DIRKOM JILID 1 2008

------------------------------- Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) – Soft Competency -------------------------------- 1

1. PENDAHULUAN

Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) adalah pengelolaan pegawai secara optimal yang prosesnya didasarkan pada informasi tentang kebutuhan kompetensi dalam organisasi dan informasi tentang kompetensi individu. Implementasi MSDM-BK di lingkungan PT PLN (Persero) dan Anak Perusahaan merupakan salah satu inisiatif strategis yang disiapkan untuk mentransformasikan sumberdaya manusia (Human Capital).

Kesuksesan perusahaan dapat diraih dengan cara menciptakan organisasi dan budaya yang mampu menumbuhkan kreativitas dan kolaborasi. Pertumbuhan perusahaan berkaitan dengan kemampuan pengelolaan sumber daya dan peningkatan daya saing, yang dapat ditempuh dengan memperhatikan jenis-jenis kompetensi yang wajib dikembangkan dalam organisasi. Untuk itu, pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan kata kunci agar perusahaan yang sukses memiliki life cycle yang panjang. Di samping itu, perhatian manajemen dalam hal mengembangkan pegawai menjadi talenta sukses perlu menjadi bagian dalam setiap operasional perusahaan.

Kompetensi diperoleh melalui pendidikan, pelatihan, pengalaman atau bakat bawaan (talent). Kompetensi bisa didefinisikan untuk seorang individu maupun sebuah organisasi. Kompetensi dianggap melekat pada sebuah organisasi bila organisasi tersebut memiliki sebuah sistem untuk mengelola kompetensi para individu di dalamnya sehingga organisasi tersebut dapat melaksanakan tugasnya dengan efektif dan sukses.

MSDM-BK yang efektif dan terintegrasi di lingkungan PT PLN (Persero) dan anak perusahaan PT PLN (Persero) diharapkan akan menunjang pemberdayaan pegawai secara optimal baik bagi PT PLN (Persero) maupun bagi anak perusahaan PT PLN (Persero). MSDM BK meliputi; rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja pegawai, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karir dan suksesi, remunerasi.

Sistem remunerasi 3P (Pay for Person, Pay for Position dan Pay for Performance) sebagai salah satu unsur MSDM-BK mempunyai dampak luas yang diharapkan memudahkan pengembangan dan pembinaan pegawai dalam meningkatkan kompetensi pegawai.

Inti dari MSDM-BK adalah informasi tentang persyaratan kompetensi untuk setiap jabatan di organisasi dan informasi tentang kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai. Kedua informasi tersebut dihimpun dalam dokumen-dokumen berikut:

1. Direktori Kompetensi, yaitu sebuah katalog yang meregister seluruh sebutan kompetensi berikut uraiannya, baik yang bersifat generik maupun yang berupa pengetahuan dan keterampilan fungsional (technical skill and knowledge), yang diperlukan oleh organisasi dalam menjalankan misi yang diemban untuk mewujudkan visinya.

2. Kebutuhan Kompetensi Jabatan, yaitu daftar kompetensi yang diperlukan untuk masing-masing jabatan di PLN, terdiri dari kompetensi yang bersifat generik dan yang berupa technical skill and knowledge.

3. Kompetensi Individu, yaitu daftar kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai, dihasilkan dari assessment terhadap individu tersebut menggunakan alat ukur yang telah ditentukan dengan merujuk kepada Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan.

Dengan terbitnya Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 007.K/DIR/2008 tentang Sistem Remunerasi Pegawai pada tanggal 15 Januari 2008 dan sesuai RUPS Anak Perusahaan PT PLN (Persero), maka perlu diterapkan suatu sistem remunerasi yang akan diterapkan secara bersama-sama dan terintegrasi di lingkungan PT PLN (Persero) dan Anak Perusahaan PT PLN (Persero). Sistem remunerasi merupakan salah satu bagian dari proses implementasi MSDMBK secara menyeluruh yang terdiri atas kebijakan rekrutmen dan seleksi, manajemen talenta dan karir, pendidikan dan pelatihan serta penilaian kinerja SDM.


Hal yang mendasari dalam pengembangan Direktori Kompetensi adalah upaya penyesuaian pengembangan kompetensi pegawai PLN agar lebih mampu menjalankan pekerjaan sesuai dengan tuntutan perusahaan. Pengembangan proses bisnis PT PLN (Persero) yang selalu menyesuaikan pada kebutuhan pengembangan usaha dilakukan dalam rangka menyesuaikan dengan tantangan lingkungan bisnis.

Selanjutnya Direktori Kompetensi dijadikan sebagai acuan dalam penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) dengan menyesuaikan pada jenis jabatan struktural maupun fungsional, jenjang jabatan, organisasi, proses bisnis maupun tujuan pengembangan kompetensi pegawai PT PLN (Persero) termasuk Anak Perusahaan agar dapat digunakan dalam mengimplementasikan sistem MSDMBK secara menyeluruh dan terintegrasi.

1.1. Metodologi Penyusunan Direktori Kompetensi Kompetensi Inti dan Kompetensi Peran yang tercantum dalam Direktori Kompetensi Edisi

Keempat Tahun 2008 merupakan suatu kompetensi yang terdapat di dalam pegawai (soft competency) yang harus digali secara mendalam dan dikembangkan agar dapat menjadi suatu kekuatan (strengthness). Kompetensi ini secara global dirumuskan dengan membuat semacam workshop oleh Tim Revisi Direktori Kompetensi & Kebutuhan Kompetensi Jabatan yang dibentuk oleh Direksi dengan diterbitkannya Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 168.K/DIR/2008 tertanggal 12 Mei 2008. Metode yang digunakan adalah expert panel dan diskusi panel. Sedangkan tahapan yang ditempuh oleh tim adalah sebagai berikut:

1. Desk survey – yaitu melakukan penelitian terhadap struktur organisasi, deskripsi pekerjaan, visi dan misi perusahaan serta bahan-bahan yang mendukung dan berhubungan dengan jalur profesi yang ingin disusun profil kompetensinya.

2. Visionary session – yaitu mengkaji harapan/pandangan manajemen senior terhadap jalur profesi tersebut di atas dalam rangka untuk lebih memahami dan menggali latar belakang/sejarah penentuan jalur profesi dan sistem karir yang terkait dengan jalur profesi tersebut.

3. Penyusunan profil kompetensi inti dan peran – penyusunan profil kompetensi dalam expert panel menggunakan direktori kompetensi dari masing-masing anak perusahaan dan holding yang diselaraskan dalam suatu diskusi panel.

4. Validasi tindakan kunci, melibatkan responden dari masing expert dari masing-masing anak Perusahaan dan perwakilan Unit Bisnis maupun Bidang. Validasi tindakan kunci bertujuan untuk mem-validasi hasil kompetensi dan tindakan kunci yang telah disepakati dalam expert panel .

5. Integrasi data dan analisis, dilakukan terhadap hasil expert panel hasil validasi tindakan kunci.

1.2. Penjelasan Perubahan Direktori Kompetensi Direktori Kompetensi PLN adalah sebuah dokumen yang tumbuh dan berkembang. Tabel di bawah ini digunakan untuk mencatat perkembangan (revision history) Direktori Kompetensi PLN.


Tabel 1.

Perubahan Direktori Kompetensi

Edisi Perubahan

Juni 2004

Edisi pertama berisi jenis-jenis kompetensi yang diperlukan oleh Direktorat SDM Kantor Pusat dan aktivitas unit-unit bisnis di bidang pembangkitan, transmisi, operasi sistem, operasi distribusi, niaga-distribusi, keuangan, audit, sumberdaya manusia, kehumasan, hukum dan administrasi.

