“DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD”

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

( UNIDAD ZACATENCO )

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

“DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD” CASO: ÁREA DE TRANSMISIÓN Y TRANSFORMACIÓN CENTRAL

DE C. F. E.

TÉSIS, QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS,

CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

PRESENTA:

ALFONSO HERNÁNDEZ MEDRANO

DIRIGIDO POR :

DR. LUIS MANUEL HERNÁNDEZ SIMÓN

MÉXICO, D. F., SEPTIEMBRE DE 2005

A g r a d e c i m i e n t o s A MI ADORADA MAMACITA: Quien con su amoroso ejemplo y abnegada dedicación, mis amaneceres instruyó para perseverar, enfrentar los retos y no dejar escapar mis sueños, mientras que, durante mis etapas cognitivas me alojó y me acompañó en los desvelos requeridos, bendiciendo el forjamiento del carácter y la actitud de mi existencia.

A MI AMADA SILVINHA: Quien tuvo el irreverente e ingenioso encanto de cruzar por mi camino, embriagarme con su serenidad y fortaleza e iluminarme con tres hermosas lunas, las cuales han resplandecido en el fulgor de mis alcances y opacado la obscuridad de mis tropiezos.

AL DR. LUIS MANUEL HERNÁNDEZ SIMÓN: Por su cordial apoyo, además de haberme concedido el privilegio inmerecido de su desinteresada e incondicional disposición para orientar adecuadamente la culminación del presente trabajo.

A MIS VENERADAS LUNAS: Norma, Lupita y Bere: Quienes amorosamente han fortalecido mis ilusiones e inspirado mis ocupaciones, haciéndome sentir el padre más orgulloso de este mundo, deseando que Dios les ilumine el camino por andar, les inspire para complementar sus logros y les ilumine para encausar sus alcances.

A MIS QUERIDOS SOBRINOS: Que con su ternura y cariño alimentan mi alma, deseando fervientemente que cimenten su acervo cultural y fortalezcan su espíritu para que puedan afrontar con mayores éxitos los desafíos que les presente su su destino y fortalezcan el alcance de sus más elevadas aspiraciones.

Í N D I C E

S e c c i ó n Página

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E.

Lista de figuras i Lista de tablas iii Siglas y abreviaturas v Glosario de términos ix Resúmen xxi Abstract xxii

Introducción xxiii Justificación xxvii Objetivos xxxi Capítulo 1.- Identificación del medio 1

1.1.- Ubicación de la organización 4

1.2.- Descripción del medio 6

Capítulo 2.- Marco de referencia 15

2.1.- Marco teórico 18

2.2.- Marco conceptual 23

Í N D I C E



Capítulo 3.- Diagnóstico 27

3.1.- Consideraciones previas 29

3.2.- Estado del arte 30

3.3.- Análisis de la organización 32

3.4.- Diagnóstico de lao rganización 33 Capítulo 4.- Diseño e implementación 37

4.1.- Diseño de la metodología 39

4.2.- Descripción de la metodología 43

4.3.- Congruencia de la metodología 48

4.4.- Implementación de la metodología (aplicación práctica) 50

4.4.1.- Identificación del objetivo 51

4.4.2.- Diagnóstico 55

4.4.3.- Proposición de solución (o soluciones) 57

4.4.3.1.- Evaluación de alternativas 59

4.4.3.2.- Identificación de factores clave de éxito 66

4.4.3.3.- Programación de actividades 68

4.4.4.- Implantación del sistema de calidad 71

4.4.4.1.- Sensibilización 73

4.4.4.2.- Documentación del sistema 74

4.4.4.3.- Contratos Cliente-Proveedor 80

4.4.4.4.- Documentación controlada 81 4.4.4.5.- Adecuación de procedimientos de

adquisiciones y almacenes 81

Í N D I C E



4.4.4.6.- Registros de calidad 82

4.4.4.7.- Indicadores del sistema 83 4.4.4.8.- Implantación de la documentación

controlada 83

4.4.4.9.- Controles de capacitación 84

4.4.4.10.- Auditorías internas 85

4.4.4.11.- Calibración de equipos 86

4.4.4.12.- Acondicionamiento de almacenes 86

4.4.4.13.- Implantación de indicadores del sistema 87 4.4.4.14.- Implantación de controles de estado y

ubicación de materiales y equipos 87

4.4.4.16.- No conformidades 89

4.4.4.17.- Seguimiento de no conformidades 89

4.4.4.18.- Contrato para auditoría de certificación 90 4.4.5.- Recopilar y difundir resultados 90

4.4.5.1.- Recopilación de resultados 91

4.4.5.2.- Difusión de resultados 96

4.4.6.- Conclusiones y recomendaciones 96

4.4.6.1.- Conclusiones 96

4.4.6.2.- Recomendaciones 98 4.5.- Otras aplicaciones 101

Í N D I C E



Capítulo 5.- Valoración de objetivos 105

5.1.- Objetivo general 107

5.2.- Objetivos específicos 108

Conclusiones y recomendaciones 111

Conclusiones 114

Recomendaciones 116

Bibliografía 121

Lista de apéndices 129

1.- Modelo Tavistock para la Subárea Poniente del A.T.T.C. 131

2.- Conceptos sobre la Teoría General de Sistemas 139

3.- Tipos de organizaciones definidas por Miles y Snow 147

4.- Cuestionario previo para reunipon con jefatura del ATTC 149

5.- Análisis FODA para el A. T. T. C. 153

6.- Presupuesto para la implantación del SAC en el ATTC 161 7.- Análisis para la implantación del Sistema de Calidad en

el A. T. T. C. 169

8.- Requisitos para el sistema de calidad del AT. T. T. C. 177

9.- Estructura documental para el sistema de calidad 179

10.- Certificaciones otorgadas al A. T. T. C. 197 Lista de anexos 203

L I S T A D E F I G U R A S

N° F i g u r a Página

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. i

O.1 Estructura conceptual para la metodología de 6 pasos xxxii

1.1 Estructura del Gobierno Federal de México 4

1.2 Cadena de valor con interacción de procesos e identificación de fronteras 5

1.3 Estructura funcional de la C. F. E. 6

1.4 Modelo conceptual para el Sistema de Calidad del Área de Transmisión y Transformación Central 7

1.5 Interrelación de las organizaciones en la cadena de suministro 8

1.6 Modelo cibernético para el Sistema de Calidad del A. T. T. C. 9

1.7 Modelo sistémico para el Sistema de Calidad del A. T. T. C. 9

1.8 Ubicación y distribución de Subáreas del A. T. T. C. 10

1.9 Estructura funcional del A. T. T. C. 12

1.10 Modelo de visión rica para el A. T. T. C. 13

2.1 Ciclo de trabajo óptimo, de Frederick W. Taylor 24

2.2 Ciclo para control de Calidad, de Walter Shewart 25

2.3 Círculo de Deming 25

3.1 Análisis del campo de fuerzas 34

4.1 Método de 6 pasos para implantación o mejora de sistemas de calidad 41

L I S T A D E F I G U R A S

N° F i g u r a Página

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. ii

4.2 Pirámide conceptual para la metodología de 6 pasos 42

4.3 Etapas del cambio organizacional 49

4.4 Pirámide de necesidades de Abraham Maslow 58

4.5 Estructura organizacional de dos vías 65

4.6 Proyectos específicos para el A. T. T. C. 72

4.7 Programa de auditorías del Sistema de Calidad del A. T. T. C. 85

L I S T A D E T A B L A S

N° T a b l a Página

Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. iii

1.1 Instalaciones y personal del A. T. T. C. 11

2.1 Enfoques principales de las teorías administrativas más importantes 18

2.2 Evolución de la Calidad 20

4.1 Comparación de la metodología de seis pasos con otras similares 49

4.2 Alineación con procesos administrativos de diversos autores clásicos 50

4.3 Modelos de aseguramiento de calidad ISO 67

4.4 Equipo de coordinación para implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad del A. T. T. C. 70

4.5 Procedimientos del Sistema de Calidad del A. T. T. C. 77

4.6 Resúmen de No Conformidades detectadas en Primera Auditoría Interna al Sistema de Calidad del A. T. T. C. 89

4.7 Relación de auditorías de calidad, en entrenamiento, realizadas por el grupo auditor de calidad interno del A. T. T. C.

92

4.8 Relación de auditores de calidad internos del A. T. T. C. 93

4.9 Desempeño de indicadores de calidad del A. T. T. C. antes y después de la implantación del Sistema de Calidad 95

S I G L A S Y A B R E V I A T U R A S

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. v

ADM siglas utilizadas por la organización para definir a la Administración APO siglas de administratición por objetivos

ANSI siglas de la American Nacional Standarization Institute A. T. T. siglas utilizadas por la organización para referirse a un Área de Transmisión y Transformación A. T. T. C. (ATTC) siglas del Área de Transmisión y Transformación Central BID siglas del Banco Internacional de Desarrollo CANACINTRA siglas de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación CCONSISCAL abreviación utilizada para referirse Comité Consultivo de Normalización de Sistemas de Calidad CENACE abreviación utilizada para referirse al Centro Nacional de Control de la Energía C. F. E. (CFE) siglas de Comisión Federal de Electricidad CMN siglas utilizadas por la organización para definir a la especialidad de Comunicaciones CTL siglas utilizadas por la organización para definir a la especialidad de Control DEVO siglas utilizadas por la organización para definir su sistema de desarrollo y evaluación de objetivos DGN siglas de la Dirección General de Normas ema siglas utilizadas para la Entidad Mexicana de Acreditación


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. vi

FODA siglas del análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas IMNC siglas del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C., organismo certificador IMP siglas del Instituto Mexicano del Petróleo ININ siglas del Instituto Nacional de Ingeniería Nuclear ISO Organización Internacional de Estandarización (por sus siglas en inglés) LAPEM siglas utilizadas por la organización para referirse al Laboratorio de Pruebas Eléctricas y Mecánicas LE siglas utilizadas por la organización para definir los libramiento de eventos NMX-CC siglas de las normas mexicanas de calidad, que tienen carácter de aplicación voluntaria OPLAT siglas del sistema de comunicación denominado Ondas Portadoras por Líneas de Alta Tensión PEMEX siglas de Petróleos Mexicanos PYM siglas utilizadas por la organización para referirse a la especialidad de Protección y Medición SECOFI siglas de la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial SFLT siglas utilizadas por la organización para Salidas por Falla en Líneas de Transmisión SUTERM siglas del Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana SYL siglas utilizadas por la organización para referirse a la especialidad de Subestaciones y Líneas


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. vii

TIUT siglas utilizadas por la organización para referirse al Tiempo de Interrupción por Usuario, por causas imputables al proceso de Transmisión VHF-FM siglas del sistema de comunicación denominado Very High Frequency – Frequency Modulation

G L O S A R I O D E T É R M I N O S

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. ix

A

Acción correctiva según las normas ISO 9000, acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable Acción preventiva según las normas ISO 9000, acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable Actitud elemento de la conducta de un individuo motivada por la reacción a favor o en contra de un estímulo proveniente de su entorno, que expresa una tendencia a actuar, un deseo o un impulso Adiestrar acción de enseñar, instruir o guiar Administración por Objetivos (APO) técnica administrativa en la que la alta dirección establece objetivos a largo plazo para orientar los objetivos de los niveles siguientes hacia la obtención de los resultados deseados Alta dirección según las normas ISO 9000, persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel de una organización Amenazas situaciones o circunstancias generadas en el entorno político, social o económico que afectan negativamente el desarrollo de la empresa a corto mediano y largo plazo Aseguramiento de calidad proceso que brinda confianza en que se cumplen los requisitos de la calidad

Auditor según las normas ISO 9000, persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría Auditoría según las normas ISO 9000, proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva, con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de la misma

B

Base de datos datos recolectados y almacenados de forma estructurada para facilitar el acceso a la información Batería de capacitación conjunto de conocimientos y habilidades que necesarias para desempeñar un puesto Bomberazo actitud de los individuos para actuar solamente cuando hay algún accidente o falla.

C

Cadena de suministro recursos interconectados y las actividades necesarias, para crear y entregar productos y servicios a los clientes Cadena de valor procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto final Calidad según las normas ISO 9000, grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. x

Calidad de vida laboral condiciones e interrelaciones que se manejan dentro de la organización que definen el carácter positivo o negativo del ambiente laboral Capacidad según las normas ISO 9000, aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para el mismo Capacidad de respuesta capacidad de adaptación a las necesidades variables de los clientes Capacitación proceso para proporcionar conocimientos o mejorar habilidades de los individuos Centralización acción y efecto de asignar autorizaciones o responsabilidades en una sola área Certificado de calibración documento que establece las condiciones de incertidumbre reales de algún equipo o instrumento Certificación acción de asegurar el cumplimiento de los sistemas con requisitos establecidos Cibernético que utiliza control por retroalimentación y se presenta en máquinas, animales y organizaciones Cliente según las normas ISO 9000, organización o persona que recibe un producto Coadyuvar contribuir o ayudar a lograr algo

Cognoscitiva relativa al pensamiento y los conocimientos Coherente que no presenta contradicción o disparate entre sus partes Competencia según las normas ISO 9000, habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes Competitiva que cuenta con una mejor posición que sus rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra amenazas externas Competitividad capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Complejidad número de estados posibles de los elementos de un sistema Comunicación externa intercambio de información del sistema con su entorno Comunicación interna intercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos del sistema Concenso aceptación de la mejor opción, una vez considerados todas las opiniones Concepto construcción simbólica que más allá de los datos sensoriales, tiende a alcanzar la esencia de los objetivos y los agrupa en un mismo conjunto


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xi

Conceptual relativo a, o representado por, un concepto Confiabilidad probabilidad del buen funcionamiento de algo Conformidad según las normas ISO 9000, cumplimiento de un requisito Congruente que es igual a otro ente similar en todos sus respectos, excepto en su posición en el espacio Contexto entorno físico o circunstancial con el cual se considera algún hecho Contrastar mostrar una diferencia notable o condiciones opuestas cuando se compara una cosa con otra Control de calidad supervisión y ajustes que aplica la organización para cumplir los requisitos de calidad Control de Gestión proceso de recopilación de datos sobre el desempeño organizacional para definir objetivos y estrategias Control estadístico de procesos análisis estadístico aplicado para determinar desviaciones o variaciones que puedan afectar cumplimiento de especificaciones o requisitos Costos de Calidad costos originados por fallas internas y externas, así como costos necesarios para prevención de fallas y evaluación de los procesos

Costo directo costo derivados de la producción, distribución, administración y financiamiento Costo indirecto costos que no están clasificados como mano de obra directa ni como materiales directos Creatividad capacidad para producir ideas u objetos Criterios normas o reglas por las cuales se puede distinguir una cosa de la otra Criterios de calificación lineamientos y regulaciones para demostrar la capacidad de cumplimiento de requisitos especificados Cronograma descripción de las actividades en relación con el tiempo en el cual se van a desarrollar Cuadrado Latino técnica de diseño estadístico de bloques en el que los tratamientos se denotan por letras latinas Cuello de botella etapa de un proceso que determina la velocidad de flujo en el sistema cultura de Calidad conjunto de creencias, modos y costumbres encausadas hacia la calidad

D

Dato unidad mínima de información, sin sentido en sí misma, que adquiere significado en conjunto con otras unidades precedentes de la aplicación que las crea


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xii

Debilidades características internas que la organización tiene la capacidad de corregir para mejorar su competitividad Determinístico que se rige por el “determinismo”, el cual establece que las mismas causas producen los mismos efectos Diagrama de Gantt representación de la regulación de tiempos de actividades por medio de barras trazadas contra una escala común de tiempo Diferenciación concepto diferencia a una organización o producto de los de su clase, convirtiéndole en el principal atractivo para los clientes Directrices conjunto de normas o instrucciones generales Documentación controlada la que requiere la organización como medio de soporte para un sistema Documento según las normas ISO 9000, información y su medio de soporte

E

Efectiva para este proyecto se definió como, cualidad que evita la ocurrencia o recurrencia de alguna no conformidad Eficacia según las normas ISO 9000, extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados

Eficiencia según las normas ISO 9000, relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados Eficientar aplicar medidas que permitan la eficiencia Emerger mostrarse inesperadamente Emergente situación mostrada espontáneamente que la organización no ha previsto Enfoque acción de dirigir el interés o la atención hacia un objetivo o problema para lograr el resultado deseado Enfoque en el cliente acción de dirigir el interés o la atención hacia las necesidades y expectativas de los clientes Enriquecimiento del trabajo definido por la identidad y significación de las tareas y la variedad de habilidades requeridas para desarrollar el trabajo Entorno ambiente que rodea al sistema u organización Entorno específico se integra por los clientes, proveedores, dependencias gubernamentales, competidores y grupos sociales que tengan interés en la organización o sistema Entropía medida que determina el grado de desorden producido o exhibido por un sistema, en relación con sus alrededores Equipo primario equipo electromecánico interconectado a la red de potencia: interruptores, transformadores, etc.


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xiii

Especificación según las normas ISO 9000, documento que establece requisitos Estándar característica o situación que está conforme a una norma Estandarizar ajustar a un modelo o norma Estrategia conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento Estrategia de negocios estrategia que incide en el mejoramiento en la posición estratégico-competitiva de la empresa Estratégico decisivo para el desarrollo de algo Evaluar determinar o fijar el valor de algo; examinar o juzgar la cualidad o grado de algo Evidencia objetiva según las normas ISO 9000, datos que respaldan la existencia o veracidad de algo Exclusión según las normas ISO 9000, requisito no exigible a un sistema por el tipo de producto o servicio producido Experimento mecanismo utilizado para guiar o regular un sistema, una máquina o un aparato

F

Factibilidad cualidad o condición que permite la realización de algo Facultar delegar facultades a los individuos para hacer lo que sin tal requisito no podrían efectuar Factor clave de éxito circunstancia derivada del proceso estratégico que se convierte en plan o proyecto específico, definiendo prioridades, responsables y fechas de atención Fortalezas atributos que la organización tiene la capacidad de controlar para mejorar su competitividad Frontera línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema

G

Gerenciación modo de dirección de organizaciones públicas, definido por James Burnham en 1941 Gerenciar aplicar la gerenciación a un proyecto Gestión acción y efecto de administrar Globalización intercambio comercial a nivel mundial Gráfica de Gantt gráfica para programación de actividades conforme a un calendario, en la que se visualizan fechas de inicio y término de cada


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xiv

actividad y el tiempo total requerido para la ejecución de un proyecto

H

Herramientas básicas de calidad técnicas estadísticas utilizadas para el control de los procesos, como diagramas de Pareto, diagramas de Ishikawa, entre otras Heurístico método exploratorio para resolver problemas en los que la solución se obtiene evaluando el progreso alcanzado para lograr el resultado final Hipótesis conjeturas o conjunto de proposiciones que sirven como punto de partida para realizar una demostración o sacar una conclusión Holos el “todo”, es decir, el sistema con sus subsistemas y el suprasistema Homeóstasis autorregulación que conduce a los sistemas a mantener sus propiedades o características ante perturbaciones externas

I

Identidad cualidades de los sistemas que lo caracterizan ante los demás Identificación de fronteras identificación de límites inmediatos y alejados al sistema Identificación social sentido de pertenencia a un grupo

Implantar establecer y poner en marcha nuevas prácticas o costumbres Indicador algoritmo que demuestra el desempeño de un sistema Inspección según las normas ISO 9000, evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones Insumos bienes empleados en la producción de otros bienes Inventario de almacén importe del censo de existencias en almacén Integradora actitud o circunstancia que hace que alguien o algo forme parte del todo Interacción efecto mutuo entre dos o más entes o sistemas, de modo que el resultados global no es simplemente la suma de los efectos separados Intersistémica que tiene lugar entre dos o más sistemas Investigación proceso formal sistemático del método científico que permite descubrir nuevos datos, hechos, relaciones o leyes, en todos los ámbitos del conocimiento Iteración repetición de un procedimiento de cálculo o de un razonamiento


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xv

K Kaizen filosofía que determina la aplicación de cambios continuos para lograr mejoras constantes en las organizaciones

L

Laboratorios secundarios laboratorios que apoyan a laboratorios acreditados para calibración de instrumentos o equipos LE siglas para definir los libramiento de eventos Libramiento operación de un equipo ante una eventualidad o falla Liberar autorización para seguir con la siguiente etapa de un proceso Libramiento incorrecto operación no deseada de un equipo ante una eventualidad o falla Liderazgo situación de superioridad en que se encuentra una organización o su producto dentro de su ámbito Liderazgo autocrático aplicación de acciones de liderazgo desde el nivel jerárquico más alto

M

Madurez del sistema grado de cumplimiento de requisitos normativos Marco teórico selección de teorías, conceptos, procedimientos, métodos y conocimientos científicos utilizados para describir o explicar el objeto de investigación, en su estado histórico, actual o futuro Manual de calidad según las normas ISO 9000, documento que especifica el sistema de calidad de una organización Manual de organización básica documento que define la estructura organizacional y describe las funciones genéricas y específicas de los puestos de trabajo Mejora continua según las normas ISO 9000, actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos Meta fin al que se dirigen las acciones Método manera determinada de ordenar una actividad para lograr un objetivo Método científico conjunto de pasos regulados que se utiliza en la ciencia para la investigación o solución de problemas Metodología conjunto de métodos a aplicar


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xvi

Misión enunciado que sintetiza los propósitos estratégicos y valores para la organización, que dan sustento a la razón de ser de la organización Modelo representación icónica, analógica o simbólica de un sistema que, si se manipula, se comporta de manera semejante al sistema representado Modelo de visión rica modelo que describe los objetivos e interacciones internas y externas de un sistema Modo de gestión conjunto de procedimientos para desarrollar y aplicar la gestión Monopolista persona u organización que tiene la facultad de ofrecer exclusivamente un producto o servicio Morfogénesis capacidad de los sistemas para modificar sus formas estructurales básicas Motivación acción de animar para ejecutar o realizar algo Multisitio desarrollo simultáneo de actividades en diferentes lugares

N

Negentropía medida que determina el grado de orden producido o exhibido por un sistema, en relación con sus alrededores

No conformidad según las normas ISO 9000, incumplimiento de un requisito Norma regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar las operaciones Norma de referencia norma que se utiliza para que un sistema se comporte o desempeñe según sus reglas

O

Objetivo lo que se propone alcanzar o a donde se quiere llegar Objetivo estratégico objetivo de referencia, a largo plazo, en el cual se orientan todas las estrategias, planes, proyectos y objetivos específicos de la organización Oportunidades situaciones o circunstancias generadas en el entorno político, social o económico que afectan positivamente el desarrollo de la empresa a corto mediano y largo plazo Optimizar buscar la mejor manera de realizar una actividad Organismo certificador organismo acreditado por la entidad mexicana de acreditación para certificar sistemas Organización según las normas ISO 9000, conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xvii

P

Paraestatal institución u organización que sin formar parte de la Administración Pública ha sido delegado para cooperar en los fines del Estado Parámetro dato o factor que se toma como necesario para analizar o valorar una situación Parte interesada según las normas ISO 9000, persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización Patrón modelo que se toma d muestra para valorar o medir otros objetos de la misma especie Perfil de puesto descripción de responsabilidades y autoridades establecidas para el puesto Permear penetrar una idea en un grupo social Pertinencia cualidad de corresponder con algo Plan de acciones conjunto de actividades que se piensan realizar y modo de ejecutarlas Plan de calidad según las normas ISO 9000, documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico

Planeación Estratégica proceso administrativo en el que la organización define sus objetivos, analiza sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para formular alternativas estratégicas Política de calidad según las normas ISO 9000, intenciones globales y orientación de una organización, relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección Premisa señal o indicio con el que se infiere alguna cosa o se tiene conocimiento de ella Principios normas o reglas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de individuos u organizaciones Procedimiento según las normas ISO 9000, forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso Probabilístico observación de un evento que identifica la relación entre su propia ocurrencia y la de los demás, normalmente, mutuamente excluyentes Proceso según las normas ISO 9000, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Proceso clave proceso que interviene directamente en la realización del producto o servicio Productividad relación entre lo producido y los recursos utilizados


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xviii

Producto según las normas ISO 9000, resultado de un proceso Producto no conforme producto o servicio que no cumple uno o varios requisitos especificados Proyecto según las normas ISO 9000, proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos

R

Rastreabilidad característica de identificación y seguimiento para algún objeto o cosa Red de potencia conjunto de equipos y líneas de transmisión de potencia, con voltajes de operación mayores a 115 KV Registro de calidad según las normas ISO 9000, documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas Regulatoria característica normativa o directiva Representación social opiniones, ideas y creencias que determinan la actitud de un grupo

Requisito según las normas ISO 9000, necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria Reticencia desconfianza, dar a entender el sentido de lo que no se dice o se calla Retrabajo acción tomada sobre una actividad no conforme para que cumpla con los requisitos especificados Retroalimentación característica de regulación que recicla una porción de la salida (diferencia entre resultados reales y los deseados) hacia la entrada para mantener al sistema entre los umbrales de equilibrio Roles funciones o actitudes ejecutadas porr los individuos Ruta crítica ruta de actividades críticas entre el evento inicial y el evento final de un proyecto

S

Salida del proceso producto o servicio Servicio resultado del proceso del proveedor encausado a satisfacer necesidades del cliente Sensibilizar despertar sentimientos morales, éticos o institucionales en los individuos


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xix

Sinérgico participación activa y concertada de elementos para ejecutar alguna función, cuyo efecto es superior a la suma de las partes individuales. Sistema conjunto de elementos que interactúan entre sí para el logro de un objetivo determinado Sistema de calidad sistema para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad Sistemático que sigue o se desarrolla mediante sistemas Sistémico relativo a la totalidad de un sistema Sociotécnico que incluye lo social y la estructura Soslayar pasar por alto algo, o rehuir alguna dificultad Sostenible soportado por sí mismo Subestación instalación eléctrica que transforma la energía recibida Sustentable que tiene razones o bases que lo soportan

T

Tayloriano alineado con la filosofía administrativa de Frederick Taylor

Técnica estadística técnica que se apoya en el análisis de datos para establecer inferencias Tecnología de punta tecnología de la más reciente aparición en el mercado Teoría General de Sistemas (TGS ) forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad, caracterizada por su perspectiva holística e integradora Teoría Z pensamiento administrativo que se enfoca en el empleo a largo plazo, el interés integral sobre las personas, la toma de decisiones en concenso, promociones lentas y mecanismos implícitos e informales de control Tormenta de ideas técnica con la que se producen ideas originales de forma rápida en una reunión, donde todos los presentes emiten sus opiniones sobre algún tema elegido Tratamientos denominación dada a condiciones diferentes que se comparan en experimentos estadísticos comparativos

U

Uso no intencionado uso de algo por el desconocimiento de su condición de conformidad

V

Validar según las normas ISO 9000, confirmar mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xx

cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista Valor aquello que es deseado, aprobado o estimado, distinguiéndose de los ideales Valor agregado incremento de beneficios para los clientes, directa o indirectamente, en las distintas etapas del proceso Valores organizacionales creencias y principios morales que aportan significado a las normas y estándares de conducta de la organización Variabilidad característica que define la magnitud de desviación de un proceso respecto a una media o estándar dados Variables de aceptación valores aceptables en las magnitudes de medición Variedad número de diferentes posibilidades o elementos en un conjunto Verificación según las normas ISO 9000, confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados Viabilidad cualidad para permitir la realización de algo Visión conjunto de ideas que establecen dónde se percibe a la organización a determinado plazo

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad : caso A. T. T. C. de C. F. E.

xxi

R E S Ú M E N Las organizaciones líderes en los diversos mercados internacionales mantienen estrategias permanentes de creatividad e innovación, sobre todo en el ámbito tecnológico, las cuales son respaldadas por la calidad de sus procesos productivos y de gestión, que garantizan su competitividad técnica y económica, de manera sutentable y sostenible; generalmente cuentan con sistemas de mejora continua o calidad total, que requieren de sus proveedores y contratistas la aplicación de sistemas de calidad que permitan asegurar valor agregado durante todo el ciclo de la cadena de suministro. En el ámbito gubernamental, las necesidades de información real y estadística para responder a requerimientos sociales, así como la disminución de recursos financieros para atender necesidades y compromisos sociales, han evidenciado los crecimientos desproporcionados de sus aparatos burocrático-administrativos, lo que genera grandes desperdicios o despilfarros de recursos, puesto que la mayor parte de sus actividades son carentes de valor agregado, provocando incapacidad para responder a los cambios de su entorno. En nuestro país, una de las estrategias del Gobierno Federal se encausa hacia la implantación y desarrollo de sistemas de calidad que permitan enfrentar exitosamente las oportunidades y amenazas que se presentan en los feroces mercados globales. Con el propósito de apoyar a las organizaciones para mejorar su desempeño, ISO emite normas de aceptación internacional, cuyos lineamientos son de cumplimiento voluntario dentro de los distintos sectores productivos y sociales, permitiendo a las organizaciones establecer su propia metodología o adoptar la que mejor se adapte a las interrelaciones de su estructura y su recurso humano lo que, algunas veces provoca desaliento o malestar organizacional por no encontrar la metodología que se adapte a sus recursos y necesidades. Por lo anterior, en el presente trabajo propongo una metodología estructurada, que por su carácter sistémico y sistemático, se propone para su aplicación en el sector energético mexicano, ya que integra los conocimientos de diversas técnicas, metodologías y regulaciones de Comisión Federal de Electricidad, con el fin de apoyar a mejorar las prácticas usuales que aseguren el ambiente de mejora continua necesario para implantar, desarrollar y mejorar sus sistemas de calidad (incluyendo ambientales, así como de seguridad y salud en el trabajo).

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad : caso A. T. T. C. de C. F. E.

xxii

A B S T R A C T Leaders organizations of various international markets mantain permanent strategies of creativity and innovation (especially within the technologic scope), wich are sup ported by quality of their productive and administrative processes, guiding technical and economic competitivity such a way to be steadily and mantainable. Generally, those organizations have continuos improvemnet or total quality systems, that request to their suppliers and contractors the application of quality systems to assure the added value througout the cycle of supplying chain. In Governmental scope, statistical and real information requirements for respond to social requirementss, as well as decrease of financial resources to attend necessities and social obligatios, has demonstrated disproportional growths of their bureaucratic-administrative systems wich generate resources wastings, so most of that activities lack of added-value, to cause incapacity for respond to enviromental changes. In our country, one of the strategies of the Federal Government is prosecuted to implantation and development of quality systems that enable to confront, successfully, challenges and oportunities that present ferocious global markets. In order to support organizations to improve their performances, ISO issue norms of international acceptance wich requeriments may be fullfiled as one wishes, allow organizations to lay down their own methodology or to adopt any other such that adjust in better way to the interrelations of structure and human resource, however, if the entreprises not find the suitable methodology for their necesities and resorces, sometimes is provoked organizational discouragements or indispositions. That is why in this paper, I propose a structured methodology wich has systemic and systematic focusing for a general application, since as it integrate the knowledge of different practices, methodologies and regulatios of Federal Commision of Electricity, in order to support to improve their ususlly routines, that assure the continuos improvement environment, needed to implant, develop and improve quality systems (including such as environmentals, such as security and ocupational health).

I N T R O D U C C I Ó N

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xxiii

Como consecuencia de la competitividad que la Globalización ha originado en todos

los países, interna y externamente, con motivo de la diversificación de productos o,

más aún, por la inclusión hacia mercados internacionales, las organizaciones se

vieron obligadas a evolucionar sus operaciones hacia la mejora continua, requiriendo

en ocasiones efectuar alguna reingeniería de procesos motivando, inclusive, que se

experimenten cambios en las estructuras de mercado, debido a la diversidad de

gustos o aceptaciones de sus clientes o consumidores, así como sus distribuidores,

fomentados por la aparición de la información y el comercio electrónicos, lo que les

obliga a mejorar diseños, precios, presentaciones o promociones de sus productos o

servicios.

Es así que, en el ámbito gubernamental, las necesidades de información real y

estadística para responder a requerimientos sociales, así como la disminución de

recursos financieros para atender necesidades y compromisos, han evidenciado los

crecimientos desproporcionados de aparatos burocrático-administrativos, mismos

que generan desperdicios o despilfarros de recursos, sobre todo tiempo ya que,

como la mayor parte de sus actividades son de apoyo, carecen de valor agregado,

provocando improductividad de Entidades o Dependencias y, por consecuencia,

incapacidad de respuesta a los cambios que se generan en el entorno; por tal razón,

en México, una de las estrategias implantadas por el gobierno federal, para mejorar

la productividad y eficientar las responsabilidades de los trabajadores y funcionarios

de las organizaciones bajo su control, corresponde a la implantación y desarrollo de

sistemas de calidad que permitan a sus Entidades ser competitivas en ámbitos

nacionales como internacionales.

Por tanto, el Área de Transmisión y Transformación Central, integrante de la

Comisión Federal de Electricidad, en atención al compromiso de su Dirección

General con la Presidencia de la República, requería implantar y certificar un


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xxiv

Sistema de Calidad antes del 15 de diciembre de 2001; por lo que, en atención a

que se disponía solamente de tres meses para aprovechar la vigencia de la serie de

normas ISO 9000:1994 puesto que, para el 15 de diciembre de 2001 entraban en

vigor los requisitos dispuestos en la serie de normas ISO 9000:2000, se requería la

aplicación de alguna estrategia sistémica y sistemática que permitiese aprovechar

las acciones desarrolladas para alcanzar el propósito deseado, así como facilitar el

mantenimiento y mejora del sistema de calidad que se implantara.

Por tal razón, el autor del presente trabajo diseñó, propuso a la organización y (una

vez aceptado) aplicó la metodología de 6 pasos que se describe más adelante,

misma que apoyaría el cumplimiento adecuado de la referida estrategia.

Por lo tanto, en el capítulo 1, se presenta la identificación y descripción del medio en

el que se aplicaría la metodología diseñada.

El capítulo 2 detalla el marco de referencia que soporta, teórica y conceptualmente,

el diseño de la metodología antes citada.

En el capítulo 3 se presenta el análisis y diagnóstico de la organización, en el que ya

se utilizan los conceptos y planteamientos de la metodología propuesta.

El capítulo 4 presenta el diseño, descripción y la aplicación práctica de la

metodología de 6 pasos; así mismo, en congruencia con los conceptos aplicados

para el Sistema de Calidad de la organización, se presentan aplicaciones

adicionales de la misma metodología, considerando dos etapas, la transición, y

consecuente certificación del sistema de calidad, mediante los requisitos de la norma

ISO 9001:2000, así como sus posteriores aplicaciones para la certificación de un


Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. xxv

sistema integral, mediante las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 y NMX-

SAST-001-IMNC.

En el capítulo 5 se muestra la valoración de los objetivos, en comparación con lo

planeado, en el que se observa que la aplicación de Sistemas de Calidad, bajo

condiciones estructuradas, incide directamente en la mejora de resultados

operativos; así también, el autor presenta las conclusiones y algunas

recomendaciones respecto a la implantación de sistemas de calidad.

Así pues, a lo largo de los capítulos se oberva que, aunque se presenten premuras

en tiempo, la aportación sistemática y sistemática de la metodología de 6 pasos,

facilita el logro de los resultados deseados, puesto que establece lineamientos para

la utilización adecuada de los recursos disponibles, el respeto a las legislaciones y

regulaciones aplicables, así como la motivación, capacitación y desarrollo del

personal, alineándose las estrategias directivas con las operativas, condición que

permitirá, al iniciar un nuevo ciclo, que éste se establezca con objetivos de

propósitos mayores.

J U S T I F I C A C I Ó N

Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. xxvii

En la época actual, el cambio es más evidente, rápido e inevitable, porque el

contexto temporal en el que se ubican nuestras instituciones se modifica

constantemente. Casi todos tenemos miedo del cambio, aunque la mente nos dice

que el cambio es normal, el corazón nos brinca ante tal perspectiva, a nadie le gusta

perder lo que tiene o quiere y se teme que la transformación global destruya lo que

somos y aquello con lo que nos sentimos seguros; sin embargo, el cambio es la

única alternativa para los estrategas y los gerentes de hoy 1.

En los últimos años del Siglo XX, el cambio presentó un sorprendente aceleramiento;

por lo que, la fuerte competencia en el mercado global provoca en las

organizaciones miedo de desaparecer o ser dejadas atrás, por no poseer los

requisitos para poder actuar eficazmente. El mercado global, cada día más

diversificado, en el que abunda la información externa, exige a las organizaciones

vínculos ineludibles con la complejidad y variedad de su participación social, con el

propósito de mantener un balance racional entre lo tecnológico y lo social, establecer

transformaciones sistémicas funcionales y evitar que individuos y empresa generen

su propia lucha en avanzar y aprender, sin sentir apoyo o solidaridad de la

colectividad, lo que podría generar fatiga y desinterés por la organización, de modo

que ningún sistema social es capaz de evitar un proceso continuo de transformación,

a fin de mantener su permanencia, en tanto se produzca en forma oportuna; por tal

razón, en todo momento, cualquier organización federal, estatal, particular o privada,

por grande o pequeña que sea, se ve obligada a adaptarse a las exigencias de su

entorno, el cual motiva su desarrollo, ya que los cambios constantes obligan a la

adaptación, en el cual, incorporando una serie de ideas no siempre racionales o

conscientes, los individuos activamente participan en su proceso de transformación.

1 Aportación del Dr. Vicente López Rodríguez en el curso de Administración de Recursos Humanos,

correspondiente a la Maestría en Ciencias, con especialidad de Ingeniería de Sistemas.


Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. xxviii

Como las transformaciones de factores políticos, sociales y tecnológicos son

continuos, se dificulta la comprensión de los mismos, a la vez que éstos se vuelven

críticos para asegurar la supervivencia de las empresas; por lo que, para poder

responder oportunamente a las situaciones que enfrentan, es esencial acertar en el

análisis y diagnóstico de las múltiples y siempre nuevas condiciones relevantes,

tanto internas como externas, a fin de establecer las estrategias que le permitan

dearrollar adecuadamente sus procesos productivos y de gestión, atender

oportunamente los desafíos del entorno, así como sus requerimientos internos, lo

que ha motivado a las organizaciones la necesidad de implantar y desarrollar

sistemas de calidad como una estrategia de negocio adecuada para lograr tal

propósito.

Para aplicar exitosamente un Sistema de Calidad en una organización, es necesario

lo siguiente:

• Adoptar un modelo de operación sistemático: sustentado en una base

administrativa que garantice, al menos, la posibilidad de diseñar e implantar

planes organizacionales y condiciones para el desarrollo de un esfuerzo

consensuado que permita cumplir los ciclos del proceso administrativo.

• Aplicar una estructura administrativa: que involucre a los integrantes de la misma

en la toma de decisiones respecto a sus tareas, fomente el trabajo en equipo y

propicie un adecuado sistema de reconocimientos y estímulos.


Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. xxix

Lo anterior, requiere de un vigoroso programa de capacitación y desarrollo en la

empresa para asegurar que las condicionantes precursoras del modelo de Calidad

estén presentes antes de que se inicie el esfuerzo organizacional de evaluar y

controlar la calidad de sus productos o servicios.

Así mismo, para la implantación de los Sistemas de Calidad, independientemente del

enfoque en el que se les encuadre, o las normas con las que se pretendan certificar,

las organizaciones deben aplicar su propia metodología, considerando la naturaleza

de los productos o servicios que ofrecen y los procesos que intervienen para su

realización, así como sus requisitos contractuales, legales o reglamentarios; de igual

manera, conviene que, previo a los planes de implantación, la organización efectúe

una evaluación de los posibles riesgos a enfrentar, tanto físicos como sociales, a fin

de prever obstáculos o reticencias que pudiesen entorpecer o frenar dicho propósito.

Por todo lo anterior, la metodología que se propone en el presente trabajo ofrece a

las organizaciones la oporunidad de identificar la problemática afectante (o el

objetivo deseado), así como el diagnóstico, planeación, desarrollo, evaluación y

análisis de procesos y actividades, estructurados de manera sistémica y sistemática,

a fin de asegurar que los sistemas de calidad se apliquen como una estrategia de

negocio y no como una simple estrategia operativa.

O B J E T I V O S

Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. xxxi

Para conocer la situación que en todo momento presenta cualquier proceso, es

necesario evaluar su desempeño, es decir, emitir un juicio de valor con respecto a

algún parámetro; dicha valoración sólo puede suceder si, previamente, se han

definido los objetivos a evaluar y los grados de éxito que se desean, a fin de contar

con una percepción previa acerca del futuro del mismo.

Por tanto, para contar con los elementos de evaluación necesarios para determinar

la confiabilidad de la metodología propuesta, en base a la efectividad alcanzada

durante la puesta en práctica de los propósitos planeados, se definen los siguientes

objetivos:

Objetivo General:

Desarrollar una metodología que permita a las organizaciones del sector energético

mexicano el diseño e implantación de sistemas de calidad.

Objetivos específicos:

1.- Identificar las necesidades y problemas del sector energético mexicano en el

aseguramiento de la calidad.

2.- Determinar los procedimientos en las áreas de transmisión y transformación de

energía eléctrica que aseguren la implantación adecuada de sistemas de

calidad.

3.- Conocer los recursos, prácticas y estrategias que permitan prevenir o corregir

desviaciones para los resultados organizacionales esperados.

4.- Establecer las bases que aseguren un adecuado desempeño organizacional,

con apego a las disposiciones legales, normativas o regulatorias.

O B J E T I V O S

Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. xxxii

El hecho de establecer un máximo de 5 objetivos, se apoya en lo que G. W. Miller

estableció como el “mágico número 7 ± 2”, refiriéndose al número máximo de

unidades que un individuo puede procesar o absorber, en un cierto momento 1.

En la figura 1 se muestra la estructura conceptual definida para respaldar el objetivo

general y su interacción con los objetivos específicos:

Figura O.1 ) Estructura conceptual para la metodología de 6 pasos

1 Publicado el 2 de marzo de 1956, en la revista Psychological Review, Vol. 63 N° 2.

Desarrollar metodología para

diseño e implantación de sistemas de calidad

Iden

tific

ar

nece

sida

des

y

pro

ble

ma

s

Det

erm

ina

r p

roce

dim

ient

os

Con

ocer

rec

urso

s, p

ráct

ica

s y

estr

ate

gia

s

Esta

ble

cer

ba

ses

qu

e a

segu

ren

des

emp

eño

CAPÍTULO 1

Diseño e Implantación de un Sistema de Calidad: caso A. T. T. C. de C. F. E. 1

IDENTIFICACIÓN DEL MEDIO

1 .- I D E N T I F I C A C I Ó N D E L M E D I O


En todo el mundo, el servicio público de energía eléctrica es considerado como un

servicio vital para la sociedad; por lo mismo, los gobiernos de los distintos países

tienen una participación muy importante en la administración de tal servicio, en

consecuencia, se presentan muy diversos modos de encausar la gestión

administrativa, económica, social o política, por parte de las empresas de energía

eléctrica, las que deben afrontar los constantes cambios que sufre su entorno, sobre

todo el específico 1.

Lo anterior no es ajeno a nuestro país, en el que la autorización del Gobierno

Federal para que generadores particulares participen en el mercado nacional de

energía eléctrica (los cuales aportan instalaciones y equipamientos de la más amplia

expansión tecnológica) y la falta de recursos económicos que le permitan asegurar

las futuras demandas de energía eléctrica, han obligado a que la Comisión Federal

de Electricidad procure una transformación radical de los procesos que la conforman

y de los modos de gestión de los mismos, a fin de asegurar que la solvencia de su

gestión empresarial le conduzca hacia una adecuada competitividad técnica y

económica, sustentable y sostenible 2, que la enfoque como una Empresa de Clase

Mundial, apoyándose en la competencia de su personal y optimizando el uso de sus

recursos disponibles, buscando un impacto positivo de sus procesos en la

percepción de la sociedad, resultados de valor agregado para sus clientes, para su

personal, para la comunidad y la organización, entendiendo que, cuanto mayor es la

productividad de una empresa, más útil es ella para la sociedad, al satisfacer las

necesidades de sus clientes con bajos costos y robustecer la identidad y

representación sociales de sus trabajadores.

1 El entorno específico de la organización lo integran sus clientes, proveedores de bienes y servicios,

dependencias gubernamentales, competidores y grupos sociales que tengan interés en la misma. 2 Que el manejo y utilización de los recursos le permita generar beneficios económicos y sociales que no puedan

ser igualados o superados por sus competidores.



1.1 ) UBICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Con el propósito de identificar objetivamente la ubicación de Comisión Federal de

Electricidad (C. F. E.) dentro de la estructura gubernamental, la figura 1.1 muestra la

conformación autorizada por el Gobierno Federal.

Figura 1. 1 ) Estructura del Gobierno Federal de México

Para atender las diversas necesidades de energía eléctrica de todo el país,

Comisión Federal de Electricidad cuenta con distintas redes de transmisión de

energía eléctrica interconectadas, cuya red troncal se configura en niveles de 400

KV, respaldada con redes secundarias que operan en niveles de 230 KV; ambas

redes, a través de subestaciones transformadoras de energía eléctrica, aseguran el

suministro requerido por las redes de distribución encargadas de satisfacer las

necesidades de tipo industrial, comercial, doméstico y rural de los usuarios finales,

como se observa en la figura 1.2, la cual define la identificación de las fronteras y la

interacción de los procesos que participan directamente en la generación,

GOBIERNO FEDERAL

ENTIDADES

PARAESTATALES DESCENTRALIZADAS

PEMEX

C. F. E.

DEPENDENCIAS ( SECRETARÍAS DE ESTADO)



transformación, transmisión y distribución de energía eléctrica, de conformidad con

la “cadena de valor” autorizada por la Dirección General de C. F. E.

GOBIERNO FEDERAL

C. F. E.

Figura 1. 2 ) Cadena de valor con interacción de procesos e identificación de fronteras

De conformidad con la Teoría General de Sistemas, en la figura anterior, el cuadro

verde representa el sistema correspondiente a la Comisión Federal de Electricidad,

los cuadros amarillos representan los principales subsistemas productivos que la

integran, mientras que los cuadros azul y violeta representan su entorno específico3.

3 El entorno específico de la organización lo integran sus clientes, proveedores de bienes y servicios,

dependencias gubernamentales, competidores y grupos sociales que tengan interés en la misma.

