“Dirección Estratégica”

Grupo No.7

Administración

Financiera

P.E.M. en Pedagogía y Técnico en Administración Educativa

Curso: Administración Financiera

Lic. Jorge Inés Mendoza Cardona

Fecha: Sábado, miércoles 18 de marzo de 2015

VII Ciclo

Dirección Estratégica

Integrantes Grupo No.6: No. de Carné: Firma:

Grijalva Castellanos, Alba Julissa 201324700 ___________________

Ávila Villatoro, Lilian Celeny 201321100 ___________________

Gómez, Anita Maribel 201321076 ___________________

Carrillo Ramos, Káren Anabely 201321079 ___________________

Cobón Méndez, Elida Idalí 201324699 ___________________

Ramírez Lorenzo, Francisca Noemí 201324703 ___________________

Introducción

Para comprender el concepto actual de dirección estratégica es necesario conocer la evolución de los sistemas de dirección de la empresa. El entorno y su evolución condicionan los sistemas de dirección en la empresa. Por ello es necesario comprender el concepto de estrategia, lo cual implica entender la evolución de los sistemas de dirección y entender la forma en que se han planteado y resuelto los problemas.

Las claves para entender esta evolución son, por una parte, la evolución significativa del entorno y, por otra, la atención cada vez mayor al entorno, lo que implica una consideración creciente de las contingencias. A partir de aquí es posible definir los elementos básicos de la dirección estratégica para delimitar su campo de estudio. Estos elementos se refieren al concepto de estratégica, el concepto de dirección estratégica, a los niveles de la estrategia y al concepto unidad estratégica de negocio.

Además, en el análisis y formulación de una estrategia empresarial y su implantación posterior deben tener en cuenta no sólo los factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino también la integración de éstos con la diagnosis de su situación económica y con el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento de la empresa.

Esto implica la utilización de una metodología adecuada. Casi todas las propuestas al respecto consideran la dirección estratégica como un proceso con una serie de fases que deben desarrollarse con un determinado orden.

Dirección Estratégica

Es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica. Está caracterizada por:

La incertidumbre, acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

La complejidad, derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse éste con la empresa.

Los conflictos organizativos, entre los que toman decisiones y los afectados por ellas.

La dirección estratégica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas:

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.2. Coordinación de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos,

financieros, etc.) para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.

3. Búsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial.

En su función básica de definición de la estrategia de la empresa, la dirección estratégica debe definir y perfilar los cuatro componentes básicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades básicas para desarrollar:

1. El campo de actividad: con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir, la amplitud y características de su relación "productiva" con el entorno socioeconómico.

2. Las capacidades distintivas: que incluyen los recursos (físicos, técnicos, financieros, etc.) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales que posee y domina la empresa, con los cuales puede hacer frente a los retos del entorno.

3. Las ventajas competitivas: características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de los productos a vender, o posicionan a la empresa para la obtención de rentas superiores, en relación con los otros competidores actuales o potenciales.

4. El efecto sinérgico: que implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre las distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc., de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes.

Es necesario considerar dos reflexiones sobre la dirección estratégica y su papel en el ámbito empresarial. Primero, el proceso de dirección estratégica no es algo aséptico y

objetivo por definición, sino que está afectado por los valores y expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en dicho proceso. Segundo, la relación entre los recursos y capacidades de la empresa y los resultados de la misma no está clara ya que las dotaciones iniciales de recursos son asimétricas y existe ambigüedad causal.

La Dirección Estratégica. Su Evolución y conceptualización.

Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los años 70, planteara el término de “Strategic Management” (Dirección Estratégica), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los años 70 y en los 80 en la economía mundial, y en la economía de EE.UU., como centro de la expansión de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los más destacados. Así, como sistema de dirección que permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teoría de la administración en las universidades de EE.UU. y de los países con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la dirección en la práctica empresarial.

