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Dirigira revista para cheas e quadros

INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, I. P.

UNIO EUROPEIA

Fundo Social Europeu

Adaptabldadee fexibilidade

das oanzaes

SepaataO prossionalcamaleo

104Out. Nov. Dez.

08issn 0871-7354 2,50#

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ndice

ndiceeditorial 2

destaque 3Flexibilidade e adaptabilidade que sobreposies? Helena Lopes

sb... 6Novo regulamento exibiliza auxlios estatais Nuno Gama de Oliveira Pinto

7Sabe o que a vem? J. M. Marques Apolinrio

11Converter conhecimento em valor Lusa Falco

13Liderana, adaptabilidade e exibilidade Joo Palmeiro

histriaecultura 16Evoluo das relaes laborais Carlos Barbosa de Oliveira

22A negociao colectiva o caso Dinamarca Hugo Paulo

gesto 24Um dilema criativo: gerir competncias ou gerir pela competncia? Paulo Pereira de Almeida

30Sector errovirio: cooperao empresarial apoia o desenvolvimento dos RH Alredo Silva

t 33Desemprego aumenta com crise fnanceira mundial Nuno Gama de Oliveira Pinto

34Encare a estratgia como uma revoluo Teresa Escoval

36Notas sobre o assdio moral no Cdigo do TrabalhoGlria Rebelo

t 40Inovao: um enmeno de mltiplas acetas J. M. Marques Apolinrio

rgb 43Bssola Geoeconmica; Knowledge Tracker Pedro Santos e Ruben Eiras

45Disse sobre gesto

desenvolvimentopessoal 46Vender a alma empresa Celso Pais

54Os sonhos que Jos sonha Jos Silvestre Ribeiro

quiosquedenovidades 60Observatrio Eco-Inovao

62Euroash Nuno Gama de Oliveira Pinto

63Livros a Ler

FICHA TCNICAPROPRiEDADEInstituto de Empregoe Formao Profssional, I.P.

DiREctOR Francisco Caneira Madelino

cOORDEnADORA DO nclEODE REvistAsdirigirE ormarMaria Fernanda Gonalves

cOnsElhO EDitORiAl Adelino Palma, AntnioValarinho, Francisco Caneira Madelino,Francisco Vasconcelos, Henrique Mota, JosLeito, Joo Palmeiro, J.M. Marques Apolinrio,, Ldia Spencer Branco, Maria FernandaGonalves e Maria Helena Lopes

cOlAbORADOREsAlredo Silva, Ana TeresaPenim, Carlos Barbosa de Oliveira, Glria Rebelo,Helena Lopes, Hugo Paulo, Joo Palmeiro, J.M.Marques Apolinrio, Jos Silvestre Ribeiro,Lusa Falco, Nuno Gama de Oliveira Pinto, PauloPereira de Almeida, Pedro Santos, Ruben Eiras eTeresa Escoval

REvisO tiPOgRicALaurinda Brando

ilustRAEs Extramedia Design Studios, JooAmaral, Paulo Buchinho e Paulo Cintra

APOiO ADministRAtivOAna Maria Varela

REDAcO E AssinAtuRAsDepartamento de Formao ProfssionalDireco das revistas Dirigir e FormarTel.: 21 861 41 00Ext.: 2652 e 2719Fax: 21 861 46 21Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboae-mail: [email protected]

DAtA DE PublicAO Dezembro 2008

PERiODiciDADE 4 nmeros/ano

cOncEPO gRicA E PAginAOPlino Inormao. Lda.Tel.: 217 936 265Fax: 217 942 [email protected]

cAPAJorge Barros

imPREssOSoctip

tiRAgEm 21 000 exemplares

cOnDiEs DE AssinAtuRAEnviar carta com nome completo, data denascimento, morada, uno profssional,empresa onde trabalha e respectiva reade actividade para:Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboa

nOtADA nO ics

DEPsitO lEgAl 17519/87

issn 0871-7354

Todos os artigos assinados so de exclusivaresponsabilidade dos autores, no coincidindonecessariamente com as opiniesdo Conselho Directivo do IEFP. permitidaa reproduo dos artigos publicados,para fns no comerciais, desde queindicada a onte e inormada a Revista.

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editorialFlexibilidade, criatividade e inovao so noes com que quotidianamente nosvemos conrontados sempre que cotejamos as realidades que nos rodeiamcom os desafos de um mundo em mudana, sempre que se ala da crise e dassuas incidncias ou sempre que enunciamos as vias possveis para aumentara competitividade das empresas e das organizaes.Nesta edio procuramos reectir sobre estas questes e abord-las sobreperspectivas diversas, embora com a conscincia de que no iremos,

naturalmente, esgotar a vastido do tema e a sua importncia actual.Encontramo-nos num perodo da Histria em que nada defnitivo, nada previsvel, nada pode ser dado como adquirido ao nvel dos mercados e daeconomia... Estamos perante evolues e mutaes que nos colocam peranteum grau de incerteza cada vez maior, numa era em que navegamos entre osescolhos da globalizao e da globalizao da crise.O uturo das organizaes depende da sua capacidade de percepcionarem e deexplorarem de orma adequada as oportunidades de negcio. A sua abertura criatividade e inovao, a sua capacidade de adaptao rpida e permanente mudana so, pois, essenciais numa estratgia desta natureza.A exibilidade tem de ser considerada como um enmeno tcnico-

-organizacional, no podendo ser entendida apenas como algo concernente capacidade de utilizao de equipamentos exveis, mas antes algo queprivilegia, principalmente, uma gesto de recursos humanos em que sepromova a capacidade de adaptao das pessoas s mudanas, o trabalho emequipas e interequipas assegurando o envolvimento de todos os colaboradorespara um propsito comum.A exibilidade, quer seja da produo, quer seja dos recursos humanos, oelemento estratgico mais importante numa organizao e um meio paraassegurar a sua competitividade.Por considerarmos que, numa poca de mudana, um Cuculu Vte deveser uma importante erramenta de Marketing Pessoal, escolhemos para tema

da Separata desta edio da Dirigir o desenvolvimento de um novo conceitode Cuculu Vte. Deixamos, pois, algumas dicas para a sua elaborao.

Francisco Caneira Madelino

2 Out. Nov. Dez. 2008

editorial

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destaque

Adapadade e exdade: a defe ofaA adaptabilidade dos trabalhadores e das empresas defnidanos documentos da UE como capacidade de antecipao, gera-o e integrao da mudana por parte dos trabalhadores e dasempresas. mencionado que essa capacidade depende dascaractersticas de trs dimenses institucionais: o ambiente parao desenvolvimento das actividades empresariais, o desenvolvi-mento da inovao e da investigao e a exibilidade e segurana

no mercado de trabalho (Relatrio Wim Kok, 2003). O discursoofcial da UE reconhece, portanto, que a adaptabilidade requer ainterveno de polticas pblicas em vrios domnios (polticasvisando a melhoria do ambiente empresarial, incluindo aspectosprocedimentais, legais e de acesso ao fnanciamento; polticas depromoo da investigao e do desenvolvimento cientfco, sociale tecnolgico) mas restringe a exibilidade ao domnio do uncio-namento do mercado de trabalho.Ora, associar a exibilidade exclusivamente ao mercado de tra-balho corresponde a uma perspectiva extremamente redutora.A exibilidade , neste caso, equacionada exclusivamente com

base em duas variveis: exibilidade de preos (ou exibilidade

A exibilidade e adaptabilidade so as duas acesda mesma moeda e quer uma quer outra so en-menos no s inelutveis como desejveis. certoque a adaptabilidade passa pela exibilidade. Mas perigoso, por um lado, querer omentar a adaptabi-lidade exclusivamente com base na exibilidade e,mais ainda, associar exibilidade exclusivamentecom livre uncionamento do mercado de trabalho

Flexbldade eadaptabldadeque sobreposies?Por: Helena Lopes Proessora Universitria;

Membro do Conselho Editorial da Dirigir

Para que as empresas se consigam adaptar evoluo tecnolgi-ca e econmica, para que consigam acompanhar a evoluo dosmercados e da procura, necessrio que haja exibilidade. Esta a mensagem comummente diundida acerca deste tema. Ou seja,sem adaptabilidade no h efcincia econmica e sem exibilida-de no h adaptabilidade. A exibilidade , regra geral, associada desregulamentao do mercado de trabalho, isto , liberdadedas empresas para empregar e despedir a custos mnimos e para

determinar os salrios dos seus trabalhadores. Parece-nos sereste o quadro mental progressivamente internalizado pela maio-ria dos cidados e pelos principais actores polticos: exibilidadee adaptabilidade so as duas aces da mesma moeda e quer umaquer outra so enmenos no s inelutveis como desejveis.No queremos neste artigo negar a relevncia de algumas dasafrmaes reeridas acima. No pretendemos, em to curto es-pao, esgotar a reexo sobre estes assuntos que tanta tinta jfzeram correr. Gostaramos, no entanto, de recordar que as no-es de exibilidade e de adaptabilidade devem ser encaradas deorma muito mais abrangente e rica e que, portanto, a relao en-

tre estes dois enmenos mais complexa do que pode parecer.

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salarial), isto , possibilidade de azer variar os salrios de cadacategoria de trabalhadores em uno da situao de cada em-presa e da oerta disponvel no mercado; e exibilidade de quan-tidades (exibilidade externa ou numrica), isto , possibilidadede contratar e despedir ao mnimo custo possvel, sem ter de en-rentar rigidezes de natureza legal.

Aarado a perpeaNo entanto, a exibilidade das empresas, tal como a adaptabili-dade, envolve dimenses estruturais que no se compadecemcom o ajustamento estritamente conjuntural que caracteriza as

abordagens em termos de mercado. A capacidade de adaptaode uma empresa a longo prazo no se reduz ao acto de poderajustar o actor trabalho s utuaes da procura dos seus pro-dutos. A empresa tem igualmente de se apetrechar com equipa-mentos e modos de produo exveis. A adaptao volatilidadeda procura e ao cumprimento de prazos apertados exige igual-mente uma orte exibilidade organizacional. Estas dimensesda exibilidade, internas s empresas, requerem ormas e com-petncias de gesto sofsticadas, requisito que uma reernciaexclusiva ao mercado contribui para ouscar. Assim, assimilarexibilidade e mercado de trabalho leva a subavaliar a responsa-

bilidade das empresas e dos poderes pblicos nesta matria.

