UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomski projekt

DIVERZIFICIRANA RAST NA PRIMERU PODJETJA SI.MOBIL D.D.

Diversified growth in the case of Si.Mobil d.d.

Kandidat: Simon Padar

Študijski program: Ekonomske in poslovne vede

Študijska usmeritev: Podjetništvo

Mentor: Prof. dr. Karin Širec

Študijsko leto: 2014/2015

Maribor, september 2015

i

POVZETEK

Podjetja se v želji po rasti dandanes poslužujejo mnogih različnih strategi. Za katero izmed strategij se podjetje odloči, je v veliki meri odvisno od dejavnosti podjetja, stanja trga in obstoječih sposobnosti ter znanj v podjetju samem.

V diplomskem projektu smo tako obravnavali teoretična izhodišča rasti podjetij, kot tudi teoretična izhodišča določenih strategij rasti, izmed katerih smo se osredotočili predvsem na strategijo diverzificirane rasti. Diverzifikacija posla za podjetje predstavlja širitev svoje tržne ponudbe s storitvami ali proizvodi, ki niso nujno povezani z obstoječimi storitvami ali proizvodi podjetja. Pogosto se od obstoječih storitev ali proizvodov popolnoma razlikujejo. Opredelili smo različne oblike, kot tudi tveganja diverzifikacije, ter preučili razloge podjetij za diverzifikacijo posla. Med temi najpogosteje najdemo nasičenost trga osnovne dejavnosti podjetja, nezmožnost nadaljnje generične rasti, kot tudi dejstvo, da diverzifikacija posla načeloma omogoča višjo stopnjo rasti kot generična rast.

Diverzifikacijo posla izvaja tudi podjetje Si.Mobil d.d.. V diplomskem delu smo natančneje preučili razvoj in pristop podjetja k izvajanju diverzifikacije posla, ter z analizo finančnih podatkov podjetja iz poslovanja ocenili uspešnost dosedanjega izvajanja strategije diverzificirane rasti.

Ključne besede: strategije rasti, diverzifikacija, rast podjetja, Si.Mobil d.d.

ABSTRACT

Nowadays, firms may choose from a plethora of different strategies for growth. Which strategy they choose depends heavily on the state of the market, as well as the firm's area of expertise, existing know-how and experience.

Throughout the paper, we study and evaluate the theoretical basis for firm growth, as well as the theoretical basis of certain growth strategies, main focus being diversification strategy. Business diversification means expanding the existing sales programs by adding new services or products, which aren't necessarily related to the firm's existing services or products. In fact, they are often completely different. We define different types of diversification, its risks, as well as different reasons as to why a firm might decide to diversify its business. Most often the reason is the inability for further generic growth.

Diversification is used by many firms, including Si.Mobil d.d. In the paper, we analyze how and why Si.Mobil d.d. is carrying out diversification, as well as their current success in doing so by analyzing the firm's financial data.

Key words: growth strategies, diversification, firm growth, Si.Mobil d.d.

ii

KAZALO

1 UVOD ____________________________________________________________ 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ___________________________________________________ 2

1.2.1 Namen ____________________________________________________________________ 2 1.2.2 Cilji _______________________________________________________________________ 2 1.2.3 Hipoteze ___________________________________________________________________ 2

1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 3 1.4 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 3

2 RAST PODJETIJ_____________________________________________________ 5 2.1 Kaj je rast podjetja _______________________________________________________________ 5 2.2 Modeli podjetniške rasti ___________________________________________________________ 6

2.2.1 Osnovni fazni model podjetniške rasti____________________________________________ 6 2.2.2 Odprti sistemski model rasti ___________________________________________________ 9

2.3 Dejavniki podjetniške rasti ________________________________________________________ 11 2.3.1 Pogoji za nastanek podjetništva v Sloveniji _______________________________________ 12

3 STRATEGIJE PODJETNIŠKE RASTI _____________________________________ 15 3.1 Generična rast __________________________________________________________________ 16

3.1.1 Tipi generične rasti __________________________________________________________ 16 3.2 Rast s pomočjo diverzifikacije _____________________________________________________ 19

