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UNIO EUROPEIA

Fundo Social Europeu

ISSN 0871-7354 2,50

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PROPRIEDADEInstituto de Empregoe Formao Profissional, I.P.

DIRECTOR Francisco Caneira Madelino

COORDENADORA DO NCLEODEREVISTAS DIRIGIR E FORMARMaria Fernanda Gonalves

COORDENADORADA REVISTADIRIGIRLdia Spencer Branco

CONSELHO EDITORIAL Adelino Palma, AntnioValarinho, Francisco Caneira Madelino,Francisco Vasconcelos, Henrique Mota, JosLeito, Joo Palmeiro, Jos Vicente Ferreira,J.M. Marques Apolinrio, Ldia Spencer Branco,Maria Fernanda Gonalves e Maria Helena Lopes

COLABORADORESAna Rocha, Armnio Rego,Carlos Barbosa de Oliveira, Joo GodinhoSoares, Joo Paulo Velez, Jos Cruz Filipe, J.M.

Marques Apolinrio, Maria Helena Monteiro,Marisa Teixeira, Miguel Pina e Cunha, NunoGama de Oliveira Pinto, Oliver Rhrich, PedroMendes Santos, Ruben Eiras, Teresa Escovale Teresa Souto.

REVISO TIPOGRFICALaurinda Brando

ILUSTRAES Extramedia Designer Studios,Joo Amaral, Manuel Libreiro, PauloBuchinho, Paulo Cintra e Plinfo.

APOIO ADMINISTRATIVOAna Maria Varela

REDACO E ASSINATURASDepartamento de Formao ProfissionalDireco das revistas DIRIGIR e FORMARTel.: 21 861 41 00Ext.: 2652 e 2719Fax: 21 861 46 21

Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboae-mail: dirigir@iefp.pt

DATA DE PUBLICAO Junho 2009

PERIODICIDADE 4 nmeros/ano

CONCEPO GRFICA E PAGINAOPlinfo Informao. Lda.Tel.: 217 936 265Fax: 217 942 074plinfo@plinfo.pt

CAPAJorge Barros

IMPRESSOSoctip

TIRAGEM 21 000 exemplares

CONDIES DE ASSINATURAEnviar carta com nome completo, data de

nascimento, morada, funo profissional,empresa onde trabalha e respectiva reade actividade para:Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboa

NOTADA NO ICS

DEPSITO LEGAL 17519/87

ISSN 0871-7354

Todos os artigos assinados so de exclusivaresponsabilidade dos autores, no coincidindonecessariamente com as opiniesdo Conselho Directivo do IEFP. permitidaa reproduo dos artigos publicados,para fins no comerciais, desde queindicada a fonte e informada a Revista.

Para uma gesto de projectos eficaz Jos Cruz Filipe

Maior flexibilidade na utilizao dos fundos estruturais Nuno Gama de Oliveira Pinto

Projecto Orquestra Gerao Marisa Teixeira; Teresa Souto

Expo98, a utopia virou realidade Joo Paulo Velez

A gesto de projectos: aplicao ao sector da sade Maria Helena Monteiro

Comisso Europeia apoia novos projectos nos domnios da energia e da Internet Nuno

Gama de Oliveira Pinto

Novas tecnologias geram novas ideias e projectos Carlos Barbosa de Oliveira

Gesto em Portugal: das fraquezas s foras Armnio Rego; Miguel Pina e Cunha

A certificao: seduo ou submisso? Teresa Escoval

Deflao: o veneno doce da Economia J.M. Marques Apolinrio

Bssola Geoeconmica Pedro Santos;Knowledge Tracker Ruben Eiras

Disse sobre gesto

O que queres ser quando fores grande? Joo Godinho Soares

Inteligncia Emocional a gesto das emoes no ambiente de trabalho Ana Rocha;

Oliver Rhrich

Ruben Eiras

Nuno Gama de Oliveira Pinto

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Escrevo este Editorial com a convico de que uma eficaz Gesto de Projectos fundamental

para aumentar a competitividade de uma empresa e o bom desempenho de qualquer

organizao. Assim sendo, e considerando este tema de grande actualidade, o que proponho

aos leitores, nesta edio da revista, uma reflexo conjunta sobre estas matrias.

A realizao de um projecto numa empresa deve estar associada resoluo de um

constrangimento, de um problema, ou explorao de uma oportunidade de negcio.

Os projectos variam, pois, em funo do seu objectivo, da sua dimenso e do impacto

que visam produzir. Um projecto pode ter objectivos to diferentes como a deciso de comprade um equipamento de uso quotidiano, produzir um determinado equipamento que, pelas

suas caractersticas inovadoras, v revolucionar o mercado em que se insere... como ainda

visar a facilitao e rapidez na disponibilizao de servios ao cidado, por exemplo por parte

dos servios pblicos. A Gesto de Projectos existe em qualquer sector de actividade, seja em

sectores mais tradicionais, seja nos media, em sectores de investigao, em marketing e,

desejavelmente, cada vez mais, no sector pblico.

Podemos encontrar vrias definies de projecto, mas penso que de forma consensual

poderemos defini-lo como um conjunto de actividades que implicam a utilizao

de diversos recursos, executadas com vista a alcanar um determinado objectivo.

A caracterstica mais bvia de um projecto que este visa alcanar um determinado fim,

sendo isto que o distingue das actividades de rotina. Mas mais importante do que definirconceitos de forma muito precisa perceber os contextos em que se inserem

e, principalmente, a sua utilidade.

Neste sentido, chamamos a ateno do leitor para o artigo de destaque em que o autor, alm

de definir o conceito de projecto, define os pressupostos de uma Gesto de Projectos eficaz

(planeamento, coordenao da execuo, controlo...), bem como o papel do gestor

de projecto, figura essencial em todo este processo.

Como tema da Separata escolhemos Projecto Empresa, que visa chamar a ateno

dos potenciais empresrios para as questes bsicas que devem ser equacionadas antes

de se dar incio a um negcio: a sua viabilidade, quanto custa, qual o lucro expectvel...

e, finalmente, as vrias fases relativas elaborao de um Plano de Negcio.

Francisco Caneira Madelino

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editorial

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IntroduoGerir projectos uma actividade que as empresas reconhecem,cada vez mais, como fundamental na batalha pela competitivi-dade. O que h muito se pratica na engenharia e na informticageneralizou-se, sendo hoje utilizado correntemente em inmerasempresas por profissionais de diversas disciplinas.Esta valorizao da gesto de projectos tem levado a desenvol-vimentos de quadros de referncia, tcnicas e instrumentos po-

tentes e flexveis que so a base para a actividade do gestor deprojectos, profisso reconhecida internacionalmente e dispondomesmo de processos de certificao formais.(1),(2)

Na definio da norma ISO 10006:2003, um projecto umprocesso no repetitivo que consiste num conjunto de activi-dades coordenadas e controladas, com datas de incio e de fim,empreendido para atingir um objectivo que obedece a requisitosespecficos, que incluem constrangimentos de tempo, custo erecursos(3).Mas na vida das empresas h um antes e um depois do pro-

jecto que importa ter em considerao. Antes do projecto h que

avaliar a sua razoabilidade, estimando se os custos em que a em-

Por: Jos Cruz Filipe Professor da IBS ISCTE Business SchoolIlustraes: Paulo Buchinho

A competitividade da empresa mantm-se

e desenvolve-se executando projectos com xito

presa vai incorrer viro a ser compensados pelos benefcios es-perados, e em funo dessa avaliao tomar a deciso de lanarou no o projecto. Depois do projecto concludo, h que exploraros resultados obtidos de modo a que os benefcios esperados seconcretizem. A Figura 1 sintetiza esta sucesso de processos.O aumento da percepo sobre a importncia dos projectos notem sido acompanhado por uma evoluo anloga dos nveis dedesempenho da gesto de projectos. opinio corrente, confir-mada por estudos acadmicos internacionais, que muitos projec-tos terminam atrasados, com custos que excedem o oramento

e resultados que ficam aqum das expectativas.

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O PROJECTO

ControloAbandono

Figura 1 O ciclo de vida do projecto

Avaliao Iniciao Planeamento Execuo FechoColheita dosbenefcios

?

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A procura de explicaes para este mau desempenho complexapois as causas do problema so mltiplas. Mas alguns princpiossimples, aplicados de modo sistemtico, permitem melhorar sig-nificativamente a eficcia da gesto de projectos, aumentando onmero de projectos que terminam no prazo, dentro do oramen-

to e com a qualidade desejada do resultado.

Para uma eficaz gesto de projectosFazer uma avaliao desapaixonada do projectoA justificao para a realizao de um projecto deve estar asso-ciada necessariamente resoluo de um problema da empresaou explorao de uma oportunidade de negcio. Implementa--se uma aplicao informtica para melhorar a produtividade dasoperaes e a qualidade da informao para o apoio deciso;lana-se um novo produto no mercado para melhorar a posiocompetitiva, aumentar a quota de mercado ou acompanhar as

tendncias do sector; instala-se um novo equipamento parasubstituir um outro obsoleto que origina interrupes frequentesda produo e custos elevados de manuteno ou para aumen-tar a capacidade produtiva.Qualquer que seja a razo, ela deve ser avaliada objectivamente,fazendo-se estimativas realistas dos custos envolvidos e dos be-nefcios esperados.Portanto, antes de se decidir lanar o projecto, deve-se fazer umestudo da sua viabilidade. Em caso de investimentos significati-vos deve-se recorrer a tcnicas algo sofisticadas, como a do cl-culo do Valor Actual Lquido, mas muitas vezes suficiente uma

Anlise Custo-Benefcio ou o simples clculo do Perodo de Retor-no do Investimento.Desta anlise resulta a tomada de deciso:> Se, numa lgica objectiva de negcio, a razoabilidade do projec-

to no est garantida, a deciso acertada no o iniciar.> Se reconhecido o interesse do projecto e determinada a sua

viabilidade, so definidos objectivos concretos e decidida a rea-lizao dos trabalhos que levaro ao resultado desejado.

Decidida a realizao do projecto, nomeado um gestor de pro- jecto em quem delegada a autoridade necessria para poderassumir a responsabilidade pela entrega do resultado desejado,no prazo e com o oramento estabelecidos. Comea, ento, agesto de projectos, que inclui os processos de iniciao, planea-

mento, execuo, controlo e fecho do projecto.As recomendaes que se seguem (ver Figura 2) condensamas melhores prticas que a experincia consolidou e a literaturaapresenta.(4),(5) Se o gestor de projecto as seguir, adaptando-as scondies especficas da empresa e do projecto, obter uma me-lhoria significativa do desempenho da gesto de projectos.

Antes de comear a executar o trabalho1. Assuma-se como responsvel pelo projectoO sucesso do projecto exige liderana.> Obtenha as delegaes de poder necessrias, sabendo que no

se atribuem responsabilidades sem se delegar autoridade.> Tome conscincia de que a produo e entrega do resultado do

projecto no prazo e dentro do oramento aprovado so da suaexclusiva responsabilidade.

