UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POSLOVANJE V TRGOVINI NA DROBNO

MANAGING A RETAIL SHOP Kandidatka: Tadeja Pokovec Študentka izrednega študija Številka indeksa: 80021913 Program: Visokošolski strokovni program Poslovna ekonomija Študijska smer: Marketing Mentor: prof.dr. Bruno Završnik

Ljubljana, oktober, 2009

2

PREDGOVOR

V diplomski nalogi z namenom kompleksnejše predstavitve poslovanja v trgovini na drobno opisujem dele poslovanja v trgovinski dejavnosti, še posebej predstavljam sestavne dele poslovanja v trgovini na drobno, vezane na izvedbo v trgovskega podjetja Mercator d.d., v katerem sem zaposlena. Poslovanje v trgovini na drobno obsega veliko število aktivnosti, katerih izvajanje zahteva veliko strokovnosti in veliko mero občutka za pravilno ukrepanje v dani situaciji. Pri delu, ki ga opravljam na delovnem mestu samostojne strokovne sodelavke v maloprodaji, sodelujem v procesu spremljanja poslovanja. Raznovrstnost aktivnosti in nalog, ki jih je potrebno pri izvedbi poslovanja izvesti mi predstavljajo vsakodneven izziv in ob stalnem spremljanju rezultatov dela tudi nadaljnjo motivacijo. Aktivnosti poslovanja so določene s strani top managementa in se preko vertikalne in horizontalna hierarhije izvajajo vse do operativne ravni, kar pomeni, da vsi razvrščeni v tej hierarhiji izvršujemo postavljene naloge za dosego začrtanega cilja podjetja. Omejenost raziskave je pravzaprav v raznolikosti in pestrosti aktivnosti, ki so sestavni del poslovanja, zato v delu prikazujem nekaj aktivnosti, katerim pri svojem delu posvečam večjo pozornost, druge aktivnosti pa so v domeni drugih pristojnih služb v okviru podjetja. Spremljanje izvajanja poslovanja in primerjava s planiranimi rezultati poslovanja se nam v globino razkrivata s pomočjo stalnega spremljanja doseženih rezultatov dela in izvajanja raziskav na področju poslovanja, ki se izvajajo z zaposlenimi in z zunanjimi strokovnimi službami. Poznavanje del in nalog nam pomagajo pri učinkoviti izvedbi postavljenih nalog, zato želim v nalogi opisati glavne aktivnosti poslovanja v trgovini na drobno in jih delno povežem tudi na moje področje delovnega okolja.

3

KAZALO VSEBINE:

1 UVOD ............................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja problema in opis problema ................................................... 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................ 5

1.4 Predvidene metode raziskovanja ............................................................................ 5

2 OPREDELITEV POSLOVANJA V TRGOVINI NA DROBNO ................................. 7

2.1 Trgovina na drobno ................................................................................................. 7

2.2 Zakonska določila in ISO standardi ........................................................................ 7

2.3 Nadzor nad poslovanjem enote v trgovini na drobno ............................................. 8

3 POSLOVANJE V TRGOVINI NA DROBNO V PODJETJU MERCATOR D.D. .... 11

3.1 Vrste maloprodajnih enot ...................................................................................... 11

3.2 Področja vodenja v maloprodajni enoti ................................................................ 12

3.2.1 Vodenje poslovanja maloprodajne enote s strani poslovodje ........................ 13

3.2.2 Vodenje poslovanja maloprodajne enote s strani vodstva maloprodajne enote ....................................................................................................................... 14

3.3 Merjenje uspešnosti vodenja poslovanja v trgovini na drobno ............................. 16

3.3.1 Poslovna uspešnost maloprodajne enote ....................................................... 16

3.3.2 Razlika v ceni ................................................................................................ 17

3.3.3 Poslovni rezultat maloprodajne enote............................................................ 17

3.3.4 Spremljanje poslovnega obračuna poslovne enote ........................................ 19

3.4 Ukrepi za izboljšanje poslovanja v trgovini na drobno ........................................ 20

3.4.1 Izvajanje projektov ........................................................................................ 21

3.4.2 Mercator Pika kartica..................................................................................... 22

3.4.3 Ustrezna založenost z blagom ...................................................................... 22

3.4.4 Optimizacija vezave zalog blaga ................................................................... 23

3.4.5 Optimizacija frekvence dostav blaga ............................................................. 25

3.4.6 Merjenje produktivnosti dela zaposlenih ....................................................... 25

3.4.7 Motivacija zaposlenih .................................................................................... 25

3.4.8 Merjenje zadovoljstva zaposlenih ................................................................. 27

3.4.9 Mystery shopping .......................................................................................... 28

3.4.10 Merjenje zadovoljstva kupcev ....................................................................... 28

4 PREDLOGI .................................................................................................................. 31

5 SKLEP .......................................................................................................................... 32

4

6 POVZETEK ................................................................................................................. 33

SEZNAM VIROV ............................................................................................................... 35

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja problema in opis problema

Problem, ki ga bom obravnavala v diplomskem delu spada v področje marketinga trgovinskih organizacij, s poudarkom na poslovanju v trgovini na drobno. Poslovanje v trgovini na drobno obsega široko paleto opravil, ki morajo biti strokovno izvedena in predstavlja zelo pomemben del v trgovini nasploh. Poslovanje poteka na več nivojih, določeno s smernicami, ki jih določa top management trgovinske organizacije in je v skladu s sprejetimi ISO standardi. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen diplomske naloge je opisati dela, postopke in odgovornosti, ki nas zavezujejo pri poslovanju v trgovini na drobno. Cilj naloge je prikazati poslovanje v trgovini na drobno na podlagi izkušenj, ki sem si jih pridobila z opravljanjem dela v podjetju Mercator d.d. na področju maloprodaje. Poslovanje trgovine na drobno predstavlja zelo pomemben del in način prodaje v trgovskem podjetju in je zelo raznoliko, saj zajema mnogo aktivnosti za doseganje osnovnega namena, uspešnosti prodaje. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Poslovanje v trgovini na drobno je določeno že v viziji, poslanstvu ter doseganjem strateških ciljev podjetja skladno z izvajanjem organizacijske kulture in etike, vendar se razlikuje po svoji specifičnosti glede na tipizacijo enote, tako po velikosti kot po načinu izvedbe poslovanja. Način vodenja poslovanja je dinamičen in mora slediti okoliščinam v katerih se podjetje nahaja. Prilagajanje situaciji na trgu obsega veliko mero strokovnosti in izkušenj, ki pomagajo k efektivnim reakcijam vodstva. 1.4 Predvidene metode raziskovanja

V diplomskem delu želim opraviti poslovno raziskavo na področju marketinga. Raziskovanje temelji na deskriptivnem pristopu, saj se nanaša na neposredna, izkustvena dejstva. V diplomski nalogi so prepletena razmišljanja avtorjev, ki so poznavalci poslovanja v trgovski branži, večji del naloge pa temelji na lastnih spoznanjih, torej na osebnih delovnih izkušnjah, zato se v delu posvečam proučevanju market programa-prodaji živil, ki predstavlja tudi glavni del poslovanja v podjetju Mercator d.d.. Nekaj podatkov sem pridobila v internem gradivu podjetja Mercator.d.d.. Zbrane podatke bom

6

vsebinsko uporabila v posameznih poglavjih diplomskega dela in skušala prikazati glavne sestavine poslovanja v trgovini na drobno in pri tem upoštevala spoštovanje poslovnih skrivnosti.

7

2 OPREDELITEV POSLOVANJA V TRGOVINI NA DROBNO

Postopek poslovanja v trgovini na drobno obsega procese naročanja blaga prevzemanja blaga, pripravo blaga za prodajo, zagotavljanje kakovosti blaga in urejenosti prodajnih polic, informiranje kupcev, prodajo-zaračunavanje blaga kupcu in poprodajte aktivnosti. Navedeni postopki so značilni predvsem za prodajo market blaga, kamor spadajo živila, pri prodaji nemarket blaga pa je raznolikost poslovanja večja, ker se izvaja specializirana prodaja tehničnega blaga, gradbenega materiala in tekstila, drogerije, športne opreme in specializiranih diskontov. Izvajanje poslovanja v trgovini na drobno mora upoštevati zakonska določila, spoštovanje sprejetih standardov poslovanja in drugih določil, kar pa se preverja preko inšpekcijskih služb, z izvajanjem presoj ISO standardov in drugih služb. 2.1 Trgovina na drobno

Trgovina na drobno zajema vse dejavnosti prodaje blaga ali storitev neposredno končnemu porabniku za njegovo osebo uporabo. Pri tem nista pomembna način prodaje in lokacija, po drugi strani pa je trgovec na drobno ali prodajalna na drobno vsako podjetje, katerega prodajni obseg je odvisen v glavnem od trgovine na drobno. Trgovine na drobno se tako kot izdelki razvijajo in prehajajo preko faze rasti in upadanja in jih lahko opišemo kot življenjski ciklus trgovine na drobno (Kotler 1996, 558). Praviloma si blago izbere kupec sam na podlagi označevanja blaga in informacije o blagu na blagu samem, polici, prodajnih prospektih ali spleta. Prodajalec nudi kupcu ustrezno okolje in asortiman za izbiro in mu po potrebi tudi svetuje. Po opravljeni končni kontroli kupcu izstavi račun in nudi ustrezne poprodajne aktivnosti. Cilj poslovalnice je, da s ponudbo blaga zadovolji najširši krog kupcev v okviru njenega asortimana in nudi kupcu zadovoljstvo v taki meri, da se bodo kupci v bodoče vračali v prodajno enoto. 2.2 Zakonska določila in ISO standardi

Poslovanje v trgovini na drobno zahteva spoštovanje določil zakonodaje, primerljivost med podjetji pa omogoča uvedba standardiziranih postopkov, ki omogočajo usmerjanje procesa delovanja v želeno stanje in omogoča večji nadzor in preglednost nad izvajanjem poslovanja. Mercator, d.d. posluje skladno z veljavno zakonodajo, sprejetimi standardi poslovanja, internimi pravili in dobro poslovno prakso. Upravljanje družbe Poslovni sistem Mercator, d.d., temelji na določilih Kodeksa upravljanja javnih delniških družb. V podjetju je vzpostavljen in dokumentiran sistem vodenja kakovosti z zahtevami mednarodnega standarda ISO 9001:2008, katerega je sprejel Evropski komite za standardizacijo v Bruslju.