September 2005

Perbaikan dan tambahan pada edisi ini dibanding Edisi Juni 2004 adalah: a. Pendahuluan dilengkapi dengan penjelasan tentang susunan Kebutuhan

Kompetensi Jabatan, sehingga dengan membaca bab ini dapat diperoleh penjelasan yang lengkap dan utuh tentang Model Kompetensi yang diterapkan di PLN.

b. Kelompok Pembangkitan diubah dari 21 menjadi 16 kompetensi dengan penambahan jenis kompetensi baru adalah GPM dan GMR.

c. Kelompok Transmisi dan Operasi Sistem adalah nama baru bagi Kelompok Transmisi, Operasi Sistem dan Operasi Pasar Listrik. Kelompok ini mendapat tambahan jenis kompetensi SEO.

d. Kelompok Distribusi dan Pemasaran adalah nama baru untuk Kelompok Distribusi. Tambahan jenis kompetensi baru adalah PPI, SSC, TRC, BCO, BMA, MPY dan BSD. Kompetensi PDV dipindah dari kelompok umum ke kelompok ini.

e. Kelompok Enjiniring dan Konstruksi adalah kelompok baru, menampung jenis-jenis kompetensi yang berhubungan dengan rekayasa konstruksi pembangkit, gardu induk dan transmisi serta pengendalian dan pengawasan konstruksi.

f. Kelompok Pengujian dan Riset adalah kelompok baru, menampung jenis-jenis kompetensi yang diperlukan untuk kegiatan pengujian dan riset.

g. Kelompok Pengerjaan Logam adalah kelompok baru, menampung jenis kompetensi yang berhubungan dengan pengolahan logam.

h. Kelompok Teknologi Informasi: uraian MIS, SAD dan SOM diperbaiki. i. Kelompok Keuangan dan Audit mendapat tambahan jenis kompetensi

CBG, FMO dan EIG, serta perbaikan pada IAD. j. Kelompok Sumberdaya Manusia ditambah dari 10 menjadi 19 jenis

kompetensi dengan menambahkan jenis-jenis kompetensi yang berhubungan dengan pendidikan, pelatihan, asesmen dan konsultansi manajemen.

k. Kelompok Komunikasi, Hukum, Administrasi dan Lingkungan merupakan gabungan dari Kelompok Komunikasi, Hukum dan Administrasi dengan Kelompok Umum yang ada pada Edisi Juni 2004, dengan penambahan jenis kompetensi EDT dan perbaikan uraian pada MEV dan namanya diubah menjadi EMM. Selain itu, nama APN diubah menjadi OAD.

September 2006

Perbaikan dan tambahan pada edisi ini dibanding Edisi september 2005 adalah : a. Pendahuluan dilengkapi dengan penjelasan tentang susunan Kebutuhan

Kompetensi Jabatan, dimana konsep umum KKJ telah dirubah sesuai dengan SK 003.K/DIR/2006.

b. Kelompok Distribusi dan Pemasaran. Tambahan jenis kompetensi baru adalah ABM dan DNS. Sedangkan kompetensi DNG disempurnakan.

c. Kelompok Teknologi Informasi: Tambahan jenis kompetensi baru adalah CAO, DAT dan PRG.

d. Kelompok Keuangan dan Audit: Tambahan jenis kompetensi baru adalah MAC.


Oktober 2008

Perubahan dan perbaikan pada edisi tahun 2008 adalah : a. Perubahan nama Kompetensi Kepemimpinan menjadi Kompetensi Peran

dan Kompetensi Teknis menjadi Kompetensi Bidang. b. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi Inti dengan mengganti

Adaptasi dan Kapasitas Untuk Berubah (Adaptability and Capability For Change) menjadi Adaptasi (Adaptability) dan Sikap Profesionalismen PLN (PLN Professional Style) menjadi Orientasi Pencapaian (Achievement Orientation).

c. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi Kepemimpinan. d. Penyempurnaan pedoman umum Peta Kompetensi pada setiap jenis jabatan

baik pada Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional. e. Penyempurnaan pada Kompetensi Bidang dengan menyesuaikan ketentuan

mengenai Pohon Profesi di lingkungan PT PLN (Persero) dan kebutuhan pengembangan Hard Competency.

f. Penyusunan Buku Direktori Kompetensi Edisi Keempat – Tahun 2008, di cetak ke dalam 2 Jilid, Jilid 1 mengenai Soft Competency dan Jilid 2 mengenai Hard Competency.

1.3. Metode Penulisan dan Pembacaan Tabel Kompetensi

1. Integrity (ING)Integritas

Kemauan dan kemampuan mematuhi peraturan dan etika perusahaan, menegakkan kejujuran, bertanggung jawab, berani menyampaikan kebenaran, menyelaraskan perilaku pribadi terhadap nilai-nilai perusahaan agar terwujud landasan yang kuat dalam mencapai tujuan perusahaan.

Bertindak dan bertingkah laku sesuai dan selaras dengan nilai-nilai perusahaan.Contoh : menghayati dan menerapkan nilai-nilai perusahaan secara antusias dalam menjalankan aktivitas di perusahaan; menegur pegawai yang melakukan tindakan pelanggaran disiplin; memberikan sanksi sesuai dengan aturan dan kewenangan kepada pegawai yang melakukan pelanggaran disiplin; mengajak berperilaku jujur pada gugus kerja.

Menerapkan nilai-nilaiperusahaan dalamtindakan dan perilakusehari-hari.

2

Menyelaraskan nilai-nilai pribadi dengan nilai-nilai perusahaansecara proaktif dalam menjalankan aktivitas di perusahaan sertadapat dipercaya untuk hal-hal yang bersifat rahasia. Contoh: mematuhi aturan jam kerja di perusahaan; tidak menyebarluaskan rencana investasi kepada kontraktor; berperilaku jujur.

Menyelaraskan nilai-nilai pribadi dengannilai-nilai perusahaansecara proaktif.

1

Deskripsi PerilakuKeywordLevel



2



1


Nomor urut dan kode 3 huruf yang diambil dari nama kompetensi dalam bahasa Inggris; Contoh: INGNama kompetensi dalam bahasa Indonesia; Contoh: IntegritasNama kompetensi dalam bahasa Inggris; Contoh: Integrety

Deskripsi Perilaku untuk menjelaskan uraiandeskripsi perilaku setiap level

Keyword (kata kunci) dari setiap level kompetensi

Level yang menunjukkan level kompetensi dari 1 sampai 4

Contoh perilaku yang memenuhi kompetensi padasetiap level kompetensi

1. Integrity (ING)Integritas




2



1




2



1


Nomor urut dan kode 3 huruf yang diambil dari nama kompetensi dalam bahasa Inggris; Contoh: INGNama kompetensi dalam bahasa Indonesia; Contoh: IntegritasNama kompetensi dalam bahasa Inggris; Contoh: Integrety

Deskripsi Perilaku untuk menjelaskan uraiandeskripsi perilaku setiap level

Keyword (kata kunci) dari setiap level kompetensi

Level yang menunjukkan level kompetensi dari 1 sampai 4

Contoh perilaku yang memenuhi kompetensi padasetiap level kompetensi

Gambar 1. Cara Membaca Tabel Kompetensi


2. SUSUNAN DIREKTORI KOMPETENSI Direktori Kompetensi pada PT PLN (Persero) dibagi ke dalam 2 (dua) kelompok besar, yaitu : Kompetensi Inti dan Kompetensi Peran yang tergolong ke dalam jenis Soft Competency serta Kompetensi Bidang yang tergolong dalam jenis Hard Competency.

