UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

NEKATERI VIDIKI PRIMERJAVE MED SLOVENSKIM IN DANSKIM MANAGEMENTOM

Kandidatka: Janja Korošec Študentka rednega študija Številka indeksa: 81580499 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: prof.dr. Duško Uršič

Maribor, oktober 2006

- 2 -

PREDGOVOR

Managerji veljajo za posebno kategorijo prebivalstva, ki so na trgu zelo na udaru s strani javnosti. Če vodijo uspešno podjetje, potem jih spremljata ugled in spoštovanje množice, ki mu želijo slediti. Managerji se v 21. stoletju srečujejo z mnogimi kompleksnimi priložnostmi, vključno s širjenjem na nove trge, razvijanjem inovativnih izdelkov, ustvarjanjem novih postopkov, ki omogočajo ohranjati konkurenčnost, ter pridobivati talentirano delovno silo.

Managerji po vsem svetu so ali pa še bodo do določene meje del mednarodnega poslovanja. Naraščajoča stopnja mednarodne prepletenosti in konkurence v današnjem poslovnem prostoru, narekuje, da morajo managerji razviti sposobnosti, ki so potrebne za učinkovite mednacionalne interakcije in vsakodnevno delovanje v tujih podjetjih.

Izkušnje managerjev, ki so delali v tujini, nakazujejo, da je vzrok za napake in neuspeh pogosto neučinkovito upravljanje medkulturnih odnosov. Kar pomeni, da je uspeh na tujem trgu delno odvisen tudi od kulturnih sposobnosti in rahločutnosti mednarodnih managerjev.

Diplomsko delo sem posvetila prav proučevanju različnih kultur in kulturnih konfliktov, ki nastanejo, ko manager dela na tujem trgu. Diplomsko delo je sestavljeno iz več delov, kjer je podrobno predstavljeno v prvem delu naloge in vloge managerjev. Uspešen manager v današnjem času nima samo ene vloge v podjetju, ima jih več in čim bolj vestno jih izpolnjuje, tem večja je učinkovitost podjetja. V drugem delu je predstavljena kultura in njen pomen za uspešnost managerja. Organizacijska kultura je lastnost skupine oz članov organizacije. Je vrsta skupnih pomenov oz simbolov, ki jih imajo člani organizacije. Uspešno delovanje kulture managementa je torej v njeni vlogi katalizatorja, ki ustvarja notranjo motivacijo: v idealnem primeru povzroči, da sodelavci med oblikovanjem in uresničevanjem svojih ciljev, zavestno ali podzavestno mislijo in delujejo, kot oblikovalci in uresničevalci ciljev podjetja; kultura managementa nas mora torej usposobiti, navkljub naši različnosti. V tretjem delu sem predstavila značilnosti Slovenije in Danske na državni ravni, in na ravni podjetja, nato pa sem tudi podala smernice, kako se bo oblikoval management v prihodnosti. Kulturne značilnosti se lahko razlikujejo že na ravni države, ker ima vsaka pokrajina, mesto in okraj kakšno svojo posebnost. Globalno gledano se ekonomske ovire znižujejo, kulturne ovire pa se povečujejo, kar pomeni nove izzive za managerje, ki vstopajo v globalni svet ekonomije. Kar deluje v eni državi, je lahko popolnoma napačno v drugi in v kolikor to ne sprejmemo, kot dejstvo vsakdana, je v tuji državi zelo težko voditi podjetje.

Sklepno poglavje služi stisnjenemu pregledu poglavitnih ugotovitev diplomskega dela.

- 3 -

KAZALO

1. UVOD .................................................................................................................................. 5 1.1. Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave................................... 5 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve ...................................................................................... 5

1.2.1. Namen naloge........................................................................................................... 5 1.2.2. Cilji naloge .............................................................................................................. 6 1.2.3. Osnovne trditve ....................................................................................................... 6

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................ 6 1.3.1. Omejitve ................................................................................................................... 7

1.4. Predvidene metode raziskovanja.................................................................................... 7 2. MANAGAMENT IN NJEGOVE VLOGE............................................................................ 8

2.1. Splošno o managementu.................................................................................................. 8 2.2. Definicija managementa................................................................................................. 9 2.3 Vloge managerjev .................................................................................................... 10 2.4. Naloge managerjev........................................................................................................ 12

2.4.1. Planiranje............................................................................................................... 13 2.4.2. Organiziranje.......................................................................................................... 16 2.4.3. Vodenje .................................................................................................................. 17 2.4.4. Kontroliranje ......................................................................................................... 19

2.5. Karakteristike uspešnih managerjev............................................................................. 21 3. KULTURA MANAGEMENTA.................................................................................. 25

3.1. Opredelitev pojma kultura in organizacijska kultura ............................................... 25 3.1.1. Pojem kultura ........................................................................................................ 25

3.2. Vloga in pomen organizacijske kulture za uspešnost managementa v podjetju .......... 27 3.2.1. Dejavniki ki vplivajo na kulturo............................................................................ 28

3.3. Pregled raziskav na področju medkulturnega managementa ................................... 29 3.3.1. Upravljanje kulturne raznolikosti........................................................................... 30 3.3.2. Akulturacija............................................................................................................ 32 3.3.3. Konflikt v medkulturnem komuniciranju............................................................... 32

3.4. Raziskave organizacijske kulture v Sloveniji................................................................ 33 3.5. Raziskave organizacijske kulture na Danskem ............................................................. 34

4. PREDSTAVITEV SLOVENIJE IN NJENEGA MANAGEMENTA ................................. 35

4.1. Slovenija........................................................................................................................ 35 4.2. Management na državni ravni ....................................................................................... 35 4.3. Ekonomske značilnosti Slovenije in njen gospodarski razvoj, kot rezultat uspešnosti ekonomske politike in nacionalne kulture............................................................................ 36

4.3.1. Zunanje trgovinska politika.................................................................................... 36 4.3.2. Konkurenčnost ....................................................................................................... 37 4.3.3. Izobraževalna politika ............................................................................................ 38 4.3.4. Okoljevarstvena politika ........................................................................................ 39 4.3.5. Pomembnejši bilateralni sporazumi, ki urejajo gospodarsko sodelovanje med Slovenijo in Dansko ......................................................................................................... 39

4.4. Management na ravni podjetja ..................................................................................... 40 4.4.1 Slovenska podjetja na Danskem.............................................................................. 40

- 4 -

4.4.2. Poslovni običaji ...................................................................................................... 40 4.4.3. Napotki za poslovno korespondenco...................................................................... 41

4.5 Prevladujoči stil vodenja v slovenskih podjetjih......................................................... 41 4.6. Slovenski manager v prihodnosti ................................................................................. 41

5. PREDSTAVITEV KRALJEVINE DANSKE IN NJENEGA MANAGEMENTA ............ 43

5.1. Danska.......................................................................................................................... 43 5.1.1. Management na državni ravni ............................................................................... 43

5.2. Ekonomske značilnosti Danske in njen gospodarski razvoj, kot rezultat uspešnosti ekonomske politike in nacionalne kulture............................................................................ 43

5.2.1. Zunanje trgovinska politika................................................................................... 44 5.2.2. Konkurenčnost ....................................................................................................... 45 5.2.3. Izobraževalna politika ............................................................................................ 46 5.2.4. Okoljevarstvena politika ........................................................................................ 47

5.3. Management na ravni podjetja ...................................................................................... 47 5.3.1. Poslovni običaji ...................................................................................................... 48 5.3.2. Napotki za poslovno korespondenco..................................................................... 48

5.4. Prevladujoči stil vodenja Danskih podjetij................................................................... 49 5.5. Danski manager v prihodnosti...................................................................................... 49

6. SKLEP.................................................................................................................................. 49 7. POVZETEK ......................................................................................................................... 53 8. SEZNAM LITERATURE................................................................................................... 55 9. VIRI...................................................................................................................................... 58 10. SEZNAM SLIK IN TABEL .............................................................................................. 59

- 5 -

1. UVOD

1.1. Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Tema diplomske naloge temelji na primerjavi Slovenskega in Danskega managementa, njihove skupne značilnosti in razlike. Poseben poudarek je namenjen spoznavanju dveh različnih kultur, ki so na prvi pogled popolnoma sorodni a ko ju spoznaš razumeš, zakaj se Danski investitorji v Sloveniji odločajo za slovenske managerje in obratno. V današnjem času skoraj vsako podjetje postaja del globalnega poslovnega okolja, zato je zelo pomembno, da vsi zaposleni, predvsem pa menedžerji, razumejo različne kulture in njihov vpliv na način poslovanja podjetja. Medtem, ko se ekonomske ovire znižujejo, se kulturne ovire povečujejo, kar pomeni nove izzive za managerje, ki vstopajo v globalni svet ekonomije. Kar deluje v eni državi, je lahko popolnoma napačno v drugi in v kolikor to ne sprejmemo, kot dejstvo vsakdana, je v tuji državi zelo težko voditi podjetje. To je razlog, da je potrebno gledati na mednarodni menedžment z več vidikov in ravno kultura in okolje iz katerega prihaja posameznik sta dva zelo pomembna dejavnika. Danes v organizacijah konkurenčne prednosti niso le stvar ekonomije obsega ali visoke tehnologije, ampak so predvsem povezana s človeško dimenzijo. Ob primerjavi uspešnih podjetij s povprečnimi, vedno lahko ugotovimo, da je razlika med njimi posledica načina vodenja in njihove podjetniške kulture. Najpomembnejša za uspešno podjetje sta organizacijska filozofija in vrednote, ki jih med zaposlene prinašajo njihovi vodilni ljudje.

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve

1.2.1. Namen naloge Za proučevanje izbrane teme sem se odločila zaradi zavedanja, da svet postaja velika vas in službe ne iščemo zgolj na lokalni ravni, ravni države kateri pripadamo. Slovenci in malce širše tudi Evropejci smo znani po tem, da iščemo službe v svojem okolju in ne migriramo ravno pogosto. Prihodnost pa je na strani tistih, ki so podjetni in jim je vodenje v tujini izziv. Tovrstno vodenje pa predstavlja tudi težave zaradi neznanja, kaj nas čaka pri uveljavljanju poklicne kariere. Verjamem, da bo proučevanje te tematike vsaj malo pomagalo, da se bomo lažje soočili s tovrstnim strahom, ker bomo z njim vsaj malo seznanjeni.

- 6 -

1.2.2. Cilji naloge

• Predstavitev managementa na državni ravni Slovenije in Danske • Opredeliti razlike managementa na državni ravni • Opredeliti pojmov kultura in kultura managementa • Predstavitev slovenskega managementa na ravni države • Predstavitev danskega managementa na ravni podjetja • Predstaviti smernice slovenskega in danskega managementa v prihodnosti

Z diplomsko nalogo želim predstaviti velik pomen poznavanja managerske kulture in primerjati management uspešne skandinavske države Danske, ki je po velikosti primerljiva z Slovenijo v kulturnem smislu pa precej drugačna.

1.2.3. Osnovne trditve

• Poznavanje managementa na državni ravni je pogoj za razumevanje ljudi v njem • Vodja se mora prilagajati kulturi in ne more manager vsiljevati svoje kulture • Za uspešno vodenje potrebujemo dobrega in sposobnega managerja, tako na

domačem oz. tujem trgu • Raznolikost posameznika in idej pospešuje ustvarjalnost , inovativnost in uspešnost

v podjetju • Danski vlagatelji se odločajo za slovenske managerje in ne za svoje

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave • Prva predpostavka je, da mora manager najprej spoznati kulturo okolja v katerega

odhaja in ga vzeti za svojega • Delež tujih managerjev v Sloveniji je majhen zaradi nepoznavanja okolja, v

prihodnosti pa se bo število povečevalo • Slovenski managerji se ne odločajo za tujino, zaradi strahu pred neznanim, vendar

pa je prihodnost na strani tistih managerjev, ki si bodo drznili preskočiti pregrado domačega okolja

- 7 -

1.3.1. Omejitve V nalogi se bom omejila predvsem na primerjavo managementa dveh evropskih držav, ki sta po svoji velikosti primerljivi, pri razvoju pa je Danska za nekaj let v ospredju. Diplomskem delu bom omejila na analizo managementa na ravni najvišjega managementa. Zaradi kompleksnosti in pomanjkanja literature ne bom delala primerjav na ravni podjetij samih, ampak bom predstavila značilnosti podjetij, kot celote. Primerjavo pa bom napravila tudi na ravni državnega managementa obeh držav. K pisanju diplomskega dela sem pristopila tako, da sem prebrala literaturo, ki je trenutno dostopna v zvezi s to tematiko. V pomoč pa mi je tudi trimesečno bivanje na Danskem in spoznavanje njihove kulture, na ravni lastnih izkušenj. Pomagala pa sem si tudi s članki, ki so v zadnjem času izšli na to temo.

1.4. Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo je predvsem poslovna raziskava, saj bom poskušala predstaviti management dveh držav. Uporabljen bo deskriptivni pristop. V okviru deskriptivnega pristopa bodo zajete metode:

• Metoda deskripcije (opisovanje dejstev), • Kooperativna metoda: primerjava dveh držav • Metoda kompilacije: povzetek stališč, spoznanje drugih avtorjev

Pri pisanju diplomske naloge sem črpala snov iz domače in tuje literature, člankov itd. V veliko pomoč pa so mi tudi izkušnje, ki sem jih pridobila v času bivanja na Danskem. Poskušala sem dobiti novejše in čimbolj izvirne podatke.

- 8 -

2. MANAGAMENT IN NJEGOVE VLOGE

2.1. Splošno o managementu

Preteklo stoletje je bilo stoletje novosti in inovacij. Eksplozivni znanstveno- tehnološki razvoj je v razbitem svetu povzročil spremembe na vseh področjih našega življenja in dela. Med revolucionarne novosti na področju organiziranja človekove dejavnosti sodi tudi razvoj in uveljavljanje managementa kot poklica, samostojne znanstvene discipline in institucionalne oblike (Kovač 2004, 11).

Izvor glagola »to manage« je nejasen. Tako ga nekateri povezujejo z latinskim »manu agre«, kar pomeni delati z roko ali pa z »manus agre«, kar pa pomeni voditi za roko oz. dresirati konja (Braverman 1997, 61). Latinski izvor neposredno kaže tudi na hrvaški izraz »rukovodenje«. Predvsem zadnja razlaga pomenskega izvora besede »to manage« je z vidika današnjega pojmovanja in interpretacije managementa bolj sprejemljiva (Stahle 1999, 71). V večini razvitih držav se uporablja angleška beseda management. Uporablja se tako v vsakdanjem pogovornem jeziku, kot v publikacijah. Z veliko verjetnostjo lahko trdimo, da je management eden od najbolj razširjenih pojmov na svetu.

Management se je razvil v praksi, čeprav segajo določena znanstvena izhodišča managementa v devetnajsto stoletje (elementi managementa so prisotni skozi celotno zgodovino človeštva), saj je sistematičen razvoj sodobnega managementa, kot znanstvene discipline začel v začetku prejšnjega stoletja. Od takrat pa do danes je bilo v svetu s področja managementa objavljenih veliko strokovnih del in manager je postal eden od najbolje plačanih poklicev .

Razvoj managementa je povezan z razvojem industrijske družbe. Bistvena značilnost industrijske revolucije je bila, da se je delo rokodelcev preneslo na stroje: novi sistemi proizvajanja, posebno množinska proizvodnja je povzročila izredno rast produktivnosti in nizke cene. To pa je tudi povzročilo potrebo po vedi o managementu. Najprej se je pojavil tako imenovani znanstveni management taylorizem, ki ga je zasnoval Frederic W. Taylor. Lotil se je proučevanja časa, potrebnega za izdelavo delovnih operacij, kasneje pa tudi dejavnosti izbire zaposlenih, snovanja delovnih mest, nadziranja zalog, plačilnih sistemov.

- 9 -

2.2. Definicija managementa

Kralj (1999, 2) pravi, da management pomeni proces vodenja podjetja k izidom, lahko pa je tudi organ v podjetju, ki to opravlja, oziroma so to vsi managerji v podjetju. Za doseganje izidov je treba voditi poslovanje (snovati, planirati, sklepati posle, organizirati dejavnosti, angažirati sredstva in ljudi…), v čemer je prvenstvena vloga odločanja, ter odgovornost za posledice odločitev, kar pa je oboje stvar managerjev. Potrebno je tudi ljudi voditi, k izidom, jim ukazovati ali jih drugače pridobiti za opravljanje dejavnosti, ki daje izide.