8

Posebno pozornost se v podjetju Mercator d.d. namenja preverjanju delovanja po standardu ISO 22000:2005 Sistemi zagotavljanja varne hrane in ISO 14000:2005 Sistemi ravnanja z okoljem. Sistem vodenja kakovosti se izvaja, vzdržuje in nenehno izboljšuje. Z vzpostavljenim sistemom vodenja so upoštevane vse zahteve standarda ISO 9001:2008. Dokumentacija sistema vodenja kakovosti zajema štiri nivoje in sicer:

• prvi nivo: poslovniki, ki določajo načela delovanja posameznih sistemov v družbi, podajajo splošne opise procesov in relacije med njimi ter poslovni akti, kolektivne pogodbe, statuti, ki določajo delovanje družbe in njenih organov ter pravice in dolžnosti delavcev in delodajalca,

• drugi nivo: organizacijski predpisi in pravilniki, ki definirajo posamezne pomembnejše procese in zahteve,

• tretji nivo: delovna navodila, operativna navodila tehnološki postopki, HACCP študije, organizacijska navodila, ki definirajo posamezne postopke izvajanja aktivnosti in

• četrti nivo: ostali dokumenti, HACCP plani in opisi izdelkov, katalogi, obrazci, računalniški izpisi, predloge in tabele.

V sistemu vodenja kakovosti upoštevamo in uresničujemo tudi vse relevantne dokumente zunanjega izvora (zakone, akte, uradni list RS, standardi in direktive EU, dokumentacijo kupcev in dobaviteljev oz. poslovnih partnerjev). Dokumenti o kakovosti so nosilci zahtev. V dokumentih so definirani procesi in zahteve sistema vodenja kakovosti in se obvladujejo skladno z dokumentiranim postopkom za obvladovanje dokumentov. Sistem obvladovanja dokumentov zagotavlja obvladovanje internih dokumentov, kot tudi dokumentov zunanjega izvora, ki vplivajo ali predpisujejo delovanje poslovnih procesov v družbi. Vodstvo vsaj enkrat letno na svojih sejah pregleda vsebino poslovanja skladno z zahtevami standarda ISO 9001 za vodstveni pregled in dokumentiranim internim postopkom (Mercator 2009a, 5-7). 2.3 Nadzor nad poslovanjem enote v trgovini na drobno

Nadziranje pomeni presojo pravilnosti delovanja in odpravljanja nepravilnosti, za kar pa so potrebni kriteriji, po katerih presojamo pravilnost. V podjetju Mercator d.d. izvajamo trgovinsko dejavnost in jo presojamo po merilu, ki nam ga določajo zakonodaja, ISO standardi in HACCP sistem. Spoštujemo načela zagotavljanja varne hrane in smo okoljsko naravnani. HACCP sistem predstavlja najuspešnejšo metodo za preprečevanje bolezni, ki se prenašajo z živili. Predstavlja preventivni sistem, ki omogoča identifikacijo oziroma prepoznavanje, oceno, ukrepanje in nadzor nad morebitno prisotnimi dejavniki tveganja z živili (pitni vodi), ki lahko ogrožajo zdravje ljudi. Uvedba HACCP sistema v proizvodnem procesu živil pomeni, da moramo prepoznati, določiti in oceniti vse možne dejavnike tveganja, ki lahko nastopijo od sprejema surovin do izdaje živil. Izdelati je potrebno postopke in

9

ukrepe, s katerimi bomo tveganje preprečili ali zmanjšano na sprejemljivo raven. Vse aktivnosti izvajanja pa je potrebno dokumentirati. Z namenom pridobitve ključnih usmeritev in praktičnih rešitev pri izpolnjevanju zakonodajnih zahtev na področju higiene je resorno ministrstvo za trgovino podprlo pobudo Upravnega odbora Združenja za trgovino, da se pripravi projekt priprave smernic dobrih higienskih navad na načelih HACCP v trgovinski dejavnosti. Omenjeni projekt, ki temelji na medsebojnem konstruktivnem sodelovanju predstavnikov državnih organov, Ministrstva za gospodarstvo, Zdravstvenega inšpektorata RS in Inštituta za varovanje zdravja RS, ter gospodarstva, je podprla tudi Služba Vlade RS za evropske zadeve in ga vključila med projekte, ki so v naši državi potekali pod okriljem Phare. Te smernice bodo koristile tako majhnim, srednjim kot tudi velikim podjetjem, saj bodo iz njih lahko povzeli vse temeljne usmeritve, ki jih potrebujejo za izvajanje dobrih higienskih navad. Za implementacijo projekta v praksi bodo potreba dodatno organizirana strokovna izobraževanja za vodilne delavce v podjetjih in posebej za poslovodje in prodajalce v prodajalnah in drugih specializiranih trgovinah z živili pod vodstvom strokovnjakov, ki so sodelovali v pripravi projekta. Poslovanje je nadzorovano s strani inšpekcijskih služb, zunanjih in notranjih presojevalcev ISO standardov, Službe za interno kontrolo in neposrednega vodstva poslovalnice. Inšpekcijske službe presojajo pravilnost izvedbe predpisanih postopkov poslovanja, ki jih določa zakonodaja in obsega pregled blaga, spoštovanja določil sprejete Kolektivne pogodbe in spoštovanje pravičnega poslovanja s strani presoje Združenja za varstvo potrošnikov. Zunanja in notranja presoja ISO standardov se izvajata periodično z namenom preverjanja izvajanja sprejetih ISO standardov v praksi na posameznih delovnih mestih podjetja. Na v naprej določenem vzorcu delovnih mest in postopkov se presoja pravilnost izvajanja standardnih postopkov dela in spremlja njihovo sosledje v delovnem procesu. Sledljivosti izdelkov in postopkov se namenja posebna pozornost. Nepravilnosti se beležijo v obliki zapisanih neskladij oziroma priporočil za izboljšavo postopkov. Za odlično obvladovane postopke se dodeli pohvala kot primer odličnosti izvedbe določenega procesa. Služba interne kontrole presoja pravilnost delovanja in pomaga pri svetovanju izboljšanja izvedbe del, ki jih nadzira. Nadzor poslovalnic, ki se odraža v številu podeljenih točk, kaže na število ugotovljenih napak, ki jih je potrebno nemudoma odpraviti. Za odpravo nepravilnosti se v posameznih zadolženih službah izdajo korektivni ukrepi z določenim rokom izvedbe odpravka nepravilnosti. Poslovanje je dnevno spremljano in nadzorovano po različnih področjih s strani neposrednih vodij poslovodij, samostojnih strokovnih sodelavcev. Samostojni strokovni sodelavci predstavljajo vez med poslovodjo in direktorjem maloprodajnega območja, ki je regionalno določeno in obsega približno petdeset maloprodajnih enot. Samostojni strokovni sodelavec planira, usklajuje, nadzira in spremlja izvajanje poslovanja približno petindvajsetih maloprodajnih enot. Spremljanje se izvaja preko različne dokumentacije na sedežu podjetja, še največ pa z osebnimi obiski posamezne prodajne enote in spremljanjem izvajanja delovnih nalog na terenu.

10

Namen osebnih obiskov poslovalnic je v odpravljanju nepravilnosti pri vodenju maloprodajne enote in reševanju najrazličnejših težav. Preverja se tudi spoštovanje in izvajanje danih navodil s strani vodstva in sodeluje pri vzdrževanju dobre klime v kolektivu.

11

3 POSLOVANJE V TRGOVINI NA DROBNO V PODJETJU MERCATOR D.D.

Poslovanje v trgovini na drobno v podjetju Mercator d. d. sega v začetke delovanja njegovega predhodnika »Živila Ljubljana«, ki je bilo z namenom prodaje živil na debelo ustanovljeno leta 1949. Sprememba tržnih priložnosti in strukture prodaje sta botrovali k usmeritvi načina prodaje na debelo in drobno. Podjetje Mercator d.d. je certificirano kot »Trgovina na debelo in drobno z izdelki široke potrošnje«. 3.1 Vrste maloprodajnih enot

V izrazito razvejani mreži prodajaln, ki na slovenskem trgu zajema okoli 800, v celotni Skupini Mercator pa več kot 1.400 prodajaln se zaposleni trudimo, da vsaki enoti dajemo značaj. S široko ponudbo raznovrstnega blaga si prizadevamo zadovoljiti potrebe različnih okolij in življenjskih stilov ob upoštevanju zmožnosti naših kupcev. Najmočnejši smo na področju market programa, ki zajema sveži in suhi program ter neživila. V market programu so danes najbolj priljubljeni hipermarketi, ki so prisotni v sklopu Mercatorjevih prodajno-nakupovalnih centrov. Prepoznavno odličnost jim omogočajo najsodobnejše rešitve interierjev, vrhunska oprema in uporaba najsodobnejših tehnologij trgovinskega poslovanja. Centri se delijo na več oddelkov, kar predstavlja sodobno, poslovno domišljeno in logično pot k odgovoru na potrebe različnih skupin Mercatorjevih kupcev. Hipermarketi so primarno namenjeni večjim nakupom, saj poosebljajo »evropsko udobje« nakupov ter so prostor doživetij in druženj. Namenjeni so najširši populaciji, predvsem družinam z odraščajočimi otroki. V njih je možen nakup vsega, kar kupec potrebuje, na enem mestu, ter pri tem nudi kakovostno preživljanje prostega časa.

Supermarkete in sosedske prodajalne se nahajajo v večjih stanovanjskih in poslovnih naseljih in so najprimernejši za opravljanje dnevnih nakupov. V njih je izpostavljen sveži program, struktura drugega blaga pa je prilagojena potrebam kupcev v posameznih mikro-okoljih. Poudarek je na priročnosti in na bogati ponudbi svežega programa. Z njimi Mercator uresničuje svoj znani slogan: “Mercator, najboljši sosed!”. Mercatorjeve prodajalne so prisotne po vsej Sloveniji, saj želi biti podjetje Mercator ponudnik blaga čim večjemu krogu potrošnikov. V sosedskih prodajalnah je možno kupiti vse, kar potrebujemo za manjše, vsakodnevne nakupe.

Prodajalne udobja se najpogosteje nahajajo v mestnih in poslovnih središčih. Namenjene so zahtevnejšim kupcem, ki jim primanjkuje časa. Ob prepoznavni Mercatorjevi kakovosti in primernih cenah sta v njih izpostavljena sveži program in široka ponudba že pripravljene hrane.