En las consideraciones que centran su atención en la aparición de la Dirección Estratégica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificación Estratégica, se señala a la primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en específico al recoger un análisis del entorno en el que no sólo se somete a la consideración a las variables económicas y tecnológicas, sino también aquellas relacionadas con el entorno sociopolítico; se destaca, como la Dirección Estratégica incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interacción con las exigencias del entorno, superando así la tendencia inmovilista al concebir el análisis interno de la organización presente en la Planificación Estratégica; y además, a la atención que se le concede en la Dirección Estratégica, a la ejecución de la estrategia formulada, así como a los elementos que condicionan tanto la formulación como la realización y control de la misma.

La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la Planificación Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulación como en la implementación de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde

todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalúan.“Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.” K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987.

Según R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la elección de una estrategia, se denomina “Planeamiento Estratégico”. Después de pensar en qué se va a hacer, hay que hacerlo (implementación estratégica) y monitorear lo que se realiza (control estratégico). Esa gestión (planeamiento, implementación y control) centrada en aspectos estratégicos se denomina “Administración Estratégica”.La dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Hacia la dirección estratégica

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas en una hora».

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos: 

Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,

que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización. 

Planificación estratégica: 

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. 

Implementación estratégica: 

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.

Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

En la era de la información, las organizaciones requieren de diversas herramientas para captar y analizar los cambios propios de la dinámica que caracteriza la época actual, para desarrollar con eficiencia una dirección estratégica. Se estudian los fundamentos de la dirección estratégica, su surgimiento y evolución; la economía basada en el conocimiento; las características fundamentales de la sociedad del conocimiento; el conocimiento y los activos intangibles como recursos estratégicos en la nueva economía; el conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones; la gestión del conocimiento y su importancia en las organizaciones, así como la gestión del conocimiento y del capital intelectual, herramientas imprescindibles para la gestión estratégica en la sociedad del conocimiento. Además, se analiza la dirección estratégica, sus retos, insuficiencias y alternativas en la economía del conocimiento; el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) como sistema de gestión estratégica y del capital intelectual; la dirección por objetivos, la dirección estratégica y sus tendencias en Cuba.

En un entorno globalizado de competitividad creciente, como el que enfrentamos, el éxito de la gestión de las organizaciones requiere una visión integradora que unifique el conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio. En los tiempos actuales, resulta esencial que los directivos dispongan de herramientas para captar y analizar cambios propios de un medio extremadamente dinámico y tengan la capacidad de proveer un sentido de dirección estratégica con el fin de poder guiar la organización en forma constructiva hacia el futuro.

A pesar de que los conocimientos, las herramientas y las técnicas de que disponen los gerentes comprometidos en el proceso estratégico son innumerables, la proliferación de técnicas no siempre ha producido como resultado un mejor proyecto estratégico. De hecho, los procesos se han tornado tan complejos que el verdadero propósito del desarrollo estratégico se ha vuelto confuso.

Estamos en una economía en la que la única certidumbre es la incertidumbre, en la que solo sobreviven las organizaciones que crean nuevos conocimientos, los difunden y los incorporan rápidamente a nuevos procesos y productos. Se trata, en definitiva, de un nuevo contexto económico en el que la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva sostenible para una organización, región o sociedad es la innovación continua y el conocimiento que hace posible dicha innovación.1-3 Esto explica el surgimiento de las denominaciones era de la información y sociedad del conocimiento, así como la aparición de la disciplina gestión del conocimiento, y de un conjunto de categorías asociadas cuya conceptualización es casi imprescindible dominar para su adecuado manejo.

Por otra parte, también se ha producido una evolución de la dirección estratégica, para complementarse con nuevas herramientas de gestión, surgidas en el contexto de la llamada sociedad posindustrial.

El entorno de la sociedad del conocimiento exige a las organizaciones tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles o invisibles de una organización se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que la organización:

Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de estos y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos.

Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo.

Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.

Movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.

Aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

A medida que las organizaciones han intentado transformarse para poder competir con éxito en el futuro, han recurrido a toda una variedad de iniciativas de mejora, cuyo objetivo es lograr una actuación que les permita obtener éxito en la nueva competencia de la era de la información.

