UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA STRATEGIJE IZVOZNEGA TRŽENJA PODJETJA ZLATARNA CELJE, D.D.

Videčnik Renata Izredni študij 80020992 Visokošolski strokovni program Zunanja trgovina Izredni profesor, dr.Milan Jurše

Celje, november 2006

- 2 -

PREDGOVOR Podjetje Zlatarna Celje d.d. se ponaša s 160 leti nepretrganega dela in zavidanja vredno tradicijo in je danes največji in najbolj znani proizvajalec zlatega in srebrnega nakita v svoji panogi, odlično poznan tudi izven meja Slovenije, predvsem na trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije. Na področju nakita je podjetje lastnik blagovnih znamk Zlatarna Celje in Lencia, ima lastno proizvodnjo ter močno razvito maloprodajno mrežo, preko katere danes ustvari večino svojih prihodkov s prodajo na slovenskem trgu in na trgih nekdanje Jugoslavije. Svoje poslanstvo uspešno gradi na dobro znani tradiciji, kakovosti in blagovni znamki z veliko prepoznavnostjo ter široki ponudbi izdelkov. Glavna strategija podjetja do leta 2007 je, da bi imelo na teh trgih sto lastnih maloprodajnih mest. Po uresničitvi teh ciljev lahko podjetje svoje aktivnosti usmeri še v optimiranje svojega poslovanja na vseh nivojih, sledi usmeritev delovanja v ohranjanje svojega položaja na teh trgih, kar pomeni tudi konec rasti. Podjetje pa ima veliko večje ambicije od ohranjanja tržnega deleža doma, saj želi rasti naprej, prodreti v svet ter tam postopno zgraditi svojo blagovno znamko do njene prepoznavnosti in uspešne prodaje svojih izdelkov. Za nadaljnjo rast prodaje bo podjetje moralo poiskati nova tržišča za svoje izdelke, kjer pa blagovna znamka ni poznana. Vizija za tuje trge predvideva za naslednja leta postopno graditev lastne prepoznavne blagovne znamke ter iskanje pravih strateških partnerjev. Danes za uspeh na trgu v panogi luksuznih izdelkov ne zadoščajo več samo kakovostni izdelki, pomembne so čim močnejše blagovne znamke. Močnih blagovnih znamk pa ni tako enostavno ustvariti. Izdelke priznanih blagovnih znamk je mogoče tržiti po bistveno višjih cenah kot izdelke blagovnih znamk, ki še nimajo uveljavljenega imena. Naloga je dolgoročna, ni takojšnjih rezultatov in podjetje mora vztrajati na svoji poti. Predpogoj, da se to začne dogajati, je kakovosten proizvod oziroma storitev z ustrezno ceno. Sledi zelo pomemben razvoj, nenehno prilagajanje zahtevam potrošnikov in spremljanje dogajanj na trgu ter sledenje konkurenci. Uveljavitev blagovne znamke v tujini lahko zahteva tudi več kot deset let in ogromno vlaganja, pa podjetje še vedno ne bo imelo nobenega zagotovila, da se bodo kupci odločili ravno za njegov izdelek in ne za konkurenčnega. Rešitev je v novi produktni strategiji z najobetavnejšimi izdelki, s katerimi bo potrebno ustvariti več dodane vrednosti in zaslužka na izdelek ter poiskati niše, skozi katere bodo lahko prodrli med najboljše na svetu. Podjetja v panogi luksuznih izdelkov, še posebej na področju proizvodnje in trženja nakita, so danes soočena s hudo konkurenco. Trgi so preplavljeni s tujimi blagovnimi znamkami najrazličnejših cenovnih razredov nakita. Opravljene raziskave trga nakita v Evropski uniji in vzhodni Evropi kažejo, da je trg nakita že nekaj časa v krizi, saj njegova potrošnja pada že od leta 1995. Najnovejše napovedi za prihodnost pa so vseeno optimistične, saj napovedujejo vedno večjo potrošnjo nakita v deželah daljnega vzhoda, in sicer na Kitajskem, Japonskem in v Indiji. Razcvet gospodarstva v teh državah ustvarja novo skupino potrošnikov, ki so željni zahodnega luksuznega blaga kot statusnega simbola. Gre za ogromni tržni potencial, ki predstavlja trg prihodnosti za nakit. Pozitivne napovedi za prihodnja leta pa veljajo tudi za trge osrednje in vzhodne Evrope, kjer bo na prvem mestu Rusija. Dejstvo je, da sta evropski dizajn in dolgoletna tradicija zelo cenjena dejavnika v vseh teh deželah. Gre za trge z ogromnim potencialom, ki so zanimivi za večino svetovnih proizvajalcev.

- 3 -

Podjetje na domačem trgu in trgih držav nekdanje Jugoslavije nima velikih težav predvsem zaradi zelo velike prepoznavnosti in zvestobe blagovni znamki še iz preteklosti, ko je imelo na teh trgih skoraj 60 odstotni tržni delež. Ta pozicija mu danes omogoča doseganje višjih cen izdelkov v primerjavi s konkurenco, vendar je vprašanje časa, kako dolgo se bo še mogoče opirati na tak položaj na trgu. Na tujih trgih pa je situacija ravno obratna, blagovna znamka ni poznana in to zahteva poleg pravilno zastavljene strategije še velika vlaganja v razvoj prepoznavnosti in utrjevanja blagovne znamke podjetja. Predpostavljamo, da ima podjetje s pravilno zastavljeno dolgoročno strategijo in ekipo izkušenih ljudi velike možnosti za uspešen prodor na tuje trge, seveda pa bo moralo prilagoditi svoje sedanje poslovanje na vseh tistih področjih, ki so ključnega pomena za uspeh na tujih trgih. Za dosego svojega cilja ima na razpolago kar nekaj virov konkurenčnih prednosti, ki jih lahko uporabi na svoji poti k uspehu, od visokokakovostnih izdelkov, odličnega dizajna, dolge stošestdesetletne tradicije pa do evropskega porekla in odličnega servisa za svoje kupce. Ima pa tudi slabosti, ki ji bo treba čimprej odpraviti. Monopolni položaj na domačem trgu in hitra rast s širitvijo lastne maloprodajne mreže podjetju jemljeta čas in energijo, tako za optimalno poslovanje na domačem trgu kot tudi za pripravo in organiziranje pravilnega začetka poslovanja na tujih trgih. Pri opredelitvi strategije izvoznega trženja za nastop na tujih trgih bodo morali v podjetju zastaviti popolnoma novo izhodišče in preiti iz proizvodno naravnane usmeritve, kjer zadovoljujejo potrebe svojih odjemalcev v lastni maloprodajni mreži na obstoječih tržiščih, v tržno naravnano podjetje, ki stalno prilagaja zasnovo trženja zahtevam in značilnostim posameznih tujih trgov, spremlja trende v svoji panogi ter želi z izbranimi izdelki prepoznavnega dizajna, vrhunske kakovosti in konkurenčnih cen zadovoljiti potrebe točno določene ciljne skupine na teh trgih. Glede na velik pomen blagovne znamke pri trženju nakita in glede na dejstvo, da blagovna znamka podjetja na tujih trgih ni poznana, bo potrebno vlagati v razvoj njene prepoznavnosti in utrjevanja na teh trgih.

- 4 -

STVARNO KAZALO: 1 UVOD ........................................................................................................................... 6 2 PREDSTAVITEV PODJETJA ZLATARNA CELJE, D.D .................................... 9

2.1 Podjetje nekoč in danes....................................................................................... 9 2.2 Proizvodi in storitve .......................................................................................... 10

3 POSLOVNE AKTIVNOSTI PODJETJA ZLATARNA CELJE, D.D................. 11 3.1 Predstavitev dejavnosti podjetja ...................................................................... 11 3.2 Analiza prodajnih aktivnosti podjetja na izbranih trgih............................... 11

3.2.1 Splošna situacija v panogi luksuznih izdelkov............................................. 12 3.2.2 Slovenija kot domači trg .............................................................................. 12 3.2.3 Trgi na ozemlju nekdanje Jugoslavije ......................................................... 13 3.2.4 Trg Evropske unije in ostali svetovni trgi.................................................... 14

3.3 Analiza nabavnega trga .................................................................................... 14 3.4 Analiza konkurenčnega okolja......................................................................... 15

3.4.1 Analiza konkurenčnega okolja na izbranih trgih ........................................ 15 3.5 Organiziranost poslovnih funkcij v podjetju .................................................. 16 3.6 Strateško kadrovanje ........................................................................................ 17

3.6.1 Kadri in vodenje predstavništev v tujini ..................................................... 18 4 UPRAVLJANJE PROCESA IZVOZNEGA TRŽENJA V PODJETJU ZLATARNA CELJE, D.D. ............................................................................................... 19

4.1 Viri konkurenčne prednosti podjetja .............................................................. 19 4.1.1 Viri konkurenčne prednosti na trgu Slovenije in trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije ................................................................................................................... 19 4.1.2 Viri konkurenčne prednosti na izbranih tujih trgih ..................................... 20

4.2 Izhodišče za vstop na tuje trge ......................................................................... 21 4.2.1 Nakup blagovne znamke Lencia .................................................................. 21 4.2.2 Analiziranje tržnih priložnosti na tujih trgih............................................... 22

4.3 Način izbora ciljnih trgov podjetja .................................................................. 23 4.3.1 Osnovne smernice pri izboru ciljnih trgov podjetja .................................... 23 4.3.2 Ruska Federacija in Belorusija ................................................................... 24 4.3.3 Ostali tuji trgi .............................................................................................. 24

4.4 Oblike vstopa na tuje trge................................................................................. 25 4.4.1 Neposredne naložbe v tujini ........................................................................ 26 4.4.2 Ostale oblike vstopa na tuje trge ................................................................. 27

4.5 Strateški načrt trženja na izbranih trgih in nadzor izvedbe ......................... 28 4.5.1 Strateški načrt trženja za trg Ruske Federacije in nadzor izvedbe ............ 28 4.5.2 Strateški načrt trženja za trg Belorusije in nadzor izvedbe...................... 29 4.5.3 Strateški načrt trženja na ostalih trgih........................................................ 30

5 ANALIZA TRŽENJSKEGA SPLETA ZA PROGRAM NAKITA...................... 31 5.1 Politika izdelka................................................................................................... 31

5.1.1 Opredelitev politike izdelka za tuja tržišča ................................................. 31 5.1.2 Pomen blagovne znamke izdelka ................................................................. 32 5.1.3 Načrtovanje in razvoj novih izdelkov za tuja tržišča................................... 33 5.1.4 Dodatna ponudba v prodajnem programu .................................................. 34

5.2 Politika cene ....................................................................................................... 35 5.3 Distribucijska politika....................................................................................... 35

- 5 -

5.4 Komunikacijska politika................................................................................... 37 5.4.1 Oglaševanje in odnosi z javnostmi .............................................................. 39

6 OSNOVNA IZHODIŠČA STRATEGIJE IZVOZNEGA TRŽENJA V PODJETJU ZLATARNA CELJE, D.D. ................................................................... 41 7 SKLEP ........................................................................................................................ 43 8 POVZETEK............................................................................................................... 46 9 SEZNAM LITERATURE........................................................................................ 47

- 6 -

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja V diplomski nalogi bomo raziskali izvozno trženje v hitro rastočem podjetju Zlatarna Celje d.d., ki ima lastno proizvodnjo in močno razvito maloprodajno mrežo. Večino svojih prihodkov podjetje danes ustvari s prodajo na slovenskem trgu in na trgih nekdanje Jugoslavije preko lastne maloprodajne mreže. Glavna strategija podjetja do leta 2007 je, da bi imelo na teh trgih sto lastnih maloprodajnih mest. Podjetje v zadnjih letih dosega več kot 20 odstotno letno rast prodaje, vendar je treba upoštevati, da se bo ta trend sčasoma ustavil, saj so obstoječa tržišča omejena in jih bo podjetje oskrbovalo preko lastne maloprodajne mreže. Pri tem ne smemo zanemariti dejstva, da tudi konkurenca na teh trgih izvaja tržne aktivnosti. Za nadaljnjo rast prodaje bo moralo podjetje v prihodnosti poiskati nova tržišča za svoje izdelke, v nasprotnem primeru bo lahko svoje aktivnosti usmerilo samo še v ohranjanje tržnih deležev na obstoječih trgih. Osnovni problem pri zastavljanju strategije izvoznega trženja na tujih trgih je proizvodna naravnanost podjetja in prevelika usmerjenost v trženje preko lastne maloprodajne mreže. Nujna bo preobrazba v tržno naravnano podjetje, ki stalno prilagaja zasnovo trženja zahtevam in značilnostim posameznih tujih trgov, spremlja trende v svoji panogi in želi z izbranimi izdelki prepoznavnega dizajna, vrhunske kakovosti in konkurenčnih cen zadovoljiti potrebe točno določene ciljne skupine na teh trgih. Podjetja, ki proizvajajo in tržijo luksuzne izdelke, še posebej nakit, so danes soočena z ostro konkurenco na trgu. Veliko vlogo pri ustvarjanju in ohranjanju tržne pozicije teh podjetij danes igra uveljavljenost in prepoznavnost blagovne znamke in pravočasno sledenje modnim trendom. Izdelke priznanih blagovnih znamk je mogoče tržiti po bistveno višjih cenah kot izdelke blagovnih znamk, ki še nimajo uveljavljenega imena. 1.2 Namen, cilji in trditve Namen naše raziskave je analizirati sedanje poslovanje podjetja in prikazati različne pristope trženja na različnih tržiščih, ki jih podjetje trenutno oskrbuje. Podjetje trenutno trži predvsem v Sloveniji in na trgih nekdanje Jugoslavije, kjer večino prometa ustvari preko lastne maloprodajne mreže. Ostala tuja tržišča podjetje oskrbuje preko različnih distribucijskih kanalov. V raziskavi želimo nakazati različne možne rešitve in predlagati morebitne izboljšave trženja. Podjetje že ima nekaj izkušenj z nastopi na tujih tržiščih in prihaja do spoznanj, da je za uspešen nastop potrebno izoblikovati ustrezne tržne strategije, ki zahtevajo specifična znanja, visoko usposobljeno osebje in velika vlaganja v prepoznavnost blagovne znamke. V raziskavi želimo prikazati dejavnike, ki imajo velik vpliv na uspešnost trženja luksuznih izdelkov. To so predvsem neprecenljiva moč blagovne znamke, dizajn, kakovost, konkurenčne cene pa tudi poprodajne storitve. Za uspešen nastop na tujih trgih mora podjetje dobro poznati pravila mednarodnega trženja in se aktivno prilagajati spremembam v mednarodnemu okolju, kar pa do sedaj pri poslovanju na domačem trgu ni bilo posebej

- 7 -

izpostavljeno in potrebno. Pri snovanju uspešnega trženja v panogi luksuznih izdelkov, v segmentu nakita, ima razumevanje lokalnih posebnosti zelo veliko vlogo. Osnovni cilj diplomske naloge je prikazati razliko med poslovanjem podjetja na domačem trgu in pravilnim nastopom na tujih trgih, primerne načine vstopa na tuje trge s poudarkom na trženju lastne blagovne znamke in upoštevanjem posebnosti samega izdelka in panoge. Dejstvo je, da na dejavnost panoge luksuznih izdelkov in konkretno na trženje nakita vplivajo kupna moč prebivalstva, carine in davki na eni strani ter na drugi strani borzna vrednost zlata na svetovni borzi. Trgovanje v panogi je na svetovni ravni svobodno z večjimi in manjšimi carinskimi stopnjami med posameznimi državami. Podjetje znotraj panoge posluje v pogojih ostre konkurence, prenekateri trgi imajo močno zunanjetrgovinsko zaščito. V zadnjem času prihaja do pogostih nihanj svetovnih cen plemenitih kovin, kar ima zelo negativen vpliv na prodajo izdelkov. Na svetovnih trgih plemenitih kovin in s tem tudi na trgih zlata in srebra je v zadnjem letu prišlo do drastičnega povečanja cen in trend rasti se še nadaljuje. Trenutna cena zlata je najvišja po letu 1987, samo v letu 2005 se je povečala za 46 odstotkov, od januarja pa do aprila 2006 pa še za nadaljnjih 18 odstotkov. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V panogi vlada huda konkurenca tako na domačem kot tudi na tujem trgu. Na domačem trgu in trgih držav nekdanje Jugoslavije je situacija precej lažja zaradi zelo velike prepoznavnosti in zvestobe blagovni znamki še iz preteklosti, ko je podjetje imelo na teh trgih skoraj 60 odstotni tržni delež. Ta pozicija mu danes omogoča doseganje višjih cen izdelkov v primerjavi s konkurenco, vendar je vprašanje časa, kako dolgo se bo še mogoče opirati na tak položaj na trgu. Na tujih trgih pa je situacija ravno obratna, blagovna znamka ni poznana in to zahteva poleg pravilno zastavljene strategije še velika vlaganja v razvoj prepoznavnosti in utrjevanja blagovne znamke podjetja. Predpostavljamo, da ima podjetje s pravilno zastavljeno dolgoročno strategijo in ekipo izkušenih ljudi velike možnosti za uspešen prodor na tuje trge, seveda pa mora podjetje prilagoditi svoje sedanje poslovanje na vseh tistih področjih, ki so ključnega pomena za uspeh na tujih trgih. Posamezna tržišča so glede na kulturo in običaje različno zastopana z različnimi vrstami nakita. Pomen zlatega nakita v Evropi zelo pada, modne postajajo cenejše različice iz srebra in jekla. V zadnjem času pa je precej tržnega deleža prevzela tudi cenena bižuterija. Poleg tega so trgi preplavljeni s poceni nakitom turških, italijanskih in seveda kitajskih proizvajalcev, katerim je nemogoče konkurirati s ceno. Predpostavljamo, da je edina prava pot pri zastavljanju osnovnih izhodišč strategije izvoznega trženja podjetja graditev lastne prepoznavne blagovne znamke, prepoznavnega dizajna, vrhunske kakovosti in doseganja konkurenčnih cen. Trendi za prihodnost so vendarle pozitivni, napoveduje se vedno večja potrošnja nakita na Kitajskem, Japonskem, v Indiji in Rusiji, torej na trgih z velikim potencialom, ki so zanimivi za večino svetovnih proizvajalcev. Raziskava je omejena zaradi težke primerjave s svetovno konkurenco, možna je samo približna primerjava na osnovi teže izdelkov in borzne cene zlata oziroma srebra. Pri tem

- 8 -

igrata veliko vlogo dizajn in blagovna znamka, ker je možno izdelke priznanih blagovnih znamk tržiti po bistveno višjih cenah od ostalih. Problem pri raziskovanju predstavlja tudi pomanjkanje in dostop do tuje literature o panogi luksuznih izdelkov. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V nalogi bomo analizirali strategijo izvoznega trženja podjetja Zlatarna Celje d.d., pri tem bomo uporabili komparativno metodo raziskovanja in metodo deskripcije. Prednost bomo dali opisu strukture in delovanja ekonomskih procesov. Delno bo raziskava analitična pri ugotavljanju odvisnosti ekonomskih povezav. Izvedli bomo raziskavo osnovnih funkcij podjetja. Pri tem bomo prikazali povezave podjetja z lokalnim in mednarodnim okoljem ter izvedli mikroekonomsko raziskavo domačega trga in izbranih tujih tržišč. S komparativno metodo želimo prikazati razliko med lastnostmi domačega in tujih trgov ter s tem v zvezi različnost snovanja tržnih strategij. Izvedli bomo statično ekonomsko raziskavo z ugotavljanjem odvisnosti med ekonomskimi pojavi v določenem trenutku. Občasno pa bomo uporabili tudi dinamično ekonomsko raziskavo, ki bo prikazala proces nastajanja sprememb na osnovi začetne spremembe določene spremenljivke. Pri pisanju bomo uporabili domačo in tujo strokovno literaturo, članke iz revij in medmrežja s področja internacionalizacije podjetij, mednarodnega trženja in podatke o proučevani panogi. Uporabili bomo tudi svoje znanje in pridobljene izkušnje v omenjenem podjetju in pridobljene izkušnje na sorodnih delovnih mestih v drugih podjetjih (Emo Celje, Kovintrade idr).