12

Paleto Mercatorjevih market prodajnih oblik zaokrožujejo še Hura! diskonti, prodajalne Cash & Carry ter spletne prodajalne. Vse predstavljajo smiseln odziv na trende v sodobni trgovini. Vrste maloprodajnih enot za izvajanje posameznih analiz poslovanja delimo v podjetju Mercator d.d. tudi po prodajni kvadraturi in jih različno poimenujemo. Za področje market programa so poimenovanja sledeča:

• SMP specializirana prodajalna za market program • INT internetna trgovina • MMP majhna prodajalna za market program do 120 m2,, • MSU manjša supreta 120-250 m2, • VSU večja supereta 250-400 m2, • MS1 manjši supermarket I 400-600 m2, • MS2 manjši supermarket II 600-800 m2, • VS1 večji supermarket I 800-1000 m2, • VS2 večji supermarket 1000-1500 m2, • MH1 manjši hipermarket I 1500-2000 m2, • MH2 manjši hipermarket II 2000-3500 m2, • VHI večji hipermarket nad 3500 m2, • MDI diskont nad 50 m2, • MHD manjši hura diskont do 600 m2, • VHD večji hura diskont nad 600 m2.

3.2 Področja vodenja v maloprodajni enoti

Področja vodenja maloprodajne enote poteka na več nivojih, neposredno vodenje pa se izvaja z vodenjem poslovodje. Vsaka maloprodajna enota je izpostavljena kontinuiranemu spremljanju poslovanja in primerjavi doseženih rezultatov glede na predhodno izdelan plan poslovanja maloprodajne enote. Managerji opredeljujejo cilje organizacije in nato usmerjajo zaposlene k njim. Managerji pridobivajo in porazdeljujejo človeške zmogljivosti in materialne vire, brez katerih organizacija ne bi delovala. Managerji so osebe, ki morajo pravilno razporejati čas glede na naloge in ravni vodenja. Za vsako organizacijo je zelo pomembno, da je uspešna, kar pa lahko doseže tako, da dosega želeno produktivnost in sicer, da dela več, bolje in z manj zaposlenimi ali pa zniža lastne stroške ali proda več izdelkov ali storitev. Pri tem je pomembno, da ima vodstvo več sposobnosti (tehnične, medosebne, konceptualne in komunikacijske) in usmerja svoje napore k najpomembnejšemu cilju-doseči čim večjo uspešnost organizacije (Ivanuša-Bezjak in Kociper 2008, 103). Pomembno je, da poleg sprejema učinkovitega skupka finančnih kazalnikov za spremljanje rezultata managerji pomagajo razumeti kazalnike zaposlenim, predvsem pri razumevanju

13

sestavin-odnosov s strankami, ponudbe strankam, inovacij, obvladovanja procesov, sposobnosti in motivacije zaposlenih in informacijske tehnologije-ter strategije, ki vse skupaj povezuje, da bodo doseženi želeni finančni rezultati. Kazalniki vključujejo strategije, zasnovane na finančnih kazalnikih, strategije, usmerjene v doseganje vrednosti za delničarje, pa je potrebno oplemenititi z razlago, kako se bo ta vrednost povečala (Kaplan in Norton 2001, 411). Sistem kazalnikov na ravni celotnega podjetja mora odsevati predvsem poslovno teorijo podjetja in razloge, zaradi katerih je razdeljeno v več povezanih strateških poslovnih enot, in ne v neodvisne enote, med katerimi bi vsaka imela lastno vodstveno strukturo in lasten vir financiranja. Organizacija lahko uporabi sistem kazalnikov na ravni celotnega podjetja, da pojasni predvsem dve sestavini skupne strategije:

• skupne usmeritve podjetja: vrednote, prepričanja in zamisli, ki odsevajo identiteto podjetja in ki morajo biti skupni vsem strateškim poslovnim enotam in

• vlogo vodstva podjetja: dejanja na ravni celotnega podjetja, ki ustvarjajo sinergije na ravni strateških poslovnih enot (Kaplan in Norton 2001, 186).

3.2.1 Vodenje poslovanja maloprodajne enote s strani poslovodje Poslovodja poslovalnice je oseba, ki je bila na delovno mesto dodeljena z namenom, da bo s strokovnim pristopom vodila poslovanje v maloprodajni enoti. Poslovalnico vodi kot dober gospodar po navodilih vodstva in v skladu z veljavno zakonodajo in sprejetimi standardi poslovanja. Delo poslovodje je zelo odgovorno, dinamično in raznoliko. Pri vodenju so v pomoč delovne izkušnje, predvsem pa sposobnost prilagajanja potrebam na trgu in predanost, ki ga zahteva delovni proces. Spoštovanje navodil, ki so posredovana preko elektronskih sporočil v poslovalnico vsakodnevno, včasih tudi večkrat, zahtevajo dobro sodelovanje poslovodje in skupine prodajalcev, ki jih vodi. Brez dobre ekipe, ki timsko rešuje težave ni možno ukrepati v trenutku, kar pa stranka-kupec pričakuje. Poslovodja mora biti sposoben obvladovati več področij, kot so: kadrovsko področje, nabavo, prodajo, reševanje reklamacij in preko svoje funkcije imeti sposobnost zastopanja podjetja. Dobre delovne ekipe se oblikujejo povsod tam, kjer je poslovodja sposoben razbrati kvalitete in pomanjkljivosti zaposlene osebe in jim dodeliti delo v poslovalnici, za katero ima največ sposobnosti in je sposoben zaposlenega motivirati pri delu. Podrejenim delavcem mora poslovodja nuditi potrebno strokovno pomoč in jim s svojim delom predstavljati vzgled. Predviden ustvarjen promet blaga, ob upoštevanju predvidene produktivnosti dela, zahteva optimalno določeno število prodajnega osebja v enoti, ki bo sposobno ustvariti predvidene rezultate. Nabava blaga se preko procesa prodaje zmanjšuje in oplaja, vendar je stanje ustvarjenega prometa blaga in zalog tisto, kar kaže na pravilno presojo in odločitev poslovodje. Čeprav se gibanje ustvarjenega prometa tekom leta lahko začrta z računalniško simulacijo, je tu

14

odločilnega pomena prepoznavanje in posluh za odklone, ki se pojavljajo v določenem obdobju. Tu mislim predvsem na dogodke v okolici prodajalne, konkurenčni odziv na okolico, obdobje praznikov in tudi vreme. Čeprav se sliši morda nepomembno, smo ljudje večji potrošniki ob slabem vremenu in bližajočih se praznikih. V obdobju recesije je največje možnost za pridobivanje kupcev dobro opravljena storitev in prijazno osebje, saj je cenovno prilagajanje med konkurenco na trgu res izrazito. Založenost z blagom mora biti optimalna. To pomeni, da moramo zagotavljati stalno prisotnost blaga ob za to zadostnih, optimalno določenih zalogah. V nasprotnem primeru se slabo poslovanje odraža tudi preko prevelikih sredstev vezanih v zalogah blaga. V času, ko je dostava blaga lahko sprotna, je dana možnost za optimalno vodenje zalog. Pri optimalnem naročanju blaga, poslovodje blago naročajo preko računalniškega programa, ki pomaga podati pričakovane količine blaga, ki ga bomo v obdobju do naslednjega naročila prodali. Pričakovane količine so rezultat dosedanje dinamike prodaje v tej poslovalnici za določeno obdobje. Količine so podane na osnovi izračuna minimalne, signalne in maksimalne zaloge, ter na blagu z neenakomerno prodajo, fiksirane zaloge blaga. Blago, ki je ustrezno pozicionirano na policah na osnovi zasnovanih planogramov posameznih blagovnih skupin, mora biti primerno za prodajo. To pomeni primerno hranjeno, s primernim rokom uporabe, zagotovljena mora biti tudi sledljivost blaga. Ustreznost prodajnega blaga, ki ga pod vodstvom poslovodje izvajajo prodajalci, kontrolira tudi ekipa delavcev Službe interne kontrole in različne inšpekcijske službe. Poslovodja dnevno sledi navodilom komerciale, hitra reakcija pa se pričakuje ob vsakokratnem ukrepu izločanja blaga, za katerega se ugotovi, da je neustrezno. Poslovodja dnevno spremlja ustvarjeni promet prodanega blaga in ga primerja s postavljenim planom prometa, ki se na osnovi plana predvideva za določeni mesec v letu v izbrani poslovalnici. Spremljanje prometa služi tudi za ustrezno planiranje delavcev, za predvideni ustvarjeni promet, saj gibanje prometa in dnevne situacije lahko zahtevajo več ali manj delavcev. 3.2.2 Vodenje poslovanja maloprodajne enote s strani vodstva maloprodajne enote Vodenje poslovanja maloprodajne enote je glavna naloga imenovanega poslovodje, ki skrbi, da enota posluje dobro. Kaj je »dobro« je skrbno določen okvir poslovanja, v katerih se morajo gibati vnaprej planirani rezultati. Plani poslovanja se izvajajo na več področjih. Ob predpostavki, da se bomo odločili za graditev objekta, bo poslovna enota planirana v planu investicij, ki temelji na elaboratu, ki predvideva možnosti poslovanja na izbranem teritoriju. Enota je ovrednotena stroškovno in glede na pričakovano produktivnost poslovne enote lahko nudi delo predvidenemu številu prodajnega osebja, ki se določi v planu kadrov. Že obstoječi objekti zahtevajo primerno vzdrževanje poslovalnice, kar planiramo v planu vzdrževanja. Planiranje se odvija v zadnjem tromesečju tekočega leta za naslednje leto. Pri planiranju je zelo pomembno, da se upoštevajo vsi morebitni odkloni od pričakovanega dogajanja na tržišču. Najzahtevnejše delo predstavlja planiranje pričakovanega bruto prometa, ki ga bo ustvarila poslovalnica, saj slabo postavljen plan, bodisi preveč ali premalo ovrednoten, predstavlja posledice tudi pri ocenjevanju