Sin embargo, muchos de estos programas de mejora han producido unos resultados decepcionantes. Es frecuente que los programas estén fragmentados. Puede ser que no se vinculen con la estrategia de la organización, ni con la consecución de resultados financieros y económicos concretos. Los avances espectaculares en la actuación exigen un cambio importante, y eso incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestión utilizados por la organización. El tránsito hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si la organización se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada En palabras de David Norton, “los datos financieros miden lo que se ha hecho en el pasado, y tenerlos como único referente a la hora de ver cómo va una empresa es igual que dirigir un barco mirando hacia la parte de atrás”.

Actualmente, se observa una creciente preocupación en las organizaciones ante la necesidad de definir estrategias más acordes con un entorno dinámico y altamente competitivo, pero el problema no solo se centra en saber definir esa estrategia diferenciada, coherente con la evolución del mercado, la cultura de la empresa y las características de esta, sino que radica también en la necesidad de efectuar su implementación, factor que no depende solo de la alta dirección.6

Es en este último aspecto donde se encuentran las principales carencias por parte de los directivos, porque si bien definir una estrategia adecuada para la organización puede resultar relativamente complicado, una vez definida la estrategia ¿cómo la aplicamos? Se afirma que solo 10 % de las estrategias bien definidas se introducen con efectividad.7 Este alto porcentaje de fracasos se origina por la dificultad que representa involucrar a toda la organización en el proceso de implementación. La estrategia tiene que ser coherente con los objetivos globales y con la misión de la organización, tiene que ser comprendida por todos para poder hacer viable su puesta en marcha. Es necesario que la misión, los objetivos de la organización y la estrategia a emplear, sean comprendidos y asimilados por todos los trabajadores, y lo que es más importante, que cada uno de los integrantes pueda llegar a ver el efecto o incidencia de su trabajo sobre dichos aspectos.

¿Quienes dirigen?

La dirección es un proceso que típicamente controlan las personas que administran (directivos, administradores de áreas funcionales y supervisores de línea). Estos individuos fijan políticas, autoriza programas que afectan significativamente el ambiente organización de los empleados. Esto no significa que las personas del nivel inferior no influyan en el proceso de dirección. El propósito de la dirección es aprovechar

eficazmente a los empleados, por ello, se les suele consultar o averiguar sus sentimientos cuando se toman decisiones de dirección.

Ya sea que los empleados participen o no en las decisiones de la dirección, estas los afectan en gran medida. Rara vez se encuentra a un empleado que no se encuentre por cómo se determinan sus recompensas, qué hacer cuando no está de acuerdo con su jefe y sobre el carácter general del ambiente de la organización. De hecho, la dirección interviene mucho para determinar la calidad de la vida en el trabajo tal y como la percibe cualquier empleado.

Las organizaciones y los administradores

Los administradores y las organizaciones necesariamente están unidos, se necesita administradores debido a que existen organizaciones.

Los administradores no constituyen su único recurso importante, su función es definitiva en el éxito de una organización. Por tanto, como miembro de ésta, es de gran importancia que los administradores sean eficientes y efectivos. Aunque no se deseara ser administrador habrá siempre preocupación por la calidad de las personas que sí lo desean. Hasta cierto punto la habilidad con la cual los administradores realizan su trabajo, afecta la calidad de nuestra experiencia sobre organizaciones (Micks y Gullet).

El trabajo de los administradores

Debido a la gran influencia que ejercen los gerentes en el éxito organizacional, estos tienen gran demanda.

¿En qué difiere el trabajo de los administradores de los demás miembros de una organización? La respuesta puede obtenerse estudiando el trabajo que realizan los administradores. En primer término, distinguimos dos tipo de funciones en una organización: operativas y administrativas.

Operativas: se refieren a personal no administrativo; incluye puestos de bajo nivel de habilidad: mecanografiar cartas, operar un torno, manejar una computadora, impartir clases, atender pacientes de un hospital, operar línea de montaje, dibujar planos, entre otros.

Administrativas: se refiere a la función distintiva del dirigente que consiste en encausar, guiar, y unificar los criterios en la búsqueda de objetivos comunes. El personal está siempre dispuesta a seguir al director que los ayuda a alcanzar metas que son mutuamente benéficas.