3.2.1 Razlogi podjetij za diverzifikacijo _______________________________________________ 19 3.2.2 Oblike diverzifikacije ________________________________________________________ 20 3.2.3 Tveganja diverzificirane rasti __________________________________________________ 22

4 PREDSTAVITEV PODJETJA SI.MOBIL D.D. _______________________________ 24 4.1 Vizija in poslanstvo podjetja _______________________________________________________ 24 4.2 Logotip in osebna izkaznica podjetja ________________________________________________ 25

5 DIVERZIFICIRANA RAST NA PRIMERU PODJETJA SI.MOBIL D.D. _____________ 26 5.1 Zgodovina rasti podjetja in razvoja diverzificirane rasti _________________________________ 26 5.2 Prodajni program podjetja Si.Mobil d.d. _____________________________________________ 28

5.2.1 Rešitve za zasebne uporabnike ________________________________________________ 28 5.2.2 Rešitve za poslovne uporabnike________________________________________________ 30

5.3 Razlogi podjetja za diverzifikacijo poslovanja _________________________________________ 32 5.4 Kazalniki dosedanje rasti podjetja __________________________________________________ 33

5.4.1 Sredstva __________________________________________________________________ 34 5.4.2 Poslovni izid EBITDA in čisti poslovni izid ________________________________________ 35 5.4.3 Dodana vrednost na zaposlenega in povprečno število zaposlenih na podlagi delovnih ur _ 36 5.4.4 Število uporabnikov storitev podjetja ___________________________________________ 36

5.5 Ocena uspešnosti diverzificirane rasti podjetja _______________________________________ 37

6 SKLEP ___________________________________________________________ 38

7 LITERATURA IN VIRI _______________________________________________ 40

iii

KAZALO SLIK

SLIKA 1: POVPREČNE OCENE OKVIRNIH POGOJEV ZA PODJETNIŠTVO V SLOVENIJI IN EU. ____________ 13 SLIKA 2: SESTAVLJENI KAZALNIKI OKVIRNIH POGOJEV ZA PODJETNIŠTVO (PRVA SKUPINA POGOJEV). __ 14 SLIKA 3: SESTAVLJENI KAZALNIKI OKVIRNIH POGOJEV ZA PODJETNIŠTVO (DRUGA SKUPINA POGOJEV). 14 SLIKA 4: LOGOTIP PODJETJA SI.MOBIL D.D. _________________________________________________ 25 SLIKA 5: VREDNOST SREDSTEV V PODJETJU SI.MOBIL D.D. MED LETOMA 2011 IN 2014 _____________ 34 SLIKA 6: VREDNOST POSLOVNIH IZIDOV PODJETJA SI.MOBIL D.D. MED LETOMA 2011 IN 2014 V EVRIH. 35 SLIKA 7: DODANA VREDNOST NA ZAPOSLENEGA V PODJETJU SI.MOBIL D.D. MED LETOMA 2011 IN 2014.

______________________________________________________________________________ 36 SLIKA 8: POVPREČNO ŠTEVILO ZAPOSLENIH NA PODLAGI DELOVNIH UR V PODJETJU SI.MOBIL D.D. MED

LETOMA 2011 IN 2014. ___________________________________________________________ 36 SLIKA 9: ŠTEVILO UPORABNIKOV STORITEV PODJETJA SI.MOBIL D.D. MED LETOMA 2011 IN 2013. ____ 37

KAZALO TABEL

TABELA 1: OCENE OKVIRNIH POGOJEV ZA PODJETNIŠTVO V SLOVENIJI. __________________________ 12 TABELA 2: TIPI GENERIČNE RASTI PO PORTERJU _____________________________________________ 18 TABELA 3: SMER RAZVOJA DIVERZIFIKACIJE PO ANSOFFU _____________________________________ 20 TABELA 4: OSEBNA IZKAZNICA PODJETJA SI.MOBIL D.D.. ______________________________________ 25 TABELA 5: IZBRANE POSTAVKE IN KAZALNIKI POSLOVANJA PODJETJA SI.MOBIL D.D. MED LETOMA 2011 IN