A questo pe-se nos mesmos termos no que diz respeito adap-tabilidade dos trabalhadores. A evoluo tecnolgica e organiza-cional aecta a natureza do trabalho e requer uma evoluo dascompetncias dos trabalhadores de modo a que estes se possamadaptar evoluo da sua profsso e postos de trabalho. Estacapacidade de adaptao comummente designada exibilida-de uncional. Melhorar as qualifcaes dos trabalhadores exigeinvestimentos estruturais, quer em ormao, por parte das em-presas, quer atravs de reestruturaes do sistema de educao--ormao, por parte dos poderes pblicos. Alm disso, a exibi-lidade uncional requer um investimento a longo prazo por parte

dos trabalhadores em termos de disponibilidade para aprender eem termos de motivao para vir a assumir unes dierentesao longo do seu ciclo de vida. Ora, esse investimento, absoluta-mente essencial para um aumento da produtividade e da compe-titividade das empresas, s possvel se a relao de empregoor estvel. A exibilidade do mercado de trabalho, ao promover aprecariedade contratual (recurso a contratos temporrios, contra-tos por tempo determinado, alsos recibos verdes, etc.), podeprejudicar a adaptabilidade e o bem-estar dos trabalhadores namedida em que desincentiva os investimentos necessrios.Seria no entanto demasiado utpico pensar que possvel rees-

truturar o tecido econmico de um pas e esse o desafo que


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enrenta hoje Portugal sem despedimentos e encerramentode empresas. Uma ltima vertente da exibilidade, muito tem-po descurada e trazida para o debate pblico a propsito da no-

o de exigurana, remete ento para o domnio da protecosocial. O sistema de proteco social e as polticas activas deemprego tm de acompanhar as transormaes tecnolgicase econmicas, no s com o objectivo de amortecer os custossociais das reestruturaes econmicas mas enquanto compo-nente essencial de promoo dessas reestuturaes. Garantirredes de segurana na transio entre empregos, oportunidadesde qualifcao adequada, rendimentos de substituio dignos,constituem medidas essenciais para a promoo da adaptabi-lidade das empresas e dos trabalhadores, ao mesmo ttulo quepolticas econmicas e industriais mais estruturais.

A partilha de responsabilidades entre os vrios actores implica-dos na promoo da adaptabilidade e da exibilidade (poderespblicos, parceiros sociais, empresas, trabalhadores) diere muitode pas para pas. Em qualquer dos casos, essa partilha deve serobjecto de um debate pblico alargado, no qual devem ser expli-citados os compromissos e as prioridades a estabelecer quanto orma de compatibilizar os dois grandes princpios que regema nossa vida econmica e social: os princpios da efcincia e da

justia social.

codo

A exibilidade no mercado de trabalho apresenta, sem dvida,algumas vantagens. Ao nvel microeconmico, os riscos associa-dos ao recrutamento so reduzidos j que a desregulamentaodo mercado de trabalho torna possvel despedir o trabalhadorlogo que se verifque uma diminuio da procura dos produtosda empresa ou que haja desadequao entre o perfl do traba-lhador e o posto de trabalho. A exibilidade permite assim s em-presas uma reaco imediata a circunstncias imprevistas e anovas tendncias dos mercados. Em termos macroeconmicos,a exibilidade avorece as reaectaes da mo-de-obra dos sec-tores econmicos em estagnao para os sectores mais dinmi-

cos. No entanto, a exibilidade do mercado de trabalho tambmapresenta srios inconvenientes, tanto em termos sociais comoeconmicos. O recurso cil exibilidade externa promove ainrcia das empresas em termos organizacionais e estratgi-cos, comprometendo assim a competitividade das empresas alongo prazo. A precariedade da relao de emprego no avore-ce a motivao dos trabalhadores, o seu empenho profssionale a aquisio das competncias especfcas necessrias ao au-mento sustentado da produtividade. Sobretudo, a exibilidadedo mercado de trabalho no pode resolver por si s as questeseconmicas estruturais undamentais, as quais requerem, em

Portugal ainda mais do que nos outros pases, investimentos a

longo prazo. Por exemplo, a melhoria da ormao dos trabalha-dores uma condio sne qu nn da reaectao da mo-de--obra entre sectores econmicos. Caso contrrio, em vez de setraduzir numa renovao e modernizao do tecido produtivo,o encerramento de empresas dos sectores tradicionais traduz--se inevitavelmente no aumento do desemprego de longo prazo. igualmente crucial que se apoie o desenvolvimento das com-petncias de gesto nas empresas, quer em termos de escolhase posicionamentos estratgicos, quer em termos de tcnicas degesto propriamente ditas.Dada a conotao poltica associada noo de exibilidade, hou-

ve tendncia para a substituir pela de adaptabilidade. De acto,como exposto acima, as duas noes recobrem-se parcialmente. verdade que o ritmo da evoluo tecnolgica e das mudanasna paisagem econmica internacional exige adaptabilidade porparte das empresas. certo que a adaptabilidade passa pela e-xibilidade. Mas perigoso, por um lado, querer omentar a adapta-bilidade exclusivamente com base na exibilidade e, mais ainda,associar exibilidade exclusivamente com livre uncionamentodo mercado de trabalho. Conorme reerido, a promoo da adap-tabilidade das empresas e dos trabalhadores obriga a enrentarquestes estruturantes, relacionadas com a confgurao do

modelo social que pretendemos adoptar.

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A Comisso Europeia adoptou recentemente um regula-mento que autoriza os Estados-membros a concederemauxlios estatais em diversas reas sem terem de os notif-

car previamente a Bruxelas. As Pequenas e Mdias Empresas

(PME), a investigao, a inovao, o desenvolvimento regional,

Novo

regulamentoexblzaauxlos

estatasPor: Nuno Gama de Oliveira Pinto Proessor e Investigador Universitrio(Ph. D.); Conerencista e Consultor da Comisso Europeia (Team Europe)


destaque

sab

i a

ue

a ormao, o emprego e o capital de risco so alguns dos secto-res abrangidos por esta medida.Alm de incentivar os Estados-membros a concentrarem os seusrecursos nos auxlios realmente benfcos para a criao de em-

prego e a competitividade europeia, o novo regulamento reduz acarga administrativa para as autoridades pblicas, para os bene-fcirios e para a Comisso Europeia. Estas novas regras esta-belecem um quadro claro que permitir aos Estados-membrosconcederem auxlios a avor da criao de emprego, do reoroda competitividade e da melhoria do ambiente sem qualquer in-terveno da Comisso. A Comisso est assim a respeitar oscompromissos que assumiu, em conormidade com o plano deaco no domnio dos auxlios estatais e com a Lei das PequenasEmpresas, no sentido de permitir que os Estados-membros con-cedam auxlios estatais adequados de orma mais rpida e mais

simples, reeriu a comissria responsvel pela concorrncia,Neelie Kroes.Este novo regulamento geral de iseno por categoria (dispon-vel em: http://ec.europa.eu/comm/competition/state_aid/reorm/reorm.cm) consolida num nico texto e harmoniza as regraspreviamente estabelecidas em cinco regulamentos distintos ealarga as categorias de auxlios estatais abrangidas pela iseno.Constitui igualmente um contributo importante e imediatamenteaplicvel no que se reere Lei das Pequenas Empresas, adopta-da pela Comisso Europeia em Junho de 2008, permitindo queos Estados-membros concedam apoio a pequenas e mdias em-

presas em dierentes ases do seu desenvolvimento.

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Sabe o que a vem?Por: J. M. Marques Apolinrio Economista; Membro do Conselho Editorial da Dirigir

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n do e qe a daa adaez a rpda, a eprea qeo dedare a do e epo opreeo e repoa a dar a eadaa a eze aaa a.O ro arae oda a eprea,rade e peqea. no aerar opao o a eae exa dedaa pode far o oapo.

A ae adar o ro

preer o qe e a

Com eeito, no basta os lderes empresariais preocuparem-secom a gesto do dia-a-dia. preciso que disponham de um sis-tema que antecipe o uturo e que os alerte para o modo como assuas empresas devero mudar com a mudana.

Importa, no entanto, saber distinguir o que somodas e o que sotendncias. Enquanto as modas representam alteraes mais oumenos emeras, as tendncias, na medida em que tm a ver coma essncia do modo como vivemos, essas representam alteraesproundas e de eeito prolongado no tempo. No plano do mercado,geralmente so indutoras de procura estvel. Modas so, porexemplo, o uso de minissaia, a mania dos produtos light, a apli-cao de tatuagens epiercings e por a adiante. Tendncias so,entre outras, a crescente preocupao com a sade, o compro-misso com ideais e causas ecolgicas, a igualdade entre homense mulheres, o envelhecimento demogrfco, os novos modelos

de amlia. So, em qualquer dos casos, enmenos que marcamo evoluir proundo da sociedade aos quais, naturalmente, quer aeconomia quer os mercados e, em particular, as empresas e osnegcios no esto imunes nem podem fcar indierentes.No plano concorrencial, evidentemente, ganhar vantagem com-petitiva quem primeiro conseguir detectar e responder s mu-danas que se vo operando. Ser o primeiro a azer alguma coisapelos clientes a melhor orma de criar situaes de dierencia-o em relao concorrncia. Quem, pelo contrrio, esperarpara ver, quando decidir mudar j pouco ter a ganhar com isso.Quando muito, conseguir minorar as desvantagens e encurtar

distncias para o peloto.


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sodar o roO segredo , pois, estar alerta, estar atento ao desenhar das no-vas tendncias, antever as alteraes nos estilos de vida, no sno sentido da preveno mas tambm no de tirar partido dessaora impulsionadora. preciso aprender a examinar o uturo,perscrutar nele as ameaas e riscos, assim como as vantagens

e oportunidades. Mas medida que a velocidade da mudana

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maior, um olhar despreocupado para a mudana deixa de sersufciente. preciso inventar um mtodo superior, uma orma dediscernir mais clara e rapidamente o que vem a seguir.Quando se diz (entre aspas) adivinhar o uturo no se trata,

evidentemente, de estabelecer com preciso e certeza aquilo quevai acontecer. Como bem diz o provrbio: muito dicil proeti-zar, sobretudo com respeito ao uturo. Mas isso no justifca aabsteno de toda e qualquer atitude prospectiva. Por vezes exis-tem dados slidos, mas quando eles altam podero ser pondera-dos outros tipos de indcios, incluindo perspectivas e opinies depessoas bem inormadas. Com eeito, ao lidar com o uturo, pelomenos com os objectivos aqui presentes, mais importante serimaginativo do que ser cem por cento certo.As projeces no precisam de ser absolutamente exactas paraserem teis. Recordo aqui um argumento, bastante curioso, invo-

cado neste ponto de vista pelo amoso uturlogo Alvin Toer(1)

.Os mapas do Mundo desenhados pelos cartgraos medievais observa Toer eram irremediavelmente inexactos e estavamto cheios de erros que suscitam sorrisos condescendentes,hoje que existem mapas de toda a supercie da Terra. No entanto,sem eles os exploradores jamais teriam descoberto o Novo Mun-do. To-pouco se poderiam azer os mapas actuais se esses s-bios de outrora, limitados pelo pouco que sabiam, no tivessemregistado no papel as suas temerrias concepes de mundosque nunca viram.No plano empresarial, isso mais que verdade. Gerir prever.

