DISEÑO DE ESTRATEGIASlabcalidad.files.wordpress.com/2016/11/modelo-delta.pdfbase de esas ventajas. Por ejemplo, el establecimiento de una ventaja en coste requiere posesión de plantas

Dr. Ing. Luz Davalos Maestría en Ingeniería Industrial

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DISEÑO DE ESTRATEGIAS

INTRODUCCIÓN

La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejército, y — ag, que significa dirigir y aunque no existe ninguna definición universalmente aceptada. El término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores. Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan, patrón, elección y perspectiva. Con ello introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir, sin que sean formuladas. Sostiene que múltiples personas, de manera implícita son estrategas aunque no se definan así. En el campo de la gestión, una estrategia, es el patrón o plan que integra los principales objetivos y políticas de una organización, y, a la vez, establece la coherencia de las acciones a realizar para alcanzarlos. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Los objetivos o metas establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Paso a paso, los programas o planes especifican, la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos a tiempo que establecen la asignación los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. ¿No obstante de donde sale el “paso a paso”?... este se define a partir de la estrategia seleccionada. Con la planeación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y las áreas o negocios que permitan competir, en correspondencia con la situación del entorno. En las últimas dos décadas, dos han sido los paradigmas de diseño de estrategias que han predominado:

1. Posicionamiento Competitivo: Competitive Advantage (Michael Porter, 1985) 2. Modelo basado en recursos: Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO. El Modelo de Porter sitúa a la industria como el foco de atención para el diseño de la estrategia. De acuerdo a Porter, las características estructurales de una industria son las que mejor explican el desempeño de una empresa. Dicho de otro modo, visualiza que existen industrias atractivas, donde la mayoría de los actores disfrutan de altos márgenes. También cree que existen industrias poco atractivas, donde los márgenes son más bajos. Desde la perspectiva de Porter existen estrategias genéricas: estrategia de precios bajos y de diferenciación de productos. El liderazgo en precio se obtiene con una agresiva búsqueda de economías de, optimización de productos y procesos y una cuota de mercado significativa. La diferenciación apunta a crear productos que los consumidores perciben como “los mejores”, enfatizando, investigación, diseño, desarrollo e innovación.


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Surge entonces una tercera opción: la especialización. Esta apunta a crear productos que los consumidores perciben como únicos y con un alto valor agregado para ellos. Esta estrategia puede manifestarse de varias formas: productos personalizados, servicio al consumidor y redes de distribución. Hay 2 determinantes básicos de rentabilidad de un negocio:

- La estructura de la industria en la que participa el negocio y - El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria.

Según M. Porter la organización es un ordenamiento de actividades (entorno interno) que genera rentas económicas. Para ganar acceso a las rentas más altas, la firma debe posicionarse adecuadamente en el entorno externo acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y clientes, y mediante la creación de barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos participantes en la industria. En cuanto al análisis externo este modelo implica 5 fuerzas en un concepto de “guerra” en la estrategia de negocios (creando barreras, batallando proveedores, competidores y clientes, etc.) Las estrategias están centradas en el producto y el vínculo que se establece con el cliente es volátil.

Otro punto clave de la propuesta de Porter es la cadena de valor, esta es esencialmente una forma de análisis interno de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor se divide en dos partes:


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Actividades primarias. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: - Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias

primas. - Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto

final. - Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al

consumidor. - Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. - Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor

del producto, mediante la aplicación de garantías. Actividades Secundarias. Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: - Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas. - Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. - Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor. - Compras

Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

- Impliquen gran cantidad de personal - Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación - Representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas signifiquen diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán unidas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes.


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Esta herramienta permite identificar claramente cuáles son las diferentes actividades que se desarrollan en las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculación directa con la generación de valor para el producto, y el resto de actividades, aquellas que sirven de aquello para las tareas primarias. Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar cuáles de esas actividades suponen una ventaja competitiva para la empresa en el mercado respecto a su competencia. Esas actividades que hacen a la empresa más rentable y fortalecen su posición en el mercado deben potenciarse y mantenerse en la propia organización. Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible, siempre, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para esas actividades se debería optar por subcontratar o externalizar. Contando con el análisis interno, con las cinco fuerzas y externo, con la cadena de valor; se puede formular la estrategia de la empresa, definiendo la posición deseada y las tareas a ejecutar.

MODELO BASADO EN LOS RECURSOS. En vez de mirar la industria como una fuente de beneficios, este modelo postula que la atención debe focalizarse mucho más en la compañía. En vez de buscar beneficios producto de la intersección de productos con el mercado, este modelo busca valor derivado de los recursos, competencias y capacidades. En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de sustituir o copiar. De acuerdo con Prahalad y Hamel, el primer punto para la formulación de la estrategia debería ser una declaración de misión que responda a la pregunta: "i,Cuál es nuestro negocio?". Lo normal es que el negocio se defina en términos del mercado atendido por la empresa: "i,Quiénes son nuestros clientes?" y "i,Cuáles de sus necesidades buscamos servir?". Pero en un mundo tan cambiante e incierto como el de hoy una orientación externa no otorga referencias estables para formular una estrategia a largo plazo. Los recursos y capacidades de la empresa pueden ser una base sólida para establecer su identidad, por lo tanto una definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia que una definición sobre las necesidades que se pretende satisfacer. Mientras la concepción convencional de la ventaja competitiva se orienta hacia, ventajas en coste y diferenciación, la perspectiva basada en los recursos se centra en los recursos y capacidades que están en la base de esas ventajas. Por ejemplo, el establecimiento de una ventaja en coste requiere posesión de plantas eficientes, procesos tecnológicos superiores, posesión de fuentes de materias primas de bajo coste o acceso a mano de obra barata. Similarmente, la ventaja en diferenciación es otorgada por una reputación en la marca, tecnologías propias, excelente R&D, o una red extensa de venta y servicios, entre otros.