- 9 -

2 PREDSTAVITEV PODJETJA ZLATARNA CELJE, D.D

2.1 Podjetje nekoč in danes Začetki podjetja segajo v leto 1446, temeljni kamen pa je bil položen leta 1844. V času pred 1. svetovno vojno je bilo največje tovrstno podjetje v celotni Avstro-Ogrski monarhiji, svoj največji razcvet pa je doživelo med leti 1976 in 1999, ko je v svoji panogi suvereno obvladovalo celoten prostor nekdanje Jugoslavije s 60 odstotnim tržnim deležem, ki ga je z osamosvojitvijo Slovenije čez noč izgubilo. S popolnoma nepripravljenim kolektivom sledi neizogiben stečaj in leta 1999 ponoven začetek kot delniška družba v privatni lasti, družba za proizvodnjo in promet s plemenitimi kovinami. Danes je podjetje največji in najbolj znani proizvajalec zlatega in srebrnega nakita v svoji panogi, odlično poznan tudi izven meja Slovenije, predvsem na trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije ter lastnik blagovnih znamk Zlatarna Celje in Lencia na področju nakita in Aurodenta na področju dentala. Svoje poslanstvo uspešno gradi na dobro znani tradiciji, kakovosti in blagovni znamki z veliko prepoznavnostjo ter široki ponudbi izdelkov. To so tudi njihova osnovna izhodišča pri doseganju osnovnega cilja–zadovoljni kupci. Njihovo poslanstvo je proizvodnja nakita in podobnih izdelkov, namenjenih ženski oziroma moškemu vseh starosti ter neposredno s tem zadovoljevanje potreb potrošnikov zlatega in srebrnega nakita. Program nakita dopolnjujeta še program dentalnih zlitin ter program industrijskih izdelkov iz plemenitih kovin. V podjetju je bila kakovost izdelkov vedno na prvem mestu in tudi nova vodstvena ekipa daje velik poudarek celovitemu obvladovanju kakovosti, tako iz operativnega kot tudi sistemskega vidika. Mejnik pri obvladovanju kakovosti je pridobitev mednarodnega standarda za vodenje in zagotavljanje kakovosti ISO 9001 za celotno podjetje leta 2001. Korporacijska strategija podjetja je strategija rasti v smislu večanja proizvodnje, širjenja lastne maloprodajne mreže in osvajanja novih trgov, istočasno pa ohranjanje in povečevanje vrednosti blagovne znamke, s katero je prisotno na svojih trgih. Usmerjeni so v svetovno družbo elitnih proizvajalcev zlatarskih izdelkov in nakita, kar dolgoročno pomeni vključitev v mednarodni tržni prostor. Trenutno je podjetje prisotno, z namenom čim večje kontrole na trgu, poleg matičnega slovenskega trga z močno maloprodajno mrežo (25 prodajaln), s svojimi enotami v naslednjih državah: - hčerinska družba z lastno maloprodajno mrežo v Republiki Bosni in Hercegovini (5

prodajaln); - hčerinska družba z lastno maloprodajno mrežo v Republiki Srbije in Črne gore (10

prodajaln); - hčerinska družba z lastno maloprodajno mrežo na Hrvaškem (20 prodajaln); - hčerinska družba v Avstriji; - hčerinska družba z eno prodajalno v Rusiji; - hčerinska družba v Belorusiji.

- 10 -

Poleg lastnih maloprodajnih enot ima podjetje tudi franšizna prodajna mesta v Sloveniji, na Hrvaškem, v Republiki Bosne in Hercegovine, Republiki Srbije in Črne gore ter Makedoniji (skupaj 9 prodajaln). V manjšem obsegu trži svoje izdelke v izbrane tuje države preko neposrednega izvoza ali preko zastopnikov in veleprodajnih partnerjev, vendar večinoma pod lastno blagovno znamko. Letni promet se giblje v višini 10 milijonov EUR, preko 90 odstotkov svojih prihodkov podjetje danes ustvari na trgih, kjer ima svoja hčerinska podjetja z lastno maloprodajno mrežo, cilj za prihodnost pa sta nadaljnja rast in povečanje prihodkov s trženjem izdelkov na novih tujih trgih. V osnovni dejavnosti podjetja predstavlja prodaja nakita 80 odstotkov vseh prihodkov.

2.2 Proizvodi in storitve Podjetje je registrirano za proizvodnjo in promet s plemenitimi kovinami. V svojem proizvodnem in prodajnem programu imajo naslednje skupine izdelkov in storitev: - program nakita, katerega sestavni del je nakit v zlatu in srebru lastne blagovne znamke Zlatarna Celje in Lencia nizkega, srednjega in visokega cenovnega razreda; - ure lastne blagovne znamke Lencia; - dentalne zlitine lastne blagovne znamke Aurodent; - industrijski program zajema področje plemenitih kovin, ki se uporabljajo v industrijske - namene; - naročniška prodaja kot poseben del prodajnega programa, predvsem s področja nakita ter industrijskega programa, zajema individualna naročila po posebnih zahtevah naročnika; - popravila nakita. V prodajnem programu pa so še druge sorodne skupine izdelkov: - nakit drugih priznanih blagovnih znamk kot dopolnilo k lastnemu prodajnemu

programu (Damiani, Faberge, Dupont); - ure drugih priznanih blagovnih znamk (Guess, Gucci, Omega idr). V diplomskem delu bomo obravnavali področje trženja nakita.

- 11 -

3 POSLOVNE AKTIVNOSTI PODJETJA ZLATARNA CELJE, D.D.

3.1 Predstavitev dejavnosti podjetja Z nakupom podjetja in ponovnim zagonom proizvodnje si je lastnik podjetja zastavil določene cilje. Vizija za slovenski trg in trge na ozemlju nekdanje Jugoslavije je povrnitev nekdanjih tržnih deležev in 100 lastnih maloprodajnih enot do leta 2007. Vizija za tuje trge pa predvideva za naslednja leta postopno graditev lastne prepoznavne blagovne znamke ter iskanje pravih strateških partnerjev. Delovanje podjetja sloni na programu nakita, programu dentala in programu industrije. Dosedanja aktivnost podjetja je poznana predvsem po proizvodnji nakita, kjer je delo usmerjeno v dve glavni smeri. Prva smer je ročna izdelava nakita z visoko kakovostjo, drugo smer pa predstavlja izdelava nakita z novo tehnologijo. Vpeljava nove tehnologije je podjetju omogočila izdelavo nakita, ki ga z do sedaj poznanimi zlatarsko juvelirskimi tehnološkimi postopki še ni bilo mogoče izdelati. Na ta način je mogoče izdelati izdelke, ki so bili v preteklosti na področju tehnologije nakita še povsem neznani. Analize tujih trgov s področja trženja nakita kažejo trend v smeri diferenciacije proizvodov in s tem razvoja tržnih niš, v katerih se zadovoljujejo potrebe po unikatnosti in ekskluzivnosti. Usmeritev podjetja v razvoj novih tehnologij je dolgoročna strateška odločitev. Ekonomski kazalci in pretekli poslovni dogodki so dali temeljne smernice za izdelavo internega razvojno-poslovnega načrta do leta 2010 in le-ta vključuje tri pomembne cilje. V razvoju želi podjetje narediti odločnejše korake pri razvoju vseh treh programov. Na prvem mestu je povečanje v preteklosti najbolj znanega programa nakita, ki predstavlja osnovno delovanje podjetja in njegov najmočnejši steber. S programom dentala želimo prodreti v države EU, za kar so pridobljena že vsa potrebna uradna dovoljenja, s programom industrija pa želimo poleg standardnega programa izdelovati in uspešno tržiti tudi različne kovinske trakove z ustrezno kakovost. Na področju programa nakita je strategija podjetja usmerjena v optimizacijo nove tehnologije izdelave votlega nakita.

3.2 Analiza prodajnih aktivnosti podjetja na izbranih trgih Podjetje posluje na treh strateških tržnih območjih, na domačem trgu, na dobro znanih trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije ter na dokaj nepoznanem trgu Evropske unije in izven njega. Delovanje na vsakem od teh trgov je specifično, zaznamujejo ga določene posebnosti ter težave, lastne samo njemu, kar narekuje različne pristope pri upravljanju procesov izvoznega trženja in pripravi različnih programov trženja za vsako tržišče. Pravilen nastop pa dodatno otežujeta tudi hitra rast podjetja na obstoječih trgih ter težka situacija v panogi luksuznih izdelkov, še posebej na področju trženja nakita.

- 12 -

3.2.1 Splošna situacija v panogi luksuznih izdelkov Nakit predstavlja samo en del v široki paleti luksuznih izdelkov. Po doseženem prometu v letu 2005 je bil v svetovnem merilu na drugem mestu z 21 odstotki, takoj za modno tekstilno industrijo s 23 odstotki, sledijo z 18 odstotki kozmetični izdelki, 12 odstotki usnjeni izdelki, 11 odstotki ure ter 15 odstotki ostali izdelki (Henckel, 2006, 32). Opravljene raziskave trga nakita v Evropski uniji in vzhodni Evropi za leto 2005 (GFMS Limited) kažejo, da na vzhodu še vedno obstaja večja tradicija kupovanja klasičnih zlatih izdelkov, v Evropi pa so potrošniki vedno bolj naklonjeni modnemu srebrnemu in jeklenemu nakitu ter cenejši bižuteriji. Trg zlatega nakita v Evropi je že nekaj časa v krizi, njegova potrošnja pada že od leta 1995. Sedaj je v krizi še zadnja država, ki je dosegala visoke stopnje rasti potrošnje zlatega nakita, to je Velika Britanija. Podobna je situacija v vzhodni Evropi, ki je preplavljena s tujimi blagovnimi znamkami najrazličnejših cenovnih razredov nakita, kjer prevladujeta predvsem dva, nizki za široki krog potrošnikov in zelo visoki za novo nastali sloj bogatašev, z željami po posebno oblikovanem nakitu znanih proizvajalcev. Blagovna znamka je pri slednjem še precej pomembnejša. Srednjega cenovnega razreda nakita praktično ni več (Henckel, 2006, 33). Najnovejše napovedi za prihodnost pa so vseeno optimistične, saj napovedujejo vedno večjo potrošnjo nakita v deželah daljnega vzhoda, in sicer na Kitajskem, Japonskem in v Indiji. Razcvet gospodarstva v teh državah ustvarja novo skupino potrošnikov, ki so željni zahodnega luksuznega blaga kot statusnega simbola. Gre za ogromni tržni potencial, ki predstavlja trg prihodnosti za nakit. Pozitivne napovedi za prihodnja leta pa veljajo tudi za trge osrednje in vzhodne Evrope, kjer bo na prvem mestu Rusija. Razlogi za povečano povpraševanje po nakitu so spreminjajoče ekonomske razmere, večanje članic Evropske Unije in ukinjanje carinskih obveznosti na tem področju. Dejstvo je, da sta evropski dizajn in dolgoletna tradicija zelo cenjena dejavnika v vseh teh deželah, ljudje pa so zelo dojemljivi za nošenje nakita in novosti v tej panogi. Gre za trge z ogromnim potencialom, ki so zanimivi za večino svetovnih proizvajalcev ( Henckel, 2006, 33-35).

3.2.2 Slovenija kot domači trg Zgodba Zlatarne Celje se je ponovno začela leta 2001 s petimi prodajalnami, danes pa jih je v Sloveniji že sedemindvajset. Glede na izkušnje v preteklosti so v podjetju hitro spoznali, da je eden izmed glavnih dejavnikov trajne konkurenčne prednosti na trgih, kjer ima blagovna znamka še vedno veliko moč, ponudba zelo kakovostnih izdelkov in storitev v privlačnem okolju lastnih prodajaln. Prizadevajo si oblikovati optimalen prodajni program, ki naj zadovoljuje vedno zahtevnejše kupce in nuditi odličen servis. Osnovni pogoj za pridobitev novega prodajnega mesta je odlična lokacija z veliko frekvenco obiska potencialnih kupcev v uspešnem in dobro znanem nakupovalnem središču ali odlična lokacija v centrih večjih mest. Podjetje obvladuje na področju trženja nakita v Sloveniji 50 odstotni tržni delež in dosega preko 20 odstotno letno rast prodaje, kar je rezultat hitre širitve lastne maloprodajne mreže. Monopolni položaj podjetja je lahko ob prihodu tuje, močne in dobro organizirane konkurence zelo nevaren. Trg bo kmalu optimalno pokrit z lastno maloprodajno mrežo, zato bo potrebno v prihodnjih letih usmeriti svoje aktivnosti v optimiranje poslovanja na vseh nivojih:

- 13 -

- analizirati poslovanje vsakega prodajnega mesta s ciljem povečati dobiček; - skrb za najboljše prodajno osebje in njihovo stalno izobraževanje; - izvajati stalno kontrolo prodajnega asortimana in stanja zalog; - pospešitev aktivnosti tržnega komuniciranja in predvsem povečati pozornost do stalnih

strank (družabni dogodki v prodajalnah, osebne predstavitve novih kolekcij idr).

3.2.3 Trgi na ozemlju nekdanje Jugoslavije Trgi na ozemlju nekdanje Jugoslavije so zaradi velike tradicije iz preteklosti za podjetje izjemnega pomena. Že pred osamosvojitvijo Slovenije je imelo podjetje tam na področju trženja nakita 60 odstotni tržni delež s široko razvejano lastno maloprodajno mrežo. Kljub dogodkom je ime blagovne znamke ostalo močno zasidrano v zavesti tamkajšnjih prebivalcev kot pojem tradicije in kakovosti, prepoznavnega dizajna in konkurenčnih cen. Vse to narekuje smotrnost odločitve podjetja, da si povrne nekdanji tržni delež v teh državah z zavedanjem, da je blagovna znamka tu še vedno zelo močna in ne bo zahtevala ponovne graditve prepoznavnosti z ogromnimi finančnimi sredstvi. Prodaja ob otvoritvi ponavadi steče kar sama, skoraj brez oglaševanja. Obstaja zelo visoka stopnja zvestobe kupcev, ki jo podjetje namerava čimprej izkoristiti. Podjetje na teh trgih trenutno obvladuje na področju trženja nakita od 15 do 20 odstotni tržni delež, ki pa se bo s širitvijo lastne maloprodajne mreže v prihodnjih letih sorazmerno večal. Velik problem za podjetje na teh trgih je še vedno velik delež sive ekonomije, saj nastopa s precej višjo ceno kot lokalni ponudniki, ki se oskrbujejo preko cenenih virov in prodajajo svoje izdelke na sivem trgu, mimo uradnih prodajnih kanalov, ki jih zajema država z obdavčenjem prometa. Kupna moč prebivalcev teh držav je zelo različna in dosti nižja kot v Sloveniji, zato lahko vidimo da gre, kljub visokim cenam, dejansko za zelo visoko stopnjo zvestobe blagovni znamki Zlatarna Celje. Značilnost teh trgov je poveličevanje tujih blagovnih znamk, vendar se že počasi vračajo h kakovostnim domačim izdelkom in sem prištevajo tudi izdelke obravnavanega podjetja. Ti trgi so specifični in se med seboj zelo razlikujejo tako po odprtosti kot po uporabi posebnih instrumentov trženja za oblikovanje strategij in politik trženja. Glede na izkušnje v preteklosti so se v podjetju odločili za naslednje usmeritve: - utrditi pomen blagovne znamke v najširšem pomenu besede; - lastne gospodarske enote z maloprodajno mrežo; - franšizing, ker je blagovna znamka še vedno zelo močna, predvsem tam kjer ni

možnosti za lastno maloprodajno enoto. Podjetje je v teh letih že ustanovilo tri hčerinska podjetja, in sicer v Zagrebu, Sarajevu in Beogradu z vedno bolj razvejano maloprodajno mrežo. Prednost podjetja pred tujo konkurenco na teh trgih je v boljšem poznavanju krajevnih razmer in tveganj ter v hitrem vzpostavljanju in ohranjanju komunikacij z lokalnim prebivalstvom. Gre za direktno prisotnost na trgu, kar omogoča hitro dobavo, servis in svetovanje. Tukaj ima podjetje še zelo veliko prostora, ki ga namerava izkoristiti v prihodnjih letih. Strategija podjetja za

- 14 -

naslednja tri leta vključuje agresivnejšo obdelavo teh trgov s širjenjem lastne maloprodajne mreže.