Najbolj natančno predstavlja management Možina (1994, 16) v naslednjem povzetku: Management je mentalna ( miselna, intuitivna, občutena) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme. V tem smislu management vsebuje:

- Koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije

- Povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe

- Razvijanje organizacijskega vzdušja, kar pomaga doseči individualne in skupne cilje

- Učinkovito opravljanje nalog, kot so opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje

- Izpeljevanje različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene narave.

- 10 -

2.3 Vloge managerjev Uspešen manager v današnjem času nima samo ene vloge v podjetju, ima jih več in so si med seboj prepletene. Čim bolj vestno jih izpolnjuje tem večja je učinkovitost je podjetja. Obstaja veliko različnih delitev vlog znanih ekonomistov, v nadaljevanju povzemamo delitev dveh priznanih avtorjev. Ichak Adizes vloge managementa definira na naslednji način:

Manager kot proizvajalec –P Od managerja se pričakuje, da bo dosegel vsaj takšne poslovne rezultate, kot konkurenti oz. boljše od njih. Da bo to zmožen uresničiti potrebuje obilo znanja na svojem področju (trženje, inženiring, finance, računovodstvo,…). Ena izmed pomembnih lastnosti, ki jih tudi mora imeti pa je ta, da ve, kdaj je dosežen želeni oz. končni cilj.

Manager kot administrator- A Velikokrat je znanje in vložena energija managerja premalo za doseganje pričakovanih rezultatov pri upravljanju skupine ljudi. Da sistem deluje mora biti manager administrator, ki planira, koordinira in kontrolira izvajanje zastavljenih nalog.

Manager kot podjetnik- E Ker se okolje nenehno spreminja, mora biti manager sposoben presojati in spreminjati cilje in sisteme v skladu s spremembami v okolju. Manager mora biti zato organizacijski podjetnik, ki ima veliko stopnjo svobode pri določanju ciljev, strateškem planiranju in vodenju politike. Podjetniška vloga zahteva od njih samostojnost, ustvarjalnost, da lahko prepoznajo nov tok akcije oz. nove možnosti in morajo biti pripravljeni tvegati. Vendar vse tri vloge skupaj ne zadoščajo za ustrezno managersko delovanje. Življenjska doba organizacije je vsekakor daljša od življenjske dobe kateregakoli managerja. Da bi bil pa uspeh organizacije konstantno zagotovljen, je potrebna še ena vloga managerjev.

Manager kot integrator –I Najpomembnejša vloga managementa je integracija, kot proces, v katerem tveganje posameznika postane tveganje skupine. Enako velja za cilje in tako individualno podjetništvo preraste v skupinsko podjetništvo.

- 11 -

Stane Možina (1994, 25-26) poudarja, da je vsako managerjevo delo sestavljeno iz kombinacije vlog, da so vloge tiste, ki vplivajo na delo managerjev, da so vloge med seboj povezane in da je pomembnost vlog odvisna od ravni in nalog managerjev. Opisuje naslednje vloge managerjev:

• Medosebne vloge

Te vsebujejo odnose med ljudmi, v katerih se managerji vedejo različno na ostale vloge, ki jih še imajo v podjetju, te pa so:

o Zastopniška vloga Manager zastopa podjetje po raznih svečanostih, ob podpisovanju dokumentov in ob drugih dejavnostih v javnosti.

o Voditeljska vloga Je odgovornost managerja za usmerjanje v vplivanje na sodelavce, da izpolnjujejo začrtane cilje.

o Povezovalna vloga Pomembno opravilo managerjev je tudi oblikovanje in vzdrževanje stikov med zaposlenimi in dobavitelji, odjemalci….

• Informacijska vloga

Managerji gradijo mrežo stikov za pridobivanje potrebnih informacij. Znotraj informacijske vloge pa so še naslednje tri:

o Pregledovalna vloga Vsebuje iskanje, pridobivanje in pregledovanje informacij, ki bi lahko bile koristne za njihovo podjetje. Manager jih preverja in se odloča, če jih bo uporabil in na kakšen način.

o Posredovalna vloga Se nanaša na posredovanje informacij zaposlenim v podjetju. Nekatere informacije managerji posredujejo v originalni obliki, druge pa ustrezno predelajo, da jih zaposleni razumejo. Manager pa mora tudi dobro premisliti, kaj in koliko informacij zaposleni v podjetju v določeni informaciji sploh potrebujejo.

o Predstavniška vloga Je sestavljena iz dajanja ustreznih informacij drugim, predvsem tistim izven podjetja.

- 12 -

• Vloga odločanja

Managerji uporabljajo informacije za odločanje o tem, kdaj in kako pripraviti podjetje za nove cilje in akcije. V okviru tega so opredeljene naslednje štiri vloge:

o Podjetniška vloga Je sestavljena iz načrtovanja in izvajanja novih zamisli, projektov in nalog

o Reševalna vloga Le ta se nanaša na reševanje problemov, kriz, nasprotij, motenj, nezadovoljstva zaposlenih ….

o Razdeljevalska vloga Zajema izbiro in določanje o med seboj nasprotujočih si zahtevah glede finančnih sredstev, opreme, kadrov, itd. Ta vloga je ključnega pomena pri pripravljanju strategije podjetja.

o Pogajalska vloga Se nanaša na iskanje skupnega odgovora. Managerji se tukaj srečujejo s posamezniki ali skupinami, ki imajo različna mnenja in skušajo z njimi doseči dogovore.

2.4. Naloge managerjev Management na splošno lahko opredelimo, kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo na področju planiranja, organiziranja, vodenja in pregledovanja razpoložljivih virov pri obseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije. Ustvarjalno reševanje problemov je proces spoznavanja in analize problemov, ugotavljanja vzrokov, opredeljevanje in izbira alternativ, za ustrezne rešitve, načrtovanje izvedbe in spremljanje ter ugotavljanje dosežkov. Pomemben del tega procesa je odločanje o izbiri najbolj pomembne odločitve, velikokrat takšne, ki dotlej še ni bila znana. V okviru tega poglavja bomo obravnavali štiri temeljne funkcije, ki jih manager v podjetjih opravlja. Tako ločimo:

planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje

Med posameznimi funkcijami ni jasne ločnice, saj se med seboj prepletajo, a so v različnih primerih različno obravnavane in poudarjene. V praksi se običajno opravljajo istočasno.

- 13 -

2.4.1. Planiranje Planiranje definiramo, kot proces, ki predstavlja nasprotje improvizacije. Torej predvidevamo potrebne odločitve podjetja, improvizacijo pa uporabimo takrat, ko se dejanski problemi pojavljajo (Šnidaršič 2003, 28). Mitja Tavčar (1996, 334) namesto izraza planiranje uporablja besedo načrtovanje in pravi (2000, 335), da je načrtovanje prva izmed štirih nalog managementa, ki ob načrtovanju obsega še organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje. Manager, ki ne načrtuje, pač ni manager: manager, ki načrtuje slabo, neredno, nepopolno – je slab manager. Tudi Pučko (1994, 265-267) navaja, da je planiranje ena od najpomembnejših funkcij managementa. Če nočeš prepuščati dogodke slučaju, jih je potrebno na določen način planirati. Management si ne more dovoliti, da bi njegova organizacija bila odvisna zgolj ali predvsem od naključij, ampak je ena njegovih temeljnih nalog skrbeti, da bo organizacija dosegla svoje temeljne cilje. Zato mora management predvideti, kaj se bo dogajalo v okolju organizacije, podrobneje določiti cilje za določeno obdobje in poti do njih. Obseg in narava planiranja na različnih organizacijskih ravneh sta različna. Višji managerji so odgovorni predvsem za planiranje strategij organizacije; srednji za taktično in kratkoročno planiranje; na nižjih ravneh pa managerju ostaja predvsem odgovornost za operativno planiranje, še bolj pa za izvajanje operativnih planov. Rezultat vsakega planiranja je plan, ki ima največkrat obliko planskega napisanega dokumenta, v katerem so navedeni planski cilji in naloge organizacije, njihovo zaporedje in roki za njihovo uresničitev. Planiranje omogoča sistematično zmanjševati vpliv negotovosti v procesih managementskega odločanja. S planiranjem si običajno zagotavljamo sistematično izvajanje nalog, ki nas vodijo do dosega ciljev, ter s tem minimiziramo stroške, kar zagotavlja uspešno poslovanje. Kot vsaka stvar ima tudi planiranje svoje pomanjkljivosti. V naslednji tabeli predstavljamo prednosti in slabosti planiranja:

- 14 -

Tabela 1: Prednosti in slabosti planiranja PREDNOSTI PLANIRANJA

SLABOSTI PLANIRANJA

Pomaga managementu pri usklajevanju delovanja podjetja s spremenljivostjo okolja

Omogoča razčiščevanje stališč in oblikovanje ciljev ter strategij, ki jih udeleženci jemljejo, kot svoje

Omogoča managerjem, da kasneje vidijo celotno podobo podjetja, notranje prednosti in slabosti, ter izzive in nevarnosti iz okolja

Načrtovanje omogoča jasnejše opredeljevanje pristojnosti za opravljanje zastavljenih nalog

Daje vsem udeležencem trdnost in občutek urejenosti v delovanju podjetja

Pomaga usklajevati usmeritve in delovanje delov podjetja

Pomaga pri usklajevanju bolj realnih, merljivih in splošno znanih smotrov in ciljev podjetja

Zamenjuje ugibanje in poskušanje z urejenim, načrtnim delovanjem

Prihrani lahko obilo časa in stroškov

Vrednost v planiranje vloženega dela, prizadevanj in časa lahko preseže prirastek koristi, zaradi večje učinkovitosti in uspešnosti delovanja podjetja

Planiranje lahko upočasni delovanje podjetja, odzivanje na zunanje vplive ter vplivanje podjetja na okolje

Preveč togo in formalizirano planiranje lahko zamori pobude in inovativnost managementa v podjetju

Bolj ali manj vseobsežno načrtovanje ni vselej boljše od individualnega presojanja in urejanja posameznih pomembnih zadev, ko postanejo pereče

Izkušnje kažejo, da v mnogih podjetjih le redko izpolnjujejo načrte tako, kot so jih zapisali.

Vir: Tavčar (1996, 335) Pučko (1994, 266) pravi, da gre pri planiranju za miselni proces. V bistvu gre za proces razmišljanja o prihodnjih možnostih in nevarnostih za organizacijo. Manager mora vrednotiti alternativne možnosti, ki so v organizaciji na voljo. Sprejemati mora določene odločitve, ki bodo imele posledice nekje v prihodnosti. Tveganje je sestavina tega procesa. Manager poskuša tveganje na različne načine zmanjševati, ne more pa se mu povsem izogniti. Na planiranje najpogosteje gledamo iz dveh plati – z organizacijske in metodološke. Če opazujemo proces planiranja z organizacijskega vidika, potem to pomeni določanje ciljev, ki naj bi jih organizacija v prihodnjem obdobju dosegla in določanje poti, po katerih bo te cilje mogoče doseči. Z metodološkega vidika pa je to proces določanja ciljev, razvijanja alternativnih poti za njihovo dosego, ocenjevanje in izbiranje med njimi in oblikovanje izbrane alternative v planske politike, programe in predračune.

- 15 -

Slika 1: Faze procesa planiranja Vir: Možina in drugi (1994, 226) Določanje planskih ciljev je prva faza planiranja. Določanje planskih ciljev lahko poteka na tri načine:

• Lahko gre za določanje ciljev od zgoraj navzdol. To pomeni, da najvišji management postavlja glavne cilje, srednji in nižji management morata to izvajati svoje cilje iz ciljev višjih organizacijskih ravni.

• Drugi način določanja je od spodaj navzgor. Najprej nastajajo cilji na najnižjih

ravneh, njihovi zbiri dajejo na višjih organizacijskih ravneh z najnujnejšim usklajevanjem planske cilje teh ravni.

DOLOČANJE CILJEV

RAZVIJANJE ALTERNATIV

OCENJEVANJE ALTERNATIV

IZBIRANJE ALTERNATIV

OBLIKOVANJE PLANA

- 16 -

• Tretji način je najbolj stvaren. Cilje postavljamo hkrati za organizacijo, kot celoto po enotah. S tem sta enotam dani zadostna prostost in pobuda, po drugi strani pa je zagotovljeno usklajevanje planiranega že prav na začetku, tj. pri določanju planskih ciljev.

Če organizacija v prihodnjem obdobju delovanja ne bi ničesar spremenila, bi prišlo do razlik med planskimi cilji in rezultati. Zaradi tega so organizacije primorane, da iščejo vedno nove alternative in načine delovanja. Za to pa je potrebna ustvarjalnost. Sposobnost ustvarjati novosti in dovolj velika potreba po dosežkih, sta pomembna dejavnika za uspešno razvijanje novih alternativ. Ko organizacija razvije nove alternative je treba le- te oceniti. Tukaj gre pravzaprav za presojo njihove donosnosti, tveganosti, občutljivosti na predvidene spremembe in fleksibilnost. Če je faza ocenjevanja razvitih alternativ dobro opravljena, potem se je lažje odločiti za boljšo ali boljše med njimi, ki jo bo organizacija v planskem obdobju uresničevala. Izbrano alternativo nato oblikujemo v posamezne delne in zbirne plane. Gre za vrsto planov, ki pa morajo biti med seboj čimbolj učinkovito usklajeni. »Težko je zanikati dejstvo, da je planiranje sredstvo za to, da bo organizacija dosegala svoje cilje na smotrn način. Prav tako je nemogoče oporekati, da je planiranje sredstvo za usklajevanje ciljev organizacije ne samo na znotraj, ampak tudi z okoljem. Planiranje omogoča usklajevati sedanjost in prihodnost v organizaciji in še veliko novih zaslug bi lahko dodali. Vendar ob tem le ne kaže pozabiti, da je lahko to planiranje boljše ali slabše, boljše ali slabše izoblikovano, strokovno in znanstveno podkovano, boljše ali manj sistematično in izrecno.« Pučko (1994, 276) Učinkovitost določenega načina planiranja je odvisna od značilnosti okolja določene organizacije v enostavnejših in stabilnejših okoljih, kot so organizacije, ki se ukvarjajo s proizvodnjo osnovnih živil ali pijač. Te bodo lahko po eni strani uporabljale manj formalne sisteme planiranja in se upirale na sprotno odločanje, vendar bodo kljub temu dovolj uspešne dolgoročno. Na drugi strani pa se bodo morale organizacije, ki delujejo v zapletenih in hitro se spreminjajočih okoljih veliko bolj in sistematično odločati, v nasprotnem primeru bodo hitro zašle v težave.

2.4.2. Organiziranje Štefan Ivanko (1994, 373-374) pravi, da je organiziranje smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oz. operacij. Organiziranje številnih dejavnosti je neprekinjen proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji. Z organiziranjem členimo dejavnosti na potrebne delne naloge oz. operacije in postavljamo logično zaporedje njihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacij oblikuje proces. Potek delnih procesov v skupnem poslovnem procesu mora biti zasnovan na načelih racionalizacije. Za najboljše doseganje poslovnih rezultatov morajo biti vse dejavnosti in njihovi procesi racionalno organizirani. Organizacijska struktura je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delnih nalog po izvrševalcih, ter organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni

- 17 -

organizaciji. Pomembna funkcija managerjev je organiziranje odnosov med nosilci potrebnih nalog. Ti formalni odnosi opredeljujejo organizacijsko strukturo, ki je rezultat organiziranja. Cilji organizacije morajo oblikovati njeno strukturo. Organizacijska struktura je sredstvo za uresničitev ciljev. Kot pravi Kralj, ki povzema A.D. Chandlerja in njegovo sedaj že klasično delo Strateggy and Structures, je struktura opredeljena tako (1998, 214): »Struktura mora biti opredeljena, kot zasnova organiziranosti, s pomočjo katere se vodi podjetje. Ta zasnova, opredeljena formalno in neformalno, ima dva vidika. Vključuje:

- linije avtoritete in komunikacij med različnimi upravnimi uradi in uradniki - informacije in podatke, ki tečejo po linijah komunikacij in avtoritete

Te linije in taki podatki so nujni za zagotovitev učinkovitega koordiniranja, ocenitve in planiranja, nujnega za uresničitev temeljnih ciljev in vodil ter za spletanje vseh sredstev in virov podjetja. Ta sredstva obsegajo finančni kapital, fizično opremo, kot obrate, stroje, urade in skladišča, ter druge tržne in nabavne pripomočke, vire surovin, raziskovalne in tehnične laboratorije; in najpomembnejše med vsemi tehnične, tržne in managerske sposobnosti osebja«

2.4.3. Vodenje »Vodenje ljudi je ena temeljnih nalog managerjev, ki morajo vplivati na zaposlene, jih usmerjati in motivirati, da ustrezno opravljajo svoje naloge, ter z delom in poslovanjem dosegajo izide, ter uresničujejo cilje podjetja.« Kralj (1998, 237) Kralj na isti strani navaja, da se v literaturi včasih oporeka tej trditvi, češ, da je vodenje pravzaprav voditeljstvo (leadership), in ločeno od managementa, da pa ga lahko podpira. Sam ostaja pri že večkrat ponovljeni trditvi, da je management vodenje ljudi in vodenje poslov, ter da je za uspešno vodenje potrebno tudi voditeljstvo, kot posebna sposobnost tistih, ki vodijo ljudi, da znajo pridobiti sodelavce in da so jim ti voljni slediti in delati z njimi, ter posredno tudi zanje. »Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja drugih, za doseganje želenih ciljev.« (Možina 1994, 525) Možina (1994, 525-527) pravi, da si uspešni vodje pri delu na osnovi svojih izkušenj pridobijo nekaj temeljnih sposobnosti, ki jih nato s pridom uporabljajo. Toda organizacije velikokrat ne morejo čakati na to, da se bodo vodje izoblikovali pri opravljanju svojega dela. Zato iščejo med svojimi zaposlenimi ljudi, ki morda imajo sposobnosti za vodenje in jih načrtno vzgajajo. Zanje pripravijo poseben program v katerega zajamejo vse pomembne sposobnosti in spretnosti, ki so potrebne za vodenje. Te sposobnosti prikazuje naslednja slika.