CENACE

TRANSMISIÓN Y TRANSFORMACIÓN GENERACIÓN DISTRIBUCIÓN

USUARIOS FINALES ( INDUSTRIAL, COMERCIAL, DOMÉSTICO, RURAL )

GOBIERNO FEDERAL

GOBIERNO FEDERAL

C. F. E.



1.2 ) DECRIPCIÓN DEL MEDIO

Con el propósito de asegurar el suministro ininterrumpido de energía eléctrica a los

diversos polos de consumo que se ubican a lo largo y ancho de todo el país, la

Comisión Federal de Electricidad tiene establecidas 9 Áreas, como se muestra en la

figura 1. 3, en la que se aprecia el Área de Transmisión y Transformación Central:

Figura 1. 3 ) Estructura funcional de la C. F. E.

Ahora bien, como el Área de Transmisión y Transformación Central, a través de

sistemas institucionales de formación, capacitación y adiestramiento, mantiene

estrategias y programas de desarrollo humano (de especialización, motivación y

superación personal), además de contar con la definición estructurada de los perfiles

de puesto y baterías de capacitación de cada categoría funcional y, como uno de los

propósitos de la organización en estudio era mejorar su productividad (sin caer en el

sentido estricto de la definición “hacer más con menos o con los mismos recursos”

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE FINANZAS

DIR. PROYECTOS INV. FINANCIADA

DIR. MODERN. Y CAMBIO

ESTRUCTURAL

SUBDIR. DE DISTRIBUCIÓN

SUBDIR. DE GENERACIÓN

SUBDIR. DE CONSTRUCCIÓN

DIRECCIÓN DE OPERACIÓN

A. T. T. BAJA CALIFORNIA

A. T. T. PENINSULAR

A. T. T. CENTRAL

SUBDIR. DE TRANSMISIÓN



sino “hacer las cosas cada vez mejor y oportunamente”), entonces, en el Sistema de

Calidad se deberían aprovechar las acciones desarrolladas anteriormente y la

experiencia de su personal para enfocarse a la mejora de los procesos que

intervienen en la cadena Cliente-Proveedor y, si es posible, optimizar los sistemas

actuales, sin modificar su estructura formal 4, en concordancia con lo definido en la

figura 1.2, para que la estrategia seleccionada fuese, además de competitiva,

coherente, integradora y coadyuvante para el mejoramiento de su desempeño; por lo

que, mediante un enfoque de procesos, el autor del presente trabajo conceptualizó a

la organización como se muestra en la figura 1.4.

Figura 1.4 ) Modelo conceptual para el Sistema de Calidad del Área de Transmisión

y Transformación Central

Como se puede apreciar, el modelo propuesto es congruente con lo dispuesto en la

norma NMX-CC-006/1:1995 (ISO 9004-1:1994), titulada “Administración de la

calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 1:Directrices”, que presenta en la

Tabla 1. Interrelación de las organizaciones en la cadena de suministro, hoja 4/4,

como modelo a seguir para la implantación de Sistemas de Aseguramiento de

Calidad, misma que se muestra en la figura 1.5:

4 A este proceso de mejora continua se le denomina en Japón como Kaizen.

PLANTAS DE LA GERENCIA REGIONAL DE PRODUCCIÓN

CENTRAL

ÁREAS DE TRANSM. Y

TRANSF. ORIENTE Y OCCIDENTE

LUZ Y FUERZA DEL CENTRO

A. T. T. C

Sistema de Aseguramiento de

Calidad

(NMX-CC-004 :1995-IMNC)

DIVIONES DE DISTRIBUCIÓN

BAJÍO CENTRO ORIENTE

CENTRO SUR

( C. F. E. )



Figura 1.5 ) Interrelación de las organizaciones en la cadena de suministro

De manera aclaratoria, la norma ISO 9004/1:1995 “Administración de la calidad y

elementos del sistema de calidad Parte 1:Directrices” (correspondiente con la norma

nacional NMX-CC-006/1:1995) y, en concordancia con lo dispuesto en la norma ISO

8402:1994 “Administración de la calidad y aseguramiento de calidad – Vocabulario”

(cuya versión nacional corresponde con la norma NMX-CC-001:1995) aplica las

siguientes definiciones:

• SUBCONTRATISTA.- término utilizado en lugar de “proveedor”.

• ORGANIZACIÓN.- compañía, corporación, firma o parte de la misma, ya sea

incorporada o no, pública o privada, que tiene sus funciones y administración

propia (observemos que esta definición aplica para el Área de Transmisión y

Transformación Central).

• CLIENTE.- receptor de un producto suministrado por el proveedor

(organización).

Con el mismo enfoque de procesos y, considerando lo que Connor y Dermott definen

como “la realimentación de compensación para el pensamiento en círculos” 5, dicho

sistema se puede presentar como se muestra en la figura 1.6, donde la norma de

referencia se establece como el modelo patrón del sistema de calidad:

5 En su libro Introducción al Pensamiento Sistémico, Ediciones Urano, S. A., 1998

SUBCONTRATISTA PROVEEDOR

SUBCONTRATISTA ORGANIZACIÓN

CLIENTE

NMX-CC-006/1:1995

NMX-CC-004:1995

CLIENTE



Figura 1.6 ) Modelo cibernético para el Sistema de Calidad del A. T. T. C.

Por lo anterior, el autor del presente trabajo representa a la misma organización, de

manera sistémica, como se muestra en la figura 1.7 en la que, también, se definen

las partes interesadas y las fronteras e interacciones con otros sistemas:

Figura 1.7 ) Modelo sistémico para el Sistema de Calidad del A. T. T. C.

A. T. T. C. SUBDIR. DE TRANSM.

DIR. DE OPERACIÓN

Dir. Gral. C. F. E.

C O N T R A T I S T A S

USUARIOS Y COMUNIDADES GOBIERNO FEDERAL

ESCUELAS Y CENTROS DE CAPACITACIÓN

ORGANISMOS CERTIFICADORES

P R O V E E D O R E S

( L y F C )

ÁREAS DE CONTROL

( CENACE )

GENERACIÓN

OTRAS ATT’s

COMERCIOS E INDUSTRIAS

DISRITIBUCIÓN

SISTEMA DE

CALIDAD

A. T. T. C.

ISO 19000

ENERGÍA ELÉCTRICA

MATERIALES

EQUIPO DIVERSO

MANO DE OBRA

EQUIPO DE MEDICIÓN

REC. FINANCIEROS

MÉTODOS Y PROCS.

ETC.

ENERGÍA ELÉCTRICA

TRANSFORMADA

( CONFIABILIDAD )



En la figura anterior, el área amarilla representa al sistema de calidad del A. T. T. C.,

las flechas representan la interacción que mantiene con otros sistemas, tanto

internos como externos al suprasistema denominado Comisión Federal de

Electricidad; así mismo, las áreas verde y azul representan a los sistemas superiores

del que depende la organización en estudio, mismos que están inmersos en el

suprasistema de orden superior referido.

Figura 1. 8 ) Ubicación y distribución de Subáreas del A. T. T. C.

Conviene aclarar que el Área de Transmisión y Transformación Central se conforma

por ocho Subáreas, las cuales tienen la responsabilidad directa del mantenimiento y

la confiabilidad de las líneas de transmisión, así como de los equipos y sistemas

asociados a la red de potencia a su cargo, además de la supervisión y asesoría

técnica que desarrollan las Subgerencias Técnicas y Administración General que se

encuentran en las oficinas sede, integrando un total de 38 subestaciones de

NORTE

NOROESTE

NORESTE

OCCIDENTE

CENTRAL

ORIENTE

PENINSULAR

BB A A J J A A CC

A A LLI IFFO O RRNNI IA A

SURESTE



potencia y 5,549 Km de líneas de transmisión, ubicadas en Salamanca, Gto., así

como en los estados de Querétaro, Hidalgo, México, Tlaxcala, Puebla, Morelos,

Guerrero y parte del Distrito Federal, como se puede observar en la figura 1. 8.

En la tabla 1.1 se describe la cantidad de personal asignado en los procesos y

operaciones, tanto técnicas como administrativas, mismas que agregan valor al

servicio ofrecido por el A. T. T. C., de acuerdo a la percepción de sus clientes.

MANTENIMIENTO COLOR CENTRO DE TRABAJO

S. E’s. 400 KV

S. E’s. 230 KV

S. E’s. 115 KV

L. T’s. (Km)

PERSONAL TÉCNICO

PERSONAL ADMVO.

NEGRO SEDE A. T. T. C. - - - - - - - - - - - - 22 56

MORADO STT BAJÍO CENTRAL 3 9 1 1049 93 16

VERDE STT CENTRO 2 1 0 1252 111 23

ROSA STT EDO. DE MÉXICO 3 0 0 680 60 14

ROJO STT GUERRERO 0 4 0 713 68 19

AZUL STT PONIENTE 1 2 0 917 84 15

CAFÉ STT PUEBLA 4 1 0 0 58 14

VERDE STT SUR 2 5 0 938 107 13

T O T A L 15 22 1 5,549 603 170

Tabla 1.1) Instalaciones y personal del A. T. T. C.

Por otro lado, para la atención de las responsabilidades a su cargo, el Área de

Transmisión y Transformación Central mantiene una estructura funcional como la



que se muestra en la figura 1.9 la cual, por propósitos descriptivos, solo presenta el

caso de dependencia de una Subárea.

Figura 1.9 ) Estructura funcional del A. T. T. C.

De acuerdo con la filosofía Tavistock, en la figura 1.10 se presenta el modelo de

visión rica 6 que, bajo el concepto de la Teoría General de Sistemas, podemos

establecer para esta organización, donde SST (subsistema técnico) nos representa

las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las técnicas

operacionales, el ambiente físico y la duración de las tareas, mientras que las SSS

6 En el Apéndice 1 se presenta una explicación del modelo elaborado para la Subárea Poniente del A. T. T. C.

JEFATURA A. T. T. C.

SUBGCIA. S. E’s. Y L. T’s.

SUBGCIA. PROT. Y MED.

SUBGCIA. COMUNICACIONES

SUBGCIA. CONTROL

CONTROL DE GESTIÓN

COORDINACIÓN DE CALIDAD

ADMÓN. GENERAL

CONTROL DE GESTIÓN

COORDINACIÓN DE CALIDAD

DEPTO. PROT. Y MED.

DEPTO. COMUNICACIONES

DEPTO. S. E’s. Y L. T’s.

DEPTO. CONTROL ADMÓN.

JEFATURA DE SUBÁREA



(subsistemas sociales) son los individuos, sus características físicas y psicológicas,

las relaciones sociales entre ellos, así como las exigencias de la organización.

Bajo este contexto, SX representa otro tipo de sistema sociotécnico con el que la

organización mantiene interacciones 7.

Figura 1.10 ) Modelo de visión rica para el A. T. T. C.

En este modelo, los subsistemas técnico y social presentan una interrelación íntima

y dependiente, en la que cada uno influye sobre el otro, es decir, como un conjunto

de partes en constante interacción, constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia

propósitos determinados, y en permanente relación de interdependencia con el

7 En el Apéndice 2 se presenta una breve reflexión sobre la Teoría General de Sistemas.

SS S

ADM

SS S

PYMSS S

SEL

SS S

CMNSS S

CTL

SS T

S X

SS S

CMN - X

ENTORNO

O S

A. T. T. C.

A. T. T. X



ambiente externo, debiendo mantenerse adaptativo a los cambios del mismo, ya que

un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al

entorno, poniendo énfasis en programas y no en procedimientos.

RESÚMEN

Con el propósito de ubicar al lector respecto a la organización en estudio, en la cual

se aplicarán los conceptos desarrollados en el presente trabajo, en este capítulo se

describe la ubicación de la misma, mediante los organigramas y estructuras de uso

común, que la conceptualizan como un sistema cerrado, también se describe

utilizando modelos sistémicos, los cuales describen, además, las interrelaciones con

su medio ambiente, puesto que las organizaciones se comportan como “sistemas

vivos” que interactúan permanentemente con su medio ambiente, en concordancia

con las relaciones entre su tecnología y las cualidades humanas de sus

trabajadores.

Por lo tanto, una vez que se conoce la manera en que se desarrollan las

interacciones de la organización en estudio con otras organizaciones, dentro de su

cadena de suiministros, tendremos una mejor perspectiva sobre el tipo y magnitud

de la aplicación o tema a tratar.

CAPÍTULO 2


MARCO DE REFERENCIA

2 .- M A R C O D E R E F E R E N C I A


La aplicación de los conceptos de Calidad se iniciaron en nuestro país en la década

de los 80’s, siendo los primeros en incursionar en este rubro las empresas

automotrices y manufactureras como Vitro, Cydsa, Condumex e Hylsa. A través

de los tratados comerciales que se establecieron con diferentes países, México

enfrentó el concepto de la Calidad, muchos empresarios y directivos de empresas

pensaron que solamente sería una “moda pasajera”; sin embargo, otros la

entendieron como un estilo gerencial basado en filosofías, normas y procedimientos

que podrían apoyar a las empresas a enfrentar eficaz y eficientemente los retos que

les impone la Globalización 1. Aunque los conceptos y la literatura han variado

constantemente, la Calidad en las empresas se ha definido mediante Sistemas de

Calidad implantados y certificados de acuerdo con los criterios determinados por la

serie de normas ISO 9000.

Como el Área de Transmisión y Transformación Central pertenece a una Entidad

paraestatal, podemos considerar que el mejoramiento de su productividad depende,

en mayor medida, de sus factores internos, como la aportación de capital financiero

y la aportación de conocimiento, siendo este último el más importante ya que,

solamente las personas pueden absorber, desarrollar o mejorar los métodos o

procedimientos necesarios en cualquier proceso. Así mismo, no debemos soslayar

que, en esta época de economía global no se garantiza la competitividad de una

empresa si ésta enfoca sus objetivos pidiendo a las personas solamente resultados

o, en su defecto, que hagan las cosas lo mejor que puedan; Stephen Covey

establece como principio que, debemos enseñar a nuestros compañeros y allegados

todo lo que hemos aprendido 2, puesto que la calidad de una organización se

manifiesta en las personas, mediante sus actitudes en el trabajo y los valores que

aplican.

1 Peralta Alemán, G., De la filosofía de calidad al sistema de mejora continua, Editorial Panorama, 2002 2 Covey R., S. autor , entre otras publicaciones, del libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”



2. 1 ) MARCO TEÓRICO

Como menciona Chiavenato 3, toda organización necesita ser administrada de modo

adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia y economía de acción y

de recursos lo cual se ha enfatizado, tanto en la Administración Científica como en

las distintas teorías posteriores, como se muestra en la tabla 2.1:

É N F A S I S T E O R Í A ENFOQUE PRINCIPAL

INICIO REPRESENTANTE

En las tareas Administración Científica - Racionalización del trabajo a nivel operativo.

1911 F. W. Taylor

- Clásica - Neoclásica

- Organización formal. - Principios generales de la administración.

- Funciones del administrador.

1916 Henry Fayol, Peter Drucker y otros

Burocracia - Organización formal burocrática. - Racionalidad organizacional

Década 1940’s Max Weber

En la estructura

Estructuralista - Enfoque múltiple: - Organización informal. - Análisis intra e interorganizacional.

Finales década 1950’s Peter Blau y otros

Relaciones humanas - Organización informal. - Motivación, liderazgo, comunicación y dinámica de grupo.

Década 1930’s Elton Mayo y otros

Comportamiento

- Estilos de administración. - Teoría de las decisiones. - Integracón de objetivos organizacionales e individuales.

Década de 1950’s Chester Bernard, Douglas M. Mc Gregor y otros

En las personas

Desarrollo organizacional

- Cambio organizacional planeado. - Sistema Abierto.

Década 1960’s Leland Bradford y otros

- Estructuralista - Neoestructuralista

- Análisis intraorganizacional y ambiental.

- Sistema abierto.

Finales década 1950’s Peter Blau y otros

En el ambiente

Situacional - Análisis ambiental. - Sistema abierto.

Década 1970’s Paul R. Lawrence y otros

En la tecnología Situacional contingencial Administración de la tecnología. Tom Burns y G, M Stalker del Instituo Tavistock

Tabla 2.1 ) Enfoques principales de las teorías administrativas más importantes

3 Chiavenato, I., Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc Graw Hill Interamericana, S. A,

2000.



Desde los tiempos más remotos, en los que el ser humano permitió que su

creatividad generase “cosas” que pudieron ser usadas por otros, se presentó la

necesidad de asegurar que éstas fuesen útiles, sobre todo si eran herramientas de

cacería. En la Edad Media, las Hermandades de artesanos habían establecido un

largo periodo de adiestramiento para los aprendices y exigían que, quienes trataran

de convertirse en maestros de un oficio, presentaran pruebas de aptitud y habilidad,

las cuales estaban orientadas, en gran parte, al mantenimiento de la calidad.

Más tarde, el advenimiento de la Revolución Industrial provocó que los talleres

evolucionaran en fábricas pequeñas, las cuales se enfocaban en la autoverificación

del producto terminado, condición que persistió hasta la primera mitad del siglo XX,

en la que ya se proponían diversos modelos para asegurar la calidad de los

productos, en los que solamente se consideraban los factores internos de la

organización, sin tomar en cuenta los gustos o necesidades de los clientes o

usuarios; sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX se presentaron cambios

sustanciales en el entorno de todas las empresas, pasando de la estabilidad de

reglas de juego fijas, a un entorno turbulento y muy competitivo, exigiendo de las

empresas una continua adaptación, donde la competitividad se estableció como el

criterio con el que se evaluaba y dirigía el desempeño interno y externo de las

organizaciones, presentándose el concepto de aseguramiento de la calidad, el cual

se hizo patente en nuestro país, sobre todo, en plantas generadoras de energía

nucleoeléctrica.

La tabla 2.2 muestra, de manera cronológica, la evolución que ha tenido la filosofía

de la Calidad en el mundo, así como las aportaciones que organizaciones

nacionales, incluyendo a Comisión Federal de Electricidad, han presentado en este

rubro.



Tabla 2.2 ) Evolución de la Calidad

Enfoque Época Conceptos

1876 Con la Revolución Industrial se presenta la evolución de talleres en pequeñas fábricas, orientadas a la autoverificación de producto terminado.

1881

• Frederick W. Taylor implanta mejora de los métodos de trabajo, proponiendo que se formaran unidades de trabajo para producir en gran cantidad, en lugar de hacerlo artesanalmente.

• La Calidad se enfoca como Trabajo + Supervisión, el trabajador reportaba al patrón.

1935 – 1938 Edward Demming da conocer sus propuestas para el control estadístico del proceso.

1943 EUA implanta la norma militar MILSTD.9588, que exige el cumplimiento de 78 requisitos.

1945 Nace el “Milagro Japonés”.

1947 • Se crea la ISO, con sede en Ginebra, Suiza. • Las empresas crean Departamentos de Control de Calidad que comparan,

instrumentalmente, productos terminados con estándares establecidos.

Inspección

1949 La Armada de EUA establece contrato con TWI INc. para capacitar en métodos estándar a capacitadores de compañías japonesas.

1950 • Las empresas establecen seguimiento desde sus proveedores, la materia

prima, hasta la obtención del producto terminado, mediante control estadístico y herramientas básicas de calidad.

• Japón empieza a trabajar con Control Estadístico del Proceso.

1951 Japón crea el Premio Demming.

1952 C. F. E. crea su Laboratorio de Pruebas, conocido ahora como LAPEM.

1953 Se publica la norma ANSI-N45.2, que establece requisitos de calidad para plantas nucleares.

1995 - 1956 Aparece norma ANSI-N45.2 (derivada de la MILSTD.9588).

Aseguramiento

1958 Armand V. Feigenbaum da a conocer sus conceptos sobre Calidad Total.

Década de los 60’s

• Calidad se orienta hacia el cliente, difundiendo y apoyándose en el Control Estadístico de Procesos de Demming.

• En México aparece la frase “el cliente siempre tiene la razón”. Procesos 1966 Se instituye en Monterrey, N. L. el primer centro de productividad de México,

apareciendo los conceptos de Planeación Estratégica y Operativa.



Tabla 2.2 ) Evolución de la Calidad . . . (Continuación)


1971 La Dirección General de Normas, de la Secretaría de Industria y Comercio, en colaboración con el Instituto Mexicano del Petróleo, realiza el Primer Seminario sobre Control de Calidad.

1979

• Aparecen la norma británica BS-5750 y el libro “LA CALIDAD NO CUESTA” de Philip B. Crosby.

• La ISO crea el Comité Técnico 176 (ISO/TC-176) para coordinar las acciones relacionadas con la administración y el aseguramiento de la Calidad en el mundo.

Procesos


C. F. E. capacita personal que operará la Central Nucleoeléctrica de Laguna Verde, en España, Francia, Italia y E. U. A.

1980 La Calidad se dirige a la optimización de todas las actividades de la empresa, incluyendo proveedores y clientes.

1981 – 1982 LAPEM-CFE implanta su Sistema de Aseguramiento de Calidad

1985

• La DGN, de la SECOFI, en colaboración con el IMP y CFE, establecen las primeras directrices para evaluar sistemas de calidad de proveedores.

• LAPEM-CFE inicia asesorías a proveedores e imparte cursos de Calidad en Costa Rica y México; así también, publica la especificación L-000031 para proveedores y prestadores de servicios (la cual se apoya en ANSI-45.2) e imparte cursos en IMP y PEMEX.

• Con apoyo de ANSI-45.2, Italia crea la Gestión Dinámica de la Calidad.

1985

• La DGN, de la SECOFI, en colaboración con el IMP y CFE, establecen las primeras directrices para evaluar sistemas de calidad de proveedores.

• LAPEM-CFE inicia asesorías a proveedores e imparte cursos de Calidad en Costa Rica y México; así también, publica la especificación L-000031 para proveedores y prestadores de servicios (la cual se apoya en ANSI-45.2) e imparte cursos en IMP y PEMEX.

• Con apoyo de ANSI-45.2, Italia crea la Gestión Dinámica de la Calidad.

Mejora Continua

1987

• Estados Unidos instituye el Premio Malcolm Balbridge. • México instituye el Premio Nacional de la Calidad. • El Comité Europeo de Normalización establece las normas ISO 9000

para certificar Sistemas de Calidad. • Las empresas buscan reducción de brecha entre requisitos de clientes y

especificaciones del producto o servicio. • Liderazgo se convierte en factor importante para el logro de objetivos.




1988

• México asume como Modelo de Calidad la serie de normas ISO 9000. • Bajo la dirección de la DGN, de la SECOFI, se crea un comité para tratar de

normalizar sistemas de calidad. • En agosto, la DGN distribuye anteproyecto de NOM’s a Cámaras de Comercio

e Industria.

1989

• IMP, PEMEX, CFE, Instituto Nacional de Pesca, ININ, Cámaras de Manufacturas Eléctricas y CANACINTRA revisan anteproyecto de NOM’s.

• Se elaboran normas NMX-CC-01 a 08 en México. • En México se crea el CCONSISCAL (Comité Consultivo Nacional de

Normalización de Sistemas de Calidad). • CFE implanta especificación L-000042, alineado a la norma ANSI-45.2 y a la

Gestión Dinámica de la Calidad.


Ante la invasión de productos japoneses, Xerox, Motorola, General Electric y Harley Davidson retoman el desarrollo de sistemas de mejora continua, mejorando notoriamente sus resultados.

Mejora Continua

1990 La DGN de la SECOFI publica, el 11 de diciembre, las normas NMX-CC-01 a 08, para conocimiento de productores, distribuidores y consumidores.

Reingeniería 1990 • Se busca que las actividades sean más sencillas, para que los ciclos de

producción sean más cortos. • Las empresas cambian estructuras de trabajo en departamentos o áreas.

Estructura de mercado 1997 - 2001

• Aparece la Globalización. • Las empresas experimentan cambios en clientes, consumidores, distribuidores y

beneficiarios, originados por la información y el comercio electrónicos, obligándolas a mejorar diseños, precios, presentaciones y promociones de sus productos o servicios.

Tabla 2.2 ) Evolución de la Calidad . . . (Continuación)

Como podemos observar, analizando las tablas 2.1 y 2.2, cuando aparece ISO, los

principales sistemas organizacionales desarrollaban la Teoría Burocrática, cuyo

énfasis en la racionalidad organizacional trataba de unificar rutinas y procedimientos,

a fin de estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones; sin embargo,

la evolución lograda en la administración de las organizaciones y el

aprovechamiento de las técnicas estadísticas, han influído para que las aportaciones

de los comités técnicos de ISO, encargados de recopilar información, así como

coordinar la elaboración, revisión, publicación y difusión de estándares de aplicación



internacional, a través de normas sean cada vez, además de sistemáticas, con

mayor enfoque sistémico, pues ya no se enfocan exclusivamente al control de

insumos y aseguramiento de la producción o servicio sino que, ahora, agregan la

necesidad de considerar las legislaciones, normatividades o reglamentaciones

aplicables, así como las posibles afectaciones a partes interesadas y al medio

ambiente.

2.2 ) MARCO CONCEPTUAL

Desde Galileo, hasta nuestros días, el Método Científico nos facilita observar hechos

que permite al observador descubrir las leyes generales que rigen la realidad,

presentando las siguientes etapas fundamentales:

a ) Observar hechos significativos;

b ) Plantear hipótesis que de ser verdad, expliquen los hechos;

c ) Experimentar, es decir, poner a prueba la hipótesis, en caso de que las

consecuencias sean verificadas, se acepta provisionalmente, en el entendido de

que al surgir descubrimientos posteriores, invariablemente, la hipótesis tendría

que ser desplazada.

Por tanto, definimos al método científico como un tipo de pensamiento reflexivo, en

el que se aplican las siguientes etapas para resolver un problema:

1 ) Percepción de una dificultad: se identifica el problema o el propósito buscado.

2 ) Identificación y definición de la dificultad: se efectúan observaciones para definir

la dificultad con mayor precisión.

3 ) Propuesta de solución (hipótesis): del estudio de hechos, se formulan conjeturas

acerca de las posibles soluciones del problema, se formula hipótesis.



4 ) Deducción de las consecuencias de las soluciones propuestas: conclusión de

que si cada hipótesis es verdadera, le seguirán ciertas consecuencias.

5 ) Verificación de las hipótesis mediante la acción: se pone a prueba cada una de

las hipótesis, buscando hechos observables que permitan confirmar si las

consecuencias que deberían seguir se producen o no para determinar cuál de

las hipótesis concuerda con los hechos observables y, así, hallar la solución más

adecuada al problema.

En una conceptualización más resumida, Frederick Taylor 4, observando de cerca los

procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del proceso, desarrolló

métodos para maximizar cada operación y seleccionar al hombre adecuado para

cada trabajo; partiendo de la estricta idea de que para cada acción inserta en los

ciclos de trabajo existía un “camino óptimo”, para lo cual definió el ciclo que se

muestra en la figura 2.1:

Figura 2.1 ) Ciclo de trabajo óptimo, de Frederick W. Taylor

Más adelante, en la década de los años 1930’s, Walter Shewart 5 propuso,

basándose en el Método Científico, el modelo que se presenta en la figura 2.2:

4 Fundador de la Administración Científica, que establece 3 factores afectantes a la producción; la holgazanería

del obrero, el desconocimiento de los gerentes respecto a la duración y rutinas de las tareas, así como la falta de uniformidad en los métodos de trabajo.

5 Desarrolló el ciclo PHVA, realizando sus primeros trabajos sobre Control Estadístico de la Calidad, siendo el primero, en 1924, en proponer el uso de las gráficas de control para eliminar variaciones anormales, distinguiendo las causas comunes debidas al azar, de las causas especiales o asignables.

HACER OBSERVAR



Figura 2.2 ) Ciclo para control de Calidad, de Walter Shewart

Con apoyo en las aportaciones de Shewart, en 1989, William Edwards Demming

difundió la metodología conocida como “círculo de calidad o círculo PHVA” que se

aprecia en la figura 2.3 misma que, en nuestro país, normalmente se conoce como

Círculo de Deming 6:

Figura 2.3 ) Círculo de Deming

En la figura anterior, la flecha discontinua describe la secuencia de actividades a

desarrollar por la organización, mediante las siguientes consideraciones:

6 Quien obtuvo sus primeros reconocimientos importantes a raiz de los logros de su filosofía en el Japón, en la

que establece catorce puntos para mejorar la productividad de las empresas y siete enfermedades mortales para las gerencias.

HIPÓTESIS

EXPERIMENTO PRUEBA DE HIPÓTESIS

ESPECIFICACIÓN

PRODUCCIÓN INSPECCIÓN

PLANEAR HACER

VERIFICAR ACTUAR



• Planificar: determinar objetivos, metas y procedimientos,

• Hacer: adiestrar y realizar lo planificado,

• Verificar: lo realizado en relación con lo planeado,

• Actuar: aplicar las medidas correctivas o preventivas que permitan mantener al

sistema bajo condiciones controladas.

Por lo que, una vez concluído un ciclo, se puede iniciar otro, con establecimiento de

objetivos superiores, lo que conduce a una espiral de mejora continua.

RESÚMEN

La aplicación de los conceptos de Calidad se inició en nuestro país en la década de

los 1980’s y, aunque los conceptos y la literatura han variado constantemente, la

Calidad en las empresas se ha definido mediante Sistemas de Calidad implantados y

certificados de acuerdo con los criterios determinados por las normas ISO 9000, en

el entendido de que toda organización necesita ser administrada de modo adecuado

para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, economía de acción y de recursos.

Como el Método Científico facilita observar hechos que permiten descubrir las leyes

generales que rigen la realidad, Taylor, observando de cerca los procedimientos de

los trabajadores y midiendo la salida del proceso, desarrolló métodos para maximizar

cada operación y seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Más tarde,

Demming difundió la metodología conocida como “círculo de calidad o círculo

PHVA”, que había sido diseñado por Walter Shewart.

CAPÍTULO 3


DIAGNÓSTICO

Capítulo 3.- D I A G N Ó S T I C O

Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. 29

Las transformaciones de factores políticos, sociales y tecnológicos son continuos, lo

que dificulta la comprensión de los mismos, a la vez que éstos se vuelven críticos

para asegurar la supervivencia de las empresas; por lo que, para poder responder

oportunamente a las situaciones que enfrentan, es esencial acertar en el análisis y

diagnóstico de las múltiples y siempre nuevas condiciones relevantes, tanto internas

como externas.

Por otro lado, el cambio por gusto o porque contamos con los recursos

indispensables no requiere del trabajo duro que es la reflexión, ni del ejercicio

siempre arriesgado de la autoridad y el liderazgo; sin embargo, a nadie le gusta

perder lo que tiene o quiere y se teme que la transformación global destruya lo que

somos y aquello con lo que nos sentimos seguros.

3.1 ) CONSIDERACIONES PREVIAS

Una vez que se identificaron las intenciones de la jefatura del Área de Transmisión y

Transformación Central, así como los recursos que se podían aportar y, de acuerdo

con la metodología que se propone, se debían identificar las condiciones reales que

se presentaban en la organización, a fin de contar con los elementos de juicio

suficientes para determinar la factibilidad de encausar los esfuerzos

organizacionales hacia el objetivo deseado, analizando los siguientes aspectos:

• actitudes que emergían en la organización, respecto al cambio deseado,

• comprensión individual y colectiva respecto a la necesidad del cambio.



Lo anterior, permitiría evitar que las opiniones de la Dirección influyeran e impusieran

condiciones que motivaran pasar por alto hechos esenciales u oportunidades que, a

final de cuentas, entorpecieran el rumbo deseado o generaran derroche de recursos.

Por otro lado, el control de la calidad requiere de un patrón, a fin de estar en

posibilidad de contrastar las características que tiene un determinado producto o

servicio, con las que se han definido como deseables, a este patrón se le conoce

como "Norma de Calidad"; por tanto, la necesidad de contar con normas de calidad

que se establezcan como parámetros internacionalmente reconocidos provocó, en

1947, la creación de un organismo especializado de la ONU denominado

Organización Internacional de Estandarización (ISO por sus siglas en inglés), la cual

ha emitido una gran cantidad de normas regulatorias para una multitud de productos

y servicios de tipo agropecuario, industrial, minero, petrolífero, etc. para garantizar el

aseguramiento de la calidad. Actualmente, las grandes corporaciones exigen a sus

proveedores el uso de las normas ISO 9000 para tener certeza de la estabilidad de

cumplimiento de especificaciones o requisitos tanto en diseño como en producción o

servicio.

3.2 ) ESTADO DEL ARTE

La Dirección de Operación de Comisión Federal de Electricidad estableció el objetivo

de certificar para el año 2001, bajo estándares internacionales, Sistemas de Calidad

en todos los centros de trabajo que la conforman, tanto en plantas generadoras de

energía eléctrica, como en sus Zonas de Distribución y en las Áreas de Transmisión

y Transformación, con el fin de apoyar formal y eficazmente los compromisos

contraídos por la Dirección General ante la Presidencia de la República.



Debido a los constantes requerimientos de energía eléctrica adicional para

suministro a nuevos polos industriales, comerciales y habitacionales en el centro del

país y, considerando que la mayoría de las plantas de generación de energía

eléctrica y Divisiones de Distribución con las que mantiene transacciones operativas

dentro del Mercado Nacional de Energía, ya contaban con Sistemas de Calidad

certificados y que, hasta el mes de agosto del año 2001, en el Área de Transmisión y

Transformación Central aún se presentaban retrasos considerables en la

implantación de su Sistema de Aseguramiento de Calidad, porque los esfuerzos se

enfocaban, de manera aislada, en tratar de mejorar su productividad, así como sus

relaciones interpersonales y sindicales; por lo que, la jefatura del A. T. T. C. se

comprometió ante su superioridad de lograr tal certificación para el 15 de diciembre

de 2001.

Para facilitar las tareas de implantación de Sistemas de Calidad, nuestro país cuenta

con organismos certificadores los cuales, además de certificar la conformidad de los

sistemas de las organizaciones respecto a las normas de referencia, brindan

asesoría y capacitación; así mismo, instituciones como el Instituto Politécnico

Nacional o universidades públicas y privadas, o empresas de consultoría, también

ofrecen cursos de introducción, asesoría o especialización que permiten conocer la

normativa y metodología necesaria para la implantación, desarrollo y certificación de

Sistemas de Calidad, lo cual podría ser aprovechado por el Área de Transmisión y

Transformación Central, a fin de proporcionar los conocimientos y habilidades

necesarias a todo su personal o, en su defecto, al personal que asuma la

responsabilidad de la implantación, en todos los centros de trabajo, ya que la

organización se certificaría en la modalidad de multisitio, por contar con diversas

instalaciones y unidades administrativas en diversos Estados del centro del país.



La norma nacional NMX-CC-001:1995 “Administración de la calidad y aseguramiento

de la calidad - Vocabulario, correspondiente con la norma ISO-8402:1994, define un

Sistema de Calidad como “conjunto de la estructura de organización, de

responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen

para llevar a cabo la gestión de la calidad” o, dicho de otra manera, conjunto de

procedimientos y métodos de trabajo, uniformizados, en concordancia con los

recursos y necesidades de la empresa, lo cual se alinea congruentemente con el

proceso de planeación estratégica de la organización, en el que se podría

establecer, como objetivo estratégico, la implantación y certificación del Sistema de

Calidad requerido para, posteriormente, llevarlo al nivel operativo, a fin de que el

personal técnico y administrativo, de todos los centros de trabajo, lo integraran como

objetivo operativo y se lograse sustentar el propósito de establecer la cultura de

calidad en la organización.

3.3 ) ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

Con la información obtenida del cuestionario que se muestra en el Apéndice 4, se

citó a reunión de trabajo al cuerpo directivo del Área de Transmisión y

Transformación Central, a fin de contar con mayor información en la realización de

un análisis FODA y, posteriormente, poder establecer estrategias que coadyuvasen

al mejoramiento de la productividad de esta organización (lo que se conoce como

estrategias de negocio), así como las estrategias operativas que permitieran el

mejoramiento de las áreas críticas de la misma y facilitasen la implantación, y

posterior certificación, del sistema requerido. Es conveniente citar que el cuerpo

directivo de esta organización lo conforman el Jefe del A. T. T. C. mismo, los Jefes

de las distintas Subáreas que la integran, los Subgerentes Técnicos y el

Administrador General, así como los Jefes de Departamentos autónomos que



auxilian a la jefatura de esta organización, tales como el Jefe de Control de Gestión y

el Coordinador de Calidad; en tal reunión se obtuvieron los resultados que se

muestran en el Apéndice 5.

Como puede observarse, el análisis FODA nos indica mayor afectación por factores

internos que externos; así también, vemos que las fortalezas son similares, en

magnitud, con las debilidades, lo que nos induce a pensar que, aunque se contaba

con estrategias y procedimientos de carácter institucional para facilitar la

productividad, la falta de alineación de la Planeación Estratégica con los programas

de capacitación y operativos, así como la falta de mecanismos de comunicación

apropiados, habían agudizado los problemas de productividad que enfrentaba la

organización; por lo que, con el propósito de verificar si la formación y desarrollo

brindados al personal podía apoyar la implantación del Sistema de Calidad de la

organización, en el Apéndice 7 se presenta el análisis estadístico efectuado para tal

propósito, en el cual se aplicó la técnica conocida como “Cuadrado Latino”.

3.4 ) DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

Tomando en cuenta los resultados de la investigación previa, citada en el capítulo

anterior y, considerando los resultados de los análisis FODA y Cuadrado Latino, se

estimó que esta organización estaba en posibilidades de implantar el Sistema de

Calidad que necesitaba; sin embargo, dada la premura en tiempo, puesto que

solamente se disponía de poco más de tres meses, se estimó conveniente que se

elaborara un plan de implantación debidamente controlado, aprovechando las

acciones que ya se habían llevado a cabo, de conformidad con su proceso de

planeación estratégica y en el entendido de que cualquier organismo de certificación

de nuestro país puede certificar Sistemas de Calidad que cuenten con un tiempo



mínimo de maduración de tres meses para lo cual, el autor del presente trabajo

diseñó la metodología de 6 pasos que se describe en el siguiente capítulo.

Ahora bien, con el propósito de facilitar la implantación de cambios, se solicitó a la

jedfatura de la organización la opotunidad de aplicar a todo el personal la encuesta

que se muestra en el Apéndice 7, a fin de realizar un análisis previo de las

condiciones emergentes que se presentaban en la misma, para asegurar que las

condicionantes favorables estuviesen presentes antes de iniciar cualquier esfuerzo

hacia el cambio deseado; en ese sentido, se aprovechó la técnica definida como

Teoría del Campo de Fuerzas, en la cual se evalúan las fuerzas restrictivas al

cambio, a fin de neutralizarlas o minimizarlas y reforzar las fuerzas que lo impulsan,

como se aprecia en la figura 3.1:

100 - FUERZAS RESTRICTIVAS

80 -

60 -

40 - Nivel actual de

20 - funcionamiento

20 -

40 -

60 -

80 -

100 -

FUERZAS IMPULSORAS

Figura 3.1 ) Análisis del campo de fuerzas



RESÚMEN

El control de la calidad requiere de un patrón para contrastar las características de

un producto o servicio con las deseables, para lo cual ISO ha emitido una gran

cantidad de normas, a fin de garantizar el aseguramiento de la calidad; por otro lado,

nuestro país cuenta con organismos certificadores, instituciones o empresas de

consultoría, que pueden brindar asesoría y capacitación, a fin de mejorar los

conocimientos y habilidades organizacionales sobre aspectos de calidad.

Así, una vez que el autor del presente trabajo realizó reunión de trabajo con el

cuerpo directivo del Área de Transmisión y Transformación Central, analizó los

resultados de las condiciones presentes, para lo cual se apoyó también en el análisis

estadístico que se muestra en el Apéndice 7 y aplicó un análisis FODA para definir,

posteriormente, los factores claves de éxito que respaldasen los objetivos deseados

y el proceso de implantación del sistema de calidad, considerando que dicha

organización contaba con los recursos y condiciones necesarias para implantar y

buscar la certificación del mismo en el tiempo disponible; sin embargo, se requería

de un plan de implantación debidamente controlado y alineado con el proceso de

planeación estratégica, para lo cual diseñó la metodología de 6 pasos, que se

describe en el siguiente capítulo.

CAPÍTULO 4


DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN

Capítulo 4.- D I S E Ñ O E I M P L E M E N T A C I Ó N


Considerando que la normatividad ISO establece lineamientos generales para la

implantación de sistemas de calidad, dejando en libertad a las organizaciones para

establecer su propia metodología o adoptar la que mejor se adapte a sus

necesidades o interrelaciones de su estructura y su recurso humano, lo que puede

generar desalientos o malestares al interior de las mismas, por no contar con la

creatividad o imaginación adecuadas o el enfoque sistemático para determinar las

propuestas u opciones que le permitan lograr el cambio deseado.

Por lo anterior y, con el propósito de apoyar a las organizaciones del sector

energético nacional en la implantación adecuada de sistemas de calidad, con apego

a legislaciones, normatividades o regulaciones aplicables, en concordancia con el

proceso de planeación estratégica y con apoyo de técnicas o métodos de análisis

grupal, temporal y estadístico, a continuación presento la metodología de 6 pasos

diseñada para la planeación, desarrollo, evaluación y validación de actividades, de

manera sistémica y sistemática, en un ambiente de mejora continua.

Por otro lado, aprovechando que la organización requería implantar un sistema de

calidad, se acordó con la jefatura de la misma poner en práctica la metodología

propuesta, con el fin de validar la confiabilidad de su estructura, así como la

pertinencia de las acciones o estrategias planteadas tomando en cuenta que, para

tal fin, la organización disponía solamente de un plazo máximo de tres meses.

4.1.- DISEÑO DE LA METODOLOGÍA

De acuerdo a lo expuesto en los capítulos anteriores, para la implantación del

Sistema de Calidad del Área de Transmisión y Transformación Central, el autor del

presente trabajo, apoyándose en el Método Científico y en los trabajos de estudiosos



de la calidad, como los citados en el capítulo 2, estructuró la metodología que se

presenta en la figura 4.1, donde la flecha discontinua también señala la secuencia de

actividades comprendidas en la metodología propuesta, las cuales se citan a

continuación:

1° Identificación de propósitos o problemática de la organización, incluyendo el

análisis preliminar de la problemática que se presenta, interna y externamente,

en la misma,

2° Diagnóstico de la organización, considerando estado actual, marco teórico,

situación deseada por la organización y expectativas de clientes y autoridades,

3° Proponer plan de acciones a desarrollar, incluyendo evaluación de opciones,

programación del cambio deseado y toma de decisión al respecto, considerando

las condiciones emergentes, favorables y contrarias, respecto a la necesidad de

cambio,

4° Implantación del sistema de ayuda propuesto, de acuerdo a los requisitos

legales, normativos o reglamentarios, así como estándares, especificaciones o

requisitos planeados,

5° Recopilación y difusión de resultados logrados, a todas las partes interesadas,

en comparación con los resultados iniciales y los programados, evaluando la

efectividad de las acciones implantadas o las desviaciones encontradas respecto

a lo planeado,

6° Conclusiones y recomendaciones, proponiendo y difundiendo las medidas

preventivas, correctivas o de seguimiento que se llegasen a requerir.



Figura 4.1 ) Método de 6 pasos para implantación o mejora de sistemas de calidad

Como puede observarse, la metodología propuesta, promueve el desarrollo

sistémico y sistemático de las actividades, manteniendo un orden lógico y temporal,

además de que, bajo un contexto de mejora continua, se puede repetir el ciclo para

la implantación de otro sistema de calidad o para el mantenimiento y mejora del

mismo, con el establecimiento de objetivos superiores.

Con el fin de aclarar el enfoque sistémico y sistemático de la metodología de 6 pasos

que se diseñó, en la figura 4.2 se presenta el respaldo teórico, normativo y

procedimental que la soporta.

4 - IMPLANTACIÓN SISTEMA

PROPUESTO

1 - IDENTIFICAR OBJETIVO

- PROBLEMÁTICA -

2 - DIAGNÓSTICO

3 - PROPONER SOLUCIÓN - PLAN DE

ACCIÓN -

5 - RECOPILAR Y DIFUNDIR

RESULTADOS

6 - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- LLUVIA DE IDEAS - ISM, TKJ - CUESTIONARIOS - ENTREVISTAS, ENCUESTAS - ESPECIFICACIONES

- REQUISITOS - ANÁLISIS FODA - ANÁLISIS ESTADÍSTICO - CAP DE RESPUESTA

- EV. ALTERNATIVAS - ESTRATEGIAS - PERT, GANTT - METODOLOGÍAS

- SENSIBILIZACIÓN - CAPACITACIÓN - LEGISLACIONES - NORMATIVIDADES - REGLAMENTACIONES - CONTROLES

- EFECTIVIDAD DE ACCIONES

- ANÁLISIS DESVIACIONES - ANÁLISIS ESTADÍSTICO

- PROGS DE SEGUIMIENTO - ACCIONES PREVENTIVAS - ACCIONES CORRECTIVAS



Figura 4.2 ) Pirámide conceptual para la metodología de 6 pasos

donde:

1 – 6.- etapas del método propuesto

D O.- teoría administrativa del desarrollo organizacional 1

T G S.- Teoría General de Sistemas2

C C.- Círculo de Calidad o Círculo de Deming

A P O.- Administración por Objetivos 3 (también conocida como Administración

por resultados)

NMX-CC.- normas de calidad mexicanas (incluyendo las ambientales y las de

seguridad y salud en el trabajo).

Cabe mencionar que, el apoyo estadístico incluye, además de las denominadas

“Herramientas de Calidad”, la posible aplicación de otras técnicas, en las que

1 Derivada de la Teoría de Relaciones Humanas, analiza las organizaciones con un enfoque sistémico,

considerando cuatro variables: el ambiente, la organización, los grupos sociales y los individuos. 2 En el Apéndice 2 se presentan algunos conceptos de esta teoría. 3 Técnica en la que los objetivos directivos generan los objetivos de niveles inferiores, caracterizada por la

medición y el control de resultados, así como la revisión, evaluación y posible modificación de planes.

1 2

3 4

5

6

T G S D O C C

CIBERNÉTICA ESTADÍSTICA

NMX - CC A P O



pueden incluirse las relacionadas con la Investigación de Operaciones, así como la

aplicación de las técnicas PERT o CPM, derivadas de la Teoría de Grafos 4.

4.2.- DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA

En concordancia con las necesidades de la organización, con el proceso de

planeación estratégica y la normatividad ISO, a continuación se detallan las

interrelaciones y componentes de cada una de las etapas comprendidas en cada

una de las fases que comprenden la metodología propuesta para la implantación o

mejora de sistemas de calidad:

1 ) Identificación del objetivo, o de la problemática que se desee resolver:

Esta fase la podemos considerar como preparatoria y de planeación preliminar, en la

que se fijan las bases necesarias para las etapas posteriores, al realizarse el análisis

preliminar del propósito deseado o de la problemática que se presenta, interna y

externamente, en el sistema; por tanto, podemos efectuar un diagnóstico preliminar,

a partir de entrevistas con el Director de la organización, o bien, aplicando

cuestionarios estructurados o entrevistas para el personal de los distintos nivles de la

misma.