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1. Para la identificación de recursos el punto de partida es una clasificación funcional, por ello consideramos apropiado destacar que los recursos tangibles abarcan los recursos físicos y financieros, mientras que los intangibles comprenden los recursos humanos, el valor de una marca comercial, las patentes y derechos de fabricación, la reputación y las relaciones con los clientes y proveedores, la cultura empresarial y la tecnología, por citar a algunos, y los mismos toman cada vez mayor importancia y efectividad en la creación de valor y competitividad para la empresa, en relación con los activos tangibles. Considerando que la primera tarea de un enfoque basado en los recursos para la formulación de la estrategia es maximizar las rentas en el tiempo, se hace necesario investigar las relaciones entre recursos y rentabilidad y para ello hay que tratar de responder dos preguntas:

- ¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de los recursos?. La maximización de la

productividad es particularmente importante en el caso de los recursos tangibles. Ello puede implicar utilizar menos recursos para aportar el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para lograr un gran volumen de negocio.

- ¿Cuáles son las posibilidades para usar los recursos existentes más intensamente y en un empleo más rentable?. Una gran proporción de adquisiciones corporativas está motivada por el hecho de que los recursos de la empresa adquirida pueden ser colocados para un uso más rentable. Por otra parte, los ingresos a partir de la transferencia de activos existentes hacia empleos más productivos pueden ser sustanciales.

2. La identificación de capacidades también es un punto crucial para la estrategia. Grant define las

capacidades como una "competencia distintiva" para describir las cosas que una organización hace mejor que sus competidores. Por su parte Prahalad y Hamel acuñaron el término de "competencias esenciales" (core competences) para distinguir las capacidades que son fundamentales para el resultado de la empresa y para su estrategia de aquellas otras que sean más periféricas, y las definen como "aquellas que surgen del aprendizaje colectivo de la organización". Además, para que unas competencias sean esenciales deben cumplir, tres condiciones:

- Que su valor sea percibido como notable por el cliente - Que permita a la empresa diferenciarse de sus competidores (la competencia es propiedad

exclusiva de la empresa) - Que la competencia sea extensible (que pueda ser aplicada a otras aplicaciones).


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La creación de capacidades no es simplemente la acción de ensamblar un conjunto de recursos, las capacidades implican un patrón de coordinación entre personas y entre éstas y otros recursos, por lo que perfeccionar tal coordinación requiere un aprendizaje mediante la repetición. Estas coordinaciones se denominan "rutinas organizativas" y son el conjunto de relaciones, pautas de actuación o patrones de interacción que implican unos procesos de aprendizaje, apreciándose como la expresión de la memoria de la organización.

3. Se debe valorar el potencial de los recursos y capacidades para generar beneficios para la empresa. Dichos beneficios dependen de tres factores claves: primero, el alcance de la ventaja competitiva establecida; segundo, la sostenibilidad de la ventaja competitiva que los recursos y capacidades confieren a la empresa; y tercero, la habilidad de la empresa para apropiarse de los beneficios generados por sus recursos y capacidades; girando dichos factores sobre determinadas características de los recursos y capacidades, cuyas relaciones más importantes se muestran en la figura siguiente:

Para la evaluación del potencial de las capacidades la objetividad es crucial, establecer medidas cuantificables de los resultados a través de benchmarking, por ejemplo, que permitan la comparación de la empresa con otras, incluyendo las "best of class". ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA. Una condición básica y necesaria para que ocurra una situación de

ventaja competitiva es la escasez, es decir que las empresas competidoras sean distintas (heterogéneas) en

términos de sus recursos. Ello ocurre cuando algunas empresas poseen recursos únicos (duraderos,

especializados y no comercializables) y superiores (valiosos y difíciles de imitar o sustituir).

En segundo lugar, el recurso o capacidad debe ser relevante, o sea, que se corresponda con al menos algún

factor clave de éxito en el sector.

MANTENIMIENTO O SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA. Los beneficios obtenidos de los recursos

y capacidades también dependen del tiempo que éstos se mantengan; esto está en función de la durabilidad

de los mismos sobre los que se fundamenta la ventaja y de la habilidad de los competidores para imitar la

estrategia de la empresa, mediante el acceso a los recursos y capacidades que la soportan. Ello supone que

estos competidores adquieran los recursos y capacidades requeridos, si los mismos son transferibles o

móviles, o bien deban copiarlos.

POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN. Los derechos de propiedad o contar con una patente permite proteger el

recurso o la capacidad, aunque si no se cuenta con una posición de poder es posible que otras partes logren

acceso a nuestra propiedad. Finalmente, cuando un recurso esta muy incorporado en la dinámica de la

empresa a través de las rutinas organizativas, será más difícil de ser apropiado por otra parte.

4. Para concluir la esencia de la formulación estratégica es diseñar una estrategia que haga el más

efectivo uso de los recursos y capacidades analizados. La habilidad de los recursos y capacidades de una empresa para mantener una ventaja sostenible es esencial para el marco temporal de su proceso


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estrategia. Si sus recursos y capacidades son poco durables o son fácilmente transferibles o replicables, entonces la empresa puede adoptar una estrategia de rápida cosecha o puede invertir en desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva. Estas consideraciones son importantes para pequeñas firmas basadas en la tecnología pues la velocidad de cambio tecnológico puede provocar que las innovaciones ofrezcan sólo ventajas temporales. En este caso la empresa puede buscar explotar su innovación inicial antes de que sea retada por fuertes rivales establecidos o entrantes, o puede establecer una capacidad tecnológica para un continuo flujo de innovaciones. Es vital para una organización crear la flexibilidad y la creatividad que les permita generar nuevas ventajas a un ritmo más rápido que con el que se erosionan las anteriores ventajas debido a la competencia. La siguiente matriz es una herramienta útil para este fin:

Responder a las cuatro preguntas se permite enfocarnos en lo que la empresa es capaz de hacer y plasmar esto en la estrategia de la organización. A manera de conclusión; si uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas fuerzas y lo presenta como el "comprador" quien tiene un poder que debemos disminuir. Desde esta perspectiva el cliente es un elemento más de rivalidad al cual debemos superar. En el Modelo Basado en recursos, no hay mención explicita del cliente. Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia ganarle al competidor, y a pesar que en varios puntos entran en conflicto, han contribuido en forma importante al desarrollo de estrategias de negocio. Poniendo énfasis en diferentes aspectos de la estrategia, se pueden complementar y podrían enriquecerse si se les agrega otra perspectiva: el cliente. Es así que surge la propuesta de Arnoldo Hax llamada Delta Model. La letra delta viene del griego y significa transformación y cambio.