- 18 -

Slika 2: Temeljne sposobnosti za vodenje Vir: Možina in drugi (1994, 526) Delitev moči nastane, kadar vodja zna deliti moč, vpliv in kontrolo s sodelavci, člani teama. Če je temu tako, potem vodja pritegne člane k odločanju in opredeljevanju delovnih ciljev. S tem pridobivajo občutek pripadnosti organizaciji, občutek, da obvladujejo situacije in samega sebe. Sposobnost imeti pregled nad položajem, predvidevati spremembe, prevzemati odgovornost tveganja pri ukrepih, graditi zaupanje je stvar intuicije. Dobri vodje imajo intuitiven občutek, za potrebne spremembe v kraju in času. Hitro se odzivajo na zahteve

DELITEV MOČI

SKLADNOST

VREDNOT

INTUICIJA

VIZIJA

SPOZNAVANJE SAMEGA SEBE

SPOSOBNOST

VODENJA

- 19 -

okolice, potrebe članov, hitro ugotovijo, kaj se splača v določenih okoliščinah in izrabijo priložnost, ki se jim ponuja v teamu ali zunaj njega. Poznavanje samega sebe je sposobnost spoznavati in ugotavljati svoje prednosti in pomanjkljivosti, da bi lahko premoščali svoje slabosti. Organizacije, ki imajo vodenje za pomembno, poudarjajo ustvarjanje izzivnih za mlade managerje. Vizija je sposobnost predstavljati si drugače, boljše stanje in poti, načine za njeno uresničevanje. Imeti vizijo, pomeni vedno, da gre za povsem novi izvirni cilj. Vizija je lahko preprosta, stvarna strategija organizacije, ki uspešno koristi pomembnim skupinam, kot so potrošniki, zaposleni in delničarji. Skladnost vrednot pomeni, da je vodja po eni strani sposoben razumeti pomembna organizacijska načela, za vrednote organizacije in po drugi strani odkrivati vrednote zaposlenih in jih združiti v skladno celoto. Nikogar pa ne moremo v nekaj prisiliti, da prevzame položaj vodje, če tudi je mogoče sposoben in primeren za to mesto. Tisti, ki jim ni do vodenja, to običajno povedo. Tisti, ki bi moral, na prisilo prevzeti delo vodje, ne bi bil zadovoljen z delovnim mestom, še manj pa zaposleni oz. sodelavci. Tisti, ki pa se odločijo za to vlogo, vidijo v njej možnost in izziv, priložnost za delo in nadaljnji razvoj podjetja. Razlogi, da se posamezniki odločajo za mesto vodij, pa so zagotovo nagrade, ki jih delimo:

• Zunanje nagrade: vodenje skupine, teama, lahko nudi kar precejšnje možnosti za nagrade, posebno v obliki plače, dodatkov (bonusov) in solastništva v podjetju. V določenih podjetjih imajo tudi sisteme delitve dobička (profit sharing), kjer dobijo vodje običajno več, kakor člani skupine in sicer za njihov prispevek pri načrtovanju in doseganju ciljev, ter pri reševanju nalog oz. z ljudmi s katerimi dela.

• Notranje nagrade: vodenje velikokrat pomeni ljudem čast, prestiž in možnost za

samopotrjevanje. To se pravi, če tudi ni denarne nagrade, je vodenje za koga lahko pomembno. Sodelavci velikokrat pomagajo vodji, da doseže lastna zadovoljstva, kot notranje potrebe npr. po samospoštovanju, kot tudi vodja lahko pomaga delavcem pri njihovem lastnem izpopolnjevanju. V bistvu omogoča vloga vodje, da uresničuje kake potrebe pri sebi in pri drugih, ki jih sicer sam zase ne more doseči; taka je npr. pripadnost teamu, potreba po priznavanju prispevka itd.

2.4.4. Kontroliranje Tavčar (1994, 677) pravi, da je kontroliranje izrazito pozitiven proces, ki meri doseganje smotrov in ciljev v interesu vseh udeležencev organizacije. Zagotovo je slaba tista organizacija, v kateri je kontroliranje sestavina prisile, manipuliranja, vohljaštva, … Kontroliranje obsega učinkovitost izvajanja (poslovanja, delovanja) organizacije. To pomeni, da management vedno znova primerja doseženo razmerje, med izidi izvajanja, ter vložki v izvajanje. Brez učinkovitega in uspešnega obvladovanja se organizaciji obeta slaba prihodnost. Kontroliranje in obvladovanje, sta nepogrešljiva, za odgovorno delo

- 20 -

managementa, kakršno terjajo upravljavci. Kontroliranje je prvi pogoj za uspešnost organizacij in managerjev. Slika prikazuje potek kontroliranja v organizaciji. Slika 3: Potek kontroliranja v organizaciji Nedopustno odstopanje

Dopustno odstopanje

NI POPRAVNEGA POSEGA Vir: Tavčar ( 1996, 348)

Odločitev za kontroliranje

Opredelitev področja

Opredelitev značilnosti

Določanje standardov

Zbiranje informacij

Primerjanje

Ugotovitev vzrokov,

popravni poseg

- 21 -

Kontroliranje je lahko vnaprejšnje, sprotno ali naknadno:

• Kontroliranje vnaprej je usmerjeno v prihodnost in ni usmerjeno v merjenje izidov, ter njihovo primerjanje s cilji, temveč v usmerjevalne in omejevalne dejavnosti, ki skušajo vnaprej odpraviti potrebo po popravljanju smeri ali obsegu delovanja.

• Sprotno kontroliranje meri izide takrat, ko nastajajo: potem je le od odzivnega časa

nadzornika odvisno, kdaj bo po potrebi posegel v dogajanja. Sem spada tudi t.i. strojno oziroma samodejno kontroliranje, ki je osnova za vse kibernetske stroje – to je za tiste, ki sami uravnavajo.

• Kontroliranje pa je lahko tudi naknadno. Izide lahko merimo šele po opravljeni

dejavnosti – ko je preverjanje izdelka ali storitve že opravljeno. Tavčar (v Možina in drugi 1994, 685) pravi, da je izvajanje kontrole dejavnosti, nadzorovanje oziroma merjenje osredje v obvladovanju organizacije in je prvi pogoj za ukrepanje, ki se ga loti management, če ugotovi, da je potrebno in primerno. Od opredelitve področja nadzorovanja je seveda pretežno odvisna izbira načina, obsega in vsebine kontroliranja. Iz teh sledi zatem določitev standardov, kot osnove za izbor meril, ter kasneje za primerjanje med dejanskim in želenim stanjem. Za ukrepanje se odloča tam, kjer lahko ugotovljene zevi resno zmanjšajo uspešnost organizacije (ali škodujejo uspešnosti managerja). Ne ukrepa pa, če je uspešnost ukrepanja preveč negotova, če ni na voljo nadkritične količine in kakovosti resursov za izvedbo ukrepov – in še takrat zlasti ne, kadar ocenjuje, da bodo drugi vplivi odstopanje zmanjšali ali odpravili sami od sebe. Sicer pa Tavčar (v Možina in drugi 1994, 687-700) navaja in opisuje naslednja glavna področja kontroliranja:

- finančno kontroliranje - kontroliranje proizvodnje – osnovne dejavnosti organizacije

- kontroliranje v trženju

- celovito pregledovanje poslovanja

2.5. Karakteristike uspešnih managerjev Manager je oseba, ki v podjetju usmerja materialne in človeške vire, ter vodi delo posamezne ravni ali področja v podjetju ali celotno organizacijo. Managerji so tisti, ki določajo strategije, s katerimi bi kar najbolj učinkovito in uspešno dosegli cilje organizacije. Le te pa dosegajo tako, da pridobivajo sodelavce, ki so kvalificirani za posamezne naloge, kar pomeni, da so ti sodelavci, kar najbolje usposobljeni za opravljanje svojih nalog.

- 22 -

Raziskave so pokazale, da je za razvoj vrhunskega managerja potrebnih 15 do 20 let. Glavni dejavniki, ki ga naredijo uspešnega pa so:

• 10% predstavlja izobrazba • 20% je njegov uspeh odvisen od ljudi s katerimi dela in

• 70% predstavljajo izkušnje, kamor spada delo ob študiju,

zgodnje vodstvene izkušnje, ustvarjanje »nekaj iz nič«, prestrukturiranje, projektno delo, povečana odgovornost, težave s katerimi se je srečeval…( revija Manager, 2005)

Strića (1999, 193-194) po Tomu Petersu navaja petindvajset značilnosti uspešnega managerja:

Išče in tudi najde v vsakem delavcu najboljše lastnosti.

Obiskuje delavce na njihovih delovnih mestih in se pogovarja o njihovih težavah.

Je pripravljen poslušati tudi mnenje drugih.

Je pošten, skromen in odprt do vseh, ne glede na njihov položaj v hierarhiji.

Ne beži pred težavami.

Je vztrajen, vendar strpen in pripravljen prenašati nasprotovanje njegovim stališčem.

Pozna imena svojih sodelavcev in zaupa v podrejene.

Razen strateških odločitev, večino pomembnih poslov skupaj z odgovornostjo

prepušča svojim bližnjim sodelavcem.

Sam se spopada s težkimi opravili, kadar je to potrebno.

Zase ne zahteva posebnega dvigala, kopalnice, parkirišča ali zasebne jedilnice.

Sposoben je poenostaviti zapletene okoliščine in motivirati svoje sodelavce.

Večina časa prebije v svojem podjetju, v svojem okolju pa ostaja anonimen in se ne vsiljuje javnosti.

Nase prevzema odgovornost za neuspeh, se ne izmika in beži iz kriznih situacij.

Pripravljen je komunicirati in ne zapira informacij.

Je iskren in načelen, zlasti kadar je pod pritiskom.

- 23 -

Medčloveške spore raje rešuje iz oči v oči in ne prek papirjev.

Poskuša odpraviti nepotreben nadzor in spoštuje svoje sodelavce

Izpolnjuje obljube in je svoji skupini vdan.

Svoje in tuje napake ima za nujno sredstvo hitrejšega učenja.

Predan je ciljem podjetja.

Je neposreden in dosleden, ne manipulira z ljudmi in jim ne govori tistega, kar misli, da bi želeli slišati.

Ne opira se na množico pravilnikov in formalnih organizacijskih norm.

Ima skromno in preprosto pisarno.

Je odprt.

Ceni ljudi z idejami in si ne lasti tujih inovacij.

Ichak Adizes poudarja devet lastnosti, ki jih mora imeti uspešen sodobni manager:

Sposoben je izpolnjevati vse štiri managerske vloge (proizvajalec, administrator, podjetnik in intergrator).

Zaveda se svojih prednosti in svojih slabosti.

Povezan je s svojim družbenim okoljem, ker sprejema povratne informacije o sebi.

Meni, da ga njegovo delo označuje.

Ima uravnoteženo stališče o samem sebi.

Sprejema tako svoje slabosti, kot svojo moč in nikoli ne poskuša biti nekaj, kar ni.

Lahko prepozna izjemne vrline drugih, celo v vlogah, ki jih sam ne izpolnjuje

dobro.

Sprejema mnenja drugih na področjih, kjer je njihova sodba boljša od njegove.

Lahko rešuje spore, ki nujno nastanejo, če morajo skupaj delati ljudje z različnimi potrebami in stili.

Ustvarja okolje v katerem se uči.

- 24 -

Krause (1999, 9-10) izpostavlja sedem dejavnikov vodenja, ki po njegovem služijo, kot merilo ali ocena kakovosti vodenja. Bolj so le – ti vgrajeni v človeku, sposobnejši je, kot vodja. Te značilnosti uspešnega vodje so:

1. Samodisciplina Pomeni, da vodja živi skladno s pravili, za katere meni, da so primerna zanj in sprejemljiva za njegove podrejene.

2. Namen

Pomeni, da se pri vodji razvije odločenost za uresničitev vizije in ciljev. To vzbuja pri njegovih podrejenih delovno vnemo in zagnanost.

3. Dosežek

Pomeni, da vodja opisuje rezultate, tako, da so ti skladni s potrebami njegovih podrejenih. Dobri rezultati so namreč temelj uspešnega vodenja.

4. Odgovornost

Pomeni, da vodja sprejema dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo iz zaupanja in moči, ki mu je bila dodeljena.

5. Znanje

Je temelj učinkovitega vodenja. Ločimo tri vrste znanja: temeljno, ki se nanaša na študij znanosti, zgodovine in človeške narave, strateško znanje, ki se nanaša na spoznavanje potreb in ciljev podrejenih, ter konkurentov in taktično znanje, ki se osredotoča na odkrivanje možnih nevarnosti in priložnosti.

6. Skladnost

Pomeni, da vodja razume posebno naravo socialnega in moralnega sporazuma med vodji in njegovimi podrejenimi.

7. Zgled

Pomeni, da postane dejavnost vodje primer dejavnosti njegovih podrejenih. Značaj vodje daje moralni predznak njegovemu slogu vodenja.

- 25 -

3. KULTURA MANAGEMENTA

3.1. Opredelitev pojma kultura in organizacijska kultura Kultura je kompleksen večplasten pojav, ki ga je pogosto težko razumeti. Ko jo enkrat bolje spoznamo, je naše razumevanje družbe in njene organizacije lahko veliko globlje (Mestner- Adolšek 1995, 15). Prvotno je bila kultura predvsem predmet proučevanja antropologije in sociologije, šele kasneje, pa je bil pojem prevzet tudi v poslovno ekonomijo in organizacijo. Najbistvenejša razlika je, da antropologija kulturo še vedno proučuje na splošno, medtem ko jo organizacijske vede proučujejo v manjših združbah, pri čemer jih zanima njihova edinstvenost (Lipičnik 2000, 207). V zadnjem desetletju se je pojem organizacijska kultura močno razmahnil in je predmet obravnav številnih organizacijskih teoretikov. Kljub intenzivnejšemu proučevanju v zadnjih letih, pa ne gre za novi pojem. Že leta 1938 je namreč Bernard opozoril, da ima vsaka organizacija svoj sistem vrednot. Katz in Kahn pa sta leta 1966 opozarjala, da vsaka organizacija oblikuje svojo lastno kulturo. Organizacijsko kulturo gre razumeti predvsem, kot lastnost skupine ali članov organizacije. Je določena vrsta skupnih pomenov ali skupen simbolni svet, ki ga imajo člani organizacije. Znotraj organizacijskih obstajajo različne usmeritve in šole, pomembni sta predvsem:

- kognitivna usmeritev: je kultura razumljena, kot vrsta funkcionalnih spoznanj, organiziranih v sistem znanj, ki vključuje vse kar mora.

- Simbolna usmeritev: pa je osnova za različna stališča glede združbe in

njenih značilnosti. Po Geertzu (1973) je kultura razumljena, kot sistem pomenov in simbolov, s pomočjo katerih ljudje interpretirajo lastne izkušnje in usmerjajo delovanje.