IntegrityCustomer Service

Orientation

Achievement Orientation

Continuous Learning

Adaptability

C o r e C o m p e t e n c y

• Impact and Influenced• Relationship Building• Developing Others• Concern for Order, Quality & Accuracy• Decision Making

• Team Work• Business Spirit• Strategic Thinking• Team Leadership• Safety and Env. Awareness• Interpersonal Relationship

R o l e C o m p e t e n c y

Technical C o m p e t e n c y

FOU

ND

ATIO

N

FOC

US

EXCE

LLEN

CE

PERF

ORM

ANCE

•Usaha PenyediaanTenaga Listrik

•Usaha PenunjangPenyediaan Tenaga

Listrik

•Usaha Lain

•BIdang Pendukung

IntegrityCustomer Service

Orientation

Achievement Orientation

Continuous Learning

Adaptability

C o r e C o m p e t e n c y

• Impact and Influenced• Relationship Building• Developing Others• Concern for Order, Quality & Accuracy• Decision Making

• Team Work• Business Spirit• Strategic Thinking• Team Leadership• Safety and Env. Awareness• Interpersonal Relationship

R o l e C o m p e t e n c y

Technical C o m p e t e n c y

FOU

ND

ATIO

N

FOC

US

EXCE

LLEN

CE

PERF

ORM

ANCE

•Usaha PenyediaanTenaga Listrik

•Usaha PenunjangPenyediaan Tenaga

Listrik

•Usaha Lain

•BIdang Pendukung

Gambar 2. Model Kompetensi PT PLN (Persero)

2.1. Kompetensi Inti Kompetensi Inti (core competency) yaitu : jenis kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap individu pegawai, terdiri dari :

a. Integritas (Integrity). b. Orientasi melayani pelanggan (Customer Service Orientation). c. Orientasi pada pencapaian (Achievement Orientation). d. Pembelajaran berkesinambungan (Continuous Learning). e. Adaptasi (Adaptability).

2.2. Kompetensi Peran Kompetensi Peran (role competency), yaitu jenis kompetensi yang diperlukan pada jabatan tertentu di perusahaan baik jabatan struktural maupun fungsional, terdiri dari :

a. Mempengaruhi (Impact and Influenced). b. Membangun Hubungan (Relationship Building). c. Mengembangkan Orang Lain (Developing Others). d. Peduli Kualitas (Concern for Order, Quality and Accuracy). e. Pengambilan Keputusan (Decision Making). f. Kerjasama Kelompok (Team Work). g. Spirit Bisnis (Business Spirit). h. Berpikir Strategis (Strategic Thinking).


i. Memimpin Kelompok (Team Leadership). j. Sikap Peduli Keselamatan dan Lingkungan (Safety and Environmental

Awareness). k. Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal Relationship).

2.3. Kompetensi Bidang Kompetensi Bidang (Hard Competency) yaitu jenis kompetensi yang diperlukan sesuai dengan jenis profesi dari masing-masing individu pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik jabatan yang bersifat struktural maupun fungsional. Metode yang digunakan oleh Tim Implementasi dalam merumuskan Kompetensi Bidang adalah dengan mengundang narasumber dari berbagai bidang keahlian dalam suatu lokakarya. Para narasumber dan anggota Tim dibagi menjadi beberapa kelompok bidang keahlian, dan setiap kelompok diminta untuk merumuskan jenis-jenis kompetensi yang dibutuhkan dan yang berhubungan dengan bidang yang dibahas. Pengelompokan Kompetensi Bidang didasarkan pada pengelompokan profesi di lingkungan PT PLN (Persero). Pengelompokan pohon profesi didasarkan pada pohon bisnis yang merupakan pendefinisian dan pengelompokan bisnis yang dijalani oleh suatu perusahaan. Pohon bisnis-pohon bisnis yang dihasilkan akan diterjemahkan ke dalam Pohon Pekerjaan yang dituangkan sebagai pengelompokan fungsi, proses bisnis, teknologi dan pohon pekerjaan akan diterjemahkan ke dalam kelompok pohon profesi sebagai acuan dalam pengelompokan kompetensi yang diperlukan dalam Kompetensi Bidang.

Kompetensi Bidang disusun berdasarkan pada pengelompokan Pohon Profesi pada PT PLN (Persero) dan uraian detail mengenai Hard Competency dapat dilihat pada Buku Direktori Kompetensi Edisi Keempat Tahun 2008 Jilid 2. 2.4. Makna Umum Setiap Level Kompetensi 2.4.1. Makna Umum Soft Competency Makna Umum setiap level kompetensi pada Soft Competency (Kompetensi Inti dan Kompetensi Peran) adalah sebagai berikut :

Tabel 2. Makna Umum Soft Competency

Kode Dimensi Makna Umum

1 2 3 4 Beginner Intermediate Advanced Expert

A Kedalaman pengetahuan

Mengetahui konsep dasar

Sangat memahami konsep dasar dan aplikasinya

Sangat memahami konsep lanjutan (advanced) dan aplikasinya

Pemahamannya sangat mendalam dan mampu berinovasi

B Keluasan pengetahuan

Mengetahui sebagian aspek tertentu dalam bidang pengetahuan terkait eksekusi pekerjaan

Sangat memahami sebagian aspek dalam mengeksekusi pekerjaan dan mengetahui sebagian aspek dalam bidang pengetahuan

Sangat memahami seluruh aspek dalam bidang pengetahuan

Sangat memahami seluruh aspek dan kesadaran pada standar internasional dan best practices dalam bidang pengetahuan


C Kualitas hasil Memenuhi persyaratan standar kualitas

Di atas level standar kualitas yang membuat pelanggan puas

Kualitas tinggi yang membuat pelanggan loyal dan mampu menetapkan standar kualitas baru bagi organisasi

Sempurna, menjadi aspirasi standar kualitas bagi organisasi lain

D Panduan Supervisi untuk memastikan persyaratan kualitas

Supervisi tingkat tinggi, setiap tahapan diawasi untuk memastikan kualitas dam perlu prosedur rinci dalam langkah kerja.

Supervisi terhadap ouput pekerjaan dengan kualitas hasil yang telah ditetapkan

Memberikan pengarahan. Memberikan kebebasan untuk menetapkan cara kerja untuk mencapai target.

Sebagai panduan bagi orang lain.

E Kecepatan pembelajaran dalam menghadapi situasi

Secara umum masih dalam tahap kurva pembelajaran dalam menghadapi situasi

Bereksperimen dan mampu belajar dengan cepat dalam menghadapi situasi

Mampu menghadapi beberapa situasi pada kesempatan pertama

Mampu menghadapi setiap situasi pada kesempatan pertama. Tidak ada waktu untuk pembelajaran

F Inovasi Proses minor / sedikit peningkatan

Kemampuan meningkatkan metode / pendekatan untuk menunjukkan manfaat yang signifikan

Membawa ide baru yang secara radikal berbeda dengan metode / pendekatan yang ada

Merubah paradigma pada metode / pendekatan

G Kepemimpinan Memimpin inovasi dalam beberapa aktivitas

Memimpin inovasi dalam tim

Memimpin inovasi dalam organisasi

Memimpin inovasi dalam tingkat korporat

H Dampak terhadap pelayanan pelanggan

Mampu membuat pelanggan suka / nyaman

Mampu membuat pelanggan puas

Mampu membuat pelanggan loyal

Mampu membuat pelanggan cinta produk/ layanan

I Keluasan Mampu membina diri sendiri sehingga dapat melaksanakan tugas

Mampu membina gugus kerja, sehingga dapatmeningkatkan prestasi gugus kerja

Mampu membina unit bisnis, sehingga dapat meningkatkan prestasi unit bisnis

Mampu membina organisasi, sehingga dapat meningkatkan prestasi organisasi

Level 1 pada kompetensi inti dan kompetensi peran adalah level minimum yang

dipakai pada persyaratan kompetensi jabatan dimana setiap proficiency level memiliki makna secara keluasan ataupun kedalaman suatu arti.