No preciso az-lo com pereio, basta az-lo melhor do que

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destaque

a concorrncia. Isto , ningum pense que vai detectar todas astendncias uturas. Mas se estabelecer um sistema de captaode inormaes, e se or consistente na sua atitude prospectiva,com certeza ir pelo menos detectar as linhas de mudana que

sobretudo lhe interessam.Quanto mais bem inormado estiver, provavelmente menos se-ro as surpresas desagradveis. Os dirigentes daquelas empre-sas que se viram ultrapassadas por uma mudana imprevistageralmente so os primeiros a conessar que deviam ter vistoo que se estava a passar. Na maior parte dos casos, no viramporque no tinham um mtodo assumido para diagnosticar osignifcado do que estava a acontecer e a mudar nos seus mer-cados. At mesmo as empresas que dispem de sofsticadosdepartamentos de previso muitas vezes no lhes do a devidaateno. No entanto, trata-se de uma uno primordial ao condu-

zir uma empresa em direco ao uturo que lhe interessa, e no aum uturo que acontece por omisso.

Orazar ea para deear o roO mundo parece um enorme quebra-cabeas, do qual cada um,no seu entendimento, abrange apenas algumas pequenas pe-as. Como saber mais sobre as outras peas do puzzle? Sobreesta questo deende Robert B. Tucker(2), consultor e estudiosodedicado investigao e desenvolvimento empresarial, ser ne-cessrio um sistema para examinar o uturo assente nos se-guintes quatro vectores de actuao pessoal: leitura, contactos,

auto-observao e teste s ideias eitas.

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Nesta ordem de ideias, dir-lhe-amos:

> mpqe o oao.Os ornecedores e os clientes constituem o alargamento amontante e a jusante da prpria actividade profssional. Elespodero proporcionar-lhe uma perspectiva mais ampliada doque se passa nos mercados. As eiras e sales especializa-dos, quer nacionais quer no estrangeiro, tambm constituemuma excelente ocasio no s para excitar a observao, mastambm para travar conhecimento com outros empresrios etcnicos geralmente portadores de inormao valiosa e pers-pectivas actualizadas sobre os respectivos sectores.

> coe-e a prpro.Os maiores detectores de oportunidades observam-se a siprprios. Ouvem a sua intuio. Esto atentos aos sinais. E,sobretudo, esto dispostos a responder sempre que o seu sis-tema interno de alarme lhes disser que algo importante est aacontecer.

> Qeoe a dea ea.Mercados e clientes mudam cada vez mais depressa. Algunsdados e princpios de que partimos acabam por se revelar in-undados. Permanecer neles pode ser arriscado para si, para a

sua carreira e para a sua organizao.

> E, oredo, ore-e, ore-e, ore-e.A difculdade neste domnio obviamente a de seleccionar en-tre o cada vez mais vasto manancial de inormao disponvel.Que jornais, que revistas, que livros, que outras publicaesler? Alm disso, hoje possvel consultar atravs da Internetnumerosos stes que, cuidadosamente explorados, podem or-necer pistas interessantes na perspectiva considerada. Leia o que o surpreender. Leia para conhecer pontos de vista dierentes.

Leia o que tem interesse e esquea o acessrio. Leia os bestselles.

E, por fm, o mais importante: olhe em rente e tente perceberpara onde as mudanas o esto a levar.

nOtAs

(1)Chque d Futu, Livros do Brasil.

(2)

ge Futu, Diuso Cultural.


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Convete

conhecimentoem valoPor: Lusa Falco Tcnica Superior Consultora do IEFP, I.P.

uma assessoria especializada na rea da comunicao e promo-o individual. Por outro lado, atravs dos nossos representadose das nossas parcerias, encontramos as melhores solues parao desenvolvimento de servios de consultoria e assessoria es-pecializada, dirigidas s necessidades especfcas das empresas,

dos empresrios e dos seus quadros. Pretendemos, tambm,com o mesmo objectivo e enquanto ormas de transerncia deconhecimento e de partilha de experincias, promover a orga-nizao de seminrios, conerncias, reunies de alto nvel ewkshps.

R. T.: Sintetizando, poderemos dizer que a BtBa desenvolve todosos processos relacionados com a gesto do conhecimento e dacomunicao como actores estratgicos, oerecendo produtoschave-na-mo, costumizados de acordo com as necessidadesou projectos de cada organizao ou personalidade.

D.: Cm srgi idi d cri dst mprs?R. T.: De uma grande vontade dos scios em azer coisas para asquais se encontram habilitados e motivados, partindo da claraidentifcao de necessidades crticas das organizaes. Noobstante alar-se recorrentemente da Sociedade do Conhecimen-to, a operacionalizao dessa realidade ainda muito precria.Entendemos ser necessrio criar instrumentos e procedimentosde agregao, organizao e internalizao do conhecimento nasorganizaes. Do conhecimento existente de orma dispersa nasempresas e universidades, mas tambm de novo conhecimento

que os grandes especialistas podem aportar s organizaes.

M. S.: Entendemos ser undamental a transormao do conheci-mento em valor real, por vezes at tangvel. Por outro lado, a com-ponente comunicao essencial. A comunicao ao servio daestratgia das organizaes constitui um dos lemas que orientaa nossa actividade.A implementao da estratgia de uma organizao no dispen-sa uma adequada comunicao. necessrio saber divulgar, ex-plicar, undamentar e, muitas vezes, justifcar, com oportunidadee adequadamente, aos stkehldes e comunidades, as aces

A BtBa Booking the Best Agency, S.A. uma agn-cia de transerncia de conhecimento cientfco eprofssional. Criada recentemente, em Setembro de2008, tem j um importante portelio de projectos

e vrias actividades e servios prestados junto deempresas nacionais.Das actividades realizadas, assumiu particular rele-vo pblico a promoo de uma conerncia interna-cional sobre o tema Jornalismo de Investigao eNovos Meios Tecnolgicos, que teve lugar no dia7 de Novembro ltimo no Auditrio do Museu dasComunicaes em Lisboa. Na vspera da cone-rncia e a pretexto dela, a Dirigir aproveitou para

conhecer melhor esta empresa que se auto-intitulade inovadora. Conversmos com dois dos seus s-cios, Rui Trindade e Miguel Soares

A coao ao sero da Eraa

Dirigir (D.): Ql cncrtmnt miss d BtB?Ri Trindd (R. T.): A BtBa Booking the Best Agency, S.A. umaempresa inovadora que desenvolve a sua actividade enquanto

agncia de transerncia de conhecimento e de comunicao.A sua misso consiste em apoiar as organizaes e os indivduosa posicionarem-se na competitiva e global Sociedade do Conhe-cimento utilizando a experincia e o conhecimento de recursoshumanos altamente especializados e estratgias de comunica-o, internas e/ou externas, coerentes e assertivas.

D.: Cm q ss miss s cncrti?Migl Srs (M. S.): Na rea do conhecimento, a BtBa represen-ta reputados cientistas e profssionais, portugueses e estrangei-ros, em variadas reas do conhecimento, proporcionando-lhes

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D.: Ql vss crctrstic principl q pd ssgrr cncrti ds bjctivs q s prpm?M. S.: Proactividade, sem dvida. Quer na procura e identifcaodo conhecimento, quer na procura de potenciais clientes. Poroutro lado, a nossa dimenso global. A BtBa uma empresa que

vive no e para o mercado internacional.

R. T.: Julgo que tambm a nossa vontade e capacidade de ino-var. Temos inmeros projectos para desenvolver. Proximamenteteremos j disponveis algumas erramentas de gesto do co-nhecimento nas organizaes, que estamos a criar e vo contri-buir muito para ajudar as empresas a no deixarem estagnar osseus quadros e a potenciarem e darem visibilidade aos talentosque nela existem, porque existem em qualquer organizao. E,desta orma, certos de que o conhecimento cria valor, ajudar amelhorar a produtividade e a competitividade criando valor, que

o objectivo orientador de todas as empresas.

D.: Cm srgi idi d rli d cnrnci Jrnlis-m d Invstig Nvs Mis Tcnlgics?M. S.: Julgamos que uma necessidade criar a oportunidade delevar os jornalistas a reectirem sobre o jornalismo que hoje seaz e o que possvel azer em ace das novas tecnologias, dasnovas plataormas. H uma nova linguagem e uma nova necessi-dade que emergem, que requerem uma resposta adequada, ondea acessibilidade e interactividade so as linhas de ora.

R. T.: Para isso, importantssimo dar a conhecer grandes es-pecialistas, alguns deles pessoas que esto ora dos circuitoshabituais, como o caso de Don Hale, um grande jornalista deinvestigao ingls que se notabilizou por vrias investigaespor si realizadas ao longo da sua carreira de jornalista. TambmMark Briggs, editor executivo de notcias interactivas no TheNews Tbune, que representa o novo paradigma do jornalismo.Vamos ter tambm presentes, como representantes nacionaisdo jornalismo de investigao, os jornalistas Ricardo Fonseca eManso Preto. Para completar, convidmos Paulo Moura, da EscolaSuperior de Comunicao Social, e Lus Landerset, que represen-

ta a Associao Portuguesa de Imprensa. Paulo Sargento echara conerncia, apresentando as concluses e reexes para outuro do jornalismo de investigao em Portugal.

Como nota fnal, podemos dizer-vos que considermos a con-erncia Jornalismo de Investigao e Novos Meios Tecnol-gicos, a que assistimos, de grande interesse. Contou com aparticipao muito activa de um pblico eminentemente jovem jovens jornalistas e estudantes de Comunicao Social mastambm de jornalistas experientes que enriqueceram os debatespropiciados pela organizao. BtBa, por esta sua primeira reali-

zao com visibilidade pblica, os nossos parabns.

conducentes ao sucesso da estratgia e intencionalidade daorganizao. A BtBa disponibiliza instrumentos para veicular, in-termediar, orientar e suportar esse nvel de comunicao.

D.: Cm i crid BtB?

M. S.: Dada a natureza da actividade, trata-se uma empresa decapital intelectual intensivo. Tem como principais recursosas valncias, experincia, netwkn e capacidade perceptiva eanmica dos promotores.A operacionalizao do arranque contou, como importante ala-vanca, com o envolvimento de capital de risco atravs da Inovca-pital, entidade que acreditou desde logo no nosso projecto e coma qual contamos enquanto parceiro interessado e envolvido.Os promotores tm uma matriz inicial de ormao abrangente ediversifcada, desde o Jornalismo a Cincias/Farmcia, alm deEconomia e Finanas, localizao geogrfca repartida entre Lis-

boa e Porto e representam duas geraes. Rene pessoas que,alm da necessria experincia e capacidade de gesto, tm umavasta experincia profssional em reas muito diversifcadas, oque constitui uma mais-valia importante. Alguns de ns tm ex-perincia de trabalho em empresas internacionais e todos, umadimenso global da produo e partilha do conhecimento.

D.: Cm rms xprincis prfssinis t dirnts,rsidind ns m Lisb trs n Prt, q q d nd-mntl tm m cmm?R. T.: Bom, antes de mais a mesma convico da importncia do

conhecimento e da comunicao nas organizaes. Depois, umaimensa curiosidade, esprito de procura, acilidade em identifcara inovao e o valor, acilidade de reaco em tempo til e umagrande capacidade de trabalho intensivo e dierenciado.

