UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

RAZVOJNO VODENJE PODJETJA GOLTE

D.O.O.

DEVELOPMENT MANAGEMENT OF AN ENTERPRISE GOLTE D.O.O.

Kandidatka: Andreja Suzić Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81635988 Program: visokošolski strokovni - Poslovna ekonomija Študijska smer: Podjetništvo Lektor: mag. Tjaša Štrukelj Mentor: mag. Tjaša Štrukelj

Velenje, junij 2009

2

PREDGOVOR V razmerah delovanja trgov kot normalne sestavine okolja nastajajo podjetja iz tržnih potreb po manjkajočih dobrinah. Nekateri subjekti življenjskega okolja, ki spoznajo v tem okolju potrebe po določenih dobrinah, skušajo (so)delovati pri zagotavljanju dobrin za zadovoljitev teh potreb (Belak 2002, 17). Cilj vsakega podjetja je obstoj in nadaljnji razvoj, ki je v veliki meri odvisen od pravilnega planiranja razvoja podjetja. Podjetje se mora pravočasno odzvati na spremembe v okolju in izkoristiti možnosti za razvoj in se izogniti nevarnostnim. V podjetju morajo znati pravočasno odkriti prednosti in odpraviti slabosti, biti morajo sposobni spoznati vpliv vrednot na politiko podjetja. Po planirani politiki podjetja je potrebno iskati strateške možnosti in strategije, jih pravilno izbrati in ovrednotiti, zapisati program razvoja, ki bo omogočal njegov obstoj in razvoj ter uspešno delovanje. Za dosego tega pa je potrebno planirati razvoj podjetja. V diplomski nalogi bomo predstavili planiranje razvoja delujočega podjetja Golte d.o.o., na ravni politike podjetja in na ravni strateškega managementa. Podjetje Golte d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 2003 in njegova glavna dejavnost je dejavnost smučarskih centrov. Predstavili bomo aktivnosti, ki so potrebne za oblikovanje politike podjetja. Opredelili bomo vizijo podjetja, ki se nanaša na predstavo, kje podjetnik vidi svoje podjetje v prihodnosti. Na ravni politike podjetja bomo proučevali vrednote (udeležencev) podjetja, proučevali podjetje z njegovimi prednostmi in slabostmi, proučevali razvoj in razvitost okolja, v katerem deluje proučevano podjetje, in opredelili iz okolja izhajajoče možnosti in nevarnosti za podjetje, določili politiko podjetja. Na ravni strateškega managementa bomo določili programsko-tržna področja, iskali strateške možnosti ter predlagali razvojne strategije podjetja. Te pa bomo podkrepili s planiranjem poslovnega izida za obdobje naslednjih petih let. Opredelili bomo tudi strateške potenciale, potrebne za realizacijo strategij. S programiranjem razvoja pa bomo razvoj podjetja Golte d.o.o. postavili v čas in prostor. ZAHVALA Zahvalila bi se rada mentorici mag. Tjaši Štrukelj za strokovno pomoč pri pisanju in oblikovanju diplomske naloge ter njeno lektoriranje. Zahvalila bi se tudi direktorju podjetja Golte d.o.o., gospodu Kovač Ernestu za posredovanje podatkov, ki sem jih potrebovala pri izdelavi diplomske naloge.

3

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................ 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema ........................................................................ 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................. 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja.................................................................................. 7

2 PREDSTAVITEV PODJETJA IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI PODJETJA GOLTE D.O.O. ........................................................................................... 9 2.1 Predstavitev podjetniške ideje, velikosti in izbranih značilnosti podjetja Golte d.o.o. 9 2.2 Dejavniki uspešnosti podjetja Golte d.o.o................................................................. 10 2.3 Faza razvoja podjetja Golte d.o.o.............................................................................. 11

3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE, STRATEGIJ IN STRUKTUR PODJETJA GOLTE D.O.O. ......................................................................................... 14 3.1 Poslanstvo, vizija in strateški cilji proučevanega podjetja........................................ 14 3.2 Strategije podjetja Golte d.o.o.................................................................................... 16 3.3 Strateški potenciali podjetja Golte d.o.o. ................................................................... 17

4 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA GOLTE D.O.O. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA ..................................................................................................................... 23 4.1 Teoretična izhodišča................................................................................................... 23 4.2 Proučevanje vrednot (udeležencev) obravnavanega podjetja .................................... 24 4.3 Proučevanje podjetja Golte d.o.o. ter določitev prednosti in slabosti ....................... 26 4.4 Proučevanje okolja podjetja Golte d.o.o. ter možnosti in nevarnosti za obravnavano podjetje ............................................................................................................................. 29 4.5 Prognostična obdelava podjetja Golte d.o.o. in njegove politike.............................. 34

5 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA GOLTE D.O.O. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA .......................................................................... 36 5.1 Teoretična izhodišča................................................................................................... 36 5.2 Programsko-tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja....... 36 5.3 Iskanje razvojnih možnosti obravnavanega podjetja ................................................ 38 5.4 Planiranje poslovnega izida podjetja Golte d.o.o. od 2008/2009 do 2013/2014........ 40 5.5 Razvojne strategije podjetja Golte d.o.o. ................................................................... 44 5.6 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij obravnavanega podjetja........... 45 5.7 Programiranje razvoja podjetja Golte d.o.o. za obdobje od leta 2008 do 2012 ......... 48

6 SKLEP ............................................................................................................................. 50

7 POVZETEK.................................................................................................................... 51

SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 53

UPORABLJENI VIRI....................................................................................................... 53

SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 54

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Za temo diplomske naloge smo izbrali družbo Golte d.o.o., predstavili bomo s kakšno vizijo, politiko podjetja in kakšnimi strategijami lahko podjetje po našem mnenju uspeva in deluje. Vsako podjetje želi biti uspešno na trgu. Ta uspešnost pa izhaja iz pravilno opredeljene vizije, politike podjetja in strategije podjetja. Podjetje ne sme zanemariti tovrstnega razvojnega planiranja. Če želi biti uspešno, mora planirati vse segmente svojega poslovanja na vseh ravneh upravljalno-vodstvenega procesa. Cilj vsakega podjetja je obstoj in nadaljnji razvoj, če mu poslovne razmere to dopuščajo. Podjetje mora biti sposobno hitro reagirati na spremembe v podjetju samem, kot tudi v svojem okolju. Da bi proučevanemu podjetju to uspelo, želimo planirati njegov razvoj na izbranih ravneh upravljalno-vodstvenega procesa: na ravni politike podjetja in na ravni strateškega managementa. Pri opredeljevanju posebnosti politike malih in srednje velikih podjetij izhajamo iz namembnosti in vloge politike v upravljalno-vodstvenih procesih podjetja ter iz značilnosti malih in srednjih podjetij (Duh, Belak 1997, 85). To bomo upoštevali pri opredeljevanju politike proučevanega podjetja. Po obdobju ugodnih gospodarskih gibanj nastopa obdobje recesije, kar bo imelo pomemben vpliv na kupno moč, percepcijo glede sposobnosti trošenja in s tem na dejavnost turizma. Povečevanje ali vsaj ohranjanje pomena vrednote kvalitete življenja bo še vedno vplivalo na to, da bodo ljudje preživljali prosti čas aktivno, zdravo in zabavno, vendar nekoliko ceneje kot doslej, kar lahko predstavlja priložnost za domače ponudnike turizma in rekreacije (Kovač 2008a, 5). Te ugotovitve so za proučevano podjetje zelo pomembne. V diplomskem delu bomo najprej predstavili obstoječe podjetje, njegovo vizijo in njegove strateške cilje, strategijo podjetja in njegove strukture. Na ravni politike podjetja bomo predstavili vsa bistvena teoretična izhodišča ter jih uporabili za analizo proučevanj podjetja. Proučili bomo vrednote ključnih udeležencev proučevanega podjetja, obravnavano podjetje (ter določili njegove prednosti in slabosti) ter pomembnejše iz okolja izhajajoče možnosti in nevarnosti. Vsa ta proučevanja so potrebna zaradi izhodišč, ki jih bomo uporabili za planiranje bodoče politike proučevanega podjetja. Za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa moramo prav tako najprej opredeliti vsa bistvena teoretična izhodišča za planiranje razvoja obravnavanega podjetja na ravni strateškega managementa. Opredelili bomo programsko-tržna področja. Prej kot bomo predlagali potencialne strategije, jih bomo izhajajoč iz različnih strateških (razvojnih) možnosti iskali. Za potencialne strategije bomo predlagali razvojne strukture. Na ravni strateškega managementa bomo razvojno proučevanje podjetja Golte d.o.o.

5

zaključili s programiranjem razvoja. S programom razvoja bomo razvoj proučevanega podjetja postavili v čas in prostor. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je predstaviti planiranje razvoja podjetja Golte d.o.o. na ravni politike podjetja in na ravni strateškega managementa. Najprej nameravamo predstaviti obravnavano podjetje in proučiti izbrane posebnosti podjetja, kot so predstavitev podjetniške ideje, velikosti, značilnosti in izbranih posebnosti podjetja, ter predstaviti obstoječo vizijo in politiko proučevanega podjetja. Nato bomo planirali razvoj podjetja Golte d.o.o. na ravni politike podjetja, katero bo obsegalo opredelitev vrednot ključnih udeležencev podjetja, proučitev obravnavanega podjetja ter določitev iz okolja izhajajočih pomembnejših možnosti in nevarnosti, tudi opredelitev planirane politike podjetja Golte d.o.o. To pa predstavlja izhodišče za planiranje razvoja proučevanega podjetja na ravni strateškega managementa, kjer bomo iskali strateške možnosti in strategije obravnavanega podjetja in jih kasneje tudi izbrali, zanje določili potrebne strukture in planirali program razvoja. V skladu z namenom je osnovni cilj diplomskega dela predstaviti planiranje razvoja podjetja Golte d.o.o. na ravni politike podjetja in na ravni strateškega managementa. Cilj diplomske naloge je praktična strokovna analiza izbranega podjetja, kar bomo dosegli z izpolnitvijo naslednjih ciljev:

- proučitev podjetja samega, njegove vizije in politike podjetja, obstoječih strategij in struktur,

- planiranje na ravni politike podjetja, - proučevanje vrednot, analiza podjetja in okolja podjetja, - planiranje na ravni strateškega managementa, - opredelitev in analiziranje programsko-tržnih področij, - iskanje strateških možnosti in strategij, - izbira strategij podjetja, - opredelitev strateških potencialov podjetja, - programiranje razvoja proučevanega podjetja.

Osnovne trditve izhajajo iz prej opredeljenih ciljev. Osnovna trditev je, da je uspešnost podjetja v veliki meri odvisna od planiranja razvoja tega podjetja. Podjetniško okolje se vedno bolj in hitreje spreminja. Podjetje mora vedeti, kaj se bo dogajalo z njim v prihodnjih letih, zato mora svoj razvoj planirati. Z dobro izdelanim planom razvoja se bo podjetje Golte d.o.o. lahko izognilo nevarnostim, ki izhajajo iz okolja in odpravilo svoje slabosti, kakor tudi bolje izkoriščalo lastne prednosti ter priložnosti, ki jih ponuja trg in okolje, v katerem podjetje deluje. Na planiranje politike podjetja vpliva obstoječa politika podjetja, vrednote ključnih udeležencev podjetja, prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti. Planirana politika podjetja pa je izhodišče za iskanje strateških možnosti

6

strategij. Predlagane strategije moramo ovrednotiti, da jih lahko izberemo in zanje opredelimo primerne strukture ter določimo program razvoja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri proučevanju ekonomskih stvarnosti ne moremo vedno zajeti vseh dejstev in vplivov, zato se zatekamo k predpostavkam in omejitvam, ki nam nekoliko olajšajo raziskovalno opravilo. Predpostavljamo:

- da planiranje razvoja podjetja ne more biti uspešno brez kakovostnih raziskav, - da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od planiranja razvoja na ravni

politike podjetja, - da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od proučevanja vrednot

(ključnih udeležencev) podjetja, - da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od proučevanje podjetja ter

njegovih prednosti in slabosti, - da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od proučevanja razvoja in

razvitosti okolja ter iz okolja izhajajočih možnosti in nevarnosti, - da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od strateških možnosti, - da bodo strategije pravilne, - da bo planirani program razvoja uresničljiv, - da bomo uspeli planirati pravilne strukture, - da bo podjetje planirani program razvoja uresničilo, - da bodo nekateri dejavniki okolja na razvoj podjetja vplivali zavirajoče, - da imamo dovolj kakovostnih podatkov za raziskovalno nalogo, - da so podatki in informacije objektivni in točni, - da bodo interesi udeležencev podjetja zadovoljeni.

Omejitve raziskave:

- področje proučevanja se nanaša na obstoječe podjetje, - izhodišče za planirano podjetje je obstoječe poslovno leto, - eno podjetje, - proučevano podjetje spada po 55. Členu Zakona o gospodarskih družbah med male

družbe, - obravnavano podjetje proučujemo po Mariborskem modelu integralnega

managementa, v okviru le-tega se bomo ukvarjali s procesnimi in instrumentalnimi razsežnostmi, ne pa tudi z institucionalnimi razsežnostmi,

- geografska oziroma lokacijska omejenost, - strategij ne bomo ekonomsko ovrednotili, - viri, - domača in tuja literatura,

7

- raziskava bo na ravni politike podjetja in na ravni strateškega managementa, ne pa na operativni ravni.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Metode na ravni politike podjetja V praksi in strokovni literaturi (Belak 2002, 115) najdemo številne metodološke rešitve planiranja razvoja in vzpostavitve podjetja na ravni njegove politike. Mnogokrat so navajane te metode v okviru obravnav strateškega managementa, v St. Gallenskem konceptu managemanta pa v okviru normativnega managementa. V raziskovalnem delu bomo uporabili naslednje metode (glej Belak 2002, 115):

- proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja, - proučevanja podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti, - proučevanja razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih možnost podjetja in

nevarnosti za podjetje, - prognostično obdelavo podjetja in njegove politike.

Metode na ravni strateškega managementa Odločitve strateškega managementa (Belak 2002, 174) izhajajo iz poznavanja podjetniškega okolja in samega sebe. Teorija in praksa sodobnega managemanta je razvila za izvedbo potrebnih raziskovalno-prognostičnih postopkov številne metode. Večina avtorjev deli te metode namensko v dve skupini:

- v skupino za proučevanje okolja in prognoziranja s tem povezanih priložnosti podjetja in nevarnosti za podjetje in

- v skupino za proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti. Razvrščanja nekaterih drugih avtorjev pa izhajajo iz različnosti metodoloških postopkov in prijemov posameznih metod. Razlikujejo med čistimi analiznimi metodami, raziskovalnimi metodami, posebnimi vrstami špijonažnih metod, klasičnimi ekstrapolacijskimi prognostičnimi metodami, metodami scenarijev itd. (Belak 2002, 175). Za proučevanje okolja so zelo uporabljene različne analize konkurence, panoge, življenjskega cikla proizvodov in storitev, nadalje odjemalcev in še nekaterih drugih elementov, prodajnih trgov. Znane in uporabljene so portfolio tehnike v različnih izvedbah (Belak 2002, 175). Pri proučevanju podjetja lahko uporabljamo različne metodološke prijeme analize poslovanja ter materialnih, človeških in drugih virov podjetja, njihove razporeditve po

8

funkcijah in dejavnostih podjetja, nadalje izkoriščanja in organiziranosti. Sem sodijo tudi različne izvedbe strateške stroškovne analize, različne izvedenke analiz na osnovi verige vrednosti ipd. Mnogih izmed možnih metod pa seveda ne moremo razčleniti na t.i. eksterne ali interne, saj proučujemo z njimi celoto; poleg drugih ima to značilnost tudi analiza prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti podjetja, globalno vzeto pa tudi metoda scenarija (Belak 2002, 175). Pri izbiri metod za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa imamo zelo široke možnosti, kot so npr. (glej Belak 2002, 176):

- metoda scenarija, - portfolio metoda, - metode za ekonomsko vrednotenje strategij (statične, dinamične, posebne metode

za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij v okoliščinah tveganja), - posvet z izvedenci, - delfi metoda, - analiza panog, - analiza konkurence, - analiza vrzeli, - analiza potenciala, - analiza tveganja, - analiza perspektivnosti - itd.