MODELO DELTA

El centro de la estrategia en este modelo es el cliente. Se debe servir a los clientes en forma distintiva si se desea obtener un buen desempeño. El modelo se basa en atraer, satisfacer, y retener al cliente. Un error reiterativo en muchos negocios es “generalizar” al cliente ofreciéndole productos estandarizados, con canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer sus necesidades individuales. Los paradigmas clásicos de la estrategia enfatizan la orientación al producto ubican a un competidor contra otro para ver quien ofrece el mejor producto. La naturaleza física de los canales de distribución, ponen barreras a las empresas para conocer a sus clientes.


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Por ejemplo, Michael Dell trato de reducir costos cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con los clientes. Sin embargo, se dio que este acercamiento le abría muchas posibilidades para entregar mejores soluciones a sus clientes (nuevas ofertas) que no se podrían haber generado con el antiguo sistema de distribución. La intimidad y conectividad en red ofrece oportunidades para crear posiciones muy competitivas, basadas en la relación con el consumidor. Un negocio puede establecer una relación fuerte (confianza y compromiso), y conocimiento profundo: esto se llama adhesión e intimidad con el Cliente o simplemente Bonding. Estos lazos de adhesión pueden formarse directamente con el cliente, o indirectamente a través de otras organizaciones a las que el cliente desea acceder y que para nosotros tendrían una función de complemento en la relación (se denominan Complementors). Los lazos de adhesión representan inversiones hechas por los clientes y por esos complementors en y alrededor del producto de la empresa. La mayoría de las empresas, aún aquellas que consideran estar orientadas al consumidor, carecen del intimo conocimiento de sus clientes, necesario para lograr el bonding de manera apropiada, o están tan absorbidas en un pensamiento centrado en el producto y la competencia que puede ser un desafío relacionarse con este tipo de pensamiento estratégico. Este modelo propone que el proceso de planeamiento debe partir de dos focos iniciales:

- Segmentar el mercado para diseñar propuestas de valor acordes a cada segmento - Conocer a fondo las competencias actuales de la organización que me permitan ventajas en los

respectivos segmentos. Al conocer estos dos aspectos ya se puede:

- Proponer la misión organizacional - Construir la agenda estratégica y sus iniciativas - Medir la efectividad de la ejecución de la estrategia

EL TRIANGULO Dado que la propuesta central del modelo Delta es diseñar estrategias centradas en la relación con el cliente, Hax incorpora un triángulo equivalente a la letra delta para representar las opciones válidas de posicionamiento que puede seguir una organización, cada vértice del triángulo representa una opción:


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En la mano derecha del triángulo se encuentra el posicionamiento llamado de Mejor Producto (MP). La manera de atraer, satisfacer, y retener al consumidor es a través de las características inherentes del propio producto. Esta posición es suele ser la más angosta e introspectiva, basada en los costos del producto. La estrategia debería apuntar a:

- El desarrollo de un eficiente sistema productivo que garantice costos competitivos - Una capacidad interna probada para el desarrollo de nuevos productos, que asegure una apropiada

renovación de la línea existente de productos; y - La seguridad de los canales de distribución, los que masivamente transfieren los productos a los

segmentos de mercado objetivo. El punto de referencia principal serán los competidores relevantes que estamos tratando de igualar o superar. Frecuentemente los productos son estandarizados y los clientes son genéricos y sin un rostro visible. La comoditización (estandarización del producto) es una verdadera amenaza - y muchas veces una salida inevitable - a medida que la imitación se transforma en la forma preferida de competencia. En el ángulo izquierdo del triángulo se asienta la opción que llamamos Solución Integral al Cliente (SIC), muy diferente al posicionamiento MP. En vez de vender productos estandarizados y aislados a clientes despersonalizados, estamos proveyendo soluciones que consisten en un portafolio de productos y servicios, como una proposición de valor única a clientes individuales. En vez de actuar en forma solitaria, comprometemos a un grupo relevante de proveedores, que constituyen la empresa extendida. En lugar de entablar una guerra de agotamiento en contra de nuestros competidores, buscamos la cooperación, que nos permite lograr el bonding con el consumidor. Una medida relevante de performance general, es la satisfacción total del cliente, cuyas necesidades intentamos satisfacer del modo más comprensivo posible. Lo más relevante no es nuestra cadena de valor, es la cadena combinada que nos incluye a nosotros, el cliente, y a nuestros proveedores clave. Tampoco son nuestras capacidades internas de desarrollo de producto, las que exclusivamente producen nuestras iniciativas de innovación, más bien lo son los esfuerzos conjuntos de desarrollo, particularmente con nuestros clientes, los que son centrales para nuestro éxito. Lo que nos guía no es exclusivamente nuestra economía de producto, sino la economía del cliente, debido a que estamos tratando de ayudarle a mejorar su performance financiera. En la parte superior del Triángulo, se encuentra la opción estratégica más demandante que llamamos Lock-in o Consolidación del Sistema (CS). Esta opción se refiere a toda la red empresarial como un ámbito relevante, se refiere a obtener la participación de los complementors como el objetivo último y a la economía del sistema como la fuerza directriz. Quienes son exitosos en alcanzar esta posición, ganan dominio sobre el mercado, lo que, no sólo, asegura que el cliente está consolidado (o lock.in), sino también que los posibles competidores se encuentren excluidos (lock-out). Los complementors juegan un rol clave, debido a que son la base para la consolidación de este poder. Por ejemplo, Bill Gates es uno de los hombres más ricos del mundo, no necesariamente por que ha desarrollado el mejor producto o por tener excelente atención al cliente, sino por que tiene un ejército de personas que trabajan para él, que no están en su nómina de sueldos - todos desarrollan software de aplicación y escriben para el sistema operativo compatible con Windows. Una vez alcanzado el Lock-In es difícil perderlo, debido al llamado efecto de red, que crea un círculo virtuoso proverbial: los clientes quieren comprar la computadora con acceso a la mayor cantidad de aplicaciones y los desarrolladores de software quieren escribir aplicaciones para la computadora con la principal base instalada. No todas las organizaciones tienen la capacidad o la habilidad para llegar a una posición de Lock-In del Sistema. Sin embargo, la necesidad de considerar la red completa con su debida importancia y la búsqueda de relaciones cercanas con los complementors, son de gran relevancia para el desarrollo de una estrategia efectiva.