Factores humanos en la administración

Es frecuente la idea de que la administración y el liderazgo son lo mismo. Aunque es cierto que los administradores más eficaces casi siempre son líderes y que la dirección es una función muy importante de la administración, está representa mucho más que simplemente dirigir. La administración incluye planificar cuidadosamente, establecer una estructura organizacional, medir y corregir las actividades del personal mediante el control. Sin embargo, todas estas funciones sirven poco si los administradores no saben cómo dirigir a las personas ni comprenden los factores humanos que involucran sus operaciones, de tal forma que se produzcan los resultados deseados.

La administración requiere crear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen en grupos hacia el logro de objetivos comunes.

Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas involucradas también tienen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellas. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan al personal a que pueda satisfacer sus propias necesidades, utilizar su potencia, y al mismo tiempo, contribuir a los objetivos organizaciones. Por ello, deben comprender las funciones asumidas por los empleados, la individualidad de las personas y sus personalidades. Los factores humanos, de acuerdo con Koontz y Weihrich, son:

Multiplicada de papeles Singularidad de las personas Importancia de la dignidad personal Consideración de la persona como un todo

Tareas para un gerente que administra a largo plazo

Si el propósito principal de un administrador es crear una empresa duradera y funcional debe enfocarse en seis tareas clave, que constituyen el abc, de la tarea del administrador. Estas tareas de acuerdo con Schlesinger, son:

Crear un ambiente positivo de trabajo Establecer una dirección estratégica Distribuir y administrar los recursos Elevar la calidad de la administración Organizar esfuerzos Aspirar a la excelencia de las operaciones y la ejecución

Proceso de dirección estratégica

Podemos considerar que el proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes partes:

1. Análisis estratégico.2. Formulación de estrategias.3. Implantación de estrategias.

Existe un orden lógico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesaria una realimentación del mismo con la información obtenida en el proceso.

El análisis estratégico es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa. El análisis estratégico se compondrá del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre los que se construirá la estrategia de la misma: la definición de los fines y misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.

La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a la actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa

La formulación de estrategias trata, a partir del análisis estratégico y según la metodología propuesta, formular o diseñar -tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.

Se elegirán las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.) se definirán las direcciones de desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación), las formas o métodos de crecimiento (interno, externo, cooperación) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo esto se concretará en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa.

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las mismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluación de

estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.

La implantación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación.

La implantación se completa con la planificación y control estratégico y que se ocupa primero de la formulación y posteriormente de la revisión del proceso de implantación de la estrategia así como de la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Hay que verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas.

Liderazgo estratégico

El Liderazgo es una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en los integrantes de un grupo. El Liderazgo es el proceso de influencias de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.

Liderazgo estratégico es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.

Funciones administrativas de liderazgo HENRY MINTZBER, identifico 10 funciones administrativas que los líderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones representan las actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o seguidores. MINTZBERG, definió una función como un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó estas funciones en tres categorías.

Las categorías de funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.

Funciones interpersonales Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representación, de líder y de enlace.

Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen. En general a los ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la organización. La función del líder es desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de líder domina todo el comportamiento administrativo.

Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación.

Funciones informativas Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de supervisión, difusión y de portavoz. Los Líderes desempeñan la función de supervisión cuando obtienen información. La mayor parte de la información se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de esta información se transmite a otras personas de la unidad (función de difusión) o gente externa (función de portavoz).

Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados.

Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas externas a su unidad en la organización. Los administradores deben informar a su jefe (consejo de administración, diseño, director general) y a personas externas a la unidad (otros departamentos., clientes, proveedores).

Funciones decisoriasLas funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de emprendedor, manejo de problemas, asignación de recursos y negociador. El líder desempeña de emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión. Por ejemplo crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes. Los líderes desempeñan la función de manejo de problemas cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El manejo de problemas es una reacción a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los líderes desempeñan la función de asignación de recursos programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias.

El líder desempeña la función de negociador cuando representa a su unidad de organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como fijar un solo precio o términos para la venta o adquisición de un producto o servicio o el pago que se dará a algún empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijas, los líderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan.