Za potrebe našega raziskovalnega dela bomo uporabljali:

- analizo konkurence, - outside-in metodo za določanje programsko-tržnih področij, - analizo perspektivnosti programsko-tržnih področij, - analizo konkurenčne sposobnosti podjetja, - portfolio metodo.

9

2 PREDSTAVITEV PODJETJA IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI PODJETJA GOLTE D.O.O. 2.1 Predstavitev podjetniške ideje, velikosti in izbranih značilnosti podjetja Golte d.o.o. V razmerah delovanja trgov kot normalne sestavine okolja nastajajo podjetja iz tržnih potreb po manjkajočih dobrinah. Iz spoznanj po manjkajočih dobrinah (lahko) razvijejo ti subjekti podjetniške ideje, ki (lahko) vodijo k zamisli in nato tudi k uresničitvi enega ali več podjetij za izvedbo teh zamisli (Belak 2002, 17). Podjetniki morajo biti sposobni:

- potrebe pravočasno odkriti, - predvideti za pokrivanje potreb primerne dobrine, - predvideti potrebno obvladovanje pojavov in podjetij za uresničitev obojega, - določiti in izbrati prave načine svojega prihodnjega delovanja in obnašanja ter s tem

povezanega razvoja in poslovanja. Rekreacijsko-turistični center Golte d.o.o. nad Mozirjem, od koder je lep razgled na Savinjsko dolino, Savinjske Alpe in vzhodne Karavanke, je z avtom dostopen po lokalni cesti do spodnje postaje gondolske žičnice v zaselku Žekovec. Žičnica, ki naenkrat sprejme 56 oseb, nas v osmih minutah pripelje na planino Medvedjek. Tam stoji na nadmorski višini 1410 metrov hotel z restavracijo. Od njega so nato speljane sedežnice in vlečnice po dobro pripravljenih smučiščih (so tudi umetno zasneževana), kjer se smuke lahko naužijejo smučarji začetniki, rekreativni smučarji in tudi ljubitelji turne smuke. Na zasneženih pobočjih Golte d.o.o. postavijo tudi tekmovalne proge in organizirajo tekmovanja. Golte d.o.o. je podjetje katerega osnovna dejavnost je dejavnost smučarskih centrov in turizem. Družba Golte d.o.o., opravlja vrsto dejavnosti s področja ponujanja namestitvenih, gostinskih in trgovinskih storitev, storitev smučarskih centrov, izposoje športne opreme, prirejanja različnih prireditev. Družba Golte d.o.o. je bila ustanovljena v letu 2003 in vpisana v sodni register na Okrožnem sodišču v Celju pod št. 1/07984/00 dne 23.10.2003, kot družba z omejeno odgovornostjo. 31.03.2004 je bila uvedena sprememba sedeža, povečanja kapitala z vložki ter spremembe družbene pogodbe. 17.11.2004 pa so bila izvedena povečanja osnovnega kapitala z novimi vložki in spremembe družbene pogodbe. Družba Golte d.o.o. je mala družba, katere poslovno leto se konča s 30.04. Poslovno leto 2006/07 je prvo, ki se ne ujema več s koledarskim letom. Družba je spremembo uvedla zaradi velikih sezonskih vplivov na poslovanje. Osnovna dejavnost družbe Golte d.o.o. po standardni klasifikaciji dejavnosti: R93.292 - Dejavnost smučarskih centrov Ostale pomembnejše dejavnosti: dejavnost žičnic in vlečnic, dejavnost hotelov in podobnih obratov, druge športne dejavnosti.

10

Kljub velikemu deležu malih in srednjih podjetij ne obstaja enotna definicija o razvrščanju malih in srednje velikih podjetij. Uporabljamo različne kriterije, kolikostne in kakovostne, odvisno od namena razmejevanja oz. opredeljevanja malih in srednjih podjetij (glej Duh 1998, 102). Kolikostni kriteriji (ibid, 106) so primerni takrat, ko gre za razmejevanja in opredeljevanja podjetij za potrebe statistike, zakonodaje, dodeljevanja različnih podpor, primerni so zato ker so natančni. Z vidika proučevanj upravljanja in vodenja malih in srednjih podjetij pa so primernejši kakovostni kriteriji ob okvirnem upoštevanju kolikostnih kriterijev. Filion (ibid, 103) je opravil obsežno študijo definicije malih in srednjih podjetij. Ugotavlja, da države, kjer so opredeljena mala in srednja podjetja pogosto uporabljajo kot kolikostni kriterij število zaposlenih. Poleg kolikostnih kriterijev, ugotavlja Filion (ibid, 104), se pojavljajo predvsem tudi trije kakovostni kriteriji:

- podjetje je v neodvisni lasti in ga upravlja(-jo) ter vodi(-jo) lastnik(-i); - lastnik(-i) upravlja(-jo) in vodi(-jo) podjetje na poosebljen način; - podjetje ima majhen tržni delež oz. ne prevladuje na svojem področju.

Filion (ibid, 107) predlaga naslednjo definicijo malih in srednjih podjetij: »Malo in srednje podjetje je podjetje, ki je v neodvisni lasti ter ga upravlja in vodi lastnik na poosebljen način. Ima najmanj štiri in največ 200 zaposlenih.« Te difinicije pri našem proučevanju ne bomo upoštevali. Razvrstitev malih in srednjih podjetij v Sloveniji predpisuje Zakon o gospodarskih družbah. Razvrščanje je zakonsko pogojeno v 55. členu Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1, Uradni list RS št. 42/2006) in v 3. členu popravka tega zakona (ZGD-1B, Uradni list RS št. 62/2008). Definirani so pojmi oziroma podana razlaga razdelitve na mikro, majhne, srednje oziroma velike družbe. Zakon pravi: »Družbe se pri uporabi tega zakona razvrščajo na mikro, majhne, srednje in velike družbe z uporabo navedenih meril na bilančni presečni dan letne bilance stanja:

- povprečno število delavcev v poslovnem letu, - čisti prihodki od prodaje in - vrednost aktive.«

Podjetje Golte d.o.o., je po razvrstitvi, ki ga predpisuje Zakon o gospodarskih družbah razvrščeno v mala podjetja, po dveh merilih: številu zaposlenih in višini prihodkov. 2.2 Dejavniki uspešnosti podjetja Golte d.o.o. Ključni dejavniki uspešnosti proučevanega podjetja so področja poslovanja, na katerih moramo razvijati tehnologije, znanja, veščine in izkušnje, da bi zagotovili uspešno poslovanje oziroma uresničitev izziva. Dejavniki uspešnosti determinirajo uspeh podjetja

11

in njegovo konkurenčno prednost. Resnični vir konkurenčnosti je sposobnost vodstva, da znanja, kompetence in izkušnje celotne družbe konsolidirane v ključne dejavnike uspešnosti podjetja, ki bodo družbi omogočili hiter razvoj kot odziv na spremembe tržnih razmer (Kovač 2008a, 36). Kot ključne dejavnike uspeha gorskih centrov lahko prepoznamo predvsem (Kovač 2008a, 36):

- prepoznavnost ponudnika in destinacije, - sodobna (hitra, udobna, varna) infrastruktura, - širina in celovitost ponudbe, - dopolnilna ponudba (gostinska, zabava, nočitve, dogodki, druge aktivnosti – se

dogaja), - usmerjenost v kupca, - ciljnim tržnim segmentom prilagojena ponudba, - stalno vlaganje v trg, trženje, - investicijska sposobnost.

Podjetje Golte d.o.o. se lahko ponaša z vsemi zgoraj navedenimi dejavniki uspeha. Po prepoznavnosti ponudnika glede zimskih dejavnosti, kot so npr. alpsko smučanje, bordanje in tek na smučeh, smo visoko cenjeni in prepoznavni v širši regiji. Podjetje Golte d.o.o. želi zadovoljiti vse goste oziroma obiskovalce tako v zimski, kot tudi v letni sezoni z raznovrstno ponudbo, ki je usmerjena v kupca in je prilagojena vsakemu segmentu. 2.3 Faza razvoja podjetja Golte d.o.o. V okviru te točke bomo obravnavali razvoj podjetja Golte d.o.o. po Churchillu in Lewisu. Churchillov in Lewisov razvoj modela za mala in rastoča podjetja temelji na njunih izkušnjah, obstoječi literaturi in empiričnih raziskavah. Model vključuje pet stopenj razvoja podjetja. Vsaka stopnja je opredeljena z indeksom velikosti, različnostjo in kompleksnostjo ter opisana s petimi dejavniki: stil vodenja, organizacijska struktura, obseg formalnih sistemov, glavni strateški cilji in lastnikova vključenost v podjetje (glej Duh 2002, 84-88). I. Stopnja: OBSTOJ Organizacijska struktura (Duh 2002, 84) je enostavna – lastnik sam dela na vseh področjih in neposredno nadzira podrejene. Glavni problem podjetja je pridobivanje kupcev in kako jim distribuirati dogovorjene proizvode ali storitve. Planiranje je minimalno ali ga sploh ni, strategija podjetja je preživetje. Lastnik je glavni »dobavitelj« energije in usmeritev in edini, ki zagotavlja potrebni kapital ob pomoči sorodnikov in prijateljev. Mnoga podjetja na tej stopnji nikoli ne dosežejo zadostnega števila kupcev ali zadostne proizvodne

12

sposobnosti, da bi preživela. Takrat lastniki ukinejo podjetje in ga skušajo prodati po neto vrednosti premoženja. Tista podjetja, ki ostanejo, preidejo na drugo stopnjo. Podjetje Golte d.o.o. je že prešlo na drugo stopnjo, lastnik ne dela sam. Podjetje je pridobilo zadostno število kupcev oziroma uporabnikov storitev, da lahko nemoteno deluje naprej. II. Stopnja: PREŽIVETJE Podjetje (Duh 2002, 85) ima dovolj kupcev in jih uspeva obdržati. Ključni problemi se na tej stopnji prenesejo od preživetja na zagotavljanje potrebnih sredstev za poslovanje, na financiranje rasti do ustrezne velikosti glede na panogo in tržno nišo ter na doseganje ustrezne donosnosti. Organizacijska struktura je še vedno enostavna. Glavni cilj je še vedno preživetje in lastnik je še vedno »eno« s podjetjem. Število zaposlenih je omejeno, nadzira jih vodja, ki izvršuje ukaze lastnika. Na tej stopnji lahko podjetje raste in se premakne na III. stopnjo ali pa ostane na tej stopnji nekaj časa (dosega nujno donosnost) ter sčasoma preneha delovati, ko se za to odloči lastnik ali pa se upokoji. Podjetje Golte d.o.o. je na II. stopnji nekaj časa delovalo, vendar se je podjetje Golte d.o.o. po našem mnenju že povzpelo na III. stopnjo. III. Stopnja: USPEH Lastnik se mora odločiti ali bo svoje podjetje razširil (Duh 2002, 86) ali pa ga bo obdržal stabilnega in dobičkonosnega, pri čemer bo le-to nudilo osnovo za lastnikove alternativne aktivnosti. Torej, ključna odločitev je, ali nadaljnja rast – podstopnja III.-R (uspeh-rast) ali pa se bo lastnik delno ali v celoti umaknil iz podjetja – podstopnja III.-U (uspeh-umik). Razlog za umik je lahko, da lastnik morda želi ustanoviti novo podjetje, se vključiti v politično življenje ali pa preprosto umakniti. III.–U. Podstopnja: uspeh-umik Podjetje doseže ekonomsko zdravje (Duh 2002, 86), ima zadostno velikost in proizvodno-tržni prodor, ki zagotavlja ekonomski uspeh, ter dosega povprečni ali nadpovprečni dobiček. Organizacijsko je podjetje dovolj zraslo, da v mnogih primerih potrebuje funkcijske managerje, ki prevzemajo del lastnikovih nalog. Managerji naj bi bili kompetentni, ne pa nujno vrhunski, ker so pri napredovanju omejeni s cilji podjetja. Lasnik, in v manjši meri managerji podjetja, bi morali nadzorovati strategijo za vzdrževanje »statusa quo«. Mnoga podjetja zelo dolgo ostanejo na tej fazi, če pa se podjetje ni sposobno prilagajati spremenjenim pogojem, potem bo bodisi propadlo, bodisi se povrnilo na stopnjo preživetja.

13

III.-R. Podstopnja: uspeh-rast Vsi napori in sredstva (Duh 2002, 87) so usmerjeni v rast. Lastnik tvega prigospodarjena sredstva in vse možne kreditne limite za financiranje rasti. Med pomembnimi nalogami je zagotovitev dobičkonosnosti osnovnega posla. Druga naloga zahteva najem managerjev, ki so usmerjeni v prihodnost. Lastnik je bolj aktiven kot v podstopnji III.-U. Če je podjetje uspešno, napreduje iz te stopnje v IV. stopnjo. Če je ta podstopnja neuspešna, se podjetje lahko še morda pravočasno preusmeri na III.-U podstopnjo. Če ne, je možen povratek na stopnjo preživetja. Podjetje Golte d.o.o. je vse svoje moči je usmerilo v nadaljnjo rast, zato ga uvrščamo na podstopnjo III.-R, uspeh-rast. Med pomembnimi nalogami je vsekakor zagotovitev dobičkonosnosti osnovne dejavnosti, ne da bi pri tem prekoračili vire finančnih sredstev in razvoj manegerjev za potrebe rastočega podjetja. Podjetje ima v prihodnosti namen najeti managerje, kateri bodo strmeli v prihodnost in usmerjali podjetje. V podjetju planirajo in hkrati že na nek način izvajajo zmerno rast in razvoj podjetja in se uspešno približujejo IV. stopnji – vzlet, vendar je še v celoti ne dosegajo. IV. Stopnja: VZLET Na tej stopnji (Duh 2002, 87) je glavni problem, kako rasti in hkrati kako to rast financirati. Zato so najpomembnejše rešitve na dveh področjih: ali lahko lastnik delegira odgovornost na druge, da bi izboljšal vodstveno učinkovitost hitro rastočega in vedno bolj kompleksnega podjetja, in ali bo na razpolago dovolj sredstev za financiranje te rasti. Ključni managerji morajo biti sposobni obvladovati rastoče in kompleksno okolje podjetja. Operativno in strateško planiranje se izvaja in vključuje managerje. V primeru, da lastnik s finančnega in upravljalno-vodstvenega vidika uspe, potem podjetje postane veliko, v nasprotnem primeru se podjetje proda, ali zdrsne na III. stopnjo, lahko pa celo propade. V. Stopnja: ZRELOST VIROV Glavna skrb podjetja na tej stopnji je kako utrditi položaj (Duh 2002, 88), ki je dosežen s hitro rastjo, in nadzor finančnih učinkov, in drugič kako ohraniti prednost majhnosti, vključujoč fleksibilnost in podjetniški duh. Podjetje mora zagotoviti dovolj managerjev in profesionalizirati podjetje z uporabo inštrumentov, kot so: budžet, strateško planiranje ciljno vodenje, itd. Management je decentraliziran, ustrezno kadrovan in izkušen. Podjetje ima prednost velikosti, finančne vire in vodstveni talent. Če lahko ohrani svoj podjetniški duh, je lahko pomembna sila na trgu.