2.5. Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan Pedoman Umum Penyusunan KKJ Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan untuk jenis jabatan struktural mengacu pada pedoman sebagai berikut :


Tabel 3 Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan Jenis Jabatan Struktural

Jenjang Jabatan Kompetensi Inti

Kompetensi Peran

Kompetensi Bidang Jumlah

Manajemen Atas 5 6-8 2-4 12-15 Manajemen Menengah 5 6-8 2-4 12-15 Manajemen Dasar 5 5-7 3-5 12-15 Supervisori Atas 5 5-7 3-5 12-15 Supervisi Dasar 5 4-6 4-6 12-15

Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan untuk jenis jabatan fungsional mengaci pada pedoman sebagai berikut :

Tabel 4 Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan untuk Jenis Jabatan Fungsional

Level Kompetensi

Kompetensi Inti

Kompetensi Peran

Kompetensi Bidang Jumlah

Fungsional I Integration 5 5-7 3-5 12-15

Fungsional II Advanced 5 4-6 4-6 12-15

Fungsional III Optimazation 5 3-5 5-7 13-15

Fungsional IV System 5 3-5 5-7 13-15

Fungsional V Specific 5 2-4 6-8 11-15 Fungsional VI Basic 5 2-4 6-8 11-15

Peta kebutuhan kompetensi inti yang wajib dimiliki oleh setiap pegawai yang menduduki jenis jabatan struktural adalah sebagai berikut :

Tabel 5 Pemetaan Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan Struktural

Manajemen Atas

Manajemen Menengah

Manajemen Dasar

Supervisori Atas

Supervisori Dasar

Integritas 4 3 3 2 2 Orientasi Pelayanan Pelanggan 4 3 3 2 2 Orientasi pada Pencapaian 4 4 3 2 2 Pembelajaran Berkesinambungan 4 4 3 2 1 Adaptasi 4 3 3 2 1

Peta kebutuhan kompetensi inti yang wajib dimiliki oleh setiap pegawai yang menduduki jenis jabatan fungsional adalah sebagai berikut :

Tabel 6 Pemetaan Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan Fungsional

Integration Advanced Optimization System Spesific Basic FI FII FIII FIV FV FVI

Integritas 4 3 3 2 2 1

Orientasi Pelayanan Pelanggan

3 3 3 2 1 1

Orientasi pada Pencapaian

4 4 3 3 2 2

Pembelajaran Berkesinambungan

4 3 3 2 1 1

Adaptasi 3 3 2 2 2 1


Peta kebutuhan kompetensi peran untuk pegawai yang menduduki jenis jabatan struktural adalah sebagai berikut :

Tabel 7 Pemetaan Kompetensi Peran Pada Jenis Jabatan Struktural

Manajemen Atas

Manajemen Menengah

Manajemen Dasar

Supervisori Atas

Supervisori Dasar

Business Spirit 3 2 1

Relationship Building 4 3 1 1 1

Developing Others 4 4 2 2 1

Decision Making 4 3 2 2 1

Strategic Thinking 4 3 2 1

Team Leadership 4 3 2 2 1

Peta kebutuhan kompetensi peran untuk pegawai yang menduduki jenis jabatan fungsional adalah sebagai berikut :

Tabel 8 Pemetaan Kompetensi Peran Pada Jenis Jabatan Fungsional


Concern for Order and Quality 4 4 3 2 2 1

Team Work 4 3 3 2 1 1

Business Spirit 2 1

Impact and Influenced 2 2 1 1 1


Pedoman penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan tersebut di atas merupakan pedoman generik, untuk penggunaannya secara spesifik disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing organisasi. Adapun Pedoman KKJ untuk PLN Holding merujuk pada Lampiran 1.


1. INTEGRITY (ING) Integritas


Level Keyword Deskripsi Perilaku

1 Menyelaraskan nilai-nilai pribadi dengan nilai-nilai perusahaan secara proaktif.

Menyelaraskan nilai-nilai pribadi dengan nilai-nilai perusahaan secara proaktif dalam menjalankan aktivitas di perusahaan serta dapat dipercaya untuk hal-hal yang bersifat rahasia.

Contoh: mematuhi aturan jam kerja di perusahaan; tidak menyebarluaskan rencana investasi kepada kontraktor; berperilaku jujur.

2 Menerapkan nilai-nilai

perusahaan dalam tindakan dan perilaku sehari-hari.

Bertindak dan bertingkah laku sesuai dan selaras dengan nilai-nilai perusahaan.

Contoh : menghayati dan menerapkan nilai-nilai perusahaan secara antusias dalam menjalankan aktivitas di perusahaan; menegur pegawai yang melakukan tindakan pelanggaran disiplin; memberikan sanksi sesuai dengan aturan dan kewenangan kepada pegawai yang melakukan pelanggaran disiplin; mengajak berperilaku jujur pada gugus kerja.

3 Menjadi teladan dalam

menerapkan nilai-nilai perusahaan.

Menjadi teladan dalam pola pikir, perilaku kerja, komunikasi dan pola hidup yang selaras dengan nilai-nilai perusahaan secara konsisten dalam melaksanakan aktivitas kerja. Contoh : Menjadi teladan dalam menerapkan nilai-nilai perusahaan; berani berkata benar; berani mengakui kesalahan; memberi teladan dalam berperilaku jujur; satunya kata dan perbuatan.

4 Menumbuhkan budaya

integritas. Membudayakan perilaku mematuhi peraturan dan etika perusahaan, menegakkan kejujuran, bertanggung jawab, berani menyampaikan kebenaran, menyelaraskan perilaku pribadi terhadap nilai-nilai perusahaan agar terwujud landasan yang kuat dalam mencapai tujuan perusahaan.

Contoh : menginspirasi orang lain untuk secara konsisten menerapkan nilai-nilai perusahaan (saling percaya, integritas, peduli, pembelajar).


2. CUSTOMER SERVICE ORIENTATION (CSO) Orientasi Pelayanan Pelanggan

Kemauan dan kemampuan untuk peduli terhadap kebutuhan pelanggan (internal / eksternal) dalam memberikan layanan produk / jasa dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan sehingga mampu membangun dan menjaga loyalitas pelanggan.


1 Melayani dengan proaktif.

Memprakarsai tindakan secara proaktif untuk memberikan pelayanan yang lebih baik sesuai dengan ketentuan dan kewenangannya. Contoh: memberikan pelayanan kepada pelanggan sesuai standar pelayanan sehingga pelanggan terasa nyaman dengan produk/layanan yang diberikan.

2 Melayani dengan

antusias. Memberikan pelayanan secara antusias dengan memberikan alternatif solusi masalah yang dihadapi dan meminta umpan balik untuk meningkatkan pelayanan. Contoh: memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan memberikan alternatif solusi sehingga pelanggan merasa puas dengan produk/layanan yang diberikan.

3 Menjadi teladan dalam memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan.

Secara konsisten melakukan tindakan-tindakan perbaikan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Contoh : memberi contoh pelayanan kepada lingkungan kerjanya sehingga menumbuhkan loyalitas pelanggan terhadap produk/layanan yang diberikan.

4 Menumbuhkan budaya pelayanan yang baik kepada lingkungannya.

Menularkan antusiasme, komitmen dan keyakinan dalam memberikan pelayanan yang terbaik dan membangun kepedulian antar fungsi. Contoh : menginspirasi lingkungan untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan sehingga menumbuhkan kecintaan pelanggan terhadap produk/layanan yang diberikan.


3. ACHIEVEMENT ORIENTATION (ACH) Orientasi Pada Pencapaian

Kemauan dan kemampuan untuk bekerja dengan lebih baik, mencapai standar keberhasilan yang lebih tinggi, berorientasi pada kualitas dengan mengoptimalkan sumber daya yang tersedia.

Level Keyword Deskripsi Perilaku 1 Mencapai standar kerja

yang ditetapkan. Melakukan usaha secara proaktif untuk mencapai suatu standar kerja yang ditetapkan oleh manajemen. Contoh : berupaya memenuhi target kinerja individu yang ditetapkan.

2 Mencapai prestasi di atas standar yang ditetapkan.

Membuat perubahan yang berarti dalam sistem kerja atau dengan cara kerjanya sendiri untuk memperbaiki performansi (menetapkan target kerja selalu meningkat dari waktu ke waktu. Contoh : memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian hasil; menetapkan standar kerja yang tinggi bagi diri sendiri dan orang lain; melakukan evaluasi dan monitoring terhadap proses kerja dan hasil yang telah dicapai untuk memperbaiki proses kerjanya.

3 Mencapai prestasi dengan target yang menantang.

Menetapkan dan melakukan usaha untuk mencapai target yang menantang (kemungkinan pencapaiannya membutuhkan usaha yang sangat besar). Contoh : merasa berkepentingan untuk memajukan unit kerjanya sebagai satu unit usaha, dengan tetap memikirkan kemajuan organisasi secara luas; menetapkan target prestasi baru melalui inovasi baru; penurunan susut jaringan secara signifikan.

4 Mengambil risiko entrepreneurial.

Memanfaatkan sumberdaya dan waktu secara optimal untuk mencapai hasil usaha yang signifikan yang mengandung konsekuensi risiko yang tinggi. Contoh : melakukan perubahan sistem/ kebijakan yang fundamental.


4. CONTINUOUS LEARNING (CLE) Pembelajaran Berkelanjutan

Secara aktif mencari dan menemukan area-area baru untuk pembelajaran, secara reguler menciptakan dan mengambil keuntungan dari kesempatan belajar yang ada, menggunakan pengetahuan dan keterampilan yang baru diperoleh pada pekerjaan dan belajar melalui aplikasinya.


1 Mencari peluang-peluang pembelajaran.

Mencari peluang pembelajaran secara proaktif, tidak terbatas dalam mengikuti pelatihan, namun juga penugasan baru dan keterlibatan dalam kegiatan-kegiatan yang bersifat pengembangan agar dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Contoh: secara proaktif mencari sumber-sumber pengetahuan untuk meningkatkan kompetensi antara lain dengan memanfaatkan sistem informasi, e –learning, tenaga ahli, atasan atau rekan kerja di lingkungannya.

2 Melakukan pengembangan diri secara sistematis.

Melakukan pengembangan diri secara sistematis dan antusias selaras dengan potensi jalur karirnya, melakukan analisis terhadap kemajuan dan peningkatan unjuk kerja yang dicapai serta melakukan pembelajaran bersama di lingkungan kerjanya. Contoh : menyusun rencana pengembangan diri secara sistematis dan melakukan analisis terhadap kemajuan penguasaan kompetensi dan unjuk kerjanya serta melakukan kegiatan berbagi pengetahuan di lingkungan kerjanya.

3 Menerapkan pengetahuan secara konsisten.

Menerapkan pengetahuan hasil pembelajaran dan berbagi pengetahuan secara konsisten dalam pekerjaan sehari-hari sehingga memberikan nilai tambah bagi organisasi. Contoh : memperbaiki cara kerja dan metode dengan menerapkan hasil pembelajaran yang telah didapat dan berbagi pengetahuan dalam lingkungan unitnya.

4 Mendorong pembelajaran organisasi.

Mendorong orang lain untuk menumbuhkan kebiasaan belajar dalam mendukung sasaran organisasi dengan menjadi teladan dan prakarsa tindakan-tindakan pembelajaran di lingkup organisasi yang lebih luas/ secara korporat. Contoh: memprakarsai wadah untuk pembelajaran dalam unit kerjanya dan lingkup organisasi yang lebih luas; menunjukkan antusiasme, tanggungjawab dan komitmen terhadap inisiatif-inisiatif pembelajaran; merangsang pola pikir kreatif dan gagasan-gagasan baru.


5. ADAPTABILITY (ADP) Adaptasi

Kemauan dan kemampuan menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada berbagai situasi, dengan berbagai rekan atau kelompok yang berbeda; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan yang bertentangan atas suatu isu.


1 Menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja.

Menunjukkan usaha-usaha penyesuaian diri secara proaktif agar mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan kerjanya. Contoh : meningkatkan kemampuan beradaptasi antara lain dengan rekan kerjanya, kebutuhan dan tuntutan kerja di lingkungan kerjanya.

2 Mendukung perubahan pada lingkungan kerja.

Mendukung perubahan secara antusias di lingkungan kerjanya agar tujuan perubahan dapat tercapai. Contoh : memberikan dukungan kepada kelompok kerja untuk melakukan perubahan sistem kerja/teknologi/sarana kerja yang baru.

3 Menginisiasi dan memfasilitasi perubahan.

Merintis dan memfasilitasi rencana implementasi perubahan agar dapat berjalan dengan efektif. Contoh: melakukan komunikasi melalui pendekatan interpersonal yang efektif pada pihak yang berpengaruh dalam mengimplementasikan perubahan dalam organisasi dan orang-orang yang terkena dampak perubahan; menunjukkan kepedulian, tanggungjawab dan keyakinan bahwa perubahan dibutuhkan untuk kemajuan organisasi.

4 Menetapkan strategi perubahan.

Menyusun strategi dan tahapan adaptasi perubahan dalam organisasi untuk merespon perubahan situasi lingkungan. Contoh : mendorong keberhasilan setiap perubahan organisasi agar mampu menjawab tantangan perubahan di lingkungan bisnis organisasi.


6. STRATEGIC THINKING (SIT)

Berpikir Strategis

Kemauan dan kemampuan untuk mempertimbangkan berbagai aspek strategis dalam merumuskan, dan mengambil tindakan stratejik baik untuk kebutuhan jangka pendek (1 tahun), jangka panjang (5 tahun) serta visioner.

Level Keyword Deskripsi Perilaku 1 Mengidentifikasi faktor-

faktor strategis internal dan eksternal.

Melakukan identifikasi faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang berkaitan dengan operasional unit kerja. Contoh : menyusun analisa SWOT di unit kerja.

2 Merumuskan alternatif strategi jangka pendek.

Menyusun alternatif strategi jangka pendek pada organisasi di lingkungan kerja dan merumuskan program-program kerja untuk mengimplementasikan strategi. Contoh : menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan (RKAP) pada lingkungan kerja.

3 Menyusun strategi untuk mengatasi permasalahan dan situasi yang kompleks.

Menyusun strategi dengan mengintegrasikan berbagai hasil evaluasi,ide,sumber daya dan situasi yang kompleks pada unit bisnis. Contoh : menyusun rencana umum penyediaan tenaga listrik (RUPTL) di unit bisnis.

4 Merumuskan dan mengintegrasikan konsep strategi kedalam strategi jangka panjang perusahaan.

Melakukan evaluasi terhadap berbagai permasalahan dan tantangan yang lebih komplek guna merumuskan rencana strategi jangka panjang perusahaan. Contoh: menyusun rencana jangka panjang perusahaan (RJPP); menyusun rencana umum penyediaan tenaga listrik (RUPTL) perusahaan.


7. DECISISON MAKING (DCM) Pengambilan Keputusan

Kemauan dan kemampuan memilih alternatif solusi secara sistematis dengan menggunakan informasi dan pendekatan yang tepat untuk mengambil keputusan secara cepat dan akurat.


1 Mengambil keputusan sesuai prosedur

Melakukan pengambilan keputusan berdasarkan prosedur dengan memberi data/argument yang mendukung sesuai dengan kewenangan. Contoh : memberikan keputusan yang didukung dengan data dan informasi akurat dan up to date.

2 Mengambil keputusan pada situasi yang kompleks

Melakukan pengambilan keputusan dalam lingkungan kerja dengan mempertimbangkan situasi, dampak dan risiko yang diambil dengan tetap mempertimbangkan kewenangan yang dimiliki. Contoh: mengambil keputusan pada situasi kompleks untuk mengatasi kendala operasional di lingkungan kerja.

3 Mengambil keputusan strategis dalam lingkup unit.

Melakukan pengambilan keputusan strategis yang diperlukan untuk mengamankan kegiatan operasional unit. Contoh: merubah jadwal pemeliharaan mesin pembangkit untuk menjaga kontinuitas dan ketersediaan pasokan tenaga listrik.

4 Mengambil keputusan strategis dalam situasi kritis

Melakukan pengambilan keputusan pada situasi kritis dan berdampak luas terhadap perusahaan. Contoh: menetapkan kebijakan penerapan tarif multiguna, dayamaks plus, tarif non subsidi.


8. BUSINESS SPIRIT (BSS) Spirit Bisnis Kemauan dan kemampuan menjalankan prinsip-prinsip bisnis, dinamika industri, dan sistem operasional perusahaan untuk mendukung kelancaran pekerjaan.


1 Melakukan analisis lingkungan bisnis untuk keuntungan organisasi.

Memadukan analisa logis dan pengalaman untuk memperoleh manfaat yang optimal dan mengenali peluang bagi keuntungan usaha unit kerja/organisasi dengan memperhitungkan berbagai faktor internal dan eksternal. Contoh : melakukan analisa pemetaan terhadap peluang bisnis ke depan yang meningkatkan profit/ nilai tambah bagi perusahaan, inovasi produk lampu hemat energi.

2 Mengembangkan konsep orisinal dan strategi pengembangan usaha.

Mengembangkan konsep terapan di bidangnya dan strategi usaha yang dapat memberikan manfaat jangka panjang. Contoh : menetapkan langkah strategis yang berdampak positif pada produktivitas Unit Kerja.

3 Melakukan terobosan pengembangan usaha secara nyata selaras dengan strategi perusahaan dan program kerja

Memiliki pemahaman bisnis komprehensif, kemampuan nalar yang ditunjang dengan pengalaman praktis untuk mengimplementasikan ide-ide usaha dan memantau kemajuannya. Contoh : mengembangkan layanan teknologi informasi yang terintegrasi dan terpusat dalam pengelolaan keuangan seluruh unit PLN, sehingga monitor kondisi keuangan dapat diakses up to date date setiap saat.

4 Mengintegrasikan pengembangan usaha dan sumber daya untuk meningkatkan daya saing perusahaan

Melakukan pengembangan usaha untuk meningkatkan kompetensi organisasi dengan memadukan sumber daya yang dimiliki secara korporat. Contoh : mengembangkan unit bisnis mandiri penyediaan energi alternatif untuk menjaga kelangsungan pasokan bahan bakar bagi pembangkit dengan biaya rendah.


9. IMPACT AND INFLUENCE (IMP) Mempengaruhi Kemauan dan kemampuan meyakinkan, mempengaruhi, mendapatkan dukungan, dan menginspirasi orang lain untuk pencapaian tujuan perusahaan.

Level Keyword Deskripsi Perilaku 1 Menyakinkan dan

mempengaruhi dengan satu step

Melakukan satu tindakan persuasif. Meyakinkan orang lain dengan langkah persuasif langsung dalam suatu diskusi atau presentasi, misalnya menampilkan alasan, data,alat bantu visual, demonstrasi dan sebagainya. Contoh : mampu menyakinkan orang lain dengan mempresentasikan ide/ gagasan dengan disertai data, hasil penelitian, referensi untuk membuat orang lain menerima pemikirannya.

2 Menyakinkan dan mempengaruhi dengan dua step

Melakukan dua tahap dalam mempengaruhi orang lain. Dimana setiap langkah disesuaikan untuk orang/ situasi yang spesifik dan memerlukan usaha lain untuk mengantisipasi dan mempersiapkan diri untuk menghadapi reaksi berbeda. Contoh : mampu menyakinkan orang lain dengan dukungan data, argumen dari sudut pandang yang berbeda, memberikan umpan balik serta usaha untuk menyelaraskan ide.

3 Menyakinkan dan mempengaruhi dengan tiga step

Tiga tindakan atau menyusun pengaruh secara tidak langsung. Meminta bantuan dari ahli atau pihak ketiga untuk mempengaruhi, atau melakukan tiga tindakan yang berbeda. Membangun koalisi politis, membangun skenario untuk mendukung ide, menggunakan ‘group process skills’ untuk memimpin suatu kelompok. Contoh : mampu menjual ide/ gagasan kepada kelompok besar sampai mengarahkan pada tindakan baru dengan melibatkan beberapa tenaga ahli dari berbagai bidang.

4 Menggunakan strategi untuk mempengaruhi yang kompleks.

Menggunakan strategi yang kompleks yang disesuaikan dalam situasi tertentu, menyusun rencana komunikasi kompleks untuk mempengaruhi pada situasi kompleks, menggunakan manuver politis tertentu untuk mencapai tujuan atau menimbulkan efek tertentu. Contoh : mampu menyakinkan dan mendorong suatu perubahan tindakan pada situasi yang kompleks untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi bersama.


10. DEVELOPING OTHERS (DEV) Mengembangkan Orang Lain

Kemauan dan kemampuan membimbing, mengajarkan, melatih, memberi dorongan, dan mengembangkan orang lain untuk meningkatkan kinerja individu dan perusahaan.

Level Keyword Deskripsi Perilaku 1 Berupaya melakukan

bimbingan teknis dan dukungan untuk membantu orang lain.

Memberikan pengarahan intensif, dengan tujuan untuk membantu pemahaman yang lebih baik dalam pelaksanaan tugas terutama hal-hal penting yang harus diperhatikan; memberikan umpan balik mengenai kemajuan peserta. Contoh : memonitor pengembangan individu secara periodik untuk memantau kemajuan yang dicapai; memberikan umpan balik untuk mencapai hasil-hasil yang lebih baik.

2 Membuat orang lain mampu menyusun rencana pengembangan diri.

Memberikan perhatian khusus untuk pengembangan individu dengan mempertimbangkan potensi yang dimiliki seseorang. Contoh : melakukan transfer pengetahuan dan keterampilan baru untuk posisi yang lebih tinggi; mengenali potensi dan memberikan dukungan untuk pengembangan diri.

3 Memberdayakan orang lain.

Memberikan penugasan-penugasan yang lebih menantang untuk memberdayakan orang lain, mempersiapkan orang lain sebagai kader. Contoh : mempersiapkan lapisan kedua/ second layer sebagai pengganti; memberikan penugasan yang lebih menantang untuk meningkat kompetensi.

4 Memberikan penghargaan bagi pengembangan yang berhasil.

Membuat sistem penghargaan yang obyektif dan adil bagi pegawai yang berhasil. Contoh : memberikan reward bagi orang yang berhasil menciptakan inovasi atau peningkatan kinerja secara obyektif.


11. RELATIONSHIP BUILDING (RSB) Membangun hubungan bisnis

Kemauan dan kemampuan membangun, mengembangkan, dan memperluas hubungan serta jaringan bisnis (lembaga / individu) untuk mencapai tujuan organisasi saat ini dan akan datang.


1 Membangun hubungan yang berimbang.

Menciptakan hubungan kerja dengan formal contact person secara berimbang. Contoh : berkoordinasi dengan Pemda dan aparat keamanan untuk pemasangan jaringan kabel bawah tanah.

2 Mengambil kesempatan strategis.

Mengenali dan mengambil kesempatan strategis untuk menunjang keberhasilan organisasi jangka panjang. Contoh: memanfaatkan proyek galian bawah tanah bersama Telkom/ PDAM dalam memasang jaringan kabel bawah tanah pada suatu area.

3 Membangun hubungan berorientasi manfaat jangka panjang.

Membangun dan menjaga hubungan kemitraan dengan perusahaan/ pihak lain untuk menghasilkan manfaat jangka panjang (minimal 5 tahun) bagi perusahaan. Contoh : membangun kemitraan dengan supplier energi primer untuk menjamin kelangsungan pasokan energi primer dengan jaminan harga yang menguntungkan bagi perusahaan; membangun kerjasama dengan bank untuk melaksanakan pembayaran rekening listrik (PPOB); membangun pipanisasi gas dengan PGN untuk menjaga kelansungan pasokan gas ke pembangkit.

4 Mendorong tujuan bersama dan implementasi strategis.

Menggunakan pendekatan pengaruh yang efektif untuk menciptakan tujuan bersama dengan mitra dalam membangun hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan. Contoh: membangun pembangkit bersama-sama dengan Pemda dengan saling berbagi sumber daya untuk tujuan menjaga pasokan tenaga listrik di daerah krisis.


12. TEAMWORK (TWK) Kerjasama Kelompok

Kemauan dan kemampuan berkolaborasi dan menjadi bagian dari tim dalam mendorong dan menciptakan sinergi guna menyelesaikan suatu tugas atau proses secara bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahaan.


1 Kooperatif mengembangkan sikap bekerjasama dengan anggota tim dan berupaya berkontribusi. Contoh : berpartisipasi dengan sepenuh hati dalam mendukung keputusan tim; membagi informasi yang berguna dan relevan bagi anggota lain; menyelesaikan tugas dalam tim.

2 Menunjukkan harapan positif dan penghargaan.

Memberikan harapan positif dan menghargai masukan anggota tim dengan mengungkapkan pengakuan terhadap kontribusi/ keahliannya. Contoh : memberikan penghargaan positif kepada rekan anggota tim lainnya yang memberikan solusi terbaik dalam pelaksanaan tugas tim; selalu mencari masukan dan mau belajar dari kecakapan anggota tim.

3 Memberdayakan anggota tim untuk mencapai yang terbaik.

Memberdayakan anggota, meningkatkan kinerja tim dan membuat setiap anggota merupakan bagian penting bagi keberhasilan tim. Contoh : memotivasi anggota tim untuk mengambil bagian dalam upaya mewujudkan keberhasilan tim; mendorong kerjasama tim dan kerjasama antar fungsi; meningkatkan efektivitas tim untuk mencapai tujuan

4 Membangun tim. Mendorong anggota tim untuk menjaga kekompakan dan harmonis dalam melaksanakan pekerjaan yang menantang, membangun kolaborasi antara anggota tim. Contoh : menetapkan target yang menantang pada tim dan membuat setiap anggota tim berlomba untuk mencapai target tersebut; meningkatkan kolaborasi efektif lintas fungsi.


13. TEAM LEADERSHIP (TLD) Memimpin Kelompok

Keinginan dan kemampuan untuk berperan sebagai pemimpin kelompok, biasanya ditunjukkan dalam posisi otoritas formal.


1 Mensupervisi aktivitas tim.

Mensupervisi secara ketat setiap tahapan/ proses kerja anggota tim dalam melaksanakan aktivitas tim untuk memastikan kualitas hasil kerja. Contoh : memimpin pertemuan formal yang efektif; Memastikan bahwa seluruh anggota kelompok mengetaui informasi yang diperlukan; mengontrol kemajuan pekerjaan tim dengan menggunakan check list; mengingatkan anggota tim terhadap progress kemajuan tim.

2 Mensupervisi kualitas hasil kerja tim.

Mensupervisi kualitas hasil kerja tim sesuai dengan rencana dan standar yang telah ditetapkan. Contoh : mengevaluasi hasil pekerjaan tim sesuai dengan target kualitas yang telah ditetapkan.

3 Mengarahkan tingkat hasil kerja tim.

Memberikan pengarahan dan memberikan kebebasan kepada anggota tim untuk menetapkan kualitas dan tingkat hasil yang lebih baik. Contoh : memberikan arahan dalam rapat koordinasi unit kepada anggota tim tentang strategi pencapaian KPI susut jaringan.

4 Menginspirasi tim. Memiliki kharisma untuk mengkomunikasikan arah dan kebijakan kepada anggota sehingga menginspirasi anggota tim menjadi antusias dan mempunyai komitmen untuk mencapainya. Contoh : memberikan inspirasi kepada anggota tim untuk mencapai score malcolm baldrige 450 dari 347.


14. CONCERN FOR ORDER (CFO) Perhatian terhadap kejelasan tugas, kualitas dan ketelitian kerja Dorongan dalam diri seseorang untuk mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, khususnya berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, informasi dan data.


1 Memenuhi standar kualitas.

Memastikan hasil pekerjaan telah memenuhi target yang ditetapkan dengan prosedur dan system kerja yang tepat. Contoh : melakukan pengecekan ulang terhadap hasil kerja pemeliharaan mesin pembangkit sesuai dengan manual book.

2 Mencapai di atas standar kualitas.

Memonitor kualitas kerja dari proses yang terkait menjadi lebih efektif untuk menghasilkan kualitas pekerjaan di atas target yang ditetapkan. Contoh : memonitor kualitas pekerjaan bagian lain yang terkait karena sadar bahwa pekerjaan tersebut dapat mempengaruhi kemajuan / keberhasilan proyek keseluruhan.

3 Mengevaluasi efektifitas sistem.

Memberikan perhatian besar dengan mengevaluasi sistem yang berjalan agar menghasilkan peningkatan kualitas secara berkelanjutan (continuous improvement). Contoh : menggeser periode/siklus pemeliharaan mesin dari berbasis waktu time based menjadi berbasis kondisi condition based.

4 Mengembangkan sistem. Mengembangkan suatu sistem baru untuk meningkatkan kualitas hasil pekerjaan. Contoh : merubah sistem pembayaran rekening listrik dari payment point menjadi auto debet atau sms banking.


15. INTERPERSONAL RELATIONSHIP (IPR) Hubungan Antar Pribadi

Kemauan dan kemampuan membina hubungan yang serasi, selaras, dan seimbang.

Level Keyword Deskripsi Perilaku 1 Membina hubungan antar

pribadi. Berusaha harmoni baik untuk diri sendiri maupun dengan rekan-rekan di lingkungan kerjanya dan bersedia membantu orang lain. Contoh : membina hubungan yang selaras dan harmoni dengan orang-orang di lingkungannya tanpa membedakan perbedaan suku, agama ras, golongan.

2 Membagi waktu untuk keselarasan aktivitas

Mampu membagi waktu sesuai sekala prioritas tanpa mengabaikan kepentingan perusahaan. Contoh : membangun lingkungan yang kondusif sehingga orang lain termotivasi bersemangat untuk berpartisipasi dalam kegiatan – kegiatan yang dilaksanakan perusahaan.

3 Menyelaraskan berbagai kepentingan.

Mampu menyelaraskan berbagai kepentingan pribadi, unit kerja dan lainnya tanpa mengabaikan kepentingan perusahan. Contoh : membimbing dan mengarahkan orang lain untuk menetapkan skala prioritas terhadap berbagai kepentingan kedinasan dan pribadi, mampu mendelegasikan wewenang/ tugas sesuai kompleksitas, kepentingan dan dampak suatu tugas/pekerjaan terhadap kapasitas orang lain dan organisasi.

4 Menjadi teladan (role model)

Menjadi role model dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif serta menyelaraskan berbagai kepentingan, kemampuan, perbedaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Contoh : menjadi contoh yang baik di dalam menetapkan skala prioritas terhadap berbagai kepentingan kedinasan, keluarga maupun sosial dan menciptakan iklim kerja yang kondusif yang dilandasi oleh rasa kekeluargaan dan kebersamaan di dalam lingkungan kerja.


16. SAFETY AND ENVIROMENT AWARENESS (SEA) Keselamatan dan Kepedulian Lingkungan

Kemauan dan kemampuan untuk peduli dalam menjaga dan meningkatkan kualitas K3 (Keselamatan & Kesehatan Kerja) dan lingkungan hidup.


1 Memiliki kesadaran K3 Memiliki kesadaran K3 termasuk mengenali potensi risiko pada pekerjaan dan lingkungan kerja dengan melakukan tindakan untuk memenuhi tuntutan sesuai peraturan lingkungan. Contoh : mematuhi standar operating procedure dalam menjalankan pekerjaan.

2 Mengingatkan lingkungan kerjanya akan kesadaran K3

Mengkomunikasikan kesadaran K3 pada unit kerjanya dalam peningkatan kesadaran akan keselamatan dan lingkungan. Contoh : mengajak rekan kerja dan lingkungannya untuk mematuhi standar operating procedure dan berupaya memelihara keselamatan lingkungan kerja; menghindari terjadinya potensi dan kondisi yang dapat menimbulkan kecelakaan dan penyakit akibat kerja.

3 Memasyarakatkan dan membudayakan program K3 dan Lingkungan Hidup.

Memasyarakatkan bahwa pentingnya pelaksanaan program K3 dan Lingkungan Hidup di perusahaan dan lingkungan sekitar secara berkesinambungan. Contoh : memberi rekomendasi untuk peningkatan prosedur keselamatan dan lingkungan kerja; mensosialisasikan dan membangun semangat budaya K3 dan peduli lingkungan.

4 Membangun Kualitas Lingkungan untuk Meningkatkan Citra Perusahaan.

Melakukan usaha yang terus menerus membangun kualitas lingkungan untuk meningkatkan citra perusahaan. Berkontribusi nyata dalam usaha membangun K3 yang berdampak pada peningkatan citra perusahaan. Contoh : menciptakan sistem pengendalian keselamatan kerja dan memastikan bahwa keselamatan kerja berjalan dengan baik.


Lampiran 1.

Pedoman KKJ pada organisasi PLN Kantor Pusat dan Unit Bisnis

Pedoman Kebutuhan Kompetensi Jabatan yang dipergunakan untuk menyusun Kebutuhan

Kompetensi Jabatan di lingkungan organisasi Kantor Pusat, Unit Bisnis (Pembangkitan,P3B,

Distribusi, Jasa, Proyek Induk) adalah sebagai berikut :

1. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan untuk Jenis Jabatan Struktural :

Kompetensi Manajemen

Atas

Manajemen

Menengah

Manajemen

Dasar Unit

Pelaksana

Manajemen

Dasar Unit

Induk

Manajemen

Dasar Kantor

Pusat

Supervisori

Atas

Supervisori

Dasar

Inti 5 5 5 5 5 5 5

Peran 6 6 5 5 5 5 4

2. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan untuk Jenis Jabatan Fungsional :

Kompetensi Integration Advanced Optimization System Spesific Basic

FI FII FIII FIV FV FVI

Inti 5 5 5 5 5 5

Peran 5 5 4 4 3 2

3. Pemetaan Level Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan Struktural :

Jenjang

Jabatan/

Kompetensi

Manajemen

Atas

Manajemen

Menengah

Manajemen

Dasar Unit

Pelaksana

Manajemen

Dasar Unit

Induk

Manajemen

Dasar

Kantor

Pusat

Supervisori

Atas

Supervisori

Dasar

Integritas 4 3 3 3 3 2 2

Orientasi

Pelayanan

Pelanggan

4 3 3 2 2 2 1

Orientasi pada

Pencapaian

4 4 3 3 3 2 2

Pembelajaran

Berkesinambunga

n

4 4 3 3 3 2 1

Adaptasi 4 3 3 2 2 2 2


4. Pemetaan Level Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan Fungsional Ahli :

Jenjang Jabatan Integration Advanced Optimization System Spesific Basic

Level Kompetensi FI FII FIII FIV FV FVI

Integritas 4 3 3 2 2 1

Orientasi Pelayanan Pelanggan 3 3 3 2 1 1

Orientasi pada Pencapaian 4 4 3 3 2 2

Pembelajaran Berkesinambungan 4 3 3 2 1 1

Adaptasi 3 3 2 2 2 1

5. Pemetaan Level Kompetensi Peran Pada Jenis Jabatan Struktural :

Kompetensi Manajemen Atas

Manajemen Menengah

Manajemen

Dasar Unit

Pelaksana

Manajemen

Dasar Unit

Induk

Manajemen

Dasar

Kantor

Pusat

Supervisori Atas

Supervisori Dasar

Business Spirit

3 2

Relationship Building

4 3 2 1 1 1 1

Developing Others

4 4 3 3 3 2 1

Decision Making

4 3 3 2 2 2 1

Strategic Thinking

4 3 2 2 2 1

Team Leadership

4 3 2 2 2 2 1

6. Pemetaan Level Kompetensi Peran Pada Jenis Jabatan Fungsional Ahli :

Kompetensi


Concern for Order and Quality 4 4 3 2 2 1

Team Work 4 3 3 2 1 1

Business Spirit 2 1

Impact and Influenced 2 2 1 1 1


Documents

DIRKOM JILID 1 2008