> Note que a sua autoridade est limitada ao mbito do projecto.

2. Reconhea quem o cliente do projecto e assimile a justifi-cao do projecto em termos de negcioTodos os projectos tm um cliente. A incapacidade de reconhecero cliente e a impossibilidade da decorrente de gerir eficazmen-te a relao com ele condio suficiente para o insucesso.

A identificao do cliente pode ser feita recorrendo a trs critriosque se complementam:> Quem encomenda o projecto ou decide que o projecto deve ser

executado?

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> Quem, no final, aceita (ou no) o produto, servio, ou resultadodo projecto?

> Quem, no final, paga?

A justificao do projecto em termos de negcio fundamental pa-

ra alinhar o resultado do projecto com as expectativas do cliente.> Porque foi decidido mandar executar o projecto?>O resultado do projecto deve contribuir para a resoluo de que

problema ou para a explorao de que oportunidade de negcio?

> Como vo ser utilizados os resultados do projecto?> Que benefcios tangveis e intangveis se esperam da utili-

zao dos resultados do projecto?>Que impacto tem uma eventual falta de cumprimento do prazo?

3. Fixe de modo muito preciso os objectivos do projectoO que no se consegue imaginar hoje, no se consegue concre-

tizar no futuro (a no ser por acaso). Qualquer caminho bompara quem no sabe para onde quer ir.> Comece pela recolha de todos os elementos preexistentes so-

bre o projecto, designadamente os que serviram para a justifi-cao do investimento, como: desenhos e especificaes tc-nicas, cadernos de encargos, oramentos e propostas, estudosde mercado e de viabilidade.

> Descreva o resultado final esperado, seja ele um produto, umservio ou outro, e explicite o critrio de concluso do projecto.

> Estabelea metas e objectivos intermdios e defina os produ-

tos finais e intermdios a entregar.> Informe-se sobre qual o montante global oramentado que

deve respeitar.> Valide com o cliente que o seu entendimento sobre os objecti-

vos, requisitos e demais elementos do projecto est correcto.

4. Identifique as actividades, estime datas e recursosPlanear imaginar o futuro. Ou melhor: imaginar futuros e se-leccionar aquele que melhor se adequa aos objectivos estabe-lecidos.> Imagine quais as actividades que preciso realizar para obter

o resultado pretendido. Imagine, para cada uma delas, comose vai fazer o trabalho, com que recursos e qual o tempo ne-cessrio. Mas, neste exerccio de imaginao, mantenha-serealista.

> Tente no aceitar projectos cujo planeamento j est feito poroutros. atribuda a Eisenhower a frase: Planning is everything.Plans are nothing (Planear tudo. Os planos no so nada.)O planeamento produz planos mas tambm assegura quequem os faz obtm conhecimento valioso sobre o projecto,antecipa problemas e solues, diminui a incerteza e eliminariscos.

> E no esquea: sem planeamento no possvel fazer controlo.

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Figura 2

12 RECOMENDAES AOS GESTORES DE PROJECTO

Antes de comear a executar o trabalho:1 Assuma-se como responsvel pelo projecto.

2 Reconhea quem o cliente do projecto e assimile a justificao

do projecto em termos de negcio.

3 Fixe de modo muito preciso os objectivos do projecto.

4 Identifique as actividades, estime datas e recursos.

5 Assegure-se de que h tempo, recursos e dinheiro suficientes.

Durante toda a execuo do trabalho:

6 Constitua e desenvolva uma equipa dinmica e motivada e lidere-a.

7 Mantenha o foco nos objectivos e a fronteira do projecto.

8 Obtenha aprovao dos resultados intermdios.

Depois de terminada a execuo do trabalho:

9 Facilite a transferncia dos resultados para as operaes.

10 Promova a consolidao do que se aprendeu.

Antes, durante e depois da execuo do trabalho:

11 Gira pessoas e relaes, reconhea os diversos interessados

(stakeholders) no projecto e gira a comunicao com eles.

12 Aceite a incerteza como inevitvel e gira o risco.

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5. Assegure-se de que h tempo, recursos e dinheiro sufi-cientesSem ovos no se fazem omeletas. As empresas esquecem, porvezes, o que a sabedoria popular identificou h muito.> Evite iniciar o projecto quando, em resposta a questes sobre

financiamento, disponibilidade de recursos ou dificuldades deprazos, ouve: Depois logo se v... O planeamento referido noponto anterior serve precisamente para identificar necessida-des futuras cuja satisfao h que garantir.

Durante toda a execuo do trabalho6. Constitua e desenvolva uma equipa dinmica e motivada elidere-aO projecto ter os resultados que a equipa conseguir atingir.A equipa constituda por pessoas e liderar no sinnimo demandar fazer.

> Mantenha sempre presente que uma equipa uma entidadeque evolui com o desenrolar do trabalho e o passar do tempo.A gesto da equipa no pode ser feita de modo uniforme, masdeve ser flexvel, incentivando a participao e a negociao

nas fases iniciais do projecto, e evoluindo progressivamentepara um estilo mais prescritivo nas fases finais.

> Avance com as pessoas e no contra elas. Lidere-as, no asempurre.

7. Mantenha o foco nos objectivos e a fronteira do projectoQualquer pessoa que tenha colaborado num projecto recordar a

expresso j agora... que normalmente antecipa o pedido deacrescentar algo a uma especificao de trabalho que h muitodevia ter sido fixada de modo definitivo.> Invista tempo e recursos na fase de concepo do projec-

to; ter o retorno com largos ganhos na fase de desenvol-vimento.

> Resista a alteraes pouco relevantes e obtenha aprovaoformal para as alteraes indispensveis, consolidando assima configurao final do resultado do projecto.

> Estime o tempo, esforo e recursos adicionais que vo ser ne-cessrios para concretizar as alteraes formalmente aprova-

das e comunique essa informao.> Adie para um projecto subsequente as alteraes que no se-jam indispensveis.

> Assegure-se de que, no processo, a relao com o cliente nose degrada. Identifique, logo de incio, as expectativas do clien-te quanto aos resultados a obter e (re)posicione-as no domniodo possvel.

8. Obtenha aprovao dos resultados intermdios muito difcil o cliente rejeitar o produto final do projecto se foiacompanhando o trabalho e validando as opes que foram sen-

do seleccionadas a cada passo.

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> Tenha em conta nos seus planos que quem deve aprovar emconscincia precisa de tempo.

> No veja nos momentos de aprovao intermdios o simplescumprimento de uma formalidade. Utilize-os para criar e desen-volver empatia e uma relao de confiana com o cliente.

Depois de terminada a execuo do trabalho9. Facilite a transferncia dos resultados para as operaesA sua responsabilidade enquanto gestor do projecto terminaquando os objectivos do projecto esto atingidos e o produto,servio ou outro resultado aceite pelo cliente. Mas, muitas ve-zes, os benefcios do projecto s se obtm com a utilizao pos-terior do que se entregou. A passagem de testemunho nem sem-pre fcil, mas a percepo do sucesso ou fracasso do projectodepende em grande parte de uma transio colaborante e semsobressaltos do projecto para as operaes.

10. Promova a consolidao do que se aprendeuO projecto acaba e a equipa desfeita, assumindo cada um ou-tras tarefas e responsabilidades. O que se aprendeu interioriza-do por cada participante, mas fica em grande parte ignorado doresto da organizao.> Registe o que se aprendeu e arquive de modo organizado toda

a informao e documentao do projecto.> Divulgue os xitos e os conhecimentos adquiridos. Ningum

vai agradecer, mas algum ir beneficiar.

Antes, durante e depois da execuo do trabalho11. Gira pessoas e relaes, reconhea os diversos interessa-dos (stakeholders) no projecto e gira a comunicao com elesAs pessoas tm comportamentos que nem sempre so racio-nais, mas que no deixam de ser compreensveis e legtimos.> Identifique quem so os interessados no projecto, porque que

esto interessados e determine o poder de cada um de influen-ciar as decises.

> So stakeholders-chave os que tm grande poder de influen-ciar e que esto muito interessados (o cliente est neste gru-po). Preste especial ateno relao com eles, mas no igno-

re os outros.> Avance com as pessoas e no contra elas.> D informao s pessoas sobre o desempenho respectivo

(feedback), designadamente quando a participao de cadauma no projecto termina.

12. Aceite a incerteza como inevitvel e gira o riscoO futuro , pela sua prpria natureza, incerto. No caso dos pro-

jectos, o carcter inovador e a complexidade inerentes provocamincerteza.> Pense positivo, mas previna-se das surpresas desagradveis

implementando medidas que limitem os danos potenciais.

NOTAS(1) IPMA. ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0. International Project Management Asso-

ciation, Zurique. Transposto para Portugal pela APOGEP Associao Portuguesa de Gesto

de Projectos, 2006.

(2) PMI. Project Management Professional (PMP) Credential Handbook. Project Management Ins-

titute, 14 Campus Boulevard, Pensilvnia, 2009.

(3) ISO 10006:2003 Quality Management Systems Guidelines for Quality Management in

Projects. International Organization for Standardization.

(4) MIGUEL, Antnio, Gesto Moderna de Projectos Melhores Tcnicas e Prticas , 2. Edio,

FCA Editora de Informtica, Lisboa, 2006.

(5) ROLDO, Victor Sequeira, Gesto de Projectos. Abordagem Instrumental ao Planeamento, Or-

ganizao e Controlo, 2. Edio, Monitor, Lisboa, 2007.

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> Adopte medidas que diminuam a probabilidade de ocorrnciade acontecimentos com impacto negativo no projecto.

> Tenha de reserva planos de contingncia (Planos B) que re-duzam o impacto negativo se, apesar dos cuidados, o tal acon-tecimento indesejado ocorrer.

> Utilize criteriosamente almofadas de tempo, de recursos e decustos.