3.2.4 Trg Evropske unije in ostali svetovni trgi Na določeni stopnji razvitosti podjetje postane mednarodno, predvsem zaradi omejenosti domačih tržišč ter potrebe po rasti in razvoju. Danes se podjetje skladno s svojo osnovno vizijo srečuje z novim izzivom, kako prodreti na tuje trge in se na njih obdržati. Veliko vlogo pri tem igra blagovna znamka podjetja. Blagovna znamka Zlatarna Celje v tujini ni poznana. Že uveljavljena blagovna znamka Lencia, ki jo je podjetje kupilo zaradi lažjega prodora na tuje trge, pa je medtem že izgubila svojo vrednost. Podjetje že samo po sebi glede na panogo ni obsojeno na rast, raste lahko samo na podlagi tržnih priložnosti v panogi ali z vstopom na nova tržišča. Prvotna odločitev podjetja je bila, nastopiti na tujih trgih po dveh poteh. Pri prvi so želeli izkoristiti najboljše pri novo kupljeni blagovni znamki Lencia, od partnerjev do dobrih poslov in zagotoviti nemoten potek poslovanja z njimi v prihodnosti. To danes omogoča minimalen neposreden izvoz v Nemčijo, Avstrijo, Češko, Švico in ZDA, večina pod lastno blagovno znamko. Druga pot pa predstavlja širitev v dežele, ki so matičnemu trgu blizu tako po kulturi kot okusu potrošnikov. V podjetju se tako želijo izogniti dodatnim stroškom glede prilagoditve izdelkov in prodajnega programa. Tudi konkurenca v panogi v teh deželah še ni tako močna. V podjetju so se odločili za zelo pogumno dejanje, investirati v lastno podružnico tako v Ruski Federaciji kot v Belorusiji, predvsem zaradi velikega tržnega potenciala in pozitivnih napovedi za prihodnost. V Moskvi je odprta tudi prva lastna maloprodajna enota pod lastno blagovno znamko, v Minsku pa prodaja poteka preko veleprodajnih distribucijskih kanalo pod lastno blagovno znamko. Blagovna znamka podjetja v tujini še ni poznana in to bo zahtevalo poleg pravilno zastavljene strategije trženja še velika vlaganja v razvoj njene prepoznavnosti in utrjevanja. Gre za dolgotrajen proces, ki bo zahteval ogromno kapitala, tako človeškega kot finančnega.

3.3 Analiza nabavnega trga Na samo dejavnost panoge luksuznih izdelkov vplivajo predvsem kupna moč prebivalstva, carine in davki na eni strani ter borzna vrednost zlata na svetovni borzi na drugi strani. V zadnjem času prihaja do pogostih sprememb cen nakita, kar negativno vpliva na njegovo prodajo. Glavni vzrok za to je, da je na svetovnih trgih plemenitih kovin in s tem tudi na trgih zlata in srebra v zadnjem letu prišlo do največjega porasta cen. Trend rasti se žal še ne umirja. Trenutna cena zlata je najvišja po letu 1987, samo v letu 2005 se je povečala za 46 odstotkov, od januarja do aprila 2006 pa še za nadaljnjih 18 odstotkov ( KITCO 2006 ). Angažiranje na področju oskrbe temelji na že opredeljenih planih potrebnega materiala, surovin, energije, na opredelitvah potrebnih zalog, poznavanju dobaviteljev in nabavnih poti. Z večino dobaviteljev so sklenjene dolgoročne medsebojne pogodbe, kar je zelo pomembno za zagotavljanje vrhunske kakovosti kot dolgoročne strateške usmeritve (zelo pomembno področje je nabava dragocenih kamnov).

- 15 -

Dejstvo je, da se je ogromno proizvodnje v konkretni panogi že pred leti preselilo v države s cenejšo delovno silo. V podjetju so pred kratkim preselili del proizvodnje srebra testno v Indijo. Ustreznost kakovosti in dobavnih rokov bo pogoj za razmišljanje o selitvi proizvodnje tudi določenega dela zlatega nakita, predvsem nižjega cenovnega razreda. Po oceni strokovnjakov slovenska podjetja zamujajo s preseljevanjem delovno intenzivnih panog skoraj 40 let, predvsem zaradi nepripravljenega kadra in slabega poznavanja medkulturnih razlik. Svoje vloge pa ni odigrala tudi država (v nekaterih državah podpirajo podjetja z davčnimi oprostitvami za dobičke iz tujine, za stroške študija in izobraževanja). V mednarodnih gospodarskih odnosih se danes povečuje predvsem potreba po svetovalnih in informacijskih storitvah, ki podjetjem na trgu niso dostopna, jim pa lahko prihranijo marsikatero grenko izkušnjo (Svetličič, 2006, 5).

3.4 Analiza konkurenčnega okolja

3.4.1 Analiza konkurenčnega okolja na izbranih trgih V Sloveniji obstajata dva neposredna proizvodna konkurenta nakita, prisotnih pa je še okoli 250 zasebnih zlatarjev in večje število uvoznikov najrazličnejših izdelkov različnih blagovnih znamk. Uvoz v tem segmentu je brez omejitev in žal je možno še vedno v veliki meri izvajati trgovino na črno. Tržni delež podjetja na področju nakita v Sloveniji se giblje okoli 50 odstotkov, cilj v naslednjih letih pa je doseči minimalno 70 odstotkov. Mreža lastnih maloprodajnih enot je že zelo močno razvita, zato bo potrebno v prihodnosti povečati tržni delež z optimizacijo poslovanja na vseh nivojih in z aktivnostmi pospeševanja prodaje. Na trgu Srbije in Črne gore je prisoten samo en neposredni proizvodni konkurent in velika množica zasebnih zlatarjev, ki uvažajo gotove izdelke različnih proizvajalcev in blagovnih znamk mimo države, kar pomeni, da so že v izhodišču cenejši od izdelkov obravnavanega podjetja. Tržni delež podjetja na področju nakita na tem trgu je 20 odstotni in se bo sorazmerno večal z uresničevanjem strategije širjenja lastne maloprodajne mreže. Moč blagovne znamke Zlatarna Celje je zelo velika, vendar bo potrebno ob prihodu tuje konkurence več vlagati v aktivnosti tržnega komuniciranja. Podobna je situacija tudi v Bosni in Hercegovini ter na Hrvaškem. Samo v Sarajevu deluje več kot 250 zasebnih zlatarjev, od katerih jih večina kupuje cenene izdelke od turških do italijanskih proizvajalcev mimo države. Tržni delež podjetja na področju nakita na obeh trgih se giblje od 10 do 15 odstotkov in se bo sorazmerno večal z uresničevanjem strategije širjenja lastne maloprodajne mreže. Za podjetje sta zelo zanimiva trga Rusije in Belorusije, predvsem zaradi svoje kulture, velikosti in ogromnih tržnih priložnosti. V Rusiji sta dva zelo močna proizvajalca nakita z lastno maloprodajno mrežo, ki pokrivata tudi trg Belorusije. Nakit priznanih svetovnih blagovnih znamk je močno zastopan predvsem na področju Rusije, medtem ko je Belorusija še precej nepokrita. Tržnega deleža podjetje na teh dveh trgih še nima, ker je šele na začetku svojega poslovanja, sami izdelki pa so glede na barvo zlata in dizajn zelo

- 16 -

sprejemljivi (barva lokalnega zlata je precej rdečkasta in ni tako cenjena), potrebna pa bodo vlaganja v razvoj prepoznavnosti blagovne znamke in vzpostavitev prodajne mreže. Intenzivnost in dinamika konkurenčnega okolja v panogi sta zelo močni, kot primer navajamo nakup avstrijskega proizvajalca nakita v letu 2003. Podjetje je kupilo tovarno in blagovno znamko Lencia, ki pa je bila pred tem že eno leto v mirovanju. V tem obdobju je konkurenca že izkoristila njeno odsotnost na trgu in sama blagovna znamka je že izgubila svojo vrednost.

3.5 Organiziranost poslovnih funkcij v podjetju Podjetje je ponovno aktivno pod novim lastništvom šele od leta 1999. Takrat je začelo poslovati z majhnim številom zaposlenih, večinoma iz prejšnjega podjetja ter tremi prodajalnami v Sloveniji. Ta krog zaposlenih je lahko brez večjih težav opravljal več funkcij hkrati, z večanjem obsega poslovanja tako v Sloveniji kot na trgih nekdanje Jugoslavije pa je postajalo to vedno bolj nemogoče. Z odločitvijo, da v prihodnosti širijo svoje poslovanje tudi na tuje trge, pa se je še bolj izpostavila potreba po novi organizaciji in dodatnemu, strokovnemu ter izkušenemu osebju. Opredelitev organizacije predstavlja marsikateremu podjetju velik problem že v lokalnemu okolju, se pa še dodatno poveča v mednarodnem. Dejstvo je, da bi se morala organizacijska struktura nenehno prilagajati novim razmeram, sicer pride do razhajanja uporabljenega modela in tistega, ki ga podjetje dejansko potrebuje. Poslovanje v podjetju je zelo dinamično in običajno se njegov obseg širi hitreje kot pa zavest o spremembi organizacijske strukture ter potrebe po novih zaposlenih. Podjetje je razvilo linijsko organizacijsko strukturo s prevladujočo enosmerno komunikacijo od najvišje do najnižje organizacijske ravni, kar v prvih letih poslovanja še ni predstavljalo problema, danes, ob bistveno večjem obsegu, pa se že pojavljajo določeni problemi, kot so komunikacijske motnje, neustrezen pretok informacij, prepočasno reševanje problemov, preobremenjenost ključnih oseb itd. Cilj v podjetju je postopoma postaviti novejši model organizacije v smislu povezave ljudi, funkcij in procesov, ki bo omogočal učinkovit prenos informacij in znanja tako v podjetju kot z zunanjim okoljem in na koncu oblikovanje nove formalne oblike nastajajoče organizacijske strukture, ki bo bolj po meri podjetja danes. To je zahteven, dolgotrajen proces, ki ga iz ozadja že premišljeno vodijo.

- 17 -

TABELA 1: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA ZLATARNA CELJE

GENERALNI DIREKTOR

VODJA PROGRAMA VODJA ZC VODJA MARKETINGA VODJA PREDELAVE SKUPNEAURODENT IN LENCIA IN PR PLEMENITIH KOVIN SLUŽBE

PRODAJA MALOPRODAJA IMAGE OBLIKOVANJE RAZVOJ RAČUNOVODSTVO

SKLADIŠČE VELEPRODAJA EMBALAŽA ANALITIKA FINANCE

NAROČNIŠKA PROIZVODNJA INFORMATIKAPRODAJA

NABAVA IN ZT

TAJNIŠTVO IN KADRI

Vir podatkov: Skupne službe v Zlatarni Celje, d.d. Vsaka tržna strategija je le spisek želja, dokler je ne sprejmejo in razumejo vsi zaposleni v podjetju. Strateške spremembe je nemogoče uresničiti brez podpore tistih, ki jih izvajajo. Da bi bila stopnja te podpore čim višja, morajo vsi zaposleni čutiti aktivno odgovornost in motivacijo za uresničevanje strategije.

3.6 Strateško kadrovanje Podjetje, ki želi biti uspešno v današnjem svetu neskončne konkurence, nenehnih sprememb, trdem boju za kupce ter vse večje želje po internacionalizaciji, mora imeti predane, motivirane in usposobljene zaposlene. Vsi dejavniki, ki so potrebni za uspešno konkuriranje na tujih trgih zahtevajo od zaposlenih vedno več, tudi vedno večjo odgovornost. Po izkušnjah podjetij sta glavni oviri za uspešen nastop na tujih trgih ne dovolj strokovno osebje in slabo poznavanje medkulturnih razlik. Skladno z rastjo podjetja bo moralo vodilno osebje v prihodnosti delegirati vedno več obveznosti na zaposlene in jim dati možnost, da se izkažejo na svojih področjih, sebi pa omogočiti več časa za strateški razmislek. Drugi zelo pomemben dejavnik, ki ga bo moralo podjetje uresničevati s širjenjem svojega poslovanja, pa je pridobitev najboljšega možnega osebja, kajti visoko usposobljeni in talentirani ljudje so osnova za uspešno širitev poslovanja. Strateško kadrovanje je zahtevna naloga in dejstvo je, da so najboljši kadri dejansko že zaposleni in jih je potrebno iskati v drugih podjetjih in pridobiti zase (Firnstahl 2001,14-17). Z večanjem obsega poslovanja se je počasi večalo tudi število zaposlenih in danes podjetje zaposluje preko 200 ljudi, zato je vedno večjo vlogo dobila kadrovska funkcija. Kadruje se na treh ključnih področjih, v proizvodnji, na področju trženja in v maloprodajni mreži. V podjetju se vedno bolj zavedajo, da so zaposleni temeljna konkurenčna prednost. Glavni izzivi v prihodnosti, povezani z vizijo nastopa na tujih trgih, so izobraževanje obstoječih izkušenih managerjev in pridobitev novih, ki bodo imeli znanje in sposobnosti za delo v

- 18 -

mednarodnem okolju ter oblikovanje ustrezne mednarodne miselnosti. Včasih preteče kar nekaj časa, da se v podjetju zavejo, da nujno potrebujejo novo osebo, sama panoga pa je specifična in včasih traja zelo dolgo, da se najdejo pravi ljudje, ki pa jih je treba še dodatno izobraževati, da postanejo resnično dobri.

3.6.1 Kadri in vodenje predstavništev v tujini S širitvijo poslovanja preko meja in odpiranjem prvih lastnih podružnic najprej v državah na ozemlju nekdanje Jugoslavije ter nato še v Rusiji in Belorusiji se je kmalu pokazalo, da je pravilno kadrovanje še pomembnejše kot doma. Za podjetje, ki vstopa na novi tuji trg, je izrednega pomena usklajenost korporacijske strategije z zahtevami po prilagajanju lokalnemu okolju. Pojavi pa se tudi zelo pomembno vprašanje, koga postaviti na čelo podjetja, lastno osebje iz Slovenije ali najeti lokalni kader. Na trgih na področju nekdanje Jugoslavije so takoj ob ustanovitvi hčerinskih podjetij postavili za vodje podružnic lokalne ljudi. To je bilo možno, ker gre za izredno dobro poznavanje razmer in ljudi na teh trgih ter sposobnosti vzpostavljanja komunikacij z lokalnim prebivalstvom. Izbira vodij v vseh treh državah se je pokazala za pravilno, seveda šele čez določen čas, ko so skozi proces izobraževanja pridobili ustrezno znanje in čut pripadnosti podjetju. Drugačna pa je bila zgodba v tujini. V podjetju so v zadnjem letu odprli kar dve lastni podružnici, najprej v Rusiji in nekaj mesecev kasneje še v Belorusiji. Ob otvoritvi podjetje ni imelo osebe, ki bi bila sposobna prevzeti vodenje podjetja v tuji državi, zato so postavili na to funkcijo v Moskvi lokalnega managerja. Iz podjetja so začasno poslali svojo osebo za pomoč pri vzpostavitvi poslovanja podjetja. Žal se je že po nekaj mesecih izkazalo, da so zaupali napačni osebi in da v začetnem obdobju poslovanja lastnega podjetja v tujini nikakor ne smeš pustiti brez ustrezne kontrole iz matičnega podjetja. Danes vedo, da je treba v vsako novo podružnico na začetku poslati domače vodstveno osebje, ker pozna in spoštuje strategijo matičnega podjetja, prenese svoje znanje in poslovno prakso na tujo podružnico ter uveljavi nadzorni mehanizem matičnega podjetja. V tem času je podjetje ustanovilo že svoje drugo podjetje v tujini, v Belorusiji v Minsku s slovenskim direktorjem, ker ni želelo še enkrat ponoviti iste napake. Odgovorno osebje v matičnem podjetju je v stalni povezavi s svojim podjetjem v Minsku z namenom vzpostavitve vseh potrebnih pogojev za nemoten začetek poslovanja. Prav tako se osebje iz Minska in Rusije udeležuje srečanj v matičnem podjetju vsake tri mesece. Glavni namen teh srečanj je izobraževanje in prenos informacij. Dejstvo je, da je dobiti prave ljudi za lastna predstavništva v tujini najtežja in hkrati najpomembnejša naloga vsakega podjetja, ki se odloči za to pot. Od tega je v veliki meri odvisen uspeh podjetja. Večinoma domača podjetja iščejo ljudi za delo v tujini v svojih podjetjih in jih vzgojijo sama ali pa jih poiščejo v podjetjih, s katerimi že dalj časa poslovno sodelujejo. Le redka med njimi zaposlujejo domačine po priporočilih svojih poslovnih partnerjev, še redkejša pa se obračajo na lokalne kadrovske agencije. Usposobljenih strokovnjakov, pripravljenih za delo v tujini, ni veliko, zato jih podjetja privabljajo z najrazličnejšimi motivacijskimi izzivi, kot so skrb za njihove družine in različne dodatne ugodnosti, ki pa žal spadajo med bonitete, kar pomeni da država na tem področju ni naklonjena ne delodajalcu in ne delojemalcu (Milič, 2006, 48-50).

- 19 -

4 UPRAVLJANJE PROCESA IZVOZNEGA TRŽENJA V PODJETJU ZLATARNA CELJE, D.D.

Cilj podjetja je rast prodaje tudi v prihodnje, zato je logično, da bo med osvajanjem in širjenjem svoje maloprodajne mreže v Sloveniji in na trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije istočasno nadaljevalo svojo pot na nove geografske trge, kjer bo potrebno veliko aktivnosti in vlaganj za prve vidne uspehe. Sam izdelek je močno podvržen modnim trendom in prav na tem področju imajo blagovne znamke zelo veliko vlogo, zato bo vlaganje v razvoj prepoznavnosti blagovne znamke še toliko pomembnejše. Oblikovanje blagovne znamke v tujini je dolgotrajen proces in tudi po več letih dejansko ni garancije, da se bodo potrošniki odločili ravno za naš izdelek. Po težkih začetkih na ruskem trgu je podjetje ugotovilo, da je manj tvegana pot na začetku nastop preko skrbno izbranega specializiranega distribucijskega kanala iz panoge in šele kasneje, ko je vzpostavljena prodajna mreža, ustanovitev lastne podružnice, ki bo skrbela za prodajo in promocijo ter potencialna lastna maloprodajna mesta. Podjetje danes uresničuje svojo strategijo kontinuirane rasti na treh ravneh: - skrbna širitev lastne maloprodajne mreže na obstoječih trgih (Slovenija, trgi na ozemlju

nekdanje Jugoslavije); - razvoj dodatnih novih izdelkov za prodajo na obstoječih trgih (na osnovi tekočih

trendov in povpraševanja kupcev); - začetek aktivnosti za širitev poslovanja na nova tržišča (narediti mednarodni načrt

širitve poslovanja).