Para detectar ideas, podemos apoyarnos en la técnica sistemática y sistémica

denominada “lluvia de ideas” 5 donde, posteriormente, analizaremos los resultados

mediante alguna de las técnicas TKJ 6 o ISM 7. Es conveniente efectuar el análisis

4 Capítulo 17, Introducción a la Teoría General Administrativa, Chiavenato, I., 2000. 5 Debido a que se analiza desde el punto de vista económico, social, político, ambiental y tecnológico. 6 Team Kawakita Jiro, por ser una técnica útil en la planeación prospectiva, facilita la búsqueda de soluciones a

un problema determinado, a partir de un objetivo común, donde el grupo participante actúa como equipo en dirección a una meta compartida.



con especialistas involucrados, procurando que participen tanto representantes del

cuerpo directivo como de los niveles operativos interesados en el objetivo o

problemática analizada.

2 ) Diagnóstico:

De acuerdo a la información obtenida en la etapa anterior, en esta fase se

determina, conjuntamente con el nivel directivo, el tipo de cambio que se requiere y

se establecen los objetivos deseados, evaluando recursos disponibles o necesarios,

así como las expectativas o perspectivas de las partes interesadas; con tal propósito,

podemos realizar el análisis sistemático y sistémico conocido como FODA8, mismo

que nos permite identificar los factores internos y externos que pueden afectar o

diferenciar a la organización; toda vez que se identifican datos reales, el análisis nos

permite asegurar la pertinencia, confiabilidad u oportunidad de la solución que se

proponga posteriormente, siendo conveniente apoyarse en técnicas estadísticas

como las comúnmente denominadas “Herramientas de Calidad” o, si se diera el

caso, en algunas de las correspondientes al Diseño y Análisis de Experimentos; por

tanto, podemos decir que, con esta recopilación de datos, el método propuesto ya

está influyendo en el sistema de la organización, puesto que los miembros de la

misma pueden iniciar el “cambio” como resultado del análisis efectuado y el

entendimiento de la capacidad de respuesta de su sistema9.

7 Propuesto en 1973 por Warfield, J., la Interpretive Structural Modeling (Modelación interpretativa

estructurada) es un proceso de aprendizaje asistido por computadora que facilita la comprensión fundamental de situaciones complejas y establecer planes de acción para resolver algún problema.

8 Análisis de las Fortalezas (propias del sistema), Oportunidades (que ofrece el medio ambiente), Debilidades (propias del sistema) y Amenazas (del medio ambiente).

9 Para conocer dicha capacidad, podemos utilizar alguna de las técnicas Cp, Cpm o Cpk, mismas que podemos interrelacionar con gráficas de control.



3 ) Proposición de solución, o soluciones:

Esta etapa tiene el cometido de estudiar las posibles soluciones, evaluar las

diferentes opciones 10, así como la definición del plan de acciones y la toma de

decisiones respecto a la realización del mismo; en este sentido, el proceso de

planeación estratégica representa un factor importante, mismo que podemos

encausarlo como proceso gerencial enfocado al cumplimiento de la misión, la visión

y la política de calidad de la organización, concentrando y desplegando sus recursos

para resolver los problemas críticos de calidad, con el fin de satisfacer las

necesidades de sus clientes y, para el caso de la organización en estudio, también

las expectativas de sus autoridades superiores, además de las disposiciones

legales, normativas y reglamentarias que le competan.

Es importante mencionar que, el plan de acciones debe contemplar la forma de

afrontar los problemas detectados en el subsistema social, a fin de superar las

posibles reticencias al cambio y lograr la adhesión o apoyo necesarios para la

posterior implantación, condición que permitirá a la organización dejar de entender al

sistema de calidad como una herramienta y definirla como una adecuada “estrategia

de negocio” que enlaza a las “estrategias operativas” 11 para facilitar la efectiva

aplicación del plan de acciones. A pesar de lo obvio que pudiese parecer, conviene

citar que para contar con una adecuada visualización y facilitar el seguimiento del

plan de acciones referido, contamos con diversas metodologías de apoyo,

distinguiéndose como las más conocidas la Gráfica de Gantt 12, el CPM o el PERT 13.

10 Para este propósito podemos apoyarnos en la técnica de los 6 Sombreros, definida por Edward de Bono en el

libro “El Pensamiento Paralelo”, de Editorial Paidós Mexicana, S. A., 2000 y detallada en el libro “Seis sombreros para pensar”, de Ediciones Granica, S. A., 2004.

11 A diferencia de la estrategia operativa, que se encausa hacia las áreas críticas de la organización, la estrategia de negocios se dirige al mejoramiento en la posición estratégico - competitiva de los productos o servicios de la organización.

12 Gráficas creadas por Henry Gantt, contemporáneo de F. W. Taylor, con las que podemos programar actividades, visualizando fechas de inicio y término requeridos para la ejecución de algún proyecto.



4 ) Implantación sistema propuesto:

En esta etapa se pone a prueba la pertinencia y viabilidad de la solución (o

soluciones) seleccionada; por tanto, es de vital importancia mantener una adeuada

supervisión y gerenciación de la implantación, a fin de atender oportuna y

eficientemente situaciones que escapen a lo planeado, lo que nos permitiría agilizar

la adecuación de la solución propuesta o, inclusive, la corrección del plan de acción.

En el proceso de implantación del Sistema de Calidad, se deben tomar en cuenta

condiciones emergentes favorables, como la conciencia, la cultura, la visión y otras

relativas, las cuales se pueden aprovechar para “apalancar 14” a la organización y

generar el cambio esperado, sin soslayar la posible resistencia al cambio 15 que se

pueda presentar en algunas áreas, a consecuencia de la estabilidad que disfrutaban

antes de requerirse el cambio y a la indiferencia de los que esperan resultados antes

de comprometerse 16, procurando mantener un adecuado control en las acciones de

las oficinas sede puesto que, el cambio en la misma, difunde sus efectos al resto de

la organización 17. También se debe sensibilizar adecuadamente a las distintas

representaciones sindicales, en todos sus niveles, aclarándoles las facilidades que el

sistema ofrece a sus representados para que la realización de sus actividades se

realice siempre de la misma manera y el resultado de las mismas sea el mismo, sin

importar quién las realice (personal permanente o temporal, experimentado o de

13 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por

una distribución de probabilidad; por otra parte, CPM infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinística y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

14 Condición que crea una fuerza sinérgica de las condiciones y recursos de la organización para alcanzar los objetivos buscados, con un mínimo esfuerzo.

15 Parece ser que el cambio y la incertidumbre son los factores más importantes que ha provocado la Globalización a todas las empresas.

16 Nicolás Maquiavelo cita en el capítulo VIII del libro “El Príncipe”, . . . “debe considerarse que no existe nada más difícil de emprender ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. El innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas”.

17 Como lo analizan Joseph O’ Connor y Ian Mc Dermott, en su libro “Introducción al Pensamiento Sistémico”



reciente ingreso), lo cual ayuda a fomentar la cultura de trabajo en equipo, así como

el sentido de pertenencia e identidad con su organización, redundando en el

respaldo del personal operativo a los propósitos de su cuerpo directivo; por tanto, en

esta etapa se evidencia la importancia que representa la capacitación relacionada

con la metodología a aplicar, así como el adiestramiento efectivo sobre las nuevas

prácticas, creando conciencia sobre la necesidad e importancia del cumplimiento a

disposiciones legales, normativas o reglamentarias, así como el uso uniforme y

control adecuado de los procedimientos operativos.

No omito mencionar que la serie de normas ISO requieren a las organizaciones

demostrar objetivamente la competencia de su personal, así como la conciencia del

mismo respecto a las implicaciones relacionadas con la omisión en el cumplimiento

de las disposiciones citadas.

5 ) Recopilación y difusión de resultados:

Esta etapa representa la prueba real respecto a la confiabilidad y pertinencia de la

solución propuesta, puesto que los resultados logrados permiten conocer la

efectividad de las acciones realizadas, en relación con lo planeado, así como las

desviaciones que se hubiesen presentado durante la puesta en práctica del plan de

acciones; por lo que, con el propósito de establecer condiciones de aceptación,

adecuación o rechazo, se debe efectuar el análisis correspondiente, para lo cual

podemos apoyarnos en las técnicas estadísitcas citadas para la etapa de

Diagnóstico.

Con el propósito de mantener informadas a todas las partes interesadas sobre el

desempeño del sistema de calidad y reforzar las acciones de liderazgo y trabajo en

equipo, es necesario difundir los resultados alcanzados mediante los canales de

comunicación con que cuenta la organización mismos que, si no estaban

establecidos, mediante el alineamiento del sistema de calidad con la serie de normas



ISO 9000 18 se definen, se formalizan y se establecen las condiciones de uso y

control para los mismos.

6 ) Conclusiones y recomendaciones:

Una vez analizados los logros alcanzados, con la metodología propuesta se facilita

que el nivel directivo defina, establezca y difunda los propósitos futuros de la

organización puesto que, como consecuencia del análisis aplicado en la etapa

anterior, el sistema cuenta con información adecuada para poder iniciar otro ciclo en

el que se pueden identificar, entre otros, los propósitos listados a continuación:

- Aplicación de otro ciclo para corrección de desviaciones, errores o

incumplimientos del sistema con especificaciones o requsitos establecidos,

- Repetición del ciclo para aplicar medidas preventivas que eviten afectaciones a

los propósitos organizacionales, o

- Mantenimiento del sistema en las condiciones resultantes del ciclo recién

finalizado.

Como puede observarse, el inicio de un nuevo ciclo determinará la identificación o

establecimiento de objetivos con propósitos de mayor alcance, condición que

permite a las organizaciones mejorar su desempeño en favor de su productividad, lo

que incidirá, consecuentemente, en la competitividad de las mismas.

4.3 ) CONGRUENCIA DE LA METODOLOGÍA

Idelberto Chiavenato refiere que, para la Teoría del Desarrollo Organizacional, el

cambio organizacional presenta las etapas que se muestram en la figura 4.3:

18 La norma ISO 14000 y la norma NMX-SAST-001-IMNC, también requieren el cumplimiento de este

requisito.



Clientes, competencia, Análisis de problemas Definición cambios Análisis campo de fuerrzas proveedores, etc. y necesidades necesariosen tecnología, Tácticas para superar estructura, productos o resistencia al cambio cultura

Misión, objetivos, metas, Problemas y necesidades De la organización

Figura 4.3 ) Etapas del cambio organizacional

La tabla 4.1 muestra la correspondencia de la metodología propuesta en el presente

trabajo con otras similares, tales como las etapas del Cambio Organizacional, el

Ciclo de Trabajo Óptimo de Taylor y el Círculo de Calidad “PHVA” de Shewart:

Círculo de 6 etapas Círculo PHVA

Ciclo de trabajo óptimo

Cambio organizacional

Identificación objetivo

Diagnóstico

• Fuerzas • Necesidad del

cambio • Diagnóstico

Plan de acción Planear Especificación Implantación del cambio

Implantación Hacer Producción

Resultados Verificar Inspección

Conclusiones Actuar

Tabla 4.1 ) Comparación de la metodología de seis pasos con otras similares

Observemos que con la metodología propuesta se describen con mayor detalle los

conceptos y actividades necesarios para desarrollar una adecuada planeación,

Fuerzas ambientales

Necesidad del cambio

Diagnóstico del cambio

Implantación del cambio

Fuerzas internas



puesto que, además de identificar y ubicar a la organización, con su medio

ambiente, analiza las fortalezas y oportunidades, así como la aceptación del cambio

deseado, a fin de diagnosticar adecuadamente las estrategias y planes de acción

necesarios para el mismo, además de mostrar una alineación congruente con las

concepctualizaciones administrativas de diversas corrientes administrativas, como se

aprecia en la tabla 4.2:

Metodología de

6 pasos Fayol Urwick Gulick

Koontz O’ Donell

Newman Dale

Identif objetivo Planeación Investigación Planeación Planeación Planeación Planeación

Diagnóstico Organización Previsión Organización Organización Organización Organización

Plan de acción Dirección Planeación Admón de

personal

Designación de

personal Liderazgo Dirección

Implantación Coordinación Organización Dirección Dirección Control Control

Resultados Control Coordinación Coordinación Control

Conclusiones Dirección Información

Control Presupuestació

n

Tabla 4.2 ) Alineación con procesos administrativos de diversos autores clásicos

4.4.- IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA (APLICACIÓN PRÁCTICA) La vanguardia o subsistencia de cualquier organización es consecuencia de su

grado de competitividad la que, a su vez, es consecuencia de la productividad y de

la calidad19 aplicada en los procesos y la atención oportuna de las necesidades de

las partes interesadas, de manera confiable, segura, a bajos costos y con una

programación adecuada; sin embargo, en muchas empresas mexicanas, sobre todo

en las pequeñas, es tal el nivel de atraso y desestructuración administrativa que la

19 Philip B. Crosby establece en su libro “La calidad No Cuesta” que . . . No es un regalo, pero es gratuita. Lo

que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad . . .



implantación de modelos Taylorianos es ya un avance pero, por supuesto, no es

suficiente para implantar algún sistema de calidad.

Toda vez que observamos que la metodología de 6 pasos propuesta presenta

mayores ventajas que algunos otros modelos aplicables y, aprovechando la

oportunidad de que el Área (actualmente Gerencia) de Transmisión y

Transformación Central requería certificar sus procesos, a fin de cumplir oportuna y

formalmente compromisos de su Dirección General con la Presidencia de la

República, el Jefe de dicha organización aceptó aplicar la metodología propuesta;

por lo que, a continuación se describen las actividades realizadas, en apego a la

metodología propuesta.

4.4.1 ) IDENTIFICACIÓN DEL OBJETIVO

Se observó que la organización en estudio, Área de Transmisión y Transformación

Central, aplica la Administración por Objetivos, donde la planeación estratégica se

erige como su proceso fundamental, el cual contempla una adecuada metodología

para diseño, elaboración, seguimiento y evaluación de objetivos, denominada DEVO

20, además de contar con manuales de organización básica en cada centro de

trabajo, que detallan las actividades genéricas, funcionales y específicas de todos

los puestos de trabajo, tanto operativos como de supervisión y dirección, todo ello,

respaldado por un sistema institucional de capacitación y desarrollo (SICM

21) que

establece los lineamientos para la detección de necesidades de capacitación,

adiestramiento y desarrollo del personal, su integración en programas, así como el

desarrollo, seguimiento y evaluación de los mismos.

20 Siglas de la metodología institucional denominada Desarrollo y Evaluación de Objetivos. 21 Lo cual permite dar cumplimiento a uno de los requistos establecidos en las normas ISO.



En contraparte y, debido al poco involucramiento del personal directivo y de

supervisión, así como la falta de conocimiento del personal sindicalizado sobre las

estrategias institucionales; la organización no contaba con la planeación necesaria

para atender los compromisos contraídos con su superioridad, lo cual generaba

desmotivación y apatía de su personal, al desconocer los propósitos

organizacionales 22, destacando las siguientes razones:

- se encargaba al Departamento de Control de Gestión e Informática la

actualización de los formatos que se reportaban a la superioridad, como avances

del proceso de Planeación Estratégica,

- debido a la importancia y complejidad de la red de potencia a cargo de la

organización en estudio, el cuerpo directivo se preocupaba por la atención de

emergencias, más que efectuar planificaciones a largo plazo, por lo que

solamente se elaboraban estrategias a corto plazo,

- como consecuencia de las razones anteriores, la planeación estratégica que se

reportaba a autoridades superiores era desconocida por el personal operativo.

A pesar de las razones expuestas y con el propósito de certificarse, la organización

contaba con personas designadas como Coordinadores de Calidad, tanto en las

oficinas sede como en las Subáreas, en las que se habían realizado cursos sobre

conocimiento de la norma NMX-CC-004:1995 IMNC y se contaba con un grupo de

21 personas, a quienes se deseaba preparar como Auditores de Calidad Internos sin

que, para este propósito existiese un programa formal de capacitación o

adiestramiento; como consecuencia de ello, cada Coordinador realizaba las acciones

22 Según Joel Ross y Michael Kami, sin estrategia, una organización es como un barco sin timón; es como dar

vueltas en círculos y no se va a ninguna parte (aportación del Dr. Vicebte López R. durante el curso de Administración de Recursos Humanos, de la Maestría en Ingeniería de Sistemas).



que consideraba convenientes y se reportaban al Coordinador de las oficinas sede,

tomando como base los formatos del Programa Institucional de Calidad Total.

Por lo tanto y, de acuerdo con estudios de los economistas Miles y Snow 23, sobre

estrategias administrativas de las organizaciones para la interacción de sus

estructuras formales y sus procesos con su medio ambiente, la organización en

estudio se puede clasificar como “tipo Defensora”; deseando que la implantación del

Sistema de Calidad coadyuvase a impulsarla como una organización de “tipo

Analizadora” puesto que, con la estructura que mantiene dicha organización, podría

enfrentar otro tipo de mercados o, más aún, por el tipo de administración que

desarrolla encontramos, también, estrategias de organización “tipo Exploradora”.

Así pues, para apoyar adecuadamente los propósitos de la organización, el autor del

presente estudio, en congruencia con el modelo propuesto, elaboró y aplicó al Jefe

de la misma el cuestionario que se muestra en el Apéndice 4; detectando que, de

acuerdo con su proceso de planeación estratégica, se tenían definidos los siguientes

conceptos:

Misión.- Asegurar la disponibilidad del Sistema Eléctrico de Potencia en el ámbito

del Área de Transmisión y Transformación Central, mediante una eficiente

planeación del mantenimiento y la modernización de la red de

transmisión, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes y

respetando el medio ambiente.

23 En el Apéndice N° 3 se presenta una tabla que define los conceptos presentados por los economistas

Raymond E. Miles y Charles C. Snow en su libro Organizational Strategy, Structure and Process.



Podemos apreciar que la misión establece los propósitos y estrategias de la

organización, tomando en cuenta a sus partes interesadas, lo cual sienta bases para

establecer los objetivos generales que se deben satisfacer en la organización.

Valores y principios 24.- Transparencia Planeación Responsabilidad

Honestidad Trabajo en equipo Liderazgo

Ética Disciplina Voluntad

Para efectos de implantación del Sistema de Calidad, vemos que estos valores y

principios se pueden aprovechar.

Visión.- Ser una organización productiva, que garantice la disponibilidad y

confiabilidad de la Red Eléctrica de Potencia del Área de Transmisión y

Transformación Central; caracterizada por su actitud de servicio, mejora

continua, liderazgo tecnológico y certificada en sus procesos, fomentando

una mejor calidad de vida laboral a sus trabajadores.

La visión considera el liderazgo, mismo que se ha definido como un valor de la

organización, al tratar de ser protagonista en las estrategias establecidas por su

superioridad, en su búsqueda de identidad y fomentar el sentido de pertenencia en

su personal, lo que se reforzaría si se lograba certificar su Sistema de Calidad en el

plazo disponible de tres meses, ya que se contaba con los recursos humanos,

materiales y financieros necesarios para tal propósito y una estructura que se podía

adecuar para gerenciar, coordinar y liderear las actividades de implantación.

24 En estos tiempos de Globalización económica el comportamiento organizacional apoyado en valores y

principios ya no es una filosofía administrativa sino un imperativo de supervivencia y diferenciación.



En ese sentido, se asesoró a la jefatura del Área de Transmisión y Transformación

Central para que definiera, documentara y difundiera la política de calidad que

sustentara las acciones que se desarrollarían para el Sistema de Calidad, la cual

quedó establecida como se muestra a continuación:

Dicha política quedó sustentada por los objetivos listados a continuación, los cuales

se caracterizan por ser cuantitativos (ya que se pueden medir numéricamente),

cualitativos (porque se pueden describir) y temporales (por tener períodos para inicio

y cumplimiento de metas) 25, en apego a la metodología establecida por el Manual de

Control de Gestión para el Proceso de Transmisión, edición 1997 26:

25 A este respecto, D. C. Mc Clelland y D. G. Winter comentan en su artículo Motivating economic

achievement, que se publicó en Free Press de Nueva York, en 1969, que las metas no deben ser ni demasiado fáciles ni imposibles para que se experimente una sensación de logro cuando se alcanzan.

26 Los indicadores de estos objetivos forman parte de su proceso de control de gestión.

Política de Calidad del A. T. T. C.: “Mejorar continuamente la confiabilidad del Proceso de Transmisión y Transformación de

Energía Eléctrica para satisfacción de nuestros clientes”.

Objetivos de Calidad:

• Cumplir óptimamente el Programa de Mantenimiento Anual.

• Cumplir eficazmente el Programa Anual de Capacitación del ATTC.

• Mejorar continuamente el PROCESO1 del ATTC, cumpliendo con las metas comprometidas en los Indicadores de Gestión 1:

− TIUT (Tiempo de Interrupción por Usuario de Transmisión) − SFLT (Salidas por falla en Líneas de Transmisión) − LE (Libramiento de Eventos)



4.4.2 ) DIAGNÓSTICO

En reunión de trabajo con el cuerpo directivo y con apoyo de la técnica conocida

como “lluvia de ideas”, se efectuó el análisis FODA que se muestra en el Apéndice 5

para, posteriormente, plantear las estrategias que coadyuvasen al mejoramiento de

la productividad de esta organización (lo que se conoce como estrategias de

negocio), así como las estrategias operativas que permitieran el mejoramiento de las

áreas críticas de la misma y facilitasen la implantación, y posterior certificación, del

sistema requerido en el tiempo disponible, estableciéndose que, dada la premura en

tiempo y las acciones que ya se habían realizado con anterioridad, el Sistema de

Aseguramiento de Calidad debía ser congruente con los requisitos de la norma

NMX-CC-004:1995, correspondiente con la norma internacional ISO 9002:1994,

denominadas ambas como Sistemas de calidad – Modelo para el aseguramiento de

la calidad en producción, instalación y servicio, mediante un plan de implantación

debidamente controlado y en el entendido de que los organismos de certificación de

nuestro país puede auditar Sistemas de Calidad que cuenten con un tiempo mínimo

de maduración de tres meses. En el referido análisis se aprecia mayor afectación

por factores internos que por factores externos; así también, vemos que las

fortalezas son similares, en magnitud, con las debilidades, lo que nos induce a

pensar que, aunque se contaba con estrategias y procedimientos de carácter

institucional para facilitar la productividad, la falta de alineación de la planeación

estratégica con los programas de capacitación y operativos, así como la falta de

mecanismos de comunicación apropiados 27, habían agudizado los problemas de

productividad que enfrentaba la organización.

Por otro lado y, con el propósito de verificar si la formación y desarrollo brindados al

personal podía apoyar la implantación del Sistema de Calidad de la organización, en



el Apéndice 7 se presenta el análisis estadístico efectuado para tal propósito, en el

cual se aplicó la técnica conocida como “Cuadrado Latino”.

Lo anterior permitió identificar que la organización contaba con bases para implantar

y buscar la certificación de su Sistema de Calidad ya que se contaba con los

recursos físicos, materiales y financieros, así como la disposición del personal para

llevar a cabo las acciones que se desarrollasen en la implantación del mencionado

sistema, en el tiempo estimado.

4.4.3 ) PROPOSICIÓN DE SOLUCIÓN (O SOLUCIONES)

Con el propósito de aprovechar los avances presentados por la organización, en

apego a su proceso de planeación estratégica 28, en reunión de trabajo con el cuerpo

directivo y los ocho Coordinadores de Calidad con que cuenta la organización,

mediante la técnica sistemática y sistémica denominada “lluvia de ideas” 29 se

analizó la metodología propuesta por el autor del presente estudio, con el fin de

encontrar los factores clave de éxito 30 que más adelante facilitaran la implantación

del Sistema de Calidad, tomando en cuenta que, tratándose de soluciones a

situaciones “complejas”, para encontrar la solución que logre el respaldo general, se

debe brindar a todos los participantes la oportunidad de expresar sus opiniones y

preocupaciones, sin permitir reclamos o burlas.

27 Lo que se podía solventar con la implantación del sistrema de calidad, toda vez que las normas ISO

establecen el requsito de establecer un procedimiento para este propósito. 28 Puesto que la planeación estratégica se caracteriza por permitir un enfoque de sistemas para guiar a las

organizaciones, durante un período determinado, al logro de sus metas, en interacción constante con su medio ambiente.

29 Debido a que se analiza desde el punto de vista económico, social, político, ambiental y tecnológico. 30 Se considera como factor clave de éxito a la circunstancia derivada del proceso estratégico que se convierte

en plan o proyecto específico, definiendo prioridades, responsables y fechas de atención.



En esta etapa, es muy útil la técnica grupal de pensamiento paralelo conocida como

“seis sombreros”, misma que permite abordar un problema desde diferentes

enfoques o puntos de vista 31, a fin de encontrar las alternativas que mejor

aceptación y apoyo puedan obtener del grupo analista, además de los análisis de

capacidad de proceso 32 con los que se puede determinar la capacidad de respuesta

de la organización para el cumplimiento de requisitos y atención de programas de

acción o de emergencias.

Figura 4.4 ) Pirámide de necesidades de Abraham Maslow 33

La participación de los Coordinadores de Calidad fue de vital importancia puesto que

en ellos recaía la responsabilidad de supervisar y, posteriormente, supervisar

localmente el proceso de implantación, permitiéndoles sentir tales conceptos como

suyos; por lo que, los apoyarían y, dependiendo de su grado de creatividad, los

difundirían y aclararían a todo el personal de sus centros de trabajo, tanto operativo

31 Seis sombreros para pensar, De Bono, E., Ediciones Granica México, S. A. de C. V., 2004. 32 Dependiendo de los parámetros a lograr, se utilizan las técnicas estadísticas Cp, Cpm o Cpk. 33 Gráfica tomada de la dirección http://www.eumed.net/cursecon/2/necesidades_sociales.htm.



como de supervisión y, más aún, a los contratistas y proveedores, manteniéndose

motivados y pendientes de los avances programados lo que, según Maslow, les

instaría a navegar entre el tercer nivel (Aceptación) y la cúspide (Autorrealización) de

la Pirámide de Necesidades, como se muestra en la figura 4.4.

4.4.3.1 ) EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Atendiendo a la premura que se presentaba para lograr la certificación del Sistema

de Aseguramiento de Calidad y, considerando que existen diferentes tipos de

enfocar la planeación estratégica, como los mencionados a continuación, la jefatura

del A. T. T. C. encargó al autor del presente trabajo la planeación y programación de

la implantación de acuerdo con el primero de los enfoques citados a continuación:

1° Enfoque de asesoría.- un integrante del nivel más alto de la organización

elabora un plan preliminar para que los demás miembros

del cuerpo directivo lo utilicen en su planeación, cuya

responsabilidad recayó en el autor del presente estudio.

2° Enfoque descendiente.- la planeación la realiza el nivel más alto de la

organización, estableciendo guías de acción a los

niveles inferiores.

3° Enfoque ascendente.- el nivel más alto solicita y revisa los planes elaborados

por los niveles inferiores de la organización.

4° Enfoque horizontal.- el nivel más alto se reúne constantemente con los

niveles inferiores para dialogar, a fin de fomentar la

creatividad y lograr mayor coordinación de esfuerzos.

Por otro lado, el autor del presente estudio, para la definición de los planes de acción

y el programa de implantación, lo desarrolló de acuerdo con el segundo enfoque, al



considerar que la planeación estratégica es el proceso gerencial enfocado al

cumplimiento de la misión, la visión y la política de calidad de la organización,

concentrando y desplegando los recursos para resolver los problemas críticos de

calidad, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Bajo este

contexto, a continuación se presentan las alternativas acordadas en el análisis

realizado con el cuerpo directivo:

1. Como en la norma NMX-CC-004:1995 “Sistemas de Calidad – Modelo para el

aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio,

correspondiente con la norma ISO:9002:1994, se establecían los requisitos

técnicos y de calidad que las organizaciones debían cumplir para demostrar

objetivamente la madurez de su sistema, a fin de lograr la certificación deseada,

en el programa de implantación se deberían contemplar los planes de acción de

todos los niveles de la organización, recordando que el aseguramiento de la

calidad implica sistematizar las actividades, desde la planeación, a fin de

prevenir errores o no conformidades, en un marco de mejora continua, tomando

en cuenta su estructura organizacional, misma que se enfoca a ofrecer a sus

clientes el servicio de transmisión y transformación de energía eléctrica, puesto

que recibe energía eléctrica de las plantas de generación en niveles nominales

de voltaje entre 16 y 20 KV, transformándola a niveles de voltaje de 230 o 400

KV, para hacerla llegar a los centros de distribución de sus clientes, las

Divisiones de Distribución Bajío, Centro Oriente y Centro Sur, de la misma C. F.

E., así como la empresa Luz y Fuerza del Centro.

2. Considerando que, desde finales de la década de 1980’s, el Liderazgo se ha

evidenciado como el factor más importante para el logro de objetivos y, partiendo

de la premisa de que “nadie puede dirigir, supervisar o apoyar lo que no conoce”,

era necesario sensibilizar (entendiendo por ello como capacitar y motivar)

primeramente, a los responsables de los objetivos y resultados, puesto que ellos



serían los que establecerían las directrices de implantación, y posterior

mantenimiento, del sistema buscado ya que, en cuestiones de calidad, la

Dirección debe comprometerse y actuar congruentemente con lo que se

establece 34; por tal razón, se recordó al cuerpo directivo del A. T. T. C. que, al

planear la implantación de su sistema, se debían considerar a todas las partes

interesadas. Por lo tanto, se debían considerar a los directivos y trabajadores

de la organización, responsables directos del Sistema, a las autoridades

superiores, quienes esperaban el cumplimiento de las estrategias superiores y la

mejora en la productividad del A. T. T. C., sin soslayar a los contratistas y

proveedores, quienes debían sujetarse a las condiciones establecidas en dicho

sistema, para poder continuar realizando negocios con la organización; así

también, como ya se tenían establecidos convenios con instituciones educativas,

éstas deberían satisfacer los requisitos que el sistema estableciera para el

intercambio de servicios y, más aún, el sistema también debía considerar a las

comunidades ubicadas en su ámbito de operación, toda vez que éstas forman

parte de los usuarios finales en la cadena de valor de Comisión Federal de

Electricidad, como se describe en la figura 1.2 del Capítulo 1.

3. Con el fin de prever y minimizar los efectos de las posibles resistencias al

cambio 35 que se presentaran en algunos sectores, a consecuencia de la

estabilidad que disfrutaban los individuos antes de requerirse el cambio y a la

indiferencia de los que esperasen resultados antes de comprometerse 36, se

deberían tomar en cuenta condiciones emergentes favorables (como la 34 Fayol y Taylor referían que . . . cuando el jefe es activo, animoso y abnegado los otros lo imitan y, si sabe

usar los medios adecuados, obtendrá que el trabajo se convierta en una tarea agradable. Pero el mal ejemplo también es contagioso y, viniendo de arriba, tiene las más graves repercusiones sobre todo el conjunto.

35 El cambio y la incertidumbre son los factores más importantes que ha provocado la Globalización a todas las empresas.

36 Nicolás Maquiavelo cita en el capítulo VIII del libro “El Príncipe”, . . . “debe considerarse que no existe nada más difícil de emprender ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir



conciencia, la cultura, la visión y otras relativas) para “apalancar” 37 a la

organización y generar el cambio esperado, procurando mantener un adecuado

control en las acciones de las oficinas sede puesto que, cuando se produjera el

cambio en la misma, sus efectos se difundirían a todas las Subáreas 38.

Así mismo, sensibilizar adecuadamente a las distintas representaciones

sindicales, en todos sus niveles, aclarándoles las facilidades que el Sistema

ofrecía a sus representados para que la realización de las actividades se

realizaran “siempre” de la misma manera y el resultado de las mismas fuese el

mismo, sin importar quién las realizace (personal permanente o temporal,

experimentado o de reciente ingreso), lo cual ayuda a fomentar la cultura de

trabajo en equipo, así como el sentido de pertenencia e identidad con la

organización, condición que redundaría en el respaldo del personal operativo a

los propósitos de su cuerpo directivo.

4. Aunado a lo anterior y, con el propósito de dar cumplimiento a lo establecido en

el enfoque de la norma NMX-CC-004:1995, se debía sensibilizar a todo el

personal, directivo y operativo, sobre la importancia de que, en el nivel de

responsabilidad que les competiese, cumplir y supervisar el cumplimiento eficaz

y eficiente con lo dispuesto en especificaciones, métodos o procedimientos, a fin

de garantizar la calidad del servicio ofrecido por la organización a sus diversos

clientes, dando seguimiento formal y periódico al comportamiento de los

indicadores establecidos para el proceso productivo como para el Sistema de

Calidad y, por consecuencia, satisfacer o superar las expectativas de los

nuevas leyes. El innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas”.

37 Condición que crea una fuerza sinérgica de las condiciones y recursos de la organización para alcanzar los objetivos buscados, con un mínimo esfuerzo.

38 Como lo analizan Joseph O’ Connor y Ian Mc Dermott, en su libro “Introducción al Pensamiento Sistémico”



clientes39, quienes forman parte del mismo sector productivo y esperaban la

atención y servicio de “Clase Mundial” que promueve la Dirección General de C.

F. E. puesto que, de acuerdo con los planteamientos establecidos por Ken

Blanchard, la información compartida, las nuevas fronteras y el entrenamiento en

destrezas generan resultados positivos para la organización 40.

5. Tomando en cuenta quee la norma de referencia enfoca la calidad hacia los

clientes y, como la organización, a través de sus sistemas institucionales de

formación, capacitación y adiestramiento, mantiene estrategias y programas de

desarrollo humano (de especialización, motivación y superación personal),

además de contar con la definición estructurada de los perfiles de puesto y

baterías de capacitación de cada categoría funcional, el Sistema de Calidad

debía enfocarse a la mejora de los procesos que intervienen en la cadena

Cliente-Proveedor mejorando y, si era posible, optimizando los sistemas

existentes, sin modificar su estructura formal 41, a fin de asegurar que el servicio

42 ofrecido por la organización cumpliese con las especificaciones establecidas.

Diversos autores refieren que este tipo de enfoque fomenta la motivación del

personal, lo cual se refleja en un cambio de actitud positivo hacia la organización

y la aceptación eficaz del sistema de calidad.

6. La norma de referencia establecía como uno de sus requisitos la elaboración y

mantenimiento de un procedimiento documentado para el proceso de

comunicación, así como la elaboración y mantenimiento de un procedimiento

documentado para facilitar la búsqueda constante de las necesidades percibidas

39 No debemos soslayar que, aunque los clientes formales están definidos en la cadena de valor que se presenta

en la figura II.2, los clientes reales son los usuarios o consumidores, a los que la C. F. E. dirige su producto final, la energía eléctrica.

40 Empowerment, Blanchard, K., Editorial Norma, S. A., 2004 41 A este proceso de mejora continua se le denomina en Japón como Kaizen. 42 Recordando que, Calidad es lo que se entrega al cliente, mientras que Servicio es la manera en que se le

entrega al cliente.



y no percibidas de los clientes, en adición a su proceso de comunicación interna,

con lo que la Dirección conocería las necesidades, sugerencias o quejas

externas e internas que le permitiesen lograr los concensos necesarios para

mejorar su productividad; por lo que, desde el punto de vista organizacional, no

solamente se debía “aplanar” la estructura funcional sino que, conceptualmente,

se debería voltear “de cabeza” en las decisiones operativas, en el entendido de

que si la Calidad ha ayudado a otras organizaciones, ¿por qué no lo habría de

lograr con la organización en estudio, siempre y cuando se tomara ésta el tiempo

para entenderla? 43.

Por lo tanto, apoyándose en el enfoque al cliente, se propuso a la organización

que el frente operativo, independientemente de la estructura formal que

mantuviera la organización debía establecerse, de manera virtual, como se

muestra en la figura 4.5 44, a fin de adaptar el Sistema de Calidad para que el

personal de primera línea (el operativo) se sintiera capaz de tomar las decisiones

que competían a su actividad o proceso, actuando sin demora para solucionar

los posibles conflictos o problemas técnicos que se les presentasen, de modo

que a dicho personal, quien normalmente presenta la cara de la organización a

los clientes e inicia y culmina el proceso de comunicación, tanto externa como

interna, se le reforzaría la motivación y, de manera paralela, se disminuirían los

cotos o luchas de poder originados por el manejo y control de la información 45

de mandos medios y se atenderían oportunamente las necesidades de los

clientes, manteniendo a todos los niveles de la organización informados del

comportamiento del sistema referido. Como apoyo al proceso de toma de

decisiones, la Dirección contaría con datos y hechos reales tanto de sus 43 Como lo menciona Philip B. Crosby en el Capítulo 4 de su libro “La Calidad no Cuesta”. 44 Tomada del libro “Construya una cultura de servicio en su empresa”, de Lifeskills International, Ed

Panorama.



procesos como de la percepción de sus clientes, sin esperar a que los niveles

inferiores le informasen lo que pensaran que “quería oir”.

CLIENTES ( DIVISIONES BAJÍO, CENTRO ORIENTE, CENTRO SUR –CFE- y LyFC)

PERSONAL OPERATIVO ( TÉCNICO Y ADMINISTATIVO )

JEFES DE DEPARTAMENTO Y JEFES DE OFICINA

FLUJO DE

COMUNICACIÓN CUERPO DIRECTIVO EXTERNA ( JEFE DEL ATTC, JEFES DE SUBÁREA, SUBGERENTES ) FLUJO DE COMUNICACIÓN INTERNA

Figura 4.5 ) Estructura organizacional de dos vías

No está por demás mencionar que el manejo de esta estructura, como apoyo del

Sistema de Aseguramiento de Calidad, permitiría a la organización agilizar y

mejorar las operaciones rutinarias de sus procesos y la capacidad de respuesta

de los mismos para atender las emergencias o exigencias del medio ambiente46,

aprovechando que este tipo de sistemas estandariza los procesos, desde el

aprovisionamiento de insumos hasta la realización del producto, aplicando los

controles correspondientes en cada etapa productiva; por lo que todo el personal

asumiría, por mutuo propio, la responsabilidad de su ámbito de control, mientras

45 Entendiendo que, como toda organización de tipo público, los jefes de Departamento controlan la

información, pero los jefes de Especialidad o de los centros de trabajo controlan los canales de comunicación. 46 En su libro “Conocimiento es futuro”, Luigi Valdés refiere que . . . si se cambia radicalmente la estructura, se

crean nuevos retos y compromisos, se desarrollan formas diferentes de hacer el trabajo y se establecen nuevas relaciones y estándares de desempeño.



que la dirección de la organización negociaba con sus proveedores las

características de los insumos que se le aprovisionarían y establecería los

mecanismos de control de entrega y aseguramiento de calidad para las distintas

etapas de su proceso productivo, apoyando a la organización para transitar de

un sistema de carácter correctivo a un sistema de carácter preventivo 47.

4.4.3.2 ) IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE DE ÉXITO

En la reunión antes referida se revisó la Planeación Estratégica de la organización y

se definieron los factores que se listan a continuación mismos que, posteriormente,

servirían para elaborar el programa de implantación del Sistema de Calidad:

• Adecuar la Planeación Estratégica 2001-2006 del A. T. T. C., para integrar

actividades de implantación del Sistema de Calidad 48,

• Mantener actualizado el sistema de Planeación Estratégica del A. T. T. C.,

• Diseñar y aplicar programa de capacitación con enfoque de servicio al cliente,

• Proponer a autoridades superiores nuevo sistema de estímulos,

• Diseñar plan integral para optimización de inventarios en almacenes.

Como podemos observar, las áreas críticas de la organización se encontraron en el

proceso productivo, en las finanzas y en el recurso humano lo cual, de acuerdo con

los especialistas, era motivado por la falta de aplicación uniforme de métodos o

procedimientos de trabajo; por lo que se establecieron las siguientes prioridades,

con el fin de definir o aclarar la estrategia de mejoramiento de las área críticas

detectadas:

47 Fayol y Taylor establecían que la prevención tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de

manifestarse: la principal, su signo más sensible, su instrumento más eficaz es el programa de acción. 48 En la sección de Anexos se presenta una copia de la adecuación realizada conjuntamente con el cuerpo

directivo del A. T. T. C.



1° Estandarizar procedimientos de trabajo, tanto técnicos como administrativos.

2° Estandarizar programas de capacitación y desarrollo del personal

3° Mejorar manejo y control de los registros técnicos, presupuestales y contables.

Como las normas de calidad establecen la necesidad de estandarizar actividades y

procesos, además de exigir el manejo y control de procedimientos documentados

para actividades y registros, tales prioridades podían ser solventadas capacitando al

personal en el manejo de dicho sistema. Así también, el control estadístico de

procesos aporta los mecanismos para el control y reducción de la variabilidad en los

procesos, a los cuales ya no se les daría seguimiento solamente con la metodología

DEVO 49, lo que facilitaría a la organización entender la calidad como la estrategia de

negocios 50 que coadyuva al mejoramiento de su posición estratégico - competitiva

dentro de la empresa y no como una simple herramienta.

La tabla 4.3 muestra los tres tipos de sistemas sugeridos por ISO para sistemas de

calidad:

Código Título

NMX-CC-003:1995 (ISO 9001:1994)

Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.

NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994)

Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio.

NMX-CC-005:1995 (ISO 9003:1994)

Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspección y pruebas finales.

Tabla 4.3) Modelos de aseguramiento de calidad ISO

49 DEVO son las siglas de la metodología institucional para establecer objetivos y metas, dar seguimiento y

evaluar el desempeño periódico de los procesos en C. F. E. 50 A diferencia de la estrategia operativa, que se encausa hacia las áreas críticas de la organización, la estrategia

de negocios se dirige al mejoramiento en la posición estratégico - competitiva de los productos o servicios de la organización.



Considerando el tipo de actividades desarrolladas y el servicio ofecido a sus clientes,

la norma que se eligió para certificar el Sistema de Aseguramiento de Calidad fue la

NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994), de la cual se aplicaron las exclusiones que se

mencionan en el Apéndice 8.

4.4.3.3 ) PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES

Toda vez que la organización adecuó su proceso de Planeación Estratégica para

integrar la implantación del sistema de calidad como una de sus estrategias y, como

varios de los factores claves de éxito definidos por su cuerpo directivo podían ser

atendidos mediante el manejo del mismo, la etapa culminante corresponde tanto al

desarrollo del programa de actividades como a las acciones de control y seguimiento

para el mismo, las cuales se verán en el siguiente capítulo por lo que, de acuerdo al

análisis y presupuesto preparado para la Subdirección 51, se elaboró el programa

que se presenta en la sección de Anexos, en el que se utilizó la herramienta de

planeación y programación conocida como Gráfica de Gantt, que nos permite definir

actividades y secuencia de las mismas, así como recursos, responsables, duración e

interdependencia, a fin de dar seguimiento adecuado a las actividades básicas o

principales y evitar pérdidas de tiempo en actividades que no apoyen la reducción

del tiempo de finalización del proyecto, tomando en cuenta los factores que se citan

a continuación:

1. conocimiento organizacional de misión, visión, principios y valores,

2. definición y conocimiento del proceso o los procesos claves 52,

3. aplicación de liderazgo que permita al personal valorarse y sentirse valorado,

4. diseño o rediseño de los trabajos que agregan valor para el cliente,

5. estandarización de los procesos para controlar o evitar errores y retrabajos, 51 Como se aprecia en el Apéndice 6 – Presupuesto para la implantación del SAC en el ATTC.



6. desarrollo, capacitación y adiestramiento del personal,

7. enfoque en el cliente, conociendo detalladamente las especificaciones, requisitos

o necesidades del mismo,

8. estructura de comunicación e información que facilite la implantación de las

estrategias, así como la concientización, motivación y compromiso del personal,

9. medición y seguimiento de los procesos, materiales y equipos,

Aunque parezca obvio, debemos mencionar que en los planes de acción se debe

considerar la flexibilidad para ajustarse ante imponderables, a fin de evitar que

pequeñas deficiencias o errores no previstos, si no se atienden oportunamente,

crezcan y se transformen en grandes dificultades al momento de poner en práctica el

nuevo sistema; como sería el caso en el que, habiendo iniciado alguna acción, a

alguien capaz de tomar decisiones se le presentase una inquietud tardía 53 y

dedicara demasiado tiempo a revisar las ventajas del modo de actuar anterior contra

los defectos del nuevo plan de acciones que se está iniciando, lo que afectaría la

marcha del mismo y, lo peor de todo, sería el hecho de que tal persona desviara la

atención o esfuerzos de otros en su afán de justificar sus dudas o reticencias. Por

tanto, aprovechando que la organización presentaba una estructura para tal

propósito 54, se estableció el equipo de trabajo que se detalla en la tabla 4.4, mismo

que tendría a su cargo la coordinación de las actividades de implantación, tanto en el

establecimiento de estrategias como en actividades de elaboración de los

documentos para el Sistema de Calidad y asesoría al personal, tanto directivo como

52 Entendiendo como proceso clave al proceso principal que desarrolla, sustenta o agrega valor al producto o

servicio, de acuerdo con la percepción, aceptación o gusto del cliente. 53 Lo que el Dr. Leon Festinger denominó como disonancia cognoscitiva en su libro La teoría de la Disonancia

Cognoscitiva, publicado en 1957, que se enfoca a las incongruencias que existen entre la forma que actúan las personas respecto a lo que saben.

54 En el Apéndice 9 se muestra la estructura funcional establecida para atender el Sistema de Calidad.



operativo 55. Tal como había referido anteriormente, este personal estaba

recibiendo capacitación y formación para ser auditores internos lo que, en un

contexto de trabajo en equipo, facilitaría que se integraran como tal puesto que

aplicarían, prácticamente, los conocimientos y habilidades que estaban

desarrollando con lo que, además, se fomentaba su identificación social y se

reforzaría la representación social de cada uno de ellos.

N O M B R E PUESTO CARGO ACTIVIDAD

Alfonso Hdez. Medrano Jefe Subárea Poniente Líder de equipo

Establecer estrategias con jefatura del ATTC y coordinar actividades de implantación.