3.1.1. Pojem kultura Kultura je tista, ki določa, kaj posameznik vidi. Kultura ne spreminja sveta, ampak vpliva na to, kako dojemamo svet. Kultura je vedno skupinski pojav. Obstaja med ljudmi, ki živijo ali so živeli v istem družbenem okolju. Pri obravnavi pojma kulture v povezavi s skupinami in drugimi združbami prihaja do številnih konceptualnih in jezikovnih zmed, kajti tudi skupine in združbe je prav tako težko nedvoumno opredeliti. Implicitno razumevanje teh pojmov je nedvomno prisotno pri večini ljudi. Težave pa nastopijo, ko se pojavi potreba po kratki in jasni definiciji.

- 26 -

Antropolog Edward Hall (1959) definira kulturo predvsem, kot komunikacijski proces. V tem smislu razlikuje kulture z visokim in nizkim kontekstom. Razlika je v pomenu, ki ga ima v različnih kulturah besedno in nebesedno komuniciranje. Samovar in Porter (1991) poudarjata pomen zakladnice znanja, izkušenj, verovanja, vrednot, stališč, pomenov hierarhij, religij, časa, vlog, prostorskih odnosov, konceptov sveta in materialnih ciljev ter imetja, ki so jih pridobili posamezniki in skupine ljudi od prejšnjih generacij. Človekova zmožnost čutiti, se bati, sovražiti, se veseliti ipd. pripada vsakemu. Toda način, kako nekdo izraža čustva, strah, jezo, veselje ipd., se razlikuje od kulture do kulture. Gre za način, ki se v določeni kulturi razume kot primeren. Kroeber in Kluckholm (1952) soglašata, da je kultura sestavljena iz eksplicitnih in implicitnih vzorcev obnašanja, pridobljenih in prenesenih s simboli, ki predstavljajo posebne dosežke ljudi (članov skupin), vključujoč njihova ročna dela. Menita, da sestavljajo bistveni del kulture tradicionalne zamisli in vrednote ljudi. Kultura v tem smislu vsebuje sistem vrednot in vrednote. Hofstede (1980) meni, da je kultura skupinsko mentalno programje, ki razlikuje pripadnike ene človeške skupine od drugih. V tem poglavju opredeljujem kulturo kot sistem prepričanj, vrednot, norm, pričakovanj in vzorcev obnašanja, skupnih pripadnikom neke družbe. Celoten koncept kulture je mogoče opisati s t.i. čebulnim diagramom, ki prikazuje kulturo glede na zunanje in notranje izraze.

Slika 4: Čebulni diagram - manifestacija kulture na različnih ravneh

Vir: Hofstede, G., 2001, 11.

- 27 -

Celoten koncept kulture je mogoče opisati s t.i. čebulnim diagramom, ki prikazuje kulturo glede na zunanje in notranje izraze. Nekateri izrazi oz. načini so bolj vidni in neposredni, drugi so globlji in manj vidni. Ti izrazi so: simboli, heroji, rituali in vrednote. Simboli so besede, geste, slike ali predmeti, ki nosijo poseben pomen za člane iste kulture. Sem sodijo oblačenje, pričeske, statusni simboli. Simboli predstavljajo najbolj površinski prikaz kulture in se najlaže spreminjajo. Novi simboli preprosto zamenjajo stare. Heroji so ljudje, živi ali mrtvi, resnični ali namišljeni, ki jih določena kultura ceni in služijo kot modeli za obnašanje. Rituali so kolektivne aktivnosti, ki so pomembni znotraj določene kulture: način pozdravljanja, družbeni in religiozni obredi, priprava jedi. Najgloblja struktura kulture, to je jedro kulture, je oblikovana z vrednotami. Vrednote določajo, kaj je dobro ali slabo, čisto ali umazano, grdo ali lepo, naravno ali nenaravno, normalno ali nenormalno, paradoksalno ali logično, racionalno ali iracionalno.

3.2. Vloga in pomen organizacijske kulture za uspešnost managementa v podjetju Proučevanje sestavin, lastnosti in opredelitev organizacijske kulture, kot poslovno ekonomske kategorije, je zanimivo predvsem z vidika njenega vpliva na učinkovitost in uspešnost podjetja. Merjenje uspešnosti poslovanja s knjigovodskimi in analitičnimi merili iz časov, ko so ti bili dejavniki, kot je kultura spremenljivost gospodarskih in družbenih razmer, odvisnost od znanja in ustvarjalnosti in ne le od materialnih virov, zapostavljeni, je puščalo ob strani bistvene vire konkurenčnih prednosti in sposobnosti preživetja. Tega v razmerah tržnega gospodarstva, inovativne družbe in globalne konkurence management ne more več dovoliti. Sodobna podjetja danes delujejo v okolju, ki imajo bistveno drugačne značilnosti, kot pred časom. Po eni strani gre za tržišče kupcev, ki je zahtevno, muhasto in nepredvidljivo, po drugi strani pa za pravo eksplozijo inovacij, predvsem na področju izdelkov, storitev in tehnologij. Podjetja današnjega časa temeljijo na ljudeh, na zaupanju vanje, na avtonomiji in decentralizaciji. Temelj za povečanje uspešnosti in učinkovitosti so torej ljudje in njihova kultura, zato se je z vso strokovno resnostjo treba lotiti pojma kulture podjetja (Lipičnik 2000, 208). Iz dosedanjih proučevanj (Možina 1994, 196-198) je mogoče povzeti dva splošnejša sklepa:

- povezava med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo je odvisna od tega, kako je definirana organizacijska kultura: osnovna teza tega nadzora je, da različni raziskovalci uporabljajo različne definicije organizacijske kulture, da vsaj nekatere od teh definicij vključujejo prvine, ki kažejo pozitivno ali negativno korelacijo z kazalci gospodarske uspešnosti. S tem so mišljene različne vrste tipologij, ki jih uporabljamo pri proučevanju organizacijske kulture.

- vpliv organizacijske kulture na organizacijsko uspešnost je odvisen od

razmer, v katerih management deluje: ta smer raziskovanja gradi na ugotovitvah raziskav, ki so ugotovile korelacijo med organizacijsko kulturo

- 28 -

in uspešnostjo gospodarskih organizacij. Gre za razumevanje organizacijske kulture, kot lastnosti managementa (management ima svojo kulturo)

Uspešno delovanje kulture managementa je torej v njeni vlogi katalizatorja, ki ustvarja notranjo motivacijo: v idealnem primeru povzroči, da sodelavci med oblikovanjem in uresničevanjem svojih ciljev, zavestno ali podzavestno mislijo in delujejo, kot oblikovalci in uresničevalci ciljev podjetja; kultura managementa nas mora torej usposobiti, da kljub svoji različnosti, ki je zaželena in včasih tudi nujna »vlečemo vrv v isto smer« (Lipičnik 2002, 208).

3.2.1. Dejavniki ki vplivajo na kulturo Temeljni dejavniki kulture so:

- Kulture se učimo. Večina kulturnih vzorcev je naučenih s pomočjo interakcije, opazovanja in posnemanja. Ta proces, ki je lahko zavesten in podzavesten, je podoben socializaciji. Deliti izkušnje in obnašanje je tisto, kar dela neko kulturo edinstveno. - Kultura se prenaša z osebe na osebo, s skupine na skupino, z generacije na generacijo. Sporočila so lahko besedna ali nebesedna. Uporaba simbolov je središče kulture. Ker so sporočila subjektivno zaznana, je taka tudi kultura. Večina prenosa kulture je nevidna in nezavedna. - Kultura je dinamična in se spreminja. Spremembe se dogajajo predvsem pod vplivom invencij (raziskovanje novih praks), razširjenosti (vpliv drugih kultur) in katastrof (vojna v Vietnamu, begunci ...). - Kultura je selektivna. Izbor je narejen na podlagi temeljnih domnev in vrednot, ki so pomembne za to kulturo. Ta izbor je razlog za ločevanje različnih skupin med seboj. - Različni deli kulture so med seboj povezani. Kultura je kompleksna. Če se spremeni en vidik kulture, to vpliva na ostale vidike. - Kultura je etnocentrična, usmerjena je vase. Ta lastnost je najbolj neposredno povezana z medkulturnim komuniciranjem. Univerzalna tendenca etnocentrizma je, da postavlja svojo kulturo v ospredje (Samovar in Porter 1991, 54-63). Kadar primerjamo kulture med seboj, jih praviloma primerjamo na nacionalni osnovi. Narod je osnovna enota analize. Predpostavlja se, da so države kulturno homogene, t.j. da se kulturne skupine ujemajo z nacionalnimi skupinami; a ni vselej tako. Današnji narodi nimajo notranje homogenosti, ampak so sestavljeni iz državljanov s podobnim mentalnim programiranjem (Hofstede 2001, 12). Narode povezuje jezik, izobraževalni sistemi, vojska, politični sistem, in podobno. Zato je potrebno biti pri proučevanju in primerjanju nacionalnih kultur previden. Obstaja namreč nevarnost, da izgubimo občutek za veliko

- 29 -

raznolikost znotraj nacionalne kulture. Take razlike kot jih najdemo med dvema nacionalnima kulturama, je mogoče najti tudi med dvema subkulturama znotraj roda. Člani določenega naroda se tega praviloma bolj zavedajo kot tisti, ki narod opazujejo od zunaj. Obstaja več klasifikacij za sistematično primerjavo med kulturami. Hall (1959) razdeli družbe glede na pomen, ki ga ima kontekst pri komuniciranju. V družbah z visokim kontekstom je način, kako je nekaj povedano, skoraj enako pomemben kot vsebina. Marsikaj je zamolčano in se »razume samo po sebi«. V družbah z nizkim kontekstom pa šteje le vsebina in eksplicitno izražena sporočila. Večina drugih raziskav temelji na značilnostih vrednot in obnašanja posameznikov, ki jih preučujemo. Ko proučujemo vrednote, primerjamo posameznike; ko proučujemo kulture, primerjamo narode. Na podlagi različnosti v osebnih vrednotah posameznikov znotraj nacionalnih meja izpeljemo določene nacionalne kulturne usmeritve. Ko delamo primerjave med kulturami, predpostavljamo, da imajo ljudje kolektivne karakteristike. To vodi k oblikovanju stereotipov. »Etnični stereotipi so poenostavljene in neutemeljene sodbe o narodih ali nacionalnih skupinah oziroma pripadnikih teh skupin. Nastanejo z generalizacijo nekih značilnosti in lastnosti, ki so lahko deloma celo točne, na cel narod ali skupino« (Ule, 1997,104). Govorimo o tipičnih Švedih, Grkih, Slovencih. Jasno je, da se Švedi razlikujejo med seboj, prav tako Grki in Slovenci. Etnični stereotipi so, podobno kot nacionalna kultura, relativno stabilni in se spreminjajo ob velikih spremembah v mednacionalnih odnosih.

3.3. Pregled raziskav na področju medkulturnega managementa Medkulturne raziskave pripomorejo k razumevanju delovanja in priložnosti v poslovnem svetu na globalni ravni, vendar pa morajo biti te raziskave osnovane na primerni teoriji in na velikih vzorcih v velikem številu kultur (GLOBE 2002, 1). Medkulturno vodenje se ukvarja z ugotavljanjem razlik v managementu med različnimi kulturami. Prve raziskave na področju medkulturnega managementa, ki po pomembneje vplivale in spodbudile nadaljnji razvoj, so bile narejene v 50-ih letih 20. stoletja (Negandhi 1983, 17). Bistveni prispevek k medkulturnim raziskavam pa so prispevale teorije, ki so nastale v zadnji tretjini dvajsetega stoletja. Eden od začetnikov medkulturnih raziskav je bil Nizozemec Geert Hofstede, ki je s svojim delom tako teoretično, kot tudi metodološko zaznamoval to področje.

- 30 -

Največja raziskava s področja medkulturnega managementa GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectivness). Razvili so naslednjih šest temeljnih modelov kulture:

Angloameriški model; v skupini so najbolj zaželeni vizionarji, inspiracijski vodja, ki je odločen in usmerjen k učinku, ima močno osebnostno integriteto in se je pripravljen žrtvovati.

Latinskoevropski model: v skupini deluje timski način vodenja za najbolj

učinkovitega. Timski vodje gradijo time, so diplomatski in dobro sodelujejo z ostalimi.

Germanski model: Participativno veliko prispeva k učinkovitemu vodenju. Vodje so skromni, skrbni in zaupajo odgovornost tudi ostalim.

Južnoazijski model: njihova značilnost je, da zelo cenijo humani način vodenja

Arabski in zahodnoevropski model: največji poudarek dajejo na karizmatičnem

slogu vodenja. Rezultati kvantitativnih raziskav naj bi osvetlili najbolj kritična vedenja vodij in poslovno prakso v proučevanih kulturah, omejitve, s katerimi se sooča vodja zaradi predpisov in prepovedi, ki veljajo v kulturah, ter proučene norme v posameznih kulturah, ki so povezane z vodenjem in poslovno prakso. Poleg tega ima ta raziskava makroekonomsko in socialno uporabnost (House 1999, 8).

3.3.1. Upravljanje kulturne raznolikosti Sposobnost upravljanja kulturne raznolikosti je posebna veščina, ki jo današnji managerji naj bi imeli. Pomen besede »upravljati« v tem primeru ni »kontrolirati«, pač pa ceniti raznolikost, kar pomeni, da mora manager bit sposoben prepoznati in uporabljati različne sposobnosti, ter dojemanja ljudi z različnim kulturnim ozadjem, ter k tem vzpodbujati tudi druge. Manager, ki želi v podjetju vzpostaviti kulturo cenjenja, raznolikosti, mora ustvariti vzdušje spoštovanja, do vsakega zaposlenega, ter njegovega edinstvenega prispevka. Delavci, ki sodelujejo v odborih, delovnih skupinah, skupščinah ali zborih, lahko v takšnem vzdušju ustvarijo sinergične rezultate (Cox, Blake 1991,447). Kulturna raznolikost v delovni skupini je na eni strani pozitivna, na drugi pa ima tudi svoje pomanjkljivosti. Uspešno, uspešno upravljanje raznolikosti lahko prinaša ekonomske koristi. Podjetje, ki je sposobno pridobiti, ohraniti, ter motivirati ljudi z različnih kultur, lahko z uspešnim vodenjem pridobi na konkurenčni prednosti v stroških, kreativnosti, reševanju težav ter prilagajanje spremembam.Velika prednost, ki jo omogoča kulturna raznolikost, je njen potencial za ustvarjanje sinergije.

- 31 -

V naslednji tabeli prikazujemo slabosti in prednosti kulturno raznolikih delovnih skupin, ki vplivajo na izrabo virov, razvoj osebja ter na učinkovitost. V kolikšni meri bo raznolika skupina kreativnejša od kulturno homogene v veliki meri vpliva na vrsto delovne naloge. Raznolike skupine so uspešnejše pri kompleksnih in težavnejših nalogah, vendar pa so manj uspešne pri opravljanju rutinskih nalog. Prav tako potrebujejo raznolike skupine čas, da razrešijo težave začetnega dela (Mead 2005, 18). Tabela 1: Učinki multikulturne raznolikosti delovne skupine Prednosti Slabosti Absolutna izraba virov Slaba izraba virov - večja izbira veščin in talentov - široka ponudba potencialov - bogata izbira idej in stališč - več kreativnosti in inovacij - potencialne razrešitve problemov - manjše tveganje črednega razmišljanja

- člani delovne skupine ne priznajo veščin in vrednosti drugih članov - slaba komunikacija in interpretacija znotraj skupine - različne norme in obnašanje - nesprejemljivi stili upravljanja

Visok razvoj osebja Nizek razvoj osebja - priložnost deliti in razumeti - učiti se od pristopov drugih ljudi - učiti se novih izkušenj in tehnologij - zgledi dobre motivacije

- osebni konflikti - pomanjkanje zaupanja - zaprtost do novih idej - negativna motivacija za nedominatne člane delovne skupine - slabi zgledi

Povečana učinkovitost Zmanjšana učinkovitost - učinkovitejše in kreativnejše skupine - spoštovanje in motivacija članov skupine - večje sprejemanje odločitev, zaradi raznolikega predstavništva zaposlenih

- zapleteni skupinski procesi - pomanjkanje zaupanja in enotnosti - neučinkovit proces diskusije in sprejemanja odločitev - pomanjkanje sporazuma in dejanj - nizka stopnja predanosti

Vir: Mead 2005, 118 Na splošno sta obe skupini primerljivo uspešni pri delu, vendar so v delovnih nalogah z več možnimi izidi raznolike skupine opravile naloge boljše. Deresky (2000, 4551) pravi: »Obseg potencialne produktivnosti raznolike skupine je v veliki meri odvisen od najvišjega managementa, da ustvari pozitivno vzdušje, za raznolikost. Organizacija s raznolikimi kulturno zaposlenimi in delovnimi skupinami lahko učinkovitost poveča s programi za razvoj zavedanja kulturnih razlik in njihove potencialne koristi, ter na tak način podpira proces akulturacije.