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La transformación que una compañía debe hacer para alejarse de una mentalidad comoditizada y centrada en el producto hacia una posición de Solución Total al Cliente es, un desafío obligatorio en el entorno actual de los negocios.

OPCIONES PARA CADA POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO La Estrategia de Mejor Producto descansa en la forma clásica de la competencia que dicta que existen solo dos maneras de ganar: a través de los bajos costos o de la diferenciación. El problema es que la diferenciación es pocas veces una fuente de ventaja sostenible, debido a que una vez revelada y hecha pública la estrategia, la tecnología conocida permite una rápida imitación que neutraliza la ventaja obtenida. Si este es el caso, la única opción viable disponible para la MP es el bajo costo, lo que explica por que la comoditización es un resultado tan común en este rincón del Triángulo. La posición de bajo costo no provee mucho lugar para el éxito, después de todo ¿cuántos jugadores pueden disfrutar simultáneamente de la ventaja de bajo costo? Esto trae como resultado la aparición de los efectos indeseables ya mencionados, incluyendo excesiva: rivalidad, imitadores y el consecuente impacto adverso en los márgenes y la rentabilidad para todos los jugadores. Existen obviamente compañías exitosas en este rincón del triángulo, a pesar que la durabilidad de su diferenciación es en cierto modo debatible vale la pena subrayar las dificultades de lograr el éxito en este rincón y uno debe preguntarse cuántas compañías caen en la trampa de aceptar esta opción como la única disponible. La transformación hacia la posición de Solución Total del Cliente, requiere un modo muy diferente de atraer al cliente. Existen tres opciones que usted debe perseguir simultáneamente.

- Primero, redefinir el proceso de vinculación con el cliente. Esto significa que debe segmentar cuidadosamente sus clientes, acomodarlos en segmentos de modo de reflejar adecuadamente sus distintas prioridades, y diseñar un tratamiento diferenciado para cada segmento.

- Segundo, usted debería pensar profundamente sobre cómo usar sus capacidades para realizar

algunas actividades para los clientes que previamente las hacían ellos mismos, debido a que usted también puede hacerlas.

- Tercero, podría considerar expandir - tanto como sea posible - la gama de productos y servicios que

usted le esta proveyendo al cliente, lo que llamamos gama horizontal. Estos tres lineamientos deben integrarse para lograr un máximo impacto de la estrategia de Solución Total al Cliente. Por último, la posición superior del Triángulo, el Lock-in del Sistema. Una manera muy poderosa de lograrlo es a través del desarrollo y apropiación de los estándares de un sector de negocio. Esto es lo que Microsoft e Intel, dos mágicos complementos, han hecho con el sistema operativo Wintel y el negocio de los microprocesadores en el mercado de las computadoras personales. Otra opción para alcanzar el Lock-In del Sistema es tener la exclusividad de los canales de distribución que los clientes usan para abastecerse del producto. Espacio limitado de estanterías es un truco habitual en esta opción, lo que ha ocurrido en Europa y Asia con las heladerías Walls que proveen un gabinete refrigerado a pequeños comerciantes y que sólo puede ser usado para este fin. La opción final es la que llamamos intercambio dominante, donde usted tiene una posición dominante, como eBay, al servir como un eslabón único entre compradores y vendedores.


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Se deben hacer esfuerzos concertados y deliberados para empujar la organización más cerca de la Solución Total del Cliente y rastrear y capturar- siempre que sea posible- oportunidades para lograr un Lock-In del Sistema.

El proceso de vinculación Castrol es uno de los líderes en el negocio de los lubricantes en el mundo. Ellos se dieron cuenta que con la estrategia de Mejor Producto no iba a ningún lado debido en el mercado BtoB, ya que el negocio se estaba comoditizando y la diferenciación a través de productos "premium" no estaba generando una ventaja competitiva sostenible. La venta de lubricantes por litro no era una proposición muy atractiva. En ese momento ellos fueron expuestos al Triángulo, y decidieron movilizar sus esfuerzos hacia la búsqueda de la estrategia de Solución Total. Primero, pasaron por un nuevo y exhaustivo proceso de segmentación de clientes. Castrol lo hizo identificando los mayores bloques de aplicaciones por sector de negocio: cemento, azúcar, papel y pulpa, textil, alimentos y bebidas, madera, minería y vidrio. Pero esto no fue suficiente. El siguiente paso brillante de Castrol fue identificar, dentro de cada segmento de mercado, a cuáles clientes apuntar con grados variables de prioridades. Ellos realizaron esta tarea en función de las actitudes que los clientes tenían frente a la Solución Total, consideraron tres segmentos:

Segmento Primario: Clientes Conscientes de su Productividad. Estos clientes están deseosos de recibir apoyo que les asegure incrementar su productividad, reducir sus costos totales y promover mayores ventas. Segmento Secundario: Clientes conscientes del Costo. Estos clientes están preocupados con los costos totales, pero se mostraban renuentes a creer que la empresa con sus diferentes opciones, les dará mayores ventas o menores costos. Segmento Terciarios: Clientes conscientes del Precio. Estos clientes están básicamente comprando de un proveedor que les ofrece el precio mas bajo.