Ricardo Méndez Trinidad Jefe Depto. / Subgcia. de Protecciones

Auditor interno

Elaborar documentos del SAC y asesorar personal de oficinas sede del ATTC

Carlos Alcalde Delgado Auxiliar Técnico Jefatura del ATTC

Auditor interno

Elaborar documentos del SAC y asesorar personal de oficinas sede del ATTC

Antonino García Alejo Jefe Oficina de Subestaciones Subárea Centro

Auditor interno

Elaborar documentos del SAC y asesorar personal de las Subáreas.

Marco A. Jiménez Castro Jefe Oficina de Activo Fijo

Auditor interno

Elaborar documentos del SAC y asesorar a personal administrativo

Manuel Tello Ramos Jefe Oficina de Comunicaciones Subárea Puebla

Auditor interno


Raúl Arroyo García

Jefe Oficina de Subestaciones Subárea Estado de México

Auditor interno


Javier Torreblanca Magdaleno Jefe Oficina de Subestaciones Subárea Guerrero

Auditor interno


Tabla 4.4 ) Equipo de coordinación para implantación del Sistema de Aseguramiento

de Calidad del A. T. T. C. 55 Entendiendo que, cuando se crea un grupo de trabajo, hay que aclarar a cada miembro lo que van a realizar y

el rol que van a desempeñar, por lo que se requiere un liderazgo capaz y transparente, que brinde la mayor información que se le solicite, a fin de que el equipo “sienta” su responsabilidad y compromiso.



Así también, se solicitó a los titulares de las Subgerencias Técnicas y Administración

la integración de equipos de trabajo que se encargaran de adecuar la

documentación de su especialidad conforme a los requisitos de la norma ISO

9002:1994 (NMX-CC-004:1995), para lo cual se establecerían equipos de trabajo

conformados por personal operativo y de supervisión, coordinados por personal de

la correspondiente Subgerencia, a fin de elaborar sus planes de calidad y adecuar

sus procedimientos operativos, mientras que los Coordinadores de Calidad de todos

los centros de trabajo se encargarían de auxiliar a los jefes de las Subáreas para dar

seguimiento a las actividades de implantación en sus instalaciones y reportar

avances a la Coordinación de Calidad de la sede, a fin de evitar desviaciones en el

cumplimiento del programa.

4.4.4 ) IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

En esta etapa, el objetivo fundamental es poner en práctica los cambios o mejoras

propuestos anteriormente, habida cuenta de que el programa de acciones visualiza

resultados controlables y mensurables, tanto en tareas o actividades individuales

como grupales; sin embargo, es necesario tener presente que se pueden presentar

sucesos que hayan escapado a lo planeado, por lo que, tanto la supervisión como la

adecuada gerenciación del proyecto son de vital importancia.

Así pues, si se dedicó bastante tiempo para planear las acciones, también se debía

dedicar tiempo para la realización de las mismas, a fin de que, entre otros, se

lograran los siguientes resultados:

• sensación de logro en la organización por alcanzar metas importantes, sobre

todo en la organización, al disponer de poco tempo,

• aumento en la competencia de los auditores internos y Coordinadores de

Calidad,



• motivación y disposición para trabajar en equipo, sobre todo en el personal que

participó en la elaboración, edición y difusión de la documentación del sistema

de calidad,

• reforzar la identificación y representación sociales en todo el personal, al laborar

en una organización que demuestra mantener sus procesos certificados por

estándares internacionales.

Figura 4.6 ) Proyectos específicos para el A. T. T. C.

Derivado de la adecuación efectuada al proceso de planeación estratégica del A. T.

T. C., conjuntamente con su personal directivo, en el que se incluyó la implantación

del Sistema de Calidad, como se muestra en la figura 4.6 y, de conformidad con la



política de calidad y la normativa correspondiente, se procedió a dar inicio a las

actividades de implantación planeadas, como se describe en los siguientes partados.

4.4.4.1 ) SENSIBILIZACIÓN

Normalmente, es necesario invertir tiempo y bastante persuasión para conseguir el

apoyo y adhesión de algún grupo importante de individuos, cuando un proyecto es

muy complejo o, como en el presente caso que, para la implantación de la nueva

metodología de trabajo se disponía de poco tiempo, lo que hacía necesario invertir

tiempo y persuasión para conseguir el apoyo y adhesión del personal, sobre todo de

las representaciones sindicales; por tanto, a fin de acelerar este proceso, en la

planeación de actividades se estableció, prioritariamente, la sensibilización del

personal como fase inicial del proyecto, a fin de dar a conocer las ventajas y

conveniencias que se encontrarían en la implantación y certificación del Sistema de

Calidad, las bases de estandarización que lo apoyaban, el modelo a seguir en la

organización, así como sus fases de implantación, tratando de despertar, en todos,

sus afiliaciones institucionales, éticas, e incluso morales, que permitiesen lograr en

tiempo y forma la estrategia buscada, ejecutándose las actividades que se listan a

continuación:

• reunión con el cuerpo directivo (recordando que se conformaba por el Jefe de la

organización, sus Jefes de Subárea y los Subgerentes de Especialidad) y los

Coordinadores de Calidad de todos los centros de trabajo, para describir los

propósitos de la norma NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994), formalizar el inicio

del plan de implantación, aclarar las estrategias de supervisión y dudas sobre los

requerimientos del Sistema de Aseguramiento de Calidad,

• reunión de la jefatura del A. T. T. C. con todas sus Coordinaciones y Secciones

Sindicales, para presentar la situación de productividad imperante, los propósitos



buscados con la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad y las

ventajas operativas que se ofrecía a todo el personal, tanto permanente como

temporal, además de solicitar el respaldo y apoyo a la estrategia planteada, en el

entendido de que el respaldo y compromiso del personal no se puede solicitar

sin especificar su aportación,

• pláticas de difusión de la norma NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994) a todo el

personal, de todos los centros de trabajo, por parte de los Jefes de Subárea,

apoyados con sus Coordinadores de Calidad, de conformidad con la copia que

se les proporcionó (en disco magnético) del archivo de la presentación realizada

al cuerpo directivo y a las representaciones sindicales,

• supervisión permanente de los avances, en compromisos de sensibilización, a

cargo del Representante de la Dirección y el autor del presente estudio.

4.4.4.2 ) DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

De manera general, cuando se implanta una metodología muy amplia, es

conveniente establecer un manual que oriente al personal sobre los nuevos

procedimientos que se han de utilizar; es por ello que la norma de referencia, en su

sección 4.2.1, requiere que se elabore un manual de calidad que incluya o haga

referencia a los procedimientos del sistema de calidad y describa la estructura de la

documentación utilizada en el mismo.

Por tal motivo, para establecer los lineamientos que regirían al Sistema de Calidad

del A. T. T. C., en atención a los lineamientos del requisito 4.2 de la norma NMX-CC-

004:1995 (ISO 9002:1994), este tipo de actividades también fueron consideradas

como fase inicial del proceso de implantación; por lo que, tomando en cuenta lo

dispuesto en la Guía para la Elaboración de Manuales de Procedimientos, editado



por la Gerencia de Control de Gestión de la C. F. E., así como las exclusiones que

aplicaban al sistema de la organización (presentadas en el Apéndice 8) y la

estructura documental mostrada en el Apéndice 9, el equipo de auditores internos,

que estaban en proceso de formación y eran coordinados por el autor del presente

trabajo, se abocó a elaborar los documentos que se citan a continuación:

• Manual de Calidad :

Considerado dentro de la fase inicial del proceso de implantación, 3 de los

auditores de calidad internos lo elaboraron, de acuerdo con los lineamientos de

la norma NMX-CC-018:1996 - Directrices para desarrollar manuales de calidad

(ISO 10013:1995), en el que se describieron, de manera general, la

organización, su línea de negocios, la Política de Calidad con sus objetivos, se

especificó la estructura documental que soportaría al Sistema y los métodos que

se utilizarían para satisfacer los criterios aplicables de la norma NMX-CC-

004:1995 (ISO 9002:1994), así como los elementos del sistema, sus

procedimientos de soporte y otros documentos aplicables a la organización.

Todo ello, con el fin de facilitar la descripción del Sistema de Calidad, capacitar

al personal, asegurar el control adecuado de sus procesos y contar con las

bases suficientes para demostrar su cumplimiento con la norma correspondiente

en cualquier tipo de auditoría (de primera, segunda o tercera parte).

En la sección de Anexos se presenta copia del manual de calidad elaborado

para el A. T. T. C.

• Planes de Calidad :

Con el propósito de establecer directrices a todo el personal operativo que

desarrolla actividades relacionadas con la calidad del servicio ofrecido a los



clientes y enlazar los procesos de la organización con el requisito 4.2.3 de la

norma de referencia, de conformidad con los lineamientos de la norma NMX-

CC019:1997 (ISO 10005:1995) Administración de la calidad – Directrices para

planes de calidad, se asesoró a cada Subgerencia de Especialidad para que sus

equipos de trabajo elaboraran sus respectivos planes de calidad, en los que se

describieran las prácticas relevantes, recursos, tiempos, responsables,

documentos aplicables, variables de aceptación y los elementos de control

necesarios para alcanzar los objetivos de calidad establecidos.

Por la importancia de esta actividad, también fue considerada como fase inicial

del proceso de implantación; por lo que, el Apéndice 9 muestra uno de los dos

planes elaborados por el personal de la especialidad de Subestaciones y Líneas.

• Procedimientos del SAC :

Considerando que no sería factible capacitar sobre los nuevos métodos

aplicables a los procesos, a todo el personal de todas las especialidades

involucradas, en un tiempo relativamente corto y, como la norma de referencia

especifica en su sección 4.2.2 que se deben elaborar procedimientos

documentados, de acuerdo con la complejidad del trabajo, de los métodos

empleados, de las habilidades y capacitación requeridas por el personal

involucrado, luego entonces, con el fin de asegurar resultados similares en todas

las actividades que afectan la calidad del servicio, el equipo de auditores

internos, de manera paralela a la elaboración del manual de calidad, elaboraron

los procedimientos que se mencionan en la tabla 4.5, en los cuales se describían

autoridades y responsabilidades, actividades a desarrollar para el requisito

aplicable, identificación de recursos, especificaciones o medios de control,

resultados esperados, así como las interrelaciones con otros procesos, además

de las referencias que los sustentaban.



Requisito Documento Comentario

4.1 PN-01 “Procedimiento para la Revisión de la Dirección”

Para revisar y evaluar periódicamente el cumplimiento del sistema con los requisitos especificados en la norma, así como en la Política de Calidad y objetivos de la misma.

4.2 PN-17 “Procedimiento para la Elaboración de Documentos”

Para establecer la estructura, autoridades, responsabilidades y mecanismos de control en la elaboración o modificación de documentos del Sistema de Aseguramiento de Calidad.

4.3 PN-02 “Procedimiento para la Revisión del Contrato”

Para la negociación y revisión de requisitos que se formalizan en los contratos con los clientes del A. T. T. C. y evaluar capacidad de respuesta o cumplimiento.

4.5 PN-03 “Procedimiento para Control de Documentos y Datos”

Para contar con documentos actualizados, controlar la emisión, recepción, acceso, registro, distribución, almacenamiento, a fin de evitar “pérdidas o escasez de conocimientos” por personal que esté ausente, así como y disposición de la documentación obsoleta.

4.6 PN-04 “Procedimiento de Adquisiciones”

Para asegurar el cumplimiento de requisitos especificados en requisiciones y adquisiciones de bienes y servicios que tengan relación con el proceso de transmisión y transformación, así como la evaluación y selección de proveedores.

4.8 PN-05 “Procedimiento para Identificación y Rastreabilidad del Producto”

Para que las especialidades dispongan de elementos necesarios en la identificación y rastreabilidad de los equipos y materiales que se integran en el proceso de transmisión y transformación de energía eléctrica.

4.9 PN-06 “Procedimiento para el Control del Proceso 56”

Para que las características físicas y funcionales de los equipos e instalaciones se mantengan controladas en actividades que afecten la calidad de los procesos.

4.10 PN-07 “Procedimiento para Inspección y Prueba”

Para la planeación, programación, preparación, ejecución, reporte y seguimiento de las inspecciones y pruebas realizadas, que afecten la calidad del proceso de transmisión y transformación de la energía eléctrica, de acuerdo con los Planes de Calidad de cada Especialidad y garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos y sistemas.

4.11 PN-08 “Procedimiento para el Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba”

Para asegurar que los equipos de inspección, medición y prueba, declarados en los Planes de Calidad y Procedimientos Operativos de cada Especialidad, se encuentren dentro de los parámetros de precisión requeridos y se respeten las fechas de verificación programadas.

4.12 PN-09 “Procedimiento para Estado de Inspección y Prueba”

Para definir claramente el estado de conformidad o no conformidad de los equipos y materiales a los que se les aplique inspección o prueba, en la recepción, almacenamiento y actividades de mantenimiento ejecutadas en instalaciones del ATTC.

Tabla 4.5 ) Procedimientos del Sistema de Calidad del A. T. T. C.

56 Entendiendo como control la supervisión de actividades, la evaluación de resultados y la aplicación de

medidas reguladoras para el cumplimiento de requisitos o especificaciones establecidos o contratados.



Requisito Documento Comentario

4.13 PN-10 “Procedimiento para Control de Producto No Conforme”

Para facilitar al personal mantener control adecuado de los equipos y materiales que no cumplan o cumplan parcialmente los requisitos especificados y evitar su uso no intencionado.

4.14 PN-11 “Procedimiento para Atención de Acciones Correctivas y Preventivas”

Para que el personal disponga de los recursos necesarios en la aplicación de acciones correctivas y preventivas derivadas de no conformidades que se detecten en las actividades normales, en supervisiones técnicas o en auditorías de calidad, a los sistemas, equipos y materiales que se aplican en el proceso de transmisión y transformación de la energía eléctrica.

4.15 PN-12 “Procedimiento de Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega”

Para asegurar el cumplimiento de especificaciones o requisitos, en materiales y equipos que puedan afectar la calidad del proceso de transmisión y transformación, durante actividades de recepción, manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega, en almacenes del ATTC.

4.16 PN-13 “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad”

Para brindar al personal mecanismos para controlar, verificar, almacenar, conservar y disponer registros de calidad que se generen, a fin de demostrar, en cualquier momento, que los resultados de las actividades realizadas cumplen con requisitos o especificaciones.

4.17 PN-14 “Procedimiento para Realizar Auditorías de Calidad Internas”

Para establecer la metodología de realización de auditorías, a fin de verificar el grado de madurez o mantenimiento del Sistema de Aseguramiento de Calidad, además de definir los criterios para la formación de auditores internos.

4.18 PN-15 “Procedimiento para Capacitación”

Para unificar criterios de aplicación del proceso de capacitación, especialmente para actividades que puedan afectar la calidad del servicio y que dicho proceso sea planeado y sistemático en todos los centros de trabajo.

4.20 PN-16 “Procedimiento para Técnicas Estadísticas”

Para analizar, evaluar y pronosticar, mediante hechos reales, el comportamiento de los procesos, a fin de prevenir errores, desperdicios o retrabajos que afecten la productividad de la organización y la calidad del servicio ofrecido a los clientes.

Tabla 4.5 ) Procedimientos del S. A. C del A. T. T. C. . . . (Continuación)

Con estos procedimientos 57 se cubrían cada uno de los requisitos aplicables de

la norma de referencia, sin entrar en detalles técnicos que correspondiesen a

otro tipo de documentación, a fin de soportar adecuadamente la planeación y

administración de todas las actividades que afectasen la calidad de su servicio y

reforzar la estrategia competitiva planeada.

57 En la sección de Anexos se presenta copia del procedimiento PN-17 “Procedimiento para la elaboración de

documentos, el cual muestra la estructura que se definió para aplicación de todos los documentos del sistema de calidad de la organización.



Es importante recalcar que el manejo constante de esta documentación

permitiría a la organización reducir considerablemente retrabajos y desperdicios

de carácter administrativo por empleo de métodos inadecuados u obsoletos o,

peor aún, por falta de los mismos, evitando depender de que el personal más

antiguo enseñara al de nuevo ingreso “lo que tenía que hacer”.

• Procedimientos operativos :

Como se mencionó en el capítulo anterior, las Subgerencias de Especialidad

Técnica y la Administración General conformaron equipos de trabajo, en los que

participaron jefes de oficina (quienes ejecutan las actividades de supervisión) y

técnicos o auxiliares administrativos quienes, dentro de la fase inicial del proceso

de implantación, adecuaron los procedimientos operativos de sus labores

rutinarias y no rutinarias, en los que se describían las secuencias

correspondientes a los procesos desarrollados, así como las responsabilidades y

autoridades, recursos utilizables, especificaciones o medios de control,

resultados esperados, interrelaciones con otros procesos, referencias técnicas e

instrucciones de trabajo aplicables; mismos que se distribuirían a todos los

centros de trabajo, a fin de facilitar la capacitación y reforzar las habilidades de

todo el personal, tanto de supervisión como operativo. En la sección de Anexos

se presenta copia de uno de los procedimientos de la especialidad de Control.

• Instrucciones de trabajo :

Aprovechando los formatos utilizados como “órdenes de trabajo”, por todas las

especialidades y, de acuerdo con la estructura establecida en el “Procedimiento

para la Elaboración de Documentos“, PN-17, los equipos de trabajo de cada

especialidad adecuaron sus distintas instrucciones de trabajo, en las que se

detallaban las secuencias de actividades, los criterios de aceptación, así como

las responsabilidades y autoridades que regirían en todos los centros de trabajo.



En la sección de Anexos se presenta copia de una instrucción de trabajo de la

especialidad de Protección y Medición.

• Documentos externos ;

De manera paralela a la elaboración de los documentos propios del Sistema de

Aseguramiento de Calidad, los responsables de cada Especialidad definieron los

documentos federales, estatales, municipales, institucionales, o de cualquier otro

origen, que fuesen necesarios para soportar al sistema o a los diferentes

procesos desarrollados en la organización.

4.4.4.3 ) CONTRATOS CLIENTE – PROVEEDOR

De conformidad con lo dispuesto en el requisito 4.3 de la norma de referencia, se

asesoró a la Coordinación de Calidad del A. T. T. C. para elaborar y formalizar con

las Divisiones de Distribución Bajío, Centro Oriente y Centro Sur (de C. F. E.) y con

Luz y Fuerza del Centro, los contratos que permitirían a la organización ofertar,

negociar, formalizar y revisar el cumplimiento de requisitos de los mismos,

procurando que éstos estuviesen claramente definidos para ambas partes, así como

la capacidad de cumplimiento del proveedor (el A. T. T. C.) y la forma de efectuar las

modificaciones pertinentes, con lo que se establecían relaciones de estabilidad

estratégicas entre ambas partes, mismas que le permitirán a la organización

pronosticar condiciones de demanda y anticipar tomas de decisiones, apoyadas en

la capacidad de sus procesos, que favorecieran o beneficiasen a sus clientes 58.

Cabe mencionar que, aunque estos contratos son del tipo innominado, es decir que,

sin ser de carácter jurídico, se celebran por ambas partes mediante su libertad para

pactar, la negociación y formalización de los mismos coadyuvarían con los

propósitos de mejoramiento de la productividad y diferenciación de la organización



toda vez que, tanto la jefatura de la misma como todas sus Subgerencias y los jefes

de Subárea involucrados se obligan a mantener estrecho control sobre el

desempeño de los indicadores que soportan al servicio ofrecido a sus clientes, como

es el de mantener la continuidad en la entrega de energía eléctrica transformada,

para lo cual se comprometieron ciertos valores máximos del indicador TIUT (Tiempo

de Indisponibilidad a Usuarios, por causa de Transmisión 59).

4.4.4.4 ) DOCUMENTACIÓN CONTROLADA

En el entendido de que los documentos son todas las declaraciones, diagramas o

imágenes de carácter oficial y, en seguimiento a las actividades mencionadas en la

sección 4.4.4.2, se encargó a las distintas Coordinaciones de Calidad y a los

responsables de cada especialidad en los centros de trabajo, la difusión de la

documentación relativa a los procesos y al sistema de calidad, a fin de controlarla

conforme a lo establecido en el Procedimiento para Control de Documentos y Datos,

en el que se establecieron los lineamientos para la distribución, uso, modificación,

resguardo, segregación y disposición de los mismos, además de evitar el uso no

intencionado de documentos obsoletos que pudiesen poner en riesgo la calidad de

los procesos que agregan valor al proceso de la organización.

4.4.4.5 ) ADECUACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIONES Y

ALMACENES

Dada la importancia de que los procesos de adquisiciones y almacenamiento de

materiales y equipos cumpliese con los requisitos 4.6 y 4.15 de la norma de

referencia y, en concordancia con lo establecido en los manuales institucionales

58 En la sección de Anexos se presenta copia del contrato Cliente-Proveedor elaborado para negociarse con la

División de Distribución Centro Oriente. 59 Entendiendo la continuidad como mantener permanentemente la entrega de energía eléctrica, por lo que el

TIUT se evalúa en minutos



“Elaboración de Requisiciones” y Manual de Procedimientos Administrativos de C. F.

E. “Capítulo 12 - Almacenes”, se asesoró a los distintos responsables de compras y

de almacenes para que, como parte de la fase inicial de implantación del sistema de

calidad, se elaboraran los documentos PN-04 “Procedimiento de Adquisiciones” y

PN-12 “Procedimiento para Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y

Entrega”, a fin de asegurar que los materiales o equipos que se adquirieran

cumplieran con las especificaciones solicitadas de origen (en cantidad,

características, oportunidad y precio), se establecieran las posibles verificaciones en

instalaciones de los subcontratistas, además del almacenamiento y conservación de

bienes en condiciones especificadas para asegurar la confiabilidad de los equipos o

materiales integrados a la red de potencia y, por consecuencia, la satisfacción de los

clientes.

Tales estrategias servirían para que la organización contara con la disponibilidad de

materiales y equipos en condiciones deseadas, en la cantidad conveniente, en el

lugar adecuado y en el momento requerido, lo que redundaría en el mejoramiento de

su productividad toda vez que se evitarían, tanto desperdicios en tiempo como

gastos innecesarios por materiales en mal estado que se tuviesen que adecuar o

volver a adquirir.

4.4.4.6 ) REGISTROS DE CALIDAD

Recordando que un registro de calidad es todo aquel formato o documento que

demuestre la realización de una actividad, de conformidad con ciertos requisitos o

especificaciones, en apego a los lineamientos del documento PN-13 “Procedimiento

para el Control de Registros de Calidad”, en reuniones de trabajo con los

responsables de las Subgerencias de Especialidad y los Jefes de Departamento

correspondientes, de cada centro de trabajo, el autor del presente trabajo se reunión



con cada grupo de especialistas para definir formatos a utilizar, acordar

compromisos de difusión y llenado, así como el resguardo de los registros

correspondientes, a fin de contar con las evidencias necesarias que permitieran a la

organización demostrar la conformidad de sus procesos con los requisitos

especificados, así como la operación efectiva de su sistema de calidad, tanto en

auditorías de calidad como a las posibles solicitudes de sus clientes o autoridades

superiores.

4.4.4.7 ) INDICADORES DEL SISTEMA

De conformidad con los resultados de la reunión de trabajo efectuada con el cuerpo

directivo y los Coordinadores de Calidad, citada anteriormente, en la que se

analizaron propuestas para la implantación del Sistema de Calidad, se acordó

realizar la difusión detallada de los objetivos y metas determinados como respaldo

de la Política de Calidad, tanto programados como logrados, mediante los distintos

carteles disponibles en todos los centros de trabajo, a fin de asegurar el

entendimiento y fomentar el compromiso de todo el personal, además de mantener

informadas a todas las partes interesadas.

4.4.4.8 ) IMPLANTACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN CONTROLADA

Como consecuencia de lo mencionado para la actividad 4.4.4.4 se encargó a las

distintas Coordinaciones de Calidad y a los responsables de especialidad asegurar

la entrega y difusión de la documentación controlada, así como las estrategias de

asesoría en la aplicación de la misma, por parte de los auditores de calidad internos

adscritos en sus centros de trabajo, a fin de asegurar el adecuado uso y resguardo

de tales documentos lo que, en consecuencia, facilitaría el proceso de implantación

del Sistema de Aseguramiento de Calidad.



4.4.4.9 ) CONTROLES DE CAPACITACIÓN

Una vez definido que la competencia laboral de las personas permite garantizar que

éstas cuentan con la capacidad para desempeñarse conforme lo establece alguna

norma o perfil de puesto y, con el propósito de asegurar que la organización pueda

demostrar, en todo momento, que el personal que participa en todos sus procesos,

sobre todo en los que agregan valor para los clientes, cuenta con los conocimientos

y habilidades necesarias para el desarrollo de las actividades a su cargo, efectué

reunión de trabajo con los responsables del proceso de capacitación, de todos los

centros de trabajo para, de acuerdo con los lineamientos del Sistema Institucional de

Capacitación Mecanizado (SICM), definir y acordar integración, adecuación y

resguardo de los siguientes controles:

• Procedimiento de calificación para auditores de calidad internos del Área de

Transmisión y Transformación Central,

• Control de diplomas o reconocimientos de calificación de auditores de Calidad

del A. T. T. C., actuales y futuros,

• Control de listas de asistencia, diplomas o reconocimientos de cursos impartidos

a personal calificado como auditor de Calidad ,

• Control de listas de asistencia de cursos impartidos a personal candidato a

calificar como auditor de Calidad,

• Control de listas de asistencia, diplomas o reconocimientos de cursos impartidos,

en la sede del A. T. T. C. y en las Subáreas, relacionados con aspectos de

Calidad,

• Control de listas de asistencia, diplomas o reconocimientos de cursos impartidos,

en la sede y en las Subáreas, motivacionales o de Relaciones Humanas,

• Control de listas de asistencia, diplomas o reconocimientos de cursos técnicos o

de especialidad, impartidos en centros de capacitación, la sede del A. T. T. C. o

en las Subáreas, relacionados con la calidad de su servicio.



4.4.4.10 ) AUDITORÍAS INTERNAS

De acuerdo con el Procedimiento para Realizar Auditorías de Calidad Internas, PN-

14, se elaboró el programa anual de auditorías internas, del que se muestra copia

sin formalizar en la figura 4.7, mismo que se difundió a todos los centros de trabajo

para fomentar la motivación y compromiso del personal en la implantación del

Sistema de Calidad, a fin de que el grupo de auditores internos verificara que las

actividades desarrolladas y los resultados alcanzados cumplían con los propósitos

planeados, así como el grado de implantación alcanzado, antes de que se practicara

la auditoría de certificación.

Figura 4.7 ) Programa de auditorías del Sistema de Calidad del A. T. T. C.



4.4.4.11 ) CALIBRACIÓN DE EQUIPOS

Considerando que no todos los centros de trabajo se aseguraban que los equipos de

medición y prueba utilizados en las diferentes actividades de mantenimiento

contaran con los certificados de calibración correspondientes, mismos que deben ser

expedidos por organismos acreditados por la “ema” (entidad mexicana de

acreditación), se procedió a recopilar y listar todo el equipo que se encontrara en

tales condiciones, a fin de elaborar el programa de calibración que permitiese a

todos los especialistas demostrar la certidumbre o precisión requerida para sus

procesos.

De manera paralela, se consiguió el apoyo de laboratorios externos, debidamente

acreditados, así como de laboratorios de otras entidades de C. F. E. que contaban

con certificados de laboratorios secundarios, a los cuales se remitieron los equipos

recopilados y, posteriormente se concentraron copias de los certificados de

calibración entregados, de los cuales se entregaron los documentos originales a los

centros de trabajo, a fin de demostrar el cumplimiento formal del requisito 4.11 de la

norma de referencia y lo dispuesto en el apartado 1.4 de la norma ISO 10012-

1:1992, cuya versión nacional corresponde con la norma NMX-CC-017/1:1995.

4.4.4.12 ) ACONDICIONAMIENTO DE ALMACENES

Como seguimiento a la actividad 4.4.4.5 y, de conformidad con lo dispuesto en el

Procedimiento para Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega y

a la suficiencia presupuestal con que se contaba, en reunión que realicé con los

responsables de los almacenes del A. T. T. C., se acordaron estrategias de

acondicionamiento de espacios para identificación de los diferentes estados que se

presentaran en materiales y equipos resguardados, así como áreas de segregación



para materiales peligrosos o equipos y refacciones obsoletos, sin afectar los sitios

naturales de trabajo.

Además, se acordaron estrategias de programación y seguimiento para que los

especialistas de sus centros de trabajo cumplieran con los programas de inspección

y evaluación de materiales y equipos en almacenes, según lo dispuesto en el

Procedimiento para Estado de Inspección y Prueba, PN-09, lo que coadyuvaría con

la organización para reducir sus inventarios en almacenes, en favor de la

productividad deseada.

4.4.4.13 ) IMPLANTACIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA

Tomando en cuenta que el seguimiento y evaluación de los indicadores del proceso

están a cargo de los responsables de Control de Gestión se efectuó, en atención a la

metodología del Manual de Control de Gestión para el Proceso de Transmisión y

Transformación, edición 1997, curso de capacitación para los Coordinadores de

Calidad, a fin de que éstos contaran con los conocimientos que les permitieran dar

seguimiento y evaluación adecuados a los indicadores definidos para el Sistema de

Aseguramiento de Calidad, haciendo hincapié en que un servicio de calidad es el

resultado de la selección y seguimiento adecuados de las especificaciones y la

retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del mismo.

De igual manera, al finalizar el curso, se acordó reforzar la difusión de su

desempeño de acuerdo a las mismas estrategias citadas en la actividad 4.4.7.

4.4.4.14 ) IMPLANTACIÓN DE CONTROLES DE ESTADO Y UBICACIÓN DE

MATERIALES Y EQUIPOS

Con apoyo en los establecido en el Procedimiento para el Control de Equipo de

Inspección, Medición y Prueba, PN-08, en el Procedimiento para Estado de



Inspección y Prueba, PN-09, y en el Procedimiento para Control de Producto No

Conforme, PN-10, los especialistas técnicos identificaron los equipos y materiales

almacenados, así como los equipos de medición y prueba que contaban con

certificado de calibración para asegurar, entre otros, el cumplimiento de los

requisitos 4.11 y 4.12 de la norma; de forma paralela, se recopilaron los equipos de

medición y prueba que por cualquier razón no habían sido entregados, para su envío

a los laboratorios correspondientes. Así también, las Coordinaciones de Calidad

dieron seguimiento estrecho a las actividades de identificación física y visual

realizadas por los especialistas de sus centros de trabajo, a fin de asegurar que los

materiales o equipos que no contaran con las etiquetas que demostraran su estado

respecto a especificaciones o requisitos establecidos, fuesen segregados en los

sitios adecuados como áreas de segregación.

4.4.4.15 ) AUDITORÍA INTERNA

Como consecuencia de la actividad 4.4.4.10 y, con el propósito de verificar el grado

de implantación alcanzado y la factibilidad de que el Sistema de Calidad pudiese

demostrar su conformidad con la norma NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994), el

grupo de auditores internos desarrolló en todos los centros de trabajo la primera

auditoría interna, del 5 al 9 de noviembre de 2001, en la que se detectaron 48 no

conformidades, mismas que fueron dadas a conocer a la Jefatura de la entidad en la

reunión de cierre realizada en las oficinas sede, en la que estuvieron presentes

todos los Subgerentes, los Jefes y los Coordinadores de Calidad de las Subáreas y

el grupo auditor, dándose a conocer el resumen que se muestra en la tabla 4.6, al

cual correspondieron planes de atención que no requerían recursos extraordinarios

ni apoyos externos a la organización.



CENTRO DE TRABAJO JEF SYL PYM CMN CTL ADM GTN CAL TOTAL

TAXQUEÑA 2 - - - - - - - - 4 - - - - 6

STT BAJÍO CENTRAL - - 1 - - - - - - 1 - - - - 2

STT CENTRO 1 4 1 - - 2 2 - - 2 12 STT ESTADO DE MÉXICO 2 2 - - - - 1 1 - - 2 8

STT GUERRERO - - - - - - 1 - - 2 - - - - 3

STT PONIENTE 2 1 - - 1 - - - - - - 1 5

STT PUEBLA 1 - - - - 3 - - - - 4

STT SUR 3 - - 2 2 - - 1 - - - - 8

T O T A L 11 8 3 4 3 14 0 5 4 8

Tabla 4.6 ) Resúmen de No Conformidades detectadas en Primera Auditoría Interna al Sistema de Calidad del A. T. T. C.

4.4.4.16 ) NO CONFORMIDADES

Derivado del resultado comentado en el apartado anterior y, en atención a lo

establecido en el Procedimiento para Atención de Acciones Correctivas y

Preventivas, PN-11, los jefes de especialidad, avalados por los jefes de los centros

de trabajo, elaboraron y atendieron sus planes de acción preventiva, y en algunos

casos de acción correctiva, a fin de subsanar las no conformidades detectadas por

los auditores internos y estar en condiciones de afrontar exitosamente la auditoría de

certificación.

4.4.4.17 ) SEGUIMIENTO DE NO CONFORMIDADES

Con apoyo del mismo Procedimiento para Atención de Acciones Correctivas y

Preventivas, las distintas Coordinaciones de Calidad y el Representante de la

Dirección dieron seguimiento a las acciones aplicadas por los centros de trabajo, en



la solución de las no conformidades que les correspondieron, mientras que las

Subgerencias de Especialidad evaluaban la efectividad 60 de las acciones aplicadas.

Lo anterior, con el fin de asegurar un adecuado desempeño del Sistema de

Aseguramiento de Calidad y el cumplimiento eficaz de los requisitos de la norma

NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994), para alcanzar el grado de madurez que

permitiese a la organización lograr la certificación deseada.

4.4.4.18 ) CONTRATO PARA AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN

Considerando que la organización pertenece a una empresa de tipo paraestatal, la

negociación y adjudicación de contrato se realizó en apego a lo dispuesto por la Ley

de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, la cual establece

reglas y tiempos específicos para solicitud y entrega de cotizaciones, apertura de

ofertas técnicas y económicas, elaboración del dictamen técnico correspondiente,

adjudicación del contrato y entrega del bien o desarrollo del servicio; por tal razón y,

con el propósito de prever cualquier eventualidad durante los trámites de

negociación, con apoyo en lo dispuesto en el Procedimiento de Adquisiciones, PN-

04, se elaboró la requisición de servicios necesaria para tal fin.

4.4.5 ) RECOPILAR Y DIFUNDIR RESULTADOS

Con la aparición de la organización denominada ISO (Internacional Standard

Organization) y la determinación de establecer sistemas de calidad para estandarizar

productos o servicios para que las organizaciones pudiesen asegurar que sus

procesos, productos y servicios cumplen con especificaciones o requisitos definidos,

las normas ISO han tenido relevante impacto en la estandarización, tanto en ámbitos 60 Habiéndose definido en reuniones con el cuerpo directivo que la efectividad de una acción sería que no se

repitiera la misma no conformidad, en el caso de acciones correctivas y, que no se presentara la no



nacionales como internacionales, apoyando a las organizaciones para hacer frente a

los riesgos de competitividad o supervivencia que la Globalización les impone,

incluyendo a las del sector público; por tal razón, como estrategia de negocio y, en

alineación con compromisos institucionales, el Área de Transmisión y

Transformación Central implantó su Sistema de Calidad, al amparo de la norma

NMX-CC-004:1995 (correspondiente con la norma internacional ISO 9002:1994),

como inicio de su transitar hacia la mejora de su productividad y diferenciación

dentro de la empresa.

4.4.5.1 ) RECOPILACIÓN DE RESULTADOS

De acuerdo con la metodología propuesta de los 6 pasos para la implantación o

mejora de sistemas de calidad, motivo del presente trabajo, a continuación se

presentan los resultados logrados respecto a los objetivos planeados por la

organización:

1°. Implantar el Sistema de Aseguramiento de Calidad :

independientemente de que se apoyó a la organización para que esta estrategia

fuese integrada como proyecto específico en su proceso de Planeación estratégica,

del 3 al 7 de diciembre de 2001 se practicó la auditoría de certificación al mismo, la

cual fue desarrollada por personal del Instituto Mexicano de Normalización y

Certificación, A. C. en la que no se detectó no conformidad alguna, encontrando que

el Sistema de calidad era conforme con los requisitos exigidos por la norma NMX-

CC-004 :1995 (ISO 9002:1994) por lo que, se puede considerar que dicho sistema

fue implantado adecuadamente 61,

conformidad, en el caso de acciones preventivas.

61 En el Apéndice 10 se presenta copia del certificado otorgado por el IMNC.



2°. Capacitar y formar, teórica y prácticamente, un grupo de auditores internos, a fin

de aplicar auditoría de Calidad interna, en el mes de octubre de 2001 :

Aunado a que el personal propuesto para calificarse como auditores de calidad

internos ya había recibido cursos teóricos sobre los requisitos de la normativa de

calidad aplicable, faltaba la formación práctica, la cual se desarrolló como se cita a

continuación:

• como se mencionó en la sección 4.4.3.3, al grupo auditor se le encargaron

tareas de asesoría en sus centros de trabajo, sobre la normativa de Calidad, en

apoyo a la difusión que desarrollaban los Coordinadores de Calidad,

• de acuerdo a su desempeño en la formación teórico-práctica, se estableció el

grupo de auditores que se mencionan en la tabla 4.4, para elaborar la

documentación del Sistema de Calidad y apoyar al encargado del grupo en la

coordinación de las actividades de implantación y asesoría,

Período Centro de trabajo Grupo

8 – 12 de octubre de 2001 Área de Transmisión y Transformación Oriente (oficinas sede) A

“ “ Subárea de Transmisión y Transformación Veracruz (del A. T. T. Oriente) B

15 - 19 de octubre / 2001 Central Termoeléctrica Tula, con 5 unidades de 300 MW A

“ “ Central de Ciclo Combinado Tula, con 6 unidades de 100 MW B

22 - 26 de octubre / 2001 Área de Transmisión y Transformación Occidente (oficinas sede) A

“ “ Subárea de Transmisión y Transformación San Luis Potosí (del A. T. T. Occidente) B

Tabla 4.7 ) Relación de auditorías de calidad, en entrenamiento, realizadas por el grupo auditor de calidad interno del A. T. T. C.



• aprovechando que otras dependencias de la misma empresa ya estaban

certificadas en la norma NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994) y, con el propósito

de que los 21 candidatos a auditores de calidad internos participaran en 3

auditorías en entrenamiento, se formaron dos grupos, como muestra la tabla 4.7.

N° N O M B R E Adscripción Centro de trabajo

auditado

1 Ing. José Antonio Reyna Pineda Subárea Guerrero Subárea Sur

2 Ing. Javier Torreblanca Magdaleno “ “ “ Sede del A. T. T. C.

3 Ing. César Humberto Hdez. Mendoza “ “ “ Subárea Bajío Central

4 Ing. Pablo Landa Sotelo Subárea Sur Subárea Poniente

5 Téc. Jorge Ortiz Zúñiga “ “ “ Subárea Edo. de Méx.

6 Ing. Manuel Tello Ramos Subárea Puebla Subárea Sur

7 Ing. Alejandro Bautista Sánchez “ “ “ Subárea Centro

8 Téc. Demetrio César Arenas Ávila “ “ “ Subárea Edo. de Méx.

9 Ing. Antonino Ignacio García Alejo Subárea Centro Subárea Edo. de Méx.

10 Ing. Francisco Herrera Páez “ “ “ Subárea Poniente

11 Ing. Carlos Rosendo Alcalde Delgado Sede del A. T. T. C. Subárea Guerrero

12 Ing. Ricardo Braulio Méndez Trinidad “ “ “ Subárea Bajío Central

13 Ing. Raúl Arroyo García Subárea Edo. de Méx. Subárea Puebla

14 Ing. Arturo Maliachi Sansores “ “ “ Sede del A. T. T. C.

15 Téc. Ricardo Adán Carrillo Gutiérrez “ “ “ Subárea Centro

16 Ing. Hipólito Rosas Jiménez Subárea Poniente Subárea Puebla

17 Ing. Alfonso Hernández Medrano “ “ “ Sede del A. T. T. C.

18 Ing. Héctor Turrubiates García Subárea Bajío Central Subárea Poniente

19 Lic. Armando Coria Silva “ “ “ Subárea Guerrero

20 Ing. José Luis A. Silva Ledesma “ “ “ Subárea Centro

Tabla 4.8 ) Relación de auditores de calidad internos del A. T. T. C.



La tabla 4.8 presenta la relación de personal que finalizó satisfactoriamente su

formación como auditor interno, mismo que aplicó la auditoría interna en la

organización, del 5 al 9 de noviembre de 2001, en la que detectaron 48 no

conformidades, como se mencionó en la sección 4.4.4.15.

Como puede observarse, este objetivo se cumplió satisfactoriamente ya que, de los

21 candidatos para auditores internos, finalizó su formación un total de 20 personas,

quienes practicaron la auditoría interna cuyos resultados ayudaron a la organización

a afrontar exitosamente la auditoría de certificación, con los resultados mencionados

en el inciso 1°. de esta sección.

3°. Mejorar la productividad del A. T. T. C. :

Como se mencionó en la sección 4.4.1, el cuerpo directivo de la organización definió

que, para verificar la mejora de su productividad, podía apoyarse en la evaluación

del desempeño de los indicadores listados a continuación:

• Disminución de los tiempos de interrupción de energía eléctrica a los

usuarios finales, por causas imputables a instalaciones de la organización, al

cual se da seguimiento con el indicador TIUT (Tiempo de Interrupción a

Usuarios, por causa de Transmisión), cuyo valor ideal sería cero,

• Minimizar fallas en líneas de transmisión, transformadores e interruptores de

potencia, y los libramientos incorrectos de las mismas, para lo cual se da

seguimiento al indicador SFLT (Salidas por Falla de Líneas de Transmisión),

cuyo valor ideal sería cero, y al indicador LE (Libramiento de Eventos), con

valor ideal del100%,

• Mejorar la calidad y oportunidad de los programas de mantenimiento a

equipos y sistemas asociados al Sistema Eléctrico de Potencia, para lo cual



se cuenta con el indicador CM (Créditos de Mantenimiento), con valor ideal

del100%,

• Optimizar el cumplimiento de los programas de Capacitación de toda la

organización, contando con el indicador CPA (Capacitación en el Puesto

Actual) y el indicador CPIS (Capacitación para el Puesto Inmediato

Superior), con valores ideales del 100%,

La tabla 4.9 muestra el desempeño logrado por la organización, antes y después

de la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, respecto a los

indicadores mencionados, aclarando que las flechas establecen la tendencia que

se debe mantener.

INDICADOR 2000 2001 2002

TIUT (min) ↓ 1.52 1.87 0.97

SFLT (N°) ↓ 1.21 1.88 1.06

LE (%) ↑ 90.64 87.87 89.22

CM (%) ↑ 89.33 83.30 89.91

CPA (%) ↑ 72.42 73.80 73.96

CPIS (%) ↑ 67.67 69.01 70.08

Tabla 4.9 ) Desempeño de indicadores de calidad del A. T. T. C. antes y después de la implantación del Sistema de Calidad

Como puede observarse, a excepción hecha de los indicadores de capacitación

CPA y CPIS, cuyo desempeño depende del Sistema Institucional de

Capacitación Mecanizado, antes de la implantación del Sistema de

Aseguramiento de Calidad, que se certificó en diciembre de 2001, las

tendencias de desempeño eran desfavorables, lo que afectaba la productividad

de la organización; sin embargo, para el año 2002, las tendencias tuvieron un

desempeño favorable, lo que coadyuvaría con el propósito de mejorar la



productividad del A. T. T. C; por lo que, podemos mencionar que el resultado

logrado para este objetivo también fue favorable.

4.4.5.2 ) DIFUSIÓN DE RESULTADOS

A fin de informar a todas las partes interesadas y mantener la motivación del

personal, en relación al mantenimiento y mejora del sistema de calidad, mediante los

canales de comunicación interna (oficios y gacetas informativas) y externa (carteles

y mantas alusivas) se dieron a conocer los resultados alcanzados y el logro obtenido

(certificación oficial del sistema de calidad).

4.4.6 ) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después de la Segunda Guerra Mundial, en relación con la actitud, motivación y

comportamiento del personal, se ha entendido que organización es el sistema social

que se fija la meta de llevar a cabo una misión definida, distinguiéndose por tener

una representación emocional y simbólica para sus integrantes, mientras que la

institución es el sistema social que tiene la meta manifiesta de generar algún

significado en y para la sociedad en la que existe, por lo tanto, es evidente que si las

empresas del sector público desean ser redituables y mejorar su productividad, tanto

directivos como representantes sindicales deben visualizarse como “empresarios”,

esto es, olvidar el concepto de que son antagonistas con intereses distintos dentro

de una institución, sino que deben focalizarse como integrantes de una organización.

4.4.6.1 ) CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones correspondientes a la aplicación de la

metodología de 6 pasos en el Área de Transmisión y Transformación Central,



entregadas a la jefatura de la misma,a fin de prevenirr que en la organización se

presentara el complejo de “campeonitis” que pudiera afectar el mantenimiento y

mejora del Sistema de Calidad y su transición hacia objetivos de propósitos

mayores.

1° La transformación de cualquier sistema se inicia sin la garantía de concluirla; por

lo que, a fin de lograr el éxito esperado, la dirección debe adoptar una actitud

heurística que induzca a la gente.

2° Para poder lograr los objetivos organizaciones planeados, el personal de la

misma, directivo y operativo debe, cuando menos, intentar modificar sus propios

roles, adaptando sus creencias, sentimientos y deseos para asimilar los nuevos

conocimientos y modificar los factores que pudiesen resistirse a dicha

transformación, puesto que el proceso de transformación, por sí mismo, nos

lleva continuamente hacia una interacción entre las condiciones políticas y

sociales emergentes (los roles individuales) con la institución u organización (el

desarrollo del sistema).

3° La implantación de sistemas de calidad, bajo la filosofía de las normas ISO,

promueven la transformación y la innovación, fortaleciendo la capacidad de las

organizaciones para influir en los roles y las relaciones de los individuos con su

entorno social, político y económico; por lo tanto, con las acciones desarrolladas

en la implantación del Sistema de Calidad del A. T. T. C. se establecieron las

bases necesarias para que dicha organización enfocara su perspectiva en los

siguientes factores:

- mejorar las funciones y los procesos de la organización,



- reforzar los sistemas de comunicación e información, ya que la mejora

continua se facilita si los empleados “tienen” información,

- motivar la participación, compromiso y cambio de actitud de su personal,

confiando en que pondrán a disposición de los procesos sus habilidades y

destrezas, a fin de asegurar que el cambio no sea efímero,

- lograr mayores beneficios en favor de los propósitos de mejoramiento

productivo y competitivo deseados por la organización, y

- fincar las bases que mantuvieran al sistema de calidad en un proceso de

mejora continua.