- 32 -

3.3.2. Akulturacija Akulturacija je prenos kulture iz ene etične skupine v drugo, kar povzroči proces postopnega prilagajanja posameznika ali skupine v novem okolju, še posebno, ko je manjšinska skupina združena v večinsko (Berry v Deresky 2000, 443). Berry v (Deresky 2000, 453-454) opredeljuje štiri različne oblike akulturacije:

Asimilacija: je enosmerni proces adaptacije. Pričakuje se, da se bodo vsi podredili vrednotam in normam dominantne kulture, kar povzroči postopno razpadanje kulture manjšinske skupine.

Ločitev: pojavi se, ko se manjšinske skupine ne morejo ali ne želijo prilagoditi

dominantni kulturi in ohranijo svojo ločeno kulturo.

Dekulturacija: pojavi se, ko posamezniki v prehodu med kulturnimi skupinami zaradi nezadostnih povezav s svojo kulturno skupino pogosto izgubijo svojo kulturno identiteto.

Pluralizem: je bolj konstruktivna oblika akulturacije v kateri je intergaracija

različnih kulturnih skupin dvosmerna. Akulturacija poteka v obeh skupinah, z namenom, da se do določene stopnje prilagodijo medsebojna pričakovanja.

Globalna delovna skupina je sestavljena iz posameznikov različnih narodnosti, ki delajo v različnih kulturah, podjetjih in funkcijah. Srečajo se z namenom, da bi koordinirali določeno nalogo.

3.3.3. Konflikt v medkulturnem komuniciranju Medkulturni konflikt je zaznano neujemanje vrednot, norm, procesov in ciljev vsaj med dvema kulturno različnima stranema o temah, ki se nanašajo na identiteto, odnose ali bistvenih temah. Pogosto izvira iz različnih pričakovanj glede sprejemljivega in nesprejemljivega vedenja v interakciji. Če se neprimerno vedenje oz pričakovanje nadaljuje, lahko ta pomota v komunikaciji povzroči zapleten konflikt (Ting- Toomey 1998, 401). Večina medkulturnih konfliktov nastane zaradi pomot v medkulturni komunikaciji ali ignoranci. Kot kulturno bitje je posameznik socializiran v okviru vrednot in norm lastne kulture tako, da razmišlja in se obnaša na določen način, kar vpliva na njegov način komuniciranja in njegove komunikacije.

- 33 -

Glavne karakteristike medkulturnega konflikta, ki vplivajo na medkulturne domneve so:

Medkulturno zaznavanje: zaznave temeljijo na etnocentrizmu in stereotipih

Interakcija: konflikt se ohranja z verbalnim in neverbalnim obnašanjem, konceptoma, ki sta tesno povezana s kulturnim ozadjem

Soodvisnost: da konflikt nastane, mora imeti dejanje ene strani posledice za drugo

stran v konfliktu

Obojestranski in lasten interes: konflikt je kompleksna sestavljanka, v kateri obe strani potrebujeta nekaj drugega od druge, da bi lahko zadovoljili svoje potrebe

Varovanje podobe skupine: strani v konfliktu skrbita za podobo posameznika in

skupine. (Ting- Toomey 1999, 198)

3.4. Raziskave organizacijske kulture v Sloveniji Po nam znanih podatkih se v Sloveniji o organizacijski kulturi premalo ve, pogosto pa se opisuje organizacijsko klimo. Primer podjetja, katero svojo organizacijsko kulturo v Sloveniji zelo dobro pozna je podjetje IBM Slovenija, ki opredeljuje svojo kulturo, kot »kulturo visokih dosežkov«. Le ta se kaže v visoko postavljenih ciljih, urejenih poslovnih procesih in konkretnih partnerskih in človeških odnosih. Drugi element njihove kulture so tudi logotip IBM, ki je simbol za kakovost, tradicijo in trdnost, nato neformalni odnosi med zaposlenimi, druženje v prostem času, interno izrazoslovje, zavezanost k stalnemu napredovanju, razvoju, izobraževanju in usposabljanju, politika odprtih vrat, športni dnevi, pikniki itd. (Sušnik 2000a, 11).Takšnih podjetij, kot je IBM Slovenija, je v Sloveniji še kar nekaj, med njimi bi izpostavila še; Krka, Zavarovalnica Triglav, Zavarovalnica Maribor, Petrol, OMW Istrabenz, Novartis, Unior… Če povzamemo, gre pravzaprav velike organizacijske sisteme, ki zelo dobro skrbijo za svojo organizacijsko kulturo. Ljudje tem podjetjem so predani, vidijo v njih svoj uspeh, da so del kolektiva, želijo si napredovati in prispevati po svojih zmožnostih k uspehu, kot celoti. V svojem poslovnem okolju se počutijo domače, zato jim dodatna dela niso breme ampak izziv. Manjša podjetja pa imajo pri organizacijski kulturi, kar precejšne težave, saj so zaposleni v večini primerov zaradi plač. Delo v podjetju jim ne predstavlja izzivov, saj na drugi strani, jim tudi podjetja ne morejo ponuditi dodatnih ugodnosti, ker nimajo dovolj sredstev. Managerji, teh manjših podjetij so tudi manj izobraženi, zato jih zanima samo dobiček za vsako ceno. Življenjska doba tovrstnih podjetij je zato bistveno krajša, kot bi sicer bila.

- 34 -

3.5. Raziskave organizacijske kulture na Danskem Za organizacijsko kulturo Danske lahko rečemo, da je tipično Skandinavski sistem. Managerji in zaposleni imajo med seboj imajo prijateljski odnos, vzdušje v podjetju pa je zgolj poslovno. Zasebnih stikov po delovnem času nimajo, zasebno druženje z sodelavci jih ne mika. Njihova največja vrednota je družina, z njo želijo preživeti večino svojega časa. Managerji bodo motivirali svoje zaposlene v kolikor jim bodo, za uspešno delo, dali za nagrado več dni dopusta. Višja plača, povprečnemu Dancu ni stimulacija, saj je vsak dodatek k plači obdavčen za 75%. Ljudje v podjetju so delu predani, ne ponašajo pa se z ponosom, kot pripadniki podjetja ampak, kot narod. Ponosni so, da delajo v organizaciji oz podjetju, ki je v celoti lastniško Dansko. Imajo daleč največ dopustniških dni, v lanskem letu je podjetje Lego namenilo vodjem, kar 90 dni. Danec tudi ni tako potrošniško naravnan, kot smo npr. Slovenci, ki za vikende drvimo v nakupovalne centre. Njihove pisarne so velike in prostorne, pregrajene z »španskimi stenami«, vodja oddelka pa je večinoma v kotu pisarne, tako da ima razgled nad dogajanjem v prostoru in delavci. Zaradi enega prostora v katerem deluje celotni kolektiv, tudi nimajo težav z nepoznavanjem, kaj se v podjetju dogaja, ker so namreč vsi o vsem seznanjeni. V Sloveniji zelo dobro poznanih sindikalnih izletov ne poznajo, svoj prosti čas preživljajo s prijatelji, ki pa načeloma niso sodelavci, pogosto pa so zaposleni v konkurenčnih podjetjih. Danski manager v organizaciji išče svojega naslednika. Dobre kadre išče tudi po visokošolskih zavodih, z razpisanimi tečaji. Prednost imajo danski državljani, ki pa ne smejo biti v sorodstvenem razmerju z najvišjim managementom, v tem primeru kandidat gre na komisijsko ocenjevanje v podjetju.

- 35 -

4. PREDSTAVITEV SLOVENIJE IN NJENEGA MANAGEMENTA

4.1. Slovenija

Slovenija je samostojna država od 25. junija 1991, sodi med najmlajše evropske države. Po površini ozemlja meri 20.256 m2 in po številu prebivalcev približno 2 milijona. Lahko uvrstimo tudi med najmanjše evropske države. Kot mnoge druge novo nastale države na področju centralne in vzhodne Evrope, sodi med države v tranziciji, po nekaterih značilnostih pa jo tujci uvrščajo med zanimivejše hitro rastoče države. Razloge za zanimanje Slovenije s strani tujih investitorjev in managerjev gre iskati: - ugoden geografski položaj, - stabilna in demokratična politična situacija, - homogena nacionalna struktura, - visokoproduktivna delovna sila in sposoben menedžment, - hitra gospodarska rast in stabilno poslovno okolje, - moderna infrastruktura, - tradicionalne vezi z najbolj zahtevnimi evropskimi tržišči, - liberalna zakonodaja na področju zunanje trgovine, - rastoča mednarodna finančna kredibilnost, - čisto okolje in lepa narava Slovenija leži v centralni Evropi in meji na Avstrijo, Italijo, Madžarsko in Hrvaško. Tranzitni značaj tega področja je dovoljeval, da so se skozi zgodovino mešali številni kulturni vplivi, kar se odraža tudi na današnjem značaju dežele in ljudi.

4.2. Management na državni ravni Za uspešno delovanje podjetja je pomembno v kakšna je državna ureditev. Veliko vrednost na uspeh ima zagotovo management podjetja, vendar to ni dovolj, če ni primerno okolje. V Sloveniji smo bili v preteklosti v komunističnem sistemu, v času nekdanje skupne republike Jugoslavije v katerem pa zasebnega lastništva skoraj nismo poznali. Celotna lastnina je bila državna, zato tudi lahko rečemo, da pravzaprav ni bilo pravega gospodarjenja. Komunistični sistem je trajal v nekdanji republiki Sloveniji od 1945 do 1990 leta in ni priznaval zasebne lastnine. Z letom 1991 pa republika Slovenija dobi samostojnost in novo ustavo, kjer v 33. členu priznava zasebno lastnino. S tem se je pravzaprav v Sloveniji začelo pravo tržno gospodarstvo. Slovenija je demokratična republika, ki temelji na načelu razdelitve oblasti na zakonodajno, izvršilno in sodno. Predsednik republike predstavlja Republiko Slovenijo in je vrhovni poveljnik njenih obrambnih sil. Predsednika se izvoli na neposrednih volitvah

- 36 -

za največ dve petletni obdobji. Predsednik republike je dr. Janez Drnovšek, izvoljen decembra 2002. Vlada predstavlja izvršilno oblast in je odgovorna državnemu zboru. Državni zbor je najvišji zakonodajni organ, in ima 90 poslancev, od tega dva predstavnika manjšin v Sloveniji in sicer Madžarske in Italije. Volitve so na štiri leta, na zadnjih volitvah pa je prvič zmagala Socialdemokratska stranka, predhodno pa so vladali Sloveniji Liberalni demokrati. Predsednik vlade je Janez Janša, vlada ima sedež v Ljubljani, ki je tudi glavno mesto Slovenije. Nova vlada je usmerjena k povečanju gospodarske konkurenčnosti, umika se iz podjetij s svojim lastništvom. Ima tudi zelo pozitiven odnos do zasebnega zdravstva.

4.3. Ekonomske značilnosti Slovenije in njen gospodarski razvoj, kot rezultat uspešnosti ekonomske politike in nacionalne kulture

Slovenija ima hitro razvijajoče se gospodarstvo, ki se uspešno vključuje v enotni trg in mednarodne gospodarske tokove. Ugoden izhodiščni položaj je sorazmerno visoka gospodarska rast (povprečna rast bruto domačega proizvoda je v letih 1995–2004 znašala 3,9 odstotka prispevata h gospodarski konvergenci Slovenije z Evropsko unijo. Indikator gospodarske razvitosti Slovenije, izražen z bruto domačim proizvodom na prebivalca, je v obdobju 2000–2002 kazal 74 odstotkov povprečja EU-25. V letu 2003 je Slovenija dosegla 77 odstotkov, v letu 2004 pa 79 odstotkov povprečja EU-25 (SURS, 2005) in s tem presegla prag najmanj razvitih regij (držav) v EU.

Iz regionalne razporeditve BDP so razvidne razlike v razvoju med posameznimi regijami. To predvsem velja za pretežno podeželske regije, ki pridelajo le slabih 20 odstotkov celotnega BDP države, BDP na prebivalca pa je za več kot desetino nižji od povprečnega BDP na prebivalca v državi. Rast BDP/prebivalca skozi obdobje zadnjih let je konsistentna, vendar je ob tem treba opozoriti na odstopanja, ki se pojavljajo v višini BDP med posameznimi razvojnimi regijami. Razlike se povečujejo v škodo pretežno podeželskih regij (SURS, 2005).

4.3.1. Zunanje trgovinska politika

Slovenija se od osamosvojitve razvija kot država z urejeno gospodarsko politiko. Pri razvoju institucij zakonodajne in izvršne oblasti se ravna po izkušnjah in navodilih EU in drugih njenih članic v prepričanju, da le usklajenost institucij omogoča skladen gospodarski razvoj. Da bi zavarovala svoj trg pred agresivnim kapitalom tehnološko in kapitalsko razvitejših držav, si z ekonomsko politiko prizadeva ohraniti dosežke iz časov, ko je bila najrazvitejša republika nekdanje Jugoslavije, tudi v razmerah mednarodne samostojnosti in gospodarske neodvisnosti. Tako, kot vsaka razvita evropska država je tudi

- 37 -

Slovenija v tranzicijskem obdobju približevanja EU imela težave pri organiziranju vseh potrebnih inštrumentov, ki omogočajo razvoj trga in ga prilagajajo globalnim tokovom blaga in kapitala. Omejenost slovenskega trga je bistvena, zaradi majhnosti, zato mora biti odprta za mednarodni trg. Slovenija je v avgustu 2006 izvozila za 271,1 milijarde SIT blaga, uvozila pa za 305,5 milijarde SIT blaga. Pokritost uvoza z izvozom je bila 88,7-odstotna. Izvoz v letošnjem avgustu, izražen v SIT, je bil vrednostno za 17,3 % višji kot v lanskem avgustu, vrednost letošnjega avgustovskega uvoza pa je presegla vrednost lanskega avgustovskega uvoza za 15,3 %. Njeni glavni trgovinski partnerji so Nemčija, Italija, Hrvaška, Avstrija. (SURS, 2006).

4.3.2. Konkurenčnost

Slovenija se sooča z izrazitimi razvojnimi nesorazmerji v zaposlenosti med posameznimi gospodarskimi dejavnostmi. Ti so odraz iz leta v leto bolj zaostrenih strukturnih problemov v nekaterih delovno intenzivnih industrijskih panogah, ki so umeščene predvsem v podeželskih območjih. Stopnja zaposlenosti se v starostni kategoriji 15-64 let dviguje, saj se je iz 62,6 odstotka v letu 2003, dvignila na 66,0 odstotka v letu 2005. Zaposlenost moških (70,4 odstotkov) v tej starostni kategoriji je višja od zaposlenosti žensk (61,3 odstotka). Stopnja starejših zaposlenih (55-64 let) je v obdobju zadnjih štirih let naraščala in je v letu 2005 znašala 30,7 odstotka. Zaskrbljujoče nizka zaposlenost žensk v tej starostni kategoriji, ki se v zadnjem obdobju sicer tudi popravlja, vendar je bila v letu 2005 še vedno na 18,5 odstotkih, kar je veliko nižje stopnje zaposlenosti moških v tej starostni kategoriji (43,1 odstotka), (SURS, 2005).

V Sloveniji je bilo leta 2005, 17 odstotkov oseb samozaposlenih. V primarnem sektorju, velika večina v kmetijstvu, je bilo v letu 2005 zaposlenih 10,5 odstotkov oseb, v sekundarnem in terciarnem sektorju pa preostalih 89,5 odstotkov. V slednjih dveh sektorjih je bilo ustvarjeno 22.065 mio EUR bruto dodane vrednosti, 97 odstotkov skupne bruto dodane vrednosti, pri čemer je samo storitveni sektor prispeval 62 odstotkov celotne bruto dodane vrednosti. Storitveni sektor se povečuje.

Zaposlitvena struktura se med regijami pomembno razlikuje. Medtem ko v pretežno podeželskih regijah delež zaposlenih v primarnem sektorju še vedno znaša več kot 20 odstotkov, pa se v značilno podeželskih regijah zaposlenost v tem sektorju, predvsem na račun hitrejše rasti zaposlenosti v terciarnem (storitvenem) sektorju, razmeroma hitro zmanjšuje.