Este tipo de segmentación por atributos y variables, es critica por que no se puede y no se debe tratar a cada cliente del mismo modo. No todos los clientes son igualmente receptivos para un abordaje que requiere esfuerzos consistentes de ambas partes, aunque haya de por medio mayores beneficios potenciales. La proposición de valor de Castrol para el Segmento Primario fue ofrecer una solución de lubricación a medida que abarca productos y servicios, y que resulta en una reducción de costos y en mejoras de la productividad documentadas. Es importante prestar atención a las palabras soluciones a medida, y documentadas, por que realmente capturan el espíritu de una oferta no comoditizada. La entrega de esta proposición de valor se realizó buscando el bonding con el cliente, utilizando la documentación de pre y post venta. Al cuantificar los resultados esperados la proposición de valor se hace objetiva y la propuesta alcanza su valor potencial. Esta nueva manera de concebir el negocio, comienza con un equipo multidisciplinario que intercambian información diseñan e implementar una investigación gerencial. Un modelo genérico de la propuesta de valor es utilizado como la plataforma inicial, desde la que se deriva la versión a medida que refleja las actividades personalizadas que deben ser realizadas. De este trabajo, se extrae una propuesta que implica un contrato de largo plazo que será implementado apropiadamente. La mejora continua y el aprendizaje de las partes son el próximo paso de este ciclo.


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En consecuencia, para la apropiada decomoditización:

- no trate a clientes diferentes de la misma forma, - venda soluciones a medida, no productos, - documente su propuesta de valor, - acérquese al equipo ejecutivo de su cliente de manera de desarrollar relaciones de largo plazo,

basadas en el aprendizaje, la confianza, el compromiso y los beneficios mutuos. El Bonding El Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro etapas, de menor a mayor creación de valor:

1ra Fase, diseño dominante. Los clientes son atraídos a un producto por que este presenta de manera sobresaliente las características que buscaban. Si es una estrategia de “low-cost”, les atraerá el precio; Si es “Diferenciación”, serán las características que acompañan al producto. El bonding en este extremo es muy etéreo. La lealtad de los clientes está asociada únicamente a los atributos del producto y éstos se cambian rápidamente cuando la competencia les ofrece características superiores. 2da Fase, Lock-In del cliente. Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso del producto. Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que van mucho más allá del producto mismo. El diseño es a la medida. La customization y el aprendizaje son las principales herramientas para la creación de un lock-in de clientes. Sin embargo, la customization produce bonding cuando es el cliente quien produce el producto a la medida. El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes. Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el producto/servicio, y además incentiva al cliente a aprender cómo obtener lo mejor del servicio. El Lock-In de Clientes proviene de formalizar una estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un activo valioso para el cliente y que va más allá del producto mismo. 3ra fase, Lock- out de competidores. La firma busca crear barreras significativas para los competidores que tratan de ingresar al negocio. Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores: - Restricciones de los canales de distribución: canales físicos con restricciones para manejar múltiples

marcas; restricciones de marcas competidoras - Gestión de Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una demanda del producto de marca

que fuerza al retail a disponer de ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acentúa la demanda por el producto al ser este más visible (un circulo virtuoso que produce un lock-out).

- Innovaciones Restringidas: Por ejemplo slots e instalación para chips en aparatos electrónicos limitados a unas pocas marcas conocidas.

- Patentes


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4ta fase, Propietary Standar. Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida y permite importantes ventajas competitivas. Hay varios obstáculos para alcanzar esta posición:

- No siempre es posible desarrollar un estándar en todo segmento de mercado - Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea apropiable por una sola empresa - No todas las empresas tienen las capacidades de obtener una propiedad de estándares

Criterios útiles para crear una propiedad de estándares son los siguientes:

1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas complementarias (requiere un número importante de complementors)

2. Debe haber un lock-in entre el estándar y el producto de las empresas complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o nodos de intercambio)

3. La empresa debe ser propietaria del estándar para que sea posible apropiarse de las rentas económicas del sistema

La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces está asociada con las transformaciones de una industria. Veamos a continuación la secuencia del bonding.

Estrategia y ejecución John S. Reed, el ex Presidente del City Group dijo una vez: "un CEO tiene dos trabajos, decidir que hacer y lograr que eso ocurra. Al dirigir una compañía la ejecución es todo". En cuanto a la pregunta ¿qué hacer?, el Triángulo ya dio alternativas claras. Como lograr que ocurra, depende primero y principalmente del alineamiento apropiado de los procesos de la organización con la estrategia elegida. El alineamiento es un término operativo, cada posición estratégica del Triángulo precisa un conjunto de actividades diferentes. El primer obstáculo en la ejecución no es trabajar más duro, con menos errores, más rápido, o con más inteligencia; sino que es fallar en la alineación de las actividades con la posición estratégica deseada del negocio.


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Para lograr esta meta, existen tres condiciones que capturan lo esencial de la ejecución:

1. Efectividad Operativa (EO). Con esta condición se logra la entrega de productos y servicios al cliente. En un sentido tradicional, esto incluye todos los elementos de la cadena interna de valor. Su preocupación está en lograr la estructura de costos más efectiva. En el Modelo Delta la efectividad operativa debe expandir su visión hacia el exterior para incluir a los proveedores, clientes, y a los complementors clave, estableciendo de esa manera, una cadena de valor extendida. Esto es el corazón del motor productivo de la compañía tanto como su fuente de capacidad y eficiencia.

2. Apuntando al Cliente (AC). Esta condición se refiere a la interfaz cliente - empresa. Incluye las

actividades que intentan atraer, satisfacer y retener a los clientes y asegura que las relaciones con el cliente sean gestionadas. Sus objetivos primarios son identificar y seleccionar clientes atractivos y mejorar su performance financiera, tanto ayudándolos a reducir sus costos a tiempo que aumentan las ventas. La meta final de este proceso es establecer la mejor infraestructura de ingresos para el negocio.