2014 (PODATKI SO PRIKAZNI V EVRIH, KJER NI NAVEDENO DRUGAČE). _____________________ 33

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

V času izrazite tržne konkurence se podjetja vse pogosteje srečujejo s problemom nasičenosti trgov. Vse več je domačih, kot tudi tujih ponudnikov, ki odjemalcem nudijo med seboj sorodne si izdelke oziroma storitve. Podjetja zato v želji po rasti oblikujejo različne strategije s katerimi dosegajo konkurenčne prednosti pred tekmeci. Izbira nove strategije za podjetje pogosto predstavlja uvedbo izrazitih sprememb v organizacijsko strukturo podjetja, kot tudi način poslovanja. Omenjene spremembe lahko v primeru uspešne izvedbe doprinesejo visoke koristi, prav tako pa lahko predstavljajo veliko tveganje, zato je izrednega pomena, da je izbrana strategija primerna, kot tudi dovolj kakovostno zastavljena za doseganje zastavljenih ciljev podjetja. Podjetja se lahko odločajo med različnimi strategijami rasti, kot so na primer generična rast, diverzificirana rast, rast s pomočjo nakupa ali prodaje franšize oziroma licence itd.

V prvem delu diplomskega projekta bomo predstavili teoretična izhodišča problema rasti podjetij in natančneje obravnavali diverzificirano strategijo rasti in njene lastnosti ter vplive, ki jih ima na rast samega podjetja. V nadaljevanju se bomo osredotočili na podjetje Si.Mobil d.d. in njihov pristop k izvajanju diverzificirane strategije rasti, ki so jo izbrali zaradi zasičenosti že dozorelega trga telekomunikacijskih storitev.

Diverzificirana rast običajno predstavlja hitrejšo stopnjo rasti od generične rasti, ob tem pa predstavlja tudi večje tveganje, saj se podjetje z diverzifikacijo loteva novih poslov, oziroma na trg ponuja nove proizvode ali storitve, ki v preteklosti pogosto še niso bili preizkušeni in je odziv potrošnikov nanje še neznan. Diverzifikacija poslov lahko pomeni tudi širjenje na nove trge, kar prav tako predstavlja visoko tveganje. Podjetja se za diverzificirano rast zato odločajo v primerih, kadar več niso sposobna rasti na generičen način (Tajnikar, 2000, str. 129).

Tako ob svoji osnovni dejavnosti, ki zajema mobilno telefonijo, podjetje Si.Mobil d.d. neprestano uvaja nove komunikacijske tehnologije in najnovejše izdelke na področju mobilnih telefonov, tabličnih računalnikov, ob tem pa v svojo ponudbo vključuje nove naročniške pogodbe, ki so prikrojene današnjim uporabnikom in njihovim željam. Podjetje Si.Mobil d.d. se je na področju Slovenije tako že večkrat pokazalo kot pionir, predvsem pri vzpostavitvi in uvedbi novih brezžičnih omrežij, kar lahko za samo podjetje predstavlja precejšnje tveganje. Raziskali bomo, kako se je podjetje spopadalo z omenjenimi problemi in kako uspešno je bilo pri dosedanjem izvajanju strategije diverzificirane rasti.

2

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

1.2.1 Namen

V sklopu diplomskega projekta bomo predstavili različne strategije rasti in obravnavali njihova teoretična izhodišča. Osredotočili se bomo predvsem na strategijo diverzificirane rasti, katere se za svojo rast poslužuje tudi podjetje Si.Mobil d.d. in preučili dosedanji pristop in uspešnost podjetja pri izvajanju omenjene strategije s pomočjo različnih finančnih pokazateljev poslovanja podjetja.

1.2.2 Cilji

Opredelitev pojma »rast podjetja«.

Predstavitev teoretičnih izhodišč problematike rasti podjetja.

Predstavitev in opredelitev različnih strategij rasti podjetij.

Podrobna opredelitev diverzificirane rasti.

Predstavitev podjetja Si.Mobil d.d..

Analiza dosedanjega izvajanja diverzificirane rasti podjetja Si.Mobil d.d..