Stopnja brezposelnosti se v Sloveniji v zadnjem obdobju počasi, vendar vztrajno znižuje. V letu 2000 je znašala 7 odstotkov aktivnega prebivalstva, do leta 2004 pa se je znižala na 6,3 odstotka, v letu 2005 pa se je zopet dvignila za 0,2 odstotka. Stopnja brezposelnosti v

- 38 -

pretežno podeželskih in značilno podeželskih regijah ne odstopa bistveno od državnega povprečja. Med regijami so razlike precejšnje; problem brezposelnosti je najbolj pereč v regijah na severovzhodu države, za katere je značilna manj razvejena struktura gospodarskih dejavnosti in večja zastopanost kmetijstva.

Eden od glavnih kazalnikov konkurenčnosti gospodarstva je produktivnost dela, v kateri Slovenija še zmeraj znatno zaostaja za najrazvitejšimi državami članicami. Zaostajanje Slovenije za povprečno produktivnostjo v EU pa se stalno zmanjšuje. Za hitrejše dohitevanje evropskega povprečja oziroma razvitejših članic EU bi se morala že sedaj relativno visoka rast produktivnosti v prihodnje še okrepiti. Pri tem bo morala temeljiti na bolj izobraženi delovni sili in tehnološko zahtevnejši proizvodnji, kar bo omogočilo hitrejšo rast konkurenčnosti slovenskega gospodarstva ter s tem večji izvoz in gospodarsko rast. Strategija gospodarskega razvoja Slovenije vključuje povečanje konkurenčnosti gospodarstva, predvsem pri podjetništvu. Predvideva, se da bo zaradi tehnoloških sprememb na svetovnem trgu povečala tudi slovenska konkurenčnost, saj je razvoj strategije konkurenčnosti v slovenskem gospodarstvu trajna prednostna naloga, v praksi pa je izbranih nekaj najpomembnejših strateških ciljev za zagotavljanje konkurenčnosti gospodarstva. Slovenija je dala prednost predvsem tistim ekonomskim dejavnikom, ki se nanašajo na kakovost izdelkov, rast prodaje, izboljšanje sposobnosti in znanja zaposlenih ter likvidnost in zanesljivo nabavo.

4.3.3. Izobraževalna politika Moderno kapitalistično gospodarstvo je v stalnem procesu prilagajanja strukturnim spremembam. Pomemben dejavnik v tem procesu je uspešnost izobraževalnega sistema, še posebej v visoko razvitih državah, kjer pri oblikovanju konkurenčnega poslovnega okolja poleg stroškovnih in drugih proizvodnih učinkovitosti vedno bolj pomembna tudi kvalitetna in razmeram prilagojena ter usposobljena delovna sila (Ojanen, 2002). Slovenija ima zelo dobro razvito izobraževalno politiko. Po osamosvojitvi je namenila poseben pomen in vsako leto je povečevala število vpisnih mest v srednje šole in tudi višje in visokošolske zavode. Ljudje v preteklosti so imeli v povprečju nizko stopnjo izobrazbe, z osamosvojitvijo pa se je zanimanje za izobraževanje povečalo v vseh starostnih skupinah. Država je omogočila brezplačno končanje osnovne šole odraslim ljudem, uredila izredne programe, ki jih je dodatno subvencionirala. V zadnjem desetletju se je raven izobrazbe dvignila. Na eni strani zaradi dostopnosti in na drugi zaradi motiviranosti mladih po zasedbi odgovornih mest v podjetju. Trend rasti izobraženih v Sloveniji se še nadaljuje.

- 39 -

4.3.4. Okoljevarstvena politika V preteklosti Slovenci nismo posebej namenjali velikega pomena okolju v katerem živimo. Z osamosvojitvijo in prilagajanjem vstopanju v Evropsko unijo pa so se tudi te smernice obrnile v pozitivno smer. Naše okoljevarstvene usmeritve so enake evropskim, ki pa veljajo za zelo stroge. Glede prevoznih sredstev pa smo Slovenci poseben fenomen, saj imamo daleč največ avtomobilov na prebivalca, če jo primerjamo z Dansko. V vsakem gospodinjstvu imajo najmanj en osebni avto, povprečno pa dva oz. tri. Razloge gre iskati v premajhnem številu javnih prevozov, ki so tudi nekonkurenčni, na drugi strani pa gre za prestiž oz ugled posameznika v Sloveniji.

4.3.5. Pomembnejši bilateralni sporazumi, ki urejajo gospodarsko sodelovanje med Slovenijo in Dansko.

• Zakon o ratifikaciji Konvencije med Republiko Slovenijo in Kraljevino Dansko o izogibanju dvojnega obdavčevanja in preprečevanju davčnih utaj v zvezi z davki od dohodka in premoženja s protokolom. • Zakon o ratifikaciji Sporazuma med Vlado Republike Slovenije in Vlado Kraljevine Danske o spodbujanju in medsebojni zaščiti naložb. • Zakon o ratifikaciji Sporazuma med Vlado Republike Slovenije in Vlado Kraljevine Danske o ureditvi obveznosti iz dvostranskih sporazumov o konsolidaciji dolgov sklenjenih v obdobju od 1984 do 1988. • Zakon o ratifikaciji Sporazuma med Republiko Slovenijo in Kraljevino Dansko o razvoju gospodarskega, industrijskega in tehničnega sodelovanja. • Uredba o ratifikaciji amandmaja h konvenciji med Socialistično federativno republiko Jugoslavijo in Kraljevino Dansko o socialnem zavarovanju z dne 22. Junija 1977. • Zakon o ratifikaciji Sporazuma med Vlado Republike Slovenije in Vlado Kraljevine Danske o mednarodnem cestnem prevozu potnikov in blaga s protokolom. Uredba o ratifikaciji amandmaja h konvenciji med Socialistično federativno republiko Jugoslavijo in Kraljevino Dansko o socialnem zavarovanju z dne 22. Junija 1977. • Akt o nasledstvu sporazumov nekdanje Jugoslavije s Kraljevino Dansko. • Zakon o pogodbi o konciliaciji, arbitraži in sodnem razpravljanju med Kraljevino Jugoslavijo in Kraljevino Dansko. • Uredba o ratifikaciji konvencije med Socialistično federativno republiko Jugoslavijo in Kraljevino Dansko o socialnem zavarovanju.

- 40 -

• Zakon o ratifikaciji Konvencije med Republiko Slovenijo in Kraljevino Dansko o izogibanju dvojnega obdavčevanja in preprečevanju davčnih utaj v zvezi z davki od dohodka in premoženja s protokolom. • Zakon o ratifikaciji Sporazuma med Vlado Republike Slovenije in Vlado Kraljevine Danske o spodbujanju in medsebojni zaščiti naložb. (V Register predpisov, oktober 2005)

4.4. Management na ravni podjetja V tem delu podrobneje predstavljamo lastnosti slovenskega managementa v podjetjih. Predstavljeni so poslovni običaji, korespondenca, prevladujoči stili vodenja in prihodnost managerjev.

4.4.1 Slovenska podjetja na Danskem V prvih petih mesecih leta 2006 so bile največje postavke v slovenskem izvozu na Dansko naslednje: priklopniki in polpriklopniki ter druga ne-samovozna vozila in njihovi deli, elektrotermični aparati in naprave za gospodinjstvo, pipe, ventili in naprave za cevovode in kotle, hladilniki in toplotne črpalke, instrumenti za avtomatično regulacijo ali krmiljenje in zdravila za prodajo na drobno (6,4 odstotka). Največji izvozniki so bili: Gorenje d.d., Danfoss Trata d.o.o., Adria Mobil d.o.o., Krka d.d., Danfoss Compressors d.o.o. in Rotomatika d.o.o.

4.4.2. Poslovni običaji Predstavljamo vam nekaj tipičnih lastnosti, ki jih je potrebno vedeti, če želite poslovati z Slovenijo:

Slovenci so delavni, temeljiti, predani in natančni točnost smatrajo za vrlino, vendar pa to ni njihova značilnost delovno okolje je demokratično in odprto Slovenci so orientirani bolj na procese, kot na rezultate, individualna iniciativa in dosežki so visoko cenjeni, Slovenci so prilagodljivi in enako funkcionirajo v skupinah in posamezno, poslovnih darila sprejemajo, pogosto tudi dajejo, pri sklepanju in vodenju poslov natančni, neposredni in odprti za različne možnosti, pred zaključkom posla si vzamejo veliko časa za preračunavanje različnih vrst

stroškov, izvedbenih rokov in možnih dobaviteljev, izogibajte se poslovnim sestankom med 25. junijem in 31. avgustom, ko se

poslovne aktivnosti upočasnijo zaradi šolskih počitnic; enako velja za vse državne praznike,

- 41 -

odkrito lahko govorite o ceni in plačilnih pogojih, čeprav za javnost pa je to poslovna skrivnost, dokler pogodba ni sklenjena.

4.4.3. Napotki za poslovno korespondenco Slovenci imamo določene posebnosti pri poslovni korespondenci, ki pa so za Dance malce nenavadni, zato jih navajamo:

pisma so običajno naslovljena na podjetje in na imenovane osebe, ob prvem pošiljanju pisem,

naslednja korespondenca je lahko naslovljena na ime podjetja, vse možne spremembe prihoda na sestanek ali odpovedi sestankov se naj bi

odpovedali preko mobilnega telefona, faksa, elektronske pošte vse ure sestankov ni potrebno napisati s 24 urno številko, kar pomeni v kolikor

želite sestanek ob 15.30 uri napišete lahko tudi ob pol-štirih. Slovenci bodo razumeli.

4.5 Prevladujoči stil vodenja v slovenskih podjetjih Večina slovenskih managerjev uporablja v svoji praksi vse stile vodenja. Stil vodenja posameznega managerja je produkt osebnih dejavnikov, kot so izkušnje, znanje, značaj, stališča in vrednote. Pomembno je v kakšnem okolju deluje, pričakovanja od njegovih sodelavcev, pričakovanja od nadrejenih. Večina slovenskih managerjev pretežno uporablja dominantni stil vodenja:

o stil prepričevanja (50%) o stil sodelovanja (34)

o stil direktive (12%)

o najmanj pa je uporabljen stil poverjanja nalog (4%), (Potočnik 1995, 57)

4.6. Slovenski manager v prihodnosti Managerji danes večinoma poslujejo v globalnem okolju, ki ga zaznamujejo hitre tržne spremembe. Situacija je iz dneva v dan drugačna in bolj nepredvidljiva. Razvoj tehnologije in še posebej komunikacij je izjemno hiter. Podjetja morajo v takšnem okolju, ki ga zaznamujeta na eni strani globalizacija in na drugi strani hiter razvoj komunikacij, tudi

- 42 -

hitreje poslovati in predvsem hitreje sprejemati poslovne odločitve. Prav gotovo je to čas, ki je zaznamovan z informacijami in znanjem, bolj kot v kateremkoli obdobju v preteklosti. Zato je za vsako podjetje vitalnega pomena, da imajo zaposleni v pravem času na voljo kakovostne, zanesljive in enostavno dostopne informacije. Slovenski manager se bo moral naučiti, da avtoriteto poveljevanje ne prinese nobenih koristi in da je potrebno na delovnem mestu iskati zaveznike. Ljudi ne bo več ocenjeval po tem, koliko ljudi mu je podrejenih. Delal bo z ljudmi, ki bodo večinoma visoko izobraženi specialisti in bodo tudi sami usmerjali svoje delo. Svoje naslednike ne bo iskal po sorodstvenih vezeh, ampak bo zaupal tudi drugim. Komuniciranje med zaposlenimi ne bo več tako hierarhično po piramidi, če bo želel konkurirati globalnemu svetu. Večje zaupanje bo moral pokazati do zaposlenih in jim bo tudi moral predati odgovorne naloge, ki jih sam zaradi preobremenjenosti ne zmore več opravljati. Na državni ravni in na sploh pa se bo moralo spremeniti tudi mišljenje, da je za managerja usposobljen vsak, brez predhodnega ekonomskega znanja.

- 43 -

5. PREDSTAVITEV KRALJEVINE DANSKE IN NJENEGA MANAGEMENTA

5.1. Danska Kraljevina Danska je najmanjša nordijska država, ki leži na Jutlandskem polotoku v severni Evropi, vzhodno od Baltskega morja in jugozahodno od Severnega morja. Vključuje tudi številne otoke severno od Nemčije, na katero meji tudi na kopnem in Poljske.

5.1.1. Management na državni ravni

Kraljevina Danska je ustavna monarhija, na čelu s kraljico Margrethe II. Kraljevina Danska je parlamentarna demokracija, v kateri je po ustavi šef države monarh. Zakonodajno oblast imata skupaj v rokah monarh in danski parlament Folketing. V Folketing izvolijo Danci vsake štiri leta na neposrednih volitvah 179 poslancev. Predsednika vlade in ministre imenuje monarh po posvetu z voditelji strank. Monarh skupaj z ministri tvori državni svet, v katerem se obravnavajo vse pomembnejše odločitve. Danska je razdeljena na 14 regij, poleg tega sta del Danske tudi avtonomni regiji Ferskih otokov in Grenlandije. Vlada ima sedež v Kopenhagnu, ki je tudi glavno mesto Danske.

Na parlamentarnih volitvah jeseni 2002 je bila prvič po letu 1924 Socialno- demokratska stranka poražena, manjšinsko desno-sredinsko vlado na čelu z Anders Fogh Rasmussenom pa je skupaj s Konzervativno ljudsko stranko izoblikovala Liberalna stranka. Isti dve stranki sta tudi po volitvah 2005 sestavili vlado. Sedanja vlada je precej strožja, do imigrantske politike in proračunskega trošenja denarja. Dancem obljublja zmanjšanje davkov in izboljšanje zdravstva in šolstva.

5.2. Ekonomske značilnosti Danske in njen gospodarski razvoj, kot rezultat uspešnosti ekonomske politike in nacionalne kulture Danska je ena izmed najrazvitejših držav na svetu s trdno valuto, nizko inflacijo, ter presežki na tekočem računu plačilne bilance v proračunu. Po obsegu bruto domačega proizvoda se uvršča na drugo mesto, takoj za Luksemburgom, veliko pa vlaga v izobraževanje, raziskave in razvoj. Zaradi nahajališč nafte in plina je energetsko skoraj samozadostna. Nekoč pomembno ladjedelništvo je v zatonu, ribištvo pa je še vedno drugo v Evropi (za Islandijo). Med predelovalnimi dejavnostmi je najpomembnejša predelava hrane, pijač in tobaka, ki ustvarja četrtino celotne industrijske proizvodnje.

- 44 -

Danska je članica evropske unije, vendar je edina država, ki si je izborila poseben tretma, tako, da se ne ravna vedno po evropski zakonodaji. Je ena redkih članic, ki ni prevzela pogojev Evropske denarne zveze in s tem evra. Danci zaupajo svoji denarni valuti kroni, glede uvedbe evra so se na referendumu dvakrat opredelili za ne evru in s tem potrdili zaupanje v krono. Danska tudi nasprotuje širjenju evropske unije, saj so glede tega skeptični, menijo namreč, da se bo s tem zmanjšal njihov gospodarski standard, saj se bojijo migracije ljudi iz bodočih držav članic, ki so pripravljeni delati za mnogo manj in s tem bi ogrozili njihovo socialno varnost.

5.2.1. Zunanje trgovinska politika

Danska je danes majhno, odprto gospodarstvo z visoko odvisnostjo o mednarodne menjave, ki zavzema približno dve tretjini BDP. Njen glavi trgovinski partner je Nemčija, pomembne pa so še Švedska, Velika Britanija, Norveška in ZDA. V preteklosti so tradicionalno vlogo pri izvozu imeli kmetijski proizvodi, medtem ko v novejšem času vse večji delež zavzemajo industrijski proizvodi. Stroji in instrumenti za industrijo so glavni izvozni člen. Sledijo proizvodi biokemičen industrije, ladjedelništva, ter industrijsko procesirani kmetijski proizvodi (Pedersen, 2002). Zaradi svoje majhnosti in omejenosti naravnih virov mora Danska na drugi strani, tudi precej uvažati. Potrošne dobrine predstavljajo okoli 30% uvoza, ostalo zavzamejo surovine, polproizvodi za industrijo, kemikalije, strojna in transportna oprema.