4º. Como los sistemas de calidad coadyuvan con las organizaciones en sus

propósitos de productividad y diferenciación, las Direcciones de las mismas

podrían enfocar su productividad al rubro de costos, puesto que se reducirían

aquellos costos de tipo indirecto, tales como desperdicios, retrabajos, fallas 62 y

errores (que representan la mayor aportación a los costos de cualquier

organización) y encausar sus recursos financieros hacia los costos directos

asociados a sus procesos productivos, puesto que la organización ya cuenta con

las estrategias necesarias para evitar que el personal regrese a sus antiguos

hábitos.

5º. Por todo lo anterior y, como resultado de la auditoría practicada por personal del

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C., al sistema de calidad

del A. T. T. C., se observa que la metodología de los 6 pasos ofrece confiabilidad

y validez en su estructura, así como una adecuada pertinencia de las acciones

planteadas.

62 Tomando en cuenta los 3 tipos de fallas: 1) de interpretación, por instrucciones no comprendidas, 2) del

operador, por descuidos o capacidad deficiente y 3) del sistema, por métodos o procedimientos inadecuados.



4.4.6.2 ) RECOMENDACIONES

Para soportar lo mencionado en la sección anterior, el Área de Transmisión y

Transformación Central debería mantener y mejorar su Sistema de Calidad, a fin de

establecer las bases que le permitiesen transitar hacia la calidad total, definida por la

Dirección General de Comisión Federal de Electricidad mediante su Programa

Institucional de Calidad Total, recordando que:

1.- la participación o la diferenciación en los mercados se ganan y no es posible

comprarlas; por tanto, las direcciones de las organizaciones deben reforzar sus

acciones de liderazgo para que el directivo asesore o instruya al personal

operativo, delegando funciones, para abocarse más en la evaluación de

novedades que fortalezcan los sistemas bajo su responsabilidad y su proceso

de planeación estratégica, en beneficio de proyectos que disminuyan las

debilidades organizacionales y, más que minimizar los riesgos del entorno,

convertirlos en oportunidades estratégicas entendiendo que, toda organización

productiva se debe considerar como un equipo de competencia y, en la medida

que sea más ineficaz o ineficiente perderá la batalla, y posiblemente la guerra

por subsistir o diferenciarse.

2.- Aprovechando los sistemas de control de gestión, convendría relacionar éstos

con el Balanced Scorecard63, conocido también como Cuadro de Mando

Integral, el cual induce la planeación estratégica al alineamiento de todas las

acciones de la organización con sus objetivos, a favor de las metas

estratégicas, enfocándose en los aspectos que se citan a continuación:

• clientes,

63 Difundido en 1992 por Kaplan y Norton, de la Universidad de Harvard, al mejorar el denominado Tableau de

Bord que generaba indicadores financieros y no financieros para que cada directivo, en base a su experiencia, seleccionara los que consideraba más importantes para su trabajo.



• procesos internos

• finanzas,

• innovación y aprendizaje

lo que permitiría a las organizaciones establecer el marco de referencia, la

estructura y los medios de comunicación para mantener informado a todo su

personal sobre los logros o desviaciones en el desempeño de la organización.

3° Desarrollando estratégicamente actividades de Calidad Total y con una

capacitación práctica a todos los niveles que intervengan en la planeación

estratégica, sobre la técnica del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando

Integral), la organización estaría en condiciones, incluso, de implantar un

programa como el Kaizen64 en el que, según su filosofía, sistemáticamente y a

largo plazo se acumulan ahorros y mejoras que facilitan competir favorable y

estratégicamente en niveles de costos, oportunidad, calidad y productividad,

enfocándose en dos aspectos:

• el respeto supremo por las personas, y

• la firme creencia en que los “desperdicios” (mudas, en japonés) deben ser

eliminados.

4° Las direcciones de las organizaciones deben tener presente que, si en el mundo

biológico y en el físico, los organismos realizan cambios para adaptarse a los

factores externos, por la misma razón, las organizaciones deben efectuarlos

para atender oportunamente sus necesidades sociales, económicas, financieras

o políticas; por lo que, una estrategia de negocios eficiente para un futuro

64 Kai cambio, zen mejorar, publicado en inglés por Masaaki Imai.. Para resolver problemas, se apoya en

Círculo de Deming, en 7 Herramientas Estadísticas, en trabajo en equipo y en 5 S’s de Kaizen.



mediato sería tratar de adecuar, no implantar, la Teoría Z a la organización,

misma que se apoya en las siguientes consideraciones:

• interés integral en la persona (incluyendo a la familia),

• empleo a largo plazo,

• trayectorias profesionales no especializadas,

• ascenso menos periódicos,

• toma de decisiones por consenso,

• sistemas de control menos formales,

• responsabilidad individual.

5° La Dirección de la organización en estudio debería mejorar y mantener su

proceso de Planeación Estratégica ya que, los sistemas de calidad requieren

contar con acciones planeadas y sistemáticamente implantadas, a fin de prevenir

fallas o errores en sus procesos, con el fin de asegurar la confiabilidad de sus

servicios y, por consecuencia, asegurar la satisfacción de sus clientes,

autoridades, personal y partes interesadas, recordándoles que las

organizaciones son sistemas de roles, en las que los individuos actúan como

transmisores de roles y organizadores.

4.5 ) OTRAS APLICACIONES

Como la metodología de los 6 pasos propuesta en el presente trabajo se apoya en

la filosofía del método científico y se refiere con el modelo difundido por William

Edwards Deming (conocido como círculo de calidad o círculo PHVA 65), es posible

considerar que dicha metodología, además de apoyar a las organizaciones del

65 También conocido como Círculo de mejora continua.



sector energético nacional para la implantación o mejora de sistemas de calidad,

podría tener las siguientes aplicaciones:

a) apoyar a las organizaciones para analizar y mejorar su desempeño (como pudo

observarse en los resultados logrados por el Área de Transmisión y

Transformación Central,

b) alinear la planeación estratégica de las organizaciones con la razón de ser de las

mismas, y

c) encausar las actividades de mantenimiento y mejora de sistemas, no solo de

calidad sino de carácter productivo, económico o financiero, para lo cual se

integrarían las metodologías, legislaciones y regulaciones correspondientes, así

como las técnicas estadísticas aplicables.

En mérito de lo anterior, a continuación se citan otras aplicaciones efectuadas,

posteriormente, en la misma organización en estudio:

1 ) Tomando en cuenta y desarrollando varias de las consideraciones definidas

como conclusiones y recomendaciones de la sección 4.4.6, esta misma

metodología se aplicó nuevamente, entre febrero y octubre de 2003, para la

implantación y certificación del Sistema de Gestión de la Calidad de la misma

organización, conforme a los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000,

relativa a la norma internacional ISO 9001:2000, logrando la certificación del

mismo mediante certificado N° 644710, con fecha de aprobación del 30 de

octubre de 2003, como se muestra en las figuras A.10.2 y A.10.3 del Anexo 10.

2 ) Así mismo, entre agosto de 2003 y julio de 2004, de nueva cuenta, en la misma

organización se aplicó la metodología de los 6 pasos para implantar y,

posteriormente certificar, los sistemas listados a continuación, los cuales fueron



auditados por personal del organismo certificador CALMECAC, conjuntamente

con la auditoría de vigilancia al Sistema de Gestión de la Calidad:

- Sistema de Administración Ambiental, de acuerdo a los requisitos

establecidos en la norma NMX-SAA-14001-IMNC-2002, versión nacional

de la norma internacional ISO 14001:1996, logrando la certificación del

mismo mediante certificado N° 644863, con fecha de aprobación del 26

de agosto de 2004, como se muestra en las las figuras A.10.4 y A.10.5 del

Anexo 10

- Sistema de Administración de Seguridad y Salud en el Trabajo, en

atención a lo dispuesto por la norma nacional NMX-SAST-001-IMNC-

2000. logrando la certificación del mismo mediante certificado N° 644870,

con fecha de aprobación del 26 de agosto de 2004, como se muestra en

la figura A.10.6 del Anexo 10.

Por todo lo anterior y, como resultado de las auditorías practicadas por personal de

distintos organismos certificadores a los sistemas implantados del Área de

Transmisión y Transformación Central, se confirma la confiabilidad, validez y

pertinencia de la metodología propuesta.

RESUMEN:

ISO establece lineamientos generales para implantar sistemas de calidad, dejando

en libertad a las organizaciones para establecer su propia metodología o adoptar la

que mejor se adapte a sus necesidades, lo que podría generar desalientos en las

mismas, por no contar con la creatividad enfoque sistemático para determinar

opciones que le permitan lograr el cambio deseado; por lo que, aprovechando que la



organización requería implantar un sistema de calidad, se acordó con la jefatura de

la misma poner en práctica la metodología propuesta, a fin de validar su confiabilidad

y pertinencia de estrategias, considerando que se disponía solamente de tres meses

para tal propósito. Por tanto, en el presente capítulo se describe el diseño de la

metodología de los 6 pasos, el respaldo teórico, normativo y procedimental que la

soporta, así como las interrelaciones y componentes de cada una de las etapas que

la comprenden, además de compararla con otras similares.

Así mismo, se observa que la metodología propuesta se destaca por diagnosticar

con mayor detalle los conceptos y actividades necesarios para desarrollar una

adecuada planeación, tanto de estrategias como planes de acción y presentar una

alineación congruente con las concepctualizaciones de diversas corrientes

administrativas; por lo que, también se describen las actividades realizadas y los

resultados alcanzados durante la aplicación práctica de la metodología de los 6

pasos en la organización en estudio, la cual no solamente se aplicó y evaluó para el

sistema de calidad motivo del presente trabajo sino que fue utilizada con resultados

similares en la implantación de otro tipo de sistemas, como son: el sistema de

gestión de calidad, al amparo de la norma ISO 9001:2000, el sistema de

administración ambiental, al amparo de la norma ISO 14001:1996 y el sistema de

administración de seguridad y salud en el trabajo, al amparo de la norma NMX-

SAST-001-IMNC-2000, confirmándose su confiabilidad, validez y pertinencia.

CAPÍTULO 5


VALORACIÓN DE OBJETIVOS

5.- V A L O R A C I Ó N D E O B J E T I V O S


Con el propósito de determinar la capacidad para la definición y propuesta de

objetivos, así como los alcances de los mismos, además de la efectividad de

cumplimiento que ofrece la metodología de los 6 pasos, propuesta por el autor del

presente trabajo, a continuación se evalúan los resultados logrados en la

organización en estudio, en comparación con los objetivos planeados.

5.1 ) OBJETIVO GENERAL

De conformidad con los conceptos sinérgicos, el objetivo general se puede

considerar como el resultado de la suma de los objetivos particulares o específicos;

por lo que, evaluando el cumplimiento del mismo, observamos lo siguiente:

OBJETIVO PLANEADO

ALCANCE DEL OBJETIVO RESULTADO

Desarrollar una metodología que permita a las organizaciones del sector energético mexicano el diseño e implantación de sistemas de calidad.

Como se aprecia en la sección 4.4.5.1) “Recopilación de resultados”, habiendo iniciado formalmente la implantación del sistema de calidad el 28 de agosto de 2001, del 3 al 7 de diciembre del mismo año, personal del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. practicó la auditoría de certificación al mismo, sin que se detectara no conformidad alguna, encontrando que el Sistema de Calidad era conforme con los requisitos exigidos por la norma NMX-CC-004 :1995 (ISO 9002:1994) por lo que, consideramos que dicho sistema fue implantado adecuadamente, condición que se comprueba con el certificado RSC-341, expedido el 1º de diciembre de 2001, del cual se muestra copia en la sección de Anexos, para pronta referencia.

Podemos considerar que el objetivo general fue adecuadamente planeado y cumplido con la metodología propuesta y que, además, la suma de los resultados logrados por todos y cada uno de los objetivos específicos dió lugar al cumplimiento del objetivo general, confirmándose que la suma de los objetivos particulares determinan al objetivo general.



5.2 ) OBJETIVOS ESPECÍFICOS

De conformidad con el proceso de planeación estratégica, soporte de la

Administración por Objetivos, los objetivos específicos o particulares se derivan y

deben mantener su alineación con los objetivos generales, es decir, la suma de los

objetivos específicos da como resultado el obejtivo general; por lo tanto, procedemos

a verificar la veracidad de este axioma:

N° OBJETIVO PLANEADO ALCANCE DEL OBJETIVO RESULTADO

1

Identificar las necesidades y problemas del sector energético mexicano en el aseguramiento de la calidad.

La aplicación de las técnicas de investigación individuales como grupales, así como los análisis estadísticos propuestos por la metodología de los 6 pasos, en su etapa de identificación del objetivo o problemática, nos permitió asegurar una adecuada identificación, tanto de necesidades como de factores facilitaodres y afectantes para los propósitos del Área de Transmisión y Transformación Central, perteneciente a la Comisión Federal de Electricidad, condición que facilitó el diagnóstico posterior de la misma.

Podemos decir que la metodología propuesta nos permitió el adecuado cumplimiento de este objetivo.

2

Determinar los procedimientos en las áreas de transmisión y transformación de energía eléctrica que aseguren la implantación adecuada de sistemas de calidad.

En la etapa de proposición de soluciones, de la metodología en estudio, se alineó la estrategia de negocio con los planes de acción y objetivos organizacionales, estableciéndose la necesidad de uniformar la aplicación y uso de procedimientos operativos, requisitos exigibles también por las normas ISO.

Tomando en cuenta que el sistema logró la certificación deseada, podemos establecer que la metodología facilita y asegura la determinación de planes, estrategias y procedimientos, para la implantación de sistemas de calidad.



N° OBJETIVO PLANEADO ALCANCE DEL OBJETIVO RESULTADO

3

Conocer los recursos, prácticas y estrategias que permitan prevenir o corregir desviaciones para los resultados organizacionales esperados.

De conformidad con los lineamientos, enlaces y apoyos definidos en las etapas 1, 2 y 3 de la metodología en estudio, incluyendo los requisitos de las normas ISO, la elaboración y manejo de procedimientos, la estandarización de los mismos, en alineación con los propósitos del proceso de planeación estratégica y la atención oportuna y formal de las posibles no conformidades, la organización obtuvo la agilidad necesaria para disminuir y evitar desviaciones en los resultados esperados.

Considerando que en atención a la auditoría interna se corrigieron desviaciones con los requisitos de la norma de referencia, sin que se hayan presentado no conformidades en la auditoría de certificación, se considera cabalmente cumplido este objetivo.

4

Establecer las bases que aseguren un adecuado desempeño organizacional, con apego a disposiciones legales, normativas o regulatorias.

De acuerdo con las tácticas y estrategias consideradas para desarrollar la etapa 4 de la metodología en estudio, la adecuada capacitación y sensibilización del personal respecto a las disposiciones legales, normativas y reglamentarias para el desarrollo de sus actividades, se agilizó la implantación del sistema de calidad, de acuerdo con los propósitos organizacionales, lo que permitió asegurar un adecuado desempeño organizacional en el proceso de implantación.

Considerando que se logró la certificación con la norma ISO 9002:1994, además de lograr posteriores certificaciones con las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 y NMX-SAST-001-IMNC-2000, se considera que, además de haberse cumplido, se rebasaron las expectativas para este objetivo.

RESUMEN:

Con el propósito de determinar la capacidad para definición de objetivos y alcances

de los mismos, además de la efectividad de cumplimiento que ofrece la metodología

de los 6 pasos, se evaluaron los resultados logrados en la organización en estudio,

en comparación con los objetivos planeados, tanto general como específicos,



observándose que la metodología propuesta favorece la implantación de sistemas

de calidad y puede coadyuvar adecuadamente al desempeño de las organizaciones.


CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S


Antes de emitir cualquier conclusión, es conveniente recordar que en la dirección de

todo tipo de organización se debe considerar que las actividades a realizar para

lograr los objetivos de la misma se apoyan en las interrelaciones, principios,

conceptos, teorías u otros conocimientos que sus trabajadores han desarrollado a lo

largo de su trayectoria en la misma, lo cual determina el rumbo de las

organizaciones; por lo que, si en la dirección de organizaciones complejas no se

toma en cuenta la variedad que se le presenta, la entropía generada no permitirá

alcanzar los propósitos deseados, situación muy común en instituciones del sector

público en las que, en algunos casos, existen trabajadores que se integraron como

una “solución a su falta de interés o posibilidad económica para continuar su

formación académica” por lo que, este tipo de personas llegan a sentir el trabajo

como una obligación y no como un medio para obtener los satisfactores que

necesitan.

Por otro lado, en estos tiempos de Globalización, en que las oportunidades de lograr

un trabajo, de acuerdo a sus aspiraciones o intereses, para personas que culminan

alguna formación académica, no son muy alentadoras, es muy común que éstas se

encuentren laborando en áreas que no les satisfagan ética o profesionalmente,

condición que provoca desmotivación y falta de compromiso con los propósitos de la

organización. Por tal razón, debemos estar concientes de que, casi nadie puede

escoger su trabajo; sin embargo, sí puede escoger la manera de hacerlo bien, para

lo cual, además de comprometer sus actitudes, conocimientos y capacidades, debe

procurar hacerlo sistemáticamente y, en un sentido más cívico, de manera sistémica,

a fin de lograr que nuestra organizaciones, sobre todo las instituciones, desarrollen

capacidades competitivas que permitan beneficiar a nuestro país y poder ofrecer en

un futuro, no muy lejano, oportunidades dignas de trabajo para nuestros hijos; para

ello, contamos con sistemas que apoyan la disminución de la variedad



organizacional y metodologías que pueden ser auxiliares de las áreas directivas, las

cuales se enfocan en la atención de intereses individuales en beneficio de los

objetivos personales y organizacionales lo que, conjuntamente con los sistemas de

calidad, son de gran utilidad para el mejoramiento de su productividad.

CONCLUSIONES

Como ya lo establecía Taylor, el compromiso, apoyo y participación decidida del

personal directivo para supervisar y dirigir los sistemas productivos, tal como se

requiere cuando se presenta la necesidad de implantar sistemas en espacios

temporales reducidos, puede agilizarse mediante el uso de la metodología

propuesta, lo cual motivó tanto a representaciones sindicales como al personal

operativo, a favor de los resultados esperados por la jefatura y el cuerpo directivo de

la organización en estudio; por tanto, podemos concluir lo siguiente:

1º. La transformación de cualquier sistema se inicia sin la garantía de concluirla; por

lo que, a fin de lograr el éxito esperado, la dirección debe adoptar una actitud

heurística que induzca a la gente.

2º. La implantación de sistemas de calidad, con apoyo de la metodología de los 6

pasos, propuesta en el presente trabajo y alineados a la filosofía ISO,

promueven la transformación y la innovación, fortaleciendo la capacidad de las

organizaciones para influir en los roles y las relaciones de los individuos con su

entorno social, político y económico; por lo tanto, con las acciones desarrolladas

en la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad del A. T. T. C. se



establecieron las bases necesarias para que dicha organización enfocara su

perspectiva en los siguientes factores:

• mejorar las funciones y los procesos de la organización,

• reforzar los sistemas de comunicación e información, ya que la mejora

continua se facilita si los empleados “tienen” información,

• motivar la participación, compromiso y cambio de actitud de su personal,

confiando en que pondrán a disposición de los procesos sus habilidades y

destrezas, a fin de asegurar que el cambio no sea efímero,

• lograr mayores beneficios en favor de los propósitos de mejoramiento

productivo y competitivo deseados por la organización, y

• fincar las bases que mantuvieran al sistema de calidad en un proceso de

mejora continua y, por consecuencia, facilitar la transición del mismo hacia la

certificación con la norma ISO 9001:2000.

3º. Para poder lograr los objetivos organizaciones planeados, el personal de la

misma, directivo y operativo debe, cuando menos, intentar modificar sus propios

roles, adaptando sus creencias, sentimientos y deseos para asimilar los nuevos

conocimientos y modificar los factores que pudiesen resistirse a dicha

transformación, puesto que el proceso de transformación, por sí mismo, nos

lleva continuamente hacia una interacción entre las condiciones políticas y

sociales emergentes (los roles individuales) con la institución u organización (el

desarrollo del sistema).

4° Como los sistemas de calidad coadyuvan con las organizaciones en sus

propósitos de productividad y diferenciación, éstas podrían enfocar su

productividad al rubro de costos, puesto que se reducirían costos de tipo



indirecto, como desperdicios, retrabajos, fallas 1 o errores (que representan la

mayor aportación a los costos de cualquier organización) y encausar sus

recursos financieros hacia costos directos asociados a sus procesos productivos,

puesto que la organización ya puede contar con las estrategias que eviten al

personal regresar a sus antiguos hábitos.

5° Por lo anterior, podemos confirmar que la metodología de los 6 pasos, motivo del

presente trabajo, facilita el alcance de objetivos y metas, en favor del

desempeño o mejora del sistema organizacional; por lo que, manteniendo un

adecuado programa de capacitación sobre la misma, se podrá asegurar al

personal directivo y de supervisión la herramienta que asegure el logro

adecuado de objetivos y metas, en relación con la planeación estratégica y

operativa.

RECOMENDACIONES

Para soportar lo que se menciona, las organizaciones deben mantener y mejorar sus

Sistemas de Calidad, a fin de establecer las bases que les permitan transitar hacia la

calidad total, recordando que:

1.- la participación o la diferenciación en los mercados se ganan y no es posible

comprarlas; por tanto, la dirección de la organización debe reforzar sus

acciones de liderazgo para que el directivo asesore o instruya al personal

operativo, delegándole funciones, para abocarse más en la evaluación de

1 Tomando en cuenta los 3 tipos de fallas: 1) de interpretación, por instrucciones no comprendidas, 2) del

operador, por descuidos o capacidad deficiente y 3) del sistema, por métodos o procedimientos inadecuados.



novedades que fortalezcan los sistemas bajo su responsabilidad y su proceso

de planeación estratégica, en beneficio de proyectos que disminuyan las

debilidades organizacionales y, más que minimizar los riesgos del entorno,

convertirlos en oportunidades estratégicas, entendiendo que toda organización

productiva se debe considerar como un equipo de competencia y, en la medida

que sea más ineficaz o ineficiente perderá la batalla, y posiblemente la guerra,

por subsistir o diferenciarse.

2.- Si la organización cuenta con un sistema de control de gestión, convendría

relacionarlo con el Balanced Scorecard 2, conocido también como Cuadro de

Mando Integral, mismo que induce la planeación estratégica para el

alineamiento de todas las acciones de la organización con sus objetivos, a fin

de conseguir las metas estratégicas, enfocándose en los aspectos que se citan

a continuación:

• clientes,

• procesos internos

• finanzas,

• innovación y aprendizaje

lo que permitiría a la organización establecer el marco de referencia, la

estructura y los medios de comunicación para mantener informado a todo su

personal sobre los logros o desviaciones en el desempeño de la organización.

3° Con una capacitación práctica a todos los niveles que intervengan en la

planeación estratégica, sobre la técnica del Balanced Scorecard (Cuadro de

Mando Integral), la organización estaría en condiciones, incluso, de implantar un

2 Difundido en 1992 por Kaplan y Norton, de la Universidad de Harvard, al mejorar el denominado Tableau de

Bord que generaba indicadores financieros y no financieros para que cada directivo, en base a su experiencia, seleccionara los que consideraba más importantes para su trabajo.



programa como el Kaizen 3 mismo que, según su filosofía, sistemáticamente y a

largo plazo, se acumulan ahorros y mejoras que facilitan competir favorable y

estratégicamente en niveles de costos, oportunidad, calidad y productividad,

enfocándose en dos aspectos:

• el respeto supremo por las personas, y

• la firme creencia en que los “desperdicios” (mudas, en japonés) deben ser

eliminados.

4° La dirección de la organización siempre deberá tener presente que, si en el

mundo biológico y en el físico, los organismos realizan cambios para adaptarse a

los factores externos, por la misma razón, las organizaciones deben efectuarlos

para atender oportunamente sus necesidades sociales, económicas, financieras

o políticas; por lo que, una estrategia de negocios eficiente, en un plazo mediato

sería tratar de adecuar, no implantar, la Teoría Z a la organización, la cual

establece las siguientes consideraciones:

• interés integral en la persona (incluyendo a la familia),

• empleo a largo plazo,

• trayectorias profesionales no especializadas,

• ascenso menos periódicos,

• toma de decisiones por consenso,

• sistemas de control menos formales,

• responsabilidad individual.

5° Las direcciones de las organizaciones deben mejorar y mantener sus procesos

de planeación estratégica, ya que los sistemas de calidad requieren contar con

acciones planeadas y sistemáticamente implantadas, a fin de prevenir fallas o

3 Kai cambio, zen mejorar, publicado por Masaaki Imai en 1986, en inglés , en 1989, en español., para

resolver problemas se apoya en el Círculo de Demming, en las 7 Herramientas Estadísticas, en el trabajo en equipo y en las 5 S’s de Kaizen.



errores en sus procesos, con el fin de asegurar la confiabilidad de sus servicios

y, por consecuencia, asegurar la satisfacción de sus clientes, autoridades,

personal y partes interesadas, recordando que las organizaciones son sistemas

de roles, en las que los individuos actúan como transmisores de roles y

organizadores.

6° Para mejorar sus sistemas de calidad, las organizaciones deben tomar en

cuenta las siguientes consideraciones:

• adecuar el enfoque en el producto terminado, del sistema de calidad, en un

enfoque de control de procesos,

• enfocar su estructura organizacional de manera horizontal, sin que se

entienda como una reestructuración (si no es necesaria), tal como se propone

en la estructura organizacional de dos vías, presentada en el capítulo 4, como

figura 4.5.

• reforzar su liderazgo para que, invariablemente, ponga en marcha, dirija,

controle y supervise lo planeado,

• adecuar los programas de capacitación para que se incluyan, como parte de

las baterías de capacitación, cursos formativos de calidad, seguridad y salud

en el trabajo, así como protección ambiental,

• fomentar el uso del sistema de calidad, a fin de que el personal “sienta la

calidad” como parte indivisible de su trabajo,

• fomentar el “trabajo en equipo” y adecuar su sistema de incentivos para que,

dentro de los incentivos por desempeño grupal, se estimule el desempeño

individual, lo cual motivará al personal, reflejándose en los resultados

operativos y financieros de la organización, en favor de su productividad y,

más aún, favoreciendo la competitividad de la misma.


BIBLIOGRAFÍA

B I B L I O G R A F Í A


1 ) Allan D. et al, 2001, ¿Qué pasaría si . . .? (cómo iniciar una revolución creativa en el trabajo), Compañía Editorial Continental, México, D. F.

2 ) Bellón Álvarez, L. A., 2001, Calidad Total: qué la promueve, qué la inhibe,

Panorama Editorial, México, D. F. 3 ) B. Crosby, P., 1994, La Calidad no Cuesta, CECSA, México, D. F. 4 ) Blanchard B. S., 1993, Administración de Ingeniería de Sistemas, Grupo

Noriega Editores, México, D. F. 5 ) Blanchard K. et al, 2004, Empowerment, Grupo Editorial Norma, México, D. F. 6 ) Bone D. y Griggs R., 1992, Calidad en el Trabajo, Grupo Editorial

Iberoamérica, S. A. de C. V., México, D. F. 7 ) Cane y Olvera S., 2001, El pequeño instructivo de cómo ser huevón sin

fracasar en la vida, Ediciones Impala, S. A. de C. V., México, D. F. 8 ) Cornejo y Rosado, M. A., 1996, Excelencia directiva para lograr la

productividad, Editorial Grad, S. A. de C. V., México, D. F. 9 ) Corona Fuentes, R., 1998, Estrategia, el cambio en la proyección del

pensamiento empresarial, SICCO, México, D. F. 10 ) Chiavenato I., 2000, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc

Graw Hill Interamericana, S. A., México, D. F. 11 ) De Bono E., 2000, El pensamiento paralelo – de Sócrates a De Bono, Editorial

Paidós Mexicana, S. A., México, D. F. 12 ) De Bono E., 2004, Seis sombreros para pensar – una guía de pensamiento

para gente de acción, Ediciones Granica México, S. A. de C. V., México, D. F. 13 ) De Bono E., 2000, Simplicidad – Técnicas de pensamiento para liberarse de

la tiranía d la complejidad, Editorial Paidós Mexicana, S. A., México, D. F. 14 ) Díaz Mérigo A., 2005, El rostro humano de la calidad – administrando la

maravillosa mente emocional, Panorama Editorial, S. A. de C. V., México, D. F.



15 ) Esponda E. et al, 2003, Hacia una calidad más robusta con ISO 9000:2000, Panorama Editorial, S. A. de C. V., México, D. F.

16 ) Falconi Campos, V., 1992, Control de la Calidad Total (al estilo japonés),

Universidade Federal de Minas Geräis, Río de Janeiro.

17 ) Fremont E. K. y Rosenzweig J. E., 2001, Administración en las organizaciones, Editorial Mc Graw Hill, México, D. F.

18 ) Gerencia de Control de Gestión - C. F. E., 1997, Manual de Control de

Gestión para el Proceso de Transmisión y Transformación, México, D. F. 19 ) Gómez Ayala M., 1998, La auditoría de calidad en la empresa moderna,

Panorama Editorial, S. A. de C. V., México, D. F. 20 ) Haime Levy L., 1996, Planeación Financiera en la empresa moderna,

Ediciones Fiscales ISEF, S. A., México, D. F.

21 ) Haime Levy L., 2004, Reestructuración integral de las empresas como base de la supervivencia, Ediciones Fiscales ISEF, S. A., México, D. F.

22 ) Hayes N., 2002, Dirección de equipos de trabajo, Internacional Thomson

Editores Spain Paraninfo , S. A., Madrid 23 ) Hernández Simón L. M., 2002, Apuntes de Estadística, Maestría en Ingeniería

de Sistemas, SEPI-ESIME-IPN, México, D. F. 24 ) Kart F. E. y Rosenzweig J. E., 2001, Administración en las organizaciones –

enfoque de sistemas y contingencias, Mc Graw Hill Interamericana, S. A., México, D. F

25 ) Kubr M., 1997, La consultoría de empresas – guía para la profesión,

Organización Internacional del Trabajo, Ginebra 26 ) Kume H., 1985, Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad,

Editorial Norma, S. A., Bogotá 27 ) Legault G., 1999, Alcanzar la Calidad Total en una empresa de servicios,

Editorial Trillas, México, D. F. 28 ) Lifeskills Internacional, Ltd., 2001, Construya una cultura de servicio en su

empresa, Panorama Editorial, México, D. F.



29 ) López Bautista, E. A., 2004, Estadística Aplicada, Unidad VIII – Diseño

Cuadrado Latino (DCL), páginas 1-13, Universidad de San Carlos de Guatemala.

30 ) López Rodríguez V., 2001, Apuntes de Desarrollo Humano, Maestría en

Ingeniería de Sistemas, SEPI-ESIME-IPN, México, D. F. 31 ) Maddux R. B., 1992, Delegación eficaz de facultades, Grupo Editorial

Iberoamérica, México, D. F. 32 ) Maquiavelo N., 2003, El Príncipe, Editores Mexicanos Unidos, S. A., México,

D. F. 33 ) Martin W. B., 1992, Dirección de los servicios de calidad al cliente, Grupo

Editorial Iberoamérica, S. A. de C. V., México, D. F. 34 ) Mc Lagan P., 2003, El cambio es cosa de todos, Ediciones Urano, S. A.,

Barcelona. 35 ) Mercado Ramírez E., 2002, Apuntes de Planeación Estratégica y Prospectiva,

Maestría en Ingeniería de Sistemas, SEPI-ESIME-IPN, México, D. F. 36 ) Mercado Ramírez E. y Mercado Gurrola J, Implantación y auditoría de un

programa de administración de la Calidad Total e ISO 9000, Instituto Politécnico Nacional, 1999, México, D. F.

37 ) Mendenhall W. y Sincich T., 1997, Probabilidad y estadística para ingeniería y

ciencias, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., Naucalpan de Juárez, México.

38 ) Montgomery, D. C., 2002, Diseño y análisis de experimentos, Editorial

Limusa, México, D. F. 39 ) Muñoz Serrano, R., 2004, ISO 1’000,000, Calidad, integridad y creatividad

total, Panorama Editorial, México, D. F. 40 ) Nothstine W. L., 1992, Cómo influir en los demás, Grupo Editorial

Iberoamérica, S. A. de C. V., México, D. F. 41 ) O’ Connor J. y Mc Dermott I., Introducción al pensamiento sistémico,

Ediciones Urano, 1998, Barcelona.



42 ) Peón Escalante, I. E., 2001, Apuntes de Teoría General de Sistemas,

Maestría en Ingeniería de Sistemas, SEPI-ESIME-IPN, México, D. F. 43 ) Peralta Alemán, G., 2002, De la filosofía de la calidad al sistema de mejora

continua, Panorama Editorial, México, D. F. 44 ) Piña Pérez, I., 1997, Motivación para la Calidad, Panorama Editorial, México,

D. F. 45 ) Rivera Porto, E., 2001, Tormenta de ideas y otros métodos creativos, CEDU,

México, D. F. 46 ) Scott D., 1992, La satisfacción del cliente, Grupo Editorial Iberoamérica, S. A.

de C. V., México, D. F. 47 ) Senlle A. y Vilar J., 1996, ISO 9000 en empresas de servicios, Ediciones

Gestión 2000, S. A., Barcelona 48 ) Sun Tzu y Mariscal E., 2002, El arte de la guerra para nuevos líderes,

Ediciones Obelisco, S. L., Barcelona 49 ) Swords D. y Turner I., 2004, Conviértase en pensador estratégico, Panorama

Editorial, México, D. F. 50 ) Taylor F. W. y Fayol H., 1991, Administración Industrial y General – Principios

de la Administración Científica, Librería El Ateneo Editorial, Buenos Aires.

51 ) Valdés Buratti L. A., 1996, Conocimiento es futuro – hacia una sexta generación de los procesos de calidad, CONCAMIN, México, D. F.

52 ) Van Gigch J. P., 2000, Teoría General de Sistemas, Editorial Trillas, México,

D. F. 53 ) Velázquez Mastretta G., 1984, Administración de los sistemas de producción,

Editorial Limusa, S. A. de C. V., México, D. F.

54 ) Von Bertalanffy, L., 1976, Teoría General de Sistemas, Editorial Petrópolis, Vozes.

55 ) Zucolotto M. H., 1995, Calidad total aquí y ahora, Panorama Editorial, S. A. de

C. V., México, D. F.



56 ) www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n9/investigacion/egonzale.html 57 ) http://cosmech.tripod.com/Estadistica/diseno.htm 58 ) www.eumed.net/cursecon/2/necesidades_sociales.htm 59 ) www.gestioplis.com/canales/gerencial/articulos/64/kaizen.htm 60 ) www.gestioplis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm 61 ) www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm 62 ) www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/bscjaguer.htm 63 ) www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidybsc.htm 64 ) www.gestiopolis.com/canales3/ger/desorgprod.htm 65 ) www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/bscarddez.htm 66 ) www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm 67 ) www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/meiconlefco.htm 68 ) www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaiocci.htm 69 ) www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/meiconlefco.htm 70 ) www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/toccs.htm 71 ) www.qpr.com/balancedscorecard/balanced_scorecard_intro_spa.html 72 ) www.miexamen.com/Planeacion%20estrategica%20y%20planeacion%20pros

pectiva.html 73 ) www.southlink.com.ar/vap/actitudes.htm 74 ) www.southlink.com.ar/vap/entorno.htm 75 ) www.uaq.mx/ingenieria/eureka/n18/2010207.html



76 ) www.udc.es/dep/mate/estadistica2/sec5_6.html 77 ) www.uned.es/edu-3-pedagogia-experimental-III/ORIENTACIONES

L I S T A D E A P É N D I C E S

N° A p é n d i c e Página


1 Modelo Tavistock para la Subárea Poniente del A. T. T. C. 131

2 Conceptos sobre la Teoría General de Sistemas 139

3 Tipos de organizaciones definidas por Miles y Snow 147

4 Cuestionario previo para reunión con Jefatura del A. T. T. C. 149

5 Análisis FODA para el A. T. T. C. 153

6 Presupuesto para la implantación del S. A. C. en el A. T. T. C. 161

7 Análisis para la implantación del Sistema de Calidad en el A. T. T. C. 169

8 Requisitos para el Sistema de Calidad del A. T. T. C. 177

9 Estructura documental para el Sistema de Aseguramiento de Calidad 179

10 Certificaciones otorgadas al Área de Transmisión y Transformación Central 197

Apéndice 1.- Modelo Tavistock para la Subárea Poniente del A. T. T. C.


El punto de vista Tavistock se caracteriza por su enfoque sociotécnico, que

conceptualiza a la organización de manera global e intersistémica, puesto que

refiere a las organizaciones como sistemas abiertos que tienen una tarea principal

que realizar para sobrevivir y que pueden realizar su tarea principal mediante el

intercambio de materiales con su medio ambiente; dicho intercambio consiste en

varios procesos:

• la importación de recursos y materiales,

• la conversión de ellos,

• el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema, y

• la exportación de productos, servicios y desperdicios.

El hecho de que las empresas dependan del esfuerzo del ser humano significa que

las fuerzas sociales están vigentes e influyen en la producción de bienes o servicios;

por lo que, enfocarse solamente en la tecnología se considera inapropiado. Aunque

dicho modelo toma en cuenta la importancia de la tecnología y la estructura para el

trabajo de la organización, también examina las relaciones entre la tecnología y las

cualidades humanas de los trabajadores, las cuales varían y requieren de un análisis

constante, tanto en lo psicológico y lo social como en lo tecnológico, a fin de

promover la optimización de estos tres aspectos en la producción de bienes y

servicios o con las necesidades emocionales de los empleados, lo que contribuirá en

el cumplimiento efectivo de objetivos y metas, en beneficio de su supervivencia o

identificación en el mercado.



Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, las actividades de la

empresa son más amplias que los procesos laborales, manteniendo una estrecha

relación con el trabajo de la empresa y, si dichas actividades no son idóneas para

que haya cierto nivel de comodidad psicológica entre los empleados, el trabajo en sí

resulta ser perjudicado.

En todo momento se presentan dos niveles de actividades o fuerzas que están

operando, las que reflejan la irracionalidad del grupo 1 y las del "grupo de trabajo,"

que es aquel aspecto del grupo que queda dedicado a la tarea y que desarrolla una

estructura que le facilita la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y

ejercen efectos mutuos entre sí.

A fin de visualizar el concepto del modelo de Tavistock 2, se presenta el análisis

elaborado para la Subárea de Transmisión y Transformación Poniente, integrante del

Área de Transmisión y Transformación Central, la cual se conforma por las

siguientes especialidades, las cuales inciden directamente sobre la calidad del

servicio ofrecido por dicha organización, agregando el valor que puede ser percibido

por sus clientes o autoridades superiores.

Subestaciones y Líneas de Transmisión

Protección y Medición

Comunicaciones

Control

Administración

1 Las que W. R. Bion (1985), del Instituto de Relaciones Humanas Tavistock de Londres, Inglaterra, denominó

como "el grupo de suposición básica". 2 Propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, en base a

investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.



haciendo la aclaración de que, en la Administración se contempla la jefatura de la

Subárea, así como sus áreas de apoyo, como son la Coordinación de Calidad y la

Oficina de Control de Gestión, por lo que el modelo formal de este sistema se puede

representar de la siguiente manera:

O S

O

donde:

O S representa el objetivo del sistema que, para la Subárea Poniente, se

puede definir como asegurar la continuidad de la energía eléctrica a

sus clientes, manteniendo la confiabilidad de las líneas de transmisión

y elementos del sistema de potencia a su cargo.

SS S ADM

SS S PYM SS S

SEL

SS S CMN

SS S CTL

SS T

S X

SS S CMN - X

ENTORNO



representa a cada uno de los objetivos de cada sistema o subsistema,

siendo que los objetivos de cada subsistema deben estar alineados en

congruencia con el objetivo del sistema.

SS S – ADM representa al subsistema social correspondiente al área administrativa,

Jefatura, SACPASI, Control de Gestión y Administración.

SS S – SEL representa al subsistema social correspondiente al Departamento de

Subestaciones y Líneas

SS S – PYM representa al subsistema social correspondiente al Departamento de

Protección y Medición

SS S – CMN representa al subsistema social correspondiente al Departamento de

Comunicaciones

SS S – CTL representa al subsistema social correspondiente al Departamento de

Control

SS T representa al subsistema técnico, consistente en todas las

instalaciones, técnicas y administrativas, con que cuenta el sistema de

la Subárea para desarrollar su proceso.

S X representa a otro sistema externo con el que el sistema de la Subárea

Poniente mantiene interrelaciones.

SS S – CMN X representa a un subsistema correspondiente al Departamento de

Comunicaciones de un sistema externo, con el que el subsistema

correspondiente al Departamento de Comunicaciones de la

Subárea Poniente mantiene interrelaciones.



Cabe mencionar que, de conformidad con los requerimientos de que todo objetivo

debe ser medible, a fin de llevar un adecuado control del mismo, la Subárea

Poniente, independientemente de los objetivos que evalúan el desempeño de la

gestión administrativa o directiva, tiene establecido también el cumplimiento de

objetivos por especialidad, cuyos resultados se reportan mensualmente a otros

niveles de recurrencia mayores, como son las Subgerencias de Especialidad

correspondientes, los cuales se evalúan semestralmente por la autoridad que se

encuentra en el nivel de recurrencia inmediato superior, como es la jefatura del Área

de Transmisión y Transformación Central, de la que la Subárea Poniente representa

un subsistema de la misma.

Con objeto de profundizar en la descripción del sistema de la Subárea Poniente y,

considerando la interacción que se muestra con un sistema externo, a continuación

se describe el subsistema correspondiente a la especialidad de Comunicaciones, en

el entendido de que las otras especialidades técnicas también mantienen

interacciones con especialidades similares de otros sistemas externos.

1 ) SS S – CMN ( Subsistema Social )

Este subsistema está integrado por 7 personas, 2 ingenieros de supervisión y

dirección, 6 técnicos de mantenimiento y una secretaria, como se aprecia en la

siguiente figura:

2 INGENIEROS 6 TÉCNICOS 1 SECRETARIA

C M N

2

ADM

1

CTL

PYM

SEL



como se observa, de las interrelaciones que mantiene con los otros subsistemas,

solamente con la Administración son en ambos sentidos, debido al intercambio

de documentación y servicios con la misma, mientras que, por ser un área de

apoyo técnico, sus interrelaciones con las otras especialidades técnicas son

solamente en sentido saliente.

1. 1 .- Objetivo

Mantener la confiabilidad de los distintos sistemas de comunicación a su cargo,

destinados para servicios de telefonía, teleprotección y transmisión de datos.

Dentro de sus indicadores de control , el principal es el denominado IFCC (Índice

de Falla por Canal de Comunicación) que evalúa el tiempo que queda fuera de

servicio cualquier canal de microondas, OPLAT, fibra óptica o VHF-FM, por

causa de falla en el mismo o en los subsistemas de alimentación o radiación.

1. 2 .- Interrelaciones

Como se mencionó anteriormente, el Departamento de Comunicaciones brinda

diferentes servicios de comunicación y transmisión de datos, tanto a las áreas

técnicas como al área administrativa, además de que con esta última mantiene

intercambio de documentación necesaria para los controles de nómina y

seguridad social; por lo que, a continuación se mencionan algunas de sus

interrelaciones.

1. 2 . 1 .- Interrelaciones internas



Las interrelaciones que este subsistema maneja con los otros subsistemas que

integran la Subárea Poniente son de tipo sociales y técnicas, mismas que se

describen a continuación:

con la Administración:

sociales: intercambio de listas de asistencia, permisos sin goce de salario,

incapacidades médicas, etc. del personal adscrito al Departamento

de comunicaciones

técnicas: atención de extensiones telefónicas, telefax, mantenimiento a la

red de datos

con Protección y Medición:

sociales: no hay de tipo formal.

técnicas: atención de extensiones telefónicas, mantenimiento de la red de

datos, mantenimiento equipos de radiocomunicación,

mantenimiento canales de teleproteción por fibra óptica,

microondas o de la red OPLAT.

con Control:



datos, mantenimiento equipos de radiocomunicación,

mantenimiento canales de control supervisorio por fibra óptica,

microondas o de la red OPLAT.

con Subestaciones y Líneas:





datos, mantenimiento equipos de radiocomunicación.

1. 2. 2. .- Interrelaciones externas

Dentro de las interrelaciones de tipo externo que maneja este subsistema con

subsistemas de pertenecientes a otros Holos, mencionamos las que mantiene

con otros Departamentos de Comunicaciones, los cuales también pertenecen al

Área de Transmisión y Transformación Central, como las que se mencionan a

continuación:

sociales: intercambio de información técnica y administrativa.

técnicas: mantenimientos de equipos de comunicación en enlaces de

microondas. fibra óptica o de la red OPLAT compartidos, apoyo en

análisis de fallas o puestas en servicio.

2 .- SS T ( Subsistema Técnico )

Dentro del subsistema técnico de la Subárea Poniente, además de sus oficinas y

laboratorios, esta especialidad cuenta con la siguiente infraestructura:

red de comunicación por microondas

red de comunicación OPLAT

red de comunicación por fibra óptica

red de comunicación VHF-FM

red de datos LAN

red de conmutadores telefónicos.

Apéndice 2.- Conceptos sobre la Teoría General de Sistemas


Sistema es un todo organizado y complejo, es decir, un conjunto de “elementos”

unidos por alguna forma de interacción o interdependencia, en el que los límites o

fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Según el alemán Ludwig von Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades

recíprocamente relacionadas, con un propósito (u objetivo) común, dentro de un

globalismo (o totalidad), definiéndose los siguientes conceptos:

1. Propósito u objetivo: los elementos (u objetos), como también las relaciones,

definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

2. Globalismo o totalidad: en el que un cambio en una de las unidades del sistema,

con probabilidad producirá cambios en las otras unidades del mismo,

presentándose como un ajuste a todo el sistema, mediante una relación

causa/efecto, distinguiéndose tres fenómenos, la entropía, la negentropía y la

homeóstasis 1.

La Teoría General de Sistemas surgió con los trabajos publicados por Bertalanffy

entre 1950 y 1968, la cual se enfoca, generalmente, en conceptos empíricos que

pueden crear condiciones de aplicación en la realidad, sin tratar de solucionar

problemas o intentar soluciones prácticas, apoyándose en una clara tendencia hacia

la integración de diversas ciencias naturales y sociales, apoyándose en la Teoría de

1 Entendiendo entropía como la incertidumbre o el desorden que se presenta en un sistema, donde la negentropía

es el instrumento de ordenación del sistema; así también, la homeóstasis se considera como la autorregulación o equilibrio de los sistemas para mantenerse en condiciones controladas.