M. S.: claro que este projecto para qualquer um de ns um de-safo extremamente estimulante. No deixa, contudo, de ser umprojecto comercialmente orientado. Contamos j com algumascontas importantes junto das quais estamos a alargar servios.Essencialmente compramos e vendemos conhecimento, peloque a nossa ligao s universidades, onde se gera conhecimen-

to cientfco, undamental, sejam elas nacionais ou de qualquerparte do Mundo. Mas no s. A identifcao de profssionais dealto nvel em reas muito especializadas tambm uma dasorientaes da BtBa.

R. T.: H uma imagem que costumo usar sobre a nossa viso doMundo que julgo ser muito esclarecedora da nossa perspectiva: oMundo um conjunto de pequenos e luminosos pontos espalha-dos pelo globo. Esses pontos so pessoas com conhecimento.O que necessrio identifcar onde est um dado conhecimen-to, o seu detentor, de orma a que possa partilh-lo com quem

dele necessita em cada momento.


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Quero comear por dizer aos leitores da Dirigir que no tenho pergaminhos tcnicos para escreversobre recursos humanos ou sobre direito do trabalho. Por isso estas linhas contam apenas uma histria.Como sempre nas histrias, h muito tempo j passaram de acto 40 anos comecei a ter de liderarorganizaes na rea da comunicao. Durante vinte anos tive um patro, o Estado; depois, enquantoadministrador da TSFe da revista mx, ou mais tarde da Vs, tive que resolver ou participar na re-soluo de problemas de liderana profssional sempre na rea da comunicao. Depois, como consultorou dirigente associativo, participei novamente na resoluo de delicadas situaes de relaes laborais,como a uso de duas agncias de publicidade ou durante mais de dez anos nas negociaes, pelo lado

empresarial, num dos mais interessantes contratos colectivos de trabalho, o dos jornalistas

Ldeana, adaptabldadee exbldadePor: Joo Palmeiro Presidente da Associao Portuguesa de Imprensa; Membro do Conselho Editorial da Dirigir

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O qe e a dar a radade da eo da reaede raao

Quando me propus escrever esta histria, temi pela necessidadede explicar quanto a exibilidade e a adaptabilidade so concei-tos antigos nas relaes laborais nas diversas actividades e pro-fsses da indstria da inormao e da comunicao.Quer no mbito do Estado, passando por agncias de publicidadee comunicao, at aos meios de comunicao social, rdio ou

imprensa no meu caso, sempre me deparei com a necessidade de

procurar solues para a luta permanente que nesta indstria acorrida do tempo.Foram as horas extraordinrias na administrao pblica, oramas compensaes por olgas ou a iseno de horrio de trabalhonos jornais, nas revistas ou na rdio por onde passei, mas oi notrabalho nas agncias de publicidade que estas questes maisme assaltaram o esprito.Conduzidos por um ortssimo brio profssional, misto de criati-

vidade e de concorrncia, deparei-me com situaes em que, de

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uma grande padronizao de horrios. Foi em torno das activida-des relacionadas com a inormao que se comearam a desen-volver experincias mveis e exveis na abordagem do horriode trabalho na uno pblica.Longe estavam as teses modernas de proporcionar mais tempo

para a amlia a televiso apenas muito parcialmente comearaa ocupar lugar mesa do jantar , distantes ainda os esorospara ormao complementar e enriquecimento pessoal, a nvelacadmico, profssional ou pessoal, mas como hoje a ditadurada inormao e da comunicao comeava j a maniestar-sena exigncia de dispor ou obter hoje tudo o que amanh seriauma vantagem competitiva.Nesses tempos as redaces dos jornais tinham horas de echoque s a morte do Papa (e porque no os golos do Eusbio) per-mitiam alterar; o imprio da impressora grfca e a banda estrei-ta dos meios tecnolgicos alavam mais alto que a ltima hora

ou a transmisso em directo de uma ponte que caiu.Na publicidade, nesses anos, o que havia que azer cobria es-treitos horrios para apanhar as pginas do jornal ou o dia desemana do alinhamento da publicidade na televiso. Esses erammomentos de grande azama, presso ou stess como hoje di-zemos, em que jantares perdidos, horas de sono esquecido ous perceber no dia seguinte que o flho tinha perdido o primeirodente leite eram largamente compensados pelo prazer do traba-lho conseguido e por vrios dias de descanso a seguir na rotinaque sempre permitia exibilizar o horrio de trabalho saborean-do-se assim em entradas mais tardias, sadas antes da hora ou

almoos prolongados, os resultados desses horrios loucos quede quando em quando nos batiam porta.Tenho-me perguntado muitas vezes como oi possvel que unssenhores sisudos, mais ou menos mangas de alpaca masacima de tudo observadores da lei e da ordem, ossem echandoos olhos e at deixando criar razes a prticas de uncionamentona uno pblica que pareciam promover o lado da liberdade eda responsabilidade de cada um numa sociedade em que estesvalores estavam ainda muito condicionados ou viviam subter-rneos. E sempre encontrei a mesma resposta. que de ormamais ou menos explcita havia a uma liderana, como tambm

existia nas redaces dos jornais de ento. Uma liderana quecasava a criatividade com a exibilidade e adaptabilidade, quers normas em vigor quer s necessidades prticas do trabalho.

Aora eao o o xxiComo vos disse no tenho pergaminhos, nem gosto de escreverteses de mera cincia ou ocasional verifcao, mas ao longodestes meus 40 anos na comunicao no pude deixar de ir ano-tando, ou melhor fxando, situaes em que, por mais voltas qued, a chave para as compreender esta(va) na liderana.Hoje chegam aos regulamentos do trabalho os conceitos de

adaptabilidade e de exibilidade. Logo os deensores dos mais

orma repetidamente (des)organizada, um exrcito de colabora-dores seguia o seu lder bem para l da exausto ou de qualquercompreenso racional que se conseguisse traduzir nas normasde organizao ou regulao das relaes de trabalho.Se tivesse de desenhar um diagrama, daqueles em que vamos

do mais para o menos ou vice-versa, cruzando os dados que es-truturam uma actividade e em que de um lado teria o absurdo doesoro e do outro lado o desenrasca ou companheirismo ou oporreirismo (eu sei que no so sinnimos, mas para esta his-tria esto todos no mesmo patamar de atitude no comandadopor racionalidade nem organizada por objectivos), respondendoapenas a estmulos ocasionais, diria que, e em ordem decrescen-te do absurdo do esoro, comearamos pela publicidade, pas-sando pela rdio, pelas organizaes de eventos e terminando naimprensa, enquanto no outro eixo do companheirismo e na mes-ma ordem de valores decrescentes teramos de ir do jornalismo

na imprensa para as organizaes de eventos, para terminar napublicidade depois de passar pela rdio.A todas estas actividades comum, como j reeri, um alto nvelde interveno criativa e um muito varivel nvel de organizaolaboral.

ldere para q? sobre estas duas variveis que quero trazer o meu testemunho,na perspectiva do papel da liderana na alterao ou na introduode novos conceitos de organizao do trabalho com implicaesregulamentares.

Lembro-me que, por volta de 1970/72, no havia sindicatos nauno pblica com a expresso que hoje tm, no havia quais-quer modelos de avaliao de desempenho no Estado, haviapoucas alternativas de carreiras profssionais e, sobretudo, havia


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desprotegidos apontam o dedo s difculdades em coordenar de

maneira equilibrada e justa esse jogo de gato e rato que seria o deverifcar se de acto o estrito cumprimento de um horrio de tra-balho no estaria a caminho de uma balda, seja explorando quemtrabalha seja enganando quem investe.Sentado a uma mesa de negociaes que posso ento azer?Baixar os braos perante a difculdade em convencer os quetm de cumprir horrios e aqueles que tm de o verifcar que aadaptabilidade (e exibilidade) so benecios maiores e que spodero existir onde lideranas permitam ou que por absurdo oucompanheirismo parea que o melhor dos mundos se apoderoudas relaes de trabalho? Que s excepes justifcam a regra

de que na rea da comunicao ou h emulao criativa ou hporreirismo, mas que impossvel encontrar um modelo racionalpara gerir os interesses de uns e as apostas de outros?

A ee daAs TIC, no entanto, apontam-nos caminhos dierentes. Por umlado, porque ao distanciarem os executores dos lderes naturaise dos lderes criativos os chees directos diminuem a cargaemotiva e portanto aumentam a racionalidade da prestao dotrabalho, logo a conitualidade; e por outro lado porque as mes-mas TIC aumentam a competitividade entre colegas, diminuindo

assim o esoro de camaradagem devido busca muito maisalargada de apoios numa rede sem ronteiras. Por outro lado,porque nos obrigam a procurar outras lideranas, directamenterelacionadas com a organizao do trabalho e com a estrutura degesto da relao de trabalho.Este para mim o grande desafo que as normas de regulaodo trabalho no podem conter explicitamente mas que constituium pr-requisito para a adopo efcaz de novas modalidades deprestao laboral onde os limites e as ronteiras so muito maistnues e baseadas no tanto na emulao (ou irracionalidade)da criatividade, mas numa liderana de gesto de recursos hu-

manos assente no conhecimento profssional da actividade, con-

jugando a disponibilidade das normas com a justia e o equilbrio

do tratamento pessoal.Sei que j estaro alguns a pensar que s em actividades profs-sionais de comunicao poderei ter razo. Mas eu acredito queno, pela simples razo que na gesto de recursos humanos acapacidade de comunicao cada vez mais importante ace complexidade crescente do Mundo em que vivemos e competi-tividade e inovao que torna o trabalho mais criativo e tambmmais arriscado.Dou para j de barato que me seria dicil aplicar este pensamen-to a uma actividade como calcetar uma rua; mas pensando umpouco mais, calcetar uma rua est relacionado com o trego de

pees nesse passeio, com as condies climatricas, tantas coi-sas que com criatividade e liderana podero transormar estetrabalho penoso e meticuloso numa actividade mais exvel emais adaptada ao melhor rendimento dos recursos humanos dis-ponveis e ao cumprimento dos objectivos de prazo que qualquerprestao de trabalho mesmo criativo encerra.Acredito por isso que a conceptualizao da adaptabilidade (e daexibilidade) que o Cdigo do Trabalho portugus consagra oe-rece a oportunidade necessria para uma reexo em torno dopapel da liderana pelos profssionais da rea da gesto dos re-cursos humanos. que sem isso podemos perder a entropia que

evitar o caos em que se tornariam prticas que podem ajudara melhorar as relaes de trabalho, a comear nas actividadesde alto empenho criativo, mas que pela tradio e pela acilidadese poder parecer com uma verdadeira balda, ameaando oequilbrio da justia das relaes laborais e permitindo catstro-es produtivas.A realidade que, cada vez mais, os lderes tero de ser tambmaqueles a quem compete a verifcao do cumprimento das nor-mas de exibilizao e que tero de ser capazes de adaptar eadoptar modelos de verifcao e acompanhamento a realidadesto dierentes no mundo laboral como a profsso de jornalista

ou a de calceteiro.