Izvoz blaga je bil v prvem četrtletju leta 2006 za 19,6 odstotka višji kot v enakem obdobju leto poprej, pri čemer je najhitreje naraščal izvoz goriv, strojev in opreme ter industrijskih izdelkov. Zaradi močnega domačega povpraševanja je bila rast uvoza v tem obdobju bistveno višja od rasti izvoza in je znašala 32,7 odstotka. Najbolj se je povečal uvoz nafte in naftnih derivatov, strojev in opreme ter potrošnih dobrin. Zaradi hitrejše rasti uvoza se je trgovinski presežek v prvih treh mesecih leta 2006 močno zmanjšal. Manjši je bil tudi presežek na storitveni bilanci, zaradi česar se je tekoči račun ob večjemu primanjkljaju na bilanci transferjev prevesil v primanjkljaj, ki je predstavljal 0,8 odstotka BDP. Po mnenju analitikov gre pri tem bolj kot za resnejše poslabšanje zunanjetrgovinskega položaja Danske predvsem za skupek okoliščin, zato za celo leto napovedujejo presežek tekočega računa, ki pa bo nižji kot v letu 2005. Tuje neposredne naložbe v dansko gospodarstvo, ki so se še do nedavno gibale v višini med tremi in štirimi odstotki BDP (med 5 in 7 milijardami dolarjev), so se v letih 2001-2003 opazno znižale. Enako velja za izhodne naložbe. V letu 2003 so neto neposredne vhodne tuje naložbe znašale vsega 2,4 milijarde dolarjev, izhodne pa 1 milijardo dolarjev. V letu 2004 je bilo dezinvestiranje tujih podjetij večje od novih naložb (kljub temu, da so le-te samo v zadnjem tromesečju presegle višino 6 milijard dolarjev), tako da so bile neto tuje naložbe negativne v višini ene milijarde dolarjev, v letu 2005 pa so živahna gospodarska aktivnost in visoki dobički domačih podjetij spodbudili tuje naložbe, ki so se

- 45 -

povečale na 7,75 milijarde dolarjev, kar je bilo največ po letu 2000. Povečale so se tudi danske naložbe v tujini, ki so znašale 10,6 milijarde dolarjev. Največ investitorjev prihaja iz Švedske, Nemčije, ZDA in Norveške, naložbe pa so usmerjene predvsem v transport, telekomunikacije, finance, turizem in gostinstvo ter trgovino (Denamrk Economy, 2005).

5.2.2. Konkurenčnost Danska ima eno najvišjih stopenj participacije delovne sile na svetu. Visoka stopnja ekonomske aktivnosti se med drugim odraža v dejstvu, da javni sektor jamči za izvrševanje socialne in zdravstvene pomoči otrokom, bolnim in starejšim, kar se v nekaterih drugih državah smatra za družinsko odgovornost, ter je tudi posledica zelo visokega deleža delovno aktivnih žensk, v čemer jo v svetovnem merilu presega le Švedska ( Jacobsen, 2003). Tipično skandinavska je tudi zaposlenost po sektorjih, kjer storitve zavzamejo kar 80 odstotni delež, od česar privatne storitve (večinoma trgovske, transportne, komunikacijske in finančne) predstavljajo okoli 50%, sledi industrija s 16%, ter poljedelstvo in živinoreja s 4% (Denmark Economy, 2005). V zadnjih nekaj letih je opaziti trend upadanja zaposlovanja mlajših in starejših starostnih skupin na trgu dela, zaradi daljšega in bolj množičnega izobraževanja na eni strani, ter zgodnejšega upokojevanja na drugi. Ob koncu devetdesetih let je Danska po demografskih analizah uvidela postopno zmanjševanje delovne sile v prihodnosti in ustrezno poostrila politiko zaposlovanja, predvsem kar se tiče zgodnjega upokojevanja in z njim povezanih socialnih koristi. Hkrati je sprožila različne ukrepe aktiviranja za tiste, ki sami niso našli dela in omejila finančno podporo brezposelnim. Sprememba je vključevala znižanje maksimalnega obdobja prejemanja dnevnih denarnih pomoč. Pri brezposelnosti mladih pa je sprejela ukrep, da morajo tisi, ki sami v šest- mesečnem roku ne morejo poiskati dela, na ustrezno izobraževanje oziroma usposabljanje za tista dela, za katera je pomanjkanje delovne sile v državi, v nasprotnem primeru se jim dnevna podpora zmanjša za polovico (Jacobsen 2003). Za razliko od večine evropskih držav, kjer osnovne delovne pogoje določa zakonodaja, se na Danskem ti večinoma določajo na podlagi sporazumov med vodstvom organizacije, ter zaposlenimi, za katerim stoji močni sindikat. Večinoma so predmet pogajanj raven minimalne plače, delovni čas in pravica odsotnosti z dela. Primerek uspešnosti Danskega sindikata je bil z vstopom novih članic v Evropsko unijo, med katerimi je bila tudi Slovenija. Ponudba delovne sile na Danskem je primanjkovala v predelovalni industriji in sicer v predelavi in obdelavi mesnih izdelkov. Managerji so predlagali znižanje plač, v nasprotnem primeru bodo odpuščali in jih nadomestili z selitvijo proizvodnje v novo članico Poljsko. Sindikat se z tovrstnim znižanjem ni strinjal in zato so raje sprejeli z prekinitev delovnih pogodb kar 300 zaposlenih. Managerji mesno predelovalne industrije so nato selili proizvodnjo na Poljsko, vendar so kaj kmalu ugotovili, da je prvotna racionalna odločitev bila napačna. Stroški prevoza na Poljsko in nato nazaj so se izkazali enako veliki, kot če bi to delo opravljali na Danskem z precej

- 46 -

večjim stroškom dela. Managerji tako sedaj razmišljajo o ponovni selitvi mesno predelovalne industrije v matično državo. Prispevek industrije k domačemu proizvodu je relativno majhen, oziroma manjši, kot v ostalih majhnih evropskih državah, kar je odraz hitre širitve javnega in zasebnega storitvenega sektorja. Dansko industrijo, ki v največji meri zajema metalurgijo, električno opremo ter elektronsko, prehrambeno, tobačno, papirno in grafično industrijo, obvladujejo majhna srednje velika podjetja (P. Pedersen, 2002). Število velikih in svetovno znanih industrijskih podjetij, kot so Calsberg, Lego, Danish Crown ni veliko. Vlaganja podjetij v raziskave in razvoj so nekoliko nad povprečjem Evropske unije, hkrati pa so se opazno povečale neposredne tuje investicije v državo, ki v zadnjih letih daleč presegajo neposredne investicije danskih podjetij v tujini. V večinski ali delni tuji lasti je 2.500 podjetij in podružnic. Zakonodaja in okolje je tujim naložbam naklonjeno, zavirajoč dejavnik pa so visoke plače in prispevki na plače. Zelo dobro je vzpostavljena informacijska in promocijska dejavnost, ki jo izvaja Invest in Denmark, agencija, ki deluje v okviru ministrstva za zunanje zadeve.

5.2.3. Izobraževalna politika Danska se srečuje z težavo vse manjšega zanimanja za izobraževanje oz nadaljevanje izobraževanja po končanju obvezne osnovnošolske izobrazbe. Razlog je potrebno iskati, na eni strani zaradi visoke stopnje obdavčenosti delovnih mest z višjo stopnjo izobrazbe, ter na drugi strani, država omogoča ugodno življenje z osnovno izobrazbo, ter prepričanje, da je vsakršno delo na Danskem cenjeno. V preteklosti, je bilo na Danskem zelo pomembno izobraževanje, saj so bili Danci visoko izobraženi, vendar pa se je trend obrnil, ker je država obdavčila to delovno silo. Otroci te populacije so oz še imajo ugodno življenje in ne vidijo motivacije v izobraževanju. Najbolj zastrašujoč podatek, ki so ga ugotovili z raziskavo pa je ta, da kar 15% Danskih otrok v šestem razredu osnovne šole je nepismenih. Dobro govorijo tuje jezike, zaradi velike mobilnosti v sosednje države, druge stvari pa so jim nepomembne. Ministrstvo za šolstvo se je tako odločilo dodatno motivirati učence, da se odločijo za nadaljevanje šolanja, z nagradami pri vpisu. Tako ministrstvo financira brezplačne prenosne računalnike in brezplačen internet vsem dijakom, ki se vpišejo v srednje šole, oproščeni so plačila malic, posebne ugodnosti imajo tudi pri nakupih osnovnih življenjskih izdelkih, kot so oblačila, tehnika.

- 47 -

Šole so zelo prilagojene dobremu počutju otrok, otrok je lahko pravzaprav ves dan v šoli, kjer opravi domačo nalogo, ob njem je učitelj, ki mu je na voljo v kolikor rabi pomoč. Srednje šole in fakultete so odprte 24 ur. Vstop v šolo je mogoč z magnetno kartico, ki jo dobi dijak oz. študent z vpisom, fotokopiranje, uporaba računalnikov in izposoja knjig sta brezplačna. Pravega odgovora, kako privabiti večje število otrok, da se bo izobraževalo pa Danska vlada nima in se boji, da bodo visokokvalificirana mesta v prihodnosti zasedli tujci. Ti se namreč množično vpisujejo na Danske šole, saj je za njih idealno okolje za študij.

5.2.4. Okoljevarstvena politika Na Danskem tradicionalno velja visoka osveščenost glede varstva okolja; tovrstna vprašanja se smatrajo za pomembna in velika večina prebivalstva je pripravljena vložiti svoj lastni čas, trudi in denar v dobro naravnega okolja. Danska okoljevarstvena politika podobno, kot pri drugih nordijskih državah, ki se v mednarodnih primerjavah na tem področju uvrščajo v svetovni vrh, temelji na administrativnih regulacijah, regionalnih emisijskih omejitvah in na obligatornem sistemu poročanja. V začetku devetdesetih so bili vpeljani številni ekonomski instrumenti v prid ohranjanja okolja, ki so se kasneje skozi desetletje razvijali v smeri obdavčevanja v smislu postopnega zmanjševanja obdavčenja delovnih prihodkov in zviševanja dohodkov do uporabe naravnih virov, ter gospodarskih aktivnosti, ki onesnažujejo okolje. Tako je gospodarstvo spodbujeno k racionalnejši potrošnji in alokaciji naravnih virov, ter k zniževanju vrednosti škodljivih emisij – povečana je skrb za življenjski prostor. Danci imajo zelo visoke kazni za najmanjše prekrške, kot je npr. odmetavanje papirčkov ali odmetavanje cigaretnih ogorkov. Kazen je lahko denarna ali pa javna dela (čiščenje javnih površin). Značilno za skandinavske države je, da razmeroma malo uporabljajo osebne avtomobile, prav enake značilnosti veljajo tudi za Dance. Danec ima za prevozno sredstvo kolo ali javni prevoz za daljše razdalje.

5.3. Management na ravni podjetja Danski manager goji slog, ki temelji na redu, pravilih in disciplini. Zato se srečujejo z težavami pri pridobivanju potrebnih informacij iz različnih inštitucij in pri razlaganju njihove zakonodaje. Pomembna zanj je kultura in poslovna praksa, veliko več od zakonov, ki so predpisani. Hierarhična ureditev pri njih je pravzaprav zabrisana, ni točnih ločnic kdo je kdo. Manager sodeluje s svojimi sodelavci in tako, kot celota deluje uspešno oz.

- 48 -

neuspešno in s tem prevzame tudi krivdo. S kakšnim procesom bodo prišli do želenega cilja za njih ne predstavlja bistvenega pomena, pomemben je samo končni cilj.

5.3.1. Poslovni običaji Predstavljamo vam nekaj tipičnih lastnosti, ki jih je potrebno vedeti, če želite poslovati z Danci, izpostavili so jih slovenski podjetniki, ki poslujejo z njimi:

Danci cenijo temeljitost, predanost in natančnost, tako da morajo biti poročila in predstavitve podrobne in dobro pripravljene,

točnost smatrajo za vrlino, dansko delovno okolje je demokratično in odprto, z značilno kratko komunikacijo

med managementom in zaposlenimi, Danci so orientirani bolj na rezultate, kot na procese, Individualna iniciativa in dosežki so visoko cenjeni, Danci so prilagodljivi in enako funkcionirajo v skupinah in posamezno, poslovnih daril navadno ne sprejemajo, še manj dajejo, Danci so pri sklepanju in vodenju poslov natančni, neposredni in odprti za različne

možnosti, pred zaključkom posla si vzamejo veliko časa za preračunavanje različnih vrst

stroškov, izvedbenih rokov in možnih dobaviteljev, izogibajte se poslovnim sestankom med 20. junijem in 10. avgustom, ko se

poslovne aktivnosti na Danskem upočasnijo zaradi šolskih počitnic; enako velja za vse državne praznike,

odkrito lahko govorite o ceni in plačilnih pogojih. Danci so zelo odprti in z njimi je lahko komunicirati, čeprav potekajo razprave o denarju.

5.3.2. Napotki za poslovno korespondenco Danci so pri svojem delu dosledni in natančni, zato je pomembno, kakšno pismo oddamo in kakšna je poslovna korespondenca, predstavljamo najbolj tipične;

pisma morajo biti naslovljena na podjetje in ne na imenovane osebe, ob prvem pošiljanju pisem,

naslednja korespondenca je lahko naslovljena na imenovane posameznike, vse možne spremembe prihoda na sestanek ali odpovedi sestankov morajo biti

poslane pisno po faksu ali elektronski pošti, vse ure sestankov morajo biti napisane s 24 urno številko, kar pomeni v kolikor

želite sestanek ob 15.30 uri napišite to raje tako, kot pa ob pol-štirih. Tega Danci ne bodo razumeli.

- 49 -

5.4. Prevladujoči stil vodenja Danskih podjetij Danski manager je delaven in usmerjen k nalogam, da bi dosegel kar najvišje rezultate, to pa zahteva tudi od svojih zaposlenih. Zanj na prvem mestu ni doseganje uspeha, temveč izogibanje neuspehu. Neuspeh ima po njihovem mnenju močno lastnost, da ga ljudje opazijo, medtem, ko uspeh včasih ostane neopazen. Manager ni čustveno navezan na organizacijo, pač pa velik pomen daje zaposlenim. Njihova osnovna vrednota do zaposlenih je enakost med ljudmi, pomembna je odgovornost do dodeljenih nalog. Podrejeni pričakujejo, da se bo manager z njimi posvetoval. V neverbalni komunikaciji so neformalni in tudi neceremonialni. V podjetjih se dogaja, da so posamezne skupine samovoljni ali nevljudni, to pa ne pomeni, da ne delajo dobro. Na vodilnih mestih enakopravno obravnavajo tako moški, kot ženski spol. Ženske, ki so na vodilnih položajih so pri njih zaželene in jih k temu tudi spodbujajo, vendar te ne kažejo velikega zanimanja, saj se raje odrečejo veliki obremenitvi v službi in karieri, za ceno kakovostnega življenja z družino.

5.5. Danski manager v prihodnosti Prihodnost nekega gospodarstva je zelo težko napovedati zaradi hitrih sprememb v svetovnem merili. Še težje pa je napovedovati prihodnost managementa v državi, kjer je izrazito predana svojemu narodu in kulturi v njej. Management na državni ravni pa bo moral izvesti ukrepe za povečano število izobraženih ljudi, saj ta stopnja strmo upada, zaradi nezanimanja mladih za izobraževanje. Vprašanje časa je kako dolgo bodo vodilni še pripravljeni delati ob tako visoki stopnji obdavčitve države na njihove plače. Moj pogled, je da za ceno odgovornega dela in fizičnega dela je nerealna ocena v delu. Danski manager ima namreč samo 10% višjo plačo od navadnega delavca.