Sistemas, a fin de estudiar ampliamente los campos no-físicos del conocimiento

científico, especialmente en ciencias sociales.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, ya sean concretos o abstractos,

no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se

presenta cuando se estudian holísticamente 2, considerando que:

1. Los sistemas existen dentro de otros sistemas más grandes.

2. Los sistemas y cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y

descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos,

caracterizándose por un proceso de intercambios con su entorno, en el que se

encuentran otros sistemas y, si dichos intercambios cesan, el sistema se

desintegra, puesto que pierde sus fuentes de energía.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura, aunque para los

sistemas biológicos y, algunos mecánicos, esta afirmación es intuitiva, por

ejemplo, los tejidos musculares se contraen porque están constituidos de una

estructura celular que le permite tales contracciones.

La Teoría de Sistemas, aplicada a la administración de las empresas, ve a éstas

como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma

de decisiones, tanto individual como colectiva, como consecuencia de la evolución

que se describe a continuación:

2 Holístico se define como la concepción de cada realidad en un todo sinérgico, distinto de la suma de las partes

que lo componen.



• La teoría aplicada en la denominada Administración Científica usó el concepto de

sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

• La teoría de las Relaciones Humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las

relaciones entre las personas dentro de la organización, generando una profunda

revisión de criterios y técnicas gerenciales.

• De acuerdo con la teoría aplicada en la Administración Estructuralista, que

concibe la empresa como un sistema social, Taylor, Fayol y Weber usaron el

modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado,

reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal, dentro de un

sistema global integrado.

• La Teoría del Comportamiento se apoya en la teoría de la decisión,

conceptualizando a las empresas como sistemas de decisiones, ya que todos los

participantes de la empresa, en el nivel que les responsabiliza, toman las

decisiones de intercambio que caracterizan el comportamiento organizacional.

• En la segunda parte del siglo XX se utilizó la investigación de operaciones para la

resolución de problemas grandes y complejos, con muchas variables, donde la

Teoría de Colas fue profundizada, aplicándose modelos para situaciones típicas

como la prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad

óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales ven la organización humana como un sistema cerrado 3, sin

tomar en cuenta el ambiente, considerando pocas variables significantes de la

situación total y, muchas veces, sustentadas con variables inadecuadas, pudiendo ser



aplicable el segundo principio de la termodinámica que considera que “una cierta

cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo; en contraparte, la Teoría de

Sistemas revela “lo general en lo particular” y muestra las propiedades generales de

las especies, capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico, en el que los

sistemas vivos, individuos u organizaciones, se analizan como “sistemas abiertos” que

mantienen continuos intercambios (de materia, energía o información) con el

ambiente y no pueden vivir aislados.

Análogamente con los organismos vivos, en las empresas se presentan cuatro

funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:

1. Entradas: las empresas adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente

para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos,

agua y aire para suplir sus necesidades.

2. Proceso: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en

energía y en células orgánicas; las empresas procesan materiales y se desecha lo

que no sirve, manteniendo una relación entre las entradas y salidas.

3. Interacción con el ambiente: los animales reaccionan a su entorno, adaptándose

para sobrevivir, atacando o huyendo, mientras que las empresas reaccionan

cambiando sus materiales, consumidores, empleados o recursos financieros,

pudiendo alterarse el producto, el proceso o la estructura.

4. Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el

3 Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos, en lugar de probabilísticos. Sistema determinístico es aquel en el que un cambio específico en una de sus variables



conjunto; así también, las máquinas se vuelven obsoletas y los miembros de una

empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se retiran o mueren; por lo que;

hombres y máquinas deben ser mantenidos o reubicados.

Herbert Spencer afirmaba, a principios del siglo XX, que un organismo social se

asemeja a un organismo individual en lo siguiente:

• En el crecimiento.

• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.

Finalmente, definimos algunas características básicas de las organizaciones como

sistemas abiertos:

1. Punto de vista sistemático: se visualiza a la organización como un sistema

constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y

ambiente.

2. Comportamiento probabilístico y no-determinístico: la organización es afectada

por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye

variables desconocidas e incontroladas. El comportamiento humano nunca es

totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a

diferentes variables; por lo que, no se puede esperar que consumidores,

proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

producirá un resultado particular con certeza.



3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,

afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan

diferentes escalones de control y de autonomía.

4. Homeóstasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme

cuando se presentan dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La

unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los

mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados; el progreso puede

ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo.

4. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del

sistema, puede no ser física y se conceptualiza como la línea cerrada alrededor

de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de

materia, energía o información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al

grado de permeabilidad (o grado de apertura) del sistema, en relación con su

entorno.

5. Morfogénesis: en contraparte de los sistemas mecánicos y, aún de los sistemas

biológicos, capacidad del sistema para modificar sus formas estructurales

básicas.

6. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita

provisiones energéticas de personas, de otras instituciones o de su entorno.

7. Transformación (proceso): los sistemas abiertos transforman insumos en

productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

8. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el

medio ambiente.

9. Repetición de ciclos: la importación y exportación son transacciones que

envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la



transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio

sistema.

10. Entropía negativa (negentropía): los sistemas abiertos necesitan moverse para

detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo

indefinidamente su estructura organizacional.

11. Retroalimentación y proceso de codificación: las partes del sistema envían

información de cómo operan a un mecanismo central, a fin de mantener la

dirección correcta. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar

selectivamente, respecto a las señales de información, rechazando o aceptando

materiales para introducirlos a su estructura.

12. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la

multiplicación y elaboración de funciones para vincular a sus miembros al sistema,

lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.

13. Equifinalidad: un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo

estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

Apéndice .3.- Tipos de organizaciones definidas por Miles y Snow


Conforme las sociedades se vuelven más complejas y dinámicas, las organizaciones

se ven obligadas a considerar las tendencias y comportamientos del entorno en el

que se desenvuelven, tanto en la etapa de planeación como en la etapa operativa, lo

cual nos permite establecer dos tipos de enfoque, a saber:

1 ) enfoque ecológico, en el que los administradores se ven limitados y desempeñan

funciones relativamente pasivas, entendiendo que las organizaciones se

determinan, principalmente, por fuerzas ambientales sobre las que no se tiene

control,

2 ) enfoque estratégico, en el que los administradores tienen un papel activo,

estableciendo directrices que permiten la alineación estratégica de la

organización con su medio ambiente, anticipándose a los cambios del mismo y

desarrollando sistemas adaptables e innovadores para enfrentar cualquier tipo

de contingencia.

Por lo anterior, se puede mencionar que la administración estratégica permite a las

organizaciones establecer estrategias, tanto generales como específicas, que le

ofrecen operaciones congruentes con sus objetivos.

De acuerdo con el tipo de estrategias establecidas por los administradores de las

diferentes organizaciones para interactuar con su medio ambiente, con el apoyo de

su propia estructura, sus procesos y la tecnología con la que cuentan, los

economistas Raymond E. Miles y Charles C. Snow, en su libro Organizational

Strategy, Structure and Process, editado por Mc Graw Hill en 1978, establecieron los

cuatro tipos de organizaciones que se muestran en la siguiente tabla, en razón de

las respuestas de sus estructuras, sus procesos operativos y las estrategias

Apéndice .3.- Tipos de organizaciones definidas por Miles y Snow


desarrolladas para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades de su

entorno:

T I P O ESTRATEGIA DE RESPUESTA

Defensoras

Cuentan con reducido ámbito de mercado para sus productos (o servicios). Sus administradores son expertos en su área de operación, pero no buscan nuevas oportunidades de mercado. Este tipo de organizaciones, rara vez, requieren ajustes importantes en su tecnología, estructura o métodos de operación, procurando mejorar la eficiencia de sus operaciones.

Exploradoras

Sus administradores, normalmente, buscan oportunidades de mercado, experimentando potenciales respuestas a las tendencias de su entorno. Este tipo de organizaciones son creadoras del cambio y la incertidumbre a la que se deben enfrentar sus competidores; sin embargo, no son totalmente eficientes, ya que se preocupan demasiado por innovaciones en sus productos y el mercado.

Analizadoras

Organizaciones que operan en dos distintos ámbitos de mercado, uno relativamente estable, en el que operan rutinaria y eficientemente mediante sus procesos y estructura formales, y otro mercado cambiante, en el que se da seguimiento a la competencia para adoptar ideas que pudiesen apoyarles en su ubicación dentro de este mercado.

Respondientes

Los administradores están concientes, pero no responden eficientemente al cambio y la incertidumbre que ofrece el medio ambiente. Como la organización no cuenta con una adecuada relación estructura-estrategia, realiza ajustes en su tecnología, estructura o métodos de operación hasta que las presiones del medio ambiente la obligan a ello.

Tipos de organizaciones definidas por Miles y Snow

Miles y Snow establecieron que, aunque varios de estos tipos pueden coexistir

dentro de una organización, algunos de ellos se adaptan mejor que otros a los

distintos ambientes de su entorno.

Apéndice 4.- Cuestionario previo para reunión con Jefatura del A. T. T. C.


Con el propósito de apoyar efectivamente la investigación que se realizó para

conocer la posible factibilidad de implantar el Sistema de Calidad que solicitaba la

jefatura del Área de Transmisión y Transformación Central se aplicó una entrevista

estructurada, con el apoyo del siguiente cuestionario:

N° P R E G UN T A R E S P U E S T A

1 ¿Qué quiere? Certificar el Sistema de Calidad del A. T. T. C.

2 ¿Por qué lo quiere? Por tener el compromiso con la Subdirección de Transmisión

3 ¿Para qué lo quiere? Para cumplir compromiso con la Subdirección y establecer la cultura que permita mejorar resultados competitivos

4 ¿Para cuándo lo quiere? Antes del 15 de diciembre de 2001

5 ¿Cómo lo quiere? Como lo establecen estándares internacionales

6 ¿Con quién lo haría? Con consultoría externa o encargando la dirección de las actividades a personal de su cuerpo directivo que tiene conocimiento sobre este tipo de sistemas.

7 ¿Con qué lo haría?

Aunque no se cuenta con la suficiencia presupuestal necesaria, se cuenta con la autorización de la Subdirección de Transmisión, Transformación y Control para solicitar los fondos que se consideren convenientes, con un techo financiero de $ 3’000,000.00 M. N.

8 ¿Se tiene definida y difundida la misión de la organización?

Fue establecida por el cuerpo directivo y se mantiene difundida mediante cuadros que se ubican en las paredes de todas las oficinas y laboratorios de la organización.

9 ¿Se tiene definida y difundida la visión de la organización?

Idem anterior

10 ¿Tienen definidos y difundidos los valores de la organización?

Idem anterior

11 ¿Los objetivos genéricos son conocidos por todo el personal?

Se tienen publicados en la hoja electrónica (página web) de CFE y pueden ser consultados por el personal y por el público en general. ( ? )

12 ¿Cómo se defines sus objetivos?

Se definen de acuerdo a la metodología establecida en el Manual de Control de Gestión para el Proceso de Transmisión.

Cuestionario preliminar para la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en el A. T. T. C.



Cuestionario preliminar para la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad

en el A. T. T. C. . . . (Continuación)

N° P R E G UN T A R E S P U E S T A

13 ¿Se tienen definidas las metas para cada objetivo?

Se tienen establecidas y se evalúan de acuerdo a la metodología establecida en el Manual de Control de Gestión para el Proceso de Transmisión.

14 ¿Se ha sentido el impacto de la Globalización?

Definitivamente, pues ahora debemos cumplir estándares técnicos y operativos internacionales.

15 ¿Considera sus costos como competitivos?

No, porque nos mantenemos en la media nacional y enfrentamos costos indirectos muy altos.

16 ¿Considera que su proceso operativo está en crisis?

No; sin embargo, deseamos mejorar nuestra eficiencia y productividad.

17 ¿Se siente diferenciado con respecto a sus competidores?

Podríamos decir que, en el caso de Luz y Fuerza del Centro y la División Centro Oriente sí, pero deseamos sentirlo con los demás clientes. ( ? )

18 ¿Con qué cuenta actualmente?

• Se tienen 20 candidatos para prepararse como Auditores de Calidad Internos y un Coordinador de Calidad por cada centro de trabajo.

• Se cuenta con el PICT y un programa institucional de planeación estratégica.

• Se cuenta con el Programa Institucional de Protección Ambiental (PIPA).

• Se cuenta con un manual institucional de Seguridad e Higiene.

• Se cuenta con un Programa Institucional de Protección Civil. • Se cuenta con un proceso institucional de control de gestión

que establece la metodología para definir, establecer y evaluar objetivos, denominado Desarrollo y Evaluación de Objetivos (DEVO).

• Cada Especialidad (técnica y administrativa) cuenta con guías institucionales para programar y ejecutar mantenimientos, así como procedimientos operativos específicos.

• Todos los centros de trabajo cuentan con redes de datos y equipo de cómputo de tecnología reciente.



ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO:

1.- De acuerdo con las respuestas obtenidas, a excepción hecha de las respuestas

12 y 18, en apariencia, la organización pudiese afrontar exitosamente el proceso

de implantación de su Sistema de Calidad y lograr certificarlo en el tiempo

deseado.

2.- Los objetivos genéricos citados en la respuesta 12 pueden ser considerados en

el momento de establecer la Política de Calidad para la organización ya que, las

acciones de la misma deben estar alineadas con los propósitos de la Alta

Dirección y congruentes con su proceso de Planeación Estratégica.

3.- Respecto a la diferenciación manifestada por el Jefe del Área de Transmisión y

Transformación Central y, considerando que, por la configuración autorizada por

el Gobierno Federal, la organización es la única que suministra energía a la

División Centro Oriente (de C. F. E.) y a la empresa Luz y Fuerza del Centro; por

lo que no es posible sentir cierta diferenciación si tales clientes no cuentan con

otro proveedor de servicios similar.

4.- Con el propósito de contar con los elementos suficientes para determinar las

condiciones reales de la organización y la factibilidad de implantar el Sistema de

Calidad en el tiempo deseado se deberá efectuar, antes de iniciar cualquier

acción, un análisis formal más detallado.

Apéndice 5.- Análisis FODA para el A. T. T. C.


Partiendo de la base de identificar las cosas que hace bien una organización

(fortalezas), con respecto a sus competidores, para sustentar sus estrategias de

negocio en ellas y no en las oportunidades que emerjan en su entorno, podremos

establecer la ventaja competitiva que pudiera diferenciarle dentro de la cadena de

valor citada en la figura 2.2 del Contexto; por lo que, a continuación se presenta el

análisis FODA realizado para el Área de Transmisión y Transformación Central, en

reunión con su cuerpo directivo.

Tabla 2.3 ) Análisis FODA para el A. T. T. C.

N° A s p e c t o F O D A

1

Estructura organizacional:

Debido a la reciente separación administrativa de los procesos de Generación con Transmisión y restricciones gubernamentales, no se cuenta con personal suficiente para la atención de instalaciones de reciente entrada en operación.

X

2

Funciones y flujos de las actividades:

Las funciones de todos los centros de trabajo se encuentran establecidas en los Manuales de Organización Básica de los mismos, mientras que los flujos de actividades están detallados en cada manual o procedimiento operativo, específico de cada área de trabajo.

X

3

Perfiles de puesto:

En todos los centros de trabajo, se cuentan con perfiles de puesto que detallan las actividades de cada categoría, sindicalizada y no sindicalizada, avalados por las Comisiones Locales de Productividad, como lo establece la cláusula 24 del Contrato Colectivo de trabajo, en vigor.

X

4

Comunicación interna y externa:

Independientemente de la comunicación oficial escrita, se cuenta con medios propios para difusión a las partes interesadas.

X




5

Capacitación y adiestramiento (incluyendo conocimientos y habilidades del personal sobre aspectos de Calidad):

En cada centro de trabajo se mantiene y utiliza el Sistema Institucional de Capacitación Mecanizado que controla el proceso de capacitación y desarrollo para todos los puestos y categorías, tanto operativas como de supervisión y dirección y, como consecuencia del Convenio de Productividad CFE-SUTERM, para los puestos de supervisión y dirección se debe dar preferencia al personal sindicalizado que tenga licenciatura terminada.

X

6

Actitudes del personal y líderes sindicales (incluyendo motivación y clima laboral):

Tanto en personal directivo, de supervisión y líderes sindicales, se presenta interés por la capacitación y difusión en temas de Calidad.

X

7

Salarios y prestaciones (incluyendo incentivos y estímulos):

• De acuerdo a la situación actual del país, el salario nominal correspondiente a las categorías más bajas de los tabuladores, de todos los centros de trabajo, se encuentran por arriba de 3 salarios mínimos, sin contar prestaciones.

• Se cuenta con un procedimiento institucional para la asignación de incentivos de productividad, por desempeño, tanto grupales como individuales,

X

X

8

Programación y cumplimiento de actividades (incluyendo aspectos de Calidad):

• Se cuenta con Guías de Mantenimiento y el Manual de Gestión para el Proceso de Transmisión y Transformación, de carácter institucional, que establecen la forma de elaborar programas, su evaluación y manejo de metas; sin embargo, no se cuenta con programa para la implantación y certificación del Sistema de Calidad, puesto que no se contempló en la Planeación Estratégica.

X

X

Tabla 2.3 ) Análisis FODA para el A. T. T. C. . . . (Continuación)




9

Métodos y procedimientos de trabajo:

Cada actividad, tanto técnica como administrativa, cuenta con manuales o procedimientos operativos; asimismo, cada Especialidad, de todos los centros de trabajo cuenta con formatos de órdenes de trabajo.

X

10

Aprovechamiento de tiempos, espacios y recursos:

De acuerdo con las revisiones periódicas a los resultados técnico-administrativos de los centros de trabajo, que realizan las autoridades del A. T. T. C. se evalúan necesidades y aprovechamiento de tales recursos.

X

11

Costos de Calidad 1:

Debido al desconocimiento en aspectos de Calidad, no se cuenta con metodología que evalúe este tipo de gastos aunque, evidentemente, se presentan continuamente.

X

12

Liquidez y Rentabilidad (incluyendo ingresos, egresos, apalancamiento, activos e inversiones realizadas):

Se cuenta con la liquidez y rentabilidad necesarias para afrontar obligaciones a corto y mediano plazos, a pesar de que la disposición de recursos sea a través de autorizaciones gubernamentales.

X

14

Equipos y maquinaria (incluyendo equipos y sistemas informáticos):

• A pesar de restricciones presupuestales, impuestas por el Gobierno Federal, se cuenta con equipos, sistemas y maquinaria con “tecnología de punta”.

• Se tiene un porcentaje entre el 5 y 7% de equipo primario obsoleto, debido a la falta de recursos financieros y los altos costos de los equipos.

X

X

15 Mantenimiento de equipos, maquinaria e instalaciones:

Todos los centros de trabajo cuentan con programas de mantenimiento para la infraestructura a su cargo.

X

Tabla 2.3 ) Análisis FODA para el A. T. T. C. . . . (Continuación 1 Entendiendo Costos de Calidad como los costos originados por fallas internas y externas, así como los costos

necesarios para prevención de fallas y evaluación de los procesos.




16

Bases de datos (técnicas y administrativas):

Cada especialidad, de todos los centros de trabajo, cuentan con las bases de datos necesarias para la programación, desarrollo y evaluación de sus actividades.

X

17

Situación actual y futura en la red de potencia comprendida en el ámbito de responsabilidad del A. T. T. C.:

Se tienen instalaciones con más de 30 años de servicio, que requieren modernización y proyectos de modernización con terminación hasta 2008; sin embargo, éstos dependen de la autorización y asignación de recursos financieros del Gobierno federal.

X

18

Comparación de resultados de la organización con otras Áreas de Transmisión y Trasformación:

Según los resultados obtenidos durante el año 2000 y el primer semestre del 2001, de acuerdo a las evaluaciones realizadas por la Gerencia Nacional de Control de Gestión, en el proceso de Transmisión y Transformación, el A. T. T. C. ocupa el 6° lugar, de las 9 Áreas de todo el país.

X

20

Análisis del entorno nacional (incluyendo macroeconomía):

• A pesar de las fluctuaciones económicas que ha sufrido nuestro país, se cuenta con seguridad de trabajo para todo el personal sindicalizado y no sindicalizado, tanto permanente como temporal.

• Se cuenta con mecanismos que permiten comprometer recursos financieros para ejercicios fiscales posteriores.

• Se tienen formalizados convenios de intercambio con Instituciones de Educación Superior y Centros de Capacitación.

• El personal técnico y administrativo está certificándose en competencias laborales.

• La asignación de recursos financieros no es suficiente. • El equipo de prueba y el parque vehicular son

insuficientes.

X

X

X

X

X

X

Tabla 2.3 ) Análisis FODA para el A. T. T. C. . . . (Continuación




21

Análisis de mercado:

• Se cuenta con personal altamente capacitado y experimentado que ha apoyado en atención de emergencias a otras dependencias e, incluso, a otros países.

• Se pueden ofrecer servicios de mantenimiento a instalaciones de potencia y asesoría técnica a empresas privadas.

• Se pueden ofrecer servicios de comunicación por fibra óptica, aprovechando la infraestructura actual.

X

X

X

22

Desempeño actual del A. T. T. C.

• Personal presenta alta disposición para la atención de trabajos normales, fallas y emergencias.

• No se cuenta con suficiente personal capacitado para sustituciones en las Bolsas de Trabajo que se tienen formalizadas con el SUTERM.

• Debido a las condiciones de racionalidad y austeridad establecidas en el Manual de Egresos, se presenta alto burocratismo en las actividades administrativas.

• Alta dependencia tecnológica del extranjero. • Lentitud de autoridades gubernamentales a solución en

servidumbres legales de paso en líneas de transmisión. • Incremento desmedido en la demanda de energía eléctrica

y, por consecuencia, en algunas instalaciones.

X

X

X

X X

X

22

Desempeño actual del A. T. T. C.

• Supervisión técnica de campo insuficiente. • Incremento en la cantidad de eventos incorrectos y

accidentales.

X

X

T O T A L 18 4 8 7

Tabla 2.3 ) Análisis FODA para el A. T. T. C. . . . (Continuación)



INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS:

1 ) Se observa que las fortalezas son ampliamente mayores, destacando que se

presentan condiciones adecuadas de seguridad, de trabajo e incentivos de

desempeño, así como sistemas institucionales que establecen los lineamientos

de capacitación y desarrollo para todo el personal, programación, realización y

evaluación de actividades, lo cual puede ser aprovechado para las actividades

de capacitación e implantación del sistema de calidad.

2 ) Así también, las debilidades detectadas podrían ser subsanadas mediante los

mecanismos que el sistema de calidad pondrá al alcance de todos los niveles

organizacionales, puesto que se contará con medios que facilitarán y

estandarizarán las tareas, coadyuvando al mejoramiento de su desempeño.

3 ) Aunque las amenazas son mayores que las oportunidades, mayor parte de ellas

se refieren a condiciones que amenazan igualmente a todas las empresas,

públicas y privadas; por lo que, la mejora que se logre en el desempeño,

mediante el adecuado mantenimiento del sistema de calidad, ayudará a la

organización a evitar mayores repercusiones.

4 ) Finalmente, se observa que la mayor repercusión se presenta en el ámbito

interno puesto que, las fortalezas y las debilidades son mucho mayores que las

oportunidades y amenazas; por lo tanto, podemos establecer que la solución

depende más de los controles internos que implante la organización que de

impactos generados por factores externos.



5 ) Así pues, podemos decir que la implantación del sistema de calidad dependerá

del interés, la participación y apoyo del personal, así como del compromiso y

liderazgo que demuestre la Dirección.

Apéndice 6.- Presupuesto para la implantación del S. A. C. en el A. T. T. C.


Considerando la premura en tiempo de la organización, con el propósito de contar

con los recursos necesarios para la implantación del Sistema de Aseguramiento de

Calidad y, considerando el resultado del diagnóstico previo realizado con la Jefatura

del A. T. T. C., a continuación se listan las actividades genéricas que se deben

desarrollar en tal proceso para conocer el importe de los recursos financieros

requeridos.

Tabla A.6.1 ) Cuantificación financiera para la implantación del SAC

Costos Actividad Duración

(días) Tiempo extra Viáticos Otros

Sensibilización del personal 12 80,000.00 150,000.00 65,000.00Elaboración o adecuación de planes de calidad y procedimientos operativos

12 100,000.00 30,000.00 12,000.00

Recopilación y difusión de documentación controlada 20 25,000.00

Adecuación procedimientos de almacenes 20 50,000.00 5,000.00

Elaboración y negociación Contratos Cliente-Proveedor 7

Definición y llenado de registros de calidad 14 70,000.00 20,000.000

Implantación y seguimiento de documentación controlada 16

Acondicionamiento de almacenes 14 255,000.00 200,000.00

Adecuación controles de Capacitación 7 30,000.00

Elaboración y difusión programa de auditorías 7

Definición y difusión de indicadores de calidad 14

Calibración de equipos 7 45,000.00 15,000.00 125,000.00Instrumentación controles de seguimiento y rastreabilidad 14 60,000.00 15,000.00



Tabla A.6.2 ) Cuantificación financiera para la implantación del SAC . . . (Continuación)

Por lo tanto, los recursos financieros que se requieren, de conformidad con la

regulación presupuestal de la organización, se enlistan a continuación:

Costos Actividad Duración

(días) Tiempo extra Viáticos Otros

Desarrollo de auditoría interna 5 40,000.00 95,000.00 25,000.00

Atención de no conformidades 14 50,000.00 45,000.00Negociación contrato para auditoría de certificación 84 200,000.00

Auditoría de certificación 5 20,000.00 10,000.00 15,000.00

C. O. F. Descripción Importe $

717 Tiempo extraordinario permanente sindicalizado

718 Tiempo extraordinario temporal sindicalizado

719 Tiempo extraordinario adicional sindicalizado

800,000.00

73C Papelería y artículos de oficina 50,000.00

76K Equipo diverso 112,000.00

76P Adaptación de locales 100,000.00

77C Mantenimiento de edificios 50,000.00

77U Reparación y mantenimiento de equipo de protección y medición y de control 120,000.00

7VB Viáticos de capacitación sin comprobante

7VC Viáticos de capacitación con comprobante 300,000.00

7VD Gastos de viaje de capacitación sin comprobante

7VE Gastos de viaje de capacitación con comprobante 120,000.00

779 Servicios otros (costo de la auditoría de certificación) 200,000.00

T o t a l $ 1’852,000.00



De acuerdo con la información obtenida en el cuestionario que se muestra en el

Apéndice 4, que refiere una suficiencia presupuestal de $ 300,000.00 M. N., la

cantidad de recursos que debió negociar la jefatura del A. T. T. C. con la

Subdirección de Transmisión, Transformación y Control es de $ 1’ 552,000.00 M. N.,

misma que se autorizó por la autoridad superior, como se comprueba con las copias

de los oficios que se muestran a continuación:





Por otro lado, es conveniente analizar el costo-beneficio inicial que puede ofrecer la

implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, para lo cual realizamos los

siguientes cálculos:



a ) se considera un promedio de flujo de energía eléctrica de 800 MW (factor A) por

las diferentes líneas de transmisión, independientemente de su nivel de voltaje

operativo,

b ) así mismo, se considera un costo de $ 60.00 M. N.(factor B), por cada MW,

c ) por experiencia propia del autor del presente estudio, para una falla que

provoque la desenergización de cualquier línea de transmisión (salida) la

organización cuenta con un tiempo de restablecimiento aproximado de 45

minutos (factor C); por tanto, el costo de dicha salida sería el que se presenta a

continuación:

COSTO POR FALLA = (A) (B) (C) = (800) (60) (45) = $ 2’160,000.00

se puede apreciar que el simple hecho de evitar una “salida” de cualquier línea

de transmisión amortizará la inversión aplicada a la implantación del Sistema de

Aseguramiento de Calidad y, además, brindará ganancias a la organización, sin

soslayar que los responsables de las distintas especialidades tendrán la visión

del desempeño conjunto de las mismas, evitando retrabajos o falta de

supervisión, condiciones que generan repercusiones económicas a la misma.

Por tanto, la relación beneficio-costo sería la que se muestra a continuación:

B / C = 2’160,000 / 1’852,000 = 1.166 > 1

Ahora bien, si el Sistema de Calidad coadyuva a evitar dos salidas de línea, la

relación beneficio costo sería la que siguiente:



B / C = 4’320,000 / 1’852,000 = 2.333 > 1 Por lo tanto, podemos considerar que la estrategia de implantar el Sistema de

Calidad podría apoyar a la organización para mejorar su productividad puesto que, al

evitarse salidas de líneas, se evitan pérdidas económicas significativas; por lo que

podemos establecer que este proyecto es rentable para el área de Transmisión y

Transformación Central 1.

1 Michael Porter establece que la capacidad de obtener un rendimiento razonable, sobre la inversión de una

empresa, se debe al atractivo global de la industria y al éxito de la estrategia competitiva dentro de la industria.

Apéndice 7.- Análisis para la implantación del Sistema de Calidad en el A. T. T. C.


Objetivo:

Se desea verificar si los programas de capacitación del Área de Transmisión y

Transformación Central, para el mejoramiento de conocimientos, habilidades y

actitudes de su personal pueden coadyuvar en la implantación, y posterior

certificación, del Sistema de Aseguramiento de Calidad del A. T. T. C.

Datos:

• Considerando que las evaluaciones logradas por los trabajadores y las

diferentes “culturas” de cada Especialidad pueden influir se aplicó, en todos los

centros de trabajo, la encuesta que se muestra al final de este análisis y se

clasificaron las respuestas asentadas conociendo que, debido a los diferentes

perfiles de puesto, los grados de formación académica son diferentes, de

acuerdo a la siguiente clasificación:

A) Totalmente

B) Bastante

C) Poco

D) Muy poco

E) Nunca

• Las Especialidades se clasificaron de la siguiente manera:

P ) Subestaciones y Líneas

Q) Protección y Medición

R) Comunicaciones

S) Control

T) Administración



• Los resultados de evaluaciones que se analizarán son los que se muestran a

continuación en la inteligencia de que, por disposiciones institucionales, el

resultado mínimo para acreditar el conocimiento de cualquier curso es 7 (siete):

V) 10

W) 9

X) 8

Y) 7

Z) No aprobado

Análisis:

1 ) Como se puede observar, nos encontramos ante un problema que,

estadísticamente, se puede resolver por medio de la técnica conocida como

Cuadrado Latino Standard, mismo que presenta una estructura del tipo 5 x 5.

• Podemos observar que, tanto las Especialidades como los resultados

logrados en evaluaciones no se consideran como variables independientes,

con efectos sobre la variable dependiente, sino como variables de bloque,

los cuales se consideran como restricciones de aleatoriedad o factores

perturbadores, sin que se deba presentar interacción entre los mismos ni con

los tratamientos.

• Los resultados de la encuesta se consideran como la variable independiente,

que será integrada en cada casilla del Cuadrado Latino, respetando el

requisito de que no aparezcan más de una vez por fila y por columna.

• Se considerará un intervalo de confianza de (1 - α ) ≥ 95%, es decir, α ≤

0.05.



2 ) Aplicando la técnica de Cuadrado Latino, obtenemos la tabla que se muestra a

continuación:

Evaluaciones en cursos

VARIABLES V W X Y Z y i . .

P A = 43 B = 51 C = 45 D = 58 E = 33 230

Q B = 72 C = 47 D = 52 E = 55 A = 40 266

R C = 48 D = 38 E = 55 A = 29 B = 42 212

S D = 49 E = 50 A = 31 B = 48 C = 50 228

Espe

cial

idad

es

T E = 51 A = 66 B = 43 C = 39 D = 31 230

y . . k 263 252 226 229 196 y . . = 1166

3 ) Realizando las diferentes sumas de cuadrados, obtenemos:

• Para la suma de cuadrados de los tratamientos, V, W, X, Y, Z:

SC C = (230) 2 + (266) 2 + (212) 2 + (228) 2 + (230) 2 - (1166) 2 = 314.56

5 25

• Para la suma de cuadrados de los bloques:,P, Q. R, S, T:

SC E = (263) 2 + (252) 2 + (226) 2 + (229) 2 + (196) 2 - (1166) 2 = 538.96

5 25

• Para la suma de cuadrados de la unidad experimental, A, B, C, D y E:

SC U = (43+66+31+29+40) 2 + (256) 2 + (229) 2 + (228) 2 + (244) 2 - (1166) 2 = 253.36

5 25



• Para la suma de cuadrados total:

SC T = (43) 2 + (51) 2 + • • • • + (39) 2 + (31) 2 - (1166) 2 = 2599.76

5 25

• Para la suma de cuadrados del error:

SC ε = 2599.76 – 253.36 – 314.56 – 538.96 = 1492.88

4 ) Entendiendo que los cuadrados medios se calculan como se muestra a

continuación, obtenemos:

• Para: los tratamientos: CM C = SC C / (p-1) = 78.64

• Para los bloques (Especialidades): CM E = SC E / (p-1) = 134.74

• Para la unidad experimental: CM U = SC U / (p-1) = 253.36 / 4 = 63.34

• Para el error: CM ε = SC ε / [ (p-2) (p-1)] = 124.41

5 ) Calculando F 0, obtenemos:

• para afectación por tratamientos: F 0 = CM C / CM ε = 78.64 / 124.41 = 0.632

• para afectación por bloques: F 0 = CM E / CM ε = 134.74 / 124.41 = 1.083

• Para la unidad experimental: F 0 = CM U / CM ε = 63.34 / 124.41 = 0.509

Por tanto, la tabla ANOVA nos queda como se muestra a continuación:



Fuente de variación

Sumas de cuadrados

Grados de libertad

Cuadrados medios

F 0 P Valor crítico

Tratamientos 314.56 (p-1) = 4 78.64 0.632 0.6491 3.26

Bloques 538.96 (p-1) = 4 134.74 1.083 0.4077 3.26

Unidad exp. 253.36 (p-1) = 4 63.34 0.509 0.7304 3.26

Error 1492.88 (p-2) (p-1) = 12 124.41

Total 2599.76 (p 2 – 1) = 24

Nota:

F( 4, 12, 0.05) = DISTIB F INV (0.05; GLX; GLE), calculado con software Excel y obtenido

de tabla estadística.

P (F) = DISTRIB F (F0; GLX; GLE), calculado con software Excel

Comparando los valores calculados para F 0 con F (4, 12, 0.05) = 3.26 (valor crítico),

en tablas estadísticas, vemos que, para todos los casos:

F 0 < F (4, 12, 0.05)

Conclusiones:

• No se aprecian interacciones entre los resultados obtenidos por el personal en

los cursos de sensibilización y las diversas “culturas técnicas” de las

Especialidades, ni éstas afectan los resultados de la encuesta aplicada al

personal de los distintos centros de trabajo; por lo que se considera que el

modelo es completamente aditivo.

• Tampoco se aprecian diferencias, estadísticamente significativas, entre los

tratamientos (resultados de la encuesta); por lo que, se puede esperar que la

implantación del Sistema de calidad sea apoyado por todo el personal,



independientemente del nivel operativo, centro de trabajo o Especialidad en la

que labore puesto que, de los resultados obtenidos como Probabilidad de F,

podemos observar los siguiente:

o la probabilidad de que el personal apoye la implantación del Sistema de

Calidad, considerando los resultados de la encuesta, es del 73%,

o la probabilidad de que los resultados obtenidos por el personal, en cursos de

sensibilización previos, respalden la implantación del Sistema de Calidad, es

del 65%,

o la probabilidad de que las diferentes Especialidades del A. T. T. C. entiendan

el Sistema de Calidad y participen en la implantación del mismo, es del 41%.

• Así pues, se considera que el Sistema de Calidad del A. T. T. C. podrá

implantarse en el tiempo requerido para alcanzara el grado de madurez mínimo

que se debe demostrar a cualquier organismo certificador, toda vez que el

muestreo que se aplica para auditorías de sistemas multisitio es:

Auditoría multisitio = (total de centros de trabajo) ½

por lo que, en el A. T. T. C. serían auditados 8 ½ = 2.83 ≅ 3 centros de trabajo, lo

que representa un 37.5%, que quedaría cubierto con el 41% obtenido en la

encuesta.

• Por otro lado, sería conveniente que la organización continuara incluyendo

aspectos de Calidad en sus programas de capacitación, a fin de evitar posibles

afectaciones al mantenimiento de su Sistema de Calidad.



En la gráfica mostrada al final se presenta el resultado obtenido mediante el software

de aplicación para el diseño de experimentos elaborado por Dussan Wittek Vidal, en

el que se observa resultados similares.

Tabla ANOVA para el análisis del cuadrado latino



COMISIÓN FEDERAL DE ELCTRICIDAD

ÁREA DE TRANSMISIÓN Y TRANSFORMACIÓN CENTRAL

COORDINACIÒN DE CALIDAD

Subárea: ______________________________________ Departamento: _____________________________________

Nombre: ___________________________________________ Categoría: _______________________________________ ( opcional )

Base ____ Temporal _____ Sindicalizado _____ Confianza _____ Fecha: _______________________________

Por favor, marca con una “ X ” la casilla que consideres que más se apega a tu percepción:

N° Pregunta Nunca Muy poco Poco Bastante Total_mente

1 ¿Sabes para cuándo se programa certificar el Sistema de Aseguramiento de Calidad del ATTC?

2 ¿Sabes bajo cuál norma se certificará el Sistema de Aseguramiento de Calidad del ATTC?

3 ¿Sabes cuáles son los requisitos de esta norma que el ATTC debe cumplir?

4 ¿Sabes cuáles son los requisitos de la norma que no aplican a nuestro proceso?

5 ¿Sabes quién es el Coordinador de Calidad de tu centro de trabajo?

6 ¿Sabes cuáles son las funciones que desarrolla el Coordinador de Calidad?

7 ¿Conoces la Política de Calidad del ATTC y los objetivos que la respalda ?

8

Si la conoces ¿de qué manera la conociste?

9 ¿Consideras que la participación de tu Subárea es importante para lograr los objetivos mencionados?

10 ¿Consideras que la participación de tu departamento es importante para lograr los mismos objetivos?

11 ¿Consideras que tu participación sea importante para lograr los objetivos ya referidos?

12 ¿Consideras que tu Subárea puede contribuir con la Política de Calidad del ATTC?

13 ¿Consideras que tu departamento pueda contribuir con la Política de Calidad del ATTC?

14 ¿Consideras que tú puedes contribuir con la Política de Calidad del ATTC?

15 ¿Consideras que la participación de tu Subárea sea necesaria para lograr la certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad del ATTC?

16 ¿Consideras que la participación de tu departamento sea necesaria para lograr la certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad del ATTC?

17 ¿Consideras que tu participación sea necesaria para lograr la certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad del ATTC?

AHM * 2001

Encuesta aplicada a personal del A. T. T. C.

Apéndice 8.- Requisitos para el Sistema de Calidad del A. T. T. C.


De acuerdo con las exclusiones que permite la norma, al citar . . . “en ocasiones

pueden necesitar adaptarse añadiendo o eliminando ciertos requisitos del sistema

de calidad para situaciones contractuales específicas”; por lo tanto, a continuación

se listan los requisitos que de deben cumplir y las exclusiones aplicables en el

Sistema de Aseguramiento de Calidad del Área de Transmisión y Transformación

Central:

Requisito Descripción Observación

4.1 Responsabilidad de la Dirección Aplica 4.2 Sistema de Calidad Aplica 4.3 Revisión del Contrato Aplica

4.4 Control del diseño No aplica, puesto que la organización no fabrica ninguno de los elementos que utiliza para sus procesos.

4.5 Control de documentos y datos Aplica 4.6 Adquisiciones Aplica

4.7 Control de productos proporcionados por el cliente

No aplica, debido a que la organización solamente utiliza materiales y equipos propios y no requiere integrar a sus procesos bienes de sus clientes.

4.8 Identificación y rastreabilidad del producto Aplica 4.9 Control el proceso Aplica

4.10 Inspección y prueba Aplica

4.11 Control de equipo de inspección, medición y prueba Aplica

4.12 Estado de inspección y prueba Aplica 4.13 Control de producto no conforme Aplica 4.14 Acción correctiva y preventiva Aplica

4.15 Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega Aplica

4.16 Control de registros de calidad Aplica 4.17 Auditorías de calidad internas Aplica 4.18 Capacitación Aplica

4.19 Servicio

No aplica, una vez que la energía eléctrica es entregada a los clientes, no se requiere proporcionar servicio posterior ya que, por estrategias institucionales, son autosuficientes y cuentan con personal especializado.

4.20 Técnicas estadísticas Aplica

Apéndice 9.- Estructura documental para el Sistema de Calidad


Con el propósito de adecuar la estructura funcional del Área de Transmisión y

Transformación Central para dar respuesta adecuada a los requerimientos de la

norma NMX-CC-004:1995, específicamente al requisito 4.1.2.1 Responsabilidad y

autoridad, en lo relativo a la autoridad e interrelación del personal que realiza y

administra el trabajo que afecta a la calidad, sobre todo, el personal que necesita la

libertad y autoridad organizacional para identificar desviaciones, iniciar acciones y

verificar soluciones, a continuación se muestra la estructura funcional establecida y

difundida:

Figura A.9.1 ) Estructura funcional para el SAC del ATTC

Así mismo, para dar cumplimiento al requisito 4.2 Sistema de Calidad de la misma

norma, se diseñó, estableció, documentó y difundió la estructura documental que se

presenta en la figura A.9.2.

REPRESENTANTESUTERM JEFATURA

REPRESENTANTESUTERM SUBÁREA

DEPTO. CONTROLDE GESTIÓN

(Coord. de Calidad)

SUBGERENCIADE SUBESTACIÓNES

Y LÍNEAS

SUBGERENCIADE PROTECCIÓN

Y MEDICIÓN

SUBGERENCIADE COMUNICACIONES

COORD. DE CALIDADDE SUBÁREA

DEPARTAMENTODE SUBESTACIÓNES

Y LÍNEAS

DEPARTAMENTODE PROTECCIÓN

Y MEDICIÓN

DEPARTAMENTOCOMUNICACIONES

DEPARTAMENTOCONTROL

ADMINISTRACIÓN

JEFATURA DESUBÁREA

SUBGERENCIADE CONTROL

ADMINISTRACIÓN***

JEFATURA DE ÁREACENTRAL



Figura A.9.2 ) Estructura de la documentación del SAC del ATTC.

De acuerdo con esta estructura se elaboró la siguiente documentación:

• Manual de Aseguramiento de Calidad, del que se presenta copia, sin formalizar,

en la sección de Anexos.

• Procedimientos del SAC, presentando copia, como muestra, del procedimiento

PN-17 “Elaboración de documentos” en la sección de Anexos, también sin

formalización.

MAC

PLANES DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

INSTRUCCIONES DE TRABAJO

¿ QUÉ HACER?

¿ CÓMO CONTROLAR?

¿ CÓMO

HACER?

¿ CÓMO

RESPALDAR?



• Plan de Calidad, de manera ilustrativa, la figura A.9.3 presenta el

correspondiente a la especialidad de Subestaciones y Líneas, haciendo la

aclaración que los equipos de trabajo de cada especialidad elaboraron los

planes que les correspondía.

INICIO ACTIVIDAD M.A.C P.A.C.

PROC. OPERAT. ESPECIF.

INSTRUCTIVOS DE TRABAJO

VARIABLES A CONTROLAR

ELEMENTOS DE CONTROL

EQUIPOS A UTILIZAR TIEMPO RESP.

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE MANTENIMIENTO

4.2 4.9 4.16

PN-ATTC-07 Y PN-

ATTC-13

MANUAL DE MANTTO. DE

S.E. POR SISTEMA DE CRÉDITOS

N/A CRÉDITOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA ANUAL DE MANTTO. , HISTORIAL

DEL EQUIPO

PC IMPRESORA ANUAL

SUBGERENTE JEFE DEPTO. JEFE OFICINA

ELABORACIÓN DE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

4.2 4.9 4.16

PN-ATTC-07 Y PN-

ATTC-13

MANUAL DE MANTTO. DE

S.E. POR SISTEMA DE CRÉDITOS

N/A CRÉDITOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA ANUAL DE MANTTO. E HISTORIAL

DEL EQUIPO

PC IMPRESORA ANUAL JEFE DEPTO.

JEFE OFICINA

REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.

4.9 PN-

ATTC-03

N/A N/A CRÉDITOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA ANUAL DE MANTTO.

N/A ANUAL SUBGERENTE

EJECUCIÓN Y SUPERVISIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

4.5 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14

PN-ATTC-03, 06, 07, 08, 09, 10 Y 11

MANUAL DE FABRICANTE, MANUAL DE

MANTTO. N/A CRÉDITOS DE

MANTENIMIENTO PROGRAMA ANUAL DE MANTTO.

EQUIPO DE PRUEBA PERMANENTE

JEFE DEPTO. JEFE OFICINA

PERSONAL TÉCNICO

LLENADO DE REGISTROS DE CALIDAD PARA SU CONTROL

4.05 4.16

PN-ATTC-03 Y 13

N/A N/A RESULTADOS DE PRUEBAS

FORMATOS DE PRUEBA

PC IMPRESORA PERMANENTE

JEFE DEPTO. JEFE OFICINA

PERSONAL TÉCNICO

SEGUIMIENTO DEL AVANCE DE LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

4.9 PN-

ATTC-06

N/A N/A CRÉDITOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA ANUAL DE MANTTO.

PC IMPRESORA PERMANENTE JEFE DEPTO.

JEFE OFICINA

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

4.10 4.14 4.20

PN-ATTC-

16 N/A N/A CRÉDITOS DE

MANTENIMIENTO INFORME ANUAL DE

ACTIVIDADES PC

IMPRESORA ANUAL JEFE DEPTO. JEFE OFICINA

FIN

Figura A.9.3.- Plan de Calidad de la especialidad de Subestaciones y Líneas



A continuación se presenta la forma en que se dió cumplimiento formal a todos y

cada uno de los requisitos de la norma NMX-CC-004:1995 con la que se pretendía

certificar el sistema de calidad de la organización:

Requisito 4.1.- Responsabilidad de la Dirección

En atención a la misión y visión de la organización, así como el entorno en el que se

desarrolla, la jefatura del Área de Transmisión y Transformación Central estableció

las siguientes estrategias:

• Política de calidad :

De conformidad con su misión y su visión, la jefatura del ATTC definió,

documentó y difundió a través del manual de calidad, se integró en los gafetes del

personal y se colocaron cuadros y pancartas, incluyendo los objetivos e

indicadores que la respaldaban.