4.1 Viri konkurenčne prednosti podjetja

4.1.1 Viri konkurenčne prednosti na trgu Slovenije in trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije

Glavni viri konkurenčne prednosti izdelkov podjetja na slovenskem trgu in trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije so naslednji: - dolgoletna tradicija (1844), ki vzbuja zaupanje pri potrošnikih; - visoko prepoznavni in kakovostni izdelki; - vrhunski dizajn, ki konstantno sledi trendom na področju nakita in povpraševanju na

trgu (informacije iz lastne maloprodajne mreže); - širok prodajni program izdelkov, ki so na voljo v lastnih prodajalnah; - certifikat kakovosti, ki ga dobi vsak kupec ob nakupu, zagotovljen servis in maksimalen

trud pri reševanju reklamacij; - enotna prepoznavnost ( prodajalne, vitrine, embalaža, promocijski material). Te vire konkurenčne prednosti je treba omejeno upoštevati, ker podjetje na teh trgih nima prave konkurence, uživa zelo velik ugled, blagovna znamka je pojem kakovosti in tradicije, kljub razmeroma visoki ceni v primerjavi z lokalno ponudbo. Takšna situacija je

- 20 -

lahko zelo nevarna ob prihodu dobro organizirane tuje konkurence. Konkurenčno prednost lahko opredelimo kot prednost enega podjetja pred drugim, ki je sposobno z nižjimi stroški ponuditi podobne produkte kot tekmeci (stroškovna prednost) ali ker je kupcem sposobno ponuditi več koristi kot tekmeci (prednost diferenciacije, podjetje mora svoje možnosti izkoristiti na tem področju). Za pridobitev in ohranitev konkurenčne prednosti morajo biti viri in zmogljivosti podjetja boljši od konkurence in konstantno je treba graditi na njih (Deić in ostali 2003, 257).

4.1.2 Viri konkurenčne prednosti na izbranih tujih trgih Kako veliko moč ima blagovna znamka na obstoječih, tujih, tudi na domačem trgu, hitro ugotovimo, ko naredimo primerjavo s svetovnimi trgi. Podjetje je v svojih najboljših časih ogromno izvažalo na tuje trge, vendar nadaljnja prodaja skoraj nikoli ni potekala pod lastno blagovno znamko, ki zaradi tega danes na teh trgih ne pomeni nič. Pozicioniranje izdelkov neznane blagovne znamke na tujih tržiščih pa je danes najtežja naloga, ki čaka podjetje v prihodnosti, še posebej v panogi luksuznih izdelkov. Graditev blagovne znamke lahko traja vrsto let in zahteva ogromno vlaganj v izdelek, njegovo kakovost in promocijo. Glavni viri konkurenčne prednosti, na katerih bo podjetje gradilo svojo pot na svetovne trge, so: - vpeljava novih tehnologij pri izdelavi nakita, s katerimi bo mogoče izdelati nove oblike

in izdelke, ki so bili v preteklosti na področju tehnologije nakita še povsem neznani (diferenciacija proizvodov);

- prepoznaven izdelek ali skupina izdelkov vrhunskega dizajna, visoke kakovosti in konkurenčnih cen (nujna odločitev za ožji asortiman, prilagojen zahtevam izbranih trgov);

- zadovoljevanje točno določenih potreb ciljne skupine v določeni tržni niši (različni trgi in celo regije znotraj njih se zelo razlikujejo po priljubljenosti določenih modelov);

- zaščitena blagovna znamka s poudarjanjem dolgoletne tradicije (marsikateri trg zelo ceni podjetja z dolgo tradicijo, npr. Japonska, ZDA);

- vlaganja v znanje, know-how ter raziskave in razvoj ( pridobljene povratne informacije samo iz lastne maloprodajne mreže ne dajejo pravih smernic za stanje na tujih trgih);

- strokovno usposobljeno osebje za opravljanje nalog trženja na zahtevnih tujih trgih; - certifikat kakovosti in zagotovljen servis. V segmentu manj zahtevnih in cenovno občutljivih porabnikov je konkurenčni boj močan in ponudba nakita ogromna, zato se bo podjetje usmerilo v segment zahtevnejših kupcev, kjer se bo potrebno spopasti z močnimi lokalnimi in globalnimi konkurenti in z že uveljavljenimi blagovnimi znamkami. Vprašanje je, kakšno vrednost bodo potrošniki s tujih trgov priznali izbranim izdelkom podjetja, ali jih bodo uvrstili med visokokakovostne izdelke po razmeroma zmerni ceni ali pa bodo v njih videli povprečne izdelke iz razmeroma neznane dežele in bodo raje segali po podobnih izdelkih iz drugih držav. Osrednja sposobnost podjetja je zmožnost za proizvodnjo kakovostnih izbranih izdelkov višjega cenovnega razreda. Delna ročna proizvodnja nakita in s tem velika prilagodljivost željam potrošnikov je prav tako lahko konkurenčna prednost podjetja in je ključnega pomena za dosego prvorazrednih izdelkov, zato se bo podjetje v tujini usmerilo v segment

- 21 -

zahtevnejših kupcev, ki želijo kakovostnejše izdelke in so zanje pripravljeni plačati višjo ceno. Prednost pa predstavlja tudi zagotovljen in kakovosten servis.

4.2 Izhodišče za vstop na tuje trge

4.2.1 Nakup blagovne znamke Lencia Širitev aktivnosti na nova tržišča je najobetavnejša dolgoročna alternativa za dinamično rast podjetja. Glede na dejstvo, da je blagovna znamka Zlatarna Celje nepoznana na tujih trgih, so se v podjetju leta 2003 odločili za nakup največjega avstrijskega proizvajalca nakita vključno z njegovo blagovno znamko Lencia in tako postali lastnik v svetu že uveljavljene blagovne znamke nakita. Vrednost naložbe je bila 500.000 EUR, cilj tega nakupa pa hitrejša pot na tuje trge pod blagovno znamko, ki že ima določeno stopnjo prepoznavnosti. Cilji in smernice za leti 2003 in 2004, ki si jih je podjetje zastavilo, so bili naslednji: - blagovna znamka Lencia bo zastopana na evropskem trgu v višini 80 odstotkov, v

Rusiji v višini 15 odstotkov in na obstoječih domačih trgih 5 odstotkov, v ta namen se obnovijo kontakti z vsemi aktualnimi partnerji iz baz naslovov;

- vsakega izmed navedenih trgov bodo obdelovali samostojno s poenoteno cenovno politiko in prodajnim programom, ki bo prilagojen potrebam posameznega trga;

- proizvodnja, skladiščenje in distribucija se v celoti preseli v Celje; - priprava novega promocijskega materiala. Žal se je že zelo kmalu pokazalo, da je podjetje kupilo blagovno znamko in tovarno, ki je bila že leto dni pred nakupom v mirovanju, kar je konkurenca takoj izkoristila, blagovna znamka pa izgubila svojo vrednost. Rezultat naložbe po dveh letih je bil naslednji: - večina bivših partnerjev kupljenega podjetja si je že našla novega dobavitelja; - prodaja je bila omejena samo na nekaj nekdanjih kupcev v skupni letni vrednosti

40.000 EUR; - na slovenskem trgu in trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije prodajajo v lastni

maloprodajni mreži pod kupljeno blagovno znamko Lencia linijo visokokakovostnega srebrnega nakita, ki dosega preko 200 odstotno letno rast prodaje, kar je znašalo v letu 2005 prodajo v višini EUR 360.000.

- 22 -

TABELA 2: PRODAJA VISOKOKAKOVOSTNEGA SREBRNEGA NAKITA BLAGOVNE ZNAMKE LENCIA

Leto avg.2003 avg.2004 avg.2005 Prodaja v EUR 5.400 14.600 45.000Rast prodaje 2,7 3,1

Leto 2003 2004 2005 Prodaja v EUR 20.000 144.000 360.000Rast prodaje 7,2 2,5

Opomba: Podatek o prodaji srebrnega nakita Lencia v letu 2003 je upoštevan samo od avgusta 2003 do vključno decembra 2003, ker je bilo podjetje v Avstriji kupljeno avgusta 2003.

Vir podatkov: Realizirana prodaja srebrnega nakita Lencia v letih 2003, 2004 in 2005, pridobljeni podatki v podjetju Zlatarna Celje, d.d. V podjetju so bili zopet na začetku in treba je bilo razmisliti, kako dalje in kateri so tisti tuji trgi, na katere bo podjetje postopoma širilo svoje trženjske aktivnosti in pod katero blagovno znamko. Od avstrijske naložbe je bilo treba obdržati najboljše, to je nekaj zvestih kupcev in z njimi negovati odnos naprej ter pospešeno vlagati v razvoj prepoznavnosti kupljene blagovne znamke (embalaža, certifikat, komunikacija proizvoda, poprodajna storitev), pod katero se na obstoječih trgih prodaja linija srebrnega nakita v lastni maloprodajni mreži.

4.2.2 Analiziranje tržnih priložnosti na tujih trgih V tej fazi raziskave je treba ugotoviti, kdo so odjemalci, ki jih bo podjetje oskrbovalo, katere njihove potrebe bo zadovoljevalo s svojimi izdelki in na kakšen način. Na domačih trgih je situacija jasna, potrebe ciljne skupine se zadovoljujejo preko zelo raznovrstne ponudbe v široko razvejani lastni maloprodajni mreži, in to so: - osebe do 30 let kupujejo predvsem srebrni nakit blagovne znamke Lencia in izdelke iz

zlata blagovne znamke Zlatarna Celje nižjega cenovnega razreda ob različnih priložnostih, predvsem ženske, v zadnjem času pa vedno bolj tudi moški;

- najpomembnejša je ciljna skupina žensk in moških med 30 in 55 leti s poudarkom na ženski srednjih let s srednjo in visoko plačilno sposobnostjo, zato je treba tej ciljni skupini nameniti največ pozornosti oziroma tržnega komuniciranja.

Nakupne okoliščine za nakit so posebne priložnosti, ki so podobne na vseh trgih, kot so Valentinovo, 8. marec, rojstni dnevi, novo leto, rojstvo, krst in birma ter tekoči nakupi kot so spremljanje modnih trendov, užitek v nošnji nakita ter nakup zaradi prestiža. Pri nastopu na tujih trgih podjetje nikakor ne bi smelo izhajati iz izkušenj, pridobljenih iz lastne maloprodaje, ampak mora biti izhodišče ravno obratno, treba je najti nišo z zelo ozko ciljno skupino, katere potrebe zadovoljuje samo en izdelek ali nekaj izdelkov in na takšni osnovi narediti trženjski program za izbrani trg. Problem v podjetju pa je še vedno prevelika proizvodna naravnanost in prevelika usmerjenost v trženje preko lastne maloprodajne mreže. Nujna bo čimprejšnja preobrazba v tržno naravnano podjetje, ki stalno prilagaja zasnovo trženja zahtevam in značilnostim posameznih tujih trgov, spremlja

- 23 -

trende v svoji panogi in želi z izbranimi izdelki prepoznavnega dizajna, vrhunske kakovosti in konkurenčnih cen zadovoljiti potrebe točno določene ciljne skupine na teh trgih. Na primer, v podjetju se lahko odločijo, da bodo zadovoljevali samo potrebe po poročnih prstanih ali potrebe po nakitu iz platine ali pa tudi potrebe po otroškem nakitu. Možnosti na področju trženja nakita je nešteto, na izbranih trgih je potrebno poiskati tiste potrebe, ki še niso zadovoljene s strani konkurentov in predstavljajo v danem trenutku tržno priložnost. Ena izmed zelo pomembnih usmeritev je razvoj nove tehnologije izdelave votlega nakita, ki predstavlja na tem področju novost glede oblike in cenovno konkurenčnost. Tudi nastop z lastnimi prodajalnami je ena izmed poti, vendar šele ob določeni stopnji prepoznavnosti blagovne znamke in na zelo dobrih lokacijah, ki pa so zelo drage in je trenutno zelo vprašljiva finančna upravičenost take naložbe.

4.3 Način izbora ciljnih trgov podjetja

4.3.1 Osnovne smernice pri izboru ciljnih trgov podjetja Z odločitvijo o širitvi poslovanja na tuje trge se je pojavilo vprašanje, kateri so najbolj primerni glede priložnosti, omejitev, ovir in tveganj ob vstopu. Glede na izkušnjo z naložbo v Avstriji in monopolni položaj v Sloveniji ter državah na ozemlju nekdanje Jugoslavije, z močno razvito lastno maloprodajno mrežo in ogromno povratnih informacij od potrošnikov, je bila odločitev naslednja: - od kupljenega podjetja v Avstriji obdržati najboljše partnerje, in sicer v Avstriji,

Nemčiji, Švici in ZDA v segmentu srebrnega nakita pod blagovno znamko Lencia, saj je srebrni nakit v teh državah bolj moden od zlatega;

- odločitev za obetajoče trge prihodnosti, ki so obstoječim najbolj podobni glede kulture, tradicije ter okusa potrošnikov predvsem v segmentu zlatega nakita (Češka, Rusija, Belorusija, Japonska, Kitajska, Indija).

Podjetju je na prvem mestu prodor na nova tržišča z zlatim nakitom, ker ima v tem segmentu največje zaslužke. Na izbranih trgih naj bi obstajala določena možnost nastopa s čim bolj obstoječim asortimanom oziroma njegovim delom, kar pomeni čim manj modifikacij na izdelkih in prilagajanja lokalnim zahtevam in s tem tudi dodatnih stroškov. Pomembno je tudi, da vsa ta tržišča razpolagajo z določenim tržnim potencialom za vstop in da na njih še ni koncentrirana vsa mednarodna konkurenca, ustrezna strategija vstopa pa lahko omogoči maksimalno izkoriščanje teh priložnosti. Osnovni razlog za tako stanje so zaostrene uvozne razmere za nakit v državah izven Evropske Unije. Za vsak potencialni trg so analizirali splošne kazalce, kot so gospodarske in politične razmere, tržna dinamika ter uvozne razmere, obstoječa konkurenca v panogi ter možnosti plasiranja izdelkov in logistične povezave. Takšen pristop podjetja pri izbiri tržišč je zelo nevaren, a podoben številnim drugim podjetjem. Vsem je skupno nerazumevanje tujega okolja in poskus prenosa trženjskega programa za domača tržišča enostavno na tuje trge, vendar so lahko danes uspešna samo tista podjetja, ki stalno prilagajajo zasnovo svojega trženja zahtevam in značilnostim tujih trgov, kjer aktivno proučujejo in izkoriščajo tržne priložnosti.

- 24 -

4.3.2 Ruska Federacija in Belorusija Po opravljenih osnovnih raziskavah glede priložnosti, izzivov in problemov, omejitev, ovir ter tveganj so se v podjetju najprej odločili za nastop v Ruski Federaciji, kjer zlati nakit še vedno velja za pojem tradicije in kakovosti. Zelo pomembni so kulturna bližina in medčloveški odnosi (ruski poslovneži pripisujejo temu zelo velik pomen), sam trg pa je zelo privlačen z vidika velikosti in pričakovanih stopenj rasti do leta 2007. Rusija je po izračunu GRDI (Global Retailer Development Index) na prvem mestu med najbolj privlačnimi državami na svetu za investicije v trgovini na drobno (izračun je opravila ameriška svetovalna hiša A.T.Kearney). Moskva in St. Petersburg veljata za najbolj razviti ruski mesti, v katerih je največja koncentracija tujih neposrednih naložb in domače in tuje konkurence. Ljudje so še vedno zelo željni blaga iz Evrope (Leskovšek 2003, 8-9). Glavne ovire za vstop na ta trg so naslednje: - ovire v podjetjih, kot so omejeno znanje managerjev, nerazumevanje lokalne kulture in

pomanjkanje vodilnega domačega osebja za prevzem vodstvenih del v tujini; - ovire v Rusiji, na primer zelo stroge uvozne razmere, še posebej pri uvozu nakita, kjer

država ščiti lokalne proizvajalce (zelo zahteven postopek uvoza in visoke uvozne dajatve, v obeh državah v višini 50 odstotkov od uvozne cene);

- velika ponudba tuje konkurence predvsem v Rusiji (v Belorusiji še ni veliko tujih ponudnikov).

Po izkušnjah slovenskih podjetij, ki že nastopajo na teh trgih, so najpomembnejši pogoji za uspešno poslovanje na teh trgih naslednji: - stalna prisotnost in dolgoročno nastopanje na trgu; - kakovosten izdelek oziroma storitev ob konkurenčnih pogojih ter znana blagovna znamka; - lastno osebje za vodenje podjetja in poslov. Slovenska podjetja so pri nastopih na teh trgih deležna zelo omejene in nesistematične podpore pristojnih institucij pri navezovanju poslovnih stikov in pri pripravi konkretnih tržnih raziskav. Takšna institucionalna podpora je uveljavljena praksa številnih držav po svetu in je pomemben dejavnik prodora manjših in srednjih podjetij na nove trge (Leskovšek 2003, 16).

4.3.3 Ostali tuji trgi Druga pot širitve na tuje trge naj bi potekala preko kupljenega avstrijskega podjetja in blagovne znamke Lencia ter njegove široke baze partnerjev, s katerimi je to podjetje poslovalo v svojih najboljših časih. Podjetje je želelo s tem nakupom obdržati vsaj najboljši del obstoječih partnerjev, vendar se je šele po nakupu izkazalo, da je blagovna znamka medtem že izgubila svojo vrednost. Tako danes neposredno izvažajo delno pod lastno, delno pod tujo blagovno znamko, samo majhnemu številu partnerjev v Nemčijo, Avstrijo, Švico in ZDA. Zaradi velike konkurence v segmentu »no-name« (prodaja pod

- 25 -

tujo blagovno znamko) je cilj podjetja v prihodnosti kompletna prodaja pod lastno blagovno znamko. V podjetju ves čas iščejo druge priložnosti za vstope na določene trge. V letu 2005 so pridobili od poslovnih partnerjev naslov manjšega distributerja v ZDA, ki ima svoje prodajalne z nakitom. Po njegovem predlogu so izdelali vzorce nekaj kosov nakita, zelo prilagojenih lokalnemu potrošniku in po potrditvi še manjšo serijo v vrednosti 26.000 EUR. Posel je še na začetku, zato je težko že delati neke zaključke, vendar se bodo ob dobri prodaji počasi širili tako asortiman kot prodajna mesta. Tudi do zastopnika na Češkem so prišli preko svojih poslovnih partnerjev. Po pregledu situacije v panogi na tem trgu so ugotovili, da je zaenkrat možen in najmanj tvegan nastop s srebrnim nakitom, ker je z zlatim nakitom trg dobesedno preplavljen, in to predvsem tistim najbolj cenenim, ki mu je nemogoče konkurirati. Podjetje se je odločilo za sistematično obdelavo trga preko lastnega zastopnika, ki ima v tej panogi že določene bogate izkušnje (bivši potnik priznanega podjetja Swarovski). V podjetju intenzivno razmišljajo tudi o sodelovanju s sorodnimi strateškimi partnerji za skupno doseganje strateških ciljev. Iščejo partnerje s sorodnim prodajnim programom in z razširjeno mrežo prodajnih mest po svetu (že uveljavljena tekstilna blagovna znamka) ter možnostjo uspešnega skupnega nastopa za oba partnerja. V podjetju velikokrat pridobijo nove kontakte na različnih sejmih, od svojih poslovnih partnerjev, preko internetnih strani, dosti potencialnih partnerjev pa pride tudi direktno v matično podjetje. Z vsakim kontaktom preverijo možnosti sodelovanja v prihodnosti.