3. Innovación (I) – Esta condición asegura un continuo fluir de nuevos productos, servicios o procesos

para mantener la viabilidad futura de la empresa. Moviliza todos los recursos creativos de la empresa, incluyendo sus capacidades técnicas, de producción y de marketing, para desarrollar una estructura de innovación para el negocio. En el Modelo Delta no se limita a la búsqueda del desarrollo interno de productos, sino que busca extender sus fuentes de Innovación hasta incluir a los proveedores, clientes y complementors clave. El corazón de este requisito es la renovación del negocio, de modo de sostener su ventaja competitiva y su performance financiera superior.

La Figura siguiente es una representación de las interacciones que existen entre el Triángulo y la definición del rol de cada condición, debido a la fuerte interrelación..

Mejor producto Mejor Costo del

Producto

Solución total al cliente Mejores beneficios al cliente

Lock-In del Sistema Mejor Performance del Sistema

Efec

tivi

dad

o

per

ativ

a

Identificar los drivers del costo del producto establecer una eficiente estructura de costos

Mejorar la economía del cliente Mejorar las cadenas de valor combinadas (de la empresa y del cliente) Busca la máxima cobertura a través de los canales de distribución

Busca el veloz desarrollo de los productos de la empresa ayudado por plataformas apropiadas y con expectativas de ser el "primero en el mercado". Integrar los complementors para mejorar la performance del sistema

Ap

un

tar

al c

lien

te

APUNTAR A LOS CANALES COMUNICACIÓN Maximizar la cobertura a través de canales múltiples Lograr bajo costo de distribución

APUNTAR A GRUPOS DE CLIENTES Identificar y explotar las oportunidades que agregan valor a los clientes clave al agrupar soluciones y diseños a medida. Aumentar el valor del cliente y desarrollar posibles alianzas para agrupar soluciones. Seleccionar mercados verticales clave. Examinar las opciones de propiedad de canales.

APUNTAR A LA ARQUITECTURA DEL SISTEMA Identificar los complementors líderes del sistema. Consolidar una posición de lock-in con los complementors. Expandir el número y variedad de complementors. Donde sea posible lograr la propiedad de los canales directos de distribución.

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INNOVACIÓN DEL PRODUCTO Desarrollar una familia de productos basados en una plataforma común.

INNOVACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE Identificar y explotar el desarrollo conjunto vinculado con la cadena de valor del cliente. Expandir la oferta dentro de la cadena de valor del cliente para mejorar la economía del cliente

INNOVACIÓN DEL SISTEMA Crear Lock-in del cliente y lock-out de la competencia. Diseñar estándares propios dentro de una arquitectura abierta

- Interfaces complejas - Evolución rápida


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Ser el primero, o uno de los más rápidos en el mercado, time to market.

Integrar e innovar las funciones de atención al cliente. Aumentar el lock-in del cliente a través del aprendizaje y los diseños a medida.

- Retro-compatibilidad

La fórmula ganadora del Modelo Delta Las recomendaciones fundamentales para utilizar el Modelo Delta son: - Concéntrense en el cliente. Comience con una cuidadosa segmentación de sus clientes y desarrolle tanto

conocimiento como le sea posible de la economía de su cliente. Recuerde que el objetivo primario es buscar el bonding con el cliente.

- Seleccione la posición estratégica más apropiada entre las tres opciones -Mejor Producto, Solución Total del Cliente y Lock-In del Sistema - lo que resultará en una proposición de valor al cliente con la máxima posibilidad de bonding.

- Establezca la Misión de la organización de una manera comprehensiva y con una perspectiva de Ahora Vs futuro, indicando claramente los cambios que la empresa debe lograr y de esta manera estableciendo objetivos concretos a alcanzar.

- Defina la agenda estratégica que determine un plan de acción para implementar su opción estratégica elegida y permita el cumplimiento de sus objetivos.

- Diseñe indicadores y las recompensas adecuadas para facilitar el desarrollo estratégico.

EL PASO A PASO PARA EL MODELO DELTA A continuación, se propone una guía paso a paso para el diseño y la ejecución de estrategias utilizando el Modelo Delta:

PASO 0. Comprendiendo la estructura del sector. El análisis completo de la estructura del negocio debe

capturar las fuerzas externas principales, sus tendencias futuras, y su impacto en la organización. El modelo

de las cinco fuerzas de Porter ayuda a los gerentes a comprender las implicaciones estratégicas de la

estructura del sector. Es importante considerar que el Modelo Delta trae a colación modificaciones a la

estructura de las cinco fuerzas.

- Primero, con dos de las tres opciones estratégicas del Modelo Delta (Solución Total al Cliente y Lock-In del Sistema), la rivalidad es reemplazada por la adhesión como lente crítico a través del que debe


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observarse la estructura de la industria, la adhesión de los clientes y la importancia de los complementors.

- Segundo, en el modelo convencional de Porter, se observa el sector en el que reside la empresa

obviamente, ese sector siempre permanece como relevante. Sin embargo, los gerentes que usen el Modelo Delta no se detienen en su propio sector, extienden el análisis hasta incluir las industrias de sus proveedores, clientes y de sus complementors para adquirir el bonding deseado. Como resultado, la naturaleza del análisis sectorial es afectada significativamente por la selección de la opción estratégica.

A continuación se debe analizar lo que la empresa es capaz de hacer. Una herramienta útil es la cadena de valor de Porter y la teoría de competencias y habilidades de Prahalad. De igual manera, el Modelo Delta necesita una expansión significativa sobre el análisis tradicional. En lugar de concentrarse exclusivamente en la cadena interna de la organización, se debe incluir la cadena de valor a los actores externos:

- En la opción Solución Total se busca la integración mas apropiada de la cadena de valor de la organización con la de los proveedores clave y cliente, buscando los activos complementarios que enriquezcan la relación.