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Da eraara eoao oeaNo tempo da escravatura, a mais-valia do trabalho ia sempre paraa entidade empregadora e no se alava de salrio como orma deredistribuio de riqueza porque o escravo limitava-se a receber,em troca da sua ora de trabalho, os avores de ser alimen-tado e abrigado pelo seu dono. A relao entre empregador e tra-balhador pautava-se por normas extremamente rgidas e, como sabido, ao escravo no eram reconhecidos quaisquer direitos.Quando a burguesia ocidental descobriu no trabalho um valor in-questionvel de dignidade, afrmao e nobreza, as relaes en-tre trabalhadores e empregadores soreram evolues signifca-

tivas. Durante muitos anos, porm, o vnculo entre empregador etrabalhador assumiu um carcter quase perptuo que, no rarasvezes, se transmitia de gerao em gerao.S no sculo xix o trabalho assume um papel central na matrizdas sociedades. Fundamental para esse reconhecimento oi oaparecimento dos sindicatos, que contriburam para aumentarprogressivamente a conscincia dos trabalhadores e a sua capa-cidade reivindicativa. Da resultaram melhores condies de vida,melhores salrios, defnio dos perodos de trabalho, maior es-tabilidade e melhor segurana social, com especial incidncia nodireito assistncia na sade, aos subsdios de desemprego e

reorma. No entanto, rapidamente se verifcou que a suposta

igualdade contratual entre trabalhadores e empregadores, muitocara aos pensadores do sculo xix e expressa nos cdigos civisda poca , era uma mera fgura de fco jurdica. Entretanto,as alteraes sociopolticas do sculo xx e a necessidade de asempresas se adaptarem a novos modos de produo colocavamnovas questes aos empregadores, conrontados com modelosorganizativos que rejeitavam os modelos tradicionais do tayloris-mo e do ordismo. neste contexto que surge o conceito de Dilogo Social e a ne-cessidade de regular as relaes laborais, no perdendo de vista

a realidade das empresas obrigadas a ortalecerem a competi-tividade nem negligenciando a importncia de garantir aos tra-balhadores uma maior participao e envolvimento na vida dasempresas. O Dilogo Social tambm caracterizado por imporum novo dinamismo nas relaes laborais, conerindo-lhes umcariz mais democrtico e equilibrado.

A eoo da reae aora e PoraDo o xixao f da i RepaTal como aconteceu em quase todo o mundo ocidental nomea-damente na Europa , as primeiras associaes sindicais sur-

gem em Portugal no sculo xix, contribuindo para o despertar dasquestes sociais.Apesar de ser ainda uma poca de raca industrializao do pas,neste perodo regista-se um aumento da tenso nas relaes la-borais. Os sindicatos conseguem que o Estado intervenha comoregulador, publicando uma srie de diplomas que permitem aPortugal ser, na segunda dcada do sculo xx, um dos pases eu-ropeus mais avanados em termos de legislao social. guisade exemplo refra-se que na ltima dcada do sculo xix oramaprovados diplomas que regulamentavam o trabalho de meno-res, instituindo a jornada de 8 horas para os manipuladores de

tabaco ou estabelecendo normas de proteco na maternidade

Evoluo

das relaes laboraisPor: Carlos Barbosa de Oliveira Jornalista

A histria da negociao colectiva tem sido cons-truda um pouco ao sabor da evoluo poltica,econmica e social. Embora no tenha sido a pri-meira e nica orma de dilogo entre trabalhado-res e empregadores, aquela que hoje se revelamais consentnea com as questes colocadas sempresas e ao mercado de trabalho

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para as trabalhadoras da indstria. Com a queda da I Repblica,em 1926, assiste-se a um abrandamento pode mesmo alar-seem recuo na promulgao de diplomas visando as questes de

justia social.

A eoao oeaDa coo de 1933 coo de 1976No deixa de ser curioso que a histria da negociao colectiva hoje considerada por todos os parceiros sociais a orma deexcelncia da regulao das relaes laborais e elemento unda-mental para assegurar uma repartio equitativa se comece aescrever, em Portugal, durante o Estado Novo.Com eeito, com a aprovao da Constituio da Repblica de1933 e a construo dos alicerces do sistema corporativo entr-mos num perodo em que as liberdades sindicais e sociais oramortemente restringidas. A greve era punvel com priso, os sin-

dicatos no se podiam constituir livremente e os seus dirigenteseram obrigatoriamente ratifcados pelo governo. As convenescolectivas estavam, tambm, sujeitas a controlo administrativo,carecendo de homologao ministerial sob pretexto de garantira sua legalidade e oportunidade.No dicil perceber que a negociao colectiva oi, durante esteperodo, pouco mais do que a encenao de uma arsa com tra-mas bem urdidas, sujeita a controlo cerrado do governo. certoque a ratifcao da Conveno 98 da OIT sobre direito de orga-nizao e negociao colectiva obrigou o governo a publicar umdecreto-lei (49 212 de 1969) onde se estabelecia que a interven-

o administrativa s podia ocorrer em casos excepcionais,exigidos pelos superiores interesses da economia nacional e da

justia social, ou na ausncia de organismos que representas-sem determinado sector econmico ou profssional. O governoreconhece tambm, pela primeira vez desde 1926, a existnciade conitos colectivos, consagrando enfm a possibilidade decriar mecanismos de resoluo desses conitos atravs da con-ciliao e da arbitragem. O governo de Marcelo Caetano recusou,todavia, a ratifcao da conveno da OIT sobre liberdade sindi-cal, obstaculizando desse modo a concretizao do direito denegociao colectiva. Na prtica, apesar da aparente abertura e

de algumas convenes terem escapado ao crivo administrativo,tudo fcava na mesma.Com a Revoluo de Abril de 1974 abolido o regime corporativoe gera-se alguma instabilidade social at aprovao da Consti-tuio da Repblica de 1976. Durante este perodo, a negociaocolectiva assenta undamentalmente em solues casusticas anvel das empresas. As conquistas alcanadas nesse perodo sorelevantes, mas a instabilidade poltica e a multiplicao de con-itos laborais levam o Presidente da Repblica (General Costa Go-mes) a suspender a negociao colectiva at publicao de umnovo enquadramento legal, com a justifcao de ser necessrio

defnir a poltica econmica e fnanceira do pas.

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A re eoa (1976-1979)Com a aprovao da CRP de 1976 a negociao colectiva entranuma nova ase, caracterizada pela defnio dos direitos e liber-dades sindicais, reconhecimento do direito greve e dignifcaoda negociao colectiva. Pela primeira vez se pode alar de nego-

ciao colectiva assente em bases democrticas, onde a autono-mia dos parceiros sociais reconhecida.Remonta tambm a 1976 a Lei 164-A/76, que regula o direito denegociao colectiva. Embora prenhe de boas intenes, estediploma legal revelou-se desajustado ace realidade do pas, poca mergulhado numa complexa crise econmica. O diplomaoi sendo alvo de sucessivas alteraes limitando a autonomiados parceiros sociais, nomeadamente a proibio de negociarcertas matrias e fxando limites aos aumentos salariais acor-dados em convenes colectivas. Acabou por ser retirada aosparceiros sociais a possibilidade de estabelecerem, atravs da

negociao colectiva, condies de trabalho divergentes das le-galmente consagradas. A crise econmica sujeitou a negociaocolectiva a um espartilho onde a liberdade negocial fcou condi-cionada a regras mais ou menos rgidas, como o caso da imposi-o de tectos salariais.

Eazao da eoao oeaA partir de 1979, com a publicao do Decreto-Lei 519-C1/79, en-trou-se numa ase de estabilizao da negociao colectiva. Em-bora continuem a subsistir restries ao contedo das conven-es colectivas, oi dada maior autonomia aos parceiros sociais.

Em 1984, com a criao do Conselho Permanente de Concerta-o Social (CPCS), comeam a celebrar-se, pela primeira vez emPortugal, acordos entre o governo e os parceiros sociais.Sendo um rgo de composio tripartida, onde alm das cone-deraes sindicais e patronais tambm tinha assento o governo,o objectivo do CPCS era promover o dilogo entre os parceiros.Nesta perspectiva, competia aos governos criarem condiespropcias estabilizao das relaes sociais atravs do dilogo. neste contexto que prosseguir a partir de 1989 com a cria-o por via constitucional do Conselho Econmico e Social e daComisso Permanente de Concertao Social que se celebram

vrios acordos de alguma relevncia durante as duas ltimas d-cadas do sculo xx. Merecem especial destaque pelo seu signi-fcado na reduo sustentada da inao os acordos sobre osreerenciais em matria de negociao salarial.Embora se levantem algumas vozes crticas, a verdade que osacordos alcanados nesse perodo representaram um avanosignifcativo em matria de concertao social. certo que seter perdido algum dinamismo no processo de negociao colec-tiva mas, em contrapartida, abriram-se novos espaos negociaispara alm da matria salarial e modernizou-se a legislao labo-ral, com benecios para a qualidade de vida dos trabalhadores.

Em grande parte, esses benecios resultam da integrao de

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Portugal na Comunidade Econmica Europeia e da Directiva Co-munitria de 1989 (89/391/CEE) que conduziu aprovao, emsede do CPCS, de um Acordo de Concertao Social de Seguran-a, Higiene e Sade no Trabalho, aprovado por todos os parceirossociais em 1991. Desde ento novos acordos oram assinados

neste mbito, introduzindo um maior peso das condies de tra-balho em matria de negociao colectiva.

O cdo do traao e a eoao oeaO Cdigo do Trabalho, aprovado em 2004, ter contribudo para

evidenciar uma nova crise no mbito da negociao colectiva quese iniciara no princpio do sculo. Reduziu-se o nmero de novasconvenes e caducaram muitas das j existentes, criando-seum vazio contratual que ameaava minar as relaes laborais.Face aos desafos colocados s empresas pela globalizao, amodernizao da legislao laboral conciliando a necessidade

de adaptao das empresas e a sua conciliao com os direitosde cidadania dos trabalhadores tornou-se uma necessidade im-periosa. Vale a pena, no entanto, azer uma ressalva: o raco dina-mismo da negociao colectiva tem sido (quase) uma constantee, em diversos perodos, oi ortemente condicionada pelo papelexcessivamente regulador do Estado.Como se pode inerir da resenha histrica que aqui se ez, a nego-ciao colectiva tem andado um pouco ao sabor da evoluo pol-tica, econmica e social mas, curiosamente, tambm no deixoude exercer alguma inuncia nessa evoluo.Vivemos, actualmente, um perodo de grandes indefnies. Os

desafos lanados pela globalizao ainda no oram pereita-

REERnciAs bibliOgRicAs

MaRIa JoSeINa LeITo, Ts ges d Cntt Clectv e Ptul e a Ne-

c Clectv e Ptul: aspects s relevntes d Expenc Ptuues.