4.4 Oblike vstopa na tuje trge V zadnjih letih je celotno industrijo nakita zajel trend odpiranja lastnih maloprodajnih enot, kar je že nekaj let osnovna pot podjetja in glavna strateška usmeritev za naprej na slovenskem trgu in trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije. To je mogoče zaradi velike prepoznavnosti blagovne znamke Zlatarna Celje in monopolnega položaja na teh trgih. Takšen način nastopanja na trgu omogoča maksimalen nadzor nad trgom in direktne povratne informacije od končnih potrošnikov. Odpiranje novih prodajnih mest se načrtuje izključno v večjih mestih ter na najboljših lokacijah, tako pridobivata na ugledu podjetje in blagovna znamka, posredno pa se na ta način zagotavlja uspešnost prodajnega mesta. Za odpiranje lastne maloprodajne mreže v tujini pa je potrebna znana blagovna znamka ali pa njena sprotna graditev in uveljavitev, kar je povezano z ogromnimi stroški. Manjši del prodaje na trgih, kjer je blagovna znamka dobro poznana, se izvaja tudi preko lastnih franšiz, kjer obstaja še veliko neizkoriščenih možnosti, predvsem v državah nekdanje Jugoslavije, vendar ima vedno prednost lastna maloprodajna enota. Glede na izkušnje podjetje danes vidi naslednje oblike vstopa na tuje trge: - preko neposrednega izvoza s prodajo tujim kupcem ali posrednikom;

- 26 -

- preko priključenega trženja s prodajo skozi distribucijske kanale drugega proizvajalca (proizvajalci nakita);

- preko lastnih podjetij v tujini s prodajo preko specializiranih distribucijskih kanalov in možnostjo širitve lastne maloprodajne mreže na maksimalno dobrih lokacijah, kjer bo lokacija prevladala nad nepoznavanjem blagovne znamke (velika vlaganja);

- z neposrednimi naložbami v organiziranje lastne proizvodnje (Belorusija); - internetna prodaja, ki postaja v segmentu nakita vedno močnejša (cilj prihodnosti).

4.4.1 Neposredne naložbe v tujini V preteklosti je podjetje vstopalo na tuje trge predvsem preko neposrednega izvoza izdelkov, kar povzroča določene fiksne stroške, ki pa so dosti nižji od fiksnih stroškov v primeru investiranja v lastno podružnico v tujini. Obe obliki imata svoje prednosti in slabosti glede vstopnih stroškov, kontrole na trgu, stika s končnim potrošnikom, delitve zaslužkov, odvisni pa sta od produktivnosti posameznega podjetja, njegove velikosti in predhodnega stika z izbrano državo. Dejstvo je, da najmanj produktivna podjetja, ki fiksnih stroškov ne morejo pokriti prodajajo samo doma, bolj produktivna izvažajo, najbolj produktivna pa investirajo v lastno podružnico v tujini (Damijan in drugi 2003, 434). V podjetju so še pred nastopom v Rusiji in Belorusiji ugotovili, predvsem iz izkušenj slovenskih podjetij, da poslov v teh državah ni mogoče pridobivati ali izvajati na daljavo iz Slovenije, zato so se v obeh državah odločili za ustanovitev lastnega podjetja s ciljem vzpostavitve lastne maloprodajne mreže v prihodnosti. Na takšen način gre za neposredno prisotnost na trgu, hitrejše spremljanje dogajanj in tržnih priložnosti, kar je v primeru teh držav zelo pomembno, po drugi strani pa je zaradi velikega začetnega vlaganja tveganje za neuspeh toliko večje. Zelo velik problem predstavlja tudi neznana blagovna znamka na teh trgih, kar je za odpiranje lastnih maloprodajnih enot še toliko bolj tvegano, razen v primeru otvoritve prodajalne na odlični lokaciji, kar pa je povezano z velikimi naložbami. Ob ustanovitvi lastnega podjetja v Moskvi je podjetje takoj dobilo priložnost, da je lahko najelo prodajni prostor v zelo dobrem nakupovalnem središču v centru Moskve. Dnevno obišče center deset tisoč ljudi, zato je ključna naloga zagotovitev optimalnega prodajnega asortimana in visoko usposobljeno prodajno osebje. Na osnovi pridobljenih izkušenj v Rusiji so kmalu zatem ustanovili še lastno podjetje v Minsku. Na začetku se niso odločili za lastno maloprodajno enoto, predvsem zaradi težkega začetka v Moskvi, ampak za prodajo preko specializiranih državnih prodajnih centrov z namenom postopnega širjenja na tem trgu. Prodaja se izključno preko lastne blagovne znamke, izbor prodajnega asortimana pa je opravila lokalna oseba z dolgoletnimi izkušnjami pri prodaji nakita na tem trgu z namenom, da bodo resnično izbrani pravi modeli. Za uvoz izdelkov iz srebra in zlata veljajo v obeh državah zelo strogi predpisi, kar zelo otežuje in podaljšuje celoten postopek uvoza. Ponavadi preteče od izvoza iz matičnega podjetja pa do postavitve na prodajne police več kot mesec dni. Zelo visoke pa so tudi dajatve ob uvozu nakita (preko 50 % na uvozno vrednost). Predpostavljamo, da bi lahko bila rešitev v prihodnosti:

- 27 -

- v predelavnem poslu, uvozu zlata iz lokalnih virov oskrbe na predelavo in ponovnem

izvozu v obliki izdelkov. Predpisi pri uvozu izdelkov iz njihovega zlata niso tako strogi in nižja je tudi uvozna carina (samo na opravljeno delo). V Ruski Federaciji je pridobitev dovoljenja za predelavni posel zelo dolgotrajen postopek in potrebnih je veliko dovoljenj pristojnih institucij, je pa lahko to ena izmed dobrih možnosti za prihodnost. Preko Rusije bi se lahko tako oskrboval trg Belorusije po dosti nižjih uvoznih dajatvah;

- v neposrednih naložbah v organiziranje lastne proizvodnje v tujini s pravim strateškim partnerjem (v Belorusiji možnost dogovora z lokalnim proizvajalcem, ki bi mu nudili know-how, matično podjetje pa bi dobilo prodajno mrežo v Belorusiji kot tudi v Rusiji).

4.4.2 Ostale oblike vstopa na tuje trge Na trge Evrope in ostale svetovne trge podjetje vstopa pretežno preko neposrednega izvoza svojih izdelkov, če je le mogoče pod lastno blagovno znamko. Obstajajo pa tudi druge možnosti pogodbenih oblik vstopa na določene trge. Od leta 2005 dalje poteka poizkusna pogodbena izdelava določenega dela srebrnega asortimana v Indiji s ciljem povečati stopnjo konkurenčnosti. Glede na pravočasnost dobav in kakovost proizvedenih izdelkov se bodo v podjetju odločali tudi o morebitni selitvi proizvodnje cenejšega dela zlatega asortimana. Še posebej zanimiva država je Kitajska, kamor so že preselili proizvodnjo iz marsikaterega podjetja na svetu, tudi že iz Slovenije. Bruto cene delovne sile so izredno nizke, delajo praktično tristo dni na leto brez bolniškega staleža, ker se bojijo, da bi izgubili delo. Razmerje stroška za plačo za srednjo izobrazbo v Iskri Zaščita in na Kitajskem je ena proti trinajst bruto, cena proizvoda je lahko tudi do osemkrat nižja. Kitajci so postali izredno hitri v kopiranju izdelkov, potrebujejo samo štirinajst dni, da prekopirajo izdelek, za katerega je evropsko podjetje potrebovalo dve leti. V posebnih industrijskih conah se uveljavlja najvišja stopnja tehnologije in znanja na svetu. Vse znanje, ki se je zbiralo petdeset let, si pridobijo v dveh do šestih letih (Pavlin 2005, 33). Selitev proizvodnje na področja s cenejšo delovno silo zahteva temeljit premislek, saj se na ta način prenese tudi del znanja, izgubi pa se kontrola nad izdelavo. Glede na samo dejavnost panoge in konkretno na trženje nakita smatramo, da je upravičeno razmišljati samo o selitvi srebrnega in zlatega asortimana nižje cenovne vrednosti. Izdelavo zlatega asortimana višje cenovne vrednosti je potrebno obdržati v matičnem podjetju in s tem tudi maksimalen nadzor nad kakovostjo. Vsaka oblika vstopa na določeno tržišče ima svoje prednosti in slabosti, vsako podjetje mora ugotoviti, katero je za izbrano tržišče najbolj primerno. Napake, storjene zaradi prehitrih odločitev v primeru izvoza, niso tako hude, kot napake pri prehitrem neposrednem vlaganju na določenem trgu. Ti stroški so lahko neprimerno večji in usodni za marsikatero podjetje.

- 28 -

4.5 Strateški načrt trženja na izbranih trgih in nadzor izvedbe Za vsako izbrano tuje tržišče je izdelan strateški načrt širitve poslovanja kot dodatno orodje za oceno vseh dejavnikov tveganja, ki vsebuje naslednje postavke: - razlog in obliko vstopa na izbrano tržišče; - strategijo prodajnega asortimana in izvoznih cen; - naložbene možnosti; - ovrednotenje ciljev, njihovo spremljanje in nadzor izvedbe.

4.5.1 Strateški načrt trženja za trg Ruske Federacije in nadzor izvedbe Na ruski trg je podjetje vstopilo preko lastnega podjetja, ki mu je sledila otvoritev prve maloprodajne enote v znanem nakupovalnem središču. Cilj v naslednjih letih je, postavitev lastne maloprodajne mreže ob istočasni graditvi lastne prepoznavne blagovne znamke. Strateški načrt trženja do leta 2008 je naslednji: - jasno izhodišče in oblika vstopa (opredeljena sta bila že v predhodnih poglavjih); - strategija prodajnega asortimana je določena na osnovi raziskave ponudbe obstoječe

konkurence in izborom trgu prilagojenih izdelkov, stalna naloga prodajnega osebja je tekoče spremljanje prodanih izdelkov in njihovo pravočasno naročanje iz matičnega podjetja (vir podatkov: opravljena raziskava ponudbe konkurence s strani lastnega osebja na ruskem trgu);

- strategija izvoznih cen za prva tri leta je določena v višini 70 odstotkov redne izvozne cene z namenom, da se podjetju omogoči čim lažji začetek poslovanja na tem trgu;

- podjetje prva tri leta financira matično podjetje v obliki kredita za ustanovitev podjetja in najem ter ureditev prodajnega mesta v višini 40.000 EUR, financiranja prvega polnjenja prodajalne ter vseh uvoznih dajatev v višini 80.000 EUR, za vse nadaljnje dobave je rok plačila 270 dni od datuma izvoza; - s prihodki od prodaje se pokrivajo vsi tekoči stroški poslovanja, vključno z uvoznimi

dajatvami ob uvozu nove pošiljke ter stroški v zvezi z nadaljnjo raziskavo trga ter iskanja potencialnih lokacij za nova prodajna mesta;

- mesečni prihodek od prodaje v lastni maloprodajni enoti se giblje od 15.000 do 40.000 EUR, vsi mesečni stroški pa so 15.000 EUR;

- tedensko spremljanje prodaje v finančnem in vsebinskem smislu s strani matičnega podjetja.

Žal so bili zaradi neustreznega vodstva v začetnih mesecih stroški podjetja previsoki v primerjavi s prodajo, novo vodstvo pa pospešeno išče možnosti izboljšanja prodajnih rezultatov in znižanja stroškov, kjer je to smiselno, pospešeno pa išče tudi nove prodajne lokacije. Načrtovanje aktivnosti za izboljšanje prodajnih rezultatov so: - naročanje najbolj prodajnih modelov iz matičnega podjetja (po enem letu poslovanja so

ti podatki že na voljo); - dodati k prodajnemu asortimanu nakita tudi najbolj znane in prodajne blagovne znamke

ur, po izkušnjah se lahko z njimi dvigne prodaja tudi do 40 odstotkov;

- 29 -

- glede na veliko površino prodajnega prostora možnost sodelovanja s poslovnim partnerjem s sorodnim izdelkom, s katerim bi si lahko delili del stroškov prodajalne;

- zagotovitev lokalnega servisa za reklamacije. Prioritetna naloga v tem trenutku je usmeriti vse sile v povečano prodajo, da se najprej začnejo kriti vsi tekoči stroški poslovanja, kasneje pa še kredit, ki ga je podjetje dobilo ob ustanovitvi. Naslednji cilji pa so v naslednjih letih odpreti maloprodajno mrežo po vseh večjih ruskih mestih in skrbeti za pospeševanje prodaje in promocijo blagovne znamke na tem trgu. Rusija ima namreč trinajst mest z več kot milijon prebivalci.

4.5.2 Strateški načrt trženja za trg Belorusije in nadzor izvedbe Na tem trgu še ni prisotna svetovna konkurenca. Ponudba dragocenega nakita domačih proizvajalcev obsega več kot 70 odstotkov, kar je za podjetje zelo ugodno. Poleg tega je velika konkurenčna prednost na tem trgu rumena barva zlata (lokalna barva zlata je namreč zelo rdečkasta in ni tako cenjena). Tudi na ta trg je vstopilo podjetje preko svojega novo ustanovljenega hčerinskega podjetja s sedežem v Minsku, ki bo v začetku skrbelo za prodajo preko specializiranih distribucijskih kanalov in se šele pozneje, po dobljenih rezultatih v določenem času, usmerilo v lastno maloprodajno mrežo. Brez raziskave tržišča in prepoznavnosti blagovne znamke je prvi izvoz testni. Strateški načrt do leta 2008 je naslednji: - jasno izhodišče in oblika vstopa (opredeljena sta bila že v predhodnih poglavjih) ; - izbor asortimana je bil narejen na osnovi strokovnega mnenja beloruskega partnerja z

dolgoletnimi izkušnjami pri prodaji nakita (vir podatkov: opravljena raziskava ponudbe nakita na beloruskem trgu s strani beloruskega partnerja);

- pridobiti čim več prodajnih mest (trenutno se vrši prodaja na osmih prodajnih mestih v večjih mestih);

- strategija izvoznih cen je določena na enakem nivoju kot v Rusiji, 7o odstotkov redne izvozne cene;

- podjetje prva tri leta financira matično podjetje v obliki kredita za ustanovitev podjetja v višini 35.000 EUR, financiranja prvega polnjenja z nakitom in vseh uvoznih dajatev v višini 85.000 EUR, za vse nadaljnje dobave pa je rok plačila 270 dni;

- s prihodki od prodaje se krijejo vsi tekoči stroški poslovanja, vključno z uvoznimi dajatvami ob naslednjih uvozih ter stroški raziskave trga za potrebe novih prodajnih mest;

- tekoče tedensko spremljanje prodaje v finančnem in vsebinskem smislu; - mesečni prihodek od prodaje na osmih lokacijah se giblje od 10.000 do 15.000 EUR,

mesečni stroški pa so v višini 10.000 EUR, vrednost prodaje je nižja od pričakovane, ker se proda več srebrnega nakita kot v Rusiji;

- do konca leta je v načrtu pridobiti še dve močni prodajni mesti v Minsku in odpreti prvi lastni lokal prav tako v Minsku, predvidena investicija je 100.000 EUR.

Primarna naloga hčerinskega podjetja je širitev prodajne mreže ter skrb za pospeševanje prodaje in promocijo blagovne znamke.

- 30 -

Dejstvo je, da sama narava izdelka narekuje v obeh državah zelo stroge predpise pri uvozu zlata, še posebej v Belorusiji. Smatramo, da bi se bilo pametno povezati z lokalnim proizvajalcem, ki ima močno prodajno mrežo in ustanoviti mešano podjetje, v katerem bi obe strani dosegale svoje cilje, in sicer: - matično podjetje bi dobilo možnost prodaje preko široke mreže lokalnega proizvajalca tako v Belorusiji kot tudi v Rusiji, izognili bi se visokim uvoznim dajatvam in transportnim stroškom; - lokalni proizvajalec pa bi dobil možnost proizvodnje dodatnega dela asortimana

matičnega podjetja. Izbor ustreznih artiklov s tehnološkega vidika bi opravili obe sodelujoči strani.

4.5.3 Strateški načrt trženja na ostalih trgih Na ostalih tujih trgih podjetje nima lastnih hčerinskih podjetij, ampak vstopa na te trge preko neposrednega izvoza. Na večini teh trgov je podjetje s poslovanjem šele na začetku, zato še ni konkretnih prodajnih rezultatov. Podjetje je še v fazi testiranja tržišč in iskanja najbolj ustreznih partnerjev in prodajnih mest. Strateški načrti na posameznih trgih so naslednji: - na češkem trgu podjetje prodaja nakit trenutno na osmih prodajnih lokacijah v Pragi in

na letališču, gre za prodajo srebrnega nakita, v letu 2005 dosežen promet v višini 6.000 EUR, za leto 2006 je planirano 8.000 EUR, z večanjem prodajnih lokacij bo podjetje začelo vlagati v promocijo blagovne znamke na tem trgu (tiskani mediji);

- na trgu ZDA podjetje prodaja nakit v nekaj prodajalnah specializiranega trgovca z nakitom, izveden je bil samo prvi izvoz v vrednosti 25.000 EUR decembra 2005, zato je še prehitro za ugotovitve o uspešnosti prodaje;

- v Švici gre za kataloško prodajo preko treh podjetij, in sicer samo enega modela, promet v letu 2005 je bil 120.000 EUR, planiran za leto 2006 pa je 150.000 EUR z razširjeno ponudbo podobnih modelov.

- 31 -

5 ANALIZA TRŽENJSKEGA SPLETA ZA PROGRAM NAKITA Posebnosti tujih tržišč pogosto zahtevajo prilagajanje sestavin trženjskega spleta. Takšno prilagajanje podjetju povzroča večje stroške, sočasno pa mu omogoča boljše izkoriščanje tržnih priložnosti na posameznih tržiščih. Za vsako podjetje je nujno, da oblikuje za vsako tržišče posebej ustrezni program trženja, ki opredeljuje strategijo vstopa na izbrano tuje tržišče in trženjske cilje, ki jih podjetje želi doseči v določenem časovnem obdobju (Jurše,1997, 311). Podjetje že deluje na več tujih trgih, še vedno v začetnih fazah, zato mora nujno prilagajati sestavine trženjskega spleta vsakemu posebej. Ne glede na to, da so sestavine med seboj tesno povezane, sta pri podjetju v ospredju predvsem izdelek in njegovo usklajevanje z ostalimi sestavinami spleta, to so cena, prodajne poti in komunikacije. S ceno in prodajnimi pogoji dosegamo dohodek in dobiček, s prodajnimi potmi so povezani številni stroški, vendar z njimi podjetja dosegajo kupce, komunikacije pa posegajo najgloblje v psiho končnih potrošnikov ter pri tem vplivajo na oblikovanje njihovih želja in pričakovanj (Hrastelj 1999, 31).