- En el Lock-In del Sistema, se busca mas allá de nuestro sector de negocios y hacia el sistema

empresarial como un todo, que incluye a los complementors relevantes. Por ejemplo Coca-Cola podría mirar al negocio de los bares y almacenes. El desafío es crear mecanismos, donde las relaciones se fortlezcan. Una vez más, el foco estratégico está lejos de la rivalidad y los competidores más cerca de la cooperación y el bonding. Habiendo alcanzado una comprensión clara de la coyuntura, necesitamos establecer una fuerte posición competitiva que responda a este entorno. PASO 1. Segmentar y caracterizar a los clientes. Este análisis debe partir de la división lógica del mercado,

elaborando los perfiles de cada segmento. Es importante comprender en detalle la dinámica del negocio para

cada segmento por separado. El tipo de producto que se entregue a un segmento no es el mismo que se

entrega a otros segmentos variando:

a. El cliente mismo, cómo son los clientes de cada segmento, de qué tamaño es el segmento, etc. b. En cuanto al producto: preferencias específicas del segmento; compatibilidad con los activos de

la empresa; el tipo de interacciones; lo que cada segmento entiende por calidad de acuerdo a sus propias necesidades, etc.

c. En cuanto al servicio: requerimientos de tiempos y plazos, garantías deseadas, asesoramiento, servicios antes de la venta, durante la venta, postventa, etc.

d. El canal que se utiliza para acercarse a estos segmentos, analizar cómo es ese canal, quien es y cómo funciona.

e. Los complementors que puedan aportar valor pueden ser diferentes para cada segmento. Hay que tener claro quienes son los socios clave y que pueden aportar.

f. Las competencias que la organización tiene, que le dan ventaja en la oferta de valor que se podría entregar a ese segmento.

A partir del conocimiento del segmento se avanza a la descripción de la propuesta de valor que sería la más adecuada para cada segmento analizado estableciendo, por ejemplo:

- La experiencia del cliente, en este punto debemos pensar como deseamos que sea la experiencia del cliente con nuestra organización (empatía).

- Sistemas de entrega de valor, se explica cómo la empresa pretende entregar valor adicional para ese segmento (quien hará qué).


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- Valor total, explicando el valor adicional ganado por el cliente, el que gana nuestra organización y el que se gana entre ambos (qué ganamos).

PASO 2. Competencias que Proveen Rentabilidad. Para el análisis de las competencias se debe considerar el triangulo del modelo, para cada posición en el triángulo la empresa debe preguntarse, con qué competencias cuenta que le permitan el logro de una estrategia factible y qué competencias debemos lograr. A recordar:

1ra situación: Mejor Producto

Como ya se vio esta posición no permite mucha libertada a la empresa ya que se fundamenta en dos opciones: liderazgo en costos o diferenciación. Las competencias necesarias para lograr esto son bien conocidas.

2da situación: Solución integral

Hay 3 formas de alcanzar una Solución Integral al Cliente 2-1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente – Alterando la relación con el cliente desde el momento de la compra y durante el completo ciclo de vida de propiedad. Se requiere entender completamente cómo interactúan los clientes con un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos.

- Implica examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes consideradas marginales (ventas, facturación, etc.) o bien propias del uso del cliente y analizar si tenemos competencias para mejorar su experiencia.

- La empresa debe ser capaz de gestionar una relación con el cliente en vez de lograr solo transacciones.


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- Se debe repensar si las competencias de la empresa son o no fácilmente transferibles a otro competidor con una oferta similar.

- La empresa debe ser capaz de establecer múltiples interfaces con el cliente. 2-2. Amplitud Horizontal – Entregando un set más completo de productos o servicios en torno a las necesidades del cliente. El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía del cliente y lograr “bonding” mediante la integración y adecuación a la medida de una amplia gama de productos y servicios relacionados.

- Las competencias de la empresa deberán permitir crear oportunidades de “bonding”, la información acerca de las preferencias de los clientes debería ser compartidas en las diferentes interfaces y así mejorar la dinámica en torno a las necesidades particulares de los clientes.

- La amplitud horizontal es mucho más que sólo una oferta conjunta (bundling). El Bundling muchas veces es sólo una forma más de bajar precios u ofrecer descuentos por volumen. Por su parte, la amplitud horizontal permite mejorar el servicio integrando y adecuando a la medida un conjunto relacionado de productos para servir al cliente mejor que si este los compra y usa cada uno separadamente.

2-3. Integración del Cliente – Tipo outsourcing o realización de actividades antes realizadas por el cliente

- Las empresas deberán tener competencias que le permitan asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente. Debe hacerlo de manera más efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economía del cliente. Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la empresa más allá de la eficiencia del mercado, que es muy difícil de replicar por la competencia.

- Se debe lograr que el cliente invierta tiempo y recursos tanto como la empresa para adecuar el producto. Esto crea un costo transaccional que se incrementa con el uso.

- Importante aclarar que no todos los outsourcing son una Integración del Cliente. Cuando la interfase con el cliente es simple y común el bonding es muy débil.

3ra situación: Consolidación del Sistema

Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidación del Sistema: 3-1. Propiedad de Estándares. De los posicionamientos estratégicos a los que se puede aspirar, este es

probablemente el supremo y con los mayores márgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad. No es

sencillo reconocer un estándar y no cualquier producto o servicio posee un estándar que se pueda ser

apropiable. Hay oportunidades sólo en ciertas industrias, y sólo en ciertos tiempos. Cuando una empresa logra

crear un estándar y apropiárselo, tiene una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios


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resultados financieros de largo plazo. La propiedad de estándares ha resultado en las más espectaculares

creaciones de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)

Para definir un estándar propietario la empresa debe: 1. Ser capaz de posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase de un sistema abierto,

y que lo reconozcan ampliamente como el estándar de la industria; 2. Lograr total propiedad sobre este estándar permitiendo apropiarse de la mayor parte del valor

creado por el sistema. A saber que:

- No todos los estándares son propietarios – muchos de hecho no son propietarios y no tienen un dueño con la habilidad de adueñarse de los beneficios del sistema. Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor de un estándar, pero el estándar puede no ser propietario – ej. Caso: VHS/JVC

- La competencia puede eventualmente imitar un estándar que tiene una interfase simple con los complementors y que es muy estable.