MaRINS PIReS De LIMa, reexes sbe Nec Clectv e Cncet S-

cl e Ptul.

MaRIa De TIMa PRazeReS, Cntt Clectv, 1995-2000.

JoaQuIM DIoNSIo,a Cncet Scl e Nec Clectv e Ptul (inter-

veno num seminrio de ormao na cidade da Praia, Cabo Verde).

mente assimilados pelos parceiros sociais e a recente crise f-nanceira em nada veio contribuir para a soluo desse problema.No entanto, os perodos de crise so com requncia momentosde viragem que podem trazer ideias e processos inovadores. Tra-balhadores e empregadores s tm a benefciar com a negocia-

o colectiva se ambos a encararem como um actor de progres-so e desenvolvimento social. Os primeiros porque, atravs dela,podem almejar a uma maior equidade nas condies laborais;os segundos porque tm a oportunidade de criar condies paraque a concorrncia dentro de empresas do mesmo sector sejamais equilibrada. nesta perspectiva que o novo Cdigo do Trabalho poder con-tribuir para desbloquear o dilogo entre parceiros sociais, contri-buindo para repor a credibilidade da negociao colectiva tor-nando-a mais equitativa e desbloquear um certo imobilismolatente.

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A neocaocolectvao casodinamarcaPor: Hugo Paulo

negociais tiveram um papel consultivo e participativo nas deci-ses. Emerge, assim, uma verdadeira poltica de mercado de tra-balho que tem por objectivo azer corresponder as qualifcaes

aos empregos.No seguimento destas reormas os empregadores passaram adespedir virtualmente sem custos, assumindo o Estado o riscomarginal de desemprego (aumentando as taxas de apoio para90% do ltimo salrio). Em 1987, numa declarao conjunta, osparceiros sociais aceitaram levar em considerao a situaomacroeconmica aquando das negociaes salariais. Isto signif-cou, por exemplo, manter os aumentos salariais abaixo das taxasde inao internacionais de orma a melhorar a competitividadedinamarquesa.Desde a dcada de 1970 que dierentes polticas de combate ao

desemprego haviam sido implementadas com vista a combater oconstante crescimento do desemprego no mercado de trabalhodinamarqus. Nessa dcada, o oco das Polticas de Mercado deTrabalho (PMT) incidia sobre a criao de empregos pblicos eormao no trabalho, tanto no sector pblico como privado. At1993 as PMT que visavam combater o desemprego de longa du-rao tiveram a orma de programas de oerta de emprego e deapoio aos desempregados para comearem o seu prprio neg-cio. Os resultados alcanados oram racos e, aps experimenta-rem um perodo de dez anos de constante crescimento da taxade desemprego, os polticos viram-se obrigados a aplicar reor-

mas estruturais. O desemprego dinamarqus oi percebido como

A Dinamarca hoje uma reerncia a nvel mundial,tanto em termos econmicos como em termos dedesenvolvimento humano e social. Para este re-sultado contribuiu um longo processo histrico denegociao entre trabalhadores e empregadoresna tentativa de conseguirem conciliar objectivostradicionalmente opostos

O modelo actual de enquadramento da negociao colectivatem origem em 1899, no chamado Compromisso de Setem-bro entre a conederao sindical e a conederao patronaldinamarquesas. A partir desta data os empregadores aceitaram

a conederao sindical dinamarquesa como parceiro negocial,enquanto esta aceitou o direito dos empregadores de contrata-rem e despedirem.A partir de 1907 o Estado reconhece (e subsidia) os undos dedesemprego, que estavam, e continuam, ligados ao movimentosindical. Este sistema de apoio oi undamental para que os sindi-catos aceitassem um nvel mais baixo de segurana no emprego.Aps 1910 o Estado deixa grande parte da regulao das condi-es de trabalho s partes contratantes, intervindo s em casode ruptura das negociaes.No incio da dcada de 1960 o Estado conduz e fnancia uma pol-

tica abrangente de qualifcao profssional, na qual os parceiros


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sendo estrutural, no sentido em que nem um ciclo econmi-co muito avorvel conseguiria atenuar o problema. Surgiu a ne-cessidade de modifcar a poltica de mercado laboral. A Reormado Mercado Laboral, eectiva a partir de 1 de Janeiro de 1994, oi,por sua vez, composta por duas reormas: a Reorma da Direcoe a Reorma da Activao.A Reorma da Direco consistiu em descentralizar a implemen-tao das PMT para os conselhos regionais (compostos por re-presentantes das ederaes dos empregadores, sindicatos e

autoridades locais). Esta reorma teve por base a ideia de que asPMT teriam melhores resultados se ossem conduzidas o maisprximo possvel das partes envolvidas (desempregados e em-presas), tendo como principal argumento o de que para tornar omercado de trabalho mais exvel seria necessrio responder snecessidades locais. Para acilitar a descentralizao e garantirque as decises tomadas a nvel regional estavam em linha comos objectivos traados a nvel nacional, oram estabelecidos sis-temas de planeamento, directrizes, monitorizao central e ob-jectivos quantitativos e qualitativos. Foram levadas a cabo tareasimportantes relacionadas com a resoluo de problemas no mer-

cado de trabalho como, por exemplo, a identifcao de grupos emrisco de desemprego, coordenao das actividades entre o depar-tamento do mercado de trabalho e as autoridades locais, atribuirs autoridades regionais a monitorizao da situao do mercadode trabalho na regio. A Reorma da Direco tambm previu umconstante aumento do envolvimento dos parceiros sociais a nvelregional, baseado no argumento de que a qualidade do mercadode trabalho aumentaria se os parceiros sociais estivessem envol-vidos no desenvolvimento e implementao das polticas.A Reorma da Activao alterou a orma como era entendida arecolocao dos desempregados no mercado de trabalho. Foi

desencadeada atravs do aumento das qualifcaes dos de-sempregados e atravs da melhoria da sua posio no mercadode trabalho. Esta poltica constituiu uma inovao considervelcomparativamente com os programas de oerta de trabalho emvigor at dcada de 1990. Abrangeu vrias medidas como areduo do perodo de recebimento do subsdio de desemprego,criao de planos de aco individuais para os desempregadosde longa durao (atravs da adaptao das competncias dosindivduos s necessidades do mercado de trabalho), remooda ligao entre o subsdio de desemprego e a ormao profs-sional e a introduo de esquemas de licenas pagas por razes

sabticas, de educao ou de apoio aos flhos.

A Reorma do Mercado Laboral de 1994 teve como resultadosprticos:> Elevada mobilidade no mercado de trabalho explicada por um

regime liberal de proteco ao emprego (sendo visvel que acriao e destruio de emprego abrange todas as categorias,qualifcaes e situaes contratuais).

> Elevado sentimento de segurana no emprego: paradoxal-mente, o elevado nvel de mobilidade no trabalho associado aobaixo nvel de proteco ao emprego no cria um sentimentode insegurana junto dos trabalhadores dinamarqueses, quesegundo um estudo da OCDE de 1996 so os trabalhadoresque menos insegurana sentem no seu emprego.

> Elevada reposio lquida do salrio em caso de despedimento:em mdia atinge 80% do rendimento anterior, permitindo umelevado grau de segurana econmica aos trabalhadores.

> O aumento do custo com PMT, consideradas a erramentaque az mover as pessoas do desemprego para o emprego:

em 2004 representava 4,1% do PIB dinamarqus, aproxima-damente o dobro da mdia da UE15 (2,2%).

Desde meados de 1990 que a Dinamarca demonstrou uma pe-nce econmica impressionante. O desemprego caiu de12% para 4%, o emprego total subiu quase 6% e a inao per-maneceu estvel ao longo de toda a dcada. Estes resultadoss oram possveis devido ao contributo de todos parceiros so-ciais na tentativa de combinao dos elementos que so vistos,tradicionalmente, como contrrios e torn-los complementaresatravs do dilogo social. A este modelo oi dada a designao de

Flexigurana.

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histria e cultura

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cao de pessoas a unes (best ft), a avaliao efcaz das un-es e a remunerao de acordo com apence.

2. Da raorae a eoo da gRhA questo da evoluo das prticas de GRH tratada conside-rando-se duas ordens de transormaes:p, os aspectos deevoluo do inormal para o progressivamente mais ormaliza-do; secnd, a passagem de uma noo de administrao depessoal para uma concepo de desenvolvimento de recur-sos humanos, tendo como adstrita a oposio entre os mode-los hd e st que acabmos de reerir.Quanto primeira transormao, esta caracteriza no essencial aoposio entre as prticas de GRH inormais caracterizadas poruma raca complexidade e que permitem uma regulao contnua

das actividades de trabalho sendo, simultaneamente, caracteriza-das pela subjectividade e acrescidas de riscos de discriminaoe de avoritismo e as prticas de gesto de recursos humanosormalizadas sendo estas mais rigorosas em uno de critriosclaramente defnidos, os quais permitem a melhoria da adequa-o dasperformances individuais aos objectivos da organizao(Cascio, 2000).A segunda transormao na evoluo dos modelos de GRH re-cobre a oposio entre a administrao de pessoal, centradasobre os problemas ligados aos contratos de trabalho e aos me-canismos que visam a reduo dos enmenos de resistncia na

execuo do trabalho (por exemplo, atravs de manuais de pro-cedimentos) e, no plo oposto, o desenvolvimento de recursoshumanos (ou mesmo o mais abrangente DO: DesenvolvimentoOrganizacional) que conere primazia aos problemas relacio-nados com a avaliao do pessoal, a gesto das competncias,a ormao, a elaborao de planos de carreira ou a gesto dosincentivos.Neste contexto de procura de alternativas para a gesto do actorhumano, ser a partir da dcada de 1990 que a ideia de exibili-dade se comea a disseminar nas empresas, encarada como or-ma de gesto da ora de trabalho baseada no uso crescente de

ormas de trabalho exveis ou ditas atpicas (Rebelo, 2003).

1. Do odeo de eo de rero aoA antinomia entre os modelos de gesto de recursos

humanos designados hd e st representa, actual-

mente, mais uma escolha em termos de polticas dedesenvolvimento de recursos humanos do

que propriamente o resultado de umaevoluo histrica. Contudo, um acto

importante e a reter que estas mu-danas nas prticas de trabalho e

de gesto implicaram a modifca-o das ormas de concorrnciaentre as empresas.Convir a este propsito recor-

dar que na concepo bastan-

te diundida de Storey o termorecursos humanos inclui ver-

ses hd e st: a verso hd en-atiza a ideia de recurso como algo a

ser empregue de uma orma desapaixona-da, ormal e racional; e a verso st destaca os

aspectos interpessoais e relacionais, mais prximos daescola das relaes humanas (Storey e Sisson, 2000).