14

3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE, STRATEGIJ IN STRUKTUR PODJETJA GOLTE D.O.O. 3.1 Poslanstvo, vizija in strateški cilji proučevanega podjetja Vizija Podjetje začenjamo praviloma vedno s predstavo o tem podjetju v prihodnosti. Gre za vizijo o podjetju in njegovi vlogi v okolju. Vizija se nanaša na to, kam želi podjetnik pripeljati svoje podjetje. Vendar pa ima zelo malo podjetnikov natančno vizijo o tem, kje naj bi bilo njihovo podjetje čez tri ali štiri leta. Vizije iščemo, oblikujemo, razvijamo, ne planiramo. Ker še nimamo razvite (v ta namen) zadostne planske metodologije, vidimo vizije kot izhodišče planiranju ustanovitve in razvoja podjetja. Proces proučevanega planiranja ustanovitve in/ali razvoja podjetja pa začenjamo zato s politiko podjetja, v katero vgradimo tudi razvito podjetniško vizijo (Belak 2002, 73). Vizija je projekcija stanja podjetja, ki jo ima vodja v glavi za nek prihodnji datum, biti mora privlačna, realistična, kredibilna in ambiciozna. Vizija podjetja Golte d.o.o. je naslednja: Golte d.o.o. bodo vodilno slovensko rekreacijsko središče z gosti iz vse Evrope tako poleti kot pozimi. Podjetje želi postati edinstveno gorsko turistično središče z najbolj celovito kombinacijo zdraviliškega, adrenalinskega, gorsko-izletniškega in zimsko-letnega turizma za celo družino (Kovač 2008b, 10). Poslanstvo Poslanstvo (Kovač 2008b, 10) je relativno trajna izjava predvsem o tem v kateri dejavnosti je podjetje. Sporoča razlog za obstoj podjetja, njegov namen, obseg in konkurenčno področje. Definira splošne cilje (rast, dobiček), izdelke ali storitve, trg in filozofijo podjetja. Poslanstvo podjetja Golte d.o.o. je naslednje:

1. Izboljšali bomo kvaliteto življenja z zadovoljevanjem potrebe po rekreaciji v

Sloveniji in okolici. 2. Postali bomo nosilec turizma v Zgornje Savinjski dolini. 3. Naši gostje bodo tako enodnevni kot stacionarni. 4. Naše prioritete so: rast, skrb za goste, varnost in nenehne izboljšave.

Smotri

Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja. Tako kot vizije, zamisli in poslanstvo morajo biti tudi

15

smotri konsistentni z interesi podjetja. Praviloma ima, izhajajoč iz različnosti interesov, vsako podjetje hkrati več različnih smotrov (Belak 2002, 76). V proučevanem podjetju si prizadevajo uresničevati sprotne stalne in trajne razvojne smotre zunanjih in notranjih udeležencev podjetja kot so zapisani v nadaljevanju (primerjaj jih z Kralj 1995 v Belak 2002, 81). V podjetju Golte d.o.o. smotrov nimajo zapisanih. Sprotni stalni smotri notranjih udeležencev podjetja:

- ohranjanje premoženja in dobička, - zanesljiva delovna mesta, - varnost in zdravje zaposlenih, - osebni dohodek ter - zagotavljanje socialne varnosti in redne plače.

Trajni razvojni smotri notranjih udeležencev podjetja:

- zagotavljanje ugodne delovne klime in kulture, - zadovoljstvo zaposlenih, - kakovost in skrb za okolje ter - image podjetja.

Temeljni cilji Za uresničitev navedenih smotrov podjetja in njegovih udeležencev je bistven nadaljnji razvoj in obstoj podjetja. Cilji podjetja opredeljujejo iste prihodnje pojave (procese in stanja kot izide procesov in zanje potrebne potenciale), katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi zadovoljitev interesov njegovih udeležencev (Belak 2002, 82). Cilji družbe Golte d.o.o. so:

- prenoviti zastarele naprave – kupiti nove in urediti popolnoma nove proge, - zgraditev cestnih povezav, - obnoviti, dograditi prenočitvene kapacitete in pritegniti druge v gradnjo, - pritegniti še več partnerjev pri pridobivanju kapitala, - z boljšim trženjem pritegniti več gostov, - aktivno pridobivanje gostov iz sosednjih držav, - razširitev na druga turistično rekreacijska področja (tako poleti kot pozimi), - spodbujanje turizma v Zgornji Savinjski dolini in njegova povezava z Goltmi (na

individualni, podjetniški in občinski ravni), - pridobiti, razviti in prenesti ustrezno znanje, ki bo omogočalo uresničitev teh ciljev, - pridobiti certifikata ISO 9001 in ISO 14001.

16

Zapisani cilji sicer niso opredeljeni kot temeljni cilji, ki jih vsebuje politika podjetja, lahko pa temeljne cilje, kot npr. večanje njegove tržne in drugačne moči, rast in razvoj podjetja iz njih razberemo. 3.2 Strategije podjetja Golte d.o.o. Splošne strategije Splošnih strategij podjetje nima zapisanih skladno z Bleicherjevo opredelitvijo, citirano v Belak (2002, 144-145), tiste v zvezi s ponudbo, morda tudi v zvezi s konkurenco, je možno razbrati iz naslednjih usmeritev proučevanega podjetja:

- razvoj novih tržišč, - pridobitev novih tržišč za dnevne in stacionarne goste, - povezovalec in nosilec razvoja turizma v regiji, - razvoj novih proizvodov/storitev, - zagotoviti hitro rast in ustrezno izkoriščenost zmogljivosti, - razvoj novih celovitih turističnih storitev za ponudbo v zimski in letni sezoni.

Temeljna strategija Sedaj je temeljna strategija predvsem strategija nadaljnjega razvoja, ki ga dosegajo v obliki penetracije tržišča, ki jo podjetje izvaja z izboljševanjem kakovosti svojih storitev na osnovi postopnega posodabljanja žičnic in z nekoliko nižjimi cenami vozovnic od primerljivih konkurenčnih smučarskih centrov. V bodoče se bo razvoj gorskega centra usmeril na pridobitev novih trgov in razvoj nove celovite turistične ponudbe celoletnega gorskega centra. Poslovne strategije Zaradi povečanja prepoznavnosti na sedanjih tržiščih (predvsem v Sloveniji) podjetje sedaj uporablja pri odjemalcih elemente strategije nizkih stroškov (nižja cena vozovnice glede na konkurenčne smučarske centre), vendar dolgoročno za tako strategijo ne more zagotoviti konkurenčnih prednosti nizkih stroškov. V prihodnjem obdobju bo potrebno izbirati med strategijo diferenciacije in osredotočenja na diferenciacijo oziroma strategijo najugodnejšega razmerja cena/kakovost, s čimer bodo ustvarili tržno nišo. Za natančno določitev poslovnih strategij je potrebno določiti programsko-tržna področja, saj jih podjetje nima opredeljenih.

17

3.3 Strateški potenciali podjetja Golte d.o.o. Organizacijska struktura Organizacijska struktura družbe je ostala približno enaka kot v preteklem letu. Še vedno sta ostala dva glavna sektorja in pa uprava, ki koordinira in vodi družbo. Upravo sestavljajo direktor in poslovna sekretarka, ki sta zaposlena za nedoločen čas. Pod upravo spadata še dve sodelavki, ki skrbita za prodajo smučarskih vozovnic in pomagata v računovodstvu. Del uprave je tudi študent, ki koordinira dela na področju marketinga. V prihodnosti bo treba to delovno mesto profesionalizirati, saj trženje postaja vedno pomembnejši del poslovanja. Tržiti je potrebno tako hotel kot gostinske storitve, pa tudi smučarske vozovnice. Gostinski del je sestavljen iz dveh delov, nočitvenega, ki ga predstavlja hotel, in pa gostinskega, ki je sestavljen iz šestih ločenih enot. Eno so oddali v najem, ostale pa vodijo sami. Tehnični sektor je razdeljen na dva dela, žičniške naprave in smučišča. Pod smučišče spada urejanje prog, umetno zasneževanje ter nadzorniška in reševalna služba. Del žičniških naprav je tudi vzdrževanje.

18

Slika 1: Struktura vodenja v družbi Golte d.o.o.

19

Kadrovska struktura Osnovna politika ravnanja s človeškimi viri je takšna, da ima podjetje strateško pomembne kadre zaposlene za nedoločen čas. Ti kadri imajo tudi delo vse leto. V zimski sezoni je podjetje zaposlovalo sezonske delavce, ki so opravljali nujno potrebna dela na smučiščih in v gostinstvu. Nekateri so bili zaposleni za določen čas, drugi so bili študentje in tretji pogodbeni delavci. Družba Golte d.o.o. v letu 2008 ni imela nobenega štipendiranja in pridobivanja pripravnikov, saj je za kaj takšnega podjetje premalo in ima premalo sredstev. Kljub omejenim sredstvom so kar nekaj sodelavcev poslali na izobraževanje, saj so s tem hoteli dvigniti nivo kakovosti storitev in varnosti ter istočasno z nedenarnim nagrajevanjem želeli motivirati zaposlene pri iskanju novih inovativnih rešitev. Z izkušnjami, obiskom tujih agencij in obiskom tujih turističnih sejmov je podjetje pridobilo dodatna znanja o gostih in trgih. Več znanja napotkov in nasvetov o planiranju podjetje pridobiva s sodelovanjem s Premogovnikom Velenje d.o.o. Projektni management je del, ki ga podjetje izboljšuje z vzdrževalnimi in investicijskimi projekti in se iz projekta v projekt izboljšuje. S podjetjem Premogovnik Velenje d.o.o. so podpisali pogodbo o izvajanju knjigovodsko-računovodskih storitev, kadrovskih storitev, storitev varstva pri delu ter pravnega svetovanja. Delavce imajo zaposlene za nedoločen in določen čas, po potrebi pa zaposlujejo tudi pogodbene delavce in študente. Slika 2: Gibanje števila zaposlenih glede na plan v družbi Golte d.o.o.

GIBANJE ŠTEVILA ZAPOSLENIH GLEDE NA PLAN 2007/2008

02468

1012141618202224

majjunij julij

avgu

st

septe

mber

oktob

er

nove

mber

dece

mber

januar

febr

uar

marec ap

ril

ŠT

EV

ILO

ZA

PO

SL

EN

IH

Dejansko mesečno št. zaposlenih Plan 2007/2008

20

Slika 3: Kadrovska struktura v družbi Golte d.o.o. na dan 31.12.2008

Število Stopnja Poklicna IzkušnjeZaposleni zaposlenih izobrazbe usmerjenost Leta Področje

management,Direktor 1 VII uni. profesor 6 podjetništvoPoslovna tajništvo,sekretarka 1 VII dipl. ekonomist 6 računovodstvo

prodaja kart,Prodajalka 2 V ekon. tehnik 6 računovodstvoTehnični tehnično

vodja 1 VII uni. strojni ing. 10 področjeVodja vodenje hotela,

marketinga 1 VII dipl. ekonomist 4 marketingVodja tehničnonaprav 1 V strojni tehnik 10 področje

tehničnoVzdrževalec 3 IV strojni ključavničar 6 področje

Vodja vodenjegostinstva 1 VII dipl. ekonomist 4 gostinstva

delo v Receptor 1 V ekon.tehnik 6 recepciji

Čistilka 1 osnovna šola čistilka 15 čiščenje

Kuhar 1 IV kuhar 10 kuhanjeopravljanje

Gostinstvo 1 V gostinski tehnik 6 del natalarjaSkupaj

zaposleni 15

21

Lastniška struktura V letu 2008 je prišlo do spremembe lastniške strukture podjetja Golte d.o.o. Družba PV Invest d.o.o. iz Velenja je odkupila 50% lastniški delež in skupaj s družbo HTZ d.o.o. (obe sta v 100% lasti Skupin Premogovnika Velenje d.d.), postali večinski lastnik. Slika 4: Lastniška struktura v družbi Golte d.o.o. na dan 31.12.2008: Delničar %PV INVEST 50%

Mestna občina Velenje 4,76%

Občina Šoštanj 2,38%

Občina Mozirje 4,76%

Občina Šmartno on Paki 0,48%

Občina Luče 0,29%

Občina Gornji grad 0,65%

Občina Ljubno 0,71%

Občina Solčava 0,10%

Občina Nazarje 0,67%

Ročnik - MT Center 3,57%

Mins No1 d.o.o. 1,99%

Andrejc d.o.o. 2,38%

Kovinarstvo Sović s.p. 1,19%

TrendNet d.o.o. 0,83%

Cigrad d.o.o. 1,19%

Krevzel instalacije d.o.o. 1,19%

Elektro Jezernik Vlado 1,19%

Firšt Rototehnika s.p. 2,38%

BTC 2,38%

Naš Čas d.o.o. 1,19%

HTZ invalidsko podjetje d.o.o. 15,71%

Skupaj 100,00%

22

Tehnično-tehnološka struktura Poslovne objekte ima družba Golte d.o.o. opremljene s pisarniško in sodobno tehnično-tehnološko opremo: stoli, omarami, mizami, računalniki, faksi, internetom, ISDN, priključki in drugo opremo. Za opravljanje dejavnosti ima družba Golte d.o.o. dva tovorna avtomobila, dva teptalna stroja, pet motornih sani, snežni plug, vlečnice (dvosedežnice, trosedežnica, sidro), več parov smuči, fotoaparat, kamere in ostalo manjšo opremo. Za opravljanje hotelskih in gostinskih storitev ima družba Golte d.o.o. opremo za sobe, savne, gostinske aparate, hladilnike, opremo za kuhinjo in vse drugo kar potrebuje za to svojo dejavnost.

23

4 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA GOLTE D.O.O. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA 4.1 Teoretična izhodišča Izvirno pojmovanje politike je v njenem javnem, družbenem oziroma državnem pomenu, ki izvira etimološko iz grškega »polis« (mesto, država) in »politicos« kot javne ali državne zadeve (Kralj 1995, 11). Upravljanje in vodenje podjetja v dinamičnem in celo turbulentnem okolju ni brez zavestnega usmerjanja današnje in prihodnje dejavnosti podjetja. V podjetju se moramo nenehno spraševati kje smo in kje bomo, če ne bomo v svoji dejavnosti ničesar spremenili, čez leto, dve leti ali pet let. Ali bomo s tistim zadovoljni? Če ne bomo zadovoljni, kaj moramo delati? Očitno je, da je potrebno delo in razvoj podjetja nekako zavestno uravnavati. Za to so odgovorni upravljavci in management podjetja. V ta namen oblikujejo politiko podjetja in planirajo (Pučko 2003, 12). Politika podjetja (Kralj 1992, v Belak 1993, 82) je izhodiščna in ustvarjalna upravljalno-vodstvena dejavnost podjetja. Z njo opredeljujemo temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. V svetu, pa tudi v Sloveniji (Duh, Belak 1997, 82), predstavljajo mala in srednje velika podjetja najbolj dinamičen del gospodarstva. Mala in srednje velika podjetja se razlikujejo od velikih podjetij, zato zahtevajo tudi drugačno upravljanje in vodenje kot velika podjetja. To velja tudi za politiko podjetja in procese snovanja, oblikovanje in izbire politike podjetja. Vsebina politike podjetja izhaja iz namena in vloge, ki ju ima v upravljalno-vodstvenemu procesu. Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo (ali misijo) podjetja, smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov. Tako opredeljena politika izhaja iz vizij, uresničuje pa se neposredno na strategijski ravni upravljano-vodstvenih procesov podjetja, posredno pa tudi na taktični in operativni ravni podjetja (Belak 1993a, 73). Podjetje s poslanstvom opredeljuje svoje temeljno (Duh, Belak 1997, 83) in najsplošnejše razmerje do okolja, svojo vlogo v tem okolju, pa tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju. Oblikovanje poslanstva v malih in srednjih podjetjih je predvsem domena lastnika/managerja. Za lastnike/managerje malih in srednjih podjetij je smoter podjetja predvsem v podjetniškem motivu, t.j. v doseganju odločitvene in delovne prostosti (svobode), uveljavitvi idej ter v doseganju ekonomske neodvisnosti. Za mala in srednja podjetja je značilno, da so usmerjena v zadovoljevanje individualnih potreb ter so se sposobna zelo hitro prilagajati spremenjenim potrebam. Lastni pridobitni smotri podjetja so v pridobitni dejavnosti, ki naj zagotavlja tržno ustvarjanje prihodkov, dobička, akumulacije itd. ki omogoča enostavno in razširjeno reprodukcijo, s tem obstoj in razvoj podjetja ter deleže za udeležence podjetja (Kralj 1992, 158).