- Si el estándar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si está protegido por una patente, es más difícil –o imposible– de copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices – AMD vs. Intel

- Una innovación tecnológica normalmente crea la oportunidad de establecer una posición de lock-in del sistema – crea nuevas industrias que ofrecen el potencial para nuevos estándares propietarios.

3-2. Mercado Dominante - Para lograr un mercado dominante la empresa debe ser capaz de proveer una plaza de transacción para

la información, dinero, bienes físicos, etc. - El valor de esta plaza de transacción crece exponencialmente con el número de personas que participan. - Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de transacciones más utilizado tiende a dominar el

mercado. El mercado dominante se convierte entonces en un monopolio para un libre mercado. - La segmentación es muy importante. Un negocio puede ser un mercado dominante en un sector, pero no

en otro. 3-3. Accesos Restringidos. La empresa de lograr competencias que le permitan el lock-out de competidores como resultado de restricciones en los canales de distribución o logística. - Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar por completo el sistema de logística,

identificar los puntos de mayor restricción y luego posicionar el negocio de manera que domine esos puntos.

- El canal de distribución es un punto de control evidente que debemos controlar, pero hay otros. - Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento competitivo. Sin embargo, cuando las marcas

se mezclan con accesos restringidos se crean los vínculos más sólidos (bonding) Definiendo el Ámbito de Negocios. Captando la Misión del Negocio. El Triángulo es una herramienta efectiva para describir una posición deseada para la empresa. Es un primer paso crucial, porque define el propósito central del negocio, lo que guiará en la formulación e implementación de la estrategia. De acuerdo con el Modelo Delta la misión de una empresa debe hacer concreta la opción estratégica que la dirección ha identificado en base al Triángulo. La misión incluye dos decisiones clave: el ámbito y los recursos. Es así que deben existir dos juegos de datos en una misión bien definida: - Primero, el ámbito de los negocios debe incluir una visión del dominio de la empresa, tanto para hoy

como para el futuro, presenta el portafolio de productos, servicios, cliente, canales, complementors, y


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presencia geográfica. El ámbito de negocios es no sólo informativo por lo que incluye, sino también por lo que deja afuera.

- Segundo, las competencias estructurales, estas deben incluir los recursos tangibles e intangibles

necesarios para encontrar la posición competitiva deseada. La misión debe resaltar los cambios que el negocio está buscando hacer. Si no hay cambios en la misión, significa que hay pocas posibilidades que la empresa pueda tener éxito en un mundo dinámico. La estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambio. Por esa razón la misión debe lidiar con el contraste entre el ámbito de negocios actual de la empresa y el futuro, la misión en futuro es lo que pretendemos y presenta los objetivos de la organización, es la situación deseada.

En la Misión se especifican las competencias centrales requeridas por la empresa para lograr su posicionamiento estratégico deseado. Estas competencias centrales pueden no ser exclusivas de una unidad de negocios determinada. Sin dudas, la situación más deseable existe cuando las competencias residen a nivel corporativo, pero además están distribuidas a través de todo el portafolio del negocio. Estos cambios son los que permitirán que la empresa se mueva hacia adelante. La Agenda Estratégica: Especificando las Tareas Claves de la Empresa. La agenda debe incluir actividades prácticas y orientadas a la acción, las que en su totalidad van a alcanzar el cumplimiento de los objetivos

establecidos en la misión. La agenda debe definir cada tarea con suficiente claridad para comunicarla a través de la organización. Debe hacer explícito el rol a ser desempeñado por cada responsable, involucrado en su ejecución, incluyendo las condiciones previamente explicadas. También debería identificar los indicadores y los objetivos o metas asociadas con cada tarea, para realizar el seguimiento. Existen dos observaciones adicionales. Primero, la agenda es dinámica, lo que significa que esta sujeta a

continuas revisiones. Segundo, debe ser comunicada a través de la organización.

Se han encontrado un sinnúmero de situaciones donde la gerencia duda en compartir la estrategia de modo

amplio porque o aparecen temas de confidencialidad o puede contener malas noticias para algunos

segmentos del negocio. Ambos son generalmente preocupaciones falsas. La información competitivamente

sensitiva esta típicamente en los elementos de la ejecución táctica y las malas noticias para los individuos son

transmitidas mejor si se hace de frente. Las comunicaciones son esenciales para dar energía a la organización

y para asegurar la congruencia entre el propósito de la empresa y las acciones individuales de todos los

participantes.

Alineando la Estrategia con la Ejecución. Condiciones. La agenda estratégica integra todas las tareas

necesarias que son requeridas para fijar la dirección general de la empresa. Las condiciones ya analizadas (EO,

EC, I) van más profundo en la organización y llegan hasta los detalles de la ejecución. Buscando garantizar la

alineación de la estrategia y la ejecución de una manera explícita y directa.

Cada Condición implica una contraparte que hace que la agenda del negocio más concreta y detallada. Por lo

tanto se va de la declaración amplía de competencias centrales como parte de la misión de la empresa, hasta

las apreciación concreta de las habilidades que son necesarias para la Efectividad Operativa, Apuntar al

Cliente, y para la Procesos de Innovación.

Al haber terminado estos pasos, la formulación de la estrategia se ha completado. El enfoque basado en los

recursos de la empresa, obliga a que la apropiación de recursos y capacidades clave sea la principal de ventajas

competitivas.

De esta manera la corporación crea valor adicional y da legitimidad a la estructura organizacional como

entidad que agrega valor y las competencias centrales se constituyen en el foco crítico de la estrategia


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corporativa. El Modelo Delta involucra al paradigma de Porter y al análisis de competencias de Prahalad y

Hamel proponiendo un esquema más completo y relevante, con opciones estratégicas que incluyen al cliente,

proveedores, los complementors y el deseado bonding como una fuente de rentabilidad para la organización

y todo el sistema.

Documents

DISEÑO DE ESTRATEGIASlabcalidad.files.wordpress.com/2016/11/modelo-delta.pdfbase de esas ventajas. Por ejemplo, el establecimiento de una ventaja en coste requiere posesión de plantas