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Em resposta crise financeira e econmica mundial, a Co-misso Europeia apresentou um conjunto de medidas quevisa proporcionar aos Estados-membros maior flexibilidade

na utilizao dos Fundos Estruturais. As alteraes propostaspor Bruxelas prevem a prorrogao da data-limite dos projectose pagamentos em mais seis meses, at 30 de Junho de 2009, demodo a que os pases da Unio Europeia possam esgotar o finan-ciamento comunitrio, atribudo em 2000-2006, e fazercom que o montante disponvel possa ser utilizado da

melhor maneira possvel.Estamos a envidar todos os esforos para assegurar que cadaeuro dos Fundos Estruturais seja gasto de modo eficiente. Esta-mos a adaptar a poltica de coeso s novas realidades econmi-cas, deixando que os Estados-membros utilizem o investimentocomunitrio como um excelente remdio anticrise, sublinhou acomissria responsvel pela Poltica Regional, Danuta Hbner.A Comisso Europeia convidou os Estados-membros a pediremuma prorrogao do perodo de elegibilidade relativa ao finan-ciamento de 385 dos 555 programas da poltica de coeso, em2000-2006, sempre que no tivessem utilizado inteiramente

os fundos atribudos. A prorrogao do perodo de elegibilidadeabrange os quatro Fundos Estruturais em vigor na altura: o FundoEuropeu de Desenvolvimento Regional (FEDER), o Fundo SocialEuropeu (FSE), o Fundo Europeu de Orientao e de GarantiaAgrcola (FEOGA) e o Instrumento Financeiro de Orientao dasPescas (IFOP).A maior flexibilidade na utilizao dos Fundos Estruturais permi-tir aos Estados-membros e s regies executarem e concluremmais projectos no terreno, propondo a Comisso Europeia que seconcentrem em sectores e medidas com valor de retorno ele-vado, como o investimento em eficincia energtica para criar

empregos ecolgicos e poupar energia, e o apoio s tecnologias

limpas para incentivar sectores como a construo e as inds-trias automveis.A Comisso adoptou igualmente uma medida que ir proporcio-nar maior flexibilidade aos Estados-membros e s regies naatribuio de financiamento a diferentes prioridades. At agora,as autoridades de gesto tinham uma margem de flexibilidade de

2% para transferir financiamentos entre os eixos prioritrios quedefinem as reas estratgicas de investimento dos programasoperacionais da poltica de coeso. No entanto, como fez ques-to de salientar Danuta Hbner, a situao econmica em quenos encontramos agora muito diferente da de 2000, quandoacordmos as prioridades. Dadas as circunstncias excepcionaisenfrentadas pelos Estados-membros, a Comisso decidiu multi-plicar por cinco a flexibilidade entre prioridades, que passa agorade 2% para 10%. Os Estados-membros podem, assim, atribuir orestante financiamento aos projectos onde o seu impacto for omaior possvel, referiu a comissria responsvel pela Poltica

Regional.

Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Professor e Investigador Universitrio(Ph. D.); Conferencista e Consultor da Comisso Europeia (Team Europe)Ilustrao: Extramedia Designer Studios

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Implementar um projecto para alcanar o sucesso requer uma boa gesto. Construir uma viso, de umaforma integrada, e planear devidamente a estratgia foram os ingredientes-chave que a Cmara Munici-pal da Amadora, em estreita relao com vrios parceiros, soube utilizar para formar a Orquestra Gerao.As expectativas foram ultrapassadas e em vrias zonas do pas j se cumpre o objectivo: incluir com amsica

Por: Marisa Teixeira; Teresa Souto RedactorasFotografias: Plinfo

Joo Pereira Helena Lima Jorge Miranda

ArquivoProjectoOrquestraGerao

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O som de violinos, contrabaixos, tubas e clarinetes ecoa peloscorredores da Escola Bsica 2+3 Miguel Torga do Bairro da Boba,na Amadora. Quem a visita s quartas-feiras tarde, depara-secom um cenrio diferente do habitual. As aulas das disciplinascurriculares do lugar msica, que os jovens ensaiam com osprofessores. J assim desde 2007, quando foi criada a Orques-tra Gerao.Inovador em Portugal, este projecto foi importado da Venezuela,inspirando-se no sucesso do El Sistema, um programa de Or-

questras Sinfnicas Infantis e Juvenis que abrange cerca de 380mil jovens e tem mais de 30 anos de experincia.Numa conversa com Wagner Diniz, director do ConservatrioNacional de Lisboa, tomei conhecimento do projecto e achei-omuito interessante, explica Jorge Miranda, director do departa-mento de Educao e Cultura da Cmara Municipal da Amadora,que tambm coordena o Projecto Gerao (ver caixa).Helena Lima, coordenadora executiva da Orquestra, acrescenta:O professor Wagner desde h muito tempo que gostaria de im-plementar em Portugal o Sistema, um projecto com uma compo-nente social muito forte. Inicialmente dirigido a crianas de meios

desfavorecidos, continua a abarcar uma faixa significativa destes

meios e, atravs da msica, os mais novos adquirem competn-

cias relacionais e perspectivas de futuro.Tentar cruzar esta nova forma de abordagem com as interven-es integradas em reas crticas urbanas, que Jorge Mirandadirigia na autarquia, impulsionou-o a contactar a Fundao Ca-louste Gulbenkian que, de imediato, quis pr a ideia em prtica.Assim nasceu a primeira orquestra, com recursos financeirosdo municpio da Amadora e da Equal uma iniciativa comunit-ria desenvolvida no perodo de programao dos Fundos Estru-turais de 2000-2008, co-financiada pelo Fundo Social Europeu,com o objectivo de promover novas solues para as necessida-des sociais na rea da formao e do emprego, em articulao

com a Estratgia Europeia de Emprego e, em Portugal, com oPlano Nacional de Emprego e o Plano Nacional de Aco para aIncluso.

Ultrapassar barreirasNo desenvolvimento do Projecto Orquestra Gerao, a pressodos pares foi, de incio, identificada como um obstculo ade-so dos jovens. Na fase inicial da adolescncia a presso grupal fundamental para a formao de decises individuais, explicaJorge Miranda. Os grupos so unidades de pertena e uni-versos sem os quais no possvel haver uma socializao cor-

recta, e mesmo no constituindo, por si s, um factor negativo,podem ser um problema: no que o adolescente faa aquiloque o grupo quer mas, seguramente, tentado a no fazer o queo grupo no quer, justifica.Este , sem dvida, um aspecto importante nas suas decises.Abordar os jovens com discursos moralistas ou actividadesque, de alguma forma, possam pr em causa quem e comoso, pode lev-los a uma rejeio liminar por encararem aproposta como uma ameaa identidade do grupo. Se for sim-plesmente aprender violino, no h uma rejeio individual pormedo da aceitao do grupo ou da aceitao social da actividade.

Simplesmente uma coisa que se faz, sem qualquer conotao.Mais tarde, tocar um instrumento desenvolve uma conotao po-sitiva porque h rapidamente um sucesso associado, adianta oresponsvel.O xito desta iniciativa no seria possvel sem a parceria de ex-celncia com entidades como a Fundao Calouste Gulbenkian,o Conservatrio Nacional de Lisboa e a Fundao EDP, alm deorganizaes de carcter local.Entretanto, outros planos foram consolidando a aposta da Cma-ra Municipal da Amadora na incluso social, como, por exemplo, oUrbact. Este programa europeu visa promover o intercmbio de

experincias entre cidades europeias em termos de desenvolvi-

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mento urbano sustentvel. Neste mbito, a autarquia instaurou

um projecto-piloto, o Mile, que est relacionado com a integraode imigrantes e consiste no estudo de mtodos inovadores quegarantam a utilizao das melhores prticas nessa incluso.Jorge Miranda explica que todas estas metodologias so trans-feridas para os programas operacionais e, portanto, so regio-nalizadas de uma forma rpida, aproveitando os fundos geridospelas regies. nosso parceiro nesse projecto a CCDR-LVT(Comisso de Coordenao e Desenvolvimento Regional deLisboa e Vale do Tejo), que identificou o interesse e o potencialdas orquestras e, no quadro desse cruzamento entre o Urbacte o programa operacional, falou connosco, com a Fundao Ca-

louste Gulbenkian e o Conservatrio. Assim, desenvolvemos emconjunto um projecto de alargamento regio de Lisboa, refe-re ainda o responsvel.Desta forma, a Orquestra Gerao acaba por ter apoios em vriasfrentes. Actualmente existe j uma segunda orquestra, no Casalda Mira, na Amadora, e outras seis vo comear em Setembro de2009: mais uma na Amadora (Bairro do Zambujal) e as restan-tes em Loures, Oeiras, Sintra, Sesimbra e Vila Franca de Xira. Esta

ltima engloba as Escolas de Vialonga, que j trabalhavam ante-

riormente com um ncleo de violinos e, ao inteirarem-se desteprojecto, quiseram agregar-se-lhe.As orquestras do concelho da Amadora adoptaram o nome Ge-rao, denominao utilizada pela primeira vez no Bairro daBoba.

Mexer com o preconceitoAs orquestras no foram criadas para os meninos pobres oufilhos de emigrantes, sendo dirigidas ao universo populacio-nal das escolas. Porm, como refere Jorge Miranda, pelo factodestas instituies escolares se situarem em zonas crticas, o

projecto acaba por reunir populao que habita nas reas maiscrticas e populao mais favorecida, que habita fora delas. Huma mistura saudvel e importante, seno guetizava-se com-pletamente a questo. Apesar disso, as crianas menos favore-cidas constituem grande parte da orquestra. Os projectos so im-plementados nestes locais porque, como explica Jorge Miranda,se torna diferente faz-lo num stio onde no h nenhum con-tacto directo com as famlias, onde no h um projecto integrado,

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Uma das funes de Helena Lima, como coordenadora executivadas orquestras, acompanhar a seleco das crianas, princi-palmente na Escola Miguel Torga que inclui alguns alunos deoutras escolas prximas onde segue o processo mais de perto.No propriamente uma seleco. Fizemos uma divulgaona escola, fomos explicar s turmas e eles foram aderindo aos

poucos.

do que numa zona onde existe esse contacto, onde cruzamos ainformao, onde temos parcerias consolidadas.As repercusses deste projecto fazem-se sentir at na rotina doprprio bairro social. O normal ver-se as pessoas encostadas parede, a conversar, a fumar. Faz parte do dia-a-dia. Mas depoisv-se os irmos mais novos a passar com violinos, violoncelos,tubas. Eles e os pais tm um orgulho extraordinrio naquelesmidos.A inverso social uma realidade patente num outro exemplo

dado por Jorge Miranda: No primeiro concerto, que se realizouno jardim de Inverno do Teatro S. Luiz, na assinatura do protocolo,onde estavam presentes as vrias fundaes, quem que esta-va no palco? Os midos a tocar. Quem que estava nas cadeiras?Os pais, as mes, os tcnicos e funcionrios e algumas elites. Ouseja, o pblico estava completamente misturado.O esquema deste projecto e aquilo que nos permite fazer ummix defeelings, mexer com os preconceitos, mexer com aquiloque as pessoas tm como um dado adquirido. Desta forma con-segue-se, pelo menos, instalar a dvida, mudar alguns termosda equao e isso cria oportunidades. Esta basicamente a es-

tratgia.

IR MAIS ALMAs orquestras de crianas e jovens integram um programa mais abrangente

designado o Projecto Gerao. A msica um caminho, mas no o nico.

Em desenvolvimento social, como nos negcios, no amor e na guerra, vale

tudo. Temos que ter uma viso e estratgia claras, diz Jorge Miranda.

Alm da msica existem outras alternativas, como o caso das aulas de judo.

Mas o enfoque est, sobretudo, a ser feito na educao.