Ocena uspešnosti izvajanja diverzificirane strategije rasti podjetja Si.Mobil d.d..

Predstavitev načrtov za prihodnost podjetja Si.Mobil d.d..

1.2.3 Hipoteze

H1: Podjetja morajo za uspešno doseganje ciljev izdelati natančen načrt strategije rasti.

H2: Podjetja lahko s strategijo diverzifikacije dosegajo hitrejšo rast kot s strategijo generične rasti.

H3: Strategija diverzifikacije je lahko za podjetje tvegana.

H4: Strategija diverzifikacije je ključnega pomena za rast podjetja Si.Mobil d.d..

H5: Podjetje Si.Mobil d.d. se za strategijo diverzifikacije odloča zaradi nasičenosti trga telekomunikacijskih storitev.

H6: Podjetje Si.Mobil d.d. je v želji po razlikovanju svoje ponudbe od konkurentov že večkrat prevzelo vlogo pionirja v svoji panogi.

H7: Čisti poslovni izid podjetja Si.Mobil d.d. se je v obdobju med letoma 2011 in 2014 neprestano višal.

3

1.3 Predpostavke in omejitve

V diplomskem projektu predpostavljamo, da bomo zasledili skladnosti med teoretičnimi izdhodišči diverzificirane rasti in dejansko aplikacijo omenjene strategije na primeru podjetja Si.Mobil d.d.

Predpostavljamo, da je podjetje Si.Mobil d.d. trenutno prisotno na trgu, ki je že dozorel in se odloča za strategijo diverzificirane rasti v želji po razlikovanju svoje ponudbe od drugih konkurentov v panogi, kar jim omogoča uspešno poslovanje na sicer izredno konkurenčnem trgu. Posledično predpostavljamo, da podjetje Si.Mobil d.d. uspešno izvaja zastavljeno strategijo in dosega zadane cilje, ob tem pa neprestano išče nove načine za doseganje nadaljnje rasti.

Na področju literature potrebne za študijo o strategijah rasti ne pričakujemo omejitev, saj je omenjeno področje dobro raziskano tako s strani domačih kot tujih strokovnjakov, ugotovitve katerih lahko zasledimo v velikem številu strokovnih del, ki so na voljo tako v slovenskem kot tudi angleškem jeziku. Pri obravnavi teoretičnih izhodišč se bomo osredotočili na strategijo diverzificirane rasti, katero v svojem poslovanju uporablja tudi obravnavano podjetje Si.Mobil d.d.

Več omejitev pričakujemo predvsem pri pridobivanju podatkov potrebnih za izdelavo empiričnega dela diplomskega projekta, saj smo omejeni predvsem na spletne vire, letna poročila podjetja Si.Mobil d.d. in člankov objavljenih v revijah in časopisih. Z lastnim raziskovanjem spletne baze GVIN bomo pridobili predvsem finančne podatke o podjetju.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

V diplomskem projektu se bomo osredotočali na rast in razvoj enega podjetja, ter njihov pristop k izvajanju strategije diverzificirane rasti, zato bomo za opredelitev in teoretično razlago omenjene strategije uporabili mikroekonomsko metodo. Uporabili smo sledeče metode raziskovanja:

Komparativna metoda, ki smo jo uporabili za primerjavo teoretičnih izhodišč različnih strategij s pomočjo strokovne literature;

Metodo kompilacije smo uporabili, ko smo povzemali oziroma citirali razmišljanja in ugotovitve drugih avtorjev o obravnavanih problemih;

Metodo deskripcije smo uporabili pri obravnavi in opisu izbranih pojmov, dejstev in znanj;

Metodo sinteze pri povezovanju teoretičnih izhodišč s praktičnimi izhodišči in posledičnem tvorjenju ključnih ugotovitev;

Analitično metodo pri pojasnjevanju zapletenih pojavov in razgrajevanju le-teh na več posameznih, bolj enostavnih delov.