- 50 -

6. SKLEP Doseženi cilji k diplomski nalogi Vsi cilji v nalogi so doseženi. V nalogi je predstavljen management na državni ravni obeh držav. Predstavljen je management na ravni podjetja med obema državama in s tem podane tudi razlike, ki jih imata državi med seboj. Opredeljen je pojem kulture in kulturnega managementa. Predstavljene so smernice slovenskega in danskega managementa v prihodnosti. Potrditev trditve T1; Poznavanje managementa na državni ravni je pogoj za razumevanje ljudi v njem Management na državni ravni oblikuje smernice podjetij in posameznikov v državi. Predpisujejo zakone, sklepajo uredbe in določajo določila, kar pa vse neposredno vpliva na posameznika okolja kateremu pripada. Ljudje se skoz čas prilagodijo zakonom države in ji čez čas vzamejo za svoje, ne glede na to če so jih predhodno zavračali. Manager, ki vstopi v tuje okolje z povsem drugačnimi navadami, doživi kulturni šok; govorne ovire, način življenja, drugačne vrednote. T2; Vodja se mora prilagajati kulturi in ne more manager vsiljevati svoje kulture Managerji so delovna sila, ki so najbolj znani po migraciji med podjetji in tudi med državami. Razmišljanje, da se bodo zaposleni prilagajali kulturi, ki jo je manager prinesel s seboj je iluzorno. Takšen manager bo naletel na odpor delavcev in dolgoročno sodelovanje ni mogoče. Manager ne bo dosegal poslovnih rezultatov, ki bi jih, če bi bili delavci na njegovi strani in v takšnem primeru njegovi nasprotniki. T3; Za uspešno vodenje potrebujemo dobrega in sposobnega managerja, tako na domačem

oz. tujem trgu. Dober manager mora imeti dobro organizacijsko filozofijo in vrednote, ki jih med zaposlene prinaša. Manager na tujem trgu, se najprej sreča z kulturnim šokom, drugi jezik, običaji, vrednote… Časa za prilagoditev okolju nima in mora takoj opaziti potencialne možnosti za rast podjetja. Zaradi globalizacijskega vpliva bodo dobri managerji vedno bolj iskani, vedno pogosteje pa se bodo domači managerji odločali za odhod iz države, da si bodo s tem pridobili izkušnje o novem trgu in bodo tako kasneje lažje navezovali stike s poslovnimi partnerji iz teh držav. T4; Raznolikost posameznika in idej pospešuje ustvarjalnost, inovativnost in uspešnost v

podjetju Manager, ki vstopa v okolje, kot tujec, seboj prinese različne poglede na reševanje kriznih situacij ali vodenja nasploh. Če je manager sposoben združiti različne poglede posameznikov in njega samega, se s tem pospešuje ustvarjalnost, inovativnost in posredno dolgoročno tudi uspešnost. Managerji, ki znajo prisluhniti svojim zaposlenim, jim

- 51 -

svetovati ali dodati kakšen svoj predlog in jih tudi nagraditi za uspešnost, bodo zagotovo želi dobre rezultate. T5; Danski vlagatelji se odločajo za slovenske managerje in ne za svoje Danski manager bi se v našem okolju težko znašel. Prva ovira s katero bi se srečal je nepoznavanje zakonov. To je njemu tuje tudi v lastni državi, medtem, ko je slovenski manager do dobra podučen z vsemi novimi zakoni in akti. Danec se bo ravnal po dobrih poslovnih običajih, medtem, ko Slovenca običaji ne zanimajo ampak zakonsko določilo. Druga ovira s katero bi se soočil je, da Danec ne zamuja na delovno mesto, v službo pa se vozi z javnim prevoznim sredstvom oz kolesom. Slovenci pa obožujejo avtomobile, javni prevoz pri nas ni točen. Tretja ovira pa je zagotovo jezik, navkljub dobremu poznavanju angleškega jezika Slovencev, pa bi se s tovrstnimi težavami srečeval v vsakdanjem zasebnem življenju, saj Slovenci nimamo dvojezično napisane plačilne naloge, poštne storitve, kar imajo urejeno na Danskem. Raziskava potrjuje našo tezo, da mora manager najprej spoznati kulturo okolja v katerega odhaja, kulturo mora sprejeti za svojo, da bo lahko v njej deloval. Delež tujih managerjev je v Sloveniji relativno majhen, se pa povečuje, saj Slovenija velja za prijetno, lepo in varno državo, kar postaja vedno večja vrednota tudi med managerji. Ključne ugotovitve in predlogi Poslovni svet za podjetja postaja vse bolj negotov, zato mora manager biti pripravljen na hudo konkurenco in nenehne spremembe. Vse naštete lastnosti bo povprečnež videl, kot slabe napovedi, dober manager pa, kot izziv. Biti pripravljen na vse in da te ničesar ne sme presenetiti je osnova, za konkurenčni boj med najboljšimi. Medtem, ko se ekonomske ovire znižujejo, se kulturne ovire povečujejo, kar pomeni nove izzive za managerje, ki vstopajo v globalni svet ekonomije. Kar deluje v eni državi, je lahko popolnoma napačno v drugi in v kolikor to ne sprejmemo, kot dejstvo vsakdana, je v tuji državi zelo težko voditi podjetje. To je razlog, da je potrebno gledati na mednarodni menedžment z več vidikov in ravno kultura in okolje iz katerega prihaja posameznik sta dva zelo pomembna dejavnika. Managerji, ki odidejo v mednarodni poslovni prostor z prepričanjem, da bodo lahko z svojo kulturo prepričali, zaposlene v tujem podjetju živijo v veliki zmoti, saj se zaposleni zelo hitro uprejo tovrstnim podvigom vase zagledanih managerjev. Rok trajanja samovšečnih in samozadostnih managerjev v tujini je zelo kratek. Slovenski managerji imajo še vedno preveč avtoritativni pogled na vodenje in v sodelavcih ne vidijo sebi enakovrednih sodelavcev. Naloge prepogosto dajejo po hierarhični lestvici, mnogokrat pa ravno zaradi tega prihaja do popačenosti informacij. Ne zaupajo mladim kadrom, zato ti, ki so pogosto visoko usposobljeni ne opravljajo del, ki bi jih lahko, ker se managerji bojijo, da bodo zasedli njihova mesta. Zelo veliko dajo na svoj ugled, radi se izpostavljajo. Pomemben mu je dober avto, razkošna hiša pa čeprav za ceno več različnih hipotekarnih kreditov. Za uspehe v podjetju je po njegovem prepričanju samo in predvsem zaslužen sam. povprečna izobrazba slovenskega managerja pa je končana srednja šola.

- 52 -

Plača managerja pri nas je zelo visoka, sicer se razlikuje od podjetja do podjetja, vendar največja razlika, ki jo je ugotovil Davčni urad republike Slovenije pa je dvanjastkratnik najnižje slovenske plače. Slovenski managerji bodo v prvi vrsti morali več izobraževati, če bodo želeli pridobiti ugled doma, se bodo morali izkazati tudi na tujem trgu, posredno zaradi poznavanja tujega okolja jim po kasneje tudi lažje poslovati z tujim trgom doma. Tukaj ne gre samo za osebno rast, ampak tudi za navezovanje novih stikov, ki so lahko zelo pomembni, ko se vrnejo v državo. Danski manager v organizaciji išče svojega naslednika. Dobre kadre išče tudi v času njihovega izobraževanja z raznimi natečaji in s sodelovanjem visokošolskih zavodov. Zaradi lokal-patriotizma si želi imeti domačina, v kolikor ne najde primernega kandidata, zaposli tudi tujca z danskim državljanstvom. Naslednik managerja ne sme biti v sorodstvenem razmerju, v nasprotnem primeru gre na komisijo. V njegovem življenju igra pomembno vlogo družina s katero rad veliko potuje. Tipični danski manager je preprost, dostopen za vsakogar, težave in probleme rešuje s sodelavci, kot team. Plača zanj ne predstavlja motivacije, za dobro in uspešno opravljeno delo si želi imeti več prostih dni.

- 53 -

7. POVZETEK V diplomskem delu smo primerjali nekatere značilnosti slovenskega in danskega managementa. Ugotovili smo, da sta države primerljive po velikosti in obe članice Evropske unije. Njun trg je majhen, zato se morata obe posluževati ekonomije odprtega trga. Kraljevina Danska je ustavna monarhija, s stabilnim gospodarstvom, trdno valuto, nizko inflacijo. Velja za eno najbolje razvitih držav v svetu z močnim ugledom. Danski manager je natančen, dosleden in veliko daje na poslovne običaje, zakonodaja pa mu je tuja, ker se zanjo veliko ne meni. Ljudem okoli sebe zaupa in jim prepušča mnogokrat tudi svobodo pri delu, saj ga sam proces ne zanima pač pa rezultat. Slovenija je relativno mlada država in se pravega tržnega poslovanja še le dobro uči. Vendar, kot novinka Evropske unije je vzgled vsem ostalim članicam, ki so istočasno vstopile na evropski trg z nami. Slovenski manager počasi prehaja iz avtoritativnega načina vodenja v način, ki temelji na sodelovanju. Slovenski manager je vase zagledan, uspešnost organizacije je njegova zasluga, pri delu se zelo upira na predpisane zakone, če ni napisano v zakonu, načeloma zanj to ne velja. Dostopnost do njega je otežkočena, saj ima svojo hierarhično lestvico in vedno dostop ni možen, brez predhodne najave za sestanek k njemu ni mogoče pristopiti. Njegova motivacija je visoka plača, za ceno šestnajst urnega delovnika in izgorelosti. Vloga managerja je spodbujanje in komuniciranje s sodelavci, ter ustvarjanje možnosti za sodelovanje, ter s tem tudi krepiti medčloveške odnose. Zastopanost managerjev obeh držav v tujini je razmeroma majhno, saj imata državi skupno značilnost, da ljudje si ne želijo zapustiti svojega okolja in kulture katero dobro poznajo. Primanjkuje jim drznosti, ambicioznosti, podjetnosti… Ključne besede: manager, management, avtoritativni način vodenja, ekonomija odprtega trga, sodobni management, mednarodna kariera, ekonomija odprtega trga.

- 54 -

ABSTRACT

We compared some characteristics of Slovenian and Danish management. We found that countries are comparable, they are similar sizes, and both are members of European Union. Their market is small so it is necessary to have open target for investments and goods.

Denmark Kingdom is constitutional monarchy, they have stable economy, solidly currency and low inflation. Danish manager is precise, coincident and he prefer business tradition, legislation is his arborvitae because it doesn’t mean much to him. He entrusts the people who are working with him, and many times he living them freedom at part, he is not interested for process how will they do, he is interested just for result.

Slovenia is relatively young state, when she became in depended state started with real business economy, in this global world she is improving very well. Slovenia is new member of European Union but very successful state in this community, and in many ways of looks the other members can teach on us.

Slovenian manager is going slowly through authoritative manner, that means that he is based upon on cooperation. Slovenian manager in into himself caught person, successfulness of company is his merit. Very important thing in his work time resist on prescribed law, if it isn’t written in law than that isn’t important for them. Accessibility to get him is very difficult, because he has many levels, and if you don’t have arrange appointment one day before you can’t get them. His motivation is high salary for price that he has to be at work sixteen hours per day.

Submission of manager is stimulation and communicating with collaborators and using possibilities for cooperation, and with that also we are improving in relationship.

Basic keys: manager, management, authoritative manager, economics of open market, contemporary management, international carrier

- 55 -

8. SEZNAM LITERATURE

1. Adires, Ichak S., Možina in drugi: Človeku prijazno in uspešno vodenje, Ljubljana, Pharma- Rhei- Sinteza d.o.o, 1996

2. Bernik J. in ostali: Managament in vodenje; Portorož: Visoka šola za podjetništvo v

Portorožu, 2000 3. Cameron KimS, Quinn Robert E.: Diagnosting na Changing Organization Culture

B.k. Adison-Wesley Publishing Company, 1999

4. Cox Tayler, Blake, Stacy: Maning cultural diversty: imčications for organizational competitvenes, Avademy of managament excutive, Avgust (5), 1991

5. Česlovan T.; Merjenje organizacijske kulture in merjenje klime 2005

6. Deresky Helen: International management: managing acros borders and cultures 3

rd ed. New Jearsy, 2000

7. Glas M.: Podjetništvo izziv za spremembe; 2002

8. Görg B.: Prihodnost managerjev: Ljubljana: Državna založba Slovenije, 1991

9. GLOBE: Leadership and cultures around the world: findings from GLOBE. An introduction to the special issue. Journal of World Business, 2002

10. Hassellbein F., Goldsmith M., Beckard R.: The leader of future: New York: Yossey-Bass Publishers, 1996

11. Hall, Edvard T. in Hall, Milred R.: Hidden Differences; doing bussines with the

Japanese, New York; Anchor book, 1987 12. Ivanko Štefan: strukture in procesi v organiazciji, Ljubljana: Visoka upravna šola

2000

13. Jaklič M.: Poslovno okolje podjetja, 1999

14. Javidan M. & House R. J.: Cultural Acumen for the Global Manager: Leson from Project GLOBE. Organizational Dynamics, 2001

15. Kavčič B.: Sodobna teorija organizacije; Ljubljana, Državna založba Slovenije,

1991

16. Krause G. Donald 1999, Zgled vodje, Ljubljana, Taxus

- 56 -

17. Kondrad E.: Vodenje in motivacija za delo. Pomen organizacijske kulture in organizacijske klime. XV posvetovanje psihologov Slovenije, Radenci: Gospodarski vestnik, 1987

18. Kralj J.: Temelji managementa in naloge managerjev. Koper; Visoka šola za

management v Kopru, 1998

19. Lipičnik B., Pučko D., Rozman R.: Ekonomika in organizacija podjetja; Ljubljana; Ekonomska fakulteta

20. Lipičnik B.: Ravnanje z ljudmi pri delu, Ljubljana: Gospodarski vestnik

21. Lipičnik B.: Organizacija podjetja; Ljubljana, Ekonomska fakulteta, 2000

22. Lipovec F.: Razvita teorija organizacije: Maribor, Založba obzorje, 1987

23. Mayer Y.: Lastnosti uspešnih vodij: Organizacija 6, 2003

24. Mead, Richard: International managament: cross- cultural dimensisons 3rd ed.

Blackwell publishers, 2005

25. Mestner Andolšek D.; Organizacijska kultura: Gospodarski vestnik 1995

26. Možina S., Bernik J., Svetič A.: Osnove managamenta: Piran: Visoka šola za podjetništvo v Portorožu, 2004

27. Možina, S., B. Kavčič, M. Tavčar in drugi: Management, Radovljica, Didakta,

1994

28. Pučko D.: Planiranje okt managmentska funkcija managamenta; nova znanja za uspeh: Radovljica: Dakota, 2002

29. Robbins P. S.: Organizational Behavior: Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1989

30. Rozman Rudi: Kako prevesti “ management” v slovenščino: management,

menedžment, upravljannje, poslovodenje, vodenje, ravnanje. Organizacija 29, 1996

31. Samovar, Larry A., Porter Richard E., Jain Nemi C.: Culture's consequences; international differences in work related values Beverly Hills; Stage ,1984

32. Schein E.H.: The cooperate culture surival guide; San Francisco: Jossey-Bass 1999

33. Srića Velmir Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana, Gospodarski vestnik 1999

34. Treven S.: Mednarodno organizacijsko vedenje: Ljubljana: GV založba, 2001

- 57 -

35. Tavčar M.: Razsežnost strateškega managamenta: Koper, Visoka šola za managament, 1999

36. Tavčar M: Osnove managemetna, Portorož visoka pomorska in prometna šola v

Piranu 2000

37. Tavčar M: Vpliv okolij, zlasti kulture notranjega okolja na politiko organizacije in na delo poslovodnih delavcev, Organizacija in kadri, Ljubljana 1989

38. Tracy B.: Vrhunsko vodenje: Bled: Vernar Consultind, 2000

39. Ting- Tommey, Stell: Comunication across cultures, New York; The Guilford

Press, 1999

40. Ting- Toomey, Stella: Intercultural conflict competence, 1998

41. Ule Mirjana Temelji socialne psihologije, (Zbirka Alfa), 2. dopolnjena izdaja. Znanstveno in publicistično središče, Ljubljana 1997

- 58 -

9. VIRI 1. Merjenje organizacijse kulture; www.i-usp.si/slo/clanki/merjenje/ 2. Denmark Economy,

http://denmark.dk/portal/page?_pageid=374,520351&_dad=portal&_schema=PORTAL

3. Izvozno okno; Predstavitev Danske; www.izvoznookno.si/podatki_o_drzavah.php?akcija=&menu=podatki&podnaslov=&&drzava_ID=2002060513454657

4. Statistični urad RS: http://www.stat.si/ 5. The world fatctbook; www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/da.html 6. The Ministry of Foreign Affairs of Denmark welcomes you to Denmark's official

web site: http://denmark.dk/portal/page?_pageid=374,477789&_dad=portal&_schema=PORTAL

7. Workin Denmark; www.workindenmark.dk/Business_in_DK 8. Trade Council of Denmark Strategy towards 2010

http://www.um.dk/NR/rdonlyres/7806107A-0EE5-4921-95C5-5F5AA95F985B/0/webDEstrategi20062010English.pdf#search=%22future%20denmark%22

- 59 -

10. SEZNAM SLIK IN TABEL Slika 1: Faze procesa planiranja................................................................................. 12 Slika 2: Temeljne sposobnosti za vodenje ................................................................. 15 Slika 3: Potek kontroliranja v organizaciji ................................................................. 17 Slika 4: Čebulni diagram - manifestacija kulture na različnih ravneh………………..24

Tabela 1: Učinki multikulturne raznolikosti delovne skupine……………………….27