No concelho da Amadora, as ofertas vo desde formao especfica, em reas

como a de cabeleireiro, a aces que promovem o empreendedorismo. Neste

momento esto abertas inscries para o Programa Empreende, atravs do

qual os jovens podem candidatar-se a criar o seu prprio negcio. No ano

passado tivemos 22 ideias de negcio. A Fundao Gulbenkian e o ISCTE (Ins-tituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa) so nossos parceiros

neste projecto e temos uma incubadora a funcionar na Brandoa. Um espao

com ptimas condies, onde os jovens tm um plafond e ficam um ano a

desenvolver o negcio sem gastarem um tosto, afirma o responsvel. Este

projecto funciona caso a caso, existindo ainda a oportunidade de, quando o

negcio aprovado, arrendar uma loja por 50 cntimos ou um euro o metro

quadrado.

A existncia de mediadores entre a Cmara Municipal e os jovens que habitam

em zonas crticas fundamental para que se alcance o sucesso. Esta funo

desempenhada pelos facilitadores, organizados em equipas de duas pes-

soas, que incluem um trabalhador social e um jovem da comunidade, que fize-ram formao conjunta. Um jovem do bairro, por muito que saiba, se calhar

no consegue agir to facilmente. Um tcnico social, por muito que queira, no

consegue perceber a realidade e comunicar com o bairro. Assim, complemen-

tam-se, tornando-se equipas coesas, explica o director do departamento de

Educao e Cultura da C.M. Amadora.

Falar com as pessoas do bairro, inform-las e encaminh-las para a resoluo

de certos problemas so algumas das funes destas equipas. Esta metodo-

logia foi criada no Bairro da Boba e j se estendeu ao Casal da Mira e ao Bairro

do Zambujal. A ideia sempre testar aspectos que funcionem, pegar nessas

solues e inject-las noutro stio, adaptando-as. Quase como se fosse um v-

rus, que tem a capacidade de se adaptar localmente, explica o responsvel.E de ganhar terreno, de forma positiva.

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Em 2007, foram quarenta os primeiros elementos a integrar o

conjunto musical. Actualmente, s no Bairro da Boba so 67 e noCasal da Mira 97. A primeira orquestra comeou por dedicar-se scordas. Este ano j existem instrumentos de sopro, financiadospela Fundao EDP.

Linguagem universalCombater o abandono escolar e o absentismo, facilitar a inte-grao social e garantir o desenvolvimento de projectos de vidapara os jovens so alguns dos objectivos pretendidos com estainiciativa.Joo Pereira, presidente do agrupamento Miguel Torga, aceitou o

desafio de participar no projecto-piloto para conseguir integraras crianas que tm dificuldades no percurso escolar normal.Embora ciente das apreenses e dvidas que poderiam existir, aoimaginar aqueles alunos a aprenderem msica clssica decidiuavanar. Est a superar a expectativa de quase todos, porque

julgmos que era possvel implementar o projecto mas nuncacom a projeco que est a ter, comenta o responsvel.Os ensaios ultrapassam a fronteira das salas de aula. Os corredo-res e at mesmo o recreio servem para praticar. O que poderiaser considerado indisciplina, aqui faz parte do processo, diz He-lena Lima.

As crianas e jovens que integram a orquestra tm, em mdia, en-tre 6 e 14 anos, mas no existe limite de idade. O que determinaa escolha o grau de ensino, sendo que a maioria est no 5., 6.e 7. anos de escolaridade. Em certos casos, a aprendizagem damsica funciona como um catalisador para aperfeioar o desem-penho noutras disciplinas. Estou mais atenta nas aulas, aquidesenvolve-se mais a concentrao porque temos de estar aten-tos msica. Ajuda-nos muito, declara Patrcia Leal, de 14 anos.A aluna, que aprendeu a tocar viola de arco h um ano, decidiu-selogo por este instrumento. Pelo contrrio, Daniel Tofanesco come-ou pelo violoncelo mas rapidamente passou ao clarinete, um ins-

trumento bastante apreciado no seu pas de origem, a Romnia.Alcanar o estrelato um sonho de muitos dos jovens, como ocaso de Neuza Tavares, de 16 anos: Toco h ano e meio e gosta-va de seguir uma carreira na msica.Apesar da sua curta experincia, estes msicos j vo somandoalguns momentos altos. No qualquer jovem que se pode gabarde ter tocado, por exemplo, para uma rainha, como aconteceu a17 de Maro quando a Orquestra Gerao da Amadora foi visitadapor Rania da Jordnia. Diogo Dias, de 13 anos, ficou marcado pelodia em que conheceu Jos Antnio Abreu, fundador do El Siste-ma, num concerto no Coliseu dos Recreios. Foi muito fixe co-

nhecer o melhor maestro do mundo, exclama com um sorriso.

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Uma motivao especialA possibilidade de participar num projecto nico, absolutamenteinvulgar e que tinha tudo a ver com a minha anterior experinciaprofissional jornalstica, levou-me a aceitar um desafio para o qual,por isso mesmo, nunca me podia sentir plenamente preparado: serDirector de Comunicao numa Exposio Internacional Expo98,sendo que foi a ltima grande Exposio Mundial do sculo XX.Nada igual a uma Expo, no h nenhuma Expo idntica s pre-cedentes. Mas a excepcional qualidade das pessoas que dirigi-

ram o projecto desde o incio, que o idealizaram e o conceberam,

fez-me vencer naturais reticncias perante o desconhecido quese apresentava.A verdade que, ao longo de 18 anos de actividade jornalstica,me ocupara muito de temas ligados ao urbanismo e ao territrio, arquitectura e cidade. Escrevera sobre diversos projectos e in-tenes, muitos dos quais, por fora da nossa sempre complexarelao com a realidade e com a eficcia, no chegaram a ver aluz do dia. Tambm por isso a Exposio Mundial de Lisboa me in-terpelou: tinha de estar pronta na data certa e est-lo-ia por certo,

j que estava fora de questo a honra colectiva do pas ser jogada

Por: Joo Paulo Velez Director-Geral de Clientes na LPM Comunicao; Foi Director de Comunicao da Parque Expo 98 e Porta-Voz do seuConselho de Administrao desde 1993 at 2004. Foi igualmente Administrador da Atlntico Pavilho Multiusos de Lisboa;Antes disso foi jornalista durante 18 anos.Fotografias: Plinfo

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na valeta da histria por qualquer falha ou por qualquer guerra decampanrio. Essa carga adicional de adrenalina igualmente meestimulou: a de participar como que numa gigantesca aposta deter pronta a tempo e com a melhor qualidade possvel obra quepudesse ser o retrato de um Portugal moderno, aberto ao Mun-

do, velha nao europeia a caminho de uma nova etapa do seudesenvolvimento, aps dcadas de isolamento e ostracismo in-ternacional. Interessava-me a abordagem pretendida para a Expo a de ser uma comemorao dos 500 anos da viagem de Vascoda Gama que recusasse uma viso passadista da nossa Histria,antes se colocando na mesma posio aberta ao risco e ao futu-ro que caracterizara os navegadores que se pretendia evocar.Finalmente, e no menos importante, senti-me atrado pela loca-lizao escolhida para a Expo e pela enorme dimenso urbana doprojecto. Boa parte da minha vida de jovem se passara no muitolonge da Doca dos Olivais, o epicentro da operao. Em pequeno,

os meus pais levavam-me por vezes at ali para ver os velhosclippers abatidos s rotas dos hidroavies para a Amrica, umavez passados os tempos difceis e misteriosos da Guerra. E nose iria agora fazer apenas uma grande festa! Ter a possibilidadede participar numa profunda transformao urbana devolvendo cidade cinco quilmetros de uma margem esquecida, abando-nada e degradada era um privilgio que no poderia perder. A ver-dade que o privilgio acabou por ser muito maior do que algumavez pudera supor.

Um conceito apontado ao futuro...

Queramos comemorar os 500 anos da viagem de Vasco da Gamaevidenciando tudo o que de revolucionrio ela tinha tido. Estavaassim fora de questo Portugal convocar o Mundo para Lisboatendo como foco uma mera celebrao histrica dos heris deQuinhentos. A aproximao temtica teria de ser igualmente vira-da ao futuro. Pensou-se assim no Mar como convergncia de umareflexo escala planetria sobre a importncia dos Oceanos parao futuro da Humanidade. Essa foi a chave da Expo para o enormexito que despertou nos quatro continentes. Foi igualmente mui-to original a ligao pela primeira vez na histria destes eventos do tema da Expo ao sistema das Naes Unidas. Foi um trabalho

diplomtico to discreto como produtivo, aquele, que haveria deculminar na aprovao, por unanimidade, na Assembleia-Geral daONU de 1998 como Ano Internacional dos Oceanos.A partir da, estava criado o enquadramento poltico necessriopara garantir a adeso dos diferentes pases e organizaes. Con-ceptualmente, o mar haveria de estar presente na Expo de todas asmaneiras possveis: na estrutura do recinto, todo ele pensado emfuno da sua relao com a gua; nos pavilhes temticos (Ocea-nrio, Utopia, Conhecimento dos Mares, Futuro), na exibio nu-tica, na programao cultural nacional e estrangeira; e na prpriaparticipao dos 160 pases e organizaes, aos quais se exigiu a

abordagem (obviamente multifacetada) do tema Oceanos.

... num projecto com dois temposO processo da Expo98 foi, como se imagina, muito complexo.Desde logo porque envolvia dois programas simultneos e so-brepostos: fazer uma excelente Exposio Mundial em cerca de100 hectares e conseguir devolver cidade, urbanisticamenterecuperada, uma zona mais ampla de quase 340 hectares. Haviaclaramente duas etapas at 1998 e, depois, um segundo pero-

do que se estimava prolongar-se at 2009.Para concretizar estes dois grandes desafios, foram tomadas al-gumas decises de base: criar uma sociedade annima, a ParqueExpo 98, S.A., com a participao do Estado e dos dois municpiosenvolvidos (Lisboa e Loures), dot-la de poderes administrativosespeciais que permitissem executar o projecto no prazo previstoe mobilizar para a sociedade terrenos pblicos que se encontra-vam completamente abandonados ou muito subaproveitados.Tudo isto se passou no incio de 1993, meio ano aps a votaoem Paris que dera a vitria a Lisboa sobre Toronto para a organi-zao da Expo98.

Foi ento constituda uma estrutura de misso que tinha qua-tro pilares principais: rea Expo (Concepo e Marketing daExposio), rea Parque (Urbanismo e Acessibilidades), reaConstruo (Obras de Desmantelamento e Construo) e reaFinanceira (quase todo o financiamento do empreendimento foifeito com excessivo recurso ao crdito bancrio, dado no sepretender inicialmente reclamar do Estado um envolvimento ra-zovel no capital social da empresa). Mais tarde, a estrutura veioa sofrer uma alterao, j prevista desde o princpio, com a cria-o, pouco antes de 1998, de uma rea de Operaes, respon-svel pela gesto dos processos no perodo de funcionamento

da Exposio.