Niveles de análisis de la teoría del liderazgo.

Una forma útil de clasificar la teoría y las investigaciones en torno al liderazgo es mediante niveles de análisis. Los tres (03) niveles de análisis de la teoría del liderazgo son: individual, grupal y organizacional. Casi todas las teorías sobre el liderazgo están formadas en términos de procesos en solo uno de estos tres niveles.

Nivel de análisis individual del liderazgo El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores. Dicho nivel también se denomina proceso diádico, las teorías diádicas visualizan el liderazgo como un proceso de influencia recíproca entre el líder y sus seguidores. Nivel de análisis grupal del liderazgo El segundo nivel en que se aborda la teoría del liderazgo se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama también proceso grupal, y las teorías de este proceso se concentran en la contribución del líder a la buena marcha del grupo. A este respecto, en las diversas investigaciones sobre grupos pequeños se han identificado factores determinantes sobre la eficacia de los grupos.

Nivel de análisis organizacional del liderazgo El tercer nivel de análisis de la teoría del liderazgo se concentra en la organización. A este nivel también se le conoce como proceso organizacional. El desempeño de la organización a largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno, adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformación efectivo para generar sus productos y servicios.

Buena parte de las investigaciones actuales a nivel de la organización se enfocan en como el administrador influye en el desempeño de esta. Los líderes exitosos, como JACK WELCH, han influido de manera positiva en el desempeño de sus empresas.

El liderazgo estratégico.

Es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. La concepción del liderazgo estratégico, parte de un esquema sinérgico entre cuatro componentes: liderazgo, mando, comunicación y estrategia.

Cuando una organización está a punto de empezar a diseñar una estrategia, el Líder Estratégico debería hacer las siguientes preguntas principales y contestarlas antes de formularlas:

¿En qué parte de la empresa se realiza la estrategia? ¿cuál es el campo de acción? ¿cómo defino la naturaleza de la estrategia y explico el proceso para obtener el

resultado deseado?

¿cómo guiare a mi equipo? ¿quiénes serán mis colaboradores principales quienes nos apoyaran en tareas

secundarias?

EL MODELO DE LA EMPRESA Por intuición los líderes saben que la estrategia incide en todas las áreas importantes de una empresa. El Modelo de Empresa es un enfoque global que describe los aspectos esenciales para cambiar y mejorar el desempeño de una organización; son tan interdependientes como las partes y los sistemas de un organismo vivo. Explica, asimismo, el impacto generalizado de las decisiones y acciones que ocurren al formularse e implementarse una estrategia.

El trabajo de una empresa, el “negocio del negocio”, consiste en la posición que ocupa en una cadena de valores entre sus proveedores y otros recursos (HACIA ARRIBA), entre sus clientes y otros grupos (HACIA ABAJO). La formulación de una estrategia es la plataforma en que define su posición actual en la cadena y selecciona la parte donde intervendrá en el futuro. Esta definición distingue teóricamente la empresa y el papel de sus competidores en una cadena similar. En algunos casos radicales, la formulación de la estrategia redefine en esencia la índole de la cadena de valores (por ejemplo, el impacto de Internet en la entrega de productos y servicios en el área de la compañía y del consumidor, pues puede eliminar por completo al intermediario o distribuidor.

En la primera fase de la formulación de la estrategia, se evalúan las variables y factores externos:

Variables ambientales: las expectativas de los organismos gubernamentales y reguladores, la comunidad local y global donde opera la empresa, las tendencias económicas y tecnológicas, los riesgos, las oportunidades y tendencias de la sociedad en general.

Accionista y la compañía matriz: la relación mutua entre la empresa y los que contribuyen a su solidez financiera y a las utilidades provenientes de sus ganancias.

Clientes y mercados: la relación mutua de aquellos cuyas necesidades puede atender la empresa con los productos y servicios capaces de satisfacerlas.

Proveedores y aportadores de recursos: las fuentes externas de materias primas y de componentes así como la tecnología, la fuerza laboral, el capital e incluso las capacidades totalmente subcontratadas.