24

Družbeni smoter podjetja je, da je podjetje v tržnem gospodarstvu najpomembnejša gmotna osnova družbe, iz katere izvirajo sredstva za njeno delovanje. Hkrati nudi možnost zaposlovanja ter oplajanja kapitala, ki tudi povečuje gospodarstvo družbe (Kralj, 1992, 158). Cilj podjetja opredeljujejo tiste bodoče pojave, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja. Če izhajamo iz hierarhije ciljev, so široki temeljni cilji na vrhu te hierarhije ter so podrejeni smotrom. Velja pa tudi, da čim višje je cilj v hierarhiji, tem bolj je temeljen in ustvarjalen ter se tudi izraža bolj opisno in manj številčno. Razdeliti pa ga moramo na nižje cilje, da bi bil uresničljiv (Kralj 1992, 155). Za uresničitev vseh smotrov, in seveda tudi končnega splošnega temeljnega cilja po doseganju gospodarske in druge moči podjetja, pa mora podjetje ravnati, delovati ter se vesti in obnašati na vseh področjih svojega poslovanja ciljno. Izhajajoč iz vizije, poslanstva in smotrov lahko določimo temeljne cilje. Za proučitev prave politike podjetja proučevanega podjetja bomo v nadaljevanju pridobili naslednja raziskovalno-prognostična izhodišča: vrednote (udeležencev) podjetja, prednosti in slabosti podjetja ter možnosti in nevarnosti, ki za proučevano podjetje izhajajo iz okolja. Vsa ta izhodišča bomo prognostično obdelali in upoštevajoč dosedanjo politiko podjetja za proučevano podjetje Golte d.o.o. zapisali bodočo politiko podjetja. 4.2 Proučevanje vrednot (udeležencev) obravnavanega podjetja Večina avtorjev o upravljanju in managementu je vse bolj usmerjena v obravnavo mehkih spremenljivk podjetja, med njimi predvsem filozofij in kultur ter nadzorov in vrednot kot njihovih sestavin. Filozofije in kulture ter v teh nazori in vrednote podjetja in njegovih udeležencev so ključni dejavnik politike podjetja. Udeleženci podjetja nosilo s seboj tudi svoje nazore in vrednote kot sebi lasten način razmišljanja. Ta temelji v njihovih subkulturah. Ključnega pomena za nadaljnji uspeh podjetja je razjasnitev in uskladitev vrednot pomembnih udeležencev podjetja. Ti vplivajo na izbrano politiko, ravnanje in obnašanje podjetja (v Belak 2002, 115). Tudi Ulrich (1990, 51-55 v Belak 2002, 115) jemlje vrednote ključnih udeležencev kot eno temeljnih proučevanj. Ulrih (1990, 51 v Belak 2002, 115) podaja shemo za profiliranje sistema vrednot ključnih udeležencev podjetja, ki je uporaben pripomoček za proučevano podjetje. S pomočjo sheme opredelimo odnos posameznika do dobička, tveganj, inovativnosti, stilov vodenja, do ciljev, do rasti podjetja in tržnega deleža, do kakovosti itd. S tem si nedvomno nazorno predstavimo sistem vrednot posameznika. Medsebojna primerjava prikazanih vrednot vseh pomembnih udeležencev podjetja pokaže njihova stremljenja in pričakovanja. Naslednja stopnja procesa tega proučevanja obsega analizo ugotovite, medsebojne razgovore o različnostih opredeljenih vrednot, ugotavljanje dobrih in slabih strani

25

nekaterih »štrlečih« ekstremnih opredelitev in medsebojno usklajevanje. Potrebne so diskusije in prepričevanja – le tako je mogoče uskladiti in morda še povišati skupno raven vrednot podjetja (Belak 2002, 117). Izkušnje kažejo, da tudi v zelo harmoničnih skupinah prihaja do razhajanj. Podjetje Golte d.o.o. je podjetje v katerem večinski lastniki sovpadajo in stremijo k istim ciljem in smotrom. Večinski lastniki podjetja so se dogovorili glede razporeditve dobička in soglašali, da preveliko tveganje za podjetje ne bi bilo dobro. Rast podjetja bo zmerna, kakovost tržnih učinkov pa visoka. Geografska razsežnost bo nacionalna, ker želimo privabiti na naša smučišča goste iz cele Slovenije, ne le iz regije. Kot javna družba bo imela odnos do političnih strank nevtralen, lastniki so namreč mnenja, da politična pripadnost eni ali drugi stranki ne sme imeti vpliva na razvoj podjetja. Če so cilji družbe ali cilji posameznikov dobro zasnovani in če ustrezajo lastnemu prepričanju in so vredni žrtvovanja jih poskušajo na vsak način uresničiti oziroma doseči. Stil vodenja je omejeno kooperativen, glavne odločitve v podjetju bo še vedno sprejemal večinski lastnik podjetja. Slika 5: Preglednica usklajenih vrednot v družbi Golte d.o.o. Dejavniki: Način izražanja:

dobiček za stabilne, dividende glede na izid

dividende čim manj skromne divid. nizke primerne visoke čim več

dobiček za delež v doseženem skupnem dobičku

reinvestiranje nič majhen srednji visok čim več

odnos do čim večja sprejemanje "kalkuliranih" tveganj sprejem

tveganj varnost majhno srednje veliko največjih tveganj

rast ostaja primerna rast maksimalna

prodaje upadanje stabilna majhna srednja velika rast

kakovost tržnih primerna raven kakovosti maks. kakovost je

učinkov nepomembna nizka srednja visoka vrednota podjeta

geografska

razsežnost lokalna regijska nacionalna omejeno multinacionalna

lastninski osebna družinska majhen krog javna soudeležba

odnosi posest posest lastnikov družba sodeavcev

inovacijska zelo primerna inovacijska sposobnost zelo

usmeritev majhna nizka srednja visoka visoka

odnos do države negativna obra- politična politična politična aktivnost maksimalna pod-

in strank mbna drža abstinenca nevtralnost v določeno smer pora, podrejanje

upoštevanje le v od primera do primera v splošnem

družbenih nikakršno lastnem če žrtev ni če ustreza kolikor je

ciljev interesu velika lastnemu prepričanju mogoče

upoštevanje le če stimulira maksimalno

ciljev sodelavcev nikakršno učinek tudi če je povezano z žrtvovanjem upoštevanje

stil avtoritativen kooperativen demokratičen

vodenja omejeno široko Vir: Ulrich 1990 v Belak 2002, 116

26

4.3 Proučevanje podjetja Golte d.o.o. ter določitev prednosti in slabosti a) Pridobitev osnovnih informacij o podjetju Podjetje Golte d.o.o. želi postati priljubljeno domače in mednarodno priznano zimsko in letno turistično središče s sodobno infrastrukturo in vrhunskimi storitvami. Postati želijo nosilec razvoja turizma v regiji in edinstveno gorsko turistično središče z najbolj celovito kombinacijo zdraviliškega, adrenalinskega, gorsko izletniškega in zimskega turizma za celo družino. Gorski center Golte d.o.o. se v okviru domačih ponudnikov želi po obsegu in kakovosti približati predvsem krogu centrov kot so v Mariborsko Pohorje, Rogla, Krvavec, Cerkno, Kranjska gora in Vogel, ki pa imajo vsak drugačne konkurenčne prednosti in značilnosti. Podjetje Golte d.o.o. ima tri programska področja, zimske aktivnosti, letne aktivnosti ter nočitve in gostinstvo. Znotraj programa zimske aktivnosti deluje tudi tehnični sektor, ki skrbi za obratovanje in vzdrževanje žičniških naprav in objektov. Družbo Golte d.o.o. vodi direktor, pri čemu mu pomagajo skupne službe, ki so z družbo večinoma v pogodbenem odnosu (Premogovnik Velenje d.d.– pravna služba, računovodstvo, kadrovska služba). Lastnika PV Invest d.o.o. (50%) in HTZ Velenje d.o.o. (15,71%) sta kot večinska lastnika družbe Golte d.o.o. v 100% lasti družbe Premogovnik Velenje d.d. Družba ima svojo dejavnost organizirano v tehničnem področju (žičnice in vzdrževanje prog), področju gostinstva (nočitve, gostinske storitve) in uprave (vodenje družbe, kadri, trženje, finance in računovodstvo). Analiza poslovanja Poslovno leto v družbi Golte d.o.o. traja od maja (npr. 2007) do aprila naslednje leto (npr. 2008), vsi navedeni podatki se nanašajo na zadnje poslovno obdobje 2007/2008 (v času pisanja diplomske naloge obdobje 2008/2009 še ni bilo končano). Poslovni izid je ostal skoraj identičen kot v preteklem letu, toda kar nekaj manjši kot je bilo planirano. Razlog je predvsem v povečanju stroškov dela in posredno tudi delovnih pogodb ter nagrad dijakom in študentom. Predvsem zaradi slabe zime v dolini niso dosegli planiranih prihodkov v decembru in marcu. V smučarski sezoni 07/08 jim je uspelo obratovati 122 dni, kar jih po številu obratovalnih dni uvršča v sam vrh v Sloveniji. V tem času jim je uspelo na planino Golte prepeljati 67.325 obiskovalcev, kar je drugi najboljši rezultat do sedaj. Tudi trendi obiska v poletni sezoni so v vzponu, a še vedno jih je potrebno vsaj za enkrat povečati, da bo poletje postalo rentabilno.

27

Slika 6: Prikaz poslovnega izida v družbi Golte d.o.o.

1 2 3 4 5

posl. leto plan posl. leta posl. leto 3/1 3/2

2006/2007 2007/2008 2007/2008 indeks indeks

EM = € € € EM=% EM=%

Prihodki 993.783 1.192.433 1.169.677 117,70 98,09

prihodki od prodaje storitev 850.579 1.122.433 1.057.384 124,31 94,20

usredstveni lastni proizvodi in storitve 143.204 70.000 112.293 78,42 160,42

Odhodki 988.431 1.115.082 1.163.950 117,76 104,38

stroški materiala 242.666 297.600 304.576 125,51 102,34

stroški storitev 240.256 271.400 269.302 112,09 99,23

stroški dela 213.991 247.780 241.309 112,77 97,39

amortizacija 236.333 241.000 263.040 111,30 109,15

ostalo 55.185 57.302 85.722 155,34 149,60

Dobiček 5.351 77.351 5.728 107,04 7,40 Kljub večjemu številu snežnih dni, večjemu obisku v smučarski sezoni, trendu naraščanja obiska v poletni sezoni in povečanju prihodkov proučevanemu podjetju Golte d.o.o. ni uspelo doseči planiranega rezultata. Vzroke vidijo predvsem v visoki inflaciji, ter podražitvi energentov in prehrambenih izdelkov, ki so sestavni del njihovih produktov in storitev. Prihodki: Povečali so se za 17,70%, tako v gostinstvu, kot prodaji smučarskih kart. Povprečna cena vozovnice je sicer v zimski sezoni ostala na istem nivoju kot lani, toda obisk in posledično prodaja pa se je povečala. Prihodki so bili 1,91% manjši od planiranih. Odhodki: V primerjavi s prejšnjo sezono so se stroški povečali za 17,76%, kar je skoraj enako povečanju prihodkov. V primerjavi s planom pa so bili odhodki za 4,38% večji. Nabavna vrednost prodanega blaga in materiala, ter stroški porabljenega materiala Stroški pod to postavko so bili za približno 25% višji kot v preteklem letu in 2% nad planom. Razlog je predvsem v 30% povečanju cene električne energije, povečanju cene goriva in prehrambenih izdelkov. Stroški storitev: Glavne razlike so nastale pri pogodbenem delu, ter zavarovalnih premijah, skupno so se ti stroški povečali za 12% v primerjavi s predhodnim letom, a so kljub temu bili 1% pod planom. Stroški dela: V podjetju so morali kar dvakrat dvigniti osnovne plače za 5%. Enkrat po zakonu o uskladitvi plač z inflacijo, drugič pa zaradi podpisa aneksa h kolektivni pogodbi za

28

gostinstvo in turizem. V mesecu decembru so izplačali tudi nagrado v obliki stimulacije. Stroški dela so bili zaradi tega za 12,77% večji od lanskih. Odpisi vrednosti: Stroški amortizacije so se povečali zaradi določenih novih investicij in vlaganja v povečanje vrednosti osnovnih sredstev. Bili so 9,15% večji od planiranih. Ostalo: Pod postavko ostalo v proučevanem podjetju knjižijo druge poslovne odhodke, kjer do največjih razlik prihaja prav pri nagradah dijakom in študentom (40.000 EUR). Zaradi povečanega obiska gostov, so morali zaradi želje po nudenju kakovostnejših gostinskih storitev najeti več delovne sile. Slika 7: Prikaz prihodkov po programsko-tržnih področjih v družbi Golte d.o.o EM = €

posl. leto posl. Leto PLAN

Prihodki od prodaje 2006/2007 2007/2008 2007/20081 2 3 4

Prih. hotelskih in gostinskih storit. 213.133 263.300 283.420

Prih. zimskih storitev 736.800 844.757 820.133

Prih. letnih storitev 38.350 54.300 83.880

Prih. Ostalo 5.500 7.320 5.000

SKUPAJ 993.783 1.169.677 1.192.433 Slika 7 prikazuje prihodke po posameznih programskih področjih proučevanega podjetja za dva različna poslovna leta, leto 2006/2007 in leto 2007/2008, ter plan za poslovno leto 2008/2009. Podjetju služi kot primerjava poslovnih let, iz katere je razviden precejšen porast prihodkov v poslovnem letu 2007/2008. b) Določitev prednosti in slabosti podjetja Ulrich meni (v Belak 2002, 118), da je poznavanje konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja zelo pomembno tudi za snovanje in oblikovanje politike podjetja. Model določanja konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja je zasnoval (Ulrich 1990, 62) na že tradicionalnih izhodiščih podjetniške analize, temelječih na:

- primerjanju enakovrstnih pojavov iz različnih časovnih obdobij, - medsebojnem primerjanju konkurenčnih podjetij, - primerjanju dejanskega stanja pojavov s planiranim.