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A equipa criada revelou grande qualidade tcnica e operacional,desde as reas de programao cultural aos engenheiros do am-biente, dos arquitectos urbanistas ao marketing e comunicao,dos paisagistas logstica do empreendimento. Foram pessoasprovenientes dos mais diversos sectores e com as mais variadas

experincias nacionais e internacionais funcionrios pblicos ede empresas privadas, experimentados engenheiros e jovens ar-quitectos, num conjunto que foi possvel organizar pela vontadede responder o melhor possvel a um desafio mpar. Recorreu-sebastante ao outsourcing, sobretudo para tarefas e projectos espe-cficos. A equipa prpria comeou por cerca de 100 pessoas at sefixar em cerca de 800 elementos. No perodo da Exposio, foi feitoum recrutamento especial para os quatro meses e meio do funcio-namento do recinto que atingiu cerca de cinco mil pessoas prepa-radas para acolher diariamente dezenas de milhar de visitantes.

Promover l fora e c dentro, fazer acreditarO plano de comunicao objecto principal do meu trabalho foiconcebido para garantir a maior adeso e envolvimento da popu-lao portuguesa, principal destinatria do projecto, mas tam-bm dos principais mercados externos nos quais se apostou emtermos de visitantes e que coincidiam com os maiores pases deorigem do turismo portugus (Europa).A primeira preocupao era dar a conhecer a dimenso do projec-to e a sua importncia para a imagem de Portugal enquanto pas,poupando a Expo a querelas inteis e sem sentido. Isso foi feitocom um vasto programa de visitas ao estaleiro envolvendo, num

primeiro momento, no s os meios nacionais e os correspon-dentes estrangeiros em Portugal mas tambm a comunicaosocial regional, atravs de um vasto conjunto de deslocaes detodos os distritos e tambm das regies autnomas.Foi assim possvel conseguir mostrar, de forma totalmente abertae directa, o desafio nacional perante o qual estvamos colocadose que no nos permitia falhar. Isso permitiu-nos criar, sem pre-

juzo da capacidade de crtica dos media que continuou a existir,como que uma cumplicidade com a comunidade jornalstica emrelao tarefa gigantesca que tnhamos pela frente.Desenvolvemos igualmente um importante trabalho de sensibi-

lizao da imprensa especializada (turismo, ambiente, arquitec-tura, construo) e comemos, a partir de finais de 1995, nal-guns casos em parceria com o ICEP, uma programa de convitesa jornalistas estrangeiros, sobretudo dos principais mercados--alvo. Nestes pases (Espanha, Frana, Alemanha, Reino Unido,Blgica, Holanda, Sua e Itlia, mas tambm Brasil, EstadosUnidos, Canad, frica do Sul e Japo) desenvolvemos um pla-no de apresentaes do projecto que visava simultaneamentegarantir a sua presena oficial e ao mesmo tempo despertar asopinies pblicas para a visita a Portugal, apostando igualmentenas comunidades espalhadas por esses mesmos pases. Neste

captulo foi particularmente interessante o trabalho feito com os

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futebolistas portugueses que j ento jogavam no estrangeiro eque se converteram em verdadeiros embaixadores da Expo,numa aco que atingiu especial relevncia em Espanha.Todas estas aces permitiram o contacto com o projecto, antesda Expo98, de cerca de 4000 jornalistas nacionais e estrangei-

ros, alguns dos quais h que reconhec-lo no deixavam demostrar uma certa incredulidade perante a nossa capacidade emconcluirmos o projecto na data prevista.Mas fizemos mais. Em pleno estaleiro, montmos um Centrode Informao, no qual exibamos as maquetas da Exposio efornecamos todo o tipo de informao, impressa e audiovisual,sobre o projecto. Dali partiam as inmeras visitas guiadas queconduzimos com escolas, grupos tcnicos, especialistas ouconvidados a observar aquele que era, poca, o maior estaleiroda Europa. Promovemos um vasto conjunto de edies sobre otema da Expo, sobre os seus planos urbanos e ambientais, sendo

certo que uma das maiores armas do projecto foi o proporcionaruma vasta operao de requalificao do territrio.O site e um jornal mensal contriburam igualmente, nesta faseprvia, para dar a conhecer o mais relevante do empreendimento.Como porta-voz da empresa ao longo do processo, era convidadoa assistir s reunies do Conselho de Administrao, podendo to-mar conhecimento directo de tudo o que era mais importante.Na fase Expo, a nossa ateno foi especialmente virada para aco-lher os profissionais de comunicao de todo o Mundo e foram11 000 ao longo dos 132 dias do evento e proporcionar-lhes asmelhores condies de acesso informao. No Centro de Im-

prensa funcionou a Redaco Central que, tal como uma agnciade notcias, alimentava permanentemente em quatro lnguas asala de imprensa mas tambm o jornal dirio editado em parceriacom o Dirio de Notcias. A Tele Expo, alm de apoiar as televisesde todo o Mundo que se nos dirigiam, emitiu, em articulao coma RTP, vrias horas de programao diria no segundo canal. Ea Rdio Expo permitiu dar condies especiais de trabalho aosdois grandespartners nesta rea Rdio Renascena e RDP. Fo-ram feitas diversas emisses especiais por televises e rdiosestrangeiras, naquela que fora at poca a maior operao derelaes pblicas do nosso pas no estrangeiro e... tambm em

Portugal, j que no menos importante foi elevar a auto-estimados nossos compatriotas mostrando que, semelhana de ou-tros, tambm ramos capazes de sonhar e concretizar com altosndices de criatividade e qualidade.A conjugao, em termos de gesto e de organizao, de umprojecto global como o da Expo98, onde de facto se incluramdois projectos (a realizao da Exposio Mundial de Lisboa e aregenerao urbana de uma rea de 340 hectares), foi um de-safio que ps a toda a prova a capacidade de direco dos res-ponsveis da iniciativa. Houve, por vezes, que fazer quase doisprojectos para cada edifcio fases expo e ps-expo; houve que

estudar muito o tipo de utilizaes posteriores e que encontrar

parceiros para esses novos usos. Mas diria que, globalmente,no foi difcil assegurar essa coordenao pois sentimos, des-de o incio, que, para alm da festa em 1998, o xito principal daoperao residiria exactamente neste ponto evitar que a Expofosse algo de efmero e garantir o equilbrio e qualidade urbana

futura de uma rea maior do que muitas cidades portuguesas.O principal instrumento para atingir este fim foi ter uma mesmaequipa e empresa, integradas, a concretizar uma fase pensandoao mesmo tempo na seguinte.O mais importante foi acreditarmos em ns prprios, no pas enos portugueses. Houve naturalmente fases muito delicadas,desde o incio das negociaes com os anteriores ocupantes doespao objecto de interveno at melhor escolha dos projec-tos, passando depois pela mudana de Governo e do prprio Co-missrio. A capacidade de coordenao de todos os projectos eactividades exigiu o melhor de cada um. Mas, em minha opinio,

nada se aproximou do problema de revelarmos ou no capaci-dade psicolgica para ultrapassar a descrena habitual em nsprprios e acreditar, baseados no time schedule que tnhamosdefinido, em que seramos bem sucedidos.

ncoras urbansticasO plano urbanstico dos 340 hectares colocou o recinto da Expocomo seu corao. Neste centro foram criadas as ncoras ur-bansticas de toda a zona. O Oceanrio, ex-libris da Exposio, omaior aqurio da Europa, foi naturalmente pensado para poderconstituir-se em atraco duradoura da cidade; o Pavilho da Uto-

pia nasceu j com o conceito de pavilho multiusos de que a capi-

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tal precisava e cuja construo tinha sido inicialmente apontadapara outro local em Lisboa; a rea internacional norte foi precisocriar uma outra efmera, a sul, dada a participao recorde de pa-ses foi desenhada j tendo em conta todas as especificaesdadas pela FIL para vir a tornar-se depois a nova Feira; e a prpria

entrada principal do recinto, a porta qual se acedia atravs daEstao do Oriente, foi projectada nos seus toscos para vir a serum centro comercial (Vasco da Gama). Podemos dizer que, comestes elementos fundamentais, ficou definida a estrutura urbanabase da nova zona. Se a eles juntarmos a Marina, o Pavilho doConhecimento e o Teatro Cames, pode dizer-se que o conjuntodas construes definitivas foi muito extenso, reduzindo a inde-finio a muito poucos edifcios, caso do Pavilho do Futuro (hojeo Casino Lisboa) e do Pavilho de Portugal (o qual, aps vriashipteses de uso, carece ainda de um verdadeiro entendimentoentre o Governo e a Cmara Municipal de Lisboa para dar a este

cone arquitectnico de Siza Vieira uma utilizao compatvelcom as suas caractersticas de espao de vocao museolgica--expositiva).Lisboa um exemplo escala mundial de uma Expo pensadapara o futuro. Se comparada com Sevilha, essa marca ressal-ta muito fortemente e no constitui assim total surpresa que agrande metrpole de Xangai tenha convidado a Parque Expo apensar o futuro do recinto da sua exposio universal de 2010. uma grande prova de reconhecimento desta imagem de marcada Expo, hoje envolvida em projectos urbanos em Portugal (Polis)e noutras cidades como Argel ou Recife.

Um forte retorno urbano e financeiroConsidero que a Expo98 no s atingiu como superou os ob-

jectivos culturais, urbansticos e ambientais pr-estabelecidos.Poucos pensariam que a qualidade arquitectnica e dos espaospblicos do recinto fosse to alta. Seria difcil imaginar que, aolongo de 132 dias, fosse possvel montar uma programao cul-tural to forte compreendendo nove mil eventos, a maior partedeles promovidos pela Parque Expo de que a Peregrinao aofim da tarde e o Aquamatrix ao princpio da madrugada foram ex-poentes mximos e outros trazidos pelos pases participantes,

nalguns concertos memorveis. Do ponto de vista urbanstico,conseguiu-se definir um modelo muito equilibrado em que habi-tao, servios, comrcio, lazer e espaos verdes se combinamnuma proporo correcta. Do ponto de vista ambiental, foi a maioroperao de regenerao do territrio feita at hoje em Portugal descontaminando solos, limpando o Tranco, criando infra-es-truturas modernas (recolha pneumtica de lixos, sistema centralde frio e calor, galerias tcnicas para diversos tipos de condutas)ou ainda fazendo nascer um parque de 80 hectares e outros jar-dins e espaos verdes. O balano francamente positivo.A afluncia de pblicos correspondeu globalmente s previses

estabelecidas pela organizao da Expo98, embora as parcelas

que contriburam para o resultado total no tenham sido exacta-mente as previstas. Ou seja: de um total superior a dez milhesde visitas, os portugueses contriburam com metade, o que foiexcepcional. Mais de meio Portugal visitou aquele recinto, o que extraordinrio. Em termos de estrangeiros, Espanha talvezpor j ter vivido experincia comparvel em Sevilha ou pensarque no encontraria alojamento aps uma viagem de carro atLisboa no correspondeu com os nmeros que havamos pen-sado, acabando a Expo por ser compensada por outros mercadoseuropeus que estiveram melhor do que as previses. A afluncia

foi em crescendo at ao afinal, tendo sido fortssima nos mesesde Agosto e Setembro e culminando no dia de fecho com mais de400 mil pessoas dentro de um recinto desenhado para suportarno mais de 200 mil. Foi um encerramento memorvel, rodeadode grande emoo e com uma total identificao dos presentescom aquele espao.Hoje, passada uma dcada, olhando para o Parque das Naes,v-se que foi uma aposta realmente ganha. hoje, sem dvida,a nova centralidade da rea Metropolitana de Lisboa. A zona temvida urbana intensa, muita gente a residir, muita gente a traba-lhar, equipamentos de lazer que atraem milhares e milhares de

pessoas, pessoas que fazem jogging beira-rio, espaos pbli-cos que mantm forte atractividade. Apesar de ter ainda duasou trs questes por resolver (prximo renascimento da Marina,completamento da rea norte junto ao Tranco), o projecto fez--se em menos tempo do que tantas vezes tive oportunidade deanunciar: os terrenos esto vendidos e a construo concludamais cedo do que 2009. Isso s aconteceu porque o mercadorespondeu positivamente a uma oferta nica, de qualidade, comuma densidade de ocupao que, no conjunto dos cinco quil-metros, muito aceitvel. Tudo isto num projecto onde o Estadoinvestiu menos de 600 milhes de euros e onde foi buscar em

taxas e impostos oito vezes mais!

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Por: Maria Helena Monteiro Docente Universitriahelena.monteiro@iscsp.utl.ptIlustraes:Paulo Cintra

1. Algumas marcas do tempoAs modificaes organizacionais ainda h uns anos eram incre-mentais... 90% da actividade era conhecida e dominada. Pass-mos em poucos anos para um quadro onde o nosso quotidiano diferente do de hum ano, h realidades diferentes desde onteme ainda est perspectivado vir a ser diferente muito brevemen-

te... talvezpara a semana.

Figura 1 Desafios para os prximos anos...

Alguns dos desafios que j conhecemos mas cujos limites igno-ramos so:1. A inovao das tecnologias de informao e comunicao(TIC), com grande nfase em dispositivos de mobilidade e infra--estruturas interoperveis. A exploso da Internet e a convergn-cia tecnolgica so realidades e desafios para todos.

2. A transformao das organizaes, pblicas e privadas, cadavez mais rpida; so exigncias dos stakeholders, so inovaes

tecnolgicas, novos servios e produtos e canais de interacoe, ainda, novas regulamentaes das indstrias.

3. O crescimento das economias assentes em informao e co-nhecimento vai disparar e os impactos so imprevisveis. Para

j so exemplos as redes sociais, as organizaes digitais e osnovos formatos e modelos de comunicao social.

4. O planeta, como sociedade globalmente conectada, est emacelerao. Esta realidade arrasta impactos desconhecidos aosnveis sociais e polticos na diplomacia, na segurana, na autono-

mia, na confiana e no desenvolvimento econmico.

PBLICO

PRIVADO

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a) As actividades com valor directo para os destinatrios dosprodutos ou servios da organizao: as actividades prim-rias da organizao.

b) As actividades com valor indirecto para os destinatrios

dos produtos e servios finais da organizao, as quais, emexecuo continuada, permitem a execuo das actividadesprimrias; designam-se por actividades de suporte da orga-nizao.

c) O outro grupo de actividades foi designado por actividades dequality assurance, ou seja, actividades que asseguram queas outras actividades esto a funcionar de acordo com o es-perado.

Foi um passo de enorme modernidade no pensamento dos ges-tores em relao s suas organizaes; conseguir olhar, pensare visionar a globalidade da organizao por actividades, indepen-dentemente da viso fornecida pela estrutura organizativa e pe-las pessoas. Esta abordagem permitiu introduzir mudanas semperder de vista a integrao vertical e horizontal das actividades.Por exemplo, a abordagem do PRACE (Bilhim, 2006) conduziu auma nova sistemtica e estrutura da Administrao Pblica Cen-tral diferenciando as actividades de gesto das actividades pri-mrias (dirigidas ao cumprimento da misso) e das actividades

de suporte.

E o cidado?Tem a capacidade para acompanhar, participar, criar, inovar emanter uma energia e vitalidade que permita a cada um contri-buir de forma positiva para esta transformao nacional e mun-dial nos seus fruns familiar, social e profissional?

Estamos perante um elevado frenesim de mudana e com assubsequentes turbulncias derivadas da complexidade gerada...basta contar o nmero de ligaes entre as componentes docontexto em transformao.Se nos posicionarmos no sector da Sade, sector em profundamudana no Mundo inteiro, e olhando para a figura seguinte(European-Comission & Empirica, 2008), consciencializamos deimediato a elevadssima complexidade de qualquer rea que a sepretenda mudar.

Para gerirmos a nossa prpria capacidade de interveno em con-textos de (grandes) mudanas organizacionais fundamentaldistinguirmos desde logo os conceitos de processo e projecto.

2. Actividades, processos e projectosAs Transformaes OrganizacionaisAs organizaes executam as actividades decorrentes da sua es-tratgia (Kaplan & Norton, Strategy Maps, 2004) (Kaplan & Nor-ton, Alignment, 2006) que definem para cumprir a sua misso.Em meados da dcada de 80, Michael Porter separou estas activi-

dades em trs grupos distintos (Porter, 1985):

Healthpolicyframewok

Laws,reg

ulations,associations

Facilities and Logistics

Supplier Procurement Facility management Kitchen Cleaning Service

Management

Health insurances, payers

Self carer

Radiologists/Imaging Laboratories PharmaciesSpecialists, Dentists,

etc.Informal carers

General practitioners

Community nurses,Physiotherapists,

etc.

National,regionalhealthsystem

Infrastructure,institutions,publichealthse

rvices,eHealthinfrastructures

Public Health organisationsCommunity centres, hospitals, etc.

Primary care Secondary care Tertiary care

Health Promotion Diagnosis Therapy Rehabilitation Long-term care

ICT Systems and Applications

Professional Education and Training

Research centres/healthsciences centres Universities

Information serviceproviders Health service providers Industry

Basic research Applied research Innovation Diffusion

Research in Life Sciences, Medicine, ICT, Social Sciences

Fonte: empirica (2006)Figura 2 Ecossistema da Sade

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Figura 3 Modelo Processos PRACE

A concorrncia e, mais recentemente, a prpria sustentabilidadeesto sempre na agenda dos stakeholders das organizaes, somatrias de anlise e deciso permanentes desde as ameaasao crescimento (a prpria sobrevivncia) at s oportunidadesde parcerias estratgicas locais ou globais. Esta incerteza orga-nizacional econmica, social e poltica requer bases slidasque permitam o embate das mudanas. Por isso, de forma ge-nrica os objectivos estratgicos e operacionais dirigem-se paramais eficincia, mais eficcia nos resultados, mais interacocom consumidores/cidados, cumprimento dos standards de

qualidade e risco, e ainda desenvolvimento de atitudes e compe-tncias em criatividade e inovao.Esta movimentao e aces simultneas e entrelaadas nasorganizaes fazem-se atravs das actividades ou processosdeestabilidade controlada e atravs de novos projectos.Os projectos so os responsveis por trazer as mudanas maisprofundas e estruturantes.No fim do projecto os resultados obti-dos passam para o domnio dos processos.Nos momentos de transformao confrontamo-nos simultanea-mente com processos e projectos. fundamental fazer a distin-o. A sua gesto profundamente diferente...

Figura 4 A organizao em transformao

Misso 1 Misso 2 Misso 3 Misso 4

Actividade Operacional do Ministrio

Controlo financeiro Auditoria

Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC)Oramento, contabilidade e tesouraria

Recursos HumanosInstalaes, equipamentos, gesto de viaturas e aquisio de bens e servios

Relaes Pblicas e Comunicao SocialDocumentao e arquivos

Organizao tipo de Ministrio

MINISTRO

Apoio formulao de polticas, gesto estratgica, planeamento,programao financeira e relaes internacionais

Actividades de Suporte = Servios Comuns

Fornecedoreseparceiros

Cidado/Clientes/Consumidores...

GestodaMudana

GestodaMudana

Gesto da Mudana

ORGANIZAO(Pblica ou Privada)

PROCESSOS Estveis

PROCESSOS em Mudana

PROJECTOS

Gesto de projectos

O que um processo?Se relembrarmos as definies de processo apresentadas porThomas Davenport (Davenport, 1993) encontramos: A process is simply a structured, measured set of activitiesdesigned to produce a specified output for a particular customer

or market. (Um processo simplesmente um conjunto de acti-vidades estruturadas e mensurveis, destinadas a produzir umresultado para um cliente ou mercado em particular.) A process is thus a specific ordering of work activities acrosstime and place, with a beginning, an end, and clearly identifiedinputs and outputs: a structure for action. (Um processo portanto uma ordenao especfica de actividades de trabalhono tempo e no espao, com um princpio e um fim e com dadosiniciais e resultados claramente identificados: uma estruturaoda aco.)Assim, num processo so conhecidos os inputs, os outputs e a

forma de chegar aos outputs partindo dos inputs, ou seja, a se-quncia de passos e aces necessrias j conhecida e docu-mentada.Na figura da pgina seguinte apresentamos uma representaoesquemtica de um exemplo muito simplificado do processoPagar Vencimentos que, por sua vez, se decompe em quatroprocessos de nvel mais baixo. Os processos de nvel mais baixosero os documentados.

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Figura 5 O Processo e a sua decomposio

As organizaes devem ter os seus processos organizacionaisdescritos e disponveis como ponto de partida perante as ac-es que tm de executar e avaliar, as aces que vo ser alte-radas por pequenas melhorias ou as que vo sofrer profundasmudanas.Os processos tradicionais (Davenport, 1993) (Hammer & Cham-

py, 1994) (Zidel, 2006) tiveram fortssimo impacto com as no-vas tecnologias de informao e comunicao (TIC); a Internet,as transaces electrnicas em grande escala, a miniaturiza-o e os novos dispositivos mveis, a evoluo das telecomu-nicaes e as arquitecturas interoperveis transformam cons-tantemente o panorama das interaces entre os vrios actores.As iniciativas para transformar so os projectos.

O que um projecto?Por exemplo:1. Implementar um novo sistema de informao automtico com

capacidade de integrao de processos, como por exemplo umEnterprise Resource Planning (ERP).2. Implementar um sistema de informao mais automatizadoe integrador em relao informao e documentao geradana organizao, como por exemplo um Knowledge ManagementSystem (KMS) ou um Enterprise Content Management (ECM).3. Implementar um novo sistema de informao e interacocom o consumidor/cidado atravs da montagem de um Custo-mer Relationship Management (CRM).

Estes exemplos correspondem a projectos estruturantes, ou

seja, com profundo impacto nos processos das organizaes.

Quais so as caractersticas que fazem com que uma iniciativadestas constitua um projecto e no se fique pela ideia?1. Ser uma iniciativa com um objectivo especfico e novo para aorganizao.2. Ter um patrocinador da iniciativa que pretende de forma escla-recida e comprometida os resultados gerados com o projecto.

3.Ter uma data de incio e uma data de fim claramente definidas.4. Ter um mecanismo de financiamento aprovado.

Podemos avanar igualmente com algumas definies simplesdeste conceito, como: A project is a set of activities that aims to produce a uniquedeliverable and is time-bound within clear beginning and endingpoints. (HBS, 2004) (Um projecto um conjunto de actividadesque pretende produzir um resultado nico e que limitado notempo com pontos iniciais e finais claros.) A project is a unique temporary endeavor, with a set begin-

ning and end. (PMI, 2008) (Um projecto uma tentativa nicano tempo, com um princpio e um fim estabelecidos.)

Ou com definies mais completas, como: A Project can be thought of as the allocation of resources di-rected toward a specific objective following a planned, organizedapproach. (Pode-se pensar num projecto como a atribuio derecursos dirigidos para um objectivo especfico seguindo umaabordagem planeada e organizada.) Almost all companies and agencies carry out major work asprojects. (Quase todas as companhias e departamentos levam

a cabo trabalhos de relevo como projectos.)

Dadosdos profissionais

Dadosdos profissionais

Obter os dadosde input para

o clculo

Calcular o vencimentodo profissional

Dar ordem de pagamentoao banco

Enviar recibo aoprofissional

Pagar vencimentos

Data do pagamentoLista de profissionais

Recibos entreguesOrdem de pagamento ao banco

Data do pagamentoLista de profissionais

IdentificaoContacto do profissional

Valor horaAusncias

IdentificaoContacto do profissional

VencimentoAbonosDescontos

Dados do vencimento

Contactodo profissional

Recibosentregues

Dadosdos profissionais

Dadosdos profissionais

Ordemde pagamentoao banco

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Projects are shaped by their environment in society, culture,time, regulation and technology. (Os projectos so moldadospelo seu ambiente social, cultural, temporal, regulamentar e tec-nolgico.) Organizations carry out multiple projects at a time. (As orga-

nizaes desenvolvem diversos projectos ao mesmo tempo.) Critical issues are how to manage resources across projectsand non-project work, how to ensure result quality and scheduleand budget performance, and how to improve project manage-ment through lessons learned. (Bennet P. Lientz, 2002) (Ospontos crticos so como gerir os recursos ao longo de projectose em trabalhos que no sejam projectos, como garantir a quali-dade dos resultados e o cumprimento de prazos e oramentos,e como melhorar a gesto de projectos atravs das lies apren-didas.)

Como j vimos, a urgncia e emergncia das transformaes fezaumentar a necessidade de projectos nas organizaes, muitosdeles em simultneo e a correr de forma transnacional e com im-pactos em geografias e culturas diferentes, concorrendo muitasvezes para os mesmos recursos.

3. A Gesto de ProjectosGerir um Projecto nos dias de hoje no o mesmo que h unsanos atrs.Harold Kerzner (Harold Kerzner, 2006) identifica trseras de interpretao e aplicao da Gesto de Projectos, nomea-damente entre 1945 e 1960, entre 1960 e 1985 e, por fim, de

1985 at hoje.

O risco de insucesso dos projectos vem aumentando e vai con-tinuar a aumentar.A componente de gesto de risco no contexto das organizaese dos projectos est a surgir com mais exigncia por parte dosfinanciadores e beneficirios em relao aos diversos factoresque podem pr em causa os resultados esperados, nas datasprevistas e com os oramentos estipulados.

Figura 6 A linha do tempo na Gesto de Projectos

Como se aborda a Gesto de Projectos?Os projectos por definio tm ambiguidades, indefinies, com-

plexidade, conflituosidades, incertezas, riscos...

A nica forma de abordar a Gesto de Projectos atravs de pro-cessos porque os processos percorrem passos j descritos e ex-perimentados que do certeza ao projecto.Basta ver os quadros dos processos de Gesto de Projectos das

abordagens de referncia, Project Management Institute (PMI)(www.pmi.org) (PMI, 2008) ou da abordagem PRINCE2 (www.prince2.pt) que Trade Mark do Office of Governement Commer-ce (OGC) (www.ogc.gov.uk), entre muitas outras igualmente ex-celentes no mercado.O Modelo de Gesto de Projecto pode ser representado da seguin-te forma (HBS, 2004):

Figura 7 O Modelo da Gesto de Projectos

Qualquer abordagem de Gesto de Projectos apresenta decom-posies destes processos em nveis de maior pormenor quepermitem, partida, perspectivar e esclarecer as variadssimasactividades que devem fazer parte do dia-a-dia dos responsveis

e dos elementos das equipas do projecto.

1945 1960 1985 1996 2005 2009

15 anos 25 anos25 anos

Definir

e Organizar

Ajustamentos

PlanearGerir

a Execuo

Fechar

Ajustamentos aoprojecto em curso

Lies para osprojectos seguintes

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As finalidades de cada um destes quatro macro-processos daGesto do Projecto so:

1. Definir e OrganizarEste processo de gesto do projecto tem por obrigao criar a

estrutura do projecto, ou seja, desenvolver as primeiras defini-es do projecto.

Os outputs deste primeiro processo so:> Objectivos do projecto claramente identificados e aceites

por os principais stakeholders do projecto. convenienteter em mente um formato SMART (specific, measurable, ac-tion-oriented, realistic and time-limited) [especfico, mensu-rvel, orientado para a aco, realista e limitado no tempo](HBS, 2004,42) para a apresentao dos objectivos. Destaforma as datas finais do projecto esto mencionadas nos

objectivos.> Principais entregas (deliverables) identificadas e justificadas

para ir ao encontro dos objectivos estabelecidos.> As pessoas-chave, as competncias e os restantes recursos

(materiais, equipamentos, financeiros...) identificados, estima-dos e justificados para ir ao encontro dos objectivos e entregasdefinidas.

> A abordagem de desenvolvimento a seguir no projecto.

Os inputs deste primeiro processo podem ter diversas origens.No entanto, o investimento que se faz ao lanar um projecto tem

sempre a ver com:>Problemas actualmente existentes, que sero resolvidos ou ate-

nuados com os resultados do projecto (curto ou mdio prazo).

> Oportunidades que surgem devido a movimentaes externasou internas.

Por vezes o tratamento dos problemas e oportunidades j deu ori-gem a um plano de negcios e, nestas circunstncias, j temosos Planos de Negcio como input do projecto (Kaplan & Norton,Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Sy-

nergies, 2006).> Planos de Negcio (Business Plans).

Os inputs e os outputs deste processo devem fazer par-te de um documento que se designa genericamente porInitial Project Charter ou Documento de Estruturao doProjecto. Este documento ser a primeira base formal doprojecto. Quando existem contratos para os projectos,estes incluem sempre aquele documento. Poder-se-oanexarAdendas resultantes de decises de gesto sobreajustamentos que vo sendo assumidos ao longo da vidado projecto. Estes documentos so uma das componen-tes dos projectos que estaro presentes em momentos de

avaliao do projecto.

2. PlanearEste segundo processo de gesto do projecto tem por obrigaopreparar com o pormenor necessrio ao arranque do projecto ainfra-estrutura fsica, organizacional e metodolgica para o pro-

jecto iniciar o seu caminho. Os ajustamentos posteriores condu-

zem a alteraes nestes resultados e compromissos iniciais.

Osoutputs deste segundo processo so:> WBS Work Breakdown Structure do projecto, ou seja, a estru-

tura de decomposio de trabalho em vrias unidades fases,etapas, actividades ou tarefas adequadas ao desenvolvimen-to das entregas (deliverables) anteriormente identificadas eagora pormenorizadas.

> Recursos quantificados para o desenvolvimento de cada unida-de de trabalho do WBS: Recursos Humanos em esforo (Horas*Homem) ou em paco-

tes de prestaes de servios externos que podem assumirvrias configuraes formais (outsourcing, professional ser-vices at fixed price or time & material).

Recursos materiais e equipamentos atribudos para a totali-dade das unidades do WBS ou apenas para algumas.

Recursos financeiros identificados para dar resposta a con-tratos com pessoas, com prestao de servios, a aces deformao, a equipamentos e materiais, a deslocaes e a ou-tras possveis despesas.

Recursos de informao identificados como sendo necess-rios ao arranque de uma ou vrias unidades de trabalho.

> Calendrio do projecto, ou seja, a colocao em calendrio dasvrias unidades de trabalho, dando visibilidade das unidadesde trabalho que so sequenciais e das que correm em parale-lo. Tambm se apresentam nestes grficos (Gantt Charts) osmomentos de visibilidade milestones do projecto, ou seja,datas especficas onde as entregas intermdias e as finais de-vero aparecer e ser aprovadas.

> Organizao do projecto ou seja, a estrutura de responsabili-dades daquele projecto. Quem presta contas sobre o progressodo projecto? Quem avalia e aprova? Quem paga? Quem mandaem quem? Quem responsvel por...? Quem faz o qu? Quem

entrega o qu?> Oramento do projecto actualizado.> Pressupostos, ou seja, condies e aces sobre as quais o

projecto no tem responsabilidade e/ou capacidade de agirmas que supe vir a existir.

> Riscos e contingncias, ou seja, situaes que podem pr emcausa o sucesso do projecto, aces de mitigao para tentareliminar a ocorrncia dos eventos de risco e ainda o chamadoplano B que entra em aco se o evento de risco ocorrer.

> Plano de comunicao do projecto: comunicar a quem, quandoe que canal usar para enviar as mensagens sobre o progresso

do projecto.

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Os inputs deste segundo processo de Gesto do Projecto so osoutputs do processo anterior (definir e organizar), incluindo no-vidades e modificaes resultantes de ajustamentos. As disponi-bilidades dos recursos para os requisitos de recursos expressosno processo anterior so tambm inputs deste processo.

Os inputs e os outputs deste processo devem fazer partede um documento que se designa genericamente por Pro-ject Charterou Documento de Planificao do Projecto.Este documento a base formal para o arranque do pro-

jecto com todos os seusstakeholders. As expectativassobre o percurso do projecto devem estar expostas nestedocumento. Sempre que estes factos sofrerem ajustamen-tos, este documento ser actualizado.

3. Gerir a Execuo

Este processo de Gesto de Projecto requer todas as competn-cias usuais de gesto (soft e hard skills). Cabe a este processoacompanhar, monitorar e controlar se o processo de trabalho emmarcha e as entregas e resultados perspectivados esto a apare-

cer de acordo com o calendrio estabelecido, com os oramentos(consequncia da aplicao dos recursos) estimados e com osnveis de qualidade aprovados. Cabe a este processo manter asequipas motivadas e com os nveis de produtividade necessriosmesmo enfrentando problemas e surpresas que podem pr em

causa a linha de desenvolvimento prevista.Nesta fase do projecto, alm das naturais competncias nasreas substantivas do projecto, competncias de delegao, tra-balho colaborativo, tomada de deciso, comunicao, gesto deconflitos e negociao so indispensveis a todos os que inter-vm no projecto, e muito particularmente ao chefe do projecto eaos chefes de equipa.No vamos aqui explicitar os mltiplos inputs e outputs desteProcesso de Gesto, mas queremos no entanto salientar quedepende das definies e compromissos iniciais do projecto (ob-tidas nos 1. e 2. processos), das caractersticas pessoais e pro-

fissionais dos responsveis (saber e experincias) e do contextode deciso de alto nvel (patrocinador) onde o projecto se insere. durante este processo que se deve aplicar agesto do risco deforma permanente.

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4. FecharEste processo de Gesto de Projecto onde termina o projecto,aps as entregas e os resultados terem passado para a respon-sabilidade dos beneficirios nas datas previstas, iniciais ou pos-teriormente ajustadas.

o momento de tirar lies, boas e ms, que devero influenciaras abordagens dos futuros projectos. um momento de avaliao quer dos mtodos, tcnicas e ferra-mentas usadas, como tambm dos desempenhos dos elemen-tos do projecto.Tambm no vamos aqui explicitar os mltiplos inputs e outputsdeste Processo de Gesto mas queremos evidenciar que estemomento de crescimento organizacional e profissional paratodos os elementos que participaram no projecto.

4. A Gesto de Projectos no sector da SadeA Gesto de Projectos no sector da Sade anloga aplicada emqualquer outro projecto, ou seja, os macros-processos de Gestode Projecto so exactamente os mesmos. Tambm as preocupa-es e os factores de risco, de uma perspectiva geral, so equiva-

lentes aos reconhecidos em qualquer outro sector. Mas a Gestode Projectos no sector da Sade tem algumas diferenas queconvm realar...

1. um sector tardio na instalao de sistemas de informaoe comunicao integrados e transversais para a rea operacional(administrativa, financeira e clnica) e de gesto. Cada departa-mento, ou equipa, iniciou e manteve solues isoladas e tecnolo-gicamente distintas.

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Se acedermos ao stio da ACSS Administrao Central dos Sis-temas de Sade e analisarmos as suas atribuies e competn-cias (www.acss.min-saude.pt) vemos que a palavra projectoaparece muitas vezes. E se analisarmos a apresentao do PlanoTecnolgico para a Sade (PTS) (www.portugal.gov.pt) (Sade,

2008), vemos a lista de projectos que esto ou vo ser lanadosneste domnio.As Instituies de Sade, pblicas e privadas, esto actualmen-te envolvidas em projectos de adopo de novas solues TIC oude evoluo das j existentes. Muitos dos projectos tm inter-seces e (inter)dependncias crticas (Fairley, 2009, 363).

2. Neste sector h preocupaes srias de sustentabilidade fi-nanceira conjugada com inovaes clnicas e teraputicas e ain-da com questes sociais decorrentes da universalidade do aces-so aos cuidados de sade, da transparncia sobre os cuidados

prestados e ainda sobre a qualidade dos mesmos. A investigao,pesquisa, experimentao, montagem e avaliao de polticas esolues tem por consequncia para o sector que o profissionalda sade esteja a conviver e a contribuir para vrios projectospara alm da actividade usual.

3. Este sector concentra uma enorme diversidade e quantidadede actores (ver a Figura 2) e cada actor integra profissionais comexperincias e competncias muito distintas. Qualquer projectona rea da sade, por envolver vrios actores, vai incorporar umamultiplicidade de profissionais. Cada um deles tem experincias

diversas em participaes anteriores em projectos, com xitoou no, com abordagens de conduo e gesto de projectos ine-

xistentes ou diferentes, em estabelecimento de consensos, emgesto de negociaes, em gesto de mudanas... e nem sem-pre concorda com o projecto ou a conduo do mesmo.

4. Nem sempre os responsveis dos projectos (patrocinadores

ou chefes de projecto ou de equipas) tm a formao e a experi-ncia em gesto de projectos adequada especificidade do pro-

jecto e, ainda mais grave, no ter a percepo da criticidadedessa lacuna.

As nossas primeiras sugestes para a Gesto de Projectos nosector da Sade so:

A) Usar um mtodo de gesto de projecto e dar visibilidadedo facto. Formar os principais elementos do projecto naabordagem de Gesto de Projectos que vai ser usada,qualquer que ela seja, mais ou menos formal.

B) Identificar os profissionais/competncias adequados natureza e ao progresso do projecto.

C) Ter lideranas sncronas e orientadas s finalidades doprojecto.

D) Ter processos de comunicao em marcha com mensa-gens simples, claras e credveis aplicados ao contedoespecfico do projecto e aos resultados da sua gesto.

E) Ter competncias profissionais especficas para nego-ciaes e obteno de consensos.

F) Equilibrar abordagens de trabalho colaborativo com origor das entregas nas datas previstas.

Depois destas sugestes... viro outras...

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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BILHIM, G. d. PRACE, Programa de Reestruturao da Administrao Central do Estado, Lisboa, 2006.

DAVENPORT, T., Process Innovation: Reengineering work through information technology, Boston,

Harvard Business School Press, 1993.

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cord and ePrescribing systems, Bonn-Germany, European commission Information Society and

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HAMMER, M., & CHAMPY, J., Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution,

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KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P.,Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Syner-

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Saude, S. E. (18 de Novembro de 2008). www.portugal.gov.pt. Obtido em 21 de Abril de 2009,

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ZIDEL, T. G., A Lean Guide to Transforming Healthcare, USA, ASQ-American Society for Quality,

2006.

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com regies insulares, perifricas ou isoladas da UE. O relatrioaconselha tambm que se complete o mercado interno da ener-gia atravs de determinadas iniciativas orientadas para o futuro,como as relativas ao operador europeu da rede de transporte e acriao de uma rede nica europeia de gs.Tendo em conta a recente crise de fornecimento de gs entre aRssia e a Ucrnia, que atingiu o territrio da UE, o ParlamentoEuropeu acolheu ainda favoravelmente a inteno manifestadapela Comisso Europeia de reforar o quadro da directiva relati-va a medidas destinadas a garantir a segurana do aprovisiona-

mento em gs natural.

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Por: Nuno Gama de Oliveira PintoProfessor e Investigador Universitrio (Ph. D);

Conferencista e Consultor Snior (UE Team Europe)

A Comisso Europeia vai disponibilizar 5 mil milhes de eu-ros de verbas no aplicadas do oramento comunitrio paraapoiar projectos nos domnios das infra-estruturas energ-

ticas e de banda larga para a Internet.

A iniciativa da Comisso, que se enquadra no mbito do plano derecuperao da economia europeia, ir canalizar 1000 milhesde euros, atravs do actual Fundo Europeu de DesenvolvimentoRural, para a expanso e a modernizao da Internet de elevadodbito nas comunidades rurais.No domnio da energia, a proposta de regulamento prev um mon-tante total de investimentos de 3500 milhes de euros destina-dos a apoiar diversas reas de actividade: 1250 milhes de eurospara projectos de investimento na captura e fixao de carbono e500 milhes de euros para projectos de infra-estruturas elicasno mar, ficando reservada a maior fatia, 1750 milhes de euros,

para apoiar projectos de interconexes de gs e electricidade.Paralelamente, o Parlamento Europeu instou os Estados-mem-bros da Unio Europeia (UE) a desenvolverem as interligaespara transporte de gs e electricidade, em especial a partir daPennsula Ibrica para o Norte de Frana.Num relatrio recentemente aprovado em Estrasburgo pede-seaos Estados-membros e Comisso Europeia para desenvolve-rem importantes investimentos em matria de redes transeu-ropeias de energia. O documento salienta a importncia dodesenvolvimento das interconexes de gs e electricidade queatravessam a Europa Central e do Sudeste segundo um eixo nor-

te-sul e manifesta o apoio ao desenvolvimento de interligaes

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As novas tecnologias criaram novas oportunidadesde negcio. Sem necessidade de grandes investi-mentos e com a possibilidade de recorrer a linhasde financiamento atractivas, possvel criar umaempresa com futuro, capaz de dar resposta s ca-rncias de um mercado ainda incipiente na utiliza-o das plataformas digitais. Essencial ter espri-to de iniciativa, um projecto bem elaborado e noter medo de correr riscos.ADirigirfoi conhecer duas jovens empresas que re-nem estas caractersticas e continuam a crescer

apesar da crise

Por: Carlos Barbosa de Oliveira Jornalista

SHAZAMAndr Palmeiro e Rodrigo Correia da Cunha conheceram-se em1996, quando ambos trabalhavam na Novo Design, empresa que

depois daria lugar Brandia.Rodrigo era responsvel pelo departamento de multimdia naBrandia que ele prprio criou e Andr estava ligado rea degesto de projectos. Naquela altura os multimdia ainda assus-tavam muita gente que, receosa da novidade, no queria pegarem projectos nessa rea. Andr, porm, sentia uma certa atrac-o pelo desafio do multimdia, foi pegando em projectos queoutros rejeitavam e acabou por transitar para o departamento demultimdia onde foi responsvel, entre outros, pelo projecto decomunicao da Yorn.Quando em 2005 se deu a fuso da Brandia com a Central de

Comunicaes, perceberam que a viso sobre a rea multim-

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Andr Palmeiro e Rodrigo Correia da Cunha

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dia da empresa no se encaixava dentro das ideias que tinham.Comearam a sentir que o projecto deixara de lhes interessar edecidiram abandonar os lugares confortveis que ocupavam naempresa para criarem um projecto onde pudessem concretizaras suas ideias. Com o apoio das Iniciativas Locais de Emprego, do

IEFP, decidiram criar a sua prpria empresa. Foi assim que nas-ceu, em Maro de 2007, a Shazam.

Um toque de magia nas solues de comunicaoEscolher o nome da empresa , por vezes, um parto difcil, masfrequentemente revela o grau de ambio dos seus fundado-res. Foi o que aconteceu neste caso, em que uma personagemde banda desenhada assumiu o lugar de protagonista. Quandopensavam no nome a dar empresa, Rodrigo lembrou-se dos li-vros do capito Marvel, onde pontifica a figura d