Actualmente, a Gesto de Recursos Humanos (GRH)representa um caleidoscpio de alternativas para asempresas. A essncia da problemtica da GRH poder

ser ento expressa a partir de quatro elementos-cha-ve. O primeiro considera a poltica de GRH um actor

dierenciador, que deve ser estimulado e acompanha-do: valoriza o actor recurso. O segundo considera a

GRH um assunto de natureza estratgica: esta tem umtratamento especfco nos planos operacionais das em-

presas. Nesta sequncia lgica, o terceiro considera a GRHcomo tendo implicaes no longo prazo, cabendo aos gestores

de linha um papel crucial na implementao destas polticas. Porfm, a abordagem integrada a este tipo de gesto considera a GRHum instrumento de aco colectiva capaz de subsumir diversos

actos organizacionais: a comunicao mais clara, a correcta alo-

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Um dlema catvo:e competncas oue pela competnca?Por: Paulo Pereira de Almeida Proessor do ISCTE; Investigador

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3.u dea raoSe tomarmos o conceito de competncias como central para aGRH, uma das primeiras problemticas que importa considerar a da relao entre adaptabilidade e competncias. Esta trans-lao para uma dimenso relacional na lgica de servio temimplicaes signifcativas sobre a natureza das actividades de

trabalho.At dcada de 1980 as capacidades e as qualidades do tra-balhador intervinham nas anlises sociolgicas enquanto atri-butos que lhes eram reconhecidos no mercado de trabalho quecontribuiria para um processo de deteriorao das qualifcaesgerais dos trabalhadores. A partir da dcada de 1980 emerge umnovo perfl do trabalhador enquanto operador-perito, para oqual se renovam toda uma linguagem e um vocabulrio tcnico.No surpreende, portanto, que o momento da passagem da qua-lifcao para a competncia parea ter coincidido com a circuns-tncia em que os sistemas de trabalho passaram a ser aectados

por mudanas requentes, tornando necessria uma adaptaodo pessoal a essas dinmicas; nesse sentido, a incompletudeda tentativa da sociologia do trabalho para romper com o deter-minismo tecnolgico, anterior dcada de 1980, engendra en-to uma leitura acerca dos mtodos de organizao do trabalhoque surge nas teses mais radicais como uma maquinaodirigida contra o saber-azer dos executantes (Almeida e Rebelo,2004). Nesta lgica, os saberes decalcados do uncionamentodas mquinas (designadamente dos aparelhos inormticos)seriam orosamente mais abstractos, decorrncia que podeconter uma ambiguidade importante: a automatizao de uma

operao representa um processo de abstraco no sentido emque o trabalhador se abstrai da uno agora desempenhadapela mquina, mas tal no signifca que nessa desconexo anova tarea seja mais abstracta ou mais intelectual.Como ser, ento, possvel contribuir para a implementao deuma Gesto pela Competncia numa empresa? O sucesso deaplicao da Gesto pela Competncia implica que estejam satis-eitas, pelo menos, quatro condies (Almeida e Rebelo, 2004):

a Fazer participar os colaboradores e os chees de equipa (teledes) na discusso e explicitao das estratgias globais e

locais, isto logo no momento da sua elaborao.

Por um lado, cresce a utilizao do trabalho a tempo parcial, dotrabalho temporrio, dos contratos de durao determinada eda subcontratao; por outro lado, decresce, por comparao, autilizao de contratos de trabalho a tempo inteiro, sem uma du-

rao temporalmente limitada. Nesta lgica a exibilidade podeser entendida, de uma orma simples, como o movimento que seaasta das disposies estandardizadas nas relaes industriais(relacionadas com horrios de trabalho, relaes laborais, segu-rana social, entre outras), podendo no ser mais do que o ree-xo das mudanas nas prticas empresariais (custztn), naorganizao do trabalho (especializao exvel) e na sociedadeem geral (pluralizao das classes sociais, de novos estilos devida e da procura de novos sistemas de produo como respostaaos gostos volveis dos consumidores, no quadro de uma socie-dade de servios e do servio).

Mas ser sobretudo durante a dcada de 1990 que a noo deexibilidade se torna quase universal, transormando-se numobjectivo estratgico para a GRH por duas ordens de razes: emprimeiro, porque coloca a nase na reduo de custos unitriosde produo, quer atravs do aastamento de trabalhadores semcontribuio directa para a produo, quer atravs da reduodos custos da mo-de-obra directamente produtiva; em segun-do, porque a exibilidade corresponde agora capacidade daempresa para ajustar a dimenso e o x dos nputs do trabalhos mudanas na procura de produtos, de modo a que os custosdo trabalho excedentrio no sejam suportados pela organi-

zao.


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Ver a estratgia local e o plano para o desenvolvi-mento de cada unidade de negcio da empre-sa como uma estratgia evolutiva, a qualse pode modifcar em uno das trans-ormaes no contexto: uma estratgiaaberta, no para ser questionada nos seus

undamentos, mas aberta a pequenos ajus-tamentos e modifcaes nos quaisos chees de equipa (te le-des) podem ter um papelactivo e criativo.

Dar aos chees de equi--pa (te ledes) umamisso especfca de ani-mao dessa estratgia emmomentos especfcos e clara-mente defnidos (por exemplo, todos

os trimestres ou todos os meses) demodo a que todos os colaboradores tenhaminormao precisa acerca das evolues e dosresultados intermdios, para que se aa chegaraos chees de equipa o que a experincia desses co-laboradores pode signifcar (eventualmente para inectira estratgia ou para melhor-la), e de modo a que sejam or-necidas inormaes que se podem revelar preciosas para areviso do tipo de servios prestados e/ou dos produtos a-bricados.

d Explicitar as mediaes concretas entre a estratgia do con-

junto da empresa (ou de uma das suas unidades de negcio)e a mobilizao da competncia de um indivduo numa lingua-gem acessvel. esta mediao que se designapence,mas esta deve sempre remeter para uma estratgia operacio-nal e tctica, qual os indivduos e os chees de equipa pos-sam reportar a sua aco quotidiana.

Neste sentido, a Gesto pela Competncia associa-se ortementes escolhas e estratgia da empresa (Figura 1), considerando--se que esta ltima representa as escolhas racionais e operativasda empresa para alcanar os seus objectivos atravs da criao

de valor e da distribuio (Sanchez e Heene, 2004).

ra 1 geo pea copea e eraa da eprea

Fonte: Almeida e Rebelo, 2004.

Criaodecompetncias

Levende competncias actual

SeMeLHaNTe DIeReNTe

SeMeLHaN-

TeS

Grupos de competncias

estveis

Grupos de competncias

convergentes

DIeReNTeSGrupos de competncias

divergentesNo competidores

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4.ua aordae opeearExistir, ento, uma incompatibilidade entre a Gesto pela Com-petncia e a gesto das competncias? Na verdade, se bem queestas duas vises e prticas possam por vezes estar associadas,

no se podem conundir. Assim, possvel azer a distino en-tre (Almeida e Rebelo, 2004):

a O modo como uma empresa pode gerir a disseminao dasua estratgia e obter as respectivas pences a partirda Gesto pela Competncia. Neste caso, trata-se sobretudode gerir e de pilotar a organizao a partir da competncia,tida enquanto um recurso central para assegurar o sucessoe encontrando-se ortemente imbricada nos processos de or-ganizao empresarial.

Gerir o desenvolvimento e mobilizao das competncias dos

colaboradores. Aqui situamo-nos ao nvel dos indivduos e dosconjuntos de indivduos, com o duplo objectivo de ornecer osrecursos e as competncias necessrios para alcanar os ob-

jectivos estratgicos da organizao e, paralelamente, tendoem conta as aspiraes e as necessidades de reconhecimen-to individual e colectivo.

Ora, estas duas abordagens devem mesmo convergir e apoiar-semutuamente, conseguindo-se assim echar o crculo da compe-tncia de uma orma virtuosa. Todavia, importa ter em conta que nesta passagem da estratgia competncia existem quase

sempre alguns aspectos negativos que as administraes e asaltas direces das empresas devem ultrapassar (Almeida e Re-belo, 2004):> Por um lado, os indivduos azem muito pouco, ou mesmo

quase nada, para ligar o seu trabalho concreto e portanto amobilizao da sua competncia estratgia da empresa.Provavelmente existem numerosas razes para explicar estasituao, tais como a no associao dos indivduos elabo-rao da estratgia local, a raca inormao dada pelos che-es de equipa e/ou o raco interesse dos indivduos por estaquesto. Poder-se- acrescentar, provavelmente, o carcter

muito abstracto da ormulao desta estratgia, longe das

Portanto, e ainda segundo Sanchez e Heene, a lgica estratgicade uma unidade de negcio composta por trs elementos:

a Um conceito de negcio que identifca os clientes da empresa,as oertas de produtos e as competncias-chave que a em-presa vai empregar para criar valor para os seus clientes.

Um conceito de organizao que permite defnir os recursosque a empresa vai utilizar nas actividades de criao de valor,explicitar o desn e as ormas de controlo e incentivos que aempresa vai empregar para atrair recursos.

Os ce pcesses para a criao de produtos, concepo deprodutos, desenvolvimento de stkehldes e transormaoorganizacional, atravs da qual a empresa vai criar e distribuir

valor numa base sustentada.

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questes quotidianamente tratadas pelos indivduos (e mes-mo do seu prprio vocabulrio), o que deve ser evitado.

> Por outro lado, as dierentes categorias de populaes de indi-vduos tm geralmente uma viso global limitada dos proces-

sos da aco empresarial nos quais se encontram inseridose, portanto, uma tendncia a concentrarem-se mais sobre aspreocupaes internas. A difculdadepara se construir uma viso do con-

junto da empresa e da contribui-o das dierentes equipas paraa pence global contribuem,tambm neste ponto, para negligenciara construo de uma estratgia que englobetoda a empresa (e no apenas uma determinada equipa ouuma determinada diviso).

Contudo, esta observao no signifca que os pontos de vistados indivduos sejam divergentes: esta no signifca que osindivduos e as chefas de grupo ajam paralelamente oucontra a estratgia da empresa; pelo contrrio, estesazem-no muitas vezes, ainda que de orma in-consciente, participando quotidianamente nessaestratgia. Mas e muito naturalmente esta no uma situao desejvel, pois se a competncia dos indi-vduos em situao profssional no explcita e conscien-temente relacionada com a estratgia (Almeida e Rebelo, 2004):

> Existem riscos de no coincidncia e de no optimizao dotrabalho dos indivduos em relao estratgia.> Existe uma perda de capacidade de ratifcao da estratgia

em uno dos problemas e das evolues concretas das si-tuaes de trabalho.

> Existe um raco desenvolvimento da capacidade dos indiv-duos para visualizarem a sua prpria misso e representa-rem o uturo da empresa.

> Existem difculdades de cooperao entre as dierentes popu-laes da empresa, pois estas visualizam de orma defcientea complementaridade das suas competncias, quer no traba-

lho quotidiano quer no uncionamento uturo da empresa.