29

Navedene analitične postopke mora izvesti podjetje z vidika fizičnih in vrednostnih obsegov ter kakovosti za vse učinke podjetja, za uresničitvene potenciale, za strategije, za sisteme in metode vodenja, za ključne kadrovske potenciale ter za organizacijske zasnove in primerjanih podjetij (Belak 2002, 118). Pri določanju prednosti in slabosti smo te določili predvsem na podlagi primerjave podjetja Golte d.o.o. s konkurenčnimi podjetji, delno smo podjetje primerjali s preteklim obdobjem in planiranim razvojem, ki ga niso povsem uresničili. Slika 8: Prednosti in slabosti proučevanega podjetja Golte d.o.o. Prednosti: - veliko naravnih možnosti za celoletne aktivnosti v naravi, - možnost smučanja izven urejenih prog, - višina smučišča, - smučišče primerno za zahtevnejše smučarje, - dostop z nihalko v poletni sezoni, - naravno okolje – krajinski park, Natura 2000 (bo, ko bo infrastruktura urejena), - Alpski vrt, Kraška pot po Golteh in druge naravne znamenitosti. Slabosti: - ni lahkih prog, - ozko grlo nihalka, - šibka gostinska infrastruktura (premalo prenočišč, slabša pestrost gostinske ponudbe), - umetno zasneževanje – premajhna zmogljivost, - animacija gostov, - dostopi do smučišč, - slaba izkoriščenost drugih možnosti zimskih in letnih aktivnosti, - park za deskanje in free style, - povezava ponudbe z okolico – ITP, - tematske vsebine, adrenalinska ponudba (park), - prepoznavnost na ciljnih trgih, - finančne zmožnosti, investicijska sposobnost, - šibke zmožnosti intenzivnega trženja, - neizkoriščenost možnosti letne sezone, - usposobljenost in motivacija sezonsko zaposlenih oz. najetih delavcev. 4.4 Proučevanje okolja podjetja Golte d.o.o. ter možnosti in nevarnosti za obravnavano podjetje Podjetje posluje v določenem okolju. Pod okolje podjetja razumemo vse dejavnike, ki vplivajo na podjetje in vplive podjetja na okolje. Po eni strani se podjetje s svojimi odločitvami poskuša prilagoditi okolju, bodisi da izkoristi možnosti, ki mu jih le-ta ponuja,

30

bodisi da se izogne nevarnostim. Po drugi strani pa tudi vpliva na okolje in skuša s tem ustvariti ugodnosti zase in preprečiti negativne vplive (Rozman 1993, 109). Poznavanje obstoječih ter predvidevanje prihodnjih pojavov v okolju podjetja je ključnega pomena za opredeljevanje prave - uspešne politike vsakega podjetja. Z vidika proučevanj so tudi nekateri drugi slovenski avtorji zasnovali podjetniško okolje kot celoto ekonomskega, tehnično-tehnološkega, prirodnega ter političnega in kulturnega področja (npr. Pučko 1995, 9-13, v Belak 2002, 118). Raziskovanje okolja za omenjeno podjetje bo skladno z uporabljenim Mariborskim modelom integralnega managementa razdeljeno na:

- pridobitev osnovnih informacij o razvoju in razvitosti okolja, - opredelitev iz okolja izhajajočih možnosti in nevarnosti za podjetje.

Pridobitev osnovnih informacij o razvitosti okolja in razvojnih trendih tega okolja je mogoča s proučitvijo (Belak 2002, 119):

- ekološkega okolja, - družbeno-političnega in socialnega okolja, - tehnično-tehnološkega okolja, - ekonomskega okolja in - trgov.

a) Pridobivanje osnovnih informacij o razvoju in razvitosti okolja Ekološko okolje Belak (2002, 120) ugotavlja, da postaja ekološko okolje za podjetje vedno pomembnejši dejavnik možnega razvoja in delovanja, ki ga politika podjetja ne bi smela obiti. Ekološka zavest ožjega in širšega okolja je v porastu. Družba Golte d.o.o. s svojo dejavnostjo ne ogroža okolja. Na območju krajinskega parka Golte velja varstveni režim, ki med drugim prepoveduje izvajanje posegov v prostor, ki ogrožajo naravne vrednote in biodiverziteto. Prepovedujejo kurjenje, šotorjenje, krčenje gozda in vožnjo z vozili. Družba lahko svoj sedež v ekološko neoporečnem okolju promocijsko dobro izkoristi. Iz tega sledi, da družba Golte d.o.o. izvaja do ekološkega okolja odgovorno politiko podjetja in sledi ekološki zavesti. Storitve nudi na ekološko prijazen način. Družbeno-politično in drugo socialno okolje Družbeno-politične razmere v Sloveniji so predvidljive in umirjene. Država Slovenija ima dobre odnose z vsemi za družbo Golte d.o.o. zanimivimi državami. Sem sodijo predvsem

31

naše sosednje države Avstrija, Italija, Hrvaška, Madžarska, Češka. V razvojnem planu družbe je bilo v okviru vizije opredeljeno, da bodo Golte d.o.o. postale vodilno slovensko rekreacijsko središče z gosti iz vse Evrope tako poleti kot pozimi. Vedno večja zavest ljudi o pomembnosti gibanja ter trend celotne telesne aktivnosti predstavlja za proučevano podjetje veliko možnosti. Tehnično-tehnološko okolje Za naše podjetje je zelo pomemben napredek v tehnično-tehnološkem smislu. Obratovanje žičniških naprav je tako po pomembnosti kot po izvedbi visoko uvrščeno. Pravilniki in določbe glede tehničnega smisla so v centrih s tovrstno dejavnostjo zelo strogi. Za obratovanje smučišč morajo biti zagotovljeni tehnični pogoji in nameščena zaščitna sredstva, ki jih določa pravilnik, ki določa znake na smučišču. Tehnični ukrepi za zavarovanje smučarskih prog se določijo ob upoštevanju hitrosti samoodgovornega smučarja. Vstop na smučarsko progo, na kateri je obratovanje prekinjeno, mora biti označen tako, da je jasno vidno, da proga ne obratuje. Prav tako obstajajo pravilniki glede zasneževanja, kot na primer med delovanjem sistema za zasneževanje obratovanje smučarske proge ni dovoljeno. Nosilni stebri žičniških naprav za prevoz smučarjev in drugih oseb, drugi objekti, naravne ovire in strma pobočja znotraj smučišča ali znotraj smučarske proge morajo biti zavarovani z ustreznimi ograjami, blazinami ali mrežami, ki varujejo smučarja pred poškodbami. Družba Golte d.o.o. mora nujno slediti tehničnemu napredku, saj jo na eni strani v to prisilijo zakoni, na drugi strani pa zainteresiranost same družbe za novitete. Prav tako pa morajo slediti tehnologiji predvsem pri posodabljanju žičnic, pri prevozu obiskovalcev z gondolo, napredku novih teptalnih strojev, naprav za evidentiranje in računalniško spremljanje obiskovalcev, računalniški nadzor nad napravami. Ekonomsko okolje Na naše ekonomsko okolje vpliva globalna gospodarska kriza, ne le recesija, ki izhaja iz finančne krize, povod le tej pa je hipotekarna kriza v ZDA. Za prebivalce, podjetja in celotno slovensko državo je pomembno, da se nanjo kar najbolje pripravi in ustrezno ukrepa. Po statističnih podatkih se je bruto domači proizvod v prvem četrtletju leta 2009 v primerjavi s prvim četrtletjem lata 2008 realno zmanjšal za 8,5 odstotka, kar kaže na zelo hitro in izrazito poslabšanje gospodarskih razmer v začetku letošnjega leta. Kar pomeni da je slovensko gospodarstvo že v drugem, četrtletju leta 2008 zdrsnilo v recesijo (Statistični urad RS 2009). Tudi slovensko turistično gospodarstvo ni izjema: svetovna finančna kriza, ki prehaja v gospodarsko, je že septembra lani vplivala na petodstotno zmanjšanje števila gostov.

32

Slovenska turistična organizacija je posredovala podatke Statističnega urada RS, ki kažejo, da se je število tujih gostov zmanjšalo kar za sedem in domačih za tri odstotke. Zavedamo se, da se je v takšnih časih treba še bolj kot sicer potruditi za vsakega gosta posebej, biti inovativen, prilagodljiv. Aktualno dogajanje v svetovnem gospodarstvu pa se kaže tudi v spremenjenih trendih povpraševanja v turističnem sektorju. Statistični podatki potrjujejo napovedi v turizmu na globalni ravni, ki navajajo povečano zanimanje turistov za oddih v lastni državi. V januarju so namreč na Slovenski turistični organizaciji (STO) zaznali 4 odstotke več prihodov in 4 odstotke več prenočitev domačih turistov. Trgi

Prodajni trg – Zaradi prihajajoče vedno večje krize se utegne poznati kriza tudi v družbi Golte d.o.o. Raziskave kažejo na zmanjšanje povpraševanja tujih gostov, ankete kažejo, da imajo 11% tujih, se pravi stacionarnih gostov. Povečuje pa se povpraševanje domačih gostov po njihovih storitvah. Na podlagi spletne ankete v kateri so spraševali njihove obiskovalce iz katere regije prihajajo, lahko sklepamo, da imajo 53% gostov iz Savinjske regije, presenetljivo na drugem mestu so tujci z 11%, na tretjem Zasavci s 6,2% in četrtem gostje iz Osrednjeslovenske regije s 5,9%. Na podlagi teh spoznanj bodo naredili plan oglaševanja in promocije. Poudarek družbe Golte d.o.o. bo na Osrednjeslovenski regiji. Nadaljevali bodo sodelovanje s podjetjem Atlantis tudi v zimski sezoni. Predvsem v zimski sezoni se bo prodaja smučarskih vozovnic v naslednjem letu po napovedih zmanjšala. Večje povečanje prodaje vozovnic pa načrtujejo v poslovnem letu 2011/2012, ko bo v začetku zimske sezone zgrajena nova sedežnica in nova smučarska proga. Finančni trg – V naslednjih letih bodo potrebna vlaganja v izgradnjo nove sedežnice, novega hotela in novih cestnih povezav. Družba Golte d.o.o. brez dodatnih virov financiranja ni sposobna izvesti načrtovanih investicij, pri čemer glede na obseg poslovanja in finančno moč kljub predvideni pridobitvi nepovratnih sredstev ne more ostalih virov zagotoviti z dolgoročnimi krediti. Zato je za izvedbo teh investicij in s tem za uresničevanje ciljev tega razvojnega načrta potrebno bistveno povečati finančno moč družbe s povečanjem trajnega kapitala (dokapitalizacijo). V primeru, da podjetje ne bo pridobilo nepovratnih sredstev v predvideni višini in/ali ne bo pridobilo dolgoročnih kreditov v predvideni višini, bo znesek potrebne dokapitalizacije lahko še večji. Dokapitalizacijo pa je glede na predvideno dinamiko investiranja možno izvesti v dveh poslovnih letih. Trg delovne sile – Podjetje Golte d.o.o. predvideva povečanje zaposlovanja, predvsem na področju managementa in promocije proučevanega podjetja. Podjetje Golte d.o.o. bo v

33

prihodnosti zaposlilo več rednih delavcev, kot tudi sezonskih delavcev, predvsem v zimski sezoni. Ti delavci pa bodo morali biti strokovno usposobljeni in imeti ustrezno izobrazbo. Z vključitvijo Slovenije v Evropsko unijo se je razširila tudi ponudba delovne sile. Migracije delovne sile so velike, kar pomeni večjo možnost zaposlovanja kadra iz cenejših držav. Kljub temu se je vodstvo podjetja Golte d.o.o. odločilo zaposlovati predvsem delavce iz domačega okolja, predvsem zaradi boljše kakovosti in večje pripadnosti. Oskrbni trg – Za nabavo potrebnih resursov v našem podjetju, kot so kurilno olje, deli za tehnično vzdrževanje vlečnic ali za gostinske potrebe potrebni resursi, se je oskrbni trg z vključitvijo Slovenije v EU močno razširil in poenostavil. Podjetje ima dobavitelje po vsej Sloveniji in izven nje. Večja kot je možnost dobave materiala, surovin, potrebne energije in storitve drugih, več imajo možnosti pri dogovarjanju cene resursov.

b) Opredelitev iz okolja izhajajočih možnosti in nevarnosti za podjetje Opredelitev priložnosti in nevarnosti kot faza analize okolja se uporablja zato, da podjetje na osnovi pridobljenih informacij s svojega stališča oceni razvoj okolja. Pri tem upoštevamo to, da bo izoblikovana in izbrana takšna politika podjetja, ki bo usmerjala podjetje k izrabi priložnosti ob izogibanju nevarnostim. Na osnovi tako pridobljenih informacij proučevanega okolja naj bi podjetje opredelilo priložnosti in nevarnosti. Golte d.o.o. mora imeti dobre odnose s širšim družbenim okoljem. Vsako poslabšanje odnosov se lahko takoj pokaže v manjših prihodkih. Podjetje ima zelo dobre odnose z lokalno skupnostjo. Dobro sodeluje tudi z lokalnimi gostinci in lastniki hotelov in apartmajev. Podjetje je povezano tudi z ostalimi nosilci turizma v Savinjski dolini. Glavno tveganje za Golte d.o.o. je prav gotovo vreme. V primeru mile zime Golte d.o.o. niso sposobne trajno zagotavljati večjih količin umetnega snega. Podjetje ima premalo snežnih topov. To pomeni, da je podjetje v resnično slabi zimi sposobno narediti in vzdrževati samo 2 progi. Tudi poleti lahko hladno in deževno vreme odžene goste iz Golte d.o.o. Ti se, ker ni vročine v dolini, raje odločijo za morje. Drugo tveganje, ki se lahko pojavi, je nedelovanje nihalke. Ta lahko stoji zaradi izpada elektrike ali okvare v podjetju Golte d.o.o. V tem primeru niso sposobne na smučišče prepeljati 90% svojih gostov. Razširitev parkirišč v Starih stanih in urejanje ceste iz smeri Ljubno lahko bistveno zmanjša tveganje. Dražitev cen energentov vpliva na zviševanje stroškov, na kar pa podjetje samo ne more vplivati.

34

Slika 9: Priložnosti in nevarnosti za podjetje Golte d.o.o. PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI

EKOLOŠKO OKOLJE -povezovanje z okoliško

ponudbo turističnih storitev, -ekološka zavest

-strogi zakonski predpisi

DRUŽBENO-POLITIČNO IN DRUGO SOCIALNO OKOLJE

-dobro sodelovanje s sosednjimi državami, -dobra reklama

-ni nevarnosti

TEHNIČNO-TEHNOLOŠKO OKOLJE

-hiter razvoj tehnologije, -hiter razvoj tehnike

-strogi predpisi glede tehničnih zahtev

EKONOMSKO OKOLJE -povečano povpraševanje domačih gostov, -možnost odprtja novih delovnih mest

-gospodarska kriza, -padec kupne moči

TRGI -izkoristiti nove možnosti na prodajnih in nabavnih trgih, -velik izbor delovne sile

-večja konkurečnost

Vir: Shema za opis priložnosti in nevarnosti (Ulrich v Belak 2002, 124) 4.5 Prognostična obdelava podjetja Golte d.o.o. in njegove politike Družba Golte d.o.o. je gorsko turistični center s celoletno ponudbo in slabo razvito turistično infrastrukturo. Večino prihodkov realizirajo v zimski sezoni. Ustanovitvena vizija je bila postati priljubljeno domače predvsem zimsko in tudi letno turistično središče. Ta vizija je veljavna tudi danes. Družba Golte d.o.o. razpolaga s potrebnimi resursi za uresničitev sprejete vizije; za opravljanje izbrane dejavnosti ima tudi nekaj pomembnih prednosti, slabosti družbe pa niso tolikšne in takšne, da jih ne bi bilo mogoče odpraviti. Ocenjujemo, da nudi tudi okolje sedaj in v prihodnje družbi Golte d.o.o. potrebne razvojne možnosti. Upoštevaje dosedanjo politiko in vizijo družbe Golte d.o.o. je za podjetje smiselno, da tudi v prihodnje opravlja svojo dosedanjo dejavnost in jo še širi. Izbrana politika podjetja – družba Golte d.o.o., je sprejela odgovorno, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev in k dolgoročnim razvojnim rešitvam usmerjeno politiko podjetja, z vgrajenimi smotri po samostojnosti in večanju gospodarske moči podjetja – predvsem kot nosilec razvoja turizma, ugodnega stanja v podjetju, njegovega učinkovitega in uspešnega delovanja ter razvojne rasti podjetja; politiko z opredeljenimi težnjami po večanju in boljšanju premoženja podjetja; politiko, usmerjeno v zagotavljanje zadovoljstva vseh udeležencev, zaposlenih z osebnim uveljavljanjem in napredovanjem ter s svojim lastnim ugledom in ugledom podjetja v javnosti.

35

S politiko podjetja opredeljeni sprotni stalni smotri so izraženi z zadovoljevanjem potreb udeležencev, ki se morajo sproti uresničevati:

- lastnikov: ohranjanje premoženja in dobiček; - managerjev: zaposlitev, plače in uveljavitev ob izzivu za uspeh organizacije; - zaposlenih: zanesljiva zaposlitev, redne plače ter uveljavitev in možnosti

napredovanja; - tržnih udeležencev: nakup in prodaja, tržno tekmovanje in sodelovanje tržnih

potreb in uspeh; - finančnih udeležencev: dobičkonosno in/ali ugodno aktivno in pasivno financiranje - javnosti: posredno ali neposredno financiranje družbene dejavnosti.

Temeljni cilj družbe Golte d.o.o. je sposobnost za obstoj, poslovanje, preživetje in razvoj družbe ter ohranjanje in povečevanje premoženja lastnikov na temelju dobička in kakovosti. Vodila o poslanstvu in smotrih – po Bleicherju (1995, 191-193 v Belak 2002, 79) poznamo dve vsebinsko različni vodili z dvema kakovostno različnima politikama podjetja. Proučevano podjetje vodi odgovorno politiko podjetja in vodila podjetja Golte d.o.o. vsebinsko zajemajo naslednje opredelitve: 1. Svojo podjetniško nalogo vidimo v razvoju turizma v regiji, v razvoju zimskega in letnega turističnega središča s sodobno infrastrukturo in vrhunskimi storitvami. 2. Postati želimo priljubljeno domače in mednarodno turistično središče. Sodelovati želimo z regijami po vsej državi, s podjetji in njihovimi športnimi društvi, z domačimi in mednarodnimi turističnimi organizacijami. S tem bi ustvarili družbene koristi in prav tako korist za naše sodelavce. V ospredju načel, ki so povezana s sodelavci, je zagotavljanje socialne varnosti in gmotnega položaja. 3. Podjetje je profitna organizacija, ki je usmerjena v doseganje primernega dobička katerega del bi namenili za izplačilo deležev in del za posodobitev na tehničnem in tehnološkem področju. 4. Pri svojem poslovanju in delovanju se bo podjetje prilagajalo pravilom in zahtevam države glede ekologije, pravnih predpisov itd. Končni cilj naše podjetniške dejavnosti je zagotoviti življenjsko in razvojno sposobnost podjetja. 5. Težimo k temu, da bi bili naši delavci čim bolj zadovoljni. Delavcem omogočamo, da prosto izražajo svoje ideje, pripombe ter želje in jih v veliki meri upoštevamo, tudi če je povezano z žrtvovanjem. Vedenje vodstva do sodelavcev temelji na visoki zavesti o odgovornosti. Za soglasje si prizadevamo z dialogom in argumenti.

36

5 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA GOLTE D.O.O. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA 5.1 Teoretična izhodišča Temeljna naloga strateškega managementa v podjetju je v iskanju, ustvarjanju in obvladovanju strateških potencialov podjetja. Ti potenciali so izraz danega in ustvarjenega konkurenčnega položaja podjetja. Podjetju dajejo možnosti za izpolnitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Za dosego temeljnih ciljev podjetja ter za uresničitev njegovega poslanstva in smotrov namreč niso dovolj zgolj politični potenciali, temelječi na interesni pripravljenosti podjetja, potrebne so tudi dejanske konkurenčne in lastne (z)možnosti za to (Belak 2002, 137). Kakovostno spremljanje podjetja, imenovano razvoj podjetja, je torej njegova objektivna možnost in prisila, izhajajoča iz želje in odločitve po obstajanju takega ali drugačnega podjetja. Iskanje strateških možnosti podjetja je zato iskanje možnosti za njegov razvoj. Pogosto je to iskanje povezano tudi z možnostmi za fizično rast podjetja (Belak 2002, 137- 138). Procesi planiranja na ravni strateškega managementa obsegajo (Belak 2002, 149):

- iskanje strateških možnosti in strategij, - ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij, - programiranje uresničitve izbranih strategij.

5.2 Programsko-tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja Določitev najboljše programsko-tržne strukture proučevane dejavnosti izvedemo z vrednotenjem obstoječih in planiranih programsko-tržnih področij (PTP) podjetja. V družbi Golte d.o.o. smo določili naslednja programsko-tržna področja:

- Zimske aktivnosti Golte, - Letne aktivnosti Golte, - Nočitve in gostinstvo Golte

Planirana PTP in strateške značilnosti teh storitvenih programov smo prikazali v sliki 10.

37

Slika 10: Strateške značilnosti storitvenih programov družbe Golte d.o.o.

Izbor storitevStrateški Zimske aktivnosti Letne aktivnosti Nočitve in gostinstvoelementi Golte Golte Golte

1. Značilnosti storitve dobre potreba po potreba po hrani

potrebe proge rekreaciji in pijači pomlad, poletje vse

čas pozimi jesen leto2. Značilnosti trga

prodajne področja turistični center Golte

položaj konkurence močna konkurenca

cena nizka povprečna Planirana PTP bomo proučevali z vidika ocene njihove perspektivnosti in konkurenčne sposobnosti. Obetavnost programsko-tržnih področij ocenimo z naslednjimi pokazatelji:

- stopnja rasti trga (ocena 5 ponazarja najhitrejšo rast trga, ocena 0 pa stagnacijo), - stabilnost prodaje (ocena 5 ponazarja zelo stabilno prodajo, 0 pa nestabilno), - razmerje s kupci (ocena 5 ponazarja odlične poslovne odnose s poslovnimi

partnerji, ocena 0 pa slabe), - ponudba konkurence (ocena 5 pomeni, da konkurence ni, ocena 0 pa zelo močno konkurenco).

Slika 11: Ocena perspektivnosti programsko-tržnih področij proučevanega podjetja

Programsko-tržno področje

Zimske Letne Nočitve in

Pokazatelj aktivnosti

Golte aktivnosti

Golte gostinstvo

Golte

Rast trga 5 4 3

Stabilnost prodaje 5 3 3

Razmerje s kupci 5 4 4

Ponudba konkurence 2 1 0

Skupaj od 20 možnih 17 12 10 Iz slike 11 ugotovimo, da ima najhitrejšo stopnjo rasti trga, najboljšo stabilnost prodaje in najboljše razmerje s kupci PTP Zimske aktivnosti Golte. Pri programsko-tržnem področju

38

Nočitve in gostinstvo Golte je pokazatelj pri rasti trga in stabilnosti prodaje najslabše ocenjen, vendar je treba opozoriti, da pa ima ta PTP najmočnejšo konkurenco. Pri PTP Letne aktivnosti Golte je pokazatelj rasti trga, razmerje s kupci ter stabilnost prodaje ocenjeno zadovoljivo, ponudba konkurence pa zelo slabo. Konkurenčno sposobnost podjetja na posameznih programsko-tržnih področjih ocenimo z naslednjimi pokazatelji:

- ekonomičnost (ocena 5 pomeni najvišjo, 0 pa najnižjo stopnjo ekonomičnosti posameznega področja), - dostopnost do potrebnih resursov (tj. sneg, umetno zasneževanje, delovni pripomočki, kadri, delovna sredstva, in drugo; ocena 5 ponazarja najboljšo možno oskrbo, 0 pa najslabšo), - kakovost storitev (ocena 5 odlično, nižje pa slabšo).

Slika 12: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja Golte d.o.o.

Programsko-tržno področje Zimske Letne Nočitve in

Pokazatelj aktivnosti

Golte aktivnosti

Golte gostinstvo

Golte

Ekonomičnost storitev 5 4 3

Razpoložljivost resursov 4 3 4

Kakovost storitev 5 5 3

Skupaj od 15 možnih 14 12 10 Iz slike 12 ugotovimo, da PTP Zimske aktivnosti Golte prevladujejo po ekonomičnosti, razpoložljivosti resursov in kakovosti storitev. PTP Nočitve in gostinstvo Golte so ocenjena slabše pri ekonomičnosti in kakovosti storitev. PTP Letne aktivnosti Golte pa je najslabše ocenjeno z vidika razpoložljivosti resursov. Proučevano podjetje še nima organiziranih strateško poslovnih enot. 5.3 Iskanje razvojnih možnosti obravnavanega podjetja Procesi planiranja na ravni strateškega managemanta obsegajo iskanje strateških možnosti in strategij, ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij ter programiranje uresničitve izbranih strategij (Belak 2002, 149). Mugler (1995, 132-143 v Belak 2002, 149) opredeljuje štiri tipična strateška področja, pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij podjetja. Navedena področja so v kombinaciji:

39

- prodajnih trgov in možnih dejavnosti podjetja, izraženih z globalnimi proizvodnimi

in storitvenimi učinki tega podjetja;

Družba Golte d.o.o. bo poleg dejavnosti smučarskih centrov poskušala uvesti letni turizem, ki sicer v neki meri deluje, vendar ga bodo z novitetami in razširitvijo ponudbe poskušali približati prihodkom zimske sezone. Poletna sezona je bila v letu 2007 boljša kot v preteklosti, planino je obiskalo približno 9.000 obiskovalcev, kar pa še zmeraj ne pokriva stroškov obratovanja. Gostje še niso navajeni obiskovanja planine Golte tudi poleti, zelo odvisni pa so tudi od vremenskih pogojev. V smislu pospeševanja prodaje poleti bodo izvedli kar nekaj akcij z našimi partnerji. S trgovskim podjetjem TUŠ so se dogovorili o medsebojnih popustih, s čimer pričakujemo povečanje prepoznavnosti in pa seveda tudi večjo prodajo vozovnic. S to akcijo želijo pokriti predvsem ožje geografsko področje ter področje Štajerske. Za področje Ljubljane smo pripravili podoben dogovor o medsebojnih popustih s podjetjem Atlantis d.o.o. in za to akcijo pripravili tudi ustrezen propagandni material. Povprečno ceno smučarske vozovnice bodo povečali za 10%. V dogovorih so tudi o oblikovanju skupne vozovnice z bližnjima centroma Rogla in Krvavec. Za neposredno pospeševanje prodaje so se dogovorili z vodnim parkom Atlantis d.o.o. iz Ljubljane, gre za medsebojne popuste za naše obiskovalce. Enako so se dogovorili tudi s trgovskim centrom TUŠ. Nadaljevali bodo tudi akcijo z bližnjimi gostinci »vozovnica in brezplačna pizza«. Skupaj z združenjem žičničarjev bodo uvedli skupno tedensko smučarsko karto, ki bo veljala po celi Sloveniji. Podaljšali bodo sodelovanje z lokalnimi gostinci (vozovnica in brezplačna pizza). Tako ugotavljamo, da bo proučevano podjetje Golte d.o.o. v prihodnjem polletnem obdobju širilo svojo ponudbo kot tudi privabljajo nove skupine obiskovalcev. Torej lahko govorimo o strateški razvojni situaciji »novo-novo«, ki jo avtor imenuje diverzifikacija.

- oskrbnih trgov s surovinami, materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter potrebami podjetja po teh resursih;

Družba Golte d.o.o. bo poskušala na obstoječem oskrbnem trgu nabavljati nove resurse. Podjetje je na sezono 2009/10 dobro pripravljeno. Opravljeno bo veliko zemeljskih del na smučiščih, razširili bomo zasneževalni sistem, obnovljene bodo žičniške naprave, razširili bomo teraso pri koči Trije ploti. Opravljeni bodo številni drugi manjši posegi v urejanje okolice na Golteh, ki bodo povečali zadovoljstvo obiskovalcev. Govorimo o strateški razvojni situaciji inovacija resursov.

- trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja;

Družba Golte d.o.o. bo s širitvijo svoje dejavnosti potrebovala nove sodelavce, predvsem na področju marketinga. Veliko pozornost bodo posvetili trženju in iskanju novih prodajnih poti. Sodelavce z novimi znanji bodo iskali na starem trgu delovne sile. Ker tudi za že zaposlene izvajajo veliko izobraževanj, lahko tukaj nedvomno govorimo o strateški razvojni situaciji nova kvalifikacija z istega trga delovne sile.

- trga kapitala in potrebnih vrst kapitala;

40

Brez večjih investicij v prihodnje bo podjetje težko uspešno poslovalo na daljši rok. S konsolidacijo lastništva in dokapitalizacijo bo podjetje uresničilo svoje razvojne načrte. Pripraviti je potrebno vse projekte in urediti dokumentacijo. Urejena dokumentacija pa bo pomagala podjetju tudi pri pridobivanju državnih subvencij, ki jih podjetje še ni pridobilo. Tukaj govorimo o strateški razvojni situaciji novi financerji in nove vrste kapitala. 5.4 Planiranje poslovnega izida podjetja Golte d.o.o. od 2008/2009 do 2013/2014 Poslovni izid v proučevanem podjetju bodo planirali za obdobje petih let. Predvidevamo zmerno rast, vendar ne smemo pozabiti, da smo v obdobju hude gospodarske krize, kar pa nam plansko zmanjšuje prihodek. Slika 13: Plan poslovnega izida obravnavanega podjetja EM=€

Poslovni izid leto 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14

Prih. zimske aktivnosti 860.100 980.000 1.300.200 1.630.000 1.650.000 1.650.000

Prih. letne aktivnosti 95.000 210.000 487.000 600.000 790.200 790.200

Prih. nočitve in gostinstvo 461.000 622.000 920.500 980.000 1.000.000 1.000.000

Kosmati donos iz poslovanja 1.416.200 1.812.000 2.707.700 3.210.000 3.440.200 3.440.200

Stroški blaga material in storitev 664.000 798.000 1.065.800 1.205.500 1.295.000 1.295.000

Stroški dela 265.400 430.000 571.000 601.000 601.500 600.400

Odpisi vrednosti 289.000 501.600 811.000 951.000 950.000 951.000

Drugi poslovni odhodki 72.500 73.700 96.000 102.200 103.700 104.300

Skupaj poslovni odhodki 1.290.900 1.803.300 2.543.800 2.859.700 2.950.200 2.950.700

Poslovni izid iz poslovanja 125.300 8.700 163.900 350.300 490.000 489.500

Finančni prihodki 1.000 0 0 0 0 0

Finančni odhodki 21.700 229.900 380.600 401.400 356.800 308.000

Poslovni izid iz rednega delovanja 102.600 -221.200 -216.700 -51.100 133.200 181.500

Drugi prihodki 2.000 0 0 0 0 0

Drugi odhodki 16.000 0 0 0 0 0

Bruto izid obračunskega obdobja 84.600 -221.200 -216.700 -51.100 133.200 181.500

Davek 0 0 0 0 26.600 36.000Čisti poslovni izid 84.600 -221.200 -216.700 -51.100 106.600 145.500

41

Slika 14: Grafični prikaz gibanja prihodkov, odhodkov in poslovnega izida

-500,0

0,0

500,0

1.000,0

1.500,0

2.000,0

2.500,0

3.000,0

3.500,0

4.000,0

06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14

Poslovno leto

Tisoč €

Prihodki Odhodki in davek Čisti poslovni izid

Finančna projekcija programa Zimske in Letne aktivnosti Golte Projekcija prihodkov od prodaje izhaja iz prodajnih ciljev programa. Med poslovnimi prihodki so predvideli tudi prihodke od usredstvenih lastnih proizvodov. Za gibanje spremenljivih (variabilnih) stroškov materiala in storitev smo predpostavili:

- rast stroškov materiala in storitev bo nekoliko nižja kot rast prihodkov od prodaje; - storitve fizičnih oseb in storitve študentov so deloma sicer odvisne od obsega

poslovanja (obiska), večji vpliv nanje pa ima dolžina obratovanja žičniških naprav, zato bodo v naslednjem obdobju te storitve naraščale počasneje od obsega poslovanja.

Za gibanje stalnih (fiksnih) stroškov smo predpostavili:

- delovne obleke in zaščitna sredstva bodo zamenjana vsaka tri leta; - stroški ostalega materiala, energije in stroški intelektualnih storitev bodo naraščali

5% letno predvsem kot posledica rasti cen, ki bo hitrejša od splošne rasti cen. Planiramo, da se bo stopnja pokritja 1 (torej stopnja pokritja po neposrednih spremenljivih stroških) v prihodnje gibala malo pod 90%. Spremenljivi (variabilni) stroški predstavljajo komaj dobrih 10% poslovnih prihodkov. Značilnost programa so torej nizki spremenljivi (variabilni) in visoki stalni (fiksni) stroški, kar pomeni, da je program zelo občutljiv na obseg poslovanja. Vsako večje nihanje navzdol (npr. slabe/neugodne vremenske razmere zlasti v zimski sezoni) lahko pomembno vpliva na rezultat poslovanja. Pretežni del stroškov je odvisen od časa obratovanja naprav in ne toliko od števila obiskovalcev, medtem ko so prihodki praktično v celoti odvisni od števila obiskovalcev.

42

Finančna projekcija programa Nočitve in gostinstvo Golte Projekcija prihodkov od prodaje izhaja iz prodajnih ciljev tega programa. Med poslovnimi prihodki smo predvideli tudi prihodke od usredstvenih lastnih proizvodov. Za gibanje spremenljivih (variabilnih) stroškov materiala in storitev smo predpostavili:

- povprečni pribitek na hrano v polpenzionu s količnikom 2,5 ter za hrano in pijačo v izvenpenzionski ponudbi 3,0; rast stroškov ostalih surovin pa bo nižja od rasti prihodkov od prodaje;

- za storitve fizičnih oseb in študentov smo predvideli večji porast zaradi povečanja nočitvenih zmogljivosti in zvišanja kakovosti storitev v poslovnem letu 2010/2011, po tem pa se bodo ti stroški stabilizirali;

- zaradi povečanja zmogljivosti in večjega obiska, ki je povezan s temi novimi nastanitvenimi zmogljivostmi, se bodo bistveno povečali tudi stroški pranja in komunalnih storitev.

Za gibanje stalnih (fiksnih) stroškov smo predpostavili:

- stroški pomožnega materiala (zajemajo predvsem higienski/kozmetični material za enkratno uporabo v hotelskih kopalnicah in podobno) se bodo povečali zaradi povečanja nastanitvenih zmogljivosti in zaradi povečanja kakovosti storitev;

- po izgradnji hotela in depandans smo predvideli povečanje porabe energije predvsem zaradi wellness zmogljivosti (bazen, savne, ipd.);

- predvideli smo povečanje stroškov zavarovanja (nove/prenovljene in s tem več vredne zmogljivosti) in stroškov vzdrževanja osnovnih sredstev (te stroške smo predvideli v višini 0,5% vrednosti novih zmogljivosti).

Planiramo, da se bo stopnja pokritja 1 (torej stopnja pokritja po neposrednih spremenljivih (variabilnih) stroških) zaradi večje kakovosti ponudbe postopno povečevala in se bo po izgradnji hotela in depandanse gibala okoli 74%. Spremenljivi (variabilni) stroški predstavljajo skoraj 1/4 poslovnih odhodkov. Tudi značilnost tega programa so torej nizki spremenljivi (variabilni) in visoki stalni (fiksni) stroški, kar pomeni, da je program zelo občutljiv na obseg poslovanja in je pomembno dosegati ustrezno stopnjo izkoriščenosti zlasti nočitvenih zmogljivosti. Vsako večje nihanje navzdol lahko pomembno vpliva na rezultat poslovanja. Pretežni del stroškov je odvisen od časa obratovanja in ne toliko od števila obiskovalcev, medtem ko so prihodki praktično v celoti odvisni od števila gostov/obiskovalcev in dolžine njihovega bivanja. Prag dobičkovnosti Z opredelitvijo spremenljivih (variabilnih) in stalnih (fiksnih) stroškov lahko izračunamo tudi planirani prag dobičkovnosti, to je tisti obseg poslovanja, ki družbi omogoča poslovanje brez dobička in izgube. Za izračun in planiranje praga dobičkovnosti po programih bi potrebovali dosledno delitev stroškov na programe vključno z opredelitvijo delitve skupnih stalnih (fiksnih) stroškov

43

dela, amortizacije in vseh stroškov uprave. Glede na to, da teh meril in kriterijev ni v celoti, smo načrtovani prag dobičkovnosti in njegovo doseganje oziroma preseganje izračunali na ravni celotne družbe. Planirane večje investicije v naslednjih dveh poslovnih letih pomenijo pomemben dvig stalnih (fiksnih) stroškov poslovanja, ki se bodo od 954 tisoč €, kot je planirano za leto 2008/2009, v dveh letih povečali za več kot 1 mio € in se bodo ustalili na 2,3 mio €. Če upoštevamo še stroške financiranja, ki se bodo ob najemanju kreditov in do njihove zapadlosti v odplačilo povečevali (prva tri leta), se bodo stalni (fiksni) stroški v letu 2011/2012, ko bodo najvišji, povečali skoraj na 2,7 mio €, nato pa bodo zaradi zniževanja obresti postopoma padli na 2,6 mio €. Stopnja pokritja 1 (po spremenljivih (variabilnih) stroških) se bo stabilizirala na okoli 80%, znesek pokritja 1 pa se bo od nekaj več kot 1 mio € v letu 2008/2009 postopoma povečeval na 2,6 mio €. Ob upoštevanju samo stalnih (fiksnih) stroškov poslovanja bo družba poslovala nekoliko pod pragom dobičkovnosti v letih 2009/2010 in 2010/2011. Z upoštevanjem še neto stroškov financiranja pa bodo poslovni prihodki družbe za dobrih 15% pod pragom dobičkovnosti v letih 2009/2010 in 2010/2011, nato se bodo v naslednjih dveh letih prihodki postopno približevali pragu dobičkovnosti, ki pa bo minimalno presežen šele v letu 2013/2014. Izkaz poslovnega izida V projekciji izkaza poslovnega izida smo upoštevali posamezne elemente:

- prihodke od prodaje v skladu s prodajnimi cilji; - usredstvene lastne proizvode in storitve; - poslovne odhodke.

Poleg tega smo med poslovnimi prihodki upoštevali tudi druge poslovne prihodke, ki predstavljajo odpravo dolgoročnih rezervacij na osnovi planirane pridobitve nepovratnih sredstev za financiranje predvidenih investicij, ki se postopno znižujejo v višini sorazmernega dela amortizacije tako financiranih osnovnih sredstev in predstavljajo druge poslovne prihodke. Med finančnimi odhodki smo predvideli obresti za najete kredite za financiranje investicij v skladu s predvidenimi pogoji najema in odplačila kreditov. Upoštevan je tudi predviden najem kratkoročnih kreditov za premoščanje financiranja v obdobju od plačila izvajalcem do pridobitve nepovratnih sredstev. Drugi prihodki in odhodki imajo naravo izrednih prihodkov in odhodkov in jih ni mogoče zanesljivo napovedati, zato jih nismo planirali.

44

Poslovni izid iz poslovanja bo vse obdobje pozitiven. Rezultat poslovne dejavnosti pa bo šele v poslovnem letu 2012/2013 zadoščal tudi za pokrivanje finančnih odhodkov in s tem poslovanje z dobičkom. 5.5 Razvojne strategije podjetja Golte d.o.o. Splošne strategije

a) v zvezi s ponudbo

V proučevanem podjetju se bodo zavzemali za strategijo širjenja ponudbe storitev, ki jih bodo prilagajali potrebam njihovih kupcev. To velja za vsa tri planirana in proučevana PTP.

b) v zvezi s konkurenco S konkurenco se bodo spopadli s pionirsko strategijo, ki se nanaša na njihovo dejavnost smučarskih centrov, letnega turizma in gostinstva. Stremijo k temu, da bi bili na trgu korak pred konkurenco. Za uresničitev slednjega jih bodo v podporo inovativne ideje.

c) v zvezi z lastnim delovanjem Za izvajanje storitev bodo pozorni predvsem na strategijo stroškovno usmerjene racionalizacije. Skušali bodo ustvariti dobro poslovno povezavo in izkoriščanje vseh potencialov podjetja, tako zunanjih kot notranjih udeležencev. Enako na vseh treh PTP.

d) v zvezi z resursi Uspešno delovanje bodo zagotovili s fleksibilno oskrbo resursov (naraven ali umeten sneg, delovni pripomočki, delovna sila). Spremljali bodo dogajanja v okolju in sledili predpisom, ki se nanašajo na delovanje smučarskih centrov oz. vseh ponujanih zimskih aktivnosti. Pri storitvah, ki so povezane z letnim turizmom in gostinstvom, mora biti podjetje specialno opremljeno. Za izvajanje predvsem gostinskih in nočitvenih storitev pa imajo univerzalno opremljenost podjetja. Temeljne strategije Temeljna dejavnost družbe Golte d.o.o. je delovanje smučarskih centrov. Njihova temeljna strategija je predvsem strategija nadaljnjega razvoja in rasti podjetja (imenujejo jo strategija penetracije tržišča), ki jo podjetje izvaja z izboljševanjem kakovosti svojih storitev na osnovi postopnega posodabljanja žičnic in z nižjimi cenami vozovnic. V bodoče se bo razvoj gorskega centra usmeril na pridobivanje novih trgov in razvoj nove celovite turistične ponudbe celoletnega gorskega centra. Podjetje se zato nagiba k temu, da bi za

45

obdobje naslednjih petih let za svojo temeljno in celovito strategijo obdržalo strategijo nadaljnjega razvoja in rasti podjetja. Svoje priložnosti za prihodnost vidijo v zadostnem upoštevanju potreb in želja njihovih strank. Celovita strategija podjetja bo torej strategija nadaljnjega razvoja in rasti podjetja, katere značilnosti se bodo kazale na vseh programsko-tržnih področjih. Poslovne strategije Družba Golte d.o.o. planira za vsa tri proučevana programsko-tržna področja strategijo vodenja z nizkimi stroški v kombinaciji z zapolnjevanjem tržne niše. Vendar se v prihodnosti pojavlja problem, da družba Golte d.o.o. ne bo mogla dolgoročno zagotoviti strategije vodenja z nizkimi stroški, vsaj ne na vseh treh programsko-tržnih področjih. Zato se bo treba v prihodnjem obdobju odločiti za strategijo razvijanja tržne niše v kombinaciji s strategijo diferenciacije predvsem na PTP »Letne aktivnosti Golte« ter »Nočitve in gostinstvo Golte«. Tema dvema strategijama bi seveda bila podrejena strategija vodenja z nizkimi stroški. Strategijo vodenja z nizkimi stroški bo družba Golte d.o.o. dosegla z načrtnim, v zniževanje stroškov usmerjenim obvladovanjem prodajnega in nabavnega trga ter distribucijskih poti; nadalje z načrtnim, v zniževanje stroškov usmerjenim pridobivanjem in trošenjem vseh potrebnih resursov ter vseh potrebnih aktivnosti poslovnih procesov v zvezi s posameznimi programsko-tržnimi področji; vse to pa seveda ob nudenju zadovoljive standardne kakovosti svojih storitev. 5.6 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij obravnavanega podjetja Kadrovska struktura

Za uresničitev razvojnih ciljev bo potrebno povečanje števila zaposlenih. Število zaposlenih se bo od načrtovanih povprečno 15 v poslovnem letu 2008/2009 povečalo na 20 v letu 2009/2010, 29 v letu 2010/2011 in nato do konca obdobja na 31. Število stalno zaposlenih bodo torej občutno povečali. Glede razvoja kadrov in znanja bodo poskrbeli predvsem za razvoj naslednjih strateških znanj in sposobnosti, ki so pogoj za doseganje ciljev:

- trženje, - ravnanje z gosti in obiskovalci, - upravljanje namestitvenih zmogljivosti.

Usposabljanje kadrov bo ciljno usmerjeno in bo potekalo redno in sistematično tako na ožjem strokovnem področju kot na področju vodenja, oblikovanja ustrezne organizacijske kulture, osebnostnega razvoja, razvoja vrednot, timskega dela ipd.

46

Slika 15: Plan števila zaposlenih glede na izobrazbo v družbi Golte d.o.o. od 2008 do 2012

Stopnja leto leto leto leto letoizobrazbe 2008 2009 2010 2011 2012

VII. 5 5 6 8 9VI. 0 0 2 4 4V. 5 5 6 9 9IV. 4 4 5 6 7II. 1 1 1 2 2

skupaj 15 15 20 29 31 Slika 16: Plan števila zaposlenih po področjih v družbi Golte d.o.o. od 2008 do 2012

št. zap št. zap št. zap št. zap št. zap StopnjaPodročje 2008 2009 2010 2011 2012 izobrazbe

managemant,podjetništvo 1 1 2 2 3 VII.

tajništvo,računovodstvo 1 1 1 2 2 VII.

hotel,marketing 1 1 1 2 2 VII.

gostinstvo 1 1 1 1 1 VII.teh. področje,

žičnice 1 1 1 1 1 VII.

komerciala 0 0 2 4 4 VI.prodaja kart,

finance 2 2 2 2 2 V.

recepcija 1 1 1 2 2 V.gostinski

tehnik 1 1 2 3 3 V.tehnično področje 1 1 1 2 2 V.

kuhar 1 1 2 3 4 IV.teh. področje,

žičnice 3 3 3 3 3 IV.

čiščenje 1 1 1 2 2 II.

Skupaj 15 15 20 29 31 - Iz slike 16 je razvidno, da se bo povečala zaposlitev predvsem visoko strokovnega kadra. Naše podjetje je po modelu razvoja po Churchilu in Lewisu (glej Duh 2002, 87) v IV. fazi uspeha in potrebuje dobre managerje, kateri bodo skrbeli za rast in razvoj tega podjetja.