5.1 Politika izdelka

5.1.1 Opredelitev politike izdelka za tuja tržišča Podjetje si kot mnogo drugih zastavlja osnovno vprašanje, ali je možno izdelke, ki jih uspešno trži na domačem tržišču, istočasno uspešno tržiti tudi na tujih trgih. Na domačem trgu in trgih nekdanje Jugoslavije ima trenutno preko 70 prodajnih mest, ki jih oskrbuje z zelo širokim in raznovrstnim prodajnim asortimanom, z namenom zadovoljiti potrebe čim širšega kroga odjemalcev. To predstavlja določeno nevarnost, ki lahko vodi do disekonomije v proizvodnji in prav tako ni izhodišče za pravilen nastop na tujih trgih. Težko je biti konkurenčen z velikim številom izdelkov, treba je najti tržne niše in se specializirati v posebnih ponudbah izdelkov z višjo dodano vrednostjo (npr. izdelki iz platine, biseri, briljanten nakit). Zaradi ekonomije obsega se nenehno zastavlja tudi vprašanje, kaj proizvajati doma in kaj prepustiti zunanjim, cenejšim izvajalcem ter kaj bi bilo mogoče bolje kupiti že narejeno in prodati pod lastno blagovno znamko. Kontrola in nadzor ter optimiranje več tisoč izdelkov velikega asortimana je zelo težka naloga, s katero se bo treba v prihodnosti veliko ukvarjati, kajti v nasprotnem primeru bo težko povečevati dodano vrednost izdelkov na osnovi zniževanja stroškov in ekonomije obsega poslovanja. Takšen asortiman zelo bremeni proizvodnjo, ker so serije premajhne in so tako stroški previsoki. Obstaja pa seveda tudi velik problem, ker želi podjetje biti dobro tako v maloprodaji, ki jo dobro pozna, kot tudi v veleprodaji, ki ima čisto druga pravila igre. Druga zgodba so tuja tržišča, kjer brez prilagojenega izdelka lokalnemu okusu potrošnikov ne bo mogoče skleniti posla (zelo različni okusi potrošnikov v Evropi, spet čisto drugačni npr. v ZDA):

- 32 -

- vzhodnoevropske države (Rusija, Belorusija), njihovo lokalno zlato je rdečkaste barve in ni tako cenjeno kot naše rumeno;

- v Švici kupujejo samo osemnajst karatno zlato (75% zlata), kar lahko hitro pomeni problem serij, ker se za večino držav proizvaja samo štirinajst karatno zlato (58,3% zlata);

- v ZDA je čisto poseben okus potrošnikov, vse je zelo pisano, veliko barvastih kamnov; - Evropa je zelo modno usmerjena, okusi potrošnikov se zelo hitro spreminjajo, nujnost

aktualnih novih kolekcij dvakrat letno, večja usmerjenost v modni nakit. Izhodišča za načrtovanje politike izdelka na tujih tržiščih so naslednja: - za določene izbrane trge ali izbrane posle (npr. prodaja na letalih) bo potrebno narediti

ozek izbor izdelkov glede na potrebe potrošnikov (iz obstoječega asortimana ali novo razvite );

- istočasno je potrebno poiskati ideje za globalni izbor izdelkov za globalna tržišča (po določenih izkušnjah iz prodaje obstajajo izdelki, ki so povsod zelo prodajni);

- razvoj izdelka, s katerim bi lahko bili na določenem trgu prvi (v tej panogi izjemno težka naloga, mogoče proizvodnja votlega nakita) ali vsaj pravočasno posnemanje aktualnih trendov (pomanjkljivost danes v prepočasnem razvoju);

- vzpostaviti optimalno razmerje med vrednostjo in stroški kot pomembnim elementom konkurenčne prednosti;

- kakšne poprodajne storitve bo nudilo podjetje (servis, popravila), organizirano v vsaki državi posebej, še posebej, če gre za države izven EU (carina).

Kot izhodiščno strategijo nastopa na tujih trgih večina podjetij zelo rada uporablja enostavno razširitev prodaje obstoječih izdelkov, tako imajo manj stroškov, vendar pa tudi manj možnosti za uspešno prodajo, kolikor ne gre za države, ki imajo podoben okus kot na domačem trgu.Tudi obravnavano podjetje gre v smeri izbora artiklov za tuja tržišča iz obstoječega asortimana, če je to le mogoče. Je pa tudi res, da obstajajo določeni modeli, ki so dobro prodajni prav na vseh trgih in takšne bi lahko ponujali v tujini kot že pripravljene pakete z vsemi potrebnimi promocijskimi materiali in si zagotovili ekonomijo obsega, nižje stroške ter večjo konkurenčnost. Zelo pomembno je tudi izoblikovati tržno in konkurenčno učinkovito raven poprodajnih storitev. Tu je podjetje še posebej močno in lahko rečemo, da je to njegova pomembna konkurenčna prednost. Certifikat blagovne znamke in podjetja je vedno ter povsod jamstvo za varen nakup in naložbo, napisani karati, brusi kamnov pa vedno ustrezajo deklaraciji.

5.1.2 Pomen blagovne znamke izdelka Pomen in moč blagovne znamke, še posebej v panogi luksuznih izdelkov, je zelo velika. Izdelki priznanih blagovnih znamk se tržijo po bistveno višjih cenah od tistih, ki se še niso uveljavile. Žal obravnavano podjetje v svojih najboljših časih ni imelo tako dolgoročnih vizij, da bi že takrat začeli ustvarjati svetovno znano blagovno znamko, ampak so večino svojih izdelkov prodali pogodbeno ali pod imeni tujih blagovnih znamk. Blagovna znamka Zlatarna Celje pomeni ime podjetja in ime zlatega nakita, ki predstavlja kakovost, zaupanje

- 33 -

in tradicijo samo na slovenskem trgu in trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije. Kupljena blagovna znamka Lencia, predvsem zaradi lažjega prodora na tuji trg, pa nima tiste vrednosti, zaradi katere jo je podjetje kupilo. V tem trenutku se kompletna prodaja v tujino izvaja pod blagovno znamko Lencia, vendar se zastavlja vprašanje, ali je to sploh pravilna pot. Pred vodstvom podjetja so naslednje pomembne odločitve: - ali je blagovna znamka Lencia sploh primerna za prodor podjetja na tuje trge, glede na

to, da je že precej izgubila svoj pomen in da gre za staro ime (v zavesti nekdanjih partnerjev je ime pozicionirano kot nekaj preživetega);

- ali je samo ime Lencia sploh primerno, glede na težko izgovorljivost na nekaterih trgih; - ali je primerno ime Zlatarna Celje; - ali ustvariti čisto novo ime blagovne znamke, ki bo v skladu z vizijo podjetja na vseh

tržiščih oblikovala celovito podobo podjetja, ali samo na tujih trgih, glede na to, da ima ime Zlatarna Celje na domačih trgih ogromno moč.

Obe blagovni znamki sta registrirani in zaščiteni na vseh, trenutno delujočih tržiščih.

5.1.3 Načrtovanje in razvoj novih izdelkov za tuja tržišča Na področju nakita ima oblikovanje izjemno pomembno vlogo. Podjetje ima svoj oblikovalski oddelek za obe blagovni znamki, za nosilno blagovno znamko zlatega nakita Zlatarna Celje in novo blagovno znamko Lencia za srebrni nakit. Umetniški direktor koordinira njihovo delo, skrbi za pravilen izbor novih modelov in je seznanjen z vsemi dogajanji v modnem svetu. Jedro obeh blagovnih znamk je definirano in koordinirano v matičnem podjetju. Za razvoj zlatega nakita skrbi že utečen tim oblikovalcev, medtem ko za novo blagovno znamko srebrnega nakita skrbi mlajši tim oblikovalcev, ki sledi modnim smernicam in ustvarja izvirne kolekcije. Danes poteka oblikovanje nakita pretežno za potrebe maloprodaje, kjer se še vedno ustvari večina vseh prihodkov. Na eni strani gre za nujno sledenje modnim trendom, na drugi pa za oblikovanje izdelkov na osnovi informacij in želja potrošnikov, pridobljenih iz lastne maloprodajne mreže. Problem, s katerim se pogosto srečujejo, je prepočasen razvoj novih modelov, ki jih narekuje trg ali moda in ta problem bo še posebej izstopal pri oblikovanju izdelkov za tuje trge.To je problematično še posebej pri srebrnem nakitu, ki je še dosti bolj izpostavljen modnim smernicam, ki se danes zelo hitro spreminjajo. Žal se velikokrat zamudi pravi čas predstavitve novega izdelka na trg in s tem uspešne prodaje, ki jo realizirajo drugi, hitrejši konkurenti. Rešitev je v razvoju manjšega števila novih modelov in njihovega pravočasnega planiranja ter plasiranja na trg skupaj z ustrezno promocijo. Vsak novi vzorec v zlatu ali srebru je podvržen strogi kontroli izbranega tima odgovornih oseb (oblikovanje, proizvodnja, trženje) glede: - oblike samega modela v smislu modnih zapovedi, povpraševanja potrošnikov,

proizvodne sprejemljivosti in stroškov proizvodnje; - uspešnosti pričakovane prodaje; - možnosti substitucije z že obstoječimi modeli; - možnosti popravil in dodatnih storitev za doseganje zadovoljstva končnih potrošnikov;

- 34 -

- pričakovane cene (ali je cena glede na model primerna oziroma ali je previsoka). Pri načrtovanju pravih, lokalnemu okusu prilagojenih izdelkov za izbrana tržišča, bo potrebno upoštevati tudi ceno in stroške proizvodnje.

5.1.4 Dodatna ponudba v prodajnem programu V svetu vlada trend, da proizvajalci modnega tekstila uvajajo še nakit in najrazličnejše modne dodatke pod isto blagovno znamko in prav tako tudi obratno, proizvajalci nakita uvajajo v svoj asortiman vse od ur pa do usnjene galanterije.V letu 2005 so se v podjetju odločili za uvedbo modnih ur pod lastno blagovno znamko Lencia, pod katero prodajajo srebrni nakit. V prvem letu je prodaja teh ur potekala samo v lastni maloprodajni mreži po vseh državah, kasneje, glede na dobljene rezultate, se bo razširila tudi na druga prodajna mesta in postala del ponudbe za tujino. Izdelali so projekt z naslednjimi pomembnimi nalogami:

- na osnovi različnih ponudb proizvajalcev ur iz Kitajske, so izbrali najustreznejše

ponudnike in modele, pri izboru je sodelovalo tudi prodajno osebje iz prodajaln, ki že prodajajo ure in imajo določene izkušnje glede trendov in okusa potrošnikov;

- glede na ponudbo ostalih blagovnih znamk ur so se odločili za umestitev v cenovni razred med 40 in 80 EUR (maloprodajna cena z davkom), kjer je prodaja modnih ur

najmočnejša in najmanj tvegana; - naredili so konkreten izbor modelov in barvnih variant znotraj njih, pripadajoče

embalaže (odločili so se prav tako za kitajskega proizvajalca); - določili so kompleten paket z 22 urami, njihovo enotno postavitev na prodajnih policah

ter ustrezen promocijski material (katalog); - naročili so izbrane ure in embalažo s trimesečnim dobavnim rokom; - plan distribucije so naredili za vsa maloprodajna mesta v vseh državah, temu ustrezno

pa prilagodili navodila za prodajo in certifikate z garancijo; - ob začetku prodaje ur so začeli izvajati promocijsko akcijo v tiskanih medijih (Ona,

Eva, Cosmopolitan), in tako obvestili ciljno skupino o novem izdelku podjetja. Prodaja se je začela v vseh državah istočasno, najvišja je v Sloveniji, sledijo Hrvaška, Srbija in Bosna.V prvih treh mesecih so prodali tretjino ur in pokrili vse stroške, povezane s tem projektom, ki se je izkazal za zelo uspešnega, strateški načrt za leto 2006 pa je naslednji:

- optimalno vodenje zalog v smislu oskrbljenosti prodajnih mest z zadostnimi količinami

ur, v primeru nekaj manjkajočih ur ima lahko kupec takoj občutek nepopolne ponudbe in gre drugam;

- dopolnitev in razširitev kolekcije z novimi aktualnimi modeli ženskih ur ter dodati še moške modele (obisk sejma v Baslu aprila 2006);

- v prihodnosti vezati določene modele ur tudi oblikovno na blagovno znamko Lencia (npr. nekaj modelov enakih kot aktualna kolekcija srebra);

- v letu 2007 razširiti prodajo tudi izven lastne maloprodajne mreže.

- 35 -

5.2 Politika cene Podjetje je tržni vodja in vodja v panogi na slovenskem trgu ter trgih na ozemlju nekdanje Jugoslavije. To mu omogoča postavitev zelo visokih cen tako na veleprodajnem kot tudi na maloprodajnem področju. Na teh trgih obstaja še vedno zelo visoka stopnja zvestobe potrošnikov do blagovne znamke Zlatarna Celje. Ob pomanjkanju konkurence in s tem možnosti primerjave cen s podobnimi izdelki, trg izdelkom še vedno priznava visoke cene, vendar se zastavlja vprašanje, kako dolgo se bo še mogoče opirati na tak položaj. Podjetje je proizvodno naravnano in uporablja stroškovni pristop oblikovanja cen. Izhodišče je lastna cena izdelka, v katero so vključeni vsi stroški, tako neposredni kot sta material in delo kot tudi vsi posredni stroški. Na lastno ceno se dodajo različni odstotki veleprodajne in maloprodajne marže, določene za vsako državo posebej, odvisno od višine carin in drugih dajatev (npr.davek na luksuz na Hrvaškem). Situacija je zelo nevarna, predvsem v primeru vstopa tuje, dobro organizirane konkurence. Rešitev problema je lahko: - znižanje lastne cene izdelkov (novejša tehnologija, selitev proizvodnje, sodelovanje z

zunanjimi kooperanti, proizvodnja večjih serij); - znižanje stopnje dobička oziroma marž tam, kjer je to dopustno; - znižanje logističnih stroškov z boljšo organizacijo odprem (redkejši, a bolje organizirani

izvozi). Dejstvo je, da za uspešen nastop na tujih trgih stroškovno oblikovanje cen ne bo delovalo, ampak bo nujno oblikovanje cen na osnovi tržnega pristopa, ki ga narekujeta stanje na trgu in konkurenca. Zelo pomembno je, kaj želi podjetje doseči z določenimi izdelki na določenem izbranem tržišču, opredeliti mora tržno pozicioniranje in na tej osnovi oblikovati primerno strategijo za trženjski splet, vključno s primerno ceno, ki mora biti usklajena z ostalimi sestavinami.Tak pristop je potrebno oblikovati za vsako tržišče posebej, odvisno od predmeta ponudbe, načina vstopa na trg, distribucijskih kanalov itd. Cilj je prehajanje v višje cenovne segmente, kjer je povpraševanje manj občutljivo na ceno, to je strategija, ki vodi k samostojnejši politiki cen za podjetje na tržišču. Seveda pa so lahko višje cene na tržišču rezultat drugačnega pozicioniranja izdelkov in izvajanja ustrezne trženjske strategije za ustvarjanje prepoznavnosti blagovne znamke. Slabost podjetja je, da na obstoječih trgih zaradi pomanjkanja konkurence nima problemov s cenami in se tako ne zaveda, da je situacija na tujih tržiščih ravno obratna, izhodišče so tiste cene, ki jih izdelkom priznavata izbrani trg in ciljna skupina potrošnikov.

5.3 Distribucijska politika Distribucijska politika je za obstoječi trg, pod katerega štejemo Slovenijo in trge nekdanje Jugoslavije, jasno določena. Podjetje proda preko 90 odstotkov svojih izdelkov na teh trgih preko lastnih podružnic in močne lastne maloprodajne mreže.Tudi vizija za te trge je jasno določena, to je sto maloprodajnih mest do leta 2007. Gre za maksimalno kontrolo trga v smislu: - naročanja in prodaje pravih izdelkov ter vzdrževanja optimalnih zalog; - pridobivanja povratnih informacij direktno s trga; - zastopanja podjetja na lokalnem trgu in skrbi za ugled blagovne znamke;

- 36 -

- zagotavljanja optimalne servisne podpore (po vseh državah organizirani lokalni servisi); - pridobivanja aktualnih informacij pri pridobivanju novih lokalov na odličnih lokacijah; - organiziranja dobav in izvozov glede na optimalno vzdrževanje zalog v prodajalnah; - promocije izdelkov na lokalnem trgu. Manjši del distribucije se izvaja preko večjih trgovskih podjetij, ki jih oskrbuje potnik in preko lastnih franšiz, kjer je še veliko neizkoriščenih možnosti, še posebej na trgih nekdanje Jugoslavije. Na tujih trgih je izbira pravih prodajnih kanalov, ki ustrezajo samemu izdelku, še posebej programu nakita, vedno pomembnejša, po nekaterih ocenah že med vodilnimi postavkami trženjskega spleta. Grosisti in detajlisti so na nekem tujem trgu v določeni panogi zelo različni po velikosti, kulturnih navadah, interesih ter imajo mogoče popolnoma drugačne potrebe in probleme kot domače podjetje na domačem trgu. Nekateri med njimi sploh nimajo želje po rasti in takšni ne bodo znali pravilno prodajati in promovirati konkretnega izdelka. Lahko imajo glede na majhnost zelo majhne zaloge, omejene serije izdelkov, pričakujejo kompenzacijo in dolge plačilne roke ter visoke marže zaradi svojih visokih stroškov. Takšen distributer lahko zelo ogrozi maloprodajno ceno izdelka in ga onemogoči že na začetku. Pred začetkom vstopa na novo izbrano tuje tržišče bodo v podjetju morali narediti zelo dobro analizo potencialnih distribucijskih kanalov za izdelke glede na: - stopnjo njihove specializacije, saj prodaja nakita zahteva določena znanja in veščine, ki

jih kar vsakdo in je najboljše najti takšne, ki že imajo izkušnje na tem področju; - njihovo velikost, saj premajhni mogoče ne bodo imeli dovolj interesa za pravilno

predstavitev izbranega izdelka, preveliki pa si ne bodo pustili vplivati s strani podjetja; - višine marž, 20-30 odstotkov marže bo mogoče dovolj za velikega distributerja, vendar

pa premalo za majhnega; - prodajno in poprodajno usposobljenost in izobraževanje; - interes po raziskavi tržišča, zahteve po promocijski kontroli in delitvi stroškov; - medsebojno finančno sodelovanje. Glede na dolgoročni interes na trgu Rusije in Belorusije ter glede na dejstvo, da je za uspešen nastop na teh trgih nujno lastno podjetje, so se v podjetju odločili za lastno distribucijsko pot z ustanovitvijo lastnega podjetja, kateremu naj bi v prihodnjih letih sledila lastna maloprodajna mreža. V Rusiji je že odprta prva lastna maloprodajna enota, ki pa se zaradi neznane blagovne znamke Lencia na tem trgu težko prebija. V Belorusiji podjetje še nima lastne maloprodaje, ampak si bo najprej pridobilo izkušnje preko lokalnih specializiranih distributerjev in se šele kasneje usmerilo v maloprodajo. Menimo, da je v konkretni panogi na začetku, še posebej v primeru neznane blagovne znamke, bolj smiselno pridobiti dobrega specializiranega distributerja, vzpostaviti z njim zelo dobre poslovne odnose in ga stimulirati, da se bo resnično zavzel za razvoj tržne prepoznavnosti in uspešno prodajo izdelkov. Šele kasneje, ko je že vzpostavljen določen obseg prodaje preko večjega števila prodajnih mest, je smiselno razmisliti o upravičenosti ustanovitve lastnega podjetja in mogoče celo maloprodajne mreže. Istočasno pa mora podjetje vlagati v razvoj prepoznavnosti lastne blagovne znamke na izbranem tržišču. Na češkem trgu so se odločili za sodelovanje z zastopnikom s sorodnim prodajnim programom in izkušnjami v prodaji nakita. Njegova naloga je postopna izgradnja blagovne