4

V diplomskem projektu bomo analizirali tudi finančne podatke podjetja Si.Mobil d.d. pridobljene s spletne baze Gvin, kjer so na voljo poslovne in bonitetne informacije slovenskih podjetij. Natančneje bomo analizirali naslednje kazalnike: sredstva, poslovni izid EBITDA, čisti poslovni izid, dodano vrednost na zaposlenega, povprečno število zaposlenih na podlagi delovnih ur in število uporabnikov storitev podjetja. Omenjene kazalnike in njihove letne spremembe ter stopnjo rasti glede na predhodna leta bomo analizirali za časovno obdobje med letom 2011 in 2014. S pomočjo programa Microsoft Excel bomo izdelali tudi grafične prikaze gibanj vrednosti kazalnikov tekom analiziranega obdobja.

5

2 RAST PODJETIJ

2.1 Kaj je rast podjetja

Na trgih širom sveta danes vladajo pogoji kot sta izrazita in močna konkurenca, neprestan, hiter razvoj novih tehnologij, kot tudi nestabilne gospodarske razmere tako v globalnem kot lokalnem merilu. Podjetja z željo po uspešnem poslovanju se morajo tako neprestano prilagajati pogojem, ki se spreminjajo iz dneva v dan in iskati konkurenčne prednosti pred tekmeci, česar rezultat je nemalokrat rast samega podjetja.

Rast podjetja pogosto enačimo z rastjo števila zaposlenih v podjetju, vendar kot rast podjetja lahko razumemo tudi rast premoženja podjetja, rast dohodka podjetja itd.

Tajnikar (2000, str. 13) tako definira rast podjetja kot pojav, ki je v prvi vrsti nesporno povezan z večjo količino proizvodov in storitev, ki jih podjetje proizvede in ponudi na trgu. Podjetje lahko raste tudi s povečevanjem dohodka, ki ga ustvarja na trgu, kadar zaposli dodatne delavce, vlaga v nov kapital kot so novi stroji ali proizvodne dvorane, ali pa kadar proizvodne zmogljivosti, oziroma delovno silo, izkoršča v večji meri kot v preteklosti. Podjetje raste tudi takrat, kadar se povečuje profit, ki ga dosega, kot tudi takrat, kadar se veča baza odjemalcev, katerim ponuja svoje izdelke ali storitve.

Tajnikar (2000, str. 20) pravi: »V podjetniški praksi običajno govorimo o rastočih podjetjih kot o tistih podjetjih, ki premagujejo razkorak med svojo velikostjo in optimalno velikostjo, opredeljeno v ekonomski teoriji.«

(Kruger, 2004) ločuje dve vrsti rasti in sicer:

Kvantitativna rast, o kateri govorimo, kadar se povečuje velikost podjetja z večanjem prihodkov, dodane vrednosti ter profitabilnosti podjetja.

Kvalitativna rast, ki se kaže predvsem kot orodje za doseganje kvantitativne rasti. Kvalitativna rast je prisotna, kadar podjetje izboljšuje kakovost svojih izdelkov, storitev in tehnologije, kot tudi takrat, kadar izboljšuje lasten tržni položaj.

Širec (2007, str. 15) opredeljuje rast podjetij kot ključen element rasti gospodarstva, izboljševanja življenskega standarda in ustvarjanja novih delovnih mest. Kot najpomembnejši dejavnik za rast podjetij navaja človeški faktor, oziroma osebnostne lastnosti podjetnika. Trdi, da rast podjetja ni slučajen, naključen pojav, temveč skupek jasnega namena, motivacije in dejanj podjetnika, ki strmi za željenim izidom.

Razvidno je, da stežka govorimo o enotni definiciji rasti, temveč se le-ta razlikuje od podjetja do podjetja in od avtorja do avtorja. Penrose (1995, str. 4) ugotavlja, da mora celovita študija o rasti podjetja obsegati in razložiti različne metode rasti, ter upoštevati spremembe, ki jih uvaja podjetje samo, kot tudi zunanje spremembe, nad katerimi podjetje nima nadzora.

6

2.2 Modeli podjetniške rasti

Nastanek in razvoj podjetja je raznolik, dolgotrajen proces, ki se prične še pred samo ustanovitvijo podjetja v podjetnikovih mislih. Poznamo različne modele rasti, ki natančneje definirajo in obravnavajo značilnosti in lastnosti različnih faz razvoja podjetja, izmed katerih Tajnikar (2006, str. 44) kot najprepoznavnejše navaja fazni model rasti, poslovodno fazni model rasti, identitetni model rasti in odprti sistemski model rasti. V nadaljevanju bomo opisali osnovni fazni model rasti in slabosti faznih modelov rasti nasploh, ter predstavili odprti sistemski model rasti, ki poizkuša odpraviti slabosti faznih modelov rasti.

2.2.1 Osnovni fazni model podjetniške rasti

Fazni model rasti je najosnovnejši in eden izmed najprepoznavnejših modelov rasti, s katerim se dandanes srečujemo v kopici strokovne literature, ki preučuje rast in razvoj podjetij.

Fazni model rasti temelji na tako imenovanem razvojnem ciklu podjetja, kateri se povezuje tudi z nekaterimi drugimi cikli, ki označujejo posamezne poslovne funkcije znotraj podjetja. Nesporno je tesno povezan s proizvodnim ciklom, s finančnim ciklom in zlasti z organizacijskim ciklom podjetja (Tajnikar, 2006, str. 44). Za podjetnika je tako izredno koristen, saj lahko z njegovo pomočjo ugotovi, v kateri fazi se podjetje nahaja, kot tudi v katero fazo je podjetje namenjeno v bližnji prihodnosti, kar seveda pripomore k uspešnemu poslovanju podjetja in izdelavi primernih načrtov za prihodnost. Mugler v Belak in soavtorji (1998, str. 123) pravi, da so prehodi iz ene življenske faze podjetja v drugo strateški problem, ki ga morajo razrešiti vodstveni kadri podjetja. Ker v primeru malih in srednje velikih podjetij to pogosto pomeni kar podjetnika samega, navaja še, da kadrovske spremembe zaradi spremenjenih zahtev podjetniškega okolja naj ne bodo prekorenite, saj bi v skrajnem primeru to pomenilo menjavo podjetnika.

Fazni model je sestavljen iz štirih faz in sicer:

Faza rojstva

Faza preživetja

Faza rasti

Faza zrelosti / zatona

7

2.2.1.1 Faza rojstva

Faza rojstva v prvi vrsti zajema ustanovitev in registracijo podjetja. V začetku prve faze podjetnik poskrbi za pravna vprašanja v zvezi z vpisom podjetja v register. Tekom prve faze podjetje prav tako zaključi z razvojem svojega izdelka ali storitve in se osredotoči predvsem na njegovo oglaševanje in trženje, ter pozorno zbira in spremlja odzive prvih odjemalcev na ponujen izdelek oziroma storitev. Na podlagi odzivov iz okolja mora podjetje prilagoditi svoj poslovni model in izdelek/storitev tako, da bo izpolnjevalo pričakovanja svojih odjemalcev in si v bodočnosti zagotovilo profitabilnost (Chen, 2014).

Izzivi s katerimi se podjetje sooča v fazi rojstva so (Chen, 2014):

Upravljanje z denarnimi rezervami

Upravljanje s pričakovanji prodaje

Vzpostavitev in ureditev učinkovitega računovodstva

Vzpostavitev baze odjemalcev

Opozoriti trg na svojo prisotnost

2.2.1.2 Faza preživetja

Faza preživetja sledi fazi rojstva. To so prva leta po ustanovitvi podjetja, ki so praviloma kritična, saj se novo-nastala podjetja znajdejo v slabšem konkurenčnem položaju v primerjavi z že uveljavljenimi podjetji. To lahko pripišemo predvsem dejstvu, da mlajša podjetja še niso dosegla svoje optimalne velikosti, prav tako pa je zaradi slabše poznanosti oviran njihov akvizitorični potencial (možnost pridobivanja novih kupcev). Obstaja tudi nevarnost, da so resursi, pridobljeni v prvi fazi že dokončno izkoriščeni, kljub temu pa v podjetju ni na voljo dovolj kapitala za samofinanciranje novih resursov. (Mugler v Belak in soavtorji, 1998, str. 124).

Kot nevarnosti faze preživetja Tajnikar (2006, str. 47) navaja še:

Zapolnitev tržnega povpraševanja, do česar pride, kadar po prvotnem uspehu podjetje v celoti zapolni povpraševanje po svojem izdelku ali storitvi in ne najde novega povpraševanja, ki bi mu omogočilo nadaljno poslovanje.

Stagnanten trg, kar pomeni, da obsega povpraševanja po proizvodih ni možno povečati. V kolikor je donosnost podjetja že v osnovi relativno nizka, to predstavlja še večjo nevarnost za podjetje.

O rastočem podjetju lahko tako govorimo samo takrat, kadar obstaja rastoči trg za proizvod, ki ga podjetje trži in kadar obstaja dovolj visoka donostnost v prvi in drugi fazi razvojnega cikla za nadaljnjo financiranje potrebnega kapitala, resursov in posledično rasti podjetja (Tajnikar, 2006, str. 47).

8

2.2.1.3 Faza rasti

Faza rasti lahko nastopi neposredno po fazi ustanovitve, načeloma pa do tega pride šele po fazi preživetja (Mugler v Belak in soavtorji, 1998, str. 124). V fazi rasti podjetje tako prične z eksplozivno rastjo, ki je hitrejša od stopnje rasti v začetnih fazah. Prihodki v podjetju pričnejo hitro naraščati, prav tako se poveča baza odjemalcev, kar podjetju omogoča nadaljnjo financiranje poslovanja, kot tudi raziskovanje in uresničevanje novih poslovnih priložnosti z novimi proizvodi ali vključevanjem na nove trge (Chen, 2014).

Tajnikar (2006, str. 48) pravi: »Glavne spremembe v rastočem podjetju so v obliki organiziranosti podjetja in v upravljanju. Kako se spreminja organizacija z rastjo podjetja, je predvsem odvisno od tega, kakšna je rast podjetja in kakšna je tehnologija, ki jo zaposluje podjetje, pa tudi kakšni so odnosi, ki znotraj podjetja nastanejo med zaposlenimi. Za vodenje je značilno, da postaja vse bolj formalno. V fazi rasti je ključno vprašanje tudi ločevanje vloge podjetnika od vloge managerja.«

2.2.1.4 Faza zrelosti/zatona

O fazi zrelosti/zatona govorimo takrat, kadar krivulja rasti prične upadati, oziroma začne dosegati sedlasto točko. To nas opozarja, da je v podjetju čas za upravljalne posege, saj se podjetje približuje točki, kjer bo prenehalo rasti (Mugler, 1998, str. 125). V najboljšem primeru bo podjetje obdržalo trenutni finančni položaj, v najslabšem pa se bo le-ta poslabšal; upadli bodo prihodki, podjetje bo poslovalo z manjšim dobičkom, ali pa celo z izgubo. V fazi zrelosti se mora podjetje tako osredotočiti predvsem na iskanje rešitve za doseganje nadaljnje rasti, ali pa osnovati strategijo izhoda.

Izzivi s katerimi se podjetje sooča v fazi zrelosti so (Chen, 2014):

Iskanje novih trgov

Razvoj novih proizvodov

Širitev obstoječega posla

Iskanje izhodne strategije

2.2.1.5 Slabosti faznih modelov

Vsi fazni modeli rasti opredeljujejo določene faze, skozi katere se podjetje premika tekom svojega obstoja in rasti. Glavna pomanjkljivost teh modelov je, da nobeden ne poda odgovora na vprašanje, zakaj večina podjetij ostane majhnih in ne raste. Prav tako ne odgovorijo na vprašanje, zakaj se podjetje nahaja v določeni fazi in ne v kateri izmed drugih faz, ter kdaj bi naj podjetje prešlo v drugo fazo. Te pomanjkljivosti izvirajo iz dejstva, da teorija ne more ponuditi podlage zakaj in kdaj nastajajo določene faze, temveč je to odvisno od konkretnih dogodkov znotraj in zunaj samega podjetja (Tajnikar, 2006, str. 55).