15

poslovanja in nagrajevanju zaposlenih. Plan stroškov določa okvir gibanja stroškov, ki morajo zaostajati za rastjo predvidene produktivnosti enote. V vse navedene plane je vključeno delo vodstva na maloprodajnem področju in je podrejeno izvršnemu področju poslovanja. Hierarhično je podrejeno upravi podjetja, ki poslovne rezultate predstavi nadzornemu svetu. Vodstvo maloprodaje predstavlja nivo vodenja v podjetju, ki skrbno vsakodnevno izvršuje začrtane marketinške aktivnosti, jih nadzoruje in jih primerja s planiranimi. Prav tako je zavezano k racionalnemu gospodarjenju in iskanju novih priložnosti zadovoljevanja potrošnikov, ki jih prejmejo kot odgovor s trga. Planiranje je funkcija managementa, ki se ukvarja z definiranjem ciljev za bodoče doseganje rezultatov in za odločanje, katere naloge je potrebno uresničiti in katere vire, resurse bomo potrebovali v ta namen. Funkcija planiranja zajema opredeljevanje ciljev organizacije in poti za njihovo uresničitev (Dimovski in Penger 2008, 10). Organiziranje se ukvarja z dodeljevanjem nalog, njihovim združevanjem v organizacijske enote in alociranjem virov posameznim organizacijskim enotam. Funkcija organiziranja navadno sledi funkciji planiranja in odraža način kako želi organizacija uresničiti postavljene plane. Organiziranje pomeni dodeljevanje oblike izbrani vsebini (Dimovski in Penger 2008, 10). Vodenje poslovanja sledi smernicam, ki so rezultat raziskave trga in prizadevanje za izvedbo kakovostne storitve na področju trgovine. V času recesije tudi trgovina občuti močne posledice zmanjšanja kupne moči prebivalstva, zato je vodenje usmerjeno v racionalizacijo stroškov poslovanja in ustvarjanja za kupce ugodnejše ponudbe blaga in storitev. Vodenje je managerska funkcija, ki vključuje uporabo vpliva za motiviranje zaposlenih, da bi dosegli cilje organizacije. Predstavlja sposobnost vplivanja na obnašanje in delovanje članov v organizaciji in s tem usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem organizacije. Pomeni tudi ustvarjanje skupne organizacijske kulture in vrednot, zadeva komuniciranje ciljev zaposlenim po celotni organizaciji in vnašanje volje zaposlenim po zasledovanju čim boljših dosežkov. Vodenje zajema aktivnosti sprožanja akcij, komuniciranje, motiviranje in kadrovanje (Dimovski in Penger 2008, 11). Kontroliranje zadeva nadziranje zaposlenih, preverjanje, ali je organizacija na pravi poti k svojim ciljem in izvajanje korekcij, če so le te potrebne. V tej funkciji se pregledujejo rezultati in izvajajo ustrezni ukrepi. Organizacije se veliko manj ukvarjajo s kontrolo z vrha zaposlenih navzdol, temveč dajejo poudarek izobraževanju in usposabljanju zaposlenih, da lahko kontrolirajo sami sebe in odpravljajo svoje napake (Dimovski in Penger 2008, 11).

16

3.3 Merjenje uspešnosti vodenja poslovanja v trgovini na drobno

Merjenje uspešnosti vodenja poslovanja se izvaja preko več pokazateljev, katerih proučevanje izvajajo pristojne strokovne službe. 3.3.1 Poslovna uspešnost maloprodajne enote Spremljati in ocenjevati poslovno uspešnost podjetja pomeni primerjavo izračunanih kazalcev z izbrano osnovo (predhodno obdobje, načrt, sorodno podjetje, panoga), ugotavljanje odklonov od osnove in opredeljevanje položaja, dodelitev ocene položaja in opredelitev poslovnega problema. Problemskega položaja ne moremo dobro oceniti, če ne poiščemo vzrokov za nastanek odklonov. Ekonomičnost poslovanja lahko analiziramo na ravni podjetja, na ravni poslovnih enot, v sferi proizvodnje, v sferi stroškovnih mest in na ravni poslovnih učinkov. Produktivnost opredeljujemo na splošno kot odnos med pridobljenimi poslovnimi učinki in zanje porabljeno količino posamezne vrste poslovne prvine (Pučko 2006, 154-160). Spremljanje in ocenjevanje produktivnosti dela, kateremu se daje na ravni proučevanja maloprodajnih enot še poseben pomen, predstavlja kazalec produktivnosti dela. Kazalec produktivnosti dela nam pove, koliko enot poslovnih učinkov smo pridobili z enoto porabljenega dela, torej koliko prodajalcev je bilo potrebnih za ustvarjeno prodajo blaga, kar izražamo z ustvarjenim prometom na delavca ali pa tudi z doseženo razliko v ceni na zaposlenega. Produktivnost dela je praviloma količinski pokazatelj učinkovitosti poslovanja. Pri izračunu je pomembno to, da je primerljivost med posameznimi obdobji možna le ob stabilnih prodajnih cenah, zato je pri njenem izračunu vedno potrebno upoštevati faktor rasti cen. Maloprodajne enote se med seboj razlikujejo po velikosti prodajnega prostora, lokaciji in specifiki prodaje, zato se za njihovo merilo produktivnosti uporabljajo za primerjavo njim sorodne poslovalnice ter po specifiki postavljena merila za primerjavo doseganja produktivnosti dela. Ekonomičnost poslovanja določajo številni dejavniki v vseh fazah trgovskega posredovanja in je prisotno na vseh ravneh organiziranja trgovine. Ekonomičnost poslovanja se ugotavlja z razmerjem med vrednostjo prodaje in stroški v določenem časovnem obdobju. Ekonomičnost ugotavljamo tudi kot doseženo razliko v ceni in stroški brez nabavne vrednosti blaga. Trgovsko podjetje posluje uspešno, če je koeficient ekonomičnosti večji od 1, kar pomeni, da so vsi prihodki večji od vseh stroškov (Potočnik 2001, 81). Produktivnost dela in ekonomičnost poslovanja sta najpomembnejša pokazatelja gospodarjenja in sta odvisna predvsem od števila zaposlenih, obsega prodaje, tehnične opremljenosti prodajnih metod, ravni storitev in koncentracije prodajnih enot, predvsem v trgovini na drobno. Produktivnost in ekonomičnost vplivata na donosnost, še posebej pa:

17

• struktura in izkoriščenost stalnih sredstev, ki se nanaša predvsem na izrabo poslovnih prostorov, ki jo izražamo s pokazateljem prodaje na kvadratni meter prodajne površine,

• koeficient obračanja obratnih sredstev, zlasti zaloge blaga in • dosežena razlika v ceni.

Donosnost sredstev se ugotavlja kot razmerje med čistim dobičkom in vrednostjo prodaje, vendar brez davka na dodano vrednost. Dobiček je odvisen od stroškov poslovanja, zato se pokazatelja ekonomičnosti in rentabilnosti med seboj prepletata. Povečanje ekonomičnosti zaradi zmanjšanja stroškov posledično vpliva tudi na povečanje dobička, in s tem tudi na povečanje rentabilnosti (Potočnik 2001, 79-82). 3.3.2 Razlika v ceni Oblikovanje prodajnih cen je odvisno predvsem od stroškov poslovanja, konkurence in ukrepov vlade na področju določanja cen. Cene so odraz stroškov, tržnih dejavnikov ter poslovnih ciljev trgovskega podjetja. Na trgu obstaja veliko število ponudnikov, konkurentov, zato se v praksi ne morejo oblikovati takšne prodajne cene, ki bi se bistveno razlikovale od drugih ponudnikov istovrstnih izdelkov. V trgovini na drobno poznamo:

• običajne cene, • diskontne cene in • ekskluzivne cene (Potočnik 2001, 124).

S politiko prodajnih cen trgovska podjetja uresničujejo kratkoročne in dolgoročne cilje in pri tem izvajajo cenovno konkurenco na trgu. Ustvarjena razlika v ceni se v obdobju izvajanja raznih akcij, za katere so značilna nižanja cen, znižuje. Zaradi konkurenčnosti cen in zaradi obdobja manjše kupne moči prebivalstva so se morale tako nabavne kot tudi maloprodajne cene znižati. 3.3.3 Poslovni rezultat maloprodajne enote Poslovni rezultat poslovne enote rezultira v primerjavi med vsemi vloženimi potrebnimi poslovnimi sredstvi, stroški za dosego cilja in končnemu izidu poslovanja, ki se spremlja na ravni poslovne enote v trgovini na drobno. Rezultat, ki izkazuje pozitivno ali negativno poslovanje je predmet proučevanja nastalega izida, kar pomeni določitev ukrepov za izboljšanje rezultatov poslovanja ali pojasnjevanja rezultata, ki je posledica določenega nepredvidenega vzroka (izvedba gradbenih del v bližini poslovalnice in podobno). Negativni izid poslovanja maloprodajne enote zahteva proučitev vseh stroškov, ki so nastali pri ustvarjanju prometa ter v kolikor je možno njihovo zmanjšanje. Zmanjšanje se

18

odraža v zmanjšanju stroškov dela, zmanjšanju materialnih stroškov, skratka v stroških poslovanja. Tako kot drugi gospodarski subjekti, mora tudi trgovsko podjetje poslovati v skladu s temeljnimi načeli ekonomike, to je produktivnosti dela, ekonomičnosti poslovanja in rentabilnosti uporabljenih sredstev. Trgovska podjetja si med seboj konkurirajo, zato je zelo pomembno, da pri poslovanju upoštevajo etiko poslovanja, poslovno moralo, lojalno konkurenco in dobre poslovne običaje. Uspešnost poslovanja pa je odvisna tudi od notranjih in zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na načela ekonomike. Uspešno poslovanje vedno temelji na optimalni kombinaciji materialnih in človeških prvin poslovanja, to je ustrezni organizaciji dela. Zato so prav v organizaciji dela poslovnih funkcij največje možnosti za racionalizacijo. Racionalizacija v nabavi ja povezana z vprašanjem centralizacije oziroma decentralizacije nabavnega poslovanja. Oba načina organiziranja nabavnega poslovanja imata prednosti in pomanjkljivosti. Centralizirano nabavno poslovanje v trgovini ima več pozitivnih kot negativnih elementov, saj pridobimo s centralizacijo nabave predvsem naslednje racionalizacijske učinke:

• nabavna služba lahko uveljavi enotno nabavno politiko in uredi enotni postopek delovanja nabavnih referentov,

• možen je sprotni pregled izpolnjevanja naročil, • doseči je mogoče prihranke pri nabavnih stroških zaradi zmanjšanja drobnih

naročil, • število dobaviteljev je mogoče razširiti, s tem pa povečati njihovo medsebojno

konkurenco, • zaposleni v nabavi lahko delujejo bolj kreativno, kakovostno spremljajo nabavni

proces, sproti nadzirajo gibanje zaloge in takoj ukrepajo pri zaostajanju prodaje posameznih izdelkov,

• povečujejo se možnosti za uvajanje sprotne dobave posameznih izdelkov ali skupine izdelkov, kar se neposredno odraža na zmanjšanju zaloge,

• v centralizirani nabavni službi je mogoče zaposliti strokovnjake za posamezne blagovne skupine, ki bolje poznajo značilnosti nabavnega trga, značilnosti izdelkov, ponudbo in povpraševanje, kar omogoča pravočasno in pravilno odločanje glede količin, vrste izdelkov, rokov nabave in drugih nabavnih pogojev. Centralizirana nabava ustvarja pogoje za specializacijo in s tem znižuje nabavne stroške na enoto zaradi nabave večjih količin.

Decentralizirana nabava ima nekatere prednosti pred centralizirano, predvsem :

• s prenosom nabave na prodajalne dosežemo večjo prilagodljivost in odgovornost, zlasti če je nabavne odločitve treba hitro sprejeti,

• decentralizirana nabava je pogosto hitrejša, predvsem če je nabavni vir v neposredni bližini prodajalne ali pa so to izdelki za vsakodnevno uporabo,

19

• pri nabavi tistih izdelkov za posamezne prodajalne, kjer bi bila centralizirana nabava precej dražja in

• če je decentralizirana nabava povezana s storitvami lokalnih dobaviteljev. Optimalno rešitev predstavlja kombinacija prednosti obeh načinov organiziranja nabave, ki jih mora trgovsko podjetje preučiti (Potočnik 2001, 164). Racionalizacija v prodaji se kaže v optimiranju distribucijskih aktivnosti, pri čemer najpomembnejši del stroškov predstavljajo stroški dela in prevozni stroški. Uspešnost poslovanja je odvisna tudi od izrabe prodajne površine, k čemur lahko usmerimo aktivnosti ustreznega razporejanja prodajnih polic in poti, priročnosti skladišč in prostora za zaposlene. Poleg primerne ureditve prostora (layout), predstavlja pomembno funkcijo tudi primerna ureditev polic (display). Med ureditvijo prostora in razporeditvijo izdelkov obstaja visoka stopnja korelacije, na katero vpliva gibanje kupcev, povezanost sorodnih oddelkov in vpliv impulzivnega blaga v primerjavi z iskanim blagom. Pri tem se upoštevajo naslednje razporeditve blaga:

• sortiment mora biti razporejen po blagovnih skupinah, ki naj sestavljajo zaključeno celoto,

• variante artiklov naj bodo razstavljene skupaj, • izdelke, ob katerih se kupec navadno ustavi, je potrebno razporediti po celotnem

prodajnem prostoru, • izdelke, ki pritegnejo kupce moramo razstaviti čim globlje v prodajalni, kar

povečujejo možnost prodaje tudi ostalih izdelkov in • izdelki s krajšim rokom trajanja naj bodo ponujeni uporabnikom na najugodnejših

prodajnih točkah. Ključno področje racionalizacije v prodaji predstavlja oblikovanje ponudbe, skladno s potrebami porabnikov, ki se stalno spreminjajo. Zaradi navedenega morajo trgovska podjetja dobro poznati potrebe in želje kupcev, da lahko lažje predvidijo količino in sortiment ponujanega blaga. Uspešna podjetja so neločljivo povezana s storitvami kupcem pred, med in po prodaji blaga. Z njimi olajšujejo proces nakupa in dosegajo večji obseg prodaje, zato pomembno vplivajo na učinkovitost poslovanja in zagotovitev ugodnejšega tržnega položaja. Z oglaševanjem, odnosi z javnostjo in ostalimi oblikami komuniciranja si trgovsko podjetje poskuša povečati splošni ugled in zaupanje kupcev. Izvajanje navedenih aktivnosti so zelo povezana z razpoložljivimi finančnimi sredstvi (Potočnik 2001, 167-169). 3.3.4 Spremljanje poslovnega obračuna poslovne enote Ustrezno obravnavanje stroškov po stroškovnih mestih znotraj poslovnega sistema je pomembno zaradi ugotavljanja stroškov posamezne dejavnosti. Na njihovi podlagi proučujemo gospodarnost stroškovnih mest. Pomembno je tudi zaradi proučevanja različnih medsebojnih odvisnosti višine posameznih vrst stroškov in njihove celote v razmerju do različnih drugih velikosti, pomembnih za gospodarjenje (Melavc 2003,133).

20

Proučevanje stroškov je v bistvu pojasnjevanje že nastalih stroškov. Proučevanje je nujno potrebno, saj smo le tako lahko seznanjeni z obstoječim stanjem, potrebna je kontrola pravilnega knjiženja stroškov po stroškovnih mestih, poleg tega moramo slediti cilju izvedbe poslovanja s čim manjšimi stroški. Rezultati poslovanja se preverjajo mesečno, polletno in letno. 3.4 Ukrepi za izboljšanje poslovanja v trgovini na drobno

Navadno se za izboljšanje poslovanja pričakuje širitev prodajnih zmogljivosti. Širše pojmovanje izboljšanja poslovanja pa se pojmuje kot izboljšanje poslovanja brez naložb v nove zmogljivosti. Sodobne prodajne metode med katere sodijo samopostrežna in samoizbirna prodaja, boljša organizacija dela, kupcem prilagojeni obratovalni čas in podobni ukrepi, lahko bistveno povečajo in pospešijo prodajo. Negativni učinek pa lahko povzroči napačno izbrana lokacija poslovalnice. Preoptimistične ocene tržnih zmogljivosti povzročijo težave pri poslovanju, ki jih sicer trgovsko podjetje ne bi imelo, prepozne in pesimistične ocene potreb porabnikov pa ga izločijo iz tržnih segmentov, ki jih zasedajo konkurenčna podjetja. Zbiranje in posredovanje zanesljivih informacij zmanjšuje tveganje pri izbiri lokacije. Informacije opozarjajo na priložnosti in nevarnosti v okolju ter na prednosti in slabosti samega trgovskega podjetja. Te informacije se delijo na:

• informacije, ki se nanašajo na okolje trgovskih podjetij in • informacije, ki se nanašajo na moč trgovskih podjetij.

Glavne dejavnike kupčeve izbire prodajalne predstavljajo:

• udobnost, • ponudba izdelkov, • cena/vrednost; • plačilo in • zanesljivost.

Trgovsko podjetje pa bo izbralo lokacijo poslovalnice na podlagi naslednjih dejavnikov:

• bližina kupcev, • konkurenčne prodajalne, • prometne povezave in • velikost poslovnega prostora.

V zadnjem času je v razvoju elektronski način poslovanja v trgovini, kjer se blago predhodno izbira in naroči preko spletne povezave. Elektronsko poslovanje omogoča predvsem hitrejše, zanesljivejše in bolj učinkovito poslovanje. Pridobljene informacije

21

kupcev spletne trgovine lahko učinkovito uporabimo pri povečanju konkurenčne prednosti ( Potočnik 2001, 177). Prodajna služba mora dobro poznati potrebe porabnikov, posredovati ugotovitve nabavni službi, sodelovati z vsemi drugimi službami in racionalno organizirati prodajne aktivnosti:

• raziskava prodajnega trga, • načrtovanje prodaje, • oblikovanje prodajne politike in sprejemanje poslovnih odločitev, • izvajanje prodajnih postopkov in • evidentiranje, analiziranje in kontroliranje prodaje (Potočnik 2001, 110).

3.4.1 Izvajanje projektov Podjetje Mercator d.d. izvaja večje število projektov, v katerih pomembnejše mesto zaseda negovanje lastne trgovske blagovne znamke, ki se pred leti pričelo z nekaj izdelki, sedaj pa je zastopana v večjem številu. Trženjske aktivnosti, katerim namenja Mercator veliko pozornosti so:

• sistem lojalnosti M-pika kartici, • klubi, • storitve, • linije trgovske znamke, • projekti pospeševanja prodaje in • komunikacija s kupci.

Izdelki blagovne znamke Mercator predstavlja paleta kvalitetnih izdelkov, slovenskega izvora, ki je od dvajset in več odstotkov cenejše od ekvivalentnega blaga, ki ni vključeno v trgovsko blagovno znamko. V začetku leta 1999 smo na naše prodajne police zložili prve izdelke trgovske znamke Mercator. Pri tem je bilo in ostaja naše vodilo ponuditi kakovostne izdelke priznanih, večinoma domačih proizvajalcev po ugodni ceni. Gre za izdelke za vsakdanjo rabo v gospodinjstvu, ki jih odlikuje odlično razmerje med ceno in kakovostjo. Danes je v skupini blagovne znamke Mercator vključenih že več kot 350 izdelkov različnih blagovnih skupin. Nekoč je veljalo, da je blagovna znamka ime, znak, simbol ali oblika, oziroma kombinacija teh elementov, ki služijo za prepoznavanje in ločevanje blaga storitev enega ali skupine podjetij od konkurenčnih podjetij. Vendar je danes znano, da je blagovna znamka mnogo več kot le šminka. Blagovna znamka obstaja v glavah in srcih ljudi, kat pomeni, da je blagovna znamka predvsem psihološki konstrukt, ki zahteva psihološko orožje. Sestavljena je iz trdih delov, kot so kakovost izdelka ali storitve, vendar največje razlike izhajajo iz mehkih delov, kot so vrednote, stališča, temperament, značaj in slog, ki sprožajo in ustvarjajo bogate in dolgotrajne asociacije ter občutke. Ustvarjalci ne smejo pozabiti, da je

22

blagovna znamka skupek vseh zaznav, stališč, predstav, asociacij in občutkov, ki jih ima posameznik ali skupina do neke blagovne znamke (Korelc, Muslin in Vidmar 2006, 15). Po Mercatorjevi raziskavi so kupci izdelkov z njegovo blagovno znamko :

• cenovno zelo občutljivi ljudje, ki s katalogi hitijo po trgovini, njihov osnovni cilj je cenovna konkurenčnost,

• cenovno nadpovprečno občutljivi ljudje, ki se hitro odzivajo na različne promocije in

• tisti, ki vedno iščejo najnižjo ceno, najugodnejšega ponudnika za pričakovano kakovost izdelka, zvečine so to mlajše družine z otroki (Tkalec 2001, 57).

3.4.2 Mercator Pika kartica Mercator Pika kartica, kakor tudi poslovna kartica Mercator Pika predstavljata konkurenčno prednost med trgovskimi podjetji, saj poleg nakupov v Mercatorjevih poslovalnicah omogoča uporabnikom Mercatorjeve kartice številne ugodnosti tudi pri drugih poslovnih partnerjih in omogoča koriščenje bonitet v višini do 6% glede na doseženo vrednost nakupov v bonitetnem obdobju. Fizične osebe so lahko imetniki modre, zelene in zlate Mercator Pika kartice, katerih barva opredeljuje načine plačila in ugodnosti, katere so dodeljene glede na želeni način plačila in finančne omejitve uporabnika. Mercator Poslovna Pika kartica je namenjena pravnim osebam, samostojnim podjetnikom, društvom in ostalim ustanovam, ki so kupci v Mercatorjevih maloprodajnih enotah ter želijo svoje nakupe poravnati enkrat mesečno, še vedno pa lahko plačujejo tudi z gotovino. Gotovinska plačila, evidentirana na poslovno kartico Mercator Pika prinašajo višje bonitete. Omenjene plačilne kartice ne pomenijo le način plačevanja v Mercatorjevih poslovalnicah, ampak nudijo veliko možnosti za analiziranje nakupnih navad in lojalnost kupcev, ki nam lahko služijo kot pomoč pri načrtovanju aktivnosti v maloprodaji. 3.4.3 Ustrezna založenost z blagom Podjetje Mercator d.d. se je s projektom Upravljanje z blagovnimi skupinami zavezalo z namenom spremembe metodološkega pristopa pri upravljanju s posameznimi blagovnimi skupinami v skladu s prakso svetovnih trgovcev. Potrebno je bilo spremeniti miselnost s premikom od logike dobavitelja na logiko blagovne skupine in optimizacijo uspešnosti na prodajnem prostoru. Upravljanje z blagovnimi skupinami nam pomaga pri izboljšanju konkurenčnosti in ohranjanju oziroma povečanju tržnega deleža. Projekt nam pomaga pri podpori in razvoju izvajanja regionalno prilagojenih trženjskih aktivnosti. Blagovne skupine so osredotočene na potrošnika, kar izboljšuje poslovni rezultat. Primarni cilj upravljanja z blagovnimi skupinami je zadovoljstvo kupcev, izboljšanja dobička ter

23

učinkovitejša izraba sredstev posamezne blagovne skupine. Samo postavitev izdelkov določa Služba za merchandising, katera izdeluje planograme izdelkov za posamezne blagovne skupine izdelkov. Upravljanje z blagovnimi skupinami pomeni udejanjanje razumevanja potrošnika in poznavanje:

• profila kupcev (starost, spol, stan, geografski položaj), • potreb kupcev, • nakupnih navad in • izdelkov, ki zadovoljijo kupčeve potrebe (motivacija).

Odgovori na vprašanja-kdo so kupci, kako se obnašajo in kako razmišljajo nam dajo odgovore za lažjo usmeritev pri zadovoljevanju potreb preko upravljanja z blagovnimi skupinami izdelkov, ki poteka v več korakih:

• definiranje in struktura blagovnih skupin, • definicija vloge blagovnih skupin, • cilji blagovnih skupin, • analiza blagovnih skupin, • strategija blagovnih skupin, • taktike blagovnih skupin (cene, sortiman, promocije, postavitev polic) in • implementacija.

Ciljna vloga blagovnih skupin je predvsem postati:

• primaren ponudnik teh izdelkov za ciljne kupce, • pomagati izdelati podobo ciljnega kupca za določenega trgovca, • ponuditi ciljnemu kupcu konsistentno in konkurenčno vrednost, • voditi vse blagovne skupine k prometu, tržnemu deležu, zadovoljnosti kupcev,

dobri postrežbi in managementu poslovnih stroškov in • voditi osebje, sistem in tehnološki razvoj proti doseganju poslanstva, ciljev in

strategije družbe (Mercator 2009b, 8-10). Blago, ki je pozicionirano na predpisano mesto na prodajne police v ustrezni količini in kakovosti, mora biti ustrezno deklarirano. Predpisani postopki omogočajo zagotavljanje, da je blago na prodajnih policah kakovostno in v okviru roka uporabe, v ustrezni embalaži, z predpisanimi označbami cen in usklajeno s cenami v analitikah. Neustrezno blago se izloča iz prodaje. Zagotavljati moramo tudi ustrezno hranjenje blaga ter ustrezno embalirati blago za prodajo končnemu kupcu v maloprodajni poslovalnici. 3.4.4 Optimizacija vezave zalog blaga Optimizacija vezave zalog blaga predstavlja eno glavnih aktivnosti v smislu procesa aktivnega upravljanja z zalogami. Zaloge blaga predstavljajo v blagu vezana denarna sredstva, ki bi jih lahko zmanjšali z optimalno zalogo blaga v maloprodajni poslovalnici,

24

oziroma bi ta sredstva lahko vložili drugam in jih oplemenitili na drugih področjih. Poslovodjem je v veliko pomoč način postopka avtomatskega naročanja blaga, kjer so z minimalnimi, signalnimi, maksimalnimi in fiksiranimi zalogami določene omejitve za naročilo blaga v ustrezni količini in ob pravem trenutku, upoštevajoč dostavo blaga. Kljub vsej računalniški podpori pa je nepogrešljiv človeški faktor, saj poslovodje glede na predvidevanja ob nihanjih v prodaji s svojimi izkušnjami krojijo optimalno zalogo blaga. Tu gre predvsem za situacije kot so vreme, napovedane prireditve, izredna naročila kupcev in podobno. Sistem avtomatskega naročanja je izdelan na podlagi prodaje v preteklem obdobju, upoštevajoč gibanje prometa v prihodnje in je izdelan za posamezne tipe poslovalnic, katerih podobnost se kaže v prodajni površini, ustvarjenem prometu blaga in specifiki prodaje. Gibanje stanja zalog se spremljajo mesečno, predvsem preko indeksa spremembe stanja zalog oziroma prodaje, pri čemer kazalca kažeta na gibanje ravni zalog in prodaje v preteklem mesecu, glede na predpretekli mesec. Sprememba dni vezave zalog blaga kaže na zmanjšanje ali zvečanje dni vezave zalog. Kot merilo za posamezen tip poslovalnice se spremlja sprememba ciljnih dni vezave, katerih odstopanje nam pokaže odstopanje od predvidene vezave zalog. Ciljni dnevi vezave, ki so postavljeni kot merilo za spremljanje upravljanja z zalogami, se osvežujejo vsake tri mesece (A.T.Kearney 2008, 2-25). Obisk v poslovalnici je namenjen tudi spremljanju gibanja zalog. S poslovodjo poslovalnice se pregledajo doseženi rezultati in prouči odstopanja. Slabši rezultati gibanja zalog zahtevajo konkretno analizo stanja, kar predstavlja pregled blagovnih skupin, ki so prisotna v poslovalnici dalj od pričakovanega časa, ki je predviden za prodajo. Računalniški program omogoča, da se približamo podatku v globino na raven vrste izdelka v posamezni blagovni skupini. Ti podatki nam omogočajo, da za konkretni izdelek lahko ugotovimo kdaj smo ga nabavili in v kakšni količini, nemalokrat se izkaže, da je blago evidentirano v zalogi, na polici pa ni prisoten, kar pomeni da je bil izdelek odtujen. Za vzpostavitev pravilnega stanja zalog je potrebno usklajevanje zalog. Vsi podatki, iz katerih je moč razbrati, da je prevelika količina blaga nastala zaradi nepredvidenih okoliščin se preverijo. Poslovalnica naknadno poskrbi za boljšo prodajo izdelkov s slabšim obračanjem tako, da izvede premik blaga v drugo poslovalnico, z zniževanjem cene tega izdelka ali zgolj z boljšo izpostavitvijo izdelka. Vsekakor pa morajo biti spoznanja ob pregledu zalog vodilo za pravilnejše naročanje blaga v prihodnje. Program avtomatskega vodenja zalog je ob uvedbi vzbujal dvome, saj je bilo potrebno preseči mišljenje, da lahko nekega blaga zmanjka in bo poslovalnica desortirana, kar pa povzroči izgubo ustvarjenega prometa in nezadovoljstvo strank s ponudbo blaga v poslovalnici. Izkušnje po določenem obdobju uporabe programa so pokazale, da je programska rešitev dobra, še vedno pa je potrebna korekcija naročila ob upoštevanju izrednih, neznanih okoliščin, ki jih program ne more predvideti. Vodenje zalog ob še tako dobrem spremljanju poslovodje včasih zmotijo dodeljene količine blaga, ki so razdeljen med prodajne enote preko tako imenovanih razdelilnikov blaga. Te količine blaga so prav tako izdelane na podlagi predhodne prodaje sorodnih izdelkov, ki pa včasih ne rezultira v pričakovani prodaji, ampak poveča zalogo blaga, ki ima slabše obračanje.

25

3.4.5 Optimizacija frekvence dostav blaga Prav tako kot optimizacija vezave zalog blaga, k zmanjšanju stroškov pripomore tudi optimizacija frekvence dostav blaga. Poročilo za posamezne odpremne cone prikazuje:

• segmentacijo vrednosti zalog glede na dneve vezave ter skupno vrednost zalog v opazovanem obdobju,

• povprečno vrednost tedenske nabave, • trenutni urnih dostav in • optimalno število dostav na teden z ozirom na kapaciteto največjega možnega

vozila v m3 za posamezno poslovalnico in volumen tedenske dostave blaga (Mercator 2008a, 10).

3.4.6 Merjenje produktivnosti dela zaposlenih Poslovna učinkovitost je vezana na doseganje odličnosti pri izvajanju aktivnosti. Ključno za rezultat poslovne učinkovitosti je dvigovanje produktivnosti (Dimovski in Perger 2008, 49). Merjenje produktivnosti dela se izvaja mesečno na podlagi analize spremljanja produktivnosti dela, ki prikazuje rezultate produktivnosti dela na podlagi ustvarjenega prometa, primerjano z številom delavcev, ki je izvedlo doseženo prodajo in kazalcem glede na planirani plan prometa. Primerljivost podatkov je mogoča med seboj sorodnimi poslovalnicami. Rezultati analize služijo v pomoč poslovodji pri planiranju optimalnega števila delavcev pri njihovem razporejanju na delovna mesta v določeni poslovni enoti ob planiranem prometu. Oviro pri primerljivosti produktivnosti dela predstavlja različna sposobnost za delo posameznega delavca ter okoliščine v posamezni poslovalnici, saj se na primer v dveh poslovalnicah, ki prodajata delikateso lahko dosežena produktivnost razlikuje zaradi različnih del, kateri izvajata. V prvi delikatesni prodajalni je malo kupcev, katerim je potrebno narediti sendviče, druga poslovalnica pa se nahaja v bližini šole in je potrebno izdelati veliko sendvičev. Druga poslovalnica mora v takem primeru za ustvarjeni promet vložiti več dela. 3.4.7 Motivacija zaposlenih Najbolj poenostavljeno je mogoče trditi, da ljudje delujemo zaradi zadovoljevanja svojih potreb in potreb svojih bližnjih. Motiviranje mora voditi k usklajenem delovanju ljudi. Motivirani ljudje delujejo usklajeno za doseganje skupnih ciljev. Od izpolnitve ciljev oddelka ali podjetja ljudje pričakujejo izpolnitev svojega cilja, nagrado. Delovanje ljudi pa

26

ni vedno motivirano in se kaže v njihovi pasivnosti, sovražnosti in podobnem obnašanju (Rozman 1993, 236-237). Predenj začnemo razmišljati o primernem načinu motivacije, pa je potrebno preveriti kakšno je vodenje kadra s strani poslovodje. Poznamo več načinov vodenja:

• vodenje z izjemami; Pri tem konceptu naj bi se vodje ne ukvarjali s podrobnostmi, ampak samo z izjemami, odkloni. Zato morajo vse naloge, ki niso naloge vodenja, prenesti na podrejene, določiti merljivo področje delovanja, določiti komunikacijska pravila,

• vodenje s pravili odločanja; Ta vrsta vodenja temelji na možnosti, da se pravila odločanja predpisujejo. Predpisati je potrebno, kako naj potekajo pravila odločanja in iz katerega vidika je potrebno odločitve delegirati. Koncept je uporaben, če so znani vsi dogodki, v zvezi s katerimi se je treba odločiti,

• vodenje z motiviranjem; Ta koncept vodenja je zasnovan na želji človeka po samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo delavci pri delu aktivnejši, če jim bodo dane možnosti za izobraževanje in razvoj, privlačno delo z veliko avtonomije in pogojev za samokontrolo o rezultatih, namesto zunanje kontrole. Pri tem načinu vodenja naj predpostavljeni in delavci sodelujejo,

• vodenje s soudeležbo; Pri tem načinu vodenja poudarjajo, da je nujno sodelovanje sodelavcev pri vseh odločitvah, ki jih prizadenejo, še posebej pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali. Le tako bo mogoče doseči identifikacijo s cilji in zavzeto izvrševati naloge. Tudi pri tem načinu vodenja naj predpostavljeni in sodelavci sodelujejo.

• vodenje z delegiranje;. Bistvo tega modela vodenja je v delegiranju odgovornosti na sodelavce z zaokroženjem samostojnih delovnih področij. Za delovanje sistema je potrebno izpolniti določene organizacijske zahteve in spoštovati katalog obveznosti med vodji in sodelavci. Na tem principu temelji več modelov, ki se uporabljajo v praksi,

• vodenje s cilji; V tem primeru gre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje v podjetju in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja se v takem primeru meri po doseženih ciljih.

V vsakodnevni praksi težko potegnemo strogo ločnico med različnimi modeli vodenja. Največkrat gre za kombinacijo različnih modelov. Najbolj pa je seveda odvisno od vsakega posameznega vodje, predvsem pa od njega kot osebnosti, njegovih osebnostnih lastnosti in karakteristik (Možina 1994, 7). Motivacija za dobro opravljeno delo predstavlja vsakemu podjetju pravzaprav način funkcioniranja podjetja, zaposlenemu pa spodbudo za uspešno opravljanje delovnih nalog. Izkazana motivacija se razlikuje po načinu in njenem obsegu, v vsakem primeru pa mora biti v takšnem obsegu, da daje spodbudo za delo. Način motivacije se po podjetjih razlikuje, razlikujejo pa se tudi delavčeve potrebe, katerim bi motivacija pomagala k njihovi uresničitvi ciljev. V podjetju Mercator d.d. smo motivirani za delo na več načinov, ki pa so v materialni ali v nematerialni obliki. Materialne oblike nagrajevanja predstavljajo denarne nagrade

27

delavcem pri plači za doseženo poslovno uspešnost, delovno uspešnost posameznega zaposlenega, letno nagrado za nadpovprečno uspešne delavce, nagrade za delavce, ki so sodelovali in bili uspešni pri izvedbi najrazličnejših projektov, koriščenje raznih bonitet pri skrbi za zdravje, rekreacijo in koriščenje počitniških kapacitet. Nematerialne oblike motivacije in nagrajevanja pa so povezane predvsem z možnostjo sprotnega izobraževanja, udeležbo na raznih sprostitvenih srečanjih, skrbi za zdrav način izvajanja delovnega procesa in skrb za ustvarjanje pogojev družini prijaznega podjetja. Že samo dejstvo, da smo zaposleni lahko del zgodbe o uspehu podjetja nam je v ponos, da podjetje deluje v skladu z sprejeto etiko podjetja in družbenimi normami ter skrbi za socialno ogrožene ljudi, sodeluje pri raznih humanitarnih akcijah in je njeno delovanje ekološko naravnano. Vse oblike motivacije so zelo pomembne, saj smo zaposleni v poklicu, ki velikokrat zahteva takojšnje ukrepanje in osebno angažiranost, ki pa včasih od nas zahteva tudi delček požrtvovalnosti in pripravljenosti za dodatni napor. 3.4.8 Merjenje zadovoljstva zaposlenih Merjenje zadovoljstva zaposlenih omogoča povratno informacijo o zadovoljstvu zaposlenih z delom, s sistemom vodenja in informiranostjo ter njihov odnos do kakovosti. Z merjenjem zadovoljstva zaposlenih dobimo povratne informacije o dejavnikih, ki so pri tem ključne. Na podlagi spoznanj vodstvo sprejema ukrepe, s katerimi izboljšuje posamezne elemente zadovoljstva zaposlenih. Merjenje zadovoljstva zaposlenih se izvaja na podlagi vprašalnika, ki zajema kategorije:

• delo, • sodelavci, • neposredni vodja, • vodstvo, • podjetniška politika, • plača, • napredovanje, • kupci in • splošno zadovoljstvo v podjetju.

Raziskavo Merjenje zadovoljstva zaposlenih izvaja zunanja organizacija, ki se z navedenim proučevanjem ukvarja profesionalno. Zadovoljstvo zaposlenih se meri po organizacijskih enotah, po delovnih mestih, po starostnih kategorijah in po posameznih trditvah. Merjenje zadovoljstva zaposlenih se izvaja v obliki anonimne ankete, ki je dodeljena vsem zaposlenim delavcem. Ugotovitve raziskave so podkrepljene še z dodatnimi analizami, kjer se preverja povezanost trditev. Splošni ukrepi za izboljšanje klime in zadovoljstva so najpogosteje:

28

• motivirati svoje zaposlene, • vzdrževati dobro vzdušje med sodelavci, • skrbeti, da sodelavci radi prihajajo v službo, • poslušati in se pogovarjati s svojimi sodelavci, • pohvaliti dobro opravljeno delo in • spoštovati svoje sodelavce.

Navedeni splošni ukrepi predstavljajo večini podjetij ključ do uspeha, kar v veliki meri predstavlja zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih se odraža v izboljšanju produktivnosti dela in manjšem deležu absentizma. 3.4.9 Mystery shopping Izvedbo trgovske storitve v sami poslovalnici merimo s tako imenovanim skritimi kupci, ki dejansko opravijo nakup blaga in pri tem dobro opazujejo način in kvaliteto opravljene storitve v določeni poslovalnici. Raziskava Mystery shopping se na vseh trgih Mercatorjevega delovanja izvaja od leta 2000 z zunanjim izvajalcem. Skrivni kupci na podlagi vnaprej pripravljenih scenarijev obiskujejo Mercatorjeve trgovine in ocenjujejo delo zaposlenih ter urejenost posameznih oddelkov. Delo na posameznih oddelkih je ovrednoteno z ocenami od 1 do 5. Ključne ocenjevalne dimenzije so:

• prijaznost, • urejenost in strokovnost zaposlenih, • urejenost oddelkov, • delo na blagajni ter • splošno sliko trgovine in njene okolice.

Raziskava se izvaja na vseh Mercatorjevih formatih na vseh trgih. V trgovinah market formata skrivni kupci ocenjujejo oddelek sadja in zelenjave, oddelek kruha in pekovskega peciva, oddelek delikatese, oddelek mesnice in blagajne. Ocenjevanje se praviloma izvaja trikrat letno. Ugotovitve skrivnega kupca se vsakokrat analizirajo in predstavijo zaposlenim, čemur sledijo ukrepi za izboljšanje poslovanja. 3.4.10 Merjenje zadovoljstva kupcev V podjetju Mercator se zavedamo, da je zadovoljen kupec naše največje bogastvo, zato redno vsako leto izvajamo tudi raziskavo Merjenja zadovoljstva Mercatorjevih kupcev. Raziskavo izvajamo med kupci prodajaln na vseh prodajnih programih, ki predstavljajo reprezentativen vzorec prodajaln. Rezultate prikazujemo glede na prodajne programe in na posamezne trge poslovanja. Cilji raziskave so:

29

• pridobiti oceno zadovoljstva kupcev s posameznimi elementi storitve in ponudbe v

Mercatorju glede na trge in prodajne programe ter skupno zadovoljstvo kupcev v Mercatorjevih prodajalnah,

• pridobiti oceno pomembnosti posameznih elementov storitve in ponudbe za kupce, • ugotoviti vrzeli med stopnjo zadovoljstva in stopnjo pomembnosti posameznih

elementov storitve in ponudbe • izboljšave, s ciljem povečanja stopnje zadovoljstva Mercatorjevih kupcev in • ohraniti primerljivost podatkov s podatki opravljenih raziskav v prejšnjih letih in

spremljati trend zadovoljstva kupcev (Mercator 2008b, 5). K izboljšanju opravljanja funkcij prodaje pripomorejo tudi kompetenčni centri, ki vsak na svojem področju delovanja skrbijo za stalno izobraževanja zaposlenih in skrbijo za dosledno izvajanje del na določenih oddelkih. Kompetenčni centri predstavljajo učne centre, ki skrbijo za usposabljanje delavcev, ki pričnejo z opravljanjem trgovskega poklica v enoti na določenem oddelku in pa dodatno izobraževanje za delavce, ki že opravljajo delo. Slednji imajo pomanjkljivo znanje ali pa je dodatno izobraževanje potrebno zaradi novosti, potrebnih pri izvajanju dela. V kompetenčnih centrih so zastopani trenerji in inštruktorji za posamezne oddelke maloprodajne enote. Trenerska mreža predstavlja del funkcionalnega izobraževanja v prizadevanju za izboljšanje prodajne storitve. Razlogi, ki so privedli do ustanovitve trenerske mreže so bili:

• pomanjkanje prodajalcev na trgu, fluktuacija kadra, novozaposleni brez izkušenj in znanj,

• pogodbeno, agencijsko delo, • spremenjena delovna zakonodaja v zvezi z izobrazbo trgovskega kadra (minimalno

IV. stopnja izobrazbe ne glede na smer), • strošek zunanjih izvajalcev izobraževanja in • odzivnost na hitre spremembe in dopolnjevanje izobraževanja (Mercator 2008a, 7).

Obisk trenerja v maloprodajni enoti se izvede večkrat letno glede na plan obiskov, včasih pa tudi zaradi potreb, ki se pokažejo zaradi novozaposlenega osebja ali potrebe po izboljšanju delovnega procesa na določenem oddelku, včasih tudi zaradi sprememb pri izvedbi postopkov pri določenem blagu. Trener se konkretno posveti delu delavca, mu pokaže pravilen postopek dela, pregleda ustrezno založenost z blagom in pozicioniranje in nadzoruje izvajanje, katerega oceni in zapis posreduje vodstvu. Izobraževanja potekajo na lokacijah, kjer se nahajajo osebe predvidene za izobraževanje. Zavedamo se, da je kvalitetno izvedena storitev v maloprodajni poslovalnici tista, ki bo omogočila vračanje kupcev, torej zadovoljnih kupcev. Zadovoljstvo kupcev pa se izkazuje tudi z analizo pritožb in pohval, katere kupci izražajo v sami poslovalnici ali pa jih izrazijo preko Kontaktnega centra, ki je pristojno za sprejemanje pritožb in pohval ter za pomoč kupcem z nasveti. Prejete pritožbe in pohvale, ki jih kupci izrazijo v poslovalnici so lahko izrečene ali pa zapisane v Knjigo pritožb in pohval. Vse ustno ali pisno podane pritožbe je potrebno obravnavati in rešiti, kot to

30

velevajo sprejeti ISO standardi, obenem pa so predmet spremljanja, vse z namenom za izboljšanje poslovanja. Prav tako funkcijo opravlja tudi Kontaktni center. Vsa opažanja kupcev se beležijo, napake v poslovanju pa odpravljajo oziroma zmanjšujejo.

31

4 PREDLOGI

Uspešnost poslovanja v trgovini na drobno se zrcali preko posameznih kazalcev uspešnosti. Ti kazalci nam prikazujejo možnosti izboljšave na nekaterih sestavinah poslovanja v smislu racionalizacije. Vsa prizadevanja za racionalizacijo stroškov je potrebno usmeriti k ljudem, ki lahko sodelujejo pri racionalnejše porabi sredstev. Kot ugotavljamo na področju maloprodaje je za uspešnost poslovanja maloprodajne enote pomembno, da poslovanje nenehno spremljamo in se prilagajamo vsaki situaciji na trgu. Zelo je pomemben stik s poslovalnico na samem terenu, zato bomo v prihodnje še več časa namenili osebnim obiskom poslovalnic in zadeve spremljali konkretno v določeni maloprodaji poslovalnici. Strokovnosti zaposlenih bomo namenili še več pozornosti in jih vključevali v izobraževalne programe. Uvedba trenerske mreže predstavlja način izobraževanja, ki prinaša večjo strokovnost prodajnega osebja, kar se odraža v bolje izvedeni storitve, zato je pomembno, da tej vrsti izobraževanja namenimo še več ur praktičnega usposabljanja na posameznem področju prodaje v poslovalnici. Prav tako je za uspešno poslovanje maloprodajne enote pomemben stik z kupcem, ki se odraža v kvalitetno izvedeni storitvi, prijaznem odnosu do kupca in ustvarjanju prijetne delovne klime. Slaba založenost poslovalnice ali nekorekten odnos trgovskega osebja prav hitro lahko odvrne kupca, zato primerni in smiselni založenosti prodajnih polic namenjamo posebno skrb in uspešne poslovalnice tudi primerno nagrajujemo. Izbor najboljših trgovin je sad tekmovanja za najbolj urejene poslovalnice. Kvalitetno vodenje in ustvarjanje prijetne delovne klime se preverja preko izvedbe letnih razgovorov med zaposlenimi in preko izbora za »Naj šefa«. Vse izsledke omenjenih razgovorov je potrebno upoštevati pri spremembah na kadrovskem področju.

32

5 SKLEP

Na tržišču je prisotno veliko število trgovcev, predvsem na področju ponudbe živilskega blaga, ki si vsak na svoj način prizadevajo ustvariti čim boljši poslovni rezultat. Obdobje recesije je v marsikaterem podjetju sprožilo še več ukvarjanja in proučevanja sestavin poslovanja in v bitki za obstoj podjetja prisililo v racionalnejše obnašanje v poslovnem prostoru. Priča smo nenehnemu povečevanju brezposelnosti, kar pomeni manjšo kupno moč prebivalstva. Zmanjšana kupna moč prebivalstva se odraža tudi v manjših in redkejših nakupih trgovskega blaga, pri čemer prehrana ni nobena izjema. V konkurenčnem boju bodo obstala le podjetja, ki bodo zmožna in bodo znala ohraniti obstoječe in pridobiti nove kupce. Mercator se zaveda pomembnosti vsakega kupca, zato preko Kontaktnega centra, ki preko brezplačne telefonske številke prejema vprašanja, predloge in pritožbe skuša odpravljati vse tiste moteče elemente, ki bi negativno vplivali na kupca. Poslovanje v trgovini na drobno je sestavljeno iz mnogih aktivnosti, ki pa morajo biti med seboj povezane in kakovostno izvedene. Kakovostno delo opravljeno na posameznih delih je pogoj za distribucijo znanja in sposobnost prilagajanja situaciji na trgu. Naša konkurenčna prednost se nahaja v ljudeh, ki izvajajo proces prodaje, zato njim namenjamo veliko pozornosti. Zaposlenim je omogočeno izobraževanje, delovni proces pa se odvija v dobrih delovnih pogojih in v dobri delovni klimi. Kupci se vedno bolj zavedajo, da preprosto lahko izbirajo ne le izdelke, ampak tudi trgovca pri katerem bodo kupovali. Naša dolžnost je, da si prizadevamo za ohranitev in večanje tržnega deleža na prodajnem trgu in uresničevanje našega slogana »Mercator najboljši sosed!«.

33

6 POVZETEK

Poslovanja v trgovini na drobno obsega procese naročanja blaga, prevzemanja blaga, pripravo blaga za prodajo, zagotavljanje kakovosti blaga in urejenosti prodajnih polic, informiranje kupcev, prodajo-zaračunavanje blaga kupcu in poprodajne aktivnosti. Za uspešnost poslovanja je pomembno, da spremljamo zadovoljstvo kupcev, zadovoljstvo zaposlenih, izsledke raziskave skrivnostnega kupca in da gospodarno upravljamo z zalogami blaga in optimiziramo stroške, ki nastajajo v procesu od nabave pa vse do prodaje blaga končnemu kupcu. V diplomski nalogi so prepletena razmišljanja avtorjev, ki so poznavalci poslovanja v trgovski branži, večji del naloge pa temelji na lastnih spoznanjih, torej na osebnih delovnih izkušnjah, zato se v delu posvečam proučevanju market programa-prodaji živil, ki predstavlja tudi glavni del poslovanja v podjetju Mercator d.d.. Na področju maloprodaje je za uspešnost poslovanja maloprodajne enote pomembno, da poslovanje nenehno spremljamo in se prilagajamo vsaki situaciji na trgu. V spremljanje uspešnosti poslovanja maloprodajne enote so vključene vse ravni vodstva podjetja. Podjetje posluje v skladu z veljavno zakonodajo, s prejetimi standardi poslovanja, internimi predpisi in etiko poslovanja. Vsi zaposleni v podjetju Mercator d.d. se trudimo za uresničevanje slogana »Mercator, najboljši sosed!«. Uresničevanje kupčevih potreb in želja, strokovni pristop pri spremljanju poslovanja v trgovini na drobno ter odprtost za uvajanje novosti na tržišču, so primarni cilji poslovanja in so pogoj za konkurenčen nastop na trgu, še posebej v obdobju recesije, ko so možnosti za uspeh težje dosegljive. Ključne besede:

• poslovanje • trgovina na drobno • planiranje • zadovoljstvo kupcev • zadovoljstvo zaposlenih • skrivnostni kupec • optimiranje stroškov • optimiranje zalog blaga • uspešnost poslovanja

34

ABSTRACT

Managing a retail shop includes processes of procuring, receiving and preparing goods for sale, ensuring good quality of goods, well-regulated shop shelves, informing buyers and sale - charging the buyer for the goods and after-sale services. For operational performance it is important to monitor buyers' satisfaction, employees’ satisfaction, research findings about mysterious buyers and it is also important to manage stocks economically and optimize costs incurred in the process from purchasing goods to selling them to a final buyer. In the thesis different opinions of authors who are experts in operating in a commercial branch are intertwined, but the major part of the thesis is based on my own findings, so on my personal working experiences. Therefore in this part I focus on studying the market program - sale of food, which also covers the major part of business operations of Mercator d.d. company. To be a successful retail unit in an area of retail trading it is important to constantly monitor business operations and adjust to any market situation. All the levels of the company's management monitor the performance of a retail unit. The company operates in accordance with the valid legislation, with the given standards of business operations, internal laws and business ethics. All the employees at Mercator d.d. strive towards accomplishing the »Mercator, najboljši sosed!« slogan. Meeting the buyer's needs and expectations, professional approach to monitoring a retail shop performance and openness to introducing innovations to the marketplace are our primary business objectives and are essential for a competitiveness in the market, especially in the time of recession when it is more difficult to achieve success. Key words:

• managing • retail shop • planning • customer satisfaction • employee satisfaction • mystery shopper • cost optimization • stocks optimization • performance

35

SEZNAM VIROV

A.T. Kearrney. 2008. Program OPTSM: Zagotavljanje učinkovite implementacije OPTSM

ukrepov. Naklo: Interno gradivo podjetja Mercator d.d.. Dimovski, Vlado in Sandra Penger. 2008. Temelji managementa. London: Pearson Education Limited. Ivanuša-Bezjak, Mirjana in Lidija Kociper. 2008. Poslovno sporazumevanje in vodenje (v

živilstvu). Maribor: Živilska šola, Višja strokovna šola. Kaplan, S.Robert in David.P. Norton. 2001. Strateško usmerjena organizacija. Ljubljana: GV Založba. Korelc, Tomaž, Matej Muslin in Sabina Vidmar. 2006. Moč blagovne znamke. Šenčur: Razvojno izobraževalno združenje Orel. Kotler, Philip. 1996. Marketing Management-Trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga. Melavc, Dane. 2003. Gospodarjenje. Koper: Fakulteta za management. Mercator. 2006. Poslovnik vodenja kakovosti trgovskih družb Skupine Mercator QM-01-

0001 v 3. Ljubljana: Interno gradivo podjetja Mercator d.d..

Mercator. 2008. Optimiranje procesov v operativni dejavnosti Mercatorja. Ljubljana: Interno gradivo podjetja Mercator d.d.. Mercator. 2008. Zadovoljstvo kupcev 2008. Ljubljana: Interno gradivo podjetja Mercator d.d. Mercator. 2009. Poslovnik sistema vodenja kakovosti v Mercator d.d., Ljubljana: interno gradivo. Mercator. 2009. Upravljanje z blagovnimi skupinami (UBS). Ljubljana: Interno gradivo podjetja Mercator d.d.. Možina, Stane, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1994. Management. Radovljica: Didakta. Potočnik, Vekoslav. 2001. Trgovinsko poslovanje. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje Novo mesto Pučko, Danijel. 2006. Analiza poslovanja. Ljubljana: Copis.

36

Rozman, Rudi,Jure Kovač in Franc Koletnik.1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Tkalec, Robert. 2001. Do kod bodo segle trgovske znamke. Gospodarski vestnik 49:57.