• Organización :

Se tenían formalizadas, dentro de la estructura organizacional, las

Coordinaciones de Calidad 1 de todos sus centros de trabajo, a fin de dar

seguimiento a los avances de implantación y asesorar al personal en aspectos de

calidad, procurando que el flujo de comunicación correspondiera con su

estructura.

• Recursos :

Además de solicitar recursos financieros a su superioridad, la organización

gestionó con otras dependencias de la empresa la formación teórica y práctica

para sus candidatos a auditores internos, así como el reforzamiento de la

capacitación en todos sus centros de trabajo.



Con oficio JEC-2815, de fecha 12 de diciembre de 2000, del que se presenta

copia en la figura A.9.4, se había formalizado y difundido la designación del

representante de la Dirección quien debía asegurar que el sistema de calidad se

estableciera, implantase y mantuviera de conformidad con la normativa aplicable,

así como mantener informada a la Dirección sobre el desempeño de dicho

sistema y coordinar las acciones necesarias para las revisiones periódicas,

tendientes a asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad y la satisfacción

de los clientes.

Figura A.9.4 ) Designación del representante de la Dirección para el Sistema de Aseguramiento de Calidad del A. T. T. C.

1 El Apéndice 8 muestra la adecuación realizada a la estructura funcional de la organización.



Así mismo, se elaboró e implantó el procedimiento PN-01 “Procedimiento para la

Revisión de la Dirección” en el que se establecieron las bases para revisar

periódicamente la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad del ATTC,

dar seguimiento y cumplimiento a los requisitos especificados en la norma NMX-CC-

004:1995, así como la Política de Calidad y objetivos de la misma.

Requisito 4.2.- Sistema de Calidad

Se diseñó y estableció la estructura documental que se presenta en la figura A.9.2

para que, de acuerdo a las actividades rutinarias desarrolladas en todos los niveles

de la organización, que inciden directamente en la calidad del servicio ofrecido, el

personal conociera qué hacer, cómo hacer y cómo controlar, así como documentar,

registrar y conservar la información necesaria.

Así también, con los planes de calidad que se elaboraron para todas las distintas

especialidades, se verificarían y controlarían, de manera sistemática, todas las

etapas del proceso para poder asegurar que el servicio ofrecido por la organización

cumpliera con especificaciones y requerimientos de calidad o de sus clientes; no se

desarrolló lo dispuesto en la norma NMX-CC-019:1997 Administración de la calidad

– Directrices para planes de calidad, correspondiente con la norma internacional ISO

10005:1995, debido a que tales disposiciones son de útil aplicación para pequeñas

organizaciones, las cuales pueden abstenerse de desarrollar un manual de calidad.

Requisito 4.3.- Revisión del Contrato

Con el propósito de asegurar que, desde un inicio, los clientes tengan y sientan la

confianza de que la organización cuenta con la capacidad necesaria para ofrecer

servicios que cumplen con las especificaciones o requisitos de calidad, financieros,

de proceso o de diseño y que sistemáticamente se negocian, acuerdan, formalizan y



revisan los requisitos o necesidades de sus clientes, a través de contratos

denominados Cliente-Proveedor, se elaboró el procedimiento PN-02 “Procedimiento

para la Revisión del Contrato”, el cual establece las responsabilidades para la

revisión y firma, así como el registro de cambios o modificaciones que se

presentasen.

Requisito 4.5.- Control de Documentos y Datos A fin de evitar errores o confusiones por desconocimientos o falta de información, la

norma exige que la organización documente la forma en que, sistemáticamente, se

deberá elaborar, utilizar, controlar, proteger, archivar, disponer o segregar la

documentación y los datos requeridos en las distintas actividades de los procesos, el

modo en que sean identificados y se encuentren al alcance del personal que deba

usarlos, así como las autoridades y responsabilidades para su actualización y, por

otro lado, la forma de prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos.

Por tal razón, se elaboró el procedimiento PN-03 “Procedimiento para el Control de

Documentos y Datos” en el que se definen autoridades y responsabilidades para

preparar, identificar, revisar, aprobar, publicar, distribuir, corregir, controlar o

actualizar documentos, así como la utilización de la edición o revisión vigente.

Requisito 4.6.- Adquisiciones

Con el propósito de asegurar que los materiales, refacciones o equipos que se

integren al proceso productivo cumplieran con los requisitos especificados, tanto

legales como reglamentarios, la organización debía documentar la forma en que

tales insumos eran solicitados, tramitados, negociados, inspeccionados, verificados,

recepcionados y liberados, así como la forma en que se evalúan, seleccionan y



registran los proveedores o contratistas. Por tal razón y, considerando que la

organización es de carácter paraestatal, de conformidad con la Ley de Adquisiciones

y Obra Pública, se elaboró el procedimiento PN-04 “Procedimiento de

Adquisiciones”, en el que se establece la forma en que el personal debe asentar

requisitos técnicos y de calidad, de inspección y auditorías, de documentación, de

desempeño para subcontratistas, y otros, así como el método de evaluación y

selección de proveedores y contratistas, incluyendo el historial de los mismos,

además del tipo de verificación, documental, en sitio o al recibir los bienes

adquiridos.

Requisito 4.8.- Identificación y rastreabilidad del producto

Considerando que el producto de la organización es intangible, energía eléctrica que

no puede ser etiquetada, este requisito se aplicó a equipos que se integran en el

proceso, a fin de identificarlos y ubicarlos dentro de las instalaciones, desde su

recepción hasta su instalación final; así mismo, la trazabilidad se aplicó a los

materiales y refacciones que se integran en los diferentes sistemas asociados en la

red de potencia.; por lo que, la organización implantó el procedimiento PN-05

“Procedimiento para la Identificación y Rastreabilidad del Producto”, en el que se

dispusieron los lineamientos y mecanismos para que las especialidades técnicas y

administrativas que integran el Área de Transmisión y Transformación Central

dispusieran de los elementos necesarios para la identificación y rastreabilidad de los

equipos y materiales que intervienen en el proceso de transmisión y transformación

de la energía eléctrica.

4.9.- Control el proceso

De conformidad con la planeación documentada y respaldada por los planes de

calidad, la organización debía establecer los controles necesarios para asegurar el



adecuado desempeño de sus procesos; en este requisito, son de vital importancia

las guías de mantenimiento institucionales y los procedimientos de trabajo que están

estandarizados en cada especialidad, así como los programas de mantenimiento

para los equipos que se utilizan en el proceso principal y el seguimiento continuo

que se establece a los indicadores de la gestión. Además, para el adecuado

cumplimiento de este requisito, adquieren una importancia relevante los

conocimientos, habilidades y experiencia del personal técnico y administrativo, en

conjunto con los programas de mantenimiento a la infraestructura, condición que la

organización en estudio tiene previsto y atendido en virtud de que ésta cuenta con

perfiles de puesto que definen sus funciones genéricas y específicas, además de

baterías de capacitación, para cada categoría, con el fin de dar cabal cumplimiento a

este requisito, la organización elaboró el procedimiento PN-06 “Procedimiento para

el Control del Proceso”.

4.10.- Inspección y Prueba

Con el propósito de evitar retrabajos innecesarios, por fallas en el servicio ofrecido al

cliente (producto final), era necesario que la organización implantara este proceso,

en concordancia con sus planes de calidad y procedimientos específicos, en cada

una de las etapas de todos sus procesos, desde la recepción de materiales y

equipos, en la verificación de acciones de proveedores y contratistas hasta la

entrega de energía eléctrica a los puntos de distribución, manteniendo los registros

adecuados, tanto de inspecciones como de pruebas realizadas, para aplicar las

acciones preventivas o correctivas que coadyuven a evitar productos no conformes 2,

con el fin de asegurar el valor agregado que, finalmente, sería percibido por los

clientes.

2 Por la naturaleza de su producto, el A. T. T. C. tiene definido como producto no conforme el incumplimiento

de requisitos de los proveedores o de especificaciones propias a sus actividades o inherentes a su proceso, como sería incumplimiento de metas en objetivos de su proceso o del Sistema de Aseguramiento de Calidad.



Por tal razón y, en apego a los lineamientos de sus planes de calidad, la

organización implantó el procedimiento PN-07 “Procedimiento para Inspección y

Prueba” en el que se incluyeron los criterios necesarios para el muestreo, la

aceptación o rechazo y la instrumentación que se debía aplicar, además de la

identificación de los puntos de intervención en inspección externa, incluyendo los

puntos de espera.

4.11.- Control de equipo de inspección, medición y prueba.

De conformidad con lo asentado en el inciso anterior, para el equipo de medición

que se requiriera utilizar en la verificación de características de inspección o prueba

se debía conocer su incertidumbre, con el fin de asegurar su adecuado

funcionamiento,; por lo tanto, el personal del Área de Transmisión y Transformación

Central elaboró el procedimiento PN-08 “Procedimiento para el Control de Equipo de

Medición y Prueba” para asegurar que el equipo de medición utilizado en las

diversas etapas de su proceso se mantuviese en buenas condiciones, se

resguardara adecuadamente y se evitara el uso no intencionado de equipo de

medición que no contara con registro de calibración.

Así mismo, la organización debía asegurarse que, al utilizar software de prueba o

referencias compartidas, como hardware de prueba, se verificara que fuesen

adecuados para la verificación de aceptabilidad del proceso; por tanto, el referido

procedimiento establece, para todas las especialidades, los controles que se listan a

continuación,:

• Inventario de equipo asignado a la especialidad

• Inventario de equipo de medición y prueba

• Identificación y clasificación de equipo de medición y prueba

• Programas de calibración de equipos



• Registros de certificación de calibración de equipos

• Listado de laboratorios acreditados para calibración

• Identificar o establecer periodicidades de calibración.

4.12.- Estado de inspección y prueba

Aunque este requisito pareciera aplicar al producto terminado, entendiendo para la

organización como el servicio de transmisión y transformación de energía eléctrica,

la norma solicita que se mantenga la identificación de la conformidad o no

conformidad en alineación a lo dispuesto en los planes de calidad o los

procedimientos documentados, a fin de asegurar que el equipo o material liberado

para despacho, instalación o uso cumple con las características especificadas, lo

cual se verifica mediante la identificación correspondiente.

En este sentido, la organización implantó el procedimiento PN-09 “Procedimiento

para el Estado de Inspección y Prueba” para identificar las actividades de inspección

y prueba, prevenir omisiones de operaciones de inspección y prueba, establecer

condiciones de aceptación o rechazo y criterios de autorización para retirar

identificaciones.

4.13.- Control de producto no conforme

De acuerdo con el requisito 4.10 y, por la naturaleza del producto del A. T. T. C., el

producto no conforme se aplicaría en el incumplimiento de requisitos o

especificaciones del servicio ofrecido a los clientes; sin embargo, como una

oportunidad de mejora para la organización, se extendió el cumplimiento de este

requisito a los equipos utilizados en el proceso de transmisión y transformación de

energía eléctrica. Por tanto, se implantó el procedimiento PN-10 “Procedimiento

para el Control de Producto No Conforme” para prevenir el uso o instalación no



intencionados de equipos no conformes con requisitos especificados, identificar y

evaluar la no conformidad, asegurar la notificación a las área afectadas y la revisión,

disposición o segregación de equipos no conformes, identificar las responsabilidades

y autorizaciones para revisión, reparación o reinspección, así como la disposición del

equipo no conforme, la cual se identificaría como:

• Úsese como está

• Uso alterno

• Reparación o retrabajo

• Rechazo

4.14.- Acción correctiva y preventiva

En seguimiento al inciso anterior, cuando la organización identificara y evaluara

alguna no conformidad o se debieran corregir deficiencias en los procesos, o más

aún, en el Sistema de Calidad, la jefatura del centro de trabajo debe sería enterada y

daría seguimiento a las acciones desarrolladas para corregir la no conformidad,

evaluar la efectividad 3 de las acciones realizadas, a fin de prevenir la recurrencia de

la no conformidad (acción correctiva) o la ocurrencia de la misma (acción preventiva)

y transformar el modo de actuar, normalmente reactivo, en uno de tipo pro-activo, en

el que se actuase sobre las causas y no sobre las consecuencias, lo que permitiría

asegurar la percepción del valor agregado en los clientes, ya que se tomarían

decisiones para modificar las desviaciones que se presentasen, de manera

oportuna.

3 Para evaluar el desempeño de calidad y productivo de un sistema, normalmente se utilizan los criterios

eficiencia, eficacia y efectividad.



En este sentido, la organización implantó el procedimiento PN-11, “Procedimiento

para Atención de Acciones Preventivas y Correctivas”, a fin de asegurar las

siguientes condiciones:

• Identificación de las no conformidades que se presentaran en el proceso o por

incumplimiento de requisitos con los clientes,

• Documentación y registro de las no conformidades,

• Aplicación de acciones correctivas inmediatas, a mediano o largo plazo,

• Aplicación de acciones preventivas en centros de trabajo donde aún no se

presentara la no conformidad

• Análisis de las causas contrarias a la calidad, a requisitos de los clientes o

especificaciones del proceso,

• Reportes a los niveles directivos y operativos correspondientes.

4.15.- Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega

Aunque este requisito podría aplicarse a los productos tangibles de cualquier

organización, en el A. T. T. C. se extendió la aplicación del mismo a los materiales y

equipos que se integran en sus distintos procesos y que tienen relación con la

calidad del servicio ofrecido a los clientes; por lo tanto, se implantó el procedimiento

PN-12 “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y

Entrega” para definir las responsabilidades y autoridades que permitieran asegurar

que cualquier material o equipo que fuera liberado por los almacenistas cumpliera

con los requisitos de calidad establecidos, de acuerdo a los siguientes controles:

• Aplicación de los métodos de manejo institucionales que eviten daño o deterioro

a los materiales o equipos recibidos, resguardados o despachados,

• Mantenimiento de medidas de limpieza y preservación documentadas,



• Aplicación adecuada de las instrucciones de manejo internas y externas, mismas

que son establecidas por el usuario o el proveedor de bienes,

• Verificación y documentación de las condiciones de embarque, que también son

definidas por el usuario o el proveedor de bienes, así como el etiquetado y

marcado para embalajes,

• Cuidado y preservación de materiales o equipos peligrosos o delicados, además

de las precauciones requeridas para ambientes agresivos, como los que se

encuentran en subestaciones ubicadas en los predios de las plantas de

generación.

4.16.- Control de registros de calidad

Con el propósito de que la organización contara con evidencias objetivas que le

permitieran demostrar que las actividades desarrolladas en sus distintos procesos se

realizaban de manera efectiva y cumplían los requisitos de aseguramiento de

calidad, era necesario mantener organizados y debidamente resguardados, para su

protección y acceso, todos los registros de calidad que demostraran la concordancia

de los procesos con las especificaciones establecidas o los requisitos contratados,

así como la operación efectiva del Sistema de Aseguramiento de Calidad, incluyendo

los registros de calidad entregados por los proveedores de bienes; por tal razón, en

el A. T. T. C. se implantó el procedimiento PN-13 “Procedimiento para el Control de

Registros de Calidad” con el propósito de identificar autoridades y responsabilidades

necesarias para asegurar las siguientes condiciones:

• Identificar, compilar, codificar, accesar, resguardar, archivar, conservar o

disponer los registros de calidad generados en las diversas actividades de su

proceso,

• Que los registros sean legibles, y recuperables cuando éstos sean requeridos

por cualquier autoridad, o más aún, por los clientes,



• Prevenir pérdidas de registros o daños a los mismos, a fin de mantener

historiales adecuados de los sistemas o equipos del proceso,

• Respetar los tiempos de conservación de registros, por disposiciones legales u

operativas,

• identificar los registros que deban ser utilizados de manera impresa, electrónica,

magnética o de cualquier otro tipo.

4.17.- Auditorías de calidad internas

La forma más directa en que una organización puede demostrar la efectividad de su

Sistema de Aseguramiento de Calidad lo representa el desarrollo adecuado de un

programa de auditorías internas, las cuales se realizan con personal de la misma

organización y ajeno a las actividades que se auditan, a fin de asegurar la

imparcialidad de sus observaciones; por tal motivo, el A. T. T. C. preparó un grupo

de 20 personas, como auditores de calidad internos, quienes desarrollarían tales

auditorías en todos sus centros de trabajo, lo cual permitiría a dicha organización

contar con elementos suficientes para atender oportunamente las desviaciones que

se presentasen con la conformidad o madurez de su sistema y que el nivel directivo

conociera el desempeño real del mismo.

Bajo esa perspectiva, en el A. T. T. C. se implantó el procedimiento PN-14

“Procedimiento para Realizar Auditorías internas” con el propósito de asegurar las

siguientes condiciones:

• Verificar la efectividad y el grado de implantación o madurez del Sistema de

Aseguramiento de Calidad,

• Determinar si las actividades de calidad y los resultados alcanzados cumplían

con los acuerdos planeados y con la efectividad del Sistema de Aseguramiento

de Calidad,



• Definir y documentar el programa y ejecución de auditorías internas, así como la

formación teórica y práctica de los auditores internos,

• Establecer los requisitos de competencia y calificación para auditores sus

internos.

4.18.- Capacitación

Considerando que la capacitación adecuada a todas las funciones que afectan la

calidad del proceso y del servicio ofrecido por la organización, es una de las mejores

inversiones que ésta puede efectuar para generar el valor agregado en el

desempeño de sus trabajadores y, en consecuencia, mejorar su productividad, el

Área de Transmisión y Transformación Central, en apego a su Sistema Institucional

de Capacitación, mismo que se desarrolla con el apoyo del sistema informático

SICM (Sistema Institucional de Capacitación Mecanizado), elaboró e implantó el

procedimiento PN-15 “Procedimiento para Capacitación”, en el que se identificaron

los lineamientos para que, en base a las necesidades de capacitación detectadas y

que estuviesen relacionadas con el proceso principal de la organización, la

capacitación y adiestramiento se proporcionen en forma planeada y sistemática a

todo el personal de la misma y en concordancia con los requisitos del Sistema de

Aseguramiento de Calidad.

En dicho procedimiento se tomaron en cuenta las mismas consideraciones del

Sistema Institucional de Capacitación, como son:

• La detección de necesidades reales de capacitación, en apego a las baterías de

capacitación de cada puesto,

• Los criterios para acreditación de cursos y la certificación de habilidades del

personal,



• La ejecución oportuna y formal, así como los criterios de seguimiento para los

programas anuales de capacitación de todos los centros de trabajo,

• La capacitación requerida para el mantenimiento y mejora del Sistema de

Aseguramiento de Calidad.

4.20.- Técnicas estadísticas

Considerando que el control del proceso se compone de tres etapas: 1) control de

los patrones de medición, 2) control del equipo de medición y prueba y 3) el control

estadístico, con apoyo del manual de Control de Gestión para el Proceso de

Transmisión, edición 1997, el A. T. T. C. aplica técnicas estadísticas para controlar,

verificar y analizar el comportamiento de los procesos que la conforman; así mismo,

con la finalidad de mantener un adecuado control del proceso de transmisión y

transformación de energía eléctrica, aumento de confiabilidad en los resultados

obtenidos y aplicar la mejora continua, cada especialidad utiliza las Técnicas

Estadísticas que tiene establecidas, de manera institucional, para el análisis de

datos, evaluación de desempeño de sus procesos y la capacidad del proceso de

transmisión y transformación de energía eléctrica. Por tal razón, se implantó el

procedimiento PN-16 “Procedimiento para Técnicas Estadísticas” en el cual se

establece la metodología de aplicación de técnicas estadísticas para controlar,

verificar y analizar el comportamiento de los procesos que conforman el Área de

Transmisión y Transformación Central, considerando lo siguiente:

• identificación, clasificación y uso de la técnica estadística establecida

institucionalmente en las diversas etapas del proceso o del servicio,

• capacitación específica al personal sobre el uso de las técnicas estadísticas que

apliquen en su especialidad,

• entrenamiento dirigido en la aplicación de las técnicas estadísticas

Apéndice 10.- Certificaciones otorgadas al A. T. T. C.


Como se aprecia en el capítulo 4, del 3 al 7 de diciembre 2001, personal del

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. practicó la auditoría

de certificación al Sistema de Calidad del A. T. T. C., encontrando que éste era

conforme con los requisitos exigidos por la norma NMX-CC-004 :1995 (ISO

9002:1994), expidiendo el certificado RSC-341, del que se muestra copia en la

figura A.10.1.

Figura A.10.1 ) Certificado otorgado al Sistema de Calidad del A. T. T. C., al amparo de la norma NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994)

Aplicando nuevamente la metodología de los 6 pasos, la organización realizó la

transición de su sistema de calidad conforme a los requisitos de la norma NMX-

CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000), de acuerdo con el programa que se

muestra en la figura A.10.2, obteniendo el certificado N° 644710, del que se

muestra copia en la figura A.10.3.



Figura A.10.2 ) Programa de transición del Sistema de Calidad del A. T. T. C. para certificación con norma ISO 9001:2000



Figura 6.2 ) Certificado del Sistema de Gestión de la Calidad, al amparo de la norma NMX-CC-9001:2000

Posteriormente, aprovechando la certificación lograda en ISO 9001:2000, la

misma organización aplicó la metodología de los 6 pasos para implantar y,

posteriormente certificar, su Sistema de Gestión Integral (Calidad, Ambiental,

Seguridad y Salud en el Trabajo), logrando las certificaciones adicionales de

los sistemas que se citan a continuación:



Figura A.10.3 ) Programa de implantación del Sistema de Gestión Integral del A. T. T. C. (Calidad, Ambiental, Seguridad y Salud en el Trabajo)



Sistema de Administración Ambiental, de acuerdo a los requisitos

establecidos en la norma NMX-SAA-14001-IMNC-2002, versión nacional

de la norma internacional ISO 14001:1996, logrando la certificación del

mismo mediante certificado N° 644863, con fecha de aprobación del 26 de

agosto de 2004.

Figura 6.4 ) Certificado del Sistema de Gestión Ambiental, al amparo de la norma NMX-SAA-14001:2002



Sistema de Administración de Seguridad y Salud en el Trabajo, en atención

a lo dispuesto por la norma nacional NMX-SAST-001-IMNC-2000. logrando

la certificación del mismo mediante certificado N° 644870, con fecha de

aprobación del 26 de agosto de 2004.

Figura 6.5 ) Certificado del Sistema de Administración de Seguridad y Salud en el Trabajo, al amparo de la norma NMX-SAST-001-2000

L I S T A D E A N E X O S

N° A n e x o


1 Programa para la implantación del Sistema de Calidad del A. T. T. C.

2 Manual de Calidad del A. T. T. C.

3 Procedimiento para la elaboración de Documentos, PN - 17

4 Procedimiento operativo de la especialidad de Control

5 Instrucción de trabajo de la especialidad de Protección y Medición

6 Contrato Cliente – Proveedor del A. T. T. C. con la División de Sistribución Centro Oriente

A N E X O 1


PROGRAMA PARA LA

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

DEL A. T. T. C.

Id Nombre de tarea

1 SENSIBILIZACIÓN

2

3 DOCUMENTACIÓN DEL SAC

4

5 CONTRATOS CLIENTE-PROVEEDOR

6

7 DOCUMENTACIÓN CONTROLADA

8

9 ADECUACIÓN PROCEDIMIENTOSALMACENES Y ADQUISICIONES

10

11 REGISTROS DE CALIDAD

12

13 INDICADORES DEL SAC

14

15 IMPLANTACIÓN DOCUMENTACIÓNCONTROLADA

16

17 CONTROLES DE CAPACITACIÓN

18

19 PROGRAMA DE AUDITORÍAS

20

21 CALIBRACIÓN DE EQUIPOS

22

23 ACONDICIONAMIENTO ALMACENES

24

25 IMPLANTACIÓN INDICADORES DECALIDAD

26

27 IMPLANTACIÓN CONTROLES DEESTADO Y UBICACIÓN DE EQUIPOS DEMEDICIÓN Y PRUEBA, MATERIALES YEQUIPOS EN ALMACENES

28

29 AUDITORÍA DE CALIDAD INTERNA

30

31 ATENCIÓN DE NO CONFORMIDADES

32

33 REVISIÓN DE NO CONFORMIDADES

34

35 ADJUDICACIÓN CONTRATO PARAAUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN

36

37 AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

0%

M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S Do '01 26 ago '01 02 sep '01 09 sep '01 16 sep '01 23 sep '01 30 sep '01 07 oct '01 14 oct '01 21 oct '01 28 oct '01 04 nov '01 11 nov '01 18 nov '01 25 nov '01 02 dic '01 0

Tarea crítica

División crítica

Progreso de tarea crítica

Tarea

División

Progreso de tarea

Línea de base

División prevista

Hito de línea de base

Hito

Progreso del resumen

Resumen

Resumen del proyecto

Tareas externas

Hito externo

Fecha límiteProyecto: SAC-ATTC-1Fecha: dom 20/11/05

A N E X O 2


MANUAL DE CALIDAD

DEL

A. T. T. C.

ÁREA DE TRANSMISIÓN Y

TRANSFORMACIÓN CENTRAL

No. DE REVISIÓN: 0

IDENTIFICACIÓN: MAC

FECHA DE REVISIÓN: 25 / JUNIO / 01

MANUAL DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

HOJA 1 DE 29

PN-17.F01

MANUAL DE ASEGURAMIENTO DE

CALIDAD DEL ÁREA DE TRANSMISIÓN Y TRANSFORMACIÓN CENTRAL



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 2 DE 29

PN-17.F01

HOJA DE AUTORIZACIÓN, REVISIÓN Y CONTROL

ELABORÓ : REVISÓ : APROBÓ :

Ing. Alfonso Hernández Medrano Ing. Alejandro Romero López Coordinador de Calidad del ATTC

Ing. Jesús Espino Cázares

Jefe del Área de Transmisión y Transformación

REVISIÓN

OBSERVACIONES

No.

PRÓXIMA ACTUALIZACIÓN

LISTA DE DISTRIBUCIÓN

Puesto No. Copia Puesto No.

Copia Puesto No. Copia

Organismo Certificador 00 Subgerente de

Comunicaciones. 04 Coordinador de Calidad de la SATT Estado de México.

09

Jefe del Área. 01 Subgerente de Control. 05

Coordinador de Calidad de la SATT Guerrero.

10

Coordinador de Calidad del Área.

Original Administrador del Área. 06

Coordinador de Calidad de la SATT Poniente.

11

Subgerente de S.E´s. y L.T´s. 02

Coordinador de Calidad de la SATT Bajío Central.

07 Coordinador de Calidad de la SATT Puebla.

12

Subgerente de Protección y Medición.

03 Coordinador de Calidad de la SATT Centro.

08 Coordinador de Calidad de la SATT Sur.

13



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 3 DE 29

PN-17.F01

ÍNDICE

A. PORTADA . . . . . . . . . 1 B. HOJA DE FORMALIZACIÓN . . . . . . 2 C. ÍNDICE . . . . . . . . . 3 D. PRESENTACIÓN Y UBICACIÓN . . . . . . 4 E. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . 7 1. OBJETIVO . . . . . . . . . 7 2. ALCANCE . . . . . . . . . 8 3. RESPONSABILIDADES . . . . . . . 8 4. DEFINICIONES . . . . . . . . 13 5. DESARROLLO . . . . . . . . 14 6. REFERENCIAS . . . . . . . . 28 7. REGISTROS . . . . . . . . . 28 8. ANEXOS . . . . . . . . . 28



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 4 DE 29

PN-17.F01

D PRESENTACIÓN Y UBICACIÓN

Presentación

La Comisión Federal de Electricidad (CFE), a través de su C. Director General, Ing. Alfredo Elías Ayub, asumiendo la responsabilidad que le ha sido asignada, ratifica el Programa Institucional de Calidad Total, incorporado desde 1991, con el objeto de fortalecer, consolidar y acrecentar el desarrollo del Sector Eléctrico en nuestro País. En este contexto, el Área de Transmisión y Transformación Central elabora el presente Manual de Aseguramiento de Calidad, congruente con la Política de Calidad emitida por la Subdirección de Transmisión, Transformación y Control, para asegurar que todo el personal del Área cumpla con los requisitos de calidad especificados en este Manual. Conscientes de que el elemento humano del Área es nuestro recurso más valioso, se invita a todos los trabajadores del Área para que juntos nos comprometamos a impulsar la calidad y productividad de nuestro sector, en armonía con la sociedad y respetando el medio ambiente. El éxito del Área de Transmisión y Transformación Central ha reflejado la capacidad de todos sus trabajadores, por lo que estamos seguros que daremos cabal cumplimiento a los objetivos establecidos en nuestra Política de Calidad, para beneficio del Sector Eléctrico.

ING. JESÚS ESPINO CÁZARES

JEFE DEL ÁREA



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 5 DE 29

PN-17.F01

Ubicación El Área de Transmisión y Transformación Central depende directamente de la Coordinación de Transmisión y Transformación y forma parte de la Subdirección de Transmisión, Transformación y Control, de la Dirección de Operación de Comisión Federal de Electricidad. La Jefatura del Área de Transmisión y Transformación Central se encuentra ubicada en la ciudad de México y se conforma por siete Subáreas de Transmisión y Transformación, las cuales son: Bajío Central, Centro, Estado de México, Guerrero, Poniente, Puebla y Sur; ubicándose las sedes de sus jefaturas en: Querétaro, Qro., Texcoco, Méx. , Colorines, Méx., Acapulco, Gro., Tula, Hgo., Puebla, Pue. y Cuernavaca, Mor., respectivamente. El ámbito geográfico del Área de Transmisión y Transformación Central abarca los estados de Querétaro, México, Hidalgo, Morelos, Tlaxcala, Puebla, Guerrero y parcialmente el Distrito Federal y los estados de Guanajuato y Michoacán, en los que el Área tiene la responsabilidad de mantener el Sistema de Transmisión y Transformación de Energía Eléctrica en sus niveles de tensión de: 400 KV, 230 KV y menores a 230 KV. (ver figuras 1 y 2).

Figura 1



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 6 DE 29

PN-17.F01

Figura 2

Jefatura y Subáreas de Transmisión y Transformación Sede Jefatura del Área México, D.F. Bajío Central Querétaro, Qro. Centro Texcoco, Edo. de México Estado de México Colorines, Edo. de México Guerrero Acapulco, Gro. Poniente Tula de Allende, Hgo.

Puebla Puebla, Pue.

Sur Cuernavaca, Mor. NOTA: Dentro del límite geográfico de la Subárea de Transmisión y Transformación

Centro se encuentra ubicada la Jefatura del Área de Transmisión y Transformación Central en el D.F., Delegación Coyoacán.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 7 DE 29

PN-17.F01

E INTRODUCCIÓN

Actualmente, la Comisión Federal de Electricidad hace especial énfasis en la administración de los sistemas y procedimientos que se llevan a cabo en los procesos técnicos y administrativos, con una orientación a la mejora continua. Es así como el Área de Transmisión y Transformación Central presenta este Manual de Aseguramiento de Calidad, el cual cumple con los requerimientos establecidos en la Norma ISO – 9002 : 1994 / NMX – CC – 004 : 1995 (Modelo del Sistema de Calidad para el Aseguramiento de la Calidad en Producción, Instalación y Servicio). Este manual da a conocer la Política de Calidad, los objetivos para la calidad del Área y la estructura de su organización. La copia, distribución y revisión de este Manual de Aseguramiento de Calidad, así como los procedimientos y otros documentos del Sistema de Aseguramiento de Calidad, quedan restringidos y controlados por el Jefe del Área, a través del Coordinador de Calidad del Área, según lo establecido en el “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03 y, sólo es válida la última revisión de este manual, indicada en la esquina superior izquierda de cada una de las hojas. Todas las hojas se encuentran numeradas y sólo se podrán efectuar modificaciones con la aprobación del Comité de Calidad del Área. El Coordinador de Calidad del Área tiene la responsabilidad del control de cambios de este documento, registrándolos en una lista que presentará al Comité de Calidad, junto con las hojas modificadas para su aprobación. Las revisiones de este manual se hará una vez al año o antes si es necesario y una vez modificados los documentos correspondientes al Sistema de Aseguramiento de Calidad, deberán reemplazar a los de la revisión anterior, sujetándose en el “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03. Los reportes de las auditorías de calidad internas en el Área de Transmisión y Transformación Central, serán revisados, analizados y evaluados, de manera que sirvan como retroalimentación al Sistema de Aseguramiento de Calidad, según los lineamientos de: “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13 y “Procedimiento para Auditorías de Calidad Internas” PN-14.

1.0 OBJETIVO

Proporcionar un documento normativo en el que se indique la forma de dar cumplimiento a los requisitos de calidad de la Norma ISO – 9002 : 1994 / NMX – CC –004 : 1995.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 8 DE 29

PN-17.F01

2.0 ALCANCE

Este Manual de Aseguramiento de Calidad es aplicable al Área de Transmisión y Transformación Central en las actividades que se relacionen con la Calidad del Proceso de Transmisión y Transformación de Energía Eléctrica.

3.0 RESPONSABILIDADES

POLÍTICA DE CALIDAD DEL ÁREA DE TRANSMISIÓN Y TRANSFORMACIÓN CENTRAL

El Jefe del Área define y documenta la Política de Calidad del ATTC y establece los objetivos para la Calidad, en congruencia con sus metas organizacionales, enfocadas a satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes:

Política de Calidad: “Mejorar continuamente la confiabilidad del Proceso de Transmisión y Transformación de Energía Eléctrica para satisfacción de nuestros clientes” Derivado de la Política de Calidad se plantean los siguientes objetivos:

• Cumplir óptimamente el Programa de Mantenimiento Anual.

• Cumplir eficazmente el Programa Anual de Capacitación del ATTC.

• Mejorar continuamente el PROCESO del ATTC, cumpliendo con las metas comprometidas en los Indicadores de Gestión:

− TIUT (Tiempo de Interrupción por Usuario de Transmisión)

− SFLT (Salidas por falla en Líneas de Transmisión)

− LE (Libramiento de Eventos)

La Política de Calidad deberá ser difundida e implantada a todo el personal del ATTC por medio de tableros de aviso, trípticos, carteles alusivos, cursos de capacitación y pláticas dirigidas a los diferentes niveles de responsabilidad, verificando que ésta haya sido entendida.


JEFE DEL ÁREA



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 9 DE 29

PN-17.F01

ORGANIZACIÓN

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD La estructura organizacional del ATTC (ver figura 3), muestra la organización para implantar y mantener el Sistema de Aseguramiento de Calidad, además, se define brevemente la responsabilidad y autoridad de cada uno de los integrantes para dirigir, ejecutar y verificar los trabajos relacionados con la Calidad del PROCESO.

ORGANIGRAMA DE CALIDAD DEL ATTC

INTEGRANTES DEL COMITÉ DE CALIDAD DEL ÁREA. INTEGRANTES DEL COMITÉ DE CALIDAD DE LAS SUBÁREAS.

*** INCLUYE AL JEFE DEPTO. OBRA PÚBLICA Y AL DE RECURSOS HUMANOS.

Figura 3

REPRESENTANTESUTERM JEFATURA

REPRESENTANTESUTERM SUBÁREA

DEPTO. CONTROLDE GESTIÓN

(Coord. de Calidad)

SUBGERENCIADE SUBESTACIÓNES

Y LÍNEAS

SUBGERENCIADE PROTECCIÓN

Y MEDICIÓN

SUBGERENCIADE COMUNICACIONES

COORD. DE CALIDADDE SUBÁREA

DEPARTAMENTODE SUBESTACIÓNES

Y LÍNEAS

DEPARTAMENTODE PROTECCIÓN

Y MEDICIÓN

DEPARTAMENTOCOMUNICACIONES

DEPARTAMENTOCONTROL

ADMINISTRACIÓN

JEFATURA DESUBÁREA

SUBGERENCIADE CONTROL

ADMINISTRACIÓN***

JEFATURA DE ÁREACENTRAL



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 10 DE 29

PN-17.F01

RESPONSABILIDAD DE LA JEFATURA DEL ÁREA: - Promover el desarrollo, implantación, mantenimiento y mejora del Sistema de

Aseguramiento de Calidad en el ATTC.

- Definir, documentar y difundir la Política y Objetivos de Calidad, de común acuerdo con el Comité de Calidad del Área, para la implantación eficaz del Sistema de Aseguramiento de Calidad del ATTC.

- Autorizar los documentos del Manual de Aseguramiento de Calidad del ATTC y

revisar periódicamente la aplicación del mismo, durante su desarrollo e implantación.

- Participar, promover y apoyar la capacitación integral del personal adscrito al

ATTC.

- Establecer los medios de comunicación adecuados entre los clientes internos y externos del ATTC.

DEL COORDINADOR DE CALIDAD DEL ÁREA:

- Coordinar las actividades inherentes al Comité de Calidad del ATTC.

- Proponer, revisar y actualizar el Manual de Aseguramiento de Calidad de acuerdo

a las observaciones y comentarios del Comité de Calidad del ATTC.

- Evaluar el cumplimiento y efectividad del desarrollo del Sistema de Aseguramiento de Calidad.

- Coordinar la participación de todas las entidades internas o externas que estén

involucradas en los trabajos que afecten la Calidad en el ATTC. - Difundir los avances del desarrollo, implantación, mantenimiento y mejora del

Sistema de Aseguramiento de Calidad en el ATTC. - Establecer y mantener una comunicación efectiva entre los Comités de Calidad

del ATTC. - Revisar y coordinar el Programa Anual de Auditorías de Calidad internas y

externas en el ATTC.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 11 DE 29

PN-17.F01

DEL COMITÉ DE CALIDAD DEL ÁREA: - El Comité de Calidad del ATTC lo conforman el Jefe del Área, Subgerentes de

Especialidad, Administrador del Área, Jefes de Departamento de Adquisiciones, Recursos Humanos y Coordinador de Calidad del Área.

- Elaborar y coordinar la planeación, desarrollo, implantación, mantenimiento y

mejora del SAC. - Coordinar el cumplimiento de las directrices y Política de Calidad. - Verificar y evaluar el cumplimiento y efectividad del Programa de Calidad y

Programas Específicos. - Establecer y mantener comunicación efectiva entre los Comités de Calidad de las

SATT. DEL JEFE DE SUBÁREA: - Promover el desarrollo, implantación, mantenimiento y mejora del Sistema de

Aseguramiento de Calidad en la SATT. - Difundir la política y objetivos de Calidad de común acuerdo con los Comités de

Calidad del Área y Subárea para la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad de la SATT.

- Difundir los documentos del Manual de Aseguramiento de Calidad del ATTC y

participar en su revisión periódica. - Promover, apoyar y participar en la capacitación integral del personal adscrito a la

SATT. DE LOS COORDINADORES DE CALIDAD DE SUBÁREAS: - Supervisar el desarrollo, implantación y mantenimiento del SAC de la Subárea de

Transmisión y Transformación. - Coordinar el programa de Auditorías de Calidad Internas y Externas programadas

por el ATTC que apliquen a la Subárea de Transmisión y Transformación.

- Mantener vigente la documentación del SAC (manuales, procedimientos, instrucciones de trabajo, plan de calidad, dibujos, normas, especificaciones entre otros).

- Promover y participar en la capacitación integral del personal de la SATT.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 12 DE 29

PN-17.F01

- Coordinar y dar seguimiento a las propuestas de acciones preventivas y correctivas a problemas específicos de Calidad en la SATT.

- Difundir el avance de la implantación del SAC en la SATT.

DE LOS COMITÉS DE CALIDAD DE LAS SUBÁREAS:

- Coordinar el desarrollo, implantación, mantenimiento y mejora del SAC. - Coordinar el cumplimiento de las directrices y políticas de Calidad. - Verificar el cumplimiento y efectividad del Programa de Calidad y programas

específicos. - Mantener informado al Comité de Calidad del ATTC sobre el cumplimiento de la

política y directrices, así como de los programas de trabajo relacionados con la calidad.

- Retroalimentar al Comité de Calidad del ATTC con las experiencias y mejoras al

SAC.

EL PERSONAL DE TODOS LOS NIVELES QUE ADMINISTRA, REALIZA Y VERIFICA EL TRABAJO QUE SE RELACIONA CON LA CALIDAD TIENE LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD PARA:

a) Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades en las

instalaciones de Transmisión y Transformación que pongan en riesgo la continuidad del suministro de la energía eléctrica.

b) Identificar y registrar los problemas que tengan relación con la calidad del

PROCESO durante el desarrollo e implantación del SAC, documentándolo de acuerdo a lo indicado en “Procedimiento para el Control del Producto no Conforme” PN-10 y “Procedimientos para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

c) Iniciar, recomendar o proporcionar soluciones a través de los medios designados

de acuerdo a lo establecido en el “Procedimiento para la atención de Acciones Correctivas y Preventivas” PN-11.

d) Verificar que se lleven a cabo las acciones recomendadas.

e) Controlar el proceso posterior a la detección de no conformidades hasta que ésta

se haya corregido.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 13 DE 29

PN-17.F01

RECURSOS

La Jefatura del ATTC identifica y proporciona los recursos humanos y materiales apropiados para la implantación, administración, verificación y realización de Auditorías de Calidad Internas para lograr los objetivos de Calidad del ATTC.

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

El Jefe del Área de Transmisión y Transformación Central designa a un miembro de su administración para que funja como Representante de la Dirección, quien independientemente de otras responsabilidades, debe tener autoridad para: a) Asegurar que el SAC se establezca, implante y mantenga de acuerdo con la

Norma ISO-9002:1994 / NMX-CC-004:1995. b) Informar al Jefe de Área acerca del desempeño del SAC para su revisión y como

base para mejorar el Sistema de Aseguramiento de Calidad. c) Mantener enlaces con otras organizaciones externas en asuntos relacionados

con el SAC del ATTC.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

El SAC se revisa permanentemente por el personal involucrado, debiéndose sustituir una vez al año, para asegurar su implantación y efectividad, con el fin de satisfacer los requisitos de la norma ISO-9002:1994 / NMX-CC-004:1995, así como la Política y Objetivos de Calidad. La revisión de la Dirección se efectúa de acuerdo al “Procedimiento para la Responsabilidad de la Dirección” PN-01 y se documenta de conformidad con “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03 y “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

4.0 DEFINICIONES

Para los efectos de este manual, se utilizan las definiciones contenidas en la Norma ISO – 8402 : 1994 / NMX – CC – 001 : 1995 Vocabulario, además de las siguientes abreviaturas y definiciones, para la adecuada interpretación y entendimiento del presente documento: MAC Manual de Aseguramiento de Calidad CFE Comisión Federal de Electricidad LAPEM Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 14 DE 29

PN-17.F01

CTT Coordinación de Transmisión y Transformación ATTC Área de Transmisión y Transformación Central SATT Subárea de Transmisión y Transformación SUTERM Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana SAC Sistema de Aseguramiento de Calidad DEVO Determinación y Evaluación de Objetivos PROCESO Proceso de Transmisión y Transformación de Energía Eléctrica TIUT Tiempo de Interrupción por Usuario por Transmisión SLFT Salidas de Líneas por Fallas de Transmisión LE Libramiento de Eventos

5.0 DESARROLLO

GENERALIDADES

El ATTC establece, documenta y mantiene el SAC para asegurar que el PROCESO satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes, conforme a los requisitos de la Norma NMX-CC-004:1995.

El MAC hace referencia a los procedimientos del SAC y describe la estructura de la documentación utilizada (ver figura 4) en dicho sistema.

Estructura de la documentación del SAC del ATTC. Figura 4

MAC

PLANES DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

INSTRUCCIONES DE TRABAJO



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 15 DE 29

PN-17.F01

PROCEDIMIENTOS DEL SAC

Los procedimientos que incluyen el cumplimiento de cada uno de los requisitos de la Norma ISO-9002/NMX-CC-004 son los siguientes: PN-01 Procedimiento para la Responsabilidad de la Dirección.

PN-02 Procedimiento para la Revisión del Contrato.

PN-03 Procedimiento para el Control de Documentos y Datos.

PN-04 Procedimiento para Adquisiciones.

PN-05 Procedimiento para la Identificación y Rastreabilidad del

Producto.

PN-06 Procedimiento para el Control del Proceso.

PN-07 Procedimiento para el Control de Inspección y Prueba.

PN-08 Procedimiento para el Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba.

PN-09 Procedimiento para el Estado de Inspección y Prueba.

PN-10 Procedimiento para el Control del Producto no Conforme.

PN-11 Procedimiento para la atención de Acciones Correctivas y

Preventivas.

PN-12 Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega.

PN-13 Procedimiento para el Control de Registros de Calidad

PN-14 Procedimiento para realizar Auditorías de Calidad Internas. PN-15 Procedimiento para Capacitación. PN-16 Procedimiento para Técnicas Estadísticas. PN-17 Procedimiento para la Elaboración de Documentos.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 16 DE 29

PN-17.F01

Estos procedimientos son los relativos a la aplicación de la política y requisitos de calidad enunciados en la Norma NMX-CC-004:1995, lo cual se asegura a través de la Matriz de Responsabilidades (Anexo I). Los procedimientos tienen una estructura para su elaboración, siendo ésta la establecida en el “Procedimiento para la Elaboración de Documentos” PN-17.

PLANEACIÓN DE CALIDAD

El PROCESO de Transmisión y Transformación es una de las partes fundamentales para brindar el servicio eléctrico y a fin de proporcionar confiabilidad y continuidad del mismo, es fundamental el mantenimiento de sus subestaciones eléctricas y líneas de transmisión en sus diferentes niveles de voltaje. La calidad de este servicio se logra con el apoyo de las especialidades de Protección y Medición, Comunicaciones, Control y Administración. De lo anterior el ATTC establece los siguientes Planes de Calidad, enfocados en las actividades de mantenimiento que permitan asegurar la continuidad del servicio, mismos que se describen a continuación: PLAN DE CALIDAD PARA: • Mantenimiento de subestaciones eléctricas:

interruptores de potencia transformadores de potencia

• Mantenimiento de líneas de transmisión:

brecha forestal sistema de tierras

• Mantenimiento a esquemas de protección y medición:

líneas de transmisión interruptores transformadores de potencia barras

• Mantenimiento a sistemas de teleprotección asociados a:

protección de línea protección de interruptores



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 17 DE 29

PN-17.F01

• Mantenimiento a equipos de control supervisorio:

supervisión remota de subestaciones eléctricas telecontrol de subestaciones eléctricas

• Administración

adquisición de materiales, equipos y servicios almacenamiento de materiales y equipos capacitación

5.1 Procedimientos operativos

Establecen la forma en que deben ser ejecutadas las actividades y los resultados de las mismas de conformidad con las instrucciones de trabajo, leyes, normas y reglamentos vigentes.