Competidores: los que tratan de crear un valor semejante. La competencia se da hacia arriba (con proveedores / recursos) y hacia abajo (con clientes / mercados).

las variables internas del modelo de empresa son los componentes de la empresa a medida que genera valor. Una buena visión estratégica siempre se basará en las suposiciones e implicaciones de las variables externas. El análisis de los éxitos y fracasos anteriores, entre ellos la búsqueda de oportunidades de productos y mercados complementan un examen minucioso de las creencias y valores existentes. Así se consigue un modelo de la visión estratégica. Cuando una organización se prepara para el éxito futuro, ningún factor interno es más decisivo que la formulación de la estrategia y su liderazgo. El liderazgo consiste en tener una visión clara, en avanzar, en motivar, en comunicar y hacer participar. El liderazgo es el auténtico motor de una formulación eficaz de la estrategia. Una vez establecida la estrategia, su implementación exitosa queda a merced de los sistemas de solución de problemas. La traición de la visión a su realización dependerá de la calidad, la eficacia y rapidez con que los procesos y estructuras compartidas apliquen la información, logren el compromiso del personal, exploten las oportunidades y se alejen de los peligros.

Factores internos:

Procesos administrativos: describen cómo se efectúa el trabajo, tanto los que interactúan con los clientes y proveedores como los que se centran más en el interior.

Metas: son las medidas financieras y no financieras del éxito deducidas de la estrategia, tanto como objetivos globales como criterios específicos filtrados hacia abajo, que apoyan la evaluación del equipo y el desempeño individual.

Capacidades humanas: son las habilidades y el conocimiento de la fuerza de trabajo, que pueden referirse a un proceso, al contenido o ser de carácter técnico.

Estructura organizacional: es la agrupación formal de obligaciones y la jerarquía entre puestos, frecuentemente diseñada en torno a la función, la ubicación geográfica, los clientes, los productos, las unidades de negocio o los procesos.

Administración de información / conocimientos: son los datos recabados y analizados posteriormente, que se diseminan y aplican para apoyar la creación de valor.

Cultura: es el efecto combinado de conductas, valores, herencia, pensamiento, relaciones y la forma en que se integran en una organización y en sus acciones.

estas variables repercuten en las decisiones tomadas durante la formulación de la estrategia y a su vez reflejan el influjo de ellas. Las actividades emprendidas para atender las áreas constituyen la implementación de la estrategia. Cuando una organización emprende el cambio estratégico es indispensable combinar con ella estas variables. El siguiente paso del líder estratégico que indica este camino consiste en conocer mejor el proceso estratégico.

Conclusiones

La Dirección Estratégica exige de capacidades para administrar el cambio, de personal con habilidades para anticipar y responder rápidamente al cambio frente a un mundo cambiante; razón por la cual se deben establecer procesos de Desarrollo Organizacional para el cambio a nivel individual y organizacional, creando culturas organizacionales estratégicas.

Las organizaciones competitivas tienen culturas organizacionales estratégicas, constituidas en procesos de medio y largo plazo; por lo que es recomendable iniciar el cambio cuanto antes, sensibilizando al personal como parte de un programa de Desarrollo Organizacional.

Los tomadores de decisión, responsables por la Dirección Estratégica de una organización deben sustituir los viejos paradigmas por nuevos considerando los cambios ambientales acelerados; por lo tanto, son ellos los primeros en desarrollar la capacidad de ver hacia adelante para introducir los cambios necesarios.

Recomendaciones

Debemos tener en cuenta que la dirección estratégica debe conducir a la organización hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar.

Deben estudiarse con la necesaria seriedad los aspectos a tener en cuenta para garantizar la obtención y desarrollo de la estrategia, algunos de los cuales, los más generales, fueron expuestos.

Se debe tener presente, que la dirección estratégica, expresa: la prontitud en la determinación y puesta en marcha del proceso, lo que es muy importante, para no correr el riesgo de su obsolencia antes de aplicarse debido a la aceleración del cambio organizacional.

Bibliografía

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