REERnciAs bibliOgRicAsaLMeIDa, P. P. e ReBeLo, G.,a E d Cpetnc: U Nv Pd p gest

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O deafo

O uturo do sector dos transportes errovirios conronta-se noseu desenvolvimento com um conjunto de importantes desafoscuja superao ir determinar o perfl das realidades deste servi-o de interesse pblico geral.Entre esses desafos podemos realar:> A liberalizao dos mercados do transporte errovirio a nvel

europeu, com o surgimento de novos protagonistas, de novasregulamentaes, com a diluio dos diversos mercados (deuma orma ou de outra) protegidos, em suma, com o despon-tar de novos modos de organizao e de uncionamento destesegmento do mercado de transportes em termos concorren-

ciais. A este propsito poder-se- reerir que essa liberaliza-

Empresas errovirias decidem estabelecer or-mas de cooperao estratgica e de aco con-junta para, num horizonte temporal de dez anos,dotarem o sector das competncias necessriaspara o seu desenvolvimento global

Secto feovo:cooperao empresarialapoia o desenvolvimento dos RHPor: Alredo Barreiros da Silva Administrador da FERNAVE, S.A.


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o, que se encontra j em vigor desde Janeiro de 2007 para otransporte de mercadorias em cada um dos pases europeus,alargar-seem 2010 ao transporte de passageiros e em 2013ser uma realidade em todo o espao europeu.

> O ritmo e a proundidade dos desenvolvimentos tecnolgicosque, quotidianamente, vo transormando as realidades dosector, da qualidade dos servios proporcionados aos seusclientes, da sua segurana, conorto, rapidez, economia e sus-tentabilidade ambiental, entre outros aspectos relevantes.

> A introduo da alta velocidade, acentuando o alargamento dosservios oerecidos, o surgimento de uma nova viso do modode transporte errovirio e novas realidades da sua competiti-vidade ace a outros modos de transporte, designadamente oareo e o rodovirio.

> A cada vez maior necessidade de empresarializao do neg-cio da prestao de servios de transporte, compatibilizandoo interesse pblico geral com as exigncias concorrenciais deuma liberalizao que no convive acilmente com o acon-chego da proteco e das tutelas pblicas, a que o sectorerrovirio sempre esteve habituado em todos os pases eu-

ropeus.

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O daoParece claro que uma parte no negligencivel da respostaque ser possvel dar a estes desafos, tanto em Portugal comonos restantes pases e, de uma orma geral, em toda a Europa,depender da qualidade dos Recursos Humanos de que o sec-tor errovirio souber e puder dispor e do desenvolvimento dascompetncias estratgicas. Eectivamente, aqueles desafosconvocam para um primeirssimo plano todo um vasto conjuntode questes relacionadas com o desenvolvimento das pessoas e

das organizaes que do corpo ao sector errovirio.Todos os investimentos em tecnologia ou em inra-estruturastm, de acto, uma importncia crucial para o enrentar daquelesdesafos. Mas, e as pessoas? De que servem todas essas inra--estruturas, todos esses recursos e tecnologias se no dispuser-mos, em termos de qualidade, de quantidade e de oportunidade,das pessoas adequadas para dar vida e valor a todos esses recur-sos materiais e tecnolgicos?Estes temas de reexo constituram o reerencial dominantee o objecto essencial do Projecto Modelo de Desenvolvimentodas Competncias de Liderana, Gesto e Inovao no Sector

Ferrovirio, que decorreu ao longo de todo o ano de 2007, numainiciativa impulsionada e patrocinada pelo Ministrio das ObrasPblicas, Transportes e Comunicaes (MOPTC) com o acompa-nhamento de todas as empresas e outras entidades do sector.Do desenvolvimento desse projecto e das concluses e reco-mendaes a que se chegou viria a resultar a identifcao de umvasto elenco de propostas de aco concretas, enunciadas emuno da preponderncia que a sua concretizao poderia terno desenvolvimento das competncias estratgicas para o sec-tor errovirio, considerado sob a ptica das pessoas. Esse vastoconjunto de propostas oi reagrupado num conjunto de reas de

interveno prioritria, compreendendo:

> A coordenao estratgica a nvel sectorial das grandes orien-taes relacionadas com os RH.

> A convergncia das polticas empresariais de educao, orma-o, gesto do conhecimento e desenvolvimento de RH entreas diversas entidades que do corpo ao sector errovirio.

> As respectivas prticas e processos do mbito dos RH.> A inovao e o conhecimento.> O ketn, a comunicao e a gesto da mudana.> Um portal do conhecimento.

A repoaAs entidades pblicas e privadas ligadas ao sector errovirioe que haviam acompanhado mais de perto este projecto decidi-ram, em Maro de 2008, subscrever um protocolo de cooperao,estabelecendo entre si modalidades de cooperao tcnica e deaco conjunta em torno de um objectivo assumido em comum:concretizar as concluses e as recomendaes do estudo quehaviam acompanhado e assim azerem conjuntamente ace snecessidades de desenvolvimento de competncias do sectorpara os prximos dez anos, enrentando os novos desafos colo-

cados globalmente ao sector.Esta original orma de associao e de cooperao veio, pois, es-tabelecer com uma viso prospectiva as bases da colaboraoa empreender para, no plano do desenvolvimento das competn-cias estratgicas e no horizonte temporal de uma dcada, dotaro sector errovirio dos saberes, das aptides, das capacidades edos graus de profcincia necessrios para azer ace aos gran-des desafos que se colocam ao sector. O aspecto mais originalda concretizao desse protocolo residiu, signifcativamente, nocompromisso espontaneamente assumido entre todas as empre-sas pblicas e privadas e as restantes entidades que haviam

acompanhado o estudo inicial para que os documentos em que

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se ormalizaram as suas concluses e recomendaes no tives-sem como destino fnal o embelezamento das estantes de algunsgabinetes de trabalho ou de centros de documentao. Esse com-promisso espontneo traduziu-se, pelo contrrio, numa determi-nao comum virada para a cooperao e para a aco no sentidoda concretizao das iniciativas enunciadas como prioritrias.O protocolo oi subscrito:> Pela Secretaria-Geral do MOPTC Ministrio das Obras Pbli-

cas, Transportes e Comunicaes.

> Pelo IMTT Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terres-tres.> Pela REFER.> Pela CP.> Pela FERTAGUS.> Pela Reer Telecom.> Pela FERBRITAS.> Pela EMEF.> Pela RAVE.> Pela INVESFER.> Pela FERNAVE.

A aaE oi assim que se procedeu apresentao do primeiro instru-mento concreto de inteno muito pragmtica nascido dessacooperao: o Portal do Conhecimento do Sector Ferrovirio.O Portal do Conhecimento tem por principal objectivo apoiar aexecuo e dar visibilidade ao Programa de Desenvolvimento deCompetncias elaborado no mbito do aludido Protocolo de Coo-perao, atravs de uma erramenta de utilidade prtica e imedia-ta no estmulo ao desenvolvimento das reas de competncias,criando uma dinmica de divulgao e partilha de conhecimento

e interaco entre os stkehldes do sector.

Prevem-se, desde j, trs grandes ases de evoluo do Portal,incrementando-se progressivamente o seu potencial interactivoe de partilha de conhecimento entre os utilizadores:> Webste de Apresentao: servir para demonstrar o potencial

de uma erramenta interactiva ao servio da modernizao eda implementao de uma cultura de inovao, qualifcao edesenvolvimento de competncias.

> Webste do Conhecimento: prev-se que o Portal possa evoluirem termos da amplitude e proundidade dos conhecimentos

disponibilizados, proporcionando mais uncionalidades cominteractividade directa com os utilizadores.

> Portal Integrado do Conhecimento: a prazo pretende-se que oPortal do Conhecimento se torne um reerencial de integraode inormao/conhecimento e desenvolvimento de compe-tncias e inovao.

A apresentao pblica deste Portal do Conhecimento teve lugardurante a realizao de um Seminrio sobre Liderana, Gestoe Inovao Desafos no Sector Ferrovirio, recentemente rea-lizado em Lisboa, iniciativa esta que se inscreve igualmente no

conjunto de iniciativas programadas no mbito do Protocolo deCooperao estabelecido entre o reerido conjunto de empresase outras entidades.E assim que nesse mesmo quadro de cooperao esto ja ser preparadas outras iniciativas e a ser desenvolvidos outrosinstrumentos que se pretende venham a ser de grande utilidadepara o sector errovirio. Tal ser o caso de um Centro de Docu-mentao de natureza inteiramente virtual o qual, aproveitandoas virtualidades da comunicao por via electrnica, possibilitara mais ampla partilha de toda a documentao dispersa pelos di-versos centros de documentao do sector, tornando mais cil e

mais rpido o acesso a tal documentao.


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A crise fnanceira poder provocar um aumento de 20 milhesno nmero de desempregados em todo o Mundo at ao fnal de2009, advertiu o director da Organizao Internacional do Traba-lho (OIT), Juan Somavia.As estimativas da OIT indicam que o nmero de desempregadospoder passar de 190 milhes, em 2007, para 210 milhes no fnal

de 2009. O nmero de trabalhadores pobres, vivendo com menosde um dlar por dia, poder aumentar em 40 milhes, e o dos quevivem com dois dlares por dia em mais de 100 milhes, segundodados divulgados recentemente por aquela organizao.Juan Somavia salientou que estas projeces podem revelar--se por baixo se os eeitos do actual abrandamento do cresci-mento econmico e da ameaa de recesso no orem rapida-mente combatidos. O director da Organizao Internacional doTrabalho pediu aos governos dos diversos pases aces rpi-das e coordenadas para evitar uma crise social e reeriu aco-lher avoravelmente uma melhor regulao fnanceira e uma

melhor superviso.

Reorar a peroA Comisso Europeia tem-se maniestado particularmente sens-vel a estas questes, tendo recentemente Charlie McCreevy, co-missrio responsvel pelo Mercado Interno e Servios, sublinha-do que a Comisso pretende reorar a superviso dos bancos econtrolar melhor os riscos que estes assumem nos mercados.

Bruxelas deende uma reviso das regras bancrias sobre ade-quao de undos prprios que permita reorar a estabilidadedo sistema fnanceiro, reduzir a exposio ao risco e melhorar asuperviso dos bancos que operam em mais de um pas da UnioEuropeia. As novas regras vm reorar substancialmente oquadro regulador dos bancos da Unio Europeia e o sistema f-nanceiro, sublinhou Charlie McCreevy.De acordo com a proposta do executivo comunitrio, que terainda de ser aprovada pelos Estados-membros e pelo Parlamen-to Europeu, sero impostas aos bancos restries de crdito e asautoridades nacionais de controlo tero uma melhor viso global

das actividades dos agrupamentos bancrios.

Desempeo aumenta

com crise nanceira mundialPor: Nuno Gama de Oliveira Pinto Proessor e Investigador Universitrio (Ph. D.); Conerencista e Consultor da Comisso Europeia (Team Europe)

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Encae a estatacomo uma revoluoPor: Teresa Escoval Consultora e Responsvel da I.D.O.

Rdir s csts d prd, lnr primir m nv prdt, rgir mis dprss sncssidds d clint, mntr

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