Son difundidos y controlados por el Coordinador de Calidad con la participación del responsable de especialidad, de acuerdo al “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03.

Están elaborados de acuerdo al “Procedimiento para la Elaboración de Documentos” PN-17.

5.2 Revisión del Contrato

Los contratos cliente-proveedor que el ATTC establece con Luz y Fuerza del Centro y con las Divisiones de Distribución Bajío, Centro Oriente y Centro Sur, se refieren al Índice de Gestión Tiempo de Interrupción por Usuario de Transmisión (TIUT). La revisión de los contratos se realiza de acuerdo al “Procedimiento para la Revisión del Contrato” PN-02.

5.3 Control de Diseño (No Aplica)

El alcance de la Norma NMX-CC-004: 1995 no incluye los requisitos del Sistema de Aseguramiento de Calidad para el control del diseño. Esta cláusula se incluye para corresponder con la secuencia de numeración.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 18 DE 29

PN-17.F01

5.4 Control de Documentos y Datos

El personal directivo del ATTC involucrado en el SAC define los documentos que serán manejados como controlados en su emisión, distribución, uso, cambios y actualización, para estos documentos se establece el “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03, previniendo la utilización de documentos obsoletos o en mal estado y estableciendo mecanismos para su aprobación y distribución a los usuarios. Con la aplicación de esta política podremos establecer un sistema de manejo y control de documentos del SAC; el registro documentado de estas acciones; el flujo de documentos a los niveles y lugares adecuados; la emisión de documentos, registros y un archivo o almacenaje adecuado de los documentos en el ámbito de atención del ATTC.

Los Documentos que se consideran como controlados en el Área de Transmisión y Transformación Central son:

• Manual de Aseguramiento de Calidad del Área de Transmisión y

Transformación Central.

• Planes de Calidad de las Subgerencias del ATTC. • Procedimientos del Sistema de Aseguramiento de Calidad. • Procedimientos operativos de cada Subgerencia y de la

Administración (lo que aplique). • Instrucciones de trabajo Los documentos y datos deben estar presentados en forma clara y concisa, identificándolos de conformidad con el “Procedimiento para la Elaboración de Documentos” PN-17.

5.5 Adquisiciones

La adquisición de bienes, insumos y servicios se realiza en forma oportuna con las especificaciones propias de CFE, cumpliendo los requisitos establecidos en la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, así como con la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 19 DE 29

PN-17.F01

Las adquisiciones se efectúan de acuerdo al “Procedimiento para Adquisiciones” PN-04.

5.5.1 Evaluación y selección de proveedores

El ATTC se apoya en la evaluación y selección de proveedores que efectúa LAPEM de acuerdo con la especificación L0000-31 Especificación de Aseguramiento de Calidad para Proveedores y Prestadores de Servicios por CFE.

5.5.2 Datos para Adquisiciones

Los documentos con los que se requisitan los materiales, equipos y servicios, contienen información clara de lo solicitado, de conformidad con el Procedimiento para la Elaboración de Requisiciones de la CFE.

5.5.3 Verificación de los productos adquiridos

Los materiales y equipos adquiridos, que requieran pruebas de laboratorio, el ATTC se apoya en LAPEM, para la aprobación o rechazo de los mismos.

5.6 Control de Producto Proporcionado por el Cliente

Para nuestro Sistema de Aseguramiento de Calidad NO APLICA este requisito de la Norma NMX-CC-004: 1995, se incluye para corresponder con la secuencia de numeración.

5.7 Identificación y Rastreabilidad del Producto

La identificación de los equipos y materiales utilizados en el PROCESO se efectúa en la recepción de los mismos y la rastreabilidad se desarrolla durante las etapas de recepción, instalación y puesta en servicio y todas las actividades de mantenimiento realizadas a los mismos, de acuerdo al “Procedimiento para la Identificación y Rastreablidad del Producto” PN-05.

La rastreabilidad de los equipos, materiales y actividades de mantenimiento se lleva a cabo mediante una identificación y el control de los registros conforme el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 20 DE 29

PN-17.F01

5.8 Control del Proceso En el ATTC, las actividades de mantenimiento involucradas en la Transmisión y Transformación de la Energía Eléctrica han sido identificadas en los Planes de Calidad de cada una de las especialidades que intervienen en el PROCESO, con la finalidad de asegurar que las mismas se efectúen bajo condiciones controladas, garantizando así la Calidad del mantenimiento en las etapas del proceso de Subestaciones y Líneas de Transmisión, el cual es nuestro PROCESO clave, así como los procesos de apoyo. Las condiciones controladas incluyen lo siguiente: a) Existen Procedimientos e Instrucciones de Trabajo documentados,

relacionados en la “Lista Maestra de Documentos Controlados Internos” contemplada en el “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03, donde se describe la manera en que se realiza el mantenimiento de los equipos que se relacionan con la calidad de nuestro PROCESO.

b) Uso de equipos y herramientas adecuados para la ejecución de los

mantenimientos, procurando un ambiente de trabajo apropiado. c) Cumplimiento con las normas y códigos de referencia, los Planes de

Calidad y los Procedimientos e Instrucciones de Trabajo documentados.

d) Supervisión y control de los programas de actividades contempladas

en el Plan de Calidad, mediante indicadores establecidos en los objetivos que soportan la Política de Calidad.

e) Aprobación de actividades y equipos, por las personas indicadas en

los Planes de Calidad. f) Los criterios de aceptación o rechazo se indican en cada

Procedimiento Operativo e Instrucciones de Trabajo respectivas. g) Programa de mantenimiento de equipos utilizados en actividades

inherentes al PROCESO clave y a los procesos de apoyo. Las actividades del proceso de mantenimiento que se salen de control son identificados y analizados a través de los siguientes Procedimientos:

• “Procedimiento para el Control del Producto no Conforme”

PN-10.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 21 DE 29

PN-17.F01

• “Procedimiento para la atención de Acciones Correctivas y Preventivas” PN-11.

• “Procedimiento para el Control de Inspección y Prueba” PN-07. • “Procedimiento para Técnicas Estadísticas” PN-16. • “Procedimiento para la Responsabilidad de la Dirección” PN-01.

El control del PROCESO se lleva a cabo siguiendo los lineamientos establecidos en el “Procedimiento para el Control del Proceso” PN-06, manteniendo en forma adecuada los registros de Calidad de los procesos, equipos y del personal, de acuerdo a lo establecido en el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

5.9 Inspección y Prueba

El ATTC tiene establecido y mantiene el “Procedimiento para el Control de Inspección y Prueba” PN-07, para fijar los criterios de muestreo, aceptación, rechazo y estado de instrumentación relacionadas con el PROCESO.

5.9.1 Inspección y pruebas de recepción

La determinación de la cantidad y la naturaleza de la inspección en la recepción de los equipos y materiales, se efectúa al elaborar la requisición o la solicitud de servicio de acuerdo al “Procedimiento para Adquisiciones” PN-04, considerando además las inspecciones que pueden ser efectuadas por LAPEM o personal de la especialidad del ATTC. En casos de urgencia de algún equipo o material, el especialista puede liberarlos sin la verificación en la recepción, efectuándose una identificación evidente y el registro correspondiente con la firma del mismo en el renglón de observaciones de la verificación técnica - física a los bienes para su aceptación e ingreso al Almacén, de conformidad con el “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega” PN-12.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 22 DE 29

PN-17.F01

5.9.2 Inspección y prueba en proceso e inspección y pruebas finales

El ATTC inspecciona y prueba los equipos y materiales que se relacionan con la Calidad de nuestro PROCESO, según se define en los Planes de Calidad o en el “Procedimiento para el Control de Inspección y Prueba” PN-07.

5.9.3 Registros de Inspección y Prueba

El ATTC establece y conserva registros de las inspecciones efectuadas a los equipos y materiales que intervienen en el PROCESO, en los que se identifica a la autoridad responsable de acuerdo al “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

Cuando el resultado de la inspección y prueba al equipo o material no cumpla con lo especificado, se aplica el “Procedimiento para el Control del Producto no Conforme” PN-10.

5.10 Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba

El ATTC cuenta con el “Procedimiento para el Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba” PN-08, con el fin de asegurar que se conoce la incertidumbre de la medición y que es consistente con la capacidad de medición requerida. Los especialistas definen los Equipos de Medición y Prueba que requieren calibración y la periodicidad de la misma. Estos equipos deben utilizarse de manera que se conozca la incertidumbre de la medición y que sea consistente con la capacidad de medición requerida, de conformidad con el “Procedimiento para el Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba” PN-08 y los documentos resultantes se controlan con el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

5.10.1 Procedimientos de control

Los Equipos de Medición y Prueba relacionados con la Calidad del PROCESO, se controlan de acuerdo con el “Procedimiento para el Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba” PN-08 y se calibran según la periodicidad establecida en el



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 23 DE 29

PN-17.F01

Programa de Calibración. Los registros y evidencias de calibración se conservarán de acuerdo con el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

5.11 Estado de Inspección y Prueba

El Estado de Inspección y Prueba de los equipos y materiales se identifica por medio de una tarjeta o etiqueta (color verde: aceptado; color amarillo: detenido; color rojo: rechazado; color blanco: sin inspección; azul: concesionado) de acuerdo al “Procedimiento para el Estado de Inspección y Prueba” PN-09. La tarjeta o etiqueta de identificación del estado de inspección de los materiales y equipos se mantiene desde su recepción, instalación y durante la vida útil del material o equipo, con el fin de permitir la rastreabilidad de los mismos y así asegurar el conocimiento de su estado real, de conformidad con el “Procedimiento para el Control del Producto no Conforme” PN-10.

5.12 Control de Producto No Conforme

El ATTC documenta, establece y mantiene el “Procedimiento para el Control del Producto No Conforme” PN-10, para evitar el uso no intencionado de equipos o materiales no conformes con los requisitos especificados, que pongan en riesgo la continuidad y confiabilidad del PROCESO. El control de equipos o materiales no conformes incluye lo siguiente:

• Responsabilidad

Se refiere a las personas que revisan y deciden el tratamiento de los productos no conformes.

• Identificación

Los materiales o equipos no conformes se identifican mediante la tarjeta o etiqueta respectiva, con la finalidad de prevenir su instalación o uso no intencionado.

• Segregación



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 24 DE 29

PN-17.F01

Se cuenta con lugares específicos y métodos para la segregación de equipo y material no conformes, a fin de prevenir su utilización o movimiento no intencionado.

• Documentación y Evaluación de Producto no Conforme

La descripción del Producto no Conforme y de las Acciones Correctivas que se acepten deben registrarse para indicar su condición actual de acuerdo al “Procedimiento para la Atención de Acciones Correctivas y Preventivas” PN-11 y “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

5.12.1 Revisión y disposición de productos no conformes

Derivado de la revisión de equipos o materiales no conformes se dispondrán de alguna de las siguientes formas:

• Usarse como está, cuando las características no conformes

no van en perjuicio de la calidad. • Retocando o reparando para satisfacer los requisitos

especificados. • Uso alternativo, para su utilización en otras instalaciones. • Rechazar o desechar.

• Reinspección

Los materiales o equipos que hayan sido reparados deberán reinspeccionarse de conformidad con el “Procedimiento para el Estado de Inspección y Prueba” PN-09 y las evidencias de la reinspección se controlan mediante el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

5.13 Acciones Correctivas y Preventivas

El ATTC documenta, establece y mantiene el “Procedimiento para la Atención de Acciones Correctivas y Preventivas” PN-11, para implantar acciones que disminuyan las causas de tener equipos o materiales no conformes.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 25 DE 29

PN-17.F01

5.13.1 Acción preventiva

El “Procedimiento para la Atención de Acciones Correctivas y Preventivas” PN-11 establece para las acciones correctivas lo siguiente:

a) El uso de fuentes apropiadas de información como los

procedimientos y operaciones relacionadas con la calidad del PROCESO, los resultados de Auditorías y las reclamaciones de clientes con el fin de detectar, analizar y eliminar las causas potenciales de las no conformidades.

b) Determinación de los pasos necesarios para tratar cualquier

problema que requiera Acciones Preventivas. c) La iniciación de Acciones Preventivas y el establecimiento de

los controles que aseguren su efectividad. d) La información relevante sobre las acciones efectuadas se

somete a revisión de las autoridades correspondientes.

5.13.2 Acción Correctiva

El “Procedimiento para la Atención de Acciones Correctivas y Preventivas” PN-11 establece lo siguiente:

a) La investigación de las causas de las no conformidades

relativas equipos y materiales relacionados con el SAC o con la Calidad del PROCESO.

b) La determinación de las Acciones Correctivas necesarias

para eliminar la causa de las no conformidades. c) La aplicación de los controles que aseguren que las Acciones

Correctivas sean efectuadas y que éstas sean efectivas.

d) Registro de resultados de las actividades controladas.

5.14 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega

El ATTC documenta, establece y mantiene el “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega” PN-12, con el objeto de identificar y mantener bajo control todas las



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 26 DE 29

PN-17.F01

acciones que intervengan en el cuidado y preservación de los equipos y materiales relacionados con la calidad del PROCESO. 5.14.1 Manejo

En el “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega” PN-12, se establecen los métodos encaminados a garantizar que se emplean los cuidados adecuados y especiales en el manejo de los equipos y materiales relacionados con la Calidad del PROCESO.

5.14.2 Almacenamiento

El “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega” PN-12, establece los métodos de almacenamiento para minimizar la posibilidad de daño o degradación de la Calidad debido a corrosión, contaminación, deterioro o daño físico equipos y materiales relacionados con la Calidad del PROCESO.

5.14.3 Empaque

El “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega” PN-12, establece los métodos de empaque para minimizar la posibilidad de daño o degradación de la Calidad en su traslado o manejo de equipos y materiales relacionados con la Calidad del PROCESO.

5.14.4 Conservación

En el “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega” PN-12, se establecen métodos encaminados a proteger los materiales o equipos contra la corrosión, contaminación, daño físico o cualquier otro efecto que degrade su Calidad o los deteriore, durante todo el tiempo que éstos se almacenan y manejan.

5.14.5 Entrega

La entrega de los equipos y materiales solicitados por los usuarios, se realiza según lo indicado en el “Procedimiento para el Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega” PN-12.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 27 DE 29

PN-17.F01

5.15 Control de Registros de Calidad

El ATTC tiene establecido el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13, donde se identifican, codifican, almacenan y conservan disponibles los registros de calidad para su uso.

a) Los registros de Calidad deben ser legibles, guardados y

conservados en un lugar apropiado para evitar su deterioro parcial o completo, así como su localización inmediata.

b) El tiempo de conservación de los registros de Calidad se define en la

“Lista Maestra de Registros de Calidad”. 5.16 Auditorías de Calidad Internas

El ATTC cuenta con el “Procedimiento para realizar Auditorías de Calidad Internas” PN-14, para planear y llevar a cabo Auditorías de Calidad Internas que permitan evaluar la efectividad de la implantación y desarrollo del SAC. a) Es responsabilidad del Coordinador de Calidad del ATTC, programar

y coordinar la ejecución de las Auditorías de Calidad Internas en el ATTC, de acuerdo a los lineamientos del “Procedimiento para realizar Auditorías de Calidad Internas” PN-14.

b) Los resultados de las Auditorías deben registrarse de conformidad

con el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.

c) Las Auditorías de Calidad Internas se llevarán a cabo por personal

independiente de aquel que tenga responsabilidad directa sobre la actividad a ser auditada.

5.17 Capacitación

El ATTC a través de la Oficina de Capacitación debe identificar las necesidades de Capacitación del personal en aspectos relacionados con la Calidad del PROCESO, aplicando los lineamientos del “Procedimiento de Capacitación” PN-15, integrándolas en el Programa Anual de Capacitación, debiendo mantener los registros de esta Capacitación de conformidad con el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 28 DE 29

PN-17.F01

El alcance de aplicación del Programa Anual de Capacitación cubre a todo el personal del ATTC, relacionado con la Calidad del PROCESO.

5.18 Servicio (No Aplica)

Para nuestro Sistema de Aseguramiento de Calidad NO APLICA este requisito de la Norma NMX-CC-004: 1995, se incluye para corresponder con la secuencia de numeración.

5.19 Técnicas Estadísticas

El ATTC utiliza técnicas estadísticas que permiten identificar necesidades, controlar y verificar las actividades inherentes al PROCESO, empleando los Indicadores de Control de Gestión, correspondientes a los objetivos incluidos en la Política de Calidad.

5.19.1 Procedimientos

a) “Procedimiento para Técnicas Estadísticas” PN-16.

b) “Manual de Control de Gestión para el Proceso de

Transmisión y Transformación: 2001”.

c) “Estadísticas, Comités de Confiabilidad Áreas de Control”

6.0 REFERENCIAS

Norma ISO – 8402 : 1994 / NMX – CC – 001 : 1995 Administración de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad – Vocabulario. Norma ISO – 9002 : 1994 / NMX – CC – 004 : 1995 Sistema de Calidad – Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Producción, Instalación y Servicio.

7.0 REGISTROS Matriz de Responsabilidades (MAC.F01), Anexo 1



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 29 DE 29

PN-17.F01

8.0 ANEXOS

Anexo 1 Matriz de Responsabilidades (MAC.F01).

Anexo 1

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

MAC.F01

A N E X O 3


PROCEDIMIENTO PARA LA

ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS



No. DE REVISIÓN: 0

IDENTIFICACIÓN: PN-17

FECHA DE REVISIÓN: 22 / SEPTIEMBRE / 01

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS

HOJA 1 DE 19

PN-17.F01

PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 2 DE 19

PN-17.F01



Ing. Alfonso Hernández Medrano

Representante de la Dirección

Ing. Alejandro Romero López

Coordinador de Calidad del ATTC.

Ing. Jesús Espino Cázares

Jefe del Área de Transmisión y

Transformación Central

REVISIÓN

OBSERVACIONES

No.

PROXIMA ACTUALIZACION




Jefe del Área. 01 Subgerente de Control. 05


10

Coordinador de Calidad del Área.

Original Administrador del Área. 06


11

Subgerente de S.E´s. y L.T´s. 02


07 Coordinador de Calidad de la SATT Puebla.

12

Subgerente de Protección y Medición.

03 Coordinador de Calidad de la SATT Centro.

08 Coordinador de Calidad de la SATT Sur.

13

Subgerente de Comunicaciones. 04

Coordinador de Calidad de la SATT Estado de México.

09



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 3 DE 19

PN-17.F01

ÍNDICE A. PORTADA . . . . . . . . . 1 B. HOJA DE FORMALIZACIÓN . . . . . . 2 C. ÍNDICE . . . . . . . . . 3 1. OBJETIVO . . . . . . . . . 4 2. ALCANCE . . . . . . . . . 4 3. RESPONSABILIDADES . . . . . . . 4 4. DEFINICIONES . . . . . . . . 4 5. DESARROLLO . . . . . . . . 6 6. REFERENCIAS . . . . . . . . 11 7. REGISTROS . . . . . . . . . 11 8. ANEXOS . . . . . . . . . 12



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 4 DE 19

PN-17.F01

1.0 OBJETIVO:

Establecer la metodología que indique los lineamientos y criterios para elaborar o actualizar documentos del Sistema De Aseguramiento de Calidad, tales como:

Manual de Calidad Procedimientos del Sistema de Aseguramiento de Calidad Procedimientos Operativos

Instrucciones de Trabajo Planes de Calidad

2.0 ALCANCE:

Este procedimiento aplica a toda el Área de Transmisión y Transformación Central, cuando se realicen actividades que tengan que ver con la calidad de nuestro PROCESO.

3.0 RESPONSABILIDADES:

La Jefatura del Área proporciona los recursos necesarios para implementar este procedimiento.

El Coordinador de Calidad del Área y de las Subáreas serán los responsables de la verificación periódica de la aplicación de este procedimiento.

Es responsabilidad del personal que elabore documentos del Sistema de Aseguramiento de Calidad, la aplicación de este procedimiento.

4.0 DEFINICIONES:

ACTIVIDADES. Secuencia de pasos a realizar para lograr el objetivo del procedimiento. ALCANCE. Fija los límites dentro de los cuales opera el procedimiento.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 5 DE 19

PN-17.F01

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD. Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad y demostradas, según se requiera, para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad. CALIDAD. Conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas.

DIAGRAMA DE FLUJO. Es la representación gráfica del contenido de las operaciones o actividades que componen el documento o parte del mismo. DIAGRAMA LÓGICO. Instrumento en la realización de cualquier estudio de métodos y sistemas, ayudan a plasmar en términos simples los detalles de una operación o sistemas, mediante la ayuda de símbolos y presentación gráfica, de fácil comprensión. DISTRIBUCIÓN. Se indica cada una de las áreas a las que se enviará el procedimiento, con indicaciones precisas, respecto de donde deberán archivarlo. DOCUMENTO. Escrito con el cual se prueba o se hace constar una cosa. DOCUMENTOS DE REFERENCIA. Son considerados los ordenamientos, elementos e instrumentos administrativos y jurídicos vigentes, que regulan las actividades y operaciones contenidas en el procedimiento. ESPECIFICACIÓN. Documento que establece los requisitos o exigencias que el producto o servicio debe cumplir. FORMATOS. Hoja para registro de la información, las instrucciones y los resultados. INSTRUCTIVO. Documento que contiene un conjunto de indicaciones y especificaciones a las cuales se sujeta la realización de una actividad o trabajo.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 6 DE 19

PN-17.F01

MANUAL. Documento administrativo de fácil manejo, que se utiliza para brindar, en forma ordenada y sistemática, información de diversa índole para la operación de una Organización. METODOLOGÍA. Conjunto de técnicas que indican la manera de realizar una actividad, con orden, según ciertos principios. NORMA. Regla que se debe seguir basada en patrones establecidos. NORMALIZACIÓN. Disposiciones destinadas a un uso común repetido, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden, en un contexto dado. OBJETIVO. Describe clara y concretamente la finalidad que se pretende alcanzar al desarrollar una actividad. PROCEDIMIENTO. Es aquel que señala los pasos a seguir para ejecutar un determinado tipo de trabajo, describe en secuencia lógica, las distintas operaciones o pasos de que se compone un proceso, para la realización de un fin satisfactorio. Pretende uniformar las acciones que involucra una actividad en particular, ya sea técnica o administrativa. REGISTROS. Formato relacionado con la identificación, corrección y prevención de deficiencias en la calidad. SISTEMA DE CALIDAD. La estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la Administración de la Calidad.

5.0 DESARROLLO:

5.1 GENERALIDADES:

La persona que requiera elaborar Procedimientos debe efectuar la investigación del medio en que va a aplicar el procedimiento, información técnica y administrativa necesaria, documentos de referencia para la planeación de las actividades y recursos materiales necesarios.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 7 DE 19

PN-17.F01

Además, cualquier documento del Sistema de Aseguramiento de Calidad debe ser elaborado por el personal que realice las funciones, la revisión la realizará el Subgerente de Especialidad, el Jefe Departamento del Área o Subárea, para que finalmente lo autorice el Jefe del ATTC o el Subgerente de Especialidad, según corresponda. Para la aprobación del Jefe del Área o del Subgerente de Especialidad, el Coordinador de Calidad del Área o Subárea deberá revisar la estructura del documento con la finalidad de que se cumpla con lo estipulado en este procedimiento. Los documentos deberán realizarse en el procesador de textos Word, con tipo de letra Arial, tamaño 11, interlineado sencillo; espacio entre caracteres normal y justificado.

5.1.1 FORMATO:

Todos los Procedimientos e Instructivos utilizan el formato PN-17.F01 (ver Anexo 2), para la elaboración de documentos del Sistema de Aseguramiento de Calidad del Área de Transmisión y Transformación Central. A continuación se enlista el contenido del Anexo 2:

A) Logotipo de CFE. B) Nombre del Área de Transmisión y Transformación. C) Logotipo de Calidad. D) Numero de Revisión del Procedimiento. E) Nombre del Procedimiento. F) Identificación del Procedimiento (clave del Procedimiento). G) Fecha de Revisión del Procedimiento (Día / Mes / Año) (Ejemplo:

15 / ABRIL / 01). H) Paginado (HOJA___DE___).



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 8 DE 19

PN-17.F01

5.1.2 ESTRUCTURA:

Todos los Procedimientos e Instructivos deberán contener la siguiente estructura:

A) Portada:

Se indica la clave del documento y su Nombre al centro de la hoja, para el cual se utilizará el tipo de letra Arial, Tamaño 16.

B) Hoja de Autorización, Revisión y Control (PN-17.F02 Anexo 3):

Contiene los siguientes datos:

1. Formalización:

Nombre, puesto y firma de los responsables de la elaboración, revisión y autorización del documento.

2. Revisión:

Indica el número de la revisión actual y fecha de próxima revisión.

3. Observaciones de la Revisión:

Indica el origen de las modificaciones.

4. Distribución del documento:

Indicar a los responsables de recibir una copia del documento controlado.

C) Índice

Se indica el tema y la página. 1) Objetivo

Describe en forma clara y precisa la utilidad del procedimiento. 2) Alcance

Declara el área de aplicación del procedimiento.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 9 DE 19

PN-17.F01

3) Responsabilidades

Indica en el procedimiento las responsabilidades de los involucrados.

4) Definiciones

Se enlistan los términos que no son comunes en un lenguaje cotidiano dentro del procedimiento, para evitar errores de interpretación. El término a definir debe escribirse como se muestra en el siguiente ejemplo: ATTC: Área de Transmisión y Transformación Central.

5) Desarrollo

Describe las actividades que comprenden la aplicación del procedimiento.

6) Referencias

Establece documentos que son de apoyo en la elaboración y descripción de las actividades de un procedimiento.

7) Registros

Documentación que nos permite identificar y evidenciar el comportamiento y cumplimiento de los requisitos del Sistema de Calidad.

8) Anexos

Relación de documentos (formatos, diagramas, dibujos) e información utilizada dentro de un procedimiento.

NOTA: Cuando alguno de los puntos anteriores no aplique se debe indicar

con la siguiente leyenda: “NO APLICA”.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 10 DE 19

PN-17.F01

5.1.3 IDENTIFICACIÓN DE DOCUMENTOS.

Todos los documentos del Sistema de Aseguramiento de Calidad, se identifican de acuerdo a lo establecido en el Anexo 1 “Nomenclatura de Codificación para la Identificación de documentos” de este procedimiento.

El Coordinador de Calidad del Área o Subárea es el responsable de identificar los documentos originales aprobados del ATTC, mediante un sello con la leyenda ORIGINAL en el reverso de cada hoja en la parte inferior izquierda, este sello se aplica en color azul.

Los documentos derivados de los originales declarados en el MAC: Planes de Calidad, Procedimientos Normativos, Procedimientos Operativos e Instrucciones de Trabajo, son considerados documentos controlados, por lo que se deben sellar como copia controlada en el reverso de la hoja en la parte inferior izquierda, este sello se aplica en color azul.

5.2 DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS.

El Coordinador de Calidad debe incorporar inmediatamente el nuevo documento en la “Lista Maestra de Documentos Controlados” (Anexo 2) que se anexa en el Manual de Calidad del Área (MAC-ATTC).

Los Coordinadores de Calidad del ATTC y de las Subáreas deben recibir el documento firmado y revisado por los responsables de su elaboración, para posteriormente generar el número de copias controladas, de acuerdo a lo definido en la “Lista de Distribución” proporcionada por quien elaboró el documento original (Anexo 4).

Los Coordinadores del SAC, son los responsables de marcar las copias controladas en la hoja de formalización sellada con la leyenda COPIA CONTROLADA de acuerdo al “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03, en tinta de color azul, anotando manualmente el numero de la copia controlada del documento en cuestión, así como la firma de la persona que emitió la copia controlada y la fecha en que se realiza la entrega.

Los Coordinadores del SAC, son los responsables del control de la distribución de las copias controladas de acuerdo a la “Lista de Distribución” (Anexo 4), debiendo entregar el documento junto con la actualización de la lista maestra de documentos.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 11 DE 19

PN-17.F01

5.3 CAMBIOS EN DOCUMENTOS.

La revisión de los documentos del Sistema de Aseguramiento de Calidad lo realiza todo el personal involucrado en la actividad que le corresponda e informa al respecto a su jefe inmediato, debiendo seguir este el mismo mecanismo hasta llegar al personal autorizado para realizar las modificaciones pertinentes.

El Coordinador de Calidad del Área o Subáreas distribuyen las copias del documento modificado y la actualización de la lista maestra de documentos, obteniendo las firmas de recibido, registrándolas en la lista de distribución (Anexo 4); recopila las copias controladas obsoletas y las destruye, los originales obsoletos se identifican con un sello color rojo al frente del documento con la leyenda “OBSOLETO”, de acuerdo al “Procedimiento para el Control de Documentos y Datos” PN-03 y las conservará hasta que exista una nueva revisión.

Cuando apliquen modificaciones a los documentos de soporte del Sistema de

Aseguramiento de Calidad, se debe modificar él numero de revisión y su fecha.

6.0 REFERENCIAS

Manual de Aseguramiento de Calidad del Área de Transmisión y Transformación Central, revisión 0, 2001.

ISO-9002:1994/NMX-CC-004:1995 Sistema de Calidad – Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Producción, Instalación y Servicio. ISO-8402:1994/NMX-CC-001:1995 Administración de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad – Vocabulario.

7.0 REGISTROS

Todos los registros generados en la realización de la actividad e indicados en los documentos son conservados por el personal responsable del área de trabajo, para asegurar el correcto desarrollo e implantación y así mismo tener la evidencia objetiva de la efectividad del Sistema de Aseguramiento de Calidad de acuerdo a lo establecido en el “Procedimiento para el Control de Registros de Calidad” PN-13.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 12 DE 19

PN-17.F01

8.0 ANEXOS

Anexo 1 Nomenclatura de Codificación para la Identificación de Documentos. Anexo 2 Formato para Procedimientos e Instructivos. Anexo 3 Hoja de Autorización, Revisión y Control. Anexo 4 Lista de distribución. Anexo 5 Simbología Diagrama de Flujo.



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 13 DE 19

PN-17.F01

ANEXO 1

“NOMENCLATURA DE CODIFICACIÓN PARA LA IDENTIFICACIÓN DE DOCUMENTOS” 1. NIVEL DE DOCUMENTO:

MAC Manual de Aseguramiento de Calidad

PC Plan de Calidad PN Procedimiento Normativo del Sistema de Aseguramiento de Calidad PO Procedimiento Operativo IT Instrucción de Trabajo F Formato M Manual

2. CLAVE DEL ÁREA:

ÁREAS DIRECTIVAS: ATTC Área de Transmisión y Transformación Central ADM Administración del Área SYL Subgerencia de Líneas y Subestaciones PYM Subgerencia de Protección y Medición CTL Subgerencia de Control CMN Subgerencia de Comunicaciones IDENTIFICACIÓN DEL MANUAL DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD:

M A C 1 2 3 1,2,3 Nivel del documento



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 14 DE 19

PN-17.F01

IDENTIFICACIÓN DE PLANES DE CALIDAD:

P C – C M N – 0 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1,2 Nivel del documento 3 Guión espaciador 4, 5, 6 Clave del área operativa 7 Guión espaciador 8,9 Consecutivo

IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS NORMATIVOS DEL SISTEMA:

P N – 0 1 1 2 3 4 5 5.2 1,2 Nivel del documento 3 Guión espaciador 4, 5 Consecutivo

IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS:

P O – S Y L – 0 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1,2 Nivel del documento 3 Guión espaciador 4, 5, 6 Clave del área operativa 7 Guión espaciador 8,9 Consecutivo

IDENTIFICACIÓN INSTRUCCIONES DE TRABAJO:

I T – P Y M – 0 0 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1,2 Nivel del documento 3 Guión espaciador 4, 5, 6 Clave del área operativa 7 Guión espaciador 8,9 Y 10 Consecutivo



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 15 DE 19

PN-17.F01

IDENTIFICACIÓN DE FORMATOS:

Para la identificación de formatos, se sugiere escribir la clave completa del procedimiento o instructivo del cual se derivan y separado por un punto precedido por la “F” de formatos.

Clave Procedimiento o Instrucción de Trabajo . F 0 1

1 2 3

1 Nivel del documento 2,3 Numero consecutivo

Ejemplo:

PO–CTL–01.F01 El cual está en la lista maestra de registros de calidad. IDENTIFICACIÓN DE MANUALES:

M C M N – 0 1 1 2 3 4 5 6 7 1 Nivel del documento 2, 3, 4 Clave del Área Operativa 5 Guión espaciador 6, 7 Consecutivo



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 16 DE 19

PN-17.F01

ANEXO 2

(A)


TRANSFORMACIÓN (B)

(C)

No. DE REVISIÓN: (D)

PROCEDIMIENTO / INSTRUCTIVO

IDENTIFICACIÓN: (F)

FECHA DE REVISIÓN: (G)

(E)

HOJA DE (H)

PN-17.F01



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 17 DE 19

PN-17.F01

ANEXO 3



No. DE REVISIÓN: 00

PROCEDIMIENTO / INSTRUCCIÓN

IDENTIFICACIÓN:

FECHA DE REVISIÓN:

HOJA DE



REVISIÓN OBSERVACIONES

No.

PRÓXIMA ACTUALIZACION




PN-17.F01



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 18 DE 19

PN-17.F01

ANEXO 4



No. DE REVISIÓN: 00

PROCEDIMIENTO / INSTRUCCIÓN

IDENTIFICACIÓN:

FECHA DE REVISIÓN:

HOJA DE

No. CONSEC. NOMBRE PUESTO No.

DE COPIA FECHA FIRMA

PN-17.F01

AUTORIZÓ



No. DE REVISIÓN: 0




HOJA 19 DE 19

PN-17.F01

ANEXO 5 SIMBOLOGÍA (DIAGRAMA DE FLUJO)

OPERACIÓN

ETAPA DE INSPECCIÓN

ACTIVIDADES COMBINADAS

TRANSPORTE

DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA

ALMACENAMIENTO PERMANENTE

A N E X O 4


PROCEDIMIENTO OPERATIVO

ESPECIALIDAD DE CONTROL

AREA DE TRANSMISION Y

TRANSFORMACION CENTRAL

NO. DE REVISION: 0

PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO

IDENTIFICACION: PO –CTL - 01

FECHA DE EMISION: 10/SEP/01

DE EQUIPO DE TELECONTROL DE SUBESTACIONES ELECTRICAS

HOJA 1 DE 8

PO – CTL - 01

PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO DE

EQUIPO DE TELECONTROL DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS



NO. DE REVISION: 0





HOJA 2 DE 8


ELABORO : REVISO : AUTORIZO :

ING. ENRIQUE TREVIÑO DEL CASTILLO

SUBGERENTE DE

CONTROL

ING. ALEJANDRO ROMERO LÓPEZ

COORDINADOR DE CALIDAD DEL ÁREA


JEFE DE ÁREA

REVISIÓN : OBSERVACIONES

AUTORIZO

FIRMA

FECHA



NO. DE REVISION: 0





HOJA 3 DE 8




Jefe del Área. 01

Jefe de SATT Sur 10

Jefe de Depto Control de la SATT Centro.

19

Coordinador de Calidad del Área. 02


11 Jefe de Depto Control de la SATT Edo. de Mex.

20

Subgerente de Control 03

Coordinador de Calidad de la SATT Centro.

12 Jefe de Depto Control de la SATT Guerrero.

21

Jefe de SATT Bajío Central. 04

Coordinador de Calidad de la SATT Edo. de Mex.

13 Jefe de Depto Control de la SATT Poniente.

22

Jefe de SATT Centro 05


14 Jefe de Depto Control de la SATT Puebla.

23

Jefe de SATT Edo. de Mex. 06


15 Jefe de Depto Control de la SATT Sur.

24

Jefe de SATT Guerrero. 07

Coordinador de Calidad de la SATT Puebla.

16

Jefe de SATT Poniente 08

Coordinador de Calidad de la SATT Sur.

17

Jefe de SATT Puebla 09

Jefe de Depto Control: de la SATT Bajío Central.

18



NO. DE REVISION: 0





HOJA 4 DE 8

ÍNDICE

A. PORTADA . . . . . . . . . . . . . . 1 B. HOJA DE FORMALIZACIÓN . . . . . . . . . . 2 C. ÍNDICE . . . . . . . . . . . . . . 4 1. OBJETIVO . . . . . . . . . . . . . . 5 2. ALCANCE . . . . . . . . . . . . . . 5 3. RESPONSABILIDADES . . . . . . . . . . . 5 4. DEFINICIONES . . . . . . . . . . . . . 6 5. DESARROLLO . . . . . . . . . . . . . 6 6. REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . 8 7. REGISTROS . . . . . . . . . . . . . 8 8. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . 8



NO. DE REVISION: 0





HOJA 5 DE 8

1.0 OBJETIVO: Establecer la metodología que indique los lineamientos y criterios para que el personal de la especialidad de control que integra el Área de Transmisión y Transformación Central, tenga los elementos necesarios para su aplicación en el mantenimiento de Unidades Terminales Maestras para el monitoreo y telecontrol de las instalaciones de Transmisión y Transformación en el ámbito del Area. 2.0 ALCANCE: Este procedimiento aplica a las Unidades Terminales Maestras Marca VALMET, SEPAC, ABB, ACS e INTEGRA que son responsabilidad del ATTC. 3.0 RESPONSABILIDADES: Jefe del Area: Es quien autoriza éste procedimiento y proporciona los recursos necesarios para su implantación. Subgerente de Control: Es quien elabora, actualiza y controla la adecuada ejecución del procedimiento. Jefe de la SATT: Es el responsable del cumplimiento y aplicación del procedimiento, así como de proporcionar los recursos necesarios para su ejecución. Jefe de departamento de Control de la SATT: Es quien define, actualiza y revisa los procedimientos aplicables. Jefe de oficina de la SATT: Es el responsable de elaborar la Orden de Trabajo, supervisar y apoyar al personal técnico para la ejecución de éste procedimiento, así como revisar el correcto llenado de los registros de mantenimiento. Personal técnico: Es el responsable de la aplicación y ejecución de éste procedimiento. Así como realizar las acciones de trabajo ó mejoras que pudieran requerirse durante el desarrollo del mantenimiento y el llenado de los registros. Coordinador de Calidad del Area y SATT: Son los responsables del control, actualización y distribución de éste procedimiento. 4.0 DEFINICIONES:



NO. DE REVISION: 0





HOJA 6 DE 8

AREA DE CONTROL.- Organismo de Comisión Federal de Electricidad encargado del despacho de carga, así como la supervisión y telecontrol de instalaciones eléctricas. ATTC.- Area de Transmisión y Transformación Central. SATT.- Subárea de Transmisión y Transformación. UTM.- Unidad Terminal Maestra. LICENCIA.- Solicitud de autorización de trabajos ante un Area de Control. UPS.- Sistema de alimentación ininterrumpible ICCP.- Protocolo para Transferencia de información entre Centros de Control CA.- Corriente Alterna LAN.- Red de Area Local WAN.- Red de Area extendida 5.0 DESARROLLO: Las actividades definidas en éste procedimiento se deben realizar cumpliendo con las normas implantadas por el Reglamento de Seguridad e Higiene (Capítulo 800) Transmisión. ACTIVIDADES PREVIAS: 5.1 Identificar la Instrucción de Trabajo 5.2 Solicitud de registro al Area de Control correspondiente de acuerdo al Reglamento de

Operación vigente. 5.3 Preparar la información requerida 5.4 Preparar equipo de prueba, herramienta, materiales y formatos de registro definidos en la

Instrucción de Trabajo. 5.5 Traslado del personal al sitio de Trabajo.



NO. DE REVISION: 0





HOJA 7 DE 8

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO: 5.6 Solicitud de Licencia. 5.7 Inspección visual y verificación de condiciones iniciales de operación del equipo. 5.8 Apagado y limpieza general de la UTM y periféricos 5.9 Verificar el estado de conectores y conexiones eléctricas 5.10 Verificar el sistema de tierras de la UTM 5.11 Verificar niveles de voltaje de alimentación de CA 5.12 Normalizar UTM y periféricos 5.13 Verificar los niveles de voltaje de las fuentes de poder del equipo 5.14 Verificar niveles de transmisión y recepción con cada canal de comunicación 5.15 Verificar la conmutación de canal (donde aplique) 5.16 Verificar la funcionalidad de la red LAN/WAN (donde aplique) 5.17 Verificar la operación de la UPS y comprobar la conmutación de alimentación principal a

respaldo. 5.18 Verificar las condiciones operativas y ejecutar la verificación funcional del equipo 5.19 Verificar funcionalidad de los programas de aplicación (donde aplique) 5.20 Verificar la funcionalidad de Transferencia de información en el enlace ICCP (donde

aplique) 5.21 Llenado de registros de calidad correspondientes 5.22 Retiro de licencia y traslado del personal



NO. DE REVISION: 0





HOJA 8 DE 8

6.0 REFERENCIAS: Manuales técnicos del fabricante de Unidades Terminales Maestras Marca VALMET, ABB, SEPAC, ACS, INTEGRA e Instructivos de periféricos asociados a éstas. 7.0 REGISTROS: Los datos obtenidos durante el mantenimiento de la Unidad Terminal Maestra, deberán ser registrados en los formatos establecidos de acuerdo a los correspondientes instructivos. IT – CTL - 01 INSTRUCTIVO DE TRABAJO UTM VALMET IT – CTL - 02 INSTRUCTIVO DE TRABAJO UTM ABB BECOS 32 X 64 IT – CTL - 03 INSTRUCTIVO DE TRABAJO UTM SEPAC IT – CTL – 04 INSTRUCTIVO DE TRABAJO UTM INTEGRA IT – CTL – 05 INSTRUCTIVO DE TRABAJO UTM ACS ANEXOS: Ninguno

A N E X O 5


INSTRUCCIÓN DE TRABAJO DE LA

ESPECIALIDAD DE

PROTECCIÓN Y MEDICIÓN

A N E X O 6


CONTRATO

CLIENTE-PRROVEEDOR

ATTC - DDCO

AREA DE TRANSMISION Y TRANSFORMACION

CENTRAL

NO. DE REVISION: 0

CONTRATO – CLIENTE PROVEEDOR

No. CONTRATO: 1

FECHA DE EMISION: 20/MARZO/01

HOJA 1 DE 2

FO1

CLIENTE

VIGENCIA

PROVEEDOR

División de Distribución

Centro Oriente.

1º. Enero 2001 - 31 diciembre 2001.

Área de Transmisión y

Transformación Central. OBJETIVOS DEL CONVENIO: El Sistema de Aseguramiento de Calidad permite mejorar continuamente nuestro proceso de Transmisión y Transformación de energía eléctrica, mediante la administración de recursos humanos, materiales y económicos, con la finalidad de optimizar costos, así como proporcionar la satisfacción del cliente e incrementar la productividad. La satisfacción de nuestros clientes implica, como compromiso para el Área de Transmisión y Transformación Central, realizar el mayor de los esfuerzos para cubrir los requisitos solicitados, mismos que están adecuadamente definidos, y documentados, en el presente documento. ACUERDOS DEL CONTRATO: El presente contrato lo celebran, por una parte, el Área de Transmisión y Transformación Central, a quien en lo sucesivo se le denominará El proveedor, representada por el Ing. Jesús Espino Cázares, Jefe del Área de Transmisión y Transformación Central y, por otra parte, la División de Distribución Centro Oriente, a quien en lo sucesivo se le denominará El cliente, representada por el Ing. Valmiki López Mena, Gerente de la División de Distribución Centro Oriente. El Cliente, con relación a las estadísticas de 5 años anteriores y, en base a las necesidades de las demandas de energía eléctrica de los usuarios, solicita al proveedor cumpla con un máximo de 4. 00 min. de Tiempo de Interrupción de Usuarios de Transmisión, correspondientes a la Subárea de Transmisión y Transformación Puebla. El Cliente se compromete a informar al proveedor del avance del Tiempo de Interrupción de Usuario de Transmisión alcanzado, cada fin de mes, por la Subárea de Transmisión y Transformación Puebla. El presente Contrato será revisado anualmente o, si así se requiere, a solicitud de cualquiera de las partes, a fin de incorporar nuevas necesidades que pudieran surgir del Cliente.

AREA DE TRANSMISION Y TRANSFORMACION

CENTRAL

NO. DE REVISION: 0

CONTRATO – CLIENTE PROVEEDOR

No. CONTRATO: 1

FECHA DE EMISION: 20/MARZO/01

HOJA 2 DE 2

FO1

COMUNICACIÓN: Reunión: Cliente Proveedor

Semestral

División de Distribución Centro OrienteÁrea de Transmisión y Transformación

Central. Parámetros:

Concepto

Medición

Frecuencia

Responsable

Disponibilidad

Minutos

Mensual

Ing. Jesús Espino Cázares El presente Contratos se firma en la Ciudad de Puebla, Pue., el 20 de marzo de 2001. RESPONSABLES:

CLIENTE:

ING. VALMIKI LÓPEZ MENA Puesto: Gerente División de Distribución Centro Oriente

ING. MARCO ANTONIO ORTIZ HERNÁNDEZ Puesto: Superintendente General Zona Puebla

ING. NOE MIGUEL HUERTA MARTÍNEZ Puesto: Superintendente General Zona Tlaxcala

ING. GUILLERMO OLVERA ROMERO Puesto: Superintendente General Zona Tehuacan

ING. ALBERTO LÓPEZ OLGUÍN Puesto: Superintendente General Zona Matamoros

ING. JUAN MANUEL ANAYA MEDINA Puesto: Superintendente General Zona San Martín

ING. FRANCISCO O. AQUINO BUSQUETS Puesto: Superintendente General Zona Tecamachalco

PROVEEDOR: ING. JESÚS ESPINO CÁZARES

Puesto: Jefe del Área de T. y T. Central

ING. ARTURO TRUJILLO AYALA Puesto: Subgerente de Subestaciones y L. T’s.

ING. JOSE ANTONIO VEGA CANALES Puesto: Subgerente de Protección y Medición.

ING. ALEJANDRO MONTES DE OCA V. Puesto: Subgerente de Comunicaciones

ING. ENRIQUE TREVIÑO DEL CASTILLO

Puesto: Subgerente de Control

ING. ALEJANDRO ROMERO LÓPEZ Puesto: Jefe Depto. Control de Gestión del ATTC

ING. FERNANDO CRUZ VARGAS Puesto: Jefe de la Subárea de T. y T. Puebla

Documents

“DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD”