapacitet in s tem povezanim naraščanjem potrebo po delovni sili zadovoljil. Konkurenčni trg

je dokaj močan, saj obstaja velika konkurenca območnih vinogradnikov. V glavnem ti

vinogradniki trţijo vina na druge trge kot na domači trg - Pomurja in Prlekije. Nabavni trg je za

fitofarmacevtska sredstva ter enološka sredstva z pristojnim strokovnim svetovanjem dobro

zaloţen in razvejan.

9

2.4 Faze razvoja podjetja Ljutomerčan d.d.

Pri prikazu razvoja podjetja sem uporabil za teoretično izhodišče model razvoja podjetja po

Scottu in Bruceu v (Duh, Kajzer 2002, 91). Model je razvit s podmeno, da podjetje sicer raste, a

vendar ni nujno, da se razvije v veliko podjetje. Prav ta model nakazuje odnos med časom,

velikostjo podjetja in stopnjami razvoja.

Graf 1: Model razvoja podjetja Ljutomerčan d.d.

Velikost

1954 1990 2003 2009 2011

Graf 1 nakazuje potek razvoja podjetja Ljutomerčan d.d. od leta 1954, ko je bilo le to

ustanovljeno in do danes. Tako je razvidna osamosvojitev Slovenije leta 1990, takrat je podjetje

izgubilo vse trge bivše Jugoslavije. Na grafu krivulja začne upadati. Nadaljnja prelomnica je

vidna po letu 2003, ki je bil količinsko in kakovostno najboljši letnik v zadnjih nekaj

desetletjih. Kljub temu krivulja nadaljuje z upadanjem saj so trţišča z vinom prepolna in

pojavlja se tudi sivi vinski trg zasebnih vinarjev. Hkrati pa nakazuje vstop Slovenije v

Evropsko Unijo, saj se je klet s tem spopadla s prihodom tuje konkurence na slovenski vinski

trg ter večanjem moči zasebnih vinogradništev. Vse to je privedlo vinsko klet Ljutomerčan d.d.

do poloţaja, v katerem je danes. Predvsem pa nezadostno prilagajanje na trenutne razmere na

vinskih trgih, ter temu neprimeren kader, ki se ni pravočasno prilagodil na bolj ostro

konkurenco. Tako je podjetje v letu 2011 pod novo lastniško strukturo in sveţim kapitalom

ponovno na pravih tirnicah za osvojitev novih vinskih trgov. Na grafu 1 je to vidno v zadnjem

stolpcu, kjer se krivulja vzpenja navzgor.

1.stopnja 2.stopnja 3.stopnja 4.stopnja 5.stopnja 6.Ljutomerčan

d.d.

Začetek

1954

Preţivetje

1960

Rast

1970-75

Ekspanzija

1980

Zrelost

1980-99

Propad 2000-

2008 (novi

lastnik 2009)

Starost podjetja Mlado podjetje Zrelo podjetje

10

3 Predstavitev obstoječe politike, strategij in struktur podjetja

3.1 Vizija, politika podjetja in interesni potenciali podjetja (izraženi glede na

udeležence podjetja)

Podjetje Ljutomerčan d.d. je prešlo skozi zgodovino dolgo pot in s tem pridobilo znanje in

izkušnje. Tako je današnja vizija podjetja vzpostavitev rednega odkupa grozdja na lokalnem

trgu, s pravočasnim plačilom kooperantom. Z izvozom vina bo podjetje Ljutomerčan d.d.

povrnilo »image« in sloves prleškim sortnim vinom. Politika v podjetju Ljutomerčan d.d. ni

zapisana. Na podlagi proučevanj, ki sem jih opravil v podjetju, bom zapisal v točki 4.2 predlog

vizije in politike podjetja. V pomoč mi bodo sluţili interesni potenciali, izraţeni glede na

udeleţence v podjetju in zunaj njega. Praviloma se brez interesa nihče ne vključuje v podjetje,

niti s podjetjem, ali v zvezi s podjetjem nič ne počenja (Belak 2002, 108).

Interesne potenciale v podjetju Ljutomerčan d.d. sem ločil glede na notranje in zunanje

udeleţence podjetja. Med notranjimi udeleţenci podjetja, ki imajo največji vpliv na politiko so

lastniki; v proučevanem podjetju je to P&F Holding Vino. Temu sledi management, sem spada

direktor in vodja komerciale. Tudi ostali zaposleni sodijo v ta segment notranjih udeleţencev,

kot sta strokovnjaka iz vinogradništva in enologije, le ta sta enologinja ter vodja vinogradniških

del in delavci v vinogradu. Med zunanje udeleţence spadajo tisti, ki posredno vplivajo na

politiko podjetja, ali pa se ji prilagajajo. Pri podjetju Ljutomerčan d.d. so to trţni udeleţenci:

kupci, dobavitelji, konkurenti ter finančni partnerji. Nastopa tudi javnost, ki spremlja »image«

podjetja, v katerega je vpeta poštenost in kakovost. Poštenost se nanaša na pravočasno

poplačilo svojim kooperantom za grozdje ter drugim poslovnim partnerjem. Kakovost pa se

spremlja z ocenjevanji vin, kjer je vsekakor prisotna javnost in mediji. Zelo pomembno je

lobiranje pri nosilcih javnih financ in druge drţavne institucije ter druţbene infrastrukture.

Potrebno je izpostaviti lokalno skupnost in s tem občino Ljutomer, kot področje na katerem se

podjetje Ljutomerčan d.d. nahaja. Sodelovanje z občino in podjetjem je obojestransko koristno.

V praksi se to odraţa, kot na primer: festival vina in filma Grossmann, degustacije višjih

političnih funkcionarjev ob različnih dogodkih, ki jih organizira občina Ljutomer in

tradicionalna trgatev pred kletjo zgradbe podjetja Ljutomerčan d.d.

3.2 Strategije podjetja

Podjetje Ljutomerčan d.d. nima zapisanih strategij. Tako bom skušal z mojim predlogom

strategij v nadaljevanju usmeriti podjetje, da bo doseglo zastavljene ciljne trge.

3.3 Lastniška, organizacijska in kadrovska struktura podjetja

Lastnik podjetja je P&F Holding Vino. Prevzem lastništva je bil opravljen z odkupom dolgov

podjetja Ljutomerčan d.d. iz prisilne poravnave v letu 2009. Organizacijska struktura v podjetju

je linijska.

11

Pri linijski organizacijski strukturi v podjetju Ljutomerčan d.d. so naslednje prednosti:

enostavna organizacija,

jasna linija vodenja in odgovornosti,

velika fleksibilnost – sposobnost reagiranja,

primerna za majhna podjetja,

ne zahteva visoko izobraţene delovne sile,

nizki stroški delovanja.

Tabela 2: Kadrovska struktura podjetja Ljutomerčan d.d.

Funkcija Izobrazba Število

Direktor Visokošolska 1

Vodje strokovnih sluţb Visokošolska 3

Delavci v vinogradu in

pisarnah

Osnovnošolska-srednješolska 43

Kletarji Srednješolska izobrazba 3

Med vodje strokovnih sluţb spadajo vodja komerciale, enologinja ter vodja vinogradniških del.

Vinogradniški delavci pa se delijo na tiste, ki obdelujejo vinograde in upravljajo strojni park,

vključno s polnitvami vina. Takrat se delavci iz vinograda preusmerijo v polnilnico za čas

polnjenja vina. Med pisarniške delavce pa spada tajništvo in računovodstvo ter kadrovska

sluţba.

12

4 Planiranje razvoja na ravni politike podjetja

4.1 Raziskovalno-prognostična izhodišča za planiranje politike podjetja

4.1.1 Proučevanje vrednot (udeleţencev) podjetja

Kot piše (Kralj 1995, 118) nosijo udeleţenci podjetja s seboj tudi svoje nazore in vrednote kot

sebi lasten način razmišljanja. Ta temelji na njihovih subkulturah. Lahko gre za oblikovanje in

sprejetje neke splošne miselnosti kot svetovnega nazora (npr. materializem), lahko tudi za

verske nazore (krščanstvo, islamizem), za oblikovanje etike (npr. protestantska etika), za

mišljenje o ureditvi druţbe z ideologijami ali brez njih ter z razponi od totalnih diktatur do

demokracije (Belak 2002, 115).

Ulrich jemlje kot eno temeljnih proučevanj za oblikovanje politike podjetja, proučevanje

vrednot ključnih udeleţencev podjetja. V prvi stopnji tega procesa priporoča ugotovitev

obstoječega sistema vrednot za vsakega ključnega posameznika posebej, predvsem za

udeleţence top - managementa. Citirani avtor je razvil shemo za določanje sistema vrednot s

preizkušanjem v številnih in medsebojno različnih podjetjih. V tabeli 3 sem uporabil Ulrichovo

shemo. Druga stopnja procesa proučevanja obsega analizo ugotovitev, medsebojne razgovore,

ugotavljanje dobrih in slabih strani nekaterih ekstremnih opredelitev in medsebojno

usklajevanje. Kot piše avtor (Belak 2000, 76) proučevanje in razjasnitev vrednot predstavlja

bistvena in izhodiščna spoznanja za oblikovanje politike podjetja.

13

Tabela 3: Shema za profiliranje sistema vrednot

Dejavniki Načini izraţanja

Deleţ

dobička za

druţbenike

čim

manj

skromen

dobiček za

druţbenike

dobiček glede na izid čim

več nizek primeren visok

Dobiček za

reinvestiranje

nič deleţ v doseţenem skupnem dobičku čim

več majhen srednji visok

Odnos do

tveganj

čim

večja

vrednost

sprejemanje »kalkuliranje« tveganj sprejem

največjih

tveganj majhno srednje veliko

Rast

prodaje

upadanje ostaja

stabilna

»primerna« rast maksimalna

rast nizka srednja velika

Kakovost

trţnih

učinkov

nepome-

mbna

primerna raven kakovosti maksimalna

kakovost je

vrednota

podjetja

nizka srednja visoka

Geografska

razseţnost

lokalna regijska nacionalna omejena multi-

nacionalna

Lastninski

odnosi

osebna posest druţinska

posest

majhen

krog

lastnikov

javna

druţba

soudeleţba

sodelavcev

Inovacijska

usmeritev

zelo majhna primerna inovacijska sposobnost zelo visoka

nizka srednja visoka

Odnosi do

drţave

negativna

obrambna drţa

politična

abstinenca

politična

nevtralnost

politična

aktivnost

v

določeno

smer

maksimalna

podpora in

podrejanje

Upoštevanje

druţbenih

ciljev

nikakršno le v

lastnem

interesu

od primera do primera v splošnem

kolikor je

mogoče če žrtev ni

velika

če ustreza

lastnemu

prepričanju

Upoštevanje

ciljev

sodelavcev

nikakršno le če

stimulira

učinek

tudi če je povezano z

ţrtvovanjem

maksimalno

upoštevanje

Stili vodenja »avtoritativen« »kooperativen« »demokratičen«

omejeno široko

Kot je razvidno iz preglednice, bodo vrednote za lastnika podjetja Ljutomerčan d.d. v skladu z

odgovorno politiko podjetja. Le-ta pa je bila zastavljena ţe ob začetku ustanovljenega podjetja

iz leta 1954 in le v tako zastavljeni politiki podjetja vidim rešitev vinarstva v podravski

vinorodni regiji.

14

4.1.2 Proučevanje podjetja

Avtor (Belak 2000, 78) povzema po (Ulrichu 1990, 62) model določanja konkurenčnih

prednosti in slabosti podjetja na tradicionalnih izhodiščih podjetniške analize, ki temelji na:

a) Primerjanju enakovrstnih pojavov iz različnih časovnih obdobij

b) Medsebojnem primerjanju konkurenčnih podjetij

c) Primerjanju dejanskega stanja pojavov s planiranim

Prednost je sposobnost ali danost podjetja, ki mu omogoči, da je lahko na določenem področju

boljši od drugih. Če so prednosti bistvene in če trajajo dalj časa, lahko postanejo strateške

konkurenčne prednosti. To pa pomeni, da druga podjetja potrebujejo dalj časa, da premostijo to

razliko. Ta prednost pa mora biti jasna in sprejeta pri potrošniku (Rozman 1993, 140).

Tabela 4: Prednosti in slabosti podjetja Ljutomerčan d.d.

KRITERIJ SLABOSTI PREDNOSTI

Lastninski odnosi X

Investiranje X

Kakovost izdelkov X

Cene X

Geografska razseţnost X

Velikost premoţenja X

Raznolikost izdelkov X

Prilagodljivost X

Število zaposlenih X

Izkušnje X

Predvidena rast X

Vodenje X

Zastopanje X

Prednost podjetja Ljutomerčan d.d. opaţam v lastninskem odnosu. Lastnik P&F Holding Vino

ima dve uspešni podjetji v Nemčiji, ki so zmoţne investirati v podjetje Ljutomerčan d.d.. S tem

se lahko znatno poveča kakovost izdelkov in doseţe večjo cenovno stabilnost. Namreč ob

stagniranju prodaje vina se s kapitalom, ki je investiran v učinkovit marketing izboljša prodaja

izdelka. Kot tehtno slabost vidim omejeno geografsko razseţnost določenih avtohtonih sort, ki

rastejo v tej kvaliteti zgolj na omejenem območju. Velikost premoţenja je prednost podjetja, saj

ima vinograde v svoji lasti in ni potrebno plačevati najemnine. Raznolikost izdelkov je

omejena, saj ni za enkrat nasajenih rdečih sort. Ker podjetje sodi po velikosti med majhna

podjetja, je v prednosti po prilagodljivosti in številu zaposlenih. Tako se lahko pred večjimi

tekmeci prilagodi potrebam na trgu. Izkušnje podjetja so prednost saj se tako ne ponavljajo

napake iz preteklosti. Predvidena je tudi rast podjetja v naslednjih petih letih z enakim

vodstvom in zastopanjem na trgu.

4.1.3 Proučevanje okolja podjetja

Okolje je pogosto teţko ločiti od podjetja, še teţje je določiti in izmeriti njune medsebojne

vplive. Analiza in predvidevanje okolja je za podjetje ključnega pomena. Po eni strani se

podjetje s svojimi odločitvami poskuša prilagoditi okolju, bodisi da izkoristi moţnosti, ki mu

jih le-to ponuja, bodisi da se izogne nevarnostim.

15

Po drugi strani pa tudi vpliva na okolje in skuša s tem ustvariti ugodnosti zase in preprečiti

negativne vplive (Rozman 1993, 109).

Tabela 5: Določitev priložnosti in nevarnosti podjetja Ljutomerčan d.d.

Ugotovljeni razvoj

okolja, ki je pomemben

za podjetje

Opis možnih

priložnosti nevarnosti

Ekološko okolje zaščitna sredstva so

okolju prijazna in

neškodljiva

osveščanje

potrošnikov o

pridelavi grozdja na

okolju prijazen

način

strogi zakonski

predpisi

Tehnološko okolje uporaba vrhunske

tehnologije

pridobivanja vin

konkurenčna

prednost zaradi

sodobne tehnologije

zaradi zastarele

tehnologije izgubimo

konkurenčno

prednost

Druţbeno okolje spodbujamo zavest o

kulturnem pitju vina

je politično

usmerjeno

zakonodaja v zvezi z

vinom

Gospodarsko

okolje

utečene trţne poti na

slovenskem trgu

ţe znana blagovna

znamka

izpad večjih

odjemalcev

Oskrbni trgi z

resursi (materiali)

večanje oskrbnih in

prodajnih trgov

večja izbira pri

dobaviteljih

omejenost na

dobavitelje z visoko

kakovostnimi izdelki

Trg delovne sile prost pretok delovne

sile (zaposlovanje ljudi

iz drugih drţav)

cenejša delovna sila

iz drugih drţav

(dodatne izkušnje iz

področja enologije)

birokratske omejitve

pri zaposlovanju

tujcev

Trg kapitala zahtevnejše

pridobivanje kapitala

zaradi vsesplošne

finančne krize

pridobitev subvencij

in nepovratnih

sredstev iz EU

zahteven proces

pridobivanja sredstev

iz EU

Prodajni trg širitev na tuje trge večja neodvisnost od

slovenskega

vinskega trga

povezano z velikimi

stroški nastopanja na

tujih trgih

16

Ekološko okolje

Prednost, ki izhaja iz priloţnosti je zaščitena in negovana kulturna krajina. Iz tega izhajajo laţje

vodene degustacije v prijetni in naravni krajini, ter večje število prihajajočih turistov.

Ljutomerčan d.d. bo vplival na okolje posredno preko zaščitnih sredstev, ki jih dajejo na

vinsko trto. Ta sredstva so kontrolirana na Inštitutu za varstvo okolja v Mariboru, ki tudi hkrati

odvzame vzorce grozdja pri vsakoletni kontroli. Zaščitna sredstva so okolju prijazna in

neškodljiva, herbicidov za zatiranje plevela in trave ne uporabljajo, ker so v integrirani

pridelavi grozdja in vina. Iztisnjeno grozdje pa se uporabi kot humusno gnojilo v vinogradu, del

pa se ga uporabi za ţganjekuho. Trend, ki sem ga opazil v eni izmed vinarn v Franciji je, da

imajo tudi poseben »wellnes center«. Tam je za obiskovalce omogočen počitek in kopeli iz

olja, ki ga iztisnejo iz pečk v grozdju. Kot storitev imajo tudi posebne drenaţe za obraz iz

grozdnih koţic. Kot stranski proizvod grozdja sem na trţišču našel tudi razne kreme za nego

telesa. V Sloveniji še nobena vinarna ne nudi svojim kupcem česar podobnega. Mogoče bi to

bilo dobro izhodišče za razmislek o uporabi trţnih viškov grozdja.

Družbeno-politično in drugo socialno okolje

Med druţbeno okolje podjetja postavljam tudi cenitev vina s strani tako imenovane druţbe

oziroma strank ali kupcev. Pri tem navajam avtorja (Spawton 2007).

Cenitev:

o največja zloraba marketinških orodij (»Vsak je ekspert – mnogo je bedakov.«)

o potrošniki primerjajo ceno z kvaliteto (»Zniţanje cene – zniţanje kvalitete.«)

o trg je stabilen (»Ti daješ popust- s tem bo vsakdo- ti izgubljaš- oni izgubljajo- nekateri

več kot drugi.«)

o če si trţil izjemne lastnosti (atribute) svojega izdelka pravilno, potem ne rabiš biti

odvisen od cene, da boš preţivel

o blagovna znamka se ne gradi ob zniţanjih (oziroma popustih)

Podjetje Ljutomerčan d.d. bo politično aktivno v določeno smer, s tem mislim na sponzoriranje

na lokalni ravni na primer občine, društvo prijateljev vina. V druţbenem okolju bo vzpodbujalo

zavest o kulturnem pitju vina. Zato bo podjetje Ljutomerčan d.d. prirejalo tudi razne

degustacije s katerimi bodo stranke osveščene o zdravilnih učinkih vina. V socialnem okolju pa

bo pomagalo socialno ogroţenim druţinam in brezposelnim posameznikom, da si z sezonskim

delom pridobijo dohodek. Nevarnost, ki jo vidim je iz pravnih pravil, je zakon o cestnem

prometu ter visoke kazni za voţnjo vozil pod vplivom alkohola. Predvsem je moteče odvzem

vozniškega dovoljenja, kar pri prekrškarjih v drugih drţavah ni običajno. Trend, ki sem ga

zaznal v Avstraliji, je bil sponzoriranje prvenstva v tenisu od lokalnih vinarn. Primer v letu

2009 » Australian Open« je bil glaven sponzor pri vinu podjetje Wolf Blass. Negativen primer

iz Slovenije pa so poostrene kontrole pregleda vozil in psihofizičnih sposobnosti za čas

martinovanja v Ljutomeru, kjer je sedeţ proučevanega podjetja in je podjetje s kronanjem

vinske kraljice prisotno na glavnem trgu kot promotor prleških vin.

17

Tehnično-tehnološko okolje

Podjetje uporablja vrhunsko tehnologijo pridobivanja vrhunskih vin kot tudi tradicionalne

metode. Vrhunska tehnologija mu omogoča hiter postopek pridelave in stiskanja grozdja, kar je

zelo pomembno pri kvaliteti vina. Z uporabo tradicionalnih postopkov stiskanja grozdja pa bo

imelo konkurenčno prednost pred tekmeci, saj druga podjetja ne uporabljajo osnovnih sredstev

starejših od 100 let in bogate tradicije. Pri tem je mišljena tradicionalna trgatev na štajersko

prešo5. Edino nevarnost, ki jo vidim iz tehnološkega okolja je ta, da vinska klet zaostane v

sodobni tehnologiji, kar je povezano s politiko podjetja ter prodajnimi trgi. Če se vino slabo

prodaja in lastniki še dodatno ne namenijo kapitala za posodabljanje osnovnih sredstev,

podjetje izgubi tehnološko konkurenčno prednost.

Gospodarsko okolje

Slovensko vinogradništvo in vinarstvo se lahko pohvali z bogato tradicijo pridelovanja vin, ki

pa je na pravi kakovosti začelo graditi šele zadnja leta. Potrošniki vina so se začeli vinsko

izobraţevati šele pred desetimi leti, ko so se soočili s širšo ponudbo vin iz Latinske Amerike in

Evrope. Posledično so se tudi slovenski proizvajalci vin začeli vse bolj ozirati po kakovosti.

Primorskim vinarjem geografska lega omogoča kakovostno pridelavo grozdja. Po svetovni

vinski reditvi je umeščena v cono C 2, ki velja za območje z večjo prisotnostjo sladkorja v

grozdih, kar posledično vodi v večjo kakovost. Štajerska regija sodi v cono B, v kateri je

dovoljeno intenzivnejše sladkanje vina, ker naravna baza grozdju ne zagotavlja zadostne

količine sladkorja. Prehodno obdobje pridruţevanja evropski skupnosti je bilo za slovenska

vinarska podjetja sila teţavno. Soočiti so se morala z nizom zakonskih omejitev, ki so se začele

z dvigom davčne stopnje za vino iz 8% na 20%, sprejetjem vinskega zakona, ki prepoveduje

oglaševanje vina in uţivanje pred 10. uro zjutraj v gostiščih ter kupovanje v prodajalnah po 21.

uri. Dodaten obremenilen ukrep je ukinitev izvoznih nadomestil za namizna vina. Novost je

tudi zamenjava povratne embalaţe z nepovratno.

Oskrbni trg

Trg za oskrbo podjetja s surovinami in materiali je dober, kar pomeni nemoten za takojšnjo

nabavo večjih količin surovin, strojev, embalaţe, … Pri trgu delovne sile ni nikakršnih teţav.

Na trgu kapitala so moţnosti za najem kreditov doma in v tujini omejene zaradi kriznih razmer,

ki vladajo na finančnih trgih. Logistična infrastruktura ter področje dobave energije ne

predstavljata ovir ne danes niti v prihodnjih petih letih.

Prodajni trg

Prednost, ki izhaja iz razvoja višjega druţbenega sloja, ki pije višje cenovno vino je, da iz tega

izhaja tudi višji dobiček. Podjetje ima utečene trţne poti na programsko trţnem področju vino

Slovenija in le-te bo bolje negovalo. Zaradi tega ima tudi konstantne prihodke, zaradi katerih

laţje dolgoročno planira razvoj vinogradništva. Slabosti, ki izhajajo iz danega ekonomskega

okolja pa so, da se določeni poslovni modeli ne obnesejo na tem prleškem vinorodnem

območju, morebiti zaradi kulturnih, ekonomskih ali drugačnih raznolikosti (tipična slovenska

nevoščljivost). Svoje teze navajam iz izkušenj pridobljenih v svojem lastnem vinogradništvu,

obisku vinarjev v Nemčiji leta 2006 (Deutsche Weinstraße) ter študijski praksi 2009 v

Avstraliji Barossa Valley.

5 Štajerska »preša« oziroma stiskalnica je narejena iz hrastovega lesa in deluje na princip fizikalnega vzmetenja.

18

Prvi model lahko ponazorim s svojim vinogradništvom Klenar (Globočki vrh), ki sem ga

podedoval od staršev in z letošnjim letom tudi izkrčil zaradi popolne nerentabilnosti in

zasičenosti vin v evropski uniji. V trinajstih letih mojega delovanja v vinarstvu se je le en

projekt uspel obdrţati in to je » Pomlad v prleških goricah«. Pri projektu nas je sodelovalo več

vinarjev in lastnikov kmečkih turizmov iz lokalnega področja. Z letošnjim letom nam je po

štirih letih delovanja uspelo privabiti 200 obiskovalcev na pohod. Nemški način promocije in

trţenja, ko so kleti in kmečki turizmi odprti teden dni za obiskovalce in stranke, je bil

neuspešno uveljavljen. Predvideni razlogi za to so: konkurenčen boj za stranke med vinarji na

prleškem področju, s tem tudi zavist oziroma nevoščljivost, nezanimanje domačih ljudi za take

projekte in pomanjkanje kupne moči in tudi samooskrbe z vinom v tej in okoliških regijah.

Nemški poslovni model trţenja vina vinarn sem v praksi videl leta 2006 ob obisku vinorodne

regije Pfalz v regiji Deutsche Weinstraße. Celotna regija je imela teden dni odprte kleti za

turiste, stranke, trgovce z vinom in druge naključne obiskovalce. Povsem nepričakovano in

neobičajno je delovala vitrina s tortami na enem izmed vinogradništev. Trţili so tudi niz

domačih izdelkov od domačih jušnih testenin do rabljene kmetijske mehanizacije. Takratna

preslikava takega načina promocije in trţenja v regijo Ljutomersko-ormoških goric je bila

popolnoma nemogoča in iluzorna. V prvi meri zaradi strogih kriterijev inšpekcijskih sluţb, kot

tudi nenaklonjenosti do podjetništva v regiji. Obiskovalcem je bilo vse omogočeno, kar se tiče

sodobnega vinskega turizma. To pomeni prenočišča, zabava, ogledi kleti, nakup izdelkov in še

kaj. Danes še vedno tako široke ponudbe nimamo na območju Jeruzalema, ki predstavlja

ključno točko turistične destinacije vinskega turizma na območju podravske regije v Sloveniji.

Avstralski model trţenja vina sem doţivel leta 2009 v Barossa Valley, ki je kopija naših

praktičnih metod tiskanja in maceriranja grozdja. V tej vinorodni regiji pride letno v času

trgatve na tisoče turistov. Vinarska podjetja prikazujejo tradicionalno trgatev z iztiskanjem

grozdja na stari evropski način. Pri tem ţenske z bosimi nogami iztiskajo grozdje v kadeh. Vse

skupaj je prikazano na atraktiven in zanimiv način. Ozadje avstralskega vinarstva pa je povsem

drugačno, z uporabo najsodobnejše svetovne enološke opreme. Kot druga zanimivost je trţenje

storitev vinarn, ki si svoje prihodke izboljšajo s tem, da nekaterim podjetjem, ki nimajo svojih

stiskalnic, stiskajo grozdje. Moţno je tudi skladiščenje vina oziroma negovanje. Prav tako so

razširjene storitve trganja grozdja s kombajni za grozdje. Obiskal sem tudi podjetje, ki se je

specializiralo samo za polnitev vina in drugih pijač. Podjetje, ki ţeli stekleničiti vino in nima

ustrezne opreme, pripelje vino v cisternah do tega podjetja, kjer mu ga ustrezno ustekleničijo in

etiketirajo ter embalirajo. Model se mi je zdel popolnoma praktičen in ugoden. Ob mojem

obisku nekaterih vinarjev sem bil tudi navdušen nad skladiščenjem vina, kjer si posamezniki, ki

izvaţajo vino, skladiščijo mošt pri teh, ki nudijo storitve skladiščenja. To so ogromne inoks

cisterne zunaj na prostem opremljene s hladilnimi sistemi kapacitet od 100.000 litrov naprej.

Tisti, ki uporabi to storitev, si tam tudi izšola vino ter ne rabi nič drugega kot dobro podjetniško

voljo in trg, ki pa je popoln. Kar pa pomeni izvoz vina v Azijske drţave, ki kupijo vse. Nekateri

izvozniki pošljejo vino po ladjah v ogromnih kontejnerjih v Vietnam in ga tam ustekleničijo,

saj je delovna sila in embalaţa nekajkrat cenejša.

Odprtje novega evropskega trga za slovenske vinarje predstavlja velik izziv in priloţnost, a

obenem tudi bojazen, kajti slovenski vinarji se bodo morali soočiti z novo konkurenco. Zaradi

sila razvejanega sivega trga in manj kakovostnega ustekleničenega vina, predvsem v nekdanji

Jugoslaviji, se je v ljudeh vcepila misel, da je odprto vino bolj zdravo od ustekleničenega.

Občutke ob pitju odprtega vina močno povezujejo z naravo in čarom pridelave grozdja. Prav

zaradi čustev, ki so povezana z zgodovinsko percepcijo, se privlačnosti odprtih vin slovenski

potrošnik ne bo odvadil čez noč.

19

Tako je slovenskega vinarja oziroma vinarsko podjetje pričakal precejšen cenovni šok, ki je

izviral iz obilne ponudbe vin iz Sredozemlja in vin novega sveta (čezoceanskih vin). Trenutno

poizkušajo slovenska vinarska podjetja plasirati svoje izdelke na trge nekdanje Jugoslavije in

sosednjih drţav, kot so Nemčija, Avstrija in Italija ter bolj oddaljene Anglija in ZDA. Poslovno

zanimiva strategija za prodor slovenskega vinarskega podjetja na tuje trge lahko temelji na

trgih, na katerih je slovenska blagovna znamka znana in ţe ima priznano kakovost, ki so jo

ustvarila uspešna slovenska podjetja. To so denimo drţave Beneluksa, kjer je simbol za

slovensko kakovost Gorenje, na Nizozemskem in Švedskem Adria Mobil, v Rusiji Krka in

Iskra Tel itd. In prav na teh trgih bodo slovenski vinarji laţje prodajali kakovost, kajti zaupanje

do slovenske kakovosti ţe obstaja.

Nevarnost je majhnost podjetja Ljutomerčan d.d. Poznavanje slovenskega vinskega trţišča je

zelo široko. Zato predlagam, da bi podjetje inovativno uvedlo tradicionalno trgatev, kar je pri

nas edinstven običaj. Ta običaj se prenaša ţe stoletja iz generacije v generacijo. Zaradi

predvidenega povpraševanja bo podjetje začelo to storitev trţiti v Sloveniji in sosednjih

drţavah.

Danes se morajo podjetja posluţiti trţne usmerjenosti, če hočejo obdrţati konkurenčno

prednost preko usmerjenega trţenja. Organizacija, ki je usmerjena v trţenje, uresniči svoje cilje

in ţelje po uspehu s pomočjo razumevanja potreb in ţelja kupcev (Sharp 1991). Zbira

informacije o svojih trgih, kupcih in konkurentih ter potem ustvarjalno uporabi te informacije,

da doseţe nadpovprečno zadovoljstvo pri kupcih, preden to stori konkurenca. Taka organizacija

se hitro odzove na potrebe in ţelje kupcev, pravočasno in učinkovito priskrbi blago in storitve

in s tem tudi zagotavlja delničarjem večjo donosnost naloţbe. Trţna usmerjenost pa ne pomeni

pridobivanje vsakega kupca za sleherno ceno, ampak zahteva identifikacijo in osredotočanje

dobičkonosnih kupcev – tistih, katerim podjetje lahko najučinkovitejše sluţi in katerim lahko

ponudi najprivlačnejšo ponudbo v primerjavi s konkurenco (Brown 1993).

Pri »klasičnem« razvojnem ciklusu poslovne usmerjenosti se organizacije pomikajo skozi

zaporedne stopnje – najprej so usmerjene v proizvodnjo, potem v prodajo, na koncu pa

doseţejo stopnjo trţne usmerjenosti. Za razliko od mnogih visoko tehnoloških in storitvenih

panog je proizvodnja vina globoko zakoreninjena v tradiciji in na začetku svoje dolge

vrednostne verige temelji predvsem na kmetijstvu. Ali to razloţi očitno počasnost in oklevanje

te panoge, da v celoti sprejme in privzame trţno usmerjenost, ni razvidno. Mnogi avtorji so o

tej problematiki razpravljali z različnih vidikov. Njihova mnenja segajo od »pomanjkanja trţnih

sposobnosti v proizvodnji vina« (Howley in Young, 1992; Lockshin 1999), do »trţenje za

manjše vinoteke ni pomembno« (Sharp 1991), do skrajnosti »vino se bo trţilo samo« (Hall in

Winchester 1999). Le (Spawton 1991) odkrito izrazi dejstvo, da je vinarstvo panoga, usmerjena

v prodajo in ne v trţenje. Gluckman (1990), Spawton (1991), Jennings and Woods (1994) in

Lockshin (1999) so prav tako kritični do masovnega trţnega pristopa te panoge, (Spawton

2007).

Ta mnenja namigujejo, da vinska podjetja, če hočejo preţiveti, nimajo druge izbire, kot da se

pri poslovanju usmerijo na trţno usmerjenost, saj gre svetovni vinski trg skozi velike

spremembe. Reid (2002) je našel le majhen dokaz v podporo povezave med trţno

usmerjenostjo in uspešnostjo majhnih avstralskih vinotek. Vino vse bolj postaja pijača, ki

ustreza načinu ţivljenja (»lifestyle beverage«) in je vedno bolj sprejemljivo in zaţeleno pri

širokem spektru potrošnikov, obstaja pa tudi večja potreba po razumevanju vrednot pivcev

vina, potrošnih vzorcev in profilov. Sledeča raziskava prepoznava nerazdruţljivo povezavo

med ţivljenjskim slogom in vrednotami ter procesom, s katerim ljudje skušajo slediti svojim

vrednotam, kar se izraţa na različne načine, tudi z uţivanjem vina.

20

V ta namen je študija razvila nov merski instrument, »wine-related lifestyle« (WRL) za

segmentacijo avstralskega notranjega vinskega trga. Čeprav je bila študija raziskovalne narave,

je prišlo do jasnih dokazov, da glede na ţivljenjski stil potrošnikov v povezavi z vinom na

avstralskem notranjem vinskem trgu obstaja pet segmentov. Ti segmenti so: namerno

nevpadljivi glavni pivci, ritualni očitni navdušenci, druţabni pivci iz uţitka, pivci, osredotočeni

na podobo/modnost in osnovni pivci vina (Bruwer,Li in Reid 2002), povzeto po (Klenar

2007,175).

Po drugi strani pa je imela rast trga največ vpliva na uspešnost. Zanesljivo lahko pričakujemo,

da bodo morala tudi majhna vinska podjetja prevzeti trţno usmerjenost, ko se bo rast trga

zmanjšala in konkurenca okrepila. Gledano s širše perspektive, vino vse bolj postaja pijača

ţivljenjskega stila in je vedno bolj sprejemljivo in zaţeleno pri širokem spektru potrošnikov,

zato obstaja povečana potreba po razumevanju vrednot pivcev vina in njihovih profilov ter

vzorcev potrošnje.

Evropsko vinogradništvo in vinogradništvo nasploh je bilo v preteklosti precej samozadostno,

pogojeno z visoko samoporabo pridelanega vina. V sedemdesetih letih so bili denimo Francozi

sposobni na leto popiti več kot 100 litrov vina na pivca. EU se je v zadnjih letih začela

srečavati z velikimi preseţki vin. Racionalizacija stroškov pridelave in predelave ni več

zadoščala za vzdrţevanje konkurenčne sposobnosti. Zato so se vinogradniki in vinarji začeli

čedalje bolj preusmerjati na kakovost in dodano vrednost, ki zagotavlja tudi ustrezne donose.

Trenutno je uţivanje vina po svetu v krizi. To priznavajo tudi vodilni moţje Zonina, enega

največjih pridelovalcev vina na svetu (Zoninu se je prodaja v prvih treh mesecih leta 2003

namreč zmanjšala za dobrih 10 %). Dejstvo je namreč, da gospodarskopolitična situacija, še

posebej po vojni v Iraku, ni za nikogar več ugodna. Poleg tega je pospešeno uvajanje

kapitalističnih navad, ki je posledično pripeljalo do izginjanja srednjega razreda, pustilo velike

posledice na trendu pitja vina.

Za fizičnega delavca je bilo vino kot energetski dodatek še sprejemljivo, za vse tiste, ki večino

delovnega časa preţivijo po pisarnah, pa je počasno gorenje alkohola precejšnja obremenitev.

Zato je tudi trend v Evropi v zmanjševanju uţivanja vina oziroma vse ostrejših pogojih o

dovoljeni količini alkohola v krvi na delovnem mestu, v prometu ipd. Največji svetovni

potrošniki vina so Francozi, ki na leto spijejo 76,4 litra vina po drţavljanu, Italijani (61,1 l),

Portugalci (53,1 l) in Angleţi, ki so sicer po popitem vinu šele na 22. mestu na svetu (21,8 l – v

zadnjih štirih letih se je odstotek dvignil za 2 %), a so daleč največji potrošniki vina med vsemi

drţavami, ki same ne pridelujejo ţlahtne kapljice. Prav počasi se med največje uţivalce vin

prebijajo tudi Američani, ki trenutno spijejo le 9,8 l na prebivalca. Največja priloţnost za

bodoče članice EU je novi skupni trg. Nekatere drţave kandidatke za EU, ki so velike

proizvajalke vin (Madţarska, Romunija in Bolgarija), so denimo ţe uspešno izkoristile

odpiranje novih trgov in v zadnjih letih skoraj podvojile izvoz v EU. Pot do uspeha na

evropskih trgih se skriva v izboljšani strukturi vinogradnikov (preseči sedanjo razdrobljenost in

majhnost vinogradov), niţjih stroških pridelave grozdja, boljši tehnološki opremljenosti kleti,

povečani storilnosti dela, dvigu kakovosti v kletarstvu in odločnejšemu izvozu. Poti do uspeha

na tujih trgih je sicer več, a se vse srečujejo v isti stični točki, tj. pridelava in trţenje

visokokakovostnih vin.

Trend vinarstva in pitja vina v svetu ima ne glede na vse večjo gospodarsko recesijo v svetu za

prihodnost začrtane pozitivne smernice. Leta 2003 naj bi bil prihodek svetovne vinske

industrije kar 9 % višji kot leta 2002 in naj bi znašal 150 milijard evrov (Poročilu Vinexpo za

leto 2003 na osnovi pričakovanj vinarjev iz 28 drţav pridelovalk vina in 110 uţivalk vina).

Naslednje trende v svetu na področju vinogradništva in vinarstva prikazujem v grafu 3.

21

Posledično se vsi vinarji zavedajo, da bodo za dosego ciljev morali vloţiti veliko energije in

volje v izpolnjevanje ključnih elementov poslovanja. Le ti so:

- investicije v vinograde in predelavo;

- povezovanje vrednostne verige od vinograda do končnega kupca;

- iskanje novih trţnih niš oziroma vinsko neosveščenih geografskih področij (Azija);

- konsolidacija sortnih področij za zagotovitev zadostnih količin in za nadzor nad

kakovostjo, ki se pri potrošniku lahko povezuje tudi s sorto oziroma imenom vina;

- novi produkti in storitve (osredotočenje na potrošnika);

- razvoj kakovostnih kadrov, ki lahko sledijo tehnološkim napredkom in potrebam

potrošnikov.

Graf 3: Trendi v svetu (Klenar 2007, 175)

»nazaj k naravi»

sodobna

opremljenost

kleti

Trendi v

vinogradništvu in

vinarstvu

lastniki

stranke

proizvajalci

prevzemi

leg

preseţek

kapitala

prevzemi

avtohtonih

sort

kakovost blagovna

znamka

pridelava

potrošnik

investicije

dobiček

na hektar

e cena

pridelek vinski značaji /

diferenciacija

kolektivna

blagovna

znamka

število

trt/ha

pridelek

na/trto

omejenost

geografskih leg

izobraţevanje drugačnost

izbira

poraba

količina

vinski klub

»catering« deleţ

kvalitetnih vin

povezava

vina in

hrane

prodajni

kanali

vrednostna

veriga

22

Investicije v vinograde in predelavo

V svetu so stroški proizvodnje pri večini vinarjev ţe optimizirani do te mere, da se največje

razlike pojavljajo v ceni zemljišča in delovne sile. Toda kljub temu vinarji v svetu nadaljujejo s

trendom investiranja v proizvodnjo, saj gradijo svojo strategijo na kakovosti vina in različnosti

okusov, ki nikoli ni samozadostna. Zavedajo se, da so stalne izboljšave potrebne a vlaganja v

kakovost ni nikoli dovolj. Blagovna znamka, ki nudi jamstvo kakovosti, je postala glavno

oroţje za uspeh na mednarodnem vinskem trgu.

Manjši pridelek grozdja na trto je posledica teţnje k boljši kakovosti vina, to pa vinogradniki

rešujejo z večjim številom trt na hektar. Vinarji v svetu veliko pozornosti posvečajo blagovnim

znamkam. Njihov namen je izraz razlikovanja in diferenciacije vina od konkurence. Krovne

blagovne znamke naj bi zaokroţevale izbor vin po posameznih cenovnih razredih, načinih

pridelave, gastronomski liniji ipd.

Povezovanje vrednostne verige od vinograda do končnega kupca

Svetovni trendi investicij v vinarstvu se veţejo predvsem na naloţbe v finančni, človeški in

surovinski sektor z namenom prevzeti vajeti v svoje roke nad opravljanjem celotne vrednostne

verige od vinograda do potrošnika. S tem imajo vinarji priloţnost in pravico pridelovati lastne

in unikatne produkte. Vse več pozornosti pa vinarska industrija zadnja leta namenja tudi

komuniciranju z javnostjo in marketingu. Slednje je v slovenskem vinarstvu slabo razvito. Pri

tem navajam primer. V začetku svoje študijske prakse v Avstraliji (leta 2009), sem ţe na

potovanju do te drţave bil bolj pozoren na vina, ki so bila povsod razstavljena na letališčih v

brezcarinskih conah, to je Frankfurtu, Singapurju ter Sydneju. Tako moram priznati, da nisem

našel na policah nobenega slovenskega vina. Na najbolj vidnih in izpostavljenih vitrinah so bila

ameriška vina Mondavi, francoska vina Don Perignon ter vina novega sveta Avstralija, Čile,

Argentina, … To stanje je skrb vzbujajoče, saj Slovenije ne poznajo v tujini oziroma ne

zadostno kot vinske deţele ali turistične destinacije.

Konsolidacija sortnih področjih za zagotovitev zadostnih količin in za nadzor nad

kakovostjo, ki se pri potrošniku lahko povezuje tudi s sorto oziroma imenom vina

Strateški trendi svetovnih vinarjev se vse bolj posvečajo povezovanju. Cilj vsakega vinarja je,

da zakupi vso zemljo, na kateri se prideluje avtohtona geografska sorta in jo nato samostojno

predstavlja ter trţi v svetu. Poleg trţnih in komercialnih prednosti monopol nad avtohtono vrsto

manjšim vinarjem po Evropi zagotavlja veliko boljše pogajalsko izhodišče ob morebitnih

pritiskih ameriških gigantov z namenom mnoţičnega prevzemanja. Pridobivanje virov

financiranja danes ne predstavlja več večjih teţav (zasebni kapital, finančne institucije, prodaja

kapitalskih deleţev). V svetu primanjkuje ugodnih geografskih leg za pridelavo vrhunskih vin.

Zato veliki ameriški vinarji, ki so si ţe ustvarili velike zasluţke, iščejo geografsko ugodne

sortne lege po Evropi.

Vinarstvo se v zadnjih letih sooča z drastičnimi spremembami v navadah pitja potrošnikov.

Potrošniki so namreč vse bolj izobraţeni in vedo kaj hočejo. Modna vina naj bi tako postala

vina s karakterjem, pri katerem sestavine niso tako pomembne. Potrošniki so vse bolj podučeni

in ţelijo izvedeti vedno več, zato iščejo vina z osebnostjo, ki jo sestavlja poreklo vina. Vinarji

so prisiljeni spremeniti svojo osnovno strategijo, ki je doslej slonela na tradiciji in se

osredotočiti na trg. Ker je ta preskok teţak in dolgotrajen, se vzporedno povečuje trend

izobraţevanja potrošnika, kar naj bi bila vmesna stopnja do prehoda na odgovore trenutnim

potrebam trga in ne tradicije.

23

Glavni kanali, ki se jih svetovni vinarji trenutno posluţujejo, so specialni vinski klubi, v katerih

je potrošniku vino strokovno predstavljeno in podkrepljeno z udarno zgodbo ali uporabnim

kulinaričnim receptom. Ti prodajni kanali pa ne predstavljajo le enosmernega pretoka

informacij (izobraţevanje), saj je njihova glavna naloga (predvsem pri mlajših pivcih vina)

sledenje njihovim okusom, ţeljam in potrebam, ki postavljajo, sledijo in sooblikujejo moderne

trende druţbe.

Dostop do informacij je danes praktično neomejen. Specifičnost ekonomije se kaţe v tem, da

lahko z dobro organiziranim CRM-jem (Customer Relationship Management) pridobivamo in

spremljamo svoje kupce, kupci pa imajo preko raznovrstnih medijev dober in hiter vpogled v

dogajanje na trgu in njegovih udeleţencih. Bolj ko se podjetje tega zaveda in z informacijami

upravlja, laţje in odločneje sprejema poslovne odločitve. Trend pri uţivanju vin, še zlasti pri

mladih, gre v smer uţivanja, ne zgolj v vinu, temveč predvsem ambientu, postreţbi, zgodbi in

asociaciji. Ljudje radi nenehno izzivamo svoja čustva. Več čustev kot jih pivcu s postreţbo in

okusom vznemirimo, bolj ga osvojimo. Potrošniška druţba je danes v kočljivi situaciji.

Posameznik ţeli skozi način ţivljenja pripadati določenim druţbenim skupinam. Po drugi strani

si ţeli znotraj skupine izstopati, ţeli si edinstvenost. Vinarji morajo pričakovanja podpreti s

svojim nastopom, produktom in zgodbo. Gre za ţivljenjski stil, ki mu potrošnik sledi s pomočjo

produkta, storitve. Temu se vinarji prilagajajo s pestro ponudbo, kar ne pomeni nujno v sorti,

temveč načinu postreţbe, unikatni etiketi, ustvarjanju višjega oziroma globljega zaznavanja

produkta ipd. Ţivljenjska zgodba in namen vina je v tem, da uţivalca prenese iz urbanega

središča v okolje mirne in spokojne narave, od koder ţlahtna kapljica izvira.

4.2 Predlog vizije in politike podjetja

Razvojna vizija

Podjetje se bo v nekaj letih začelo uveljavljati na dveh tujih trgih, to sta Japonska in Velika

Britanija, z vini namenjenimi najvišjim druţbenim slojem. Na slovenskem vinskem trgu bo

podjetje obdrţalo pozicioniranje na prodajnih policah.

Poslanstvo podjetja Ljutomerčan d.d.

Podjetje bo zagotavljalo pridelavo kakovostnega grozdja in posledično predelavo le tega v

vrhunsko vino. Prav tako bo podjetje spodbujalo kulturo pitja vina in dajalo svoj prispevek k

ohranjanju kulturne dediščine področja, kjer je locirano.

Smotri

Sprotni smoter podjetja bo ohranjanje premoţenja in doseganje dobička. Prav tako bo smoter

podjetja tudi zagotavljanje socialne varnosti zaposlenih.

Trajni razvojni smoter bo povečevanje premoţenja, uspešno in učinkovito poslovanje,

napredovanje kvalitete vina ter zagotavljanje ugodnega »image-a«.

Temeljni cilji

Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave, ki so potrebni za uresničitev poslanstva in

smotrov, s tem pa tudi zadovoljitev interesov njegovih udeleţencev.

24

Temeljni cilji podjetja Ljutomerčan d.d.:

Rast podjetja - dolgoročni obstoj na trgu

Doseganje visokega dobička za reinvestiranje

Doseganje stabilnega trţnega poloţaja

Ohranjanje kvalitete izdelkov

25

5 Planiranje razvoja na ravni strateškega managementa

5.1 Programsko tržna področja in strateške poslovne enote

Poslovna področja izhajajo iz poslovnega okolja podjetja. Strateška poslovna področja pa

predstavljajo za podjetje posebej pomemben izsek njegovega delovanja v okolju, (Belak

2002, 139). Avtor (Belak 2000, 144) navaja, da strategije ne opredeljujejo le načinov

nastajanja in razvijanja podjetij, ampak tudi načine ustvarjanja moţnosti za to. Pomeni, da

je strategija podjetja način uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov,

torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeleţencev podjetja. Uporabne so za

tako celovito podjetje kot za posamezna poslovna in/ali programsko - trţna področja. S

segmentiranjem poslovnega okolja razmejimo posamezna strateška poslovna področja od

drugih razseţnosti tega okolja. Avtor (Belak 2000, 92) povzema po avtorjih Lombriser in

Abplanalp, katera navajata za razlikovanje strateških poslovnih področij od drugih,

naslednje temeljne kriterije:

- pričakovana rast in uspešnost področja

- prihodnje moţnosti in nevarnosti (turbolentnost, rizičnost)

- uspešnostni dejavniki lastni področju (strategije, organizacijske sposobnosti,

investicije).

Prav tako povzeta avtorja navajata, da sta za določanje (strateških) poslovnih področij v

uporabi dve metodi. »Inside-out-metoda«, ki temelji na proizvodno usmerjenem

segmentiranju (strateških) poslovnih področij ter »outside-in-metoda«, katere

segmentiranje je prvenstveno temelječe na trţnih kriterijih.

V tabeli 6 sem za določanje poslovnih oziroma programsko-trţnih področij sem uporabil

»inside-out-metodo«, ki temelji na proizvodno usmerjenem segmentiranju (strateških)

poslovnih področij. Kot glavno pomanjkljivost pri tej metodi navajam njeno usmerjenost v

preteklost, kot prednost pa njeno enostavnost, saj izhaja iz obstoječih kombinacij

»proizvod/trg«. Uporabljeni segmentacijski kriterij pa je pričakovana rast in uspešnost

področja.

26

Tabela 6: Programsko-tržna področja podjetja Ljutomerčan d.d.

Trgi

Vrsta vina

Vino

Slovenija

Ljutomečan

d.d. danes

Vino

Japonska

čez 5 let

Vino

Anglija

čez 5 let

Visoki

kakovostni

razred

Vina

posebnih

kakovosti

(bela vina)

Ledeno vino

x

x

X

X

X

Laški rizling x

Šipon x

Muškat

Ottonel

Srednji

kakovostni

razred

Belo

vino

Ljutomerčan

x

V tabeli 6 ponazarjam današnji poloţaj podjetja Ljutomerčan d.d. na obstoječem PTP Vino

Slovenija, s svojimi vini. Predlagam, da bo podjetje Ljutomerčan d.d. imelo ustaljeno

programsko trţno področje Slovenija, saj se bo iz te financiralo vso nadaljnje trţenje . Na

področju PTP Vino Slovenija je podjetje prisotno ţe desetletja. Dodatno pa bo čez 5 let

imelo še novi dve programsko trţni področji, ki sta PTP Vino Japonska in PTP Vino

Anglija. Menim, da brez izvoza, podjetje v slovenski vinarski industriji ne more obstati na

dolgi rok. Po osvojenih novih PTP-jih predlagam tudi vstop na trg Rusije. Za ta trg bi bilo

potrebno dodelati še strategijo prestiţnih vin, saj bi podjetje nastopilo na prestiţnem sejmu

za milijonarje v Moskvi.

Izbrana programsko - trţna področja lahko proučimo z vidika njihove trţne perspektivnosti

in z vidika konkurenčnih sposobnosti podjetja na vsakem programsko - trţnem področju.

27

Perspektivnost programsko - trţnih področij ocenimo z vrednostmi od 0 do 5, pri čemer

vrednost 5 pomeni najugodnejšo lastnost, vrednost 0 pa najbolj neugodno, (Belak 2003,

142). Naslednje sem uporabil v tabeli 7.

Tabela 7: Ocena perspektivnosti programsko-tržnih področij

PTP

Pokazatelj

Vino Slovenija

Vino Japonska Vino Anglija

Rast trga 1 5 3

Stabilnost prodaje 2 5 2

Ponudba konkurence 4 3 4

Skupaj od moţnih 15 7 13 9

Značilnosti prodajnih trgov

Na PTP Vino Slovenija pričakujem v prihodnje nizko rast trga. To sklepam iz močne

prisotnosti konkurence na slovenskem vinskem trgu. Stabilnost prodaje se bo z leti ob

upoštevanju politike podjetja ustalila. Ponudbe konkurence ne pričakujem večje kot je, saj

je ob vstopu Slovenije v EU, le-ta na vrhuncu z vsemi vini iz »drţav novega sveta6«.

PTP Vino Japonska je po rasti najperspektivnejši trg, ki se iz leta v leto širi po porabi vina

na prebivalca. S tem je tudi stabilna prodaja. Hkrati je ponudba konkurence iz Evropskih

drţav majhna, razen nekaterih vinskih velesil kot sta Francija in Italija.

PTP Vino Anglija je trg, na katerem je podjetje Ljutomerčan d.d. ţe imelo svoj sloves in

trţilo vina celo na angleški kraljevi dvor. Vendar je z slabo politiko podjetja in slabšanjem

kakovosti vina podjetje povsem izgubilo izvoz. Predvidevam srednje dobro rast trga zaradi

vse splošne razpoznavnosti Slovenije v tej drţavi. Pred leti je slovenska turistična

organizacija na angleških letališčih uspešno izpeljala promocijo drţave s sloganom »I

FEEL SLOVENIA«. Pridobili smo tudi nekaj direktnih letalskih linij in cenovno ugodnih

ponudnikov, ki so prepeljali na tisoče turistov v Slovenijo. Nekateri izmed njih so pokupili

tudi nepremičnine v Pomurju. Avstralske vinske kleti na tem trgu uporabljajo »strategijo

pozicioniranja« oziroma skušajo obdrţati na policah svoja z leti pridobljena mesta. Saj se

pozicija katero zavzema vino na polici tudi plača. Pomeni, da ni vseeno ali je vino na

koncu najspodnejše police ali na prvi polici. Zaradi še vedno trajajoče finančne krize, ki je

po vsej Evropi menim, da bo čez 5 let stabilnost prodaje nihajoča. Ponudba konkurence je

na tem trgu dobra, saj Anglija nima svojih vinogradov zaradi neprimernega podnebja za

vinsko trto.

V tabeli 8 sem pri oceni konkurenčnih sposobnosti za programsko trţna področja uporabil

enak način ocenjevanja kot pri tabeli 7.

6 Med drţave novega sveta uvrščamo tiste, ki nimajo bogate vinske tradicije. Sem sodijo Čile, Argentina, Avstralija, Nova Zelandija in Juţna Afrika.

28

Tabela 8: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja Ljutomerčan d.d.

PTP

Kazalnik

Vino

Slovenija

Vino

Japonska

Vino

Anglija

Ekonomičnost izdelka 3 2 2

Tehnološka zmoţnost 5 3 3

Kakovost izdelka 5 2 1

Skupaj 13 7 6

Za določitev optimalne programsko - trţne strukture sem uporabil portfolio matriko (tabela

9). Na osnovi predhodno opravljene ocene perspektivnosti in konkurenčnih sposobnosti

sem razvrstil vsa proučevana programsko - trţna področja.

Tabela 9: Portfolio analiza programsko – tržnih področij podjetja Ljutomerčan d.d. z

vidika njihove konkurenčne sposobnosti in tržne privlačnosti

Konkure

nčn

a sp

oso

bnost

podro

čij

dej

avnost

i podje

tja

1

5

Močn

a

PTP Vino Slovenija

10

Povpre

čna

PTP Vino Anglija

PTP Vino Japonska

5

Šib

ka

Šibka

5

Povprečna

10

Močna

15

Privlačnost (perspektivnost) področij dejavnosti podjetja

Izhodišča za tabelo 9 so v tabeli 7 in 8.

29

Portfolio analiza prikazuje slabo potencionalno rast podjetja Ljutomerčan d.d. na PTP Vino

Slovenija zaradi zasičenosti vinskega trga. Povprečno perspektivnost na bodočem trgu PTP

Vino Anglija si je konkurenca ţe z leti pozicionirala poloţaj na prodajnih policah. PTP

Vino Japonska pa je po proučevanju prispela na najperspektivnejšo pozicijo v portfolio

analizi programsko - trţnih področij podjetja Ljutomerčan d.d..

5.2 Iskanje strateških možnosti in strategij

Strateške moţnosti in strategije mora podjetje iskati v svojem okolju in pri sebi samem.

Oboje, razvojne moţnosti in strategije izhajajo iz razpoloţljivih prodajnih in oskrbnih

trţnih potencialov podjetja ter iz sposobnosti podjetja, da te potenciale tudi izrabi. Avtor

(Belak 2002,149) povzema po (Muglerju 1995, 132-143), ki opredeljuje štiri tipična

strateška področja, pomembna za določanje razvojnih moţnosti in strategij podjetja.

Navedena področja so v kombinaciji:

prodajnih trgov in moţnih dejavnosti podjetja

oskrbnih trgov s surovinami, materiali energijo in delovnimi sredstvi

trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja

trga kapitala in potrebnih vrst kapitala

Tabela 10: Strateške alternative na odločitvenem področju PTP Vino Slovenija

Proizvodi / storitve

Prodajni trgi (skupine odjemalcev)

Stari

Novi

Stari

Prodor na trg

Inovacija proizvoda

Novi

Razširitev trga

Diverzifikacija

Iz ponazoritve v tabeli 10 vidimo, da ima podjetje Ljutomerčan d.d. pri kombiniranju

obstoječih prodajnih trgov moţnost širitve trga.

Tabela 11: Strateške alternative na odločitvenem področju PTP Vino Japonska ter

PTP Vino Anglija

Proizvodi / storitve

Prodajni trgi (skupine odjemalcev)

Stari

Novi

Stari

Prodor na trg

Inovacija proizvoda

Novi

Razširitev trga

Diverzifikacija

30

V tabeli 11 je ponazorjeno, da bo podjetje Ljutomerčan d.d. vstopilo na trg Anglije in

Japonske z novimi proizvodi, za katere se mora podjetje pripraviti v naslednjih letih. Saj se

pri vinu trend počasi spreminja in je zato potrebno strateško presojanje in planiranje pri

vrsti in kakovosti vina. Ali bo to sladko manj alkoholno vino, mogoče bolj aromatično -

vse to je v rokah izkušenega enologa.

Tabela 12: Strateške alternative na odločitvenem področju oskrbni trgi za PTP Vino

Slovenija

Resursi

Oskrbni trgi

Stari

Novi

Stari

Prodor na nabavni trg

Inovacija resursov

Novi

Razširitev nabavnega trga

Diverzifikacija

resursov in trgov

Pri trţenju vina na PTP Vino Slovenija bo podjetje uporabilo pri oskrbnem trgu razširitev

nabavnega trga. Pri tem navajam naslednje: odkupne cene za grozdje so v letu 2010 od

0,10 centov do 0,30 centov za kilogram v vinorodni deţeli Podravje.

Tabela 13: Strateške alternative na odločitvenem področju oskrbni trgi za PTP Vino

Japonska in PTP Vino Anglija

Resursi

Oskrbni trgi

Stari

Novi

Stari

Prodor na nabavni trg

Inovacija resursov

Novi

Razširitev nabavnega trga

Diverzifikacija

resursov in trgov

Ker je slovenski trg z vinom in s tem tudi evropski trg dobro zaloţen, bo potrebno veliko

napora, da se bo vino na teh trgih prodalo oziroma da bo prodaja narasla. Zato pride v

poštev zastavljena teza, da je potrebno izvoziti 50 % vina na tuje trge in s tem stabilizirati

prodajo ter odkup grozdja. Izključno zato navajam novi programsko - trţni področji, to sta

Japonska in Anglija, na katere bo podjetje Ljutomerčan d.d. začelo izvaţati vino čez 5 let.

31

Tabela 14: Strateške alternative na odločitvenem področju “sodelavci – trg delovne

sile” za PTP področje Vino Slovenija

Sodelavci

Trgi delovne

sile

Stari

Novi

Stari

Enaka kvalifikacija z istega

trga delovne sile

Nova kvalifikacija z istega

trga delovne sile

Novi

Enaka kvalifikacija z novega

trga delovne sile

Nova kvalifikacija z novega

trga delovne sile

Pri delovni sili bo podjetje ob spremembi števila zaposlenih na primer (smrt ali odhod iz

delovnega mesta) uporabilo novo kvalifikacijo iz istega trga delovne sile. Za novo

kvalifikacijo sem se odločil zato, ker enološka tehnologija napreduje in se tudi zaposleni

morajo v skladu s tem izobraţevati.

Tabela 15: Strateške alternative na odločitvenem področju “sodelavci – trg delovne

sile” za PTP področje Vino Japonska in PTP Vino Anglija

Sodelavci

Trgi delovne sile

Stari

Novi

Stari

Enaka kvalifikacija z istega

trga delovne sile

Nova kvalifikacija z istega trga

delovne sile

Novi

Enaka kvalifikacija z novega

trga delovne sile

Nova kvalifikacija z novega

trga delovne sile

Zaradi oddaljenosti potencialnih ciljnih trgov bo potrebno ob stabilizaciji in normalizaciji

na dveh novih trgih poiskati tudi dodatno delovno silo, ki bo vsekakor iz dveh novih

programsko trţnih področij.

32

Tabela 16: Strateške alternative na odločitvenem področju “kapital – trg kapitala” za

PTP Vino Slovenija

Vrsta kapitala

Trgi kapitala

Stari

Novi

Stari

Isti financerji in iste vrste

kapitala

Sprememba strukture

kapitala

Novi

Novi financerji in iste vrste kapitala

Nove vrste kapitala z novega trga kapitala

Pri spremembi strukture kapitala navajam novega lastnika iz leta 2009, ki je postal P&F

Holding Vino.

Tabela 17: Strateške alternative na odločitvenem področju “kapital – trg kapitala” za

PTP Vino Japonska in PTP Vino Anglija

Vrsta kapitala

Trgi kapitala

Stari

Novi

Stari

Isti financerji in iste vrste

kapitala

Sprememba strukture kapitala

Novi

Novi financerji in iste vrste

kapitala

Nove vrste kapitala z novega

trga kapitala

Pri novih trgih PTP Vino Japonska in PTP Vino Anglija bo podjetje uporabilo kapital, ki se

bo črpal iz primarnega, ţe ustaljenega programsko trţnega področja, to je Vino Slovenija

in dodatno po potrebi od istega financerja oziroma lastnika.

33

5.3 Razvojne strategije podjetja (splošne, temeljne, poslovne)

Temeljne strategije celovitega podjetja, kjer po avtorjih (Porter 1990, Pučko 1999)

izbiramo med:

Strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja

Strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve

Strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti

Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, opredeljujejo pa cilje

posameznega programsko - trţnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot

za dosego teh ciljev. Podjetje lahko izbira med, povzeto po (Belak 2002, 147):

Strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo

Strategijo diferenciacije proizvodov

Strategijo razvijanja trţne niše ali trţne praznine

Pri tem avtorja (Pučko 1999, Porter 1985) menita, da je temeljni razlog za nadpovprečno

dolgoročno poslovno uspešnost podjetja njegova konkurenčna prednost, ki jo je moţno

doseči le z nizkimi stroški ali pa z diferenciacijo proizvodov in storitev podjetja.

Predlagane strategije:

Temeljna strategija celovitega podjetja bo strategija nadaljnjega razvoja in rasti podjetja. V

zvezi z lastnim delovanjem podjetja Ljutomerčan d.d. predlagam strategijo ustvarjanja

sinergije z vsemi potenciali podjetja (tudi z zunanjimi, predvsem s kupci in dobavitelji), v

zvezi z resursi strategijo specializirane opremljenosti podjetja. Namreč ob finančni krizi kot

se je začela v Evropi s koncem leta 2008 in še traja v letu 2011 je še kako pomemben

tehnološki dobiček za podjetja, ki dosegajo sinergijo zaradi najsodobnejše tehnološke

opreme in seveda znanja. V zvezi s konkurenco bo podjetje imelo ofenzivno strategijo, to

utemeljujem z bojem na trgu proti konkurentom ter marketinškimi ukrepi, kot so

oglaševanje, degustacije.

Programsko trţno področje Vino Slovenija

Na tem programsko trţnem področju sem za podjetje Ljutomerčan d.d. izbral poslovno

strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. Menim, da strategija razvijanja trţne niše

ne pride v poštev, saj je slovenski trg nasičen z vini iz celega sveta, še dodatno pa dela

teţave nelojalna konkurenca manjših zasebnih vinogradnikov, ki trţijo vina brez ustreznih

uradnih analiz vina oziroma dokumentacije. Podjetje Ljutomerčan d.d. bo imelo splošne

strategije v zvezi s ponudbo, strategijo standardne ponudbe, saj so vina, ki jih bo podjetje

ponujalo na trgu ţe ustaljena. V zvezi s konkurenco bo podjetje ubralo inovativno

inovativno strategijo, v zvezi z lastnim delovanjem strategijo optimiranja dobička z

doseganjem trţne uspešnosti. Ker je podjetje Ljutomerčan d.d. ţe vrsto let prisotno na tem

trgu je strateški plan zgolj drţa pozicije vin na prodajnih policah. Hkrati se bo kontrolirala

kakovost vin in preverjala na lokalnih, predvsem pa tudi na mednarodnih ocenjevanjih. S

tem si bo podjetje pridobivalo informacije o globalnih spremembah pivcev vin in se tako

skrbno pripravljalo na leto 2015, ko se bo izvršil prvi večji izvoz na proučevana trga. V teh

letih do takrat se bo podjetje dovolj stabiliziralo na domačem trgu. V zvezi z resursi bo

podjetje izbralo strategijo specializirane opremljenosti podjetja.

34

Programsko trţni področji Vino Japonska in Vino Anglija

Za poslovno strategijo sem izbral strategijo razvijanja trţne niše v kombinaciji s strategijo

vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. Ker spadata med novi programsko trţni področji je

potrebno s trţno analizo ugotoviti specifičnost prodajnega trga in navade kupcev. Na

podlagi pridobljenih podatkov je moţno za to trţno nišo ustvariti primerno vino. V zvezi s

ponudbo bo podjetje uporabilo strategijo individualne ponudbe. Ker so naravni potenciali

za podjetje Ljutomerčan d.d. v lokalnem okolju omejeni, ne more zadostiti potrebe po

nizkocenovnih vinih, saj bi količinsko to preseglo kapacitete, ne samo ljutomerske kleti

temveč kleti iz vse Slovenije. Tako se bo podjetje skoncentriralo na zgolj nekaj vrst vina

višjega cenovnega razreda. V zvezi s konkurenco bo podjetje kot manjša klet izbralo

strategijo inovativnosti. Predlagana strategija v zvezi z lastnim delovanjem je strategija

optimiranja dobička z doseganjem trţne uspešnosti. V zvezi z resursi je najprimernejša

strategija fleksibilne oskrbe. Nekatera konkurenčna podjetja izvaţajo v drţave vina, v

velikih cisternah in z ladjami, kar znatno zniţa stroške. Vino polnijo v le-teh drţavah, kjer

je delovna sila in embalaţa mnogo cenejša kot v drţavi pridelovalki.

Menim, da so predlagane strategije realne in bodo prisostvovale k uspehu podjetja.

5.4 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij

Strateški potenciali so tehnično - tehnološki resursi, kadrovski in kapitalski. Pomembno za

realizacijo strategij je upoštevanje predhodnih proučevanj iz prejšnjih točk ter umna

uporaba sveţega kapitala, ki je bila investirana v podjetje Ljutomerčan z novim lastnikom.

Vinarstvo je strateškega pomena za občino Ljutomer in okoliške občine, kjer je veliko

vinogradnikov in nimajo odjemalca za grozdje in vino. Novi lastnik iz leta 2009 se je

zavezal, da bo vodil podjetje kot dober gospodar in ne bo opustil vinogradništva v Prlekiji,

oziroma ne bo izvedel sovraţnega prevzema. S tem mislim na podobne primere iz tujine,

ko je konkurenčna vinska klet kupila vinarsko podjetje v tuji drţavi in ga zaprla, ter si s

tem pridobila trţni deleţ za svoje izdelke.

Tehnično - tehnološki resursi so v podjetju ţe v celoti vzpostavljeni na višjih nivojih.

Pomeni, da je vse urejeno po določbah, ki jih zakon o vinu določa v tej drţavi. Ker se je v

prejšnjih letih uspešno investiralo v osnovna sredstva, se je mogoče sedaj bolj koncentrirati

na nove potencialne trge.

Kapitalski resursi so dovolj veliki in z novim lastnikom P&F Holding Vino tudi v bodoče

za kapaciteto te kleti neomejeni, seveda ob tehtnih razlogih za umno investiranje. Na tem

področju vidim veliko prednost, saj z lastnim kapitalom ni potrebno plačevati predragih

obresti bankam.

Kadrovski resursi so prav tako neomejeni s kvalificirano delovno silo, ko se lahko

zaposlijo iz vseh drţav v Evropi strokovnjaki najrazličnejših usmeritev. Tako je moţno

uveljaviti strategijo vodilnosti, saj je le v znanju in kapitalu moč. Po letu 2014 je potrebno

vzpostaviti izvoz na tuje trge. Za to je namenjeno novo delovno mesto za sposobnega

visoko izobraţenega ekonomista z znanjem dveh tujih jezikov: angleščine in nemščine.