- 37 -

znamke in pozicioniranje izdelkov v čim več uglednih prodajalnah s sorodnim prodajnim programom. Omenjeni zastopnik kupuje blago v svojem imenu in za svoj račun. Podjetje mu nudi popolno podporo v smislu pravočasne dobave naročil, informiranja o novostih in svetovanja. Predstavniki podjetja večkrat letno prodajna mesta tudi obiščejo. Na oceno subjektov distribucijskih kanalov vplivajo štirje glavni faktorji: - stopnja kontrole na trgu na prodajni poti; v primeru visoke stopnje kontrole lahko

proizvajalec zahteva informacije o vsem dogajanju, izdelki tega proizvajalca uživajo veliko pripadnost na konkretnem trgu, v nasprotnem primeru ima proizvajalec premalo kontrole in distributerji njegovega izdelka ne pojmujejo za dovolj pomembnega, ker predstavlja samo majhen del njihove prodaje in se ne bodo trudili;

- stopnja pomembnosti posameznega udeleženca; proizvajalec, ki vse proda preko posrednikov, bo naredil obširnejšo analizo distribucijskih kanalov, ker je bolj odvisen od njih in preko njih dosega svoje kupce;

- narava proizvoda; bolj kot je proizvod dragocen in kompleksen, več znanja in izkušenj potrebuje pri prodaji in toliko bolj skrbno in natančno je treba oceniti prodajne kanale;

- število udeležencev na prodajni poti; proizvajalci, ki uporabljajo intenzivno distribucijo, ne bodo vlagali veliko časa v njihovo proučitev, medtem ko bodo tisti, ki uporabljajo zelo specializiranega distributerja, namenili veliko pozornosti tesnim poslovnim odnosom (Rosenbloom, 1999, 429).

V marsikateri državi v tujini je zelo pomemben osebni odnos med partnerji, na daljavo so posli velikokrat obsojeni na neuspeh. Podjetje Bose Corporation, svetovno znani proizvajalec zvočnikov iz ZDA, je želel prodreti na japonski trg, vendar se nekaj let ni uspel premakniti z mrtve točke. Ugotovili so, da je ključni vzrok za njihov neuspeh nesposobnost določenih ljudi v podjetju, ki niso bili sposobni vzpostaviti osebnih vezi z japonskim distributerjem. Za Japonsko je to zelo značilno in brez negovanja osebnih odnosov s tamkajšnjimi partnerji ni mogoče narediti poslov. Praksa kaže, da je zaradi tega propadlo že veliko podjetij (Rosenbloom 1999, 539). Pomen distribucije na tujih trgih je izjemno velik, s pravo izbiro pridemo do željene ciljne skupine potrošnikov, vplivamo na optimalno raven stroškov in oblikovanje pravih prodajnih cen, pravilno pozicioniranje izdelkov, dosežemo optimalno stopnjo nadziranja nad prodajnim in poprodajnim servisom in na koncu najpomembnejše, to je razvoj tržne prepoznavnosti podjetja in oblikovanje imidža naših izdelkov na konkretnem trgu. Pri trženju nakita je izbira pravih distribucijskih kanalov še toliko pomembnejša, saj gre za zelo specializiran izdelek, katerega trženje zahteva veliko znanja.

5.4 Komunikacijska politika »To, kar ljudje mislijo o vašem podjetju, lahko ima večji vpliv na vaš uspeh kot pa vse ostalo!« (TomPeters)

- 38 -

Gre za sestavino trženjskega spleta, ki je najbolj izpostavljena javnosti, prav tako tudi spremembam in novostim in velikokrat podjetja izkazujejo dvom za njeno upravičenost (Hrastelj 1999, 28). Podjetje na obstoječih trgih, kjer je zvestoba blagovni znamki zelo visoka, ne čuti velike potrebe po komunikacijskih aktivnostih. Tukaj že sama otvoritev prodajalne pomeni določeno vrsto promocije in prodaja steče sama od sebe. Tudi španska veriga prodajaln Zara ima poseben pristop v oglaševanju. Večina modnih hiš je odvisna od oglaševanja in v te namene porabijo v povprečju 3,5 odstotka od vrednosti prodaje, medtem ko Zara porabi le borih 0,3 odstotke prihodkov od prodaje. Njihovo vodilo je, da so okusno opremljene izložbe prodajaln, locirane na najboljših lokacijah, kjer je pretok ljudi največji, celotno oglaševanje, ki ga potrebujejo. Celostno podobo prodajaln preizkusijo v eni od matičnih prodajaln, vodje ostalih pa morajo upoštevati navodila centralizirane službe za urejanje izložb. Kljub odsotnosti oglaševalskih aktivnosti ustvarjajo enako stopnjo dobička in večjo prodajo na kvadratni meter kot večina njenih tekmecev in je trenutno najhitreje rastoča blagovna znamka v svetu na področju mode. Svojo blagovno znamko so začeli utrjevati zelo počasi, matično podjetje je čakalo celih osemnajst let, preden je odprlo prvo prodajalno zunaj Španije (Hrnčič Brdnik in ostali 2003, 389). Za obstoječa tržišča v podjetju vsako leto naredijo komunikacijski plan, v katerem so določena finančna sredstva, ki so namenjena zelo ciljno, za točno določene dogodke, akcije in sponzoriranja. Vse akcije so v določenem časovnem obdobju strogo ciljno usmerjene, da se po zaključku akcije lahko dejansko preveri prodajna uspešnost na vseh maloprodajnih mestih, kjer je akcija potekala. Uporablja se standardizirana politika komuniciranja s prilagoditvijo na posamezne trge. Na samih prodajnih mestih za pospeševanje prodaje uporabljajo popuste na določene izdelke, sodelovanja v raznih nagradnih igrah, pri čemer največkrat sodelujejo s tiskanimi mediji. Najpomembnejše pa je sodelovanje na specializiranih lokalnih sejmih, kot so poročni in raznih specializiranih mednarodnih sejmih za nakit ter ure. Tu gre za neposreden stik s trgom, proizvajalci, grosisti in detaljisti. Glede na sprejeto strategijo širjenja svojih aktivnosti na tuje trge so se v podjetju odločili, da se v naslednjem letu prvič udeležijo največjega specializiranega sejma v panogi v Baslu, in sicer kot razstavljalci. Na ta dogodek se bo podjetje moralo dobro pripraviti in določiti svoje cilje. Glavni namen je predstaviti ponudbo podjetja potencialnim kupcem in poudariti konkurenčno pozicioniranje. Najpomembnejša naloga bo sprejeti odločitev, s katerimi izdelki oziroma izborom izdelkov nastopiti, pod katero blagovno znamko in po katerih cenah, da bodo vzbudili pozornost potrošnikov in bodo istočasno sprejemljivi za proizvodnjo. Nov projekt v podjetju je internetno trženje, ki poteka šele od začetka leta 2006 samo v Sloveniji. Ponuja se omejena testna količina izdelkov, cilj v prihodnosti je razširitev tudi na tuje trge. Podjetje dobi tako dodaten prodajni in informacijski kanal in preko velikih geografskih razdalj lahko doseže še tako oddaljenega kupca, ga informira in promovira svoje izdelke. Podjetje že ima svojo mednarodno internetno stran, vključeno v določene baze in v zadnjem času se je močno povečalo povpraševanje iz različnih držav po določenih izdelkih. Na ta način ugotavljajo število obiskovalcev svojih strani in frekvenco obiska, kar je osnova za boljše ciljanje na končne potrošnike (Kotler 2002, 56).

- 39 -

Ljudje s ključnih področij v podjetju (proizvodnja, oblikovanje, trženje) se vsako leto udeležujejo najpomembnejših specializiranih sejmov v panogi (Vinzenza, Basel, Hong Kong), z namenom vzpostaviti neposredne stike s potencialnimi kupci, novimi dobavitelji in pregledati stanje konkurence ter dogajanje v panogi.

5.4.1 Oglaševanje in odnosi z javnostmi V primeru obravnavanega podjetja se zastavlja vprašanje, kako pravilno nastopiti na tujih trgih ob predpostavki, da blagovna znamka ni poznana. Na tiste tuje trge, kamor podjetje že prodaja, bodisi preko neposrednega izvoza ali preko lastnih enot, se prodaja odvija brez podpore instrumentov tržnega komuniciranja. V primeru lastne prodajalne v Moskvi se prodaja izvaja preko posrednih instrumentov tržnega komuniciranja, kot so izdelek, njegov dizajn, kakovost in cena, lokacija in urejenost prodajaln ter usposobljenost prodajnega osebja. Vendar to danes žal ni dovolj, kar se odraža neposredno na rezultatih. Podjetje mora imeti pripravljeno strategijo izvoznega trženja za izbrana tržišča in v skladu z njenimi glavnimi usmeritvami pripraviti program tržnega komuniciranja. Odločitev je, da podjetje nastopa na tujih trgih pod lastno blagovno znamko, kar pomeni določena vlaganja v razvoj njene prepoznavnosti in uveljavitve. Gre za zelo dolgoročen proces, ki bo mogoče dal rezultate čez več let, ni pa za to nobenega zagotovila. Ravno zaradi tega je pomembno, da se vse dejavnosti na tujih trgih načrtujejo dolgoročno in premišljeno. Že sama narava izdelka narekuje potrebo po tržnem komuniciranju in uveljavitvi blagovne znamke, še posebej v višjem cenovnem razredu. Temu se za uspešen nastop ne bo mogoče izogniti, vprašanje je samo, koliko bo podjetje pripravljeno vložiti. Kamorkoli se danes obrnemo, lahko spremljamo očiten prehod iz oglaševalsko usmerjenega trženja v trženje, usmerjeno v odnose z javnostmi. Novo blagovno znamko lahko uveljavimo samo, če pritegnemo pozornost javnosti in če jo uvedemo s pomočjo odnosov z javnostmi. Odnosi z javnostmi so v očeh javnosti dosti bolj verodostojni kot oglaševanje, prinesejo pozitivno javno podobo, njihov namen je uveljavljanje blagovne znamke, namen oglaševanja pa je njena krepitev. Ustvarjanje in vzdrževanje ugleda blagovne znamke sta dve glavni funkciji trženjskega programa. Odnosi z javnostmi ustvarjajo njen ugled, oglaševanje pa ga vzdržuje. Učinkovitost odnosov z javnostmi lahko prinese veliko korist tudi starim blagovnim znamkam, če pa pošiljamo na trg novo blagovno znamko, je to počasen vzpon s krajšimi članki v kakšni publikaciji in nato postopno razširitvijo na pomembne medije. Najuspešnejše blagovne znamke so se začele uveljavljati zelo počasi, gre za zelo dolg proces. Bistvo odnosov z javnostmi je blagovno znamko ubesediti na način, ki medije vzpodbudi k objavi člankov o izdelku ali storitvah, sporočilo je verodostojno, samo mediji pa imajo to sposobnost, da vcepijo novo idejo v zavest ljudi ( Ries 2003, 157). V Rusiji in Belorusiji bo podjetje moralo začeti z odnosi z javnostmi postopno, s pošiljanjem člankov o podjetju, njegovi dolgoletni tradiciji (stošestdeset let), evropskemu poreklu, torej s poudarjanjem vseh ključnih konkurenčnih prednosti in to medijem z veliko stopnjo pokritosti izbrane ciljne skupine.Vse svetovno znane blagovne znamke so začele zelo počasi in načrtno. Dobra rešitev bi bila tudi razna sponzoriranja, kar že zelo uspešno izvajajo po državah nekdanje Jugoslavije, ali sodelovanje s katero od znanih oseb iz javnega življenja. Tovrstna sodelovanja so lahko premišljene trženjske poteze, s katerimi se povečuje ugled blagovne znamke.

- 40 -

Šele s širitvijo prodajnih mest in prodajaln je treba začeti tudi z načrtnim programom oglaševanja z namenom informiranja o prodajnih mestih in ponudbi izdelkov, zbujanja pozornosti, spominjanja ter vplivanja na nakupne odločitve.

- 41 -

6 OSNOVNA IZHODIŠČA STRATEGIJE IZVOZNEGA TRŽENJA V PODJETJU ZLATARNA CELJE, D.D.

Največje spremembe v podjetju bodo potrebne pri oblikovanju in izvajanju strategij, ki bodo morale biti še bolj usmerjene v ustvarjanje in krepitev osrednje sposobnosti podjetja in v njegov razvoj. Prizadevati si bo treba za izboljševanje proizvodnih zmogljivosti, optimirati proizvodni program in si tako prizadevati za proizvodno odličnost, kar bo omogočilo izboljšanje kakovosti proizvodov in znižanje stroškov. Prehod iz proizvodne v tržno usmerjenost je danes postal nujnost, zmagovalna formula pa odličnost na vseh področjih, od odličnih kadrov, vlaganja v razvoj, proizvajanja pravih konkurenčnih proizvodov in ponujanja odličnih storitev svojim kupcem (Ješovnik 2003, 25). Podjetje bo moralo nujno preiti iz proizvodne naravnanosti v tržno usmerjenost, ker samo trg je tisti, ki lahko pove, kako se prilagoditi zahtevam potrošnikov in s katerimi izdelki najbolj zadovoljiti njihove potrebe. Na podlagi tega bo treba narediti dolgoročni mednarodni plan širitve poslovanja, ki bo dodatno orodje za oceno vseh dejavnikov tveganja, ki lahko vplivajo na sposobnost podjetja pri širitvi na mednarodni osnovi in mora vsebovati naslednje: - odločitev podjetja za nastop na izbranih tujih trgih (izbrati najbolj perspektivne in

obetajoče trge v konkretni panogi, kot so Kitajska, Japonska, Rusija, Indija) ali odločitev za izbrane globalne posle (npr prodaja nakita na letalih, letališčih);

- strategijo prodajnega asortimana za izbrana tržišča in izbrane posle (prilagojen prodajni asortiman vsaki ciljni skupini, nastopati s čim manj izdelki);

- strategijo obsega in dinamike proizvodnje; - strategijo izvoznih cen (tržni pristop oblikovanja cen); - metode in oblike vstopa na tuje trge in transportne možnosti; - naložbene možnosti. (Sherman, 2003, 355-356) Sodobno poslovanje na globalnih trgih zahteva širok spekter managerskih znanj in sposobnosti. Še vedno je najbolj zapostavljena trženjska funkcija, trženje ni zasnovano dolgoročno, temveč se ukvarja le s pospeševanjem prodaje, priložnostnim izvozom brez prave strategije, podjetju pa manjka stik s končnim potrošnikom oziroma partnerjem na izbranem tujem trgu. Nujen pogoj za uspešno nastopanje je dolgoročno zasnovana strategija za vsako izbrano tržišče z izdelanim trženjskim programom, ki ga podjetje dosledno izvaja. Podjetje se že sooča s prvimi poizkusi nastopa na tujih trgih in spoznanjem, da je potrebna druga strategija nastopa, ki zahteva specifična znanja, zelo usposobljeno osebje in velika vlaganja v blagovno znamko. Prihaja pa tudi do novih situacij, ki s seboj prinašajo nova tveganja in izzive, te pa podjetje, ki še nima veliko izkušenj v mednarodnem poslovanju lahko spregleda. Ta tveganja so: - prehitre odločitve o nastopu na določenem trgu brez predhodno izdelane raziskave o

priložnostih in nevarnostih za podjetje ter o stanju konkurence;

- 42 -

- premalo definirani cilji za določeno obdobje pri nastopu na določenem trgu in premajhna pripravljenost na potencialne probleme, ki jim je podjetje izpostavljeno v tujem, neznanem okolju (Rusija, Belorusija);

- preveč proizvodno naravnano podjetje, ker želi prodajati izdelke, ki jih proizvaja za domači trg v lastni maloprodaji, namesto ponujanja in izdelovanja tistih izdelkov, ki jih želijo odjemalci na določenem trgu (prevelika usmerjenost v maloprodajo);

- predvidevanje, da bodo izdelki za domači trg avtomatično dobri tudi za tuji trg, je napačno, vsak trg je potrebno gledati individualno;

- premajhno zavedanje, da mora biti sodoben pristop izvoznega trženja dolgoročna, trajna naloga z namenom pridobiti kupce, jih zadovoljiti in tudi obdržati;

- zavedanje, da je za ustanovitev prisotnosti na tujem trgu potrebno dosti več časa kot na domačem trgu in tudi rezultatov ne gre pričakovati kar takoj;

- prehitra izbira distribucijskih partnerjev, izbor pravih partnerjev v tuji državi je izjemnega pomena, ker podjetje tam ni znano in lahko le dober partner koristi pri uporabi svojih distribucijskih kanalov;

- premalo osebnih stikov s partnerji, nujen je razvoj tesnih poslovnih odnosov s partnerji na tujih trgih, v nekaterih državah je to ključnega pomena ter maksimalna podpora matičnega podjetja;

- precej zapostavljena funkcija strateškega kadrovanja, tako doma kot tudi v tujini, sedaj se v podjetju že zavedajo, da je to ključnega pomena za uspešnost tako podjetja doma kot še veliko bolj podružnic v tujini.