47

Lastniška struktura V letu 2008 se je v proučevanem podjetju spremenila lastniška struktura, tako da v prihodnosti ne planirajo več večjih sprememb, vsaj ne pri večinskih lastnikih. V kolikor pa se bodo manjši lastniki odločili za odprodajo svojega deleža, kar seveda ne moremo planirati, bomo delež odkupili v sklopu krovne družbe Premogovnika Velenje d.d. Delež bi verjetno odkupila družba HTZ iz Velenje. Na tak način bi večinski delež družbe PV Invest in HTZ še povečali. Slika 17: Plan lastniške strukture v družbi Golte d.o.o. od 2008 do 2012

2008 2009 2010 2011 2012

Delničar % lastništva

% lastništva

% lastništva

% lastništva

% lastništva

PV INVEST 50% 50% 50% 50% 50%

Mestna občina Velenje 4,76% 4,76% 4,76% 4,76% 4,76%

Občina Šoštanj 2,38% 2,38% 2,38% 2,38% 2,38%

Občina Mozirje 4,76% 4,76% 4,76% 4,76% 4,76%

Občina Šmartno on Paki 0,48% 0,48% 0,48% 0,48% 0,48%

Občina Luče 0,29% 0,29% 0,29% 0,29% 0,29%

Občina Gornji grad 0,65% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65%

Občina Ljubno 0,71% 0,71% 0,71% 0,71% 0,71%

Občina Solčava 0,10% 0,10% 0,10% 0,10% 0,10%

Občina Nazarje 0,67% 0,67% 0,67% 0,67% 0,67%

Ročnik - MT Center 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57%

Mins No1 d.o.o. 1,99% 1,99% 1,99% 1,99% 1,99%

Andrejc d.o.o. 2,38% 2,38% 2,38% 2,38% 2,38%

Kovinarstvo Sović s.p. 1,19% 1,19% 1,19% 1,19% 1,19%

TrendNet d.o.o. 0,83% 0,83% 0,83% 0,83% 0,83%

Cigrad d.o.o. 1,19% 1,19% 1,19% 1,19% 1,19%

Krevzel instalacije d.o.o. 1,19% 1,19% 1,19% 1,19% 1,19%

Elektro Jezernik Vlado 1,19% 1,19% 1,19% 1,19% 1,19%

Firšt Rototehnika s.p. 2,38% 2,38% 2,38% 2,38% 2,38%

BTC 2,38% 2,38% 2,38% 2,38% 2,38%

Naš Čas d.o.o. 1,19% 1,19% 1,19% 1,19% 1,19%

HTZ invalidsko podjetje d.o.o. 15,71% 15,71% 15,71% 15,71% 15,71%

Skupaj 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

48

5.7 Programiranje razvoja podjetja Golte d.o.o. za obdobje od leta 2008 do 2012 V družbi Golte d.o.o. so v poslovnem letu 2008/2009 naredili 5 letni plan del, katera se morajo končati v predvidenem roku. Plan del obsega tako tehnično-tehnološke posodobitve, kot kadrovske spremembe in razvoj prodaje. Pri slednjem imamo v mislih predvsem razvoj na področju marketinga, trženja in razvoj do zdaj manj izkoriščenih programsko-tržnih področij, kot je letni turizem. Dela se bodo pričela izvajati v začetku novega poslovnega leta, t.j. 2009/2010. Z izvajalci Golte bodo podpisali pet-letno pogodbo o izvajanju del in nalog.

a) Tehnično-tehnološke posodobitve PTP Zimske aktivnosti Golte: V poslovnem letu 2009/2010 bodo pričeli z:

- izgradnjo nove vlečnice in ureditvijo nove smučarske proge, ki bo predvidoma končana do oktobra 2011,

- izgradnjo novih cestnih povezav, ki bodo končane do oktobra 2012, - vsakoletnim servisom vlečnic in sedežnic.

PTP Letne aktivnosti Golte: V poslovnem letu 2009/2010 bodo pričeli z uvajanjem novih aktivnosti v letnem turizmu:

- izgradnjo novih cestnih povezav, ki bodo končane do oktobra 2012, - promoviranje letnega turizma za posebne tržne segmente (zeliščarji, gobarji,

društva, šole, itd.), - promoviranje gorskega turizma, - promoviranje gorskega kolesarjenja, - promoviranje planinarjenja.

PTP Nočitve in gostinstvo Golte:

- posodobitev obstoječih gostinskih in nočitvenih storitev do 2009/2010, - promoviranje nočnih zabav v gostinskem lokalu, pričetek promocije 2009/2010, - izgradnja hotela z wellness centrom do leta 2012.

b) Usposabljanje kadrov PTP Zimske aktivnosti Golte:

- dodatno strokovno izobraževanje delavcev na področju žičnic in ostale infrastrukture, leto 2010,

49

- potrebne kadre morebiti zaposlujemo tudi pogodbeno. PTP Letne aktivnosti Golte:

- zaposlitev enega novega sodelavca na področju računovodstva, v letu 2011, - zaposlitev dveh novih sodelavcev na področju komerciale, v letu 2011, - zaposlitev dveh novih sodelavcev na področju marketinga, do leta 2012.

PTP Nočitve in gostinstvo Golte:

- zaposlitev dveh novih sodelavcev na področju gostinstva, 2011, - zaposlitev enega novega sodelavca na področju hotela, 2011, - zaposlitev enega delavca na področju gostinstva, 2012.

c) Prodaja trženja Aktivnosti v Družbi Golte d.o.o. se bodo pričele aktivno izvajati že v naslednjem poslovnem letu 2009/2010. Na področju marketinga in trženja bomo poskušali uvesti nove ljudi, ki bodo tržili in delali promocijo skozi vso leto. Letne aktivnosti želimo približati po dobičku zimskim aktivnostim. Z izgradnjo novega hotela z wellness centrom in novo prometno infrastrukturo bomo to vsekakor lažje dosegli.

50

6 SKLEP Mala in srednje velika podjetja (Duh 1998, 101) prestavljajo v razvitem svetu tudi več kot 90% vseh gospodarskih subjektov, ustvarijo veliko nacionalnega proizvoda in zagotavljajo številna delovna mesta. Tako gospodarska moč treh velesil, tj. Japonske, Nemčije in Združenih držav Amerike izhaja v veliki meri iz malih in srednje velikih podjetij. Majhna in srednje velika podjetja so hrbtenica slovenskega, pa tudi evropskega gospodarstva. V Sloveniji imamo skoraj 97.000 malih in srednje velikih podjetij, ki predstavljajo kar 99,7 % vseh podjetij in zaposlujejo 64,7 % vseh zaposlenih. Njihov delež nasproti velikim podjetjem neprestano raste, zato postaja proučevanje le teh zelo pomembno. Ta podjetja predstavljajo izjemen potencial za slovensko gospodarstvo, vendar pa so zaradi svoje majhnosti tudi zelo ranljiva, še posebej v svetu globalne konkurence. Za uspešen razvoj in konkurenčnost malih in srednjih podjetij na vedno bolj zahtevnem globalnem tržišču bomo torej poskrbeli le tako, da vzpostavimo ustrezno okolje. Skozi diplomsko delo smo poučevali podjetje Golte d.o.o., njihovo upravljanje in vodenje, organizacijo ter način dela. Proučili smo njihovo vizijo, politiko podjetja s poslanstvom, smotri in temeljnimi cilji. Z gotovostjo lahko trdimo, da podjetje sledi odgovorni politiki podjetja, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev in k določenim razvojnim rešitvam usmerjeno politiko, z vgrajenimi smotri ugodnega stanja v podjetju, njegovega učinkovitega in uspešnega delovanja ter razvojne rasti podjetja. Ta je pogoj za uresničevanje splošnih, temeljne in poslovnih strategij, katere imajo dobro zastavljene, oz. zastavljene skladno z Mariborskim modelom managementa. Podjetje ima jasno začrtano vizijo ter politiko podjetja, kar bo z zastavljenimi strategijami skozi zastavljen program razvoja nedvomno doseglo.

51

7 POVZETEK Razvoj podjetja mora vedno potekati od ideje k uresničitvi. Z upravljalno-vodstvenega vidika mora potekati razvoj podjetja od vizije k politiki podjetja in nato k strategijam ter k taktičnim in operativnim ukrepom za uresničitev razvojnih nalog. Uresničevanje in razreševanje razvoja podjetja mora potekati na vseh ravneh upravljalno-vodstvenega procesa. Uspešno planiranje razvoja podjetja vpliva na njegov bodoči obstoj, kot tudi poslovanje podjetja. Uspešnost poslovanja pa je v veliki meri odvisna od pravilno izbrane in pravilno oblikovane vizije, politike in strategije podjetja. V diplomski nalogi smo predstavili razvoj obstoječega podjetja Golte d.o.o. predstavili smo njegovo vizijo, politiko podjetja in njegove strategije. Skozi teorijo smo pojasnili predvidene metode raziskovanja na ravni politike podjetja, kot na ravni strateškega managementa. Ugotovili smo trenutni položaj podjetja Golte d.o.o. ter planirali njegov razvoj. Predstavili smo dejavnost podjetja, ter njegovo organizacijsko, lastniško in kadrovsko, ter tehnično-tehnološko strukturo. Pri planiranju razvoja na ravni politike podjetja smo predstavili njegovo obstoječo politiko podjetja, njegove vrednote, določili prednosti ter slabosti in proučili okolje podjetja ter njegov vpliv na podjetje. Pri planiranju razvoja na ravni strateškega managementa smo predstavili programsko-tržna področja, iskanje strateških možnosti, predstavili strategije podjetja in strateške potenciale, ki so potrebni za realizacijo strategij. Zaključili smo s programiranjem razvoja. Ključne besede: razvoj, planiranje, vizija podjetja, politika podjetja, strateški managemnet, prednosti in slabosti podjetja, možnosti in nevarnosti podjetja. SUMMARY Development of the company must always go from idea to its realization. From managing-leading point of view the development must go from vision to companies policy, than to different strategies and also tactic and operative acts in order to accomplish development tasks. Realization and salvation of the companies development must be in course on all levels of managing-leading process. Successful planning of development has great influence on companies future exispence and also its managing. Successful managing in a great deal depends on right chosen and correctly formed vision, policy and strategies of the company. In a diploma we have presented the existing company Golte d.o.o. through out its development, we have presented its vision, companies policy and strategie. In a theory we

52

have explained foreseen methods of research on companies policy level and also on strategic-management level. We have defined companies current position and have planned its development. Next we have presented companies activities and organization through organizing, ownership, cadre structure and technical-technological structure. At development planning on company policy level we have presented its policy values, set companies advantages and disadvantages. We have studied companies environment and its influence on our company. At development planning on a strategic management level we have presented companies programme-marketing sphere, its search for strategic possibilities. We have also presented companies strategies its strategical potential needed for strategy realization. We have concluded with programme of developement. Key Words: development, planning, vision, business policy, strategic management, advantages and disadvantages, opportunities and threats.

53

SEZNAM LITERATURE

1. Belak, J in soavtorji. 1998: Razvoj podjetja in razvojni management: posebnosti malih in srednje velikih podjetij. MER Evrocenter.

2. Belak, J. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managemnta. Gubno: MER 3. Belak, J.2002. Politika podjetja in strateški management. MER Evrocenter. 4. Belak,J., soavtorice in soavtorji. 2003: Praktikum managementa. MER Evrocenter. 5. Duh, M. in Belak, J. 1997: Politika malih in srednje velikih podjetij. V: Rebernik,

M. in soavtorji: Podjetništvo in management malih podjetij. EPF, Maribor. 6. Duh, M. in Kajzer, Š. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. MER

Evrocenter. 7. Duh, Mojca. 2003. Družinsko podjetje. Maribor: MER Evrocenter. 8. FitzRoy, P., Hulbert, J. 2005. Strategic Management: greating value in a turbolent

world. Chichester: J. Wiley. 9. Hilton, R. 2006. Cost management strategies for business decisions (3. izdaja).

Boston, New York: McGraw-Hill: Irwin. 10. Kokotec-Novak, M, Korošec, B., Melavec, D. 1997. Osnove računovodstva z

bilanciranjem. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 11. Kralj, J. 2003. Management. Koper: Visoka šola za management. 12. Müller-Stewans, G. 2005. Strategic management (3. izdaja). Stuttgart: Schäjjer-

Poeschel. 13. Pučko, D. 1991. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Ljubljana:

Didakta. 14. Rozman, R. 1993. Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 15. Rebernik, M. in soavtorji. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij.

Maribor: Fakulteta za strojništvo. UPORABLJENI VIRI

1. Golte 2009. Dostopno na: http://www.golte.si/cms/si/index.php. [10.06.2009] 2. Kolar, I. 2007. Študijsko gradivo pri predmetu strateški kontroling. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 3. Kovač, E. 2008a. Razvojni načrt družbe Golte d.o.o. za obdobje 2008-2012.

Žekovec, Interno gradivo družbe Golte d.o.o. 4. Kovač, E. 2008b. Plan za leto 2009/2010. Žekovec, Interno gradivo družbe Golte

d.o.o. 5. Kovač, E. 2008. Poslovni načrt družbe Golte d.o.o. Interno gradivo družbe Golte

d.o.o. 6. Statistični urad Republike Slovenije 2002. Standardna klasifikacija dejavnosti.

Statistični urad Republike Slovenije (online,16.07.2007). Dostopno na: http://www.stat.si/klasje/tabel.aspx?cvn=1891 [18.07.2007].

7. Statistični urad Republike Slovenije 2009. Turizem. Dostopno na: http://www.stat.si/tema_ekonomsko_turizem.asp [10.06.2009].

54

8. Vlada Republike Slovenije. 2006. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list Republike Slovenije (online, 19.04.2006). Dostopno na: http://www.Uradni-list.si/1/ulonline.jsp'urlid=200642&dhil=82214. [18.07.2007].

9. Žižmond, E. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

SEZNAM SLIK Slika 1: Struktura vodenja v družbi Golte d.o.o. ................................................................. 18 Slika 2: Gibanje števila zaposlenih glede na plan v družbi Golte d.o.o. ............................. 19 Slika 3: Kadrovska struktura v družbi Golte d.o.o. na dan 31.12.2008............................... 20 Slika 4: Lastniška struktura v družbi Golte d.o.o. na dan 31.12.2008:................................ 21 Slika 5: Preglednica usklajenih vrednot v družbi Golte d.o.o. ............................................ 25 Slika 6: Prikaz poslovnega izida v družbi Golte d.o.o........................................................ 27 Slika 7: Prikaz prihodkov po programsko-tržnih področjih v družbi Golte d.o.o .............. 28 Slika 8: Prednosti in slabosti proučevanega podjetja Golte d.o.o. ...................................... 29 Slika 9: Priložnosti in nevarnosti za podjetje Golte d.o.o. .................................................. 34 Slika 10: Strateške značilnosti storitvenih programov družbe Golte d.o.o. ........................ 37 Slika 11: Ocena perspektivnosti programsko-tržnih področij proučevanega podjetja ........ 37 Slika 12: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja Golte d.o.o. ....................................... 38 Slika 13: Plan poslovnega izida obravnavanega podjetja.................................................... 40 Slika 14: Grafični prikaz gibanja prihodkov, odhodkov in poslovnega izida ..................... 41 Slika 15: Plan števila zaposlenih glede na izobrazbo v družbi Golte d.o.o. od 2008 do 2012............................................................................................................................................. 46 Slika 16: Plan števila zaposlenih po področjih v družbi Golte d.o.o. od 2008 do 2012..... 46 Slika 17: Plan lastniške strukture v družbi Golte d.o.o. od 2008 do 2012 .......................... 47