35

5.5 Programiranje razvoja in uresničitveni projekti

1 Prvo leto (2011) se podjetje Ljutomerčan d.d. stabilizira na slovenskem trgu, ter

sklene dolgoročne pogodbe za odkup grozdja od lokalnih vinogradnikov. S tem si

zagotovi večje količine grozdja ter posledično tudi stabilno zalaganje svojih

odjemalcev z vini.

2 Drugo in tretje leto delovanja podjetja bo potrebno vlagati v marketing in si

stabilizirati programsko trţno področje Vino Slovenija.

3 V četrtem letu se vzpostavi sistem kakovosti HACCAP in linija vrhunskih vin za

tuje trge.

4 V petem letu se izvozi prva vina na novi programsko trţni področji Vino Japonska

in Vino Anglija

Po proučevanju strategij na posameznih programsko - trţnih področjih predpostavljam

naslednje:

Stopnja tveganja na PTP Vino Slovenija je nizka, saj se trguje z splošno poznanimi

poslovnimi partnerji, iz česar izhaja, da je donosnost močna.

Po vstopu na novi - stari trg PTP Vino Anglija je tveganje povprečno, saj je

podjetje Ljutomerčan d.d. ţe bilo prisotno na tem trţišču pred nekaj desetletji. Iz

tega izhaja, da bo donosnost šibka, saj se bo podjetje moralo uveljavljali. Enako

velja za PTP Vino Japonska, pri čemer predvidevam zaradi kulturnih raznolikosti,

da bo stopnja tveganja s tem višja - pomeni močna.

36

6 Sklep

Boljša kakovost je edina prava prednost v primerjavi s cenejšimi vini iz Juţne Amerike,

Juţne Afrike, Avstralije, Argentine in ZDA. Zato mora podjetje Ljutomerčan d.d. vse bolj

iskati trge, ki bi cenili kakovost ročno trganega grozdja (»hand picked«). Stroški trgatve so

neizmerno višji v Prlekiji, kot na primer v Barossa Valey v Avstraliji. Zato se je Evropa

začela počasi usmerjati na azijske trge, kateri po ocenah strokovnjakov trenutno spijejo dve

tretjini vsega izvoţenega vina svetovnih vinogradnikov. Na prvem mestu je Japonska. Na

Japonskem namreč vinu vztrajno raste ugled, predvsem pa vino uţiva velik statusni pomen,

kot pijača bogatejših in uglednejših. Kot nova trţna niša se pojavljajo ljubitelji zdravega

načina ţivljenja in naravi prijazni načini pridelave produktov. Ker bo vse večji pritisk na

kakovost in celovito zgodbo (podpora harmoniji vonja, okusa in barve), ki je povezana z

intenzivno investicijsko dejavnostjo, je to nova priloţnost za slovensko vinarsko podjetje v

danem primeru Ljutomerčan d.d., da naredi odločnejše korake v zavzemanju trţnega

poloţaja med vrhunskimi in prestiţnimi vini, tako doma, predvsem pa v tujini na

globalnem trgu. Zaradi trenutne finančne krize, ki se je začela pred dvema letoma in še bo

trajala nekaj let, je trend globalnega gospodarstva v osredotočenju kapitala na primarno

dejavnost. Zato drobljenje investicij na različne dodatne izdelke, kot so brezalkoholne

pijače, kulinarični in kozmetični dodatki, niso priporočljive. V danih razmerah ni nobeno

slovensko vinarsko podjetje dovolj močna uveljavljena blagovna znamka v tujini, da bi

okoli sebe gradila trţno moč za več različnih tipov produktov. Tukaj predlagam dodatne

moţnosti, ki se kaţejo v oblikovanju grozda, kjer bi lahko podjetje Ljutomerčan d.d.

nastopalo kot dobavitelj surovin in/ali infrastrukture, posredovalec distribucijskih in/ali

prodajnih kanalov ali promotor dopolnjujočih se produktov. Lahko bi se zagotavljalo

grozdje ali grozdni sok za posebno vrsto sokov in v sodelovanju s specializiranim

proizvajalcem nealkoholnih pijač plasiralo na trg pijačo, ki bi bila most med nepivci in

pivci. Odvečne tropine ali stranske produkte pridelave vina bi lahko v sodelovanju s

kozmetično industrijo plasirali na trg v obliki kozmetičnih izdelkov, ki so seveda 100%

rastlinskega izvora. V sodelovanju s prehrambeno industrijo bi lahko podjetje razvilo

kakovostna olja iz grozdnih pečk in balzamični kis, kjer bi poslovnemu partnerju še

dodatno ponudili delno surovine in delno utečene prodajne kanale. Z mojstri kulinarike bi

lahko na trgu ponudili nekaj izbranih jedi, ki bi postale del standardne ponudbe

mediteranskih kuhinj po svetu, medtem, ko bi le te bile sestavljene z vini podjetja

Ljutomerčan d.d.

37

Povzetek

Vinogradništvo predstavlja ljudem, ki se s tem ukvarjajo način ţivljenja. Tako je v

Sloveniji nastala tradicija pridelave grozdja ter vina. Kultura in krajina, kjer se prideluje

vino sta se temu skozi stoletja prilagodili. Ţal je v določenih območjih vidno nazadovanje

vinogradništva in opuščene prvoklasne vinorodne lege. Vsemu temu je botrovala

neizprosna tekmovalnost na vinskem trgu. Veliko je vinarskih podjetij v drţavi, ki so šibka

in bodo šla v roke tujcem, ki bodo ali pa tudi ne obdrţali to starodavno slovensko tradicijo

kulture vina. Vsekakor bo morala drţava (pristojne institucije) dodeliti več finančne

pozornosti, če se bo še hotela promovirati v tujini z slogani »I FEEL SLOVENIA«, saj je

vino del našega turizma. Podjetje, kot je Ljutomerčan d.d. pa bo svojo pot ob umnem

vodenju korak za korakom dosegalo strateške trge. S tem se bo regija opomogla, predvsem

zasebni vinogradniki, ki ne bodo več imeli teţav z prodajo grozdja. Sivi trg z vini se bo

izničil in griči se bodo spet veselo obdelovali, kljub višjim pridelovalnim stroškom, ki

izhajajo iz narave strmih leg.

Ključne besede: Ljutomerčan d.d., kultura in krajina, vinski trg, turizem, tekmovalnost,

strategije

38

Summary

Winemaking is for the people who deal with this, a way of living. During the centuries

Slovenia become a tradition of wine producing Coutry. Culture and landscape in

wineregions were adapted over the centuries. Unfortunately in certain areas is vision

declined and dropping of absolutly wine-growing locations. All this has resulted in a

relentless competition in the wine market. Many of the wine-making enterprises in the

country, who are weak, will go into the hands of foreigners, who will keep or not this

ancient Slovenian tradition of wine culture. In any case, the State must give (the

institution) more financial attention to wine industry, if they want to continue to promote in

strategic export countries with the slogan »I FEEL SLOVENIA«. This is the part of our

wine tourism. Companies such as Ljutomerčan d.d. is going at a reasonable management

step by step, serving to achieve the strategic markets. This will help the region recover,

especially private growers, who will no longer have a problem with the sale of grapes. The

gray market with wine will be delited and the hills will be again joyful planted with

vinerooths, despite the climatic costs arising from the nature steep sites.

Key words: Ljutomerčan d.d., culture and landscape, wine market, tourism, competition,

strategy

39

Seznam literature in virov

1 Belak J. (2003). Soavtorice in soavtorji; Praktikum managementa; Maribor: MER

Evrocenter.

2 Belak J. (2002). Politika podjetja in strateški management; Maribor: MER

Evrocenter.

3 Belak J. (2002). Podjetniško planiranje kot funkcija managemeta; Maribor: MER

Evrocenter.

4 Brown B. (1993). Competitors as Allies: A Study of Entrepreneurial Networks in

the U.S. Wine Industry, Journal of Small Business Management, vol. 33.

5 Bruwer J., Li E., Reid M. (2002). Segmentation of the Australian Wine Market,

Using a Wine-Related Lifestyle Approach, Journal of Wine Research, vol 13. issue

3. str. 217-242.

6 Duh M., Kajzer Š. (2002). Razvojni modeli podjetja in managementa; Maribor:

MER Evrocenter.

7 Gluckman R. (1990). A consumer approach to branded wines, International Journal

of Wine Marketing, vol. 2, no. 1, str. 27-46.

8 Hall J., Winchester M.K. (1999). Using benefit based segmentation and an

understanding of values to develop effective marketing strategies. Proceedings of

Australian and New Zealand Marketing Academy Conference, Sydney Australia.

9 Howley M., Young N. (1992). Low-alcohol Wines: The Consumer’s Choice?

International Journal of Wine Marketing; vol 4. str. 45-56.

10 Jennings D., Wood C. (1994). Wine: Achieving competitive advantage

through design, International Journal of Wine Marketing, vol. 6 no.1, str. 49-61.

11 Klenar I. (2007). Poslovna zgodba vinske kleti, Zbornik: 3. Mednarodni

vinogradniško-vinarski kongres Maribor, str. 173-179.

12 Mugler, J. (1999). Dejavniki uspešnosti pri ustanavljanju podjetij; MER revija za

management in razvoj. Gubno: MER Evrocenter.

13 Reid M. (2002). Building Strong Brands Through the Management of Integrated

Marketing Communications, International Journal of Wine Marketing, vol. 14

issue 3. str. 37 - 52.

14 Rozman R. (1993). Planiranje poslovanja podjetja; Ljubljana, Gospodarski Vestnik.

40

15 Sharp B. (1991). Marketing Orientation: More than Just Customer Focus, European

Journal of Marketing, vol. 25, no. 3, str. 20-25.

16 Spawton T. (2007). OIV Commision Budapest; 3 Market Analysis. A new

paradigm for wine marketing, Ehrenberg - Bass Institut of Marketing Science;

Wine Marketing Group; University of South Australia.

17 Spawton T., Lockshin L. (2004). Global Marketing in Wine: A Global Business,

str. 61-82, Elmsford, Miranda Press.

18 Spawton T. (1991). Of wine and live asses: An introduction to the wine economy

and state of wine marketing, European Journal of Wine Marketing, vol. 25, no. 3,

str. 1-48.