Zelo pomembni bosta v prihodnje jasna dolgoročna usmerjenost in stabilno vodstvo pri postopnem grajenju svoje mreže v tujini. Slabost večine slovenskih podjetij sta ravno prodaja in trženje, v lokalnem okolju uspešni, v tujini pa jim manjka znanja in samozavesti.

- 43 -

7 SKLEP Podjetje Zlatarna Celje, d.d. se nahaja pred pomembno prelomnico na svoji razvojni poti. Prva pot je dokaj varna in jasna, to je rasti in doseči maksimalni tržni delež na obstoječih trgih, torej v Sloveniji in državah nekdanje Jugoslavije, predvsem s širitvijo lastne maloprodajne mreže. Po uresničitvi teh ciljev lahko podjetje svoje aktivnosti usmeri še v optimiranje svojega poslovanja na vseh nivojih in še na ta način poveča prodajo, sledi usmeritev delovanja v ohranjanje svojega položaja na teh trgih, kar pomeni tudi konec rasti. Podjetje pa ima veliko večje ambicije od ohranjanja tržnega deleža doma, saj želi rasti naprej, prodreti v svet ter tam postopno zgraditi svojo blagovno znamko do njene prepoznavnosti in uspešne prodaje svojih izdelkov. Za dosego svojega cilja ima na razpolago kar nekaj virov konkurenčnih prednosti, ki jih lahko uporabi na svoji poti k uspehu, od visokokakovostnih izdelkov, odličnega dizajna, dolge stošestdesetletne tradicije pa do evropskega porekla in odličnega servisa za svoje kupce. Ima pa tudi slabosti, ki jih bo treba čimprej odpraviti. Monopolni položaj na domačem trgu in hitra rast s širitvijo lastne maloprodajne mreže podjetju jemljeta čas in energijo, tako za optimalno poslovanje na domačem trgu kot tudi za pripravo in organiziranje pravilnega začetka poslovanja na tujih trgih. Prisotno pa je tudi delno nerazumevanje in neznanje na tem področju, ker podjetje dejansko še nima velikih izkušenj in se preveč opira na izkušnje doma ter v lastni maloprodaji, kjer vladajo čisto druga pravila poslovanja.Velik problem predstavlja še vedno proizvodna naravnanost podjetja, ki je nekako povezana s preteklostjo in dejstvom, da se večina izdelkov proda v lastnih prodajalnah. Za uspešno internacionalizacijo bo nujno potreben prehod od proizvodne k tržni usmerjenosti. Samo trg nam lahko pove, kako se prilagoditi zahtevam potrošnikov in s katerimi izdelki najbolj zadovoljiti njihove potrebe. Velik problem predstavlja absolutno preširok asortiman izdelkov že za domači trg, s katerim je nemogoče dosegati optimalne proizvodne zmogljivosti ter s tem proizvodno odličnost in znižanje stroškov, še večji pa je ta problem pri nastopu v tujini. V prihodnosti bo nujna predvsem večja osredotočenost na tista področja, skupine izdelkov ali posamezne izdelke, pri katerih ima podjetje očitno konkurenčno prednost. Stopamo v dobo preobilja in časi podjetij z najraznovrstnejšo ponudbo so mimo. Uspešna podjetja se danes ukvarjajo samo z eno ali nekaj dejavnostmi, vendar tudi to ni več dovolj. V zvezi z vsakim najmanjšim procesom, dejavnostjo ali izdelkom se moramo vprašati, ali smo res med najboljšimi na svetu. Če je odgovor nikalen, moramo takoj prepustiti zadevo tistim, ki so boljši, zunanjim izvajalcem in se osredotočiti na svojo temeljno strokovno znanje. Osnovni cilj podjetja je zadovoljen kupec in iz tega izhaja tudi potreba po čim raznovrstnejšem asortimanu, s katerim podjetje zadovoljuje potrebe širokega kroga odjemalcev, kar pa je v današnjih časih napačno. V podjetju se zelo trudijo, da bi, na osnovi analitičnih podatkov o prodaji in povratnih informacij iz lastnih prodajaln direktno od potrošnikov, kar najbolj skrčili obstoječi asortiman in pri razvoju novih modelov pazili, da gre res za novosti in ne samo substitute.V ta namen je določen stalen tim ključnih oseb, ki skrbijo, da se to tudi dejansko uresničuje. Naslednja slabost je ponujati izdelke za najraznovrstnejše ciljne skupine. Podjetje zopet izhaja iz lastne maloprodaje, kjer skuša zadovoljiti želje prav vseh ciljnih skupin. Za uspešen nastop v tujini je to izhodišče popolnoma napačno, nujna bo usmeritev v globalne niše, kajti bolje je pomeniti nekaj le nekaterim kot nič vsakomur. Podjetje včerajšnjega dne je bilo usmerjeno lokalno, podjetje jutrišnjega dne se osredotoča

- 44 -

globalno. Odločiti se bo treba za novo produktno strategijo na tujih trgih in z najobetavnejšimi izdelki, s katerimi bodo ustvarili več dodane vrednosti in zaslužka na izdelek ter poiskati niše, skozi katere bodo lahko prodrli med najboljše na svetu, kar bo zelo težka naloga. V prihodnosti bo potrebno veliko časa in energije nameniti razvoju lastnih novih izdelkov, ki jim bodo omogočili uspešen nastop na evropskem in svetovnem trgu ter ter uveljavljanje blagovne znamke z učinkovitimi odnosi z javnostmi ter njena krepitev z nadaljnjim oglaševanjem. Po rešitvi teh problemov pa se bo treba usmeriti v notranje rezerve podjetja, najprej v maksimalni izkoristek ključnih sposobnosti podjetja. Prvi korak je povečanje notranjega izkoristka podjetja, kar pomeni izkoristiti vse znanje, ki ga podjetje ima. Drugi korak zahteva drzen vstop na nove trge, predvsem razvite, ker to prinaša več ugleda in zaslužka. Za te trge pa je značilno, da ponudba daleč presega povpraševanje, presežna zmogljivost pa se pojavlja v velikem številu panog. Na voljo je vedno več izdelkov in storitev, ki pa postajajo vedno bolj podobni. Zaradi vse cenejših informacij pa je tudi primerjava cen ob nakupovanju enostavna. Problem predstavlja tudi popolnoma neznana blagovna znamka na tujih trgih. Njena uveljavitev lahko zahteva tudi več kot deset let in ogromno vlaganja, pa podjetje še vedno ne bo imelo nobenega zagotovila, da se bodo kupci odločili ravno za njegov izdelek in ne konkurenčnega. Kako pridobiti, prevzeti in ohraniti kupce? Odgovor se skriva v neki obliki začasnega monopola, za kratek čas moramo biti v določenem času oziroma prostoru edini. V času, ko imajo ljudje z denarjem in sposobnostmi neomejene možnosti izbire, gre za vzbujanje pozornosti pri ljudeh kot čustvenih bitjih. Svoje kupce je treba vznemiriti, jih vzpodbuditi in navdušiti. Celo nevrološke raziskave kažejo, da imajo čustva vselej prednost pred razumom. Tudi sama narava izdelka podjetja je še posebej podvržena čustvenim procesom potrošnikov, zato je treba to še veliko bolj izkoristiti. Torej smo zopet na začetku, izbrati prave izdelke ali izdelek, jih ponuditi izbrani pravi ciljni skupini in preko instrumentov tržnega komuniciranja točno to ciljno skupino opozoriti na izbrane izdelke, ki bodo maksimalno zadovoljili njihove potrebe. Sčasoma pa se bo treba otresti nizkih stopenj internacionalizacije in preiti v višje, od izvoza kapitala do vpeljave proizvodnje v cenejših državah za globalni in ne samo lokalni trg. Ključen element konkurenčne prednosti podjetja so sposobni, talentirani, inovativni posamezniki. Najbolj nezadosten vir danes niso več investicije, ampak ustvarjalni duh. Veščine posameznikov je potrebno preobraziti v znanje podjetja. Za izboljšanje delovanja podjetja in predvsem hitrejši pretok informacij je nujno še povečanje in krepitev vzajemnega delovanja posameznikov. To je področje, na katerem bodo morali v podjetju še veliko narediti, predvsem zato, ker nenehnega večanja poslovanja ne dohajata istočasno tudi novo prilagojena organizacijska in kadrovska struktura. Še posebej so pomembni sposobni kadri z ustreznim znanjem pri nastopu na tujih trgih, kjer so lahko napake veliko usodnejše kot doma. Gre pa še za veliko več, za vključevanje zaposlenih v uresničevanje vizije in strategije podjetja. Precej zaposlenih, še posebej v proizvodnji, je delalo že v prejšnjem podjetju, od kjer so prinesli miselnost, ki se bo nujno morala spremeniti v smislu prehoda na tržno naravnano podjetje in osnovni moto »največji dobiček prinaša zadovoljen kupec«. H kupčevemu zadovoljstvu najbolj prispevajo prav zaposleni, ki s svojim znanjem in idejami nenehno razvijajo izdelke in storitve ter izboljšujejo njihovo kakovost, zato je nujno uvajanje timskega dela, tako zaradi prenosa znanja in idej kot tudi zaradi boljšega pretoka informacij. Podjetje se bo moralo odločiti, kaj mu bo prineslo največ denarja – izdelek, storitev ob njem, dizajn ali kaj tretjega. Predvsem je jasno, da bo treba zelo skrčiti

- 45 -

asortiman svojih izdelkov, hkrati pa povečati prodajo izdelkov tako količinsko kot tudi vrednostno. Razmere so v različnih panogah sicer različne, toda zgledi iz tujine povsod opozarjajo na to. Za slovenske proizvodne družbe verjetno ostajajo na razpolago tri možnosti: čim večja avtomatizacija, selitev proizvodnje h kooperantom v tujino ali celo kapitalske selitve poslovanja v druge dežele. Poleg tega pri večini slovenskih družb obstajata še dva žgoča problema. Prvi je učinkovit sistem vodenja, drugi pa prvovrstni kadri, ki zadnja leta žal bežijo k tujim multinacionalkam, pomenijo pa glavni vir konkurenčne prednosti podjetja. Pri opredelitvi osnovnih izhodišč strategije izvoznega trženja za nastop na tujih trgih bodo morali v podjetju zastaviti popolnoma novo izhodišče in preiti iz proizvodno naravnane usmeritve, kjer zadovoljujejo potrebe svojih odjemalcev v lastni maloprodajni mreži na obstoječih tržiščih, v tržno naravnano podjetje, ki stalno prilagaja zasnovo trženja zahtevam in značilnostim posameznih tujih trgov, spremlja trende v svoji panogi in želi z izbranimi izdelki prepoznavnega dizajna, vrhunske kakovosti ter konkurenčnih cen zadovoljiti potrebe točno določene ciljne skupine na teh trgih. Glede na velik pomen blagovne znamke pri trženju nakita in glede na dejstvo, da blagovna znamka podjetja na tujih trgih ni poznana, bo potrebno vlagati v razvoj njene prepoznavnosti in uveljavljanja na izbranih trgih.

- 46 -

8 POVZETEK V diplomskem delu je predstavljeno poslovanje podjetja na vseh njegovih izbranih trgih, kjer je nadaljnja pot jasna in dokaj varna, pa do prvih poizkusov nastopa na tujih trgih in spoznanja, da je potrebna popolnoma druga strategija nastopa, ki zahteva specifična znanja, veliko vlaganja v blagovno znamko in zelo usposobljeno osebje. Na tej novi poti se podjetje spopada s problemi in dela napake, ki pa dajejo ob jasno zastavljeni dolgoročni strategiji trženja dragocene izkušnje za naprej. V tem trenutku se zastavljajo vprašanja, kateri so tisti izbrani trgi, na katerih lahko podjetje aktivno izkorišča tržne priložnosti, katero ciljno skupino odjemalcev bo zadovoljevalo s svojimi izdelki, kako bo prilagodilo svoje izdelke potrebam ciljne skupine, na kakšen način bo vstopilo na te trge in po kakšnih konkurenčnih cenah. Vsekakor je jasno, da je treba konkurirati v višjem cenovnem razredu z visokokakovostnimi izdelki z višjo dodano vrednostjo in s poudarkom na evropskem poreklu, ročni izdelavi in visoki stopnji servisa za svoje končne potrošnike. V nasprotnem primeru se lahko podjetje sreča s prehudo konkurenco masovne tehnološko izpopolnjene proizvodnje. Podjetje bi lahko ubralo tudi lažjo pot, to je samo uresničevanje strategije rasti na trgih, kjer so že prisotni do maksimalnega tržnega deleža, ko bi le še vzdrževalo svoj položaj na teh trgih. Ambicije za prihodnost pa so dosti večje in zajemajo rast s pozicioniranjem proizvodov na nove tuje trge, naloga, ki še zdaleč ne bo enostavna. Ključne besede: tržno gospodarstvo, izvozno trženje, blagovna znamka, tržne niše, inovativnost, produktivnost, strateško kadrovanje. SUMMARY In my work I describe how the company does business on the chosen markets, where the future way is clear and rather secure, and to the first attempts to enter foreign markets and the knowledge that a completely different strategy of approach is necessary, which demands specific knowledge, high investments into the trademark and highly qualified staff. The company encounters problems along this way and makes mistakes, which, when there is a clear long-term strategy, enable the company to gain experiences for the future. The questions, which have to be answered at the present moment, are which the selected markets are, where the company can actively use its market opportunities, what is the target customer group to be satisfied with its products, how it will adapt its products to the needs of the target group, how will it enter these markets and at what competitive prices. It is obvious that it has to compete in a higher price range with high quality products with higher added value and with stress on European origin, hand manufacture and a high level of service for its end users. If that is not the case the company will be confronted with a strong competition of technologically perfect mass production. The company could take an easier way i.e. to only realize the growth strategy on the markets, where it is already present, until it reaches its maximum market share. From there on it would only keep its position on these markets. But future ambitions are much bigger and include growth by product positioning on new foreign markets, which is a task that is not going to be easy. Key words: market economy, export marketing, trademark, niche market, innovation, productivity, strategic staffing.

- 47 -

9 SEZNAM LITERATURE

1. Brdnik, Jasna in Cirman Andreja. 2003. Mura, European Fashion Design. V: Srednja podjetja in gospodarska rast, urednik J. Prašnikar. Ljubljana: Časnik Finance d.o.o.

2. Corbetta, Guido. 2003. Grožnje uspešnemu razvoju italijanskih srednjih podjetij. V: Srednja podjetja in gospodarska rast, urednik J. Prašnikar. Ljubljana: Časnik Finance d.o.o.

3. Deić, Boris. Reić, Zlatan. Bakotić, Danica. Tadić, Ivana in Zagoršek, Hugo. 2003. Oživitev hrvaškega gospodarstva s pomočjo malih in srednjih podjetij. V: Srednja podjetja in gospodarska rast, urednik J. Prašnikar. Ljubljana: Časnik Finance d.o.o.

4. Damijan, Jože. Glažar, Marko. Polanec, Sašo. Prašnikar, Janez. 2003. Izvozno investicijsko obnašanje slovenskih podjetij v tujini – izvoz ali investicije: komplementa ali substituta. V: Srednja podjetja in gospodarska rast, urednik J. Prašnikar. Ljubljana: Časnik Finance d.o.o.

5. Firnstahl, Timothy. 2001. Growing Concerns – Letting go. Harvard Business Review 2001, 14 – 17.

6. Henckel, Stefan. 2006. Future trends of the global luxury business. World one. 2006, številka 1: 32 – 35.

7. Hrastelj, Tone in Maja Makovec. 1999. Mednarodno trženje. Ljubljana: EF. 8. Jaklič, Mirko. 2000. Internacionalizacija podjetja Kolektor, d.o.o. V.

Internacionalizacija slovenskih podjetij, Ljubljana: Časnik Finance d.o.o.: 188 – 190.

9. Ješovnik, Peter. 2003. Pripravljenost slovenskih podjetij na prevzem evropskih pravil igre. V: Preživeti in uspeti v evropski uniji, urednik J.Damjan. Ljubljana: Društvo za marketing Slovenije in Časopis Finance d.o.o.

10. Jurše, Milan. 1997. Mednarodni marketing. Maribor: EPF. 11. Kotler, Philip. 2002. A new Approach to Profits, Growth and Renewal. London:

Harvard Business Scholl Press. 12. Krašovec, Tone. 2004. Tri podjetja, trije uspehi. Gospodarski vestnik, številka 4,

38. 13. Leskovšek, Colnar, Tadeja. 2003. Strategija nastopa slovenskih podjetij na ruskem

trgu. Ljubljana: GZS. 14. Milič, Marja. 2006. Za tujino iščejo preverjene ljudi znotraj podjetij. Manager +,

april 2006, številka 1: 48-50. 15. Norwood, Phil. 2003. Growth through international expansion. Harvard Business

Report 2003, 355 – 356. 16. Pavlin, Barbara. 2005. Slovenske izkušnje na Kitajskem – selitev proizvodnje.

Gospodarski vestnik, številka 3, 33. 17. Ravbar, Vojka. 2003. Priložnosti in pasti za slovenska podjetja po vstopu v EU. V:

Preživeti in uspeti v Evropski uniji, urednik J. Damjan. Ljubljana: Društvo za marketing Slovenije in Časopis Finance d.o.o.

18. Rosenbloom, Bert. 1999. Marketing Channels – A management view – Sixth Edition. The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers.

19. Ries, Al in Laura Ries. 2003. Zaton oglaševanja in vzpon PR. Ljubljana: GV Založba.

- 48 -

20. Sherman, Andrew. 2003. Fast track business growth. Washington: Kiplinger Washington Editors Inc.

21. Svetličič, Marjan. 2006. Pri selitvi zamujamo skoraj 40 let. Manager +, april 2006, številka 1: 5.

22. Vaupot, Zoran. 2003. Prilagajanje podjetij evropskemu trgu. Manager +, jesen 2003, številka 2: 30 – 32.

23. Vizjak, Andrej. 2003. Modeli prihodnosti za slovenska podjetja. Manager +, jesen 2003, številka 2: 15 – 16. SEZNAM VIROV

1. Kitco. 2006. ( May 2, 2006). Dostopno na: http://www.kitco.com/charts/livegold.html).

2. Podatki o poslovanju podjetja Zlatarna Celje d.d. so pridobljeni v razgovorih z zaposlenimi v podjetju.

3. Podatki o ponudbi nakita konkurence na ruskem trgu so pridobljeni na osnovi raziskave ruskega trga s strani lastnega osebja.

4. Podatki o ponudbi nakita konkurence na beloruskem trgu so pridobljeni na osnovi raziskave beloruskega partnerja.

- 49 -