9

2.2.2 Odprti sistemski model rasti

Do nastanka odprtega sistemskega modela rasti so privedle prav slabosti faznih modelov rasti, katerega glavna značilnost je, da izhaja iz prepričanja, da samih faz, kot tudi prehodov med fazami, ni mogoče opredeliti na sistematičen način, temveč bi naj rast podjetja potekala »fluidno«, oziroma tekoče. Podjetje se namreč spreminja iz ene oblike v drugo in vsaka faza ima tako predhodno, kot tudi naslednjo fazo, ki sta si med seboj različni, saj ima vsaka določene posebne značilnosti, vendar kljub temu ne omogočajo sistematičnega razvrščanja, kot je to značilno za fazni model (Tajnikar, 2006, str. 56).

Med tem, ko fazni modeli rasti definirajo vnaprej določene faze skozi katere se podjetje pomika tekom svojega življenskega cikla, sistemski model rasti opisuje različna stanja podjetij. Namesto predvidljivega pomikanja skozi zaporedje razvojnih faz, se podjetja pomikajo skozi stanja oziroma določene sklope spremenljivke, l se pojavljajo v življenskem ciklu podjetja in so za vsa podjetja podobna, vendar se ne pojavljajo v vnaprej določenem zaporedju, temveč so nepredvidljiva, prav tako pa jih ni možno posplošiti za vsa podjetja (Kazanflan, 1988, povzeto po Farouk, 2011, str. 6).

Fazni modeli rasti namreč podjetja smatrajo kot biološke organizme, razvijajoče se po vnaprej določenem procesu. V takšnem modelu rasti lahko prepoznamo približno 60% podjetij, vendar je neveljaven za preostalih 40% podjetij. Različno od bioloških organizmov, podjetja namreč ne sledijo nespremenljivem in neizogibnem gensko določenem procesu razvoja (Kaufman, 1991, povzeto po Levie & Lichtenstein, 2008, str. 24). Razvoj podjetij je namreč odvisen od mnogih spremenljivk tako notranjega kot zunanjega okolja podjetja. To dokazujejo mnoga podjetja, ki po svoji ustanovitvi ne dosegajo pretirane rasti in pogosto ostanejo majhna družinska oziroma življenska podjetja, namenjena preživljanju lastnika in morda manjšega števila drugih zaposlenih (Levie & Lichtenstein, 2008, str. 25).

Odprti sistemski model rasti tako kot glavni razlog za rast podjetij navaja odločitve in dejanja podjetnikov ter managerjev v podjetju, ki podjetje vodijo in ga s tem hkrati spreminjajo, posledica česar je lahko rast podjetja. Do sprememb prihaja predvsem zaradi odgovarjanja na težave v podjetju oziroma na signale, ki izvirajo iz okolja podjetja. (Tajnikar, 2006, str. 56)

Najpogosteje poslovodje reagirajo na spremembe v zunanjem okolju podjetja, na katere nimajo vpliva. Le-te lahko nastajajo počasi in jih je včasih možno predvideti, kot so določene spremembe v tehnologiji, pogosto pa spremembe pridejo brez opozorila in nenadno. V slednjem primeru se mora podjetje spremenjenim pogojem prilagoditi izredno hitro, ponavadi pa so to spremembe ročnosti ali obrestnih mer kreditov, razpoložljivega kapitala na trgu, priliva tujega kapitala, davčne politike, sprememb na področju surovin ali sestavnih delov, stroškov transporta, pojava novih tržnih niš ali konkurentov v obstoječi panogi.. (ibid., 56)

Drugi razlog, ki lahko podjetju prinese rast je možnost premeščanja proizvodnih virov iz sedanjih proizvodnih zmogljivosti v nove, kar velja predvsem za primere, ki so povezani s tehnološkimi spremembami. Tehnološke spremembe kot take v določenih primerih

10

dovoljujejo uveljavljanje novih proizvodov, med tem ko v nekaterih primerih omogočajo zgolj drugačno obliko organizacije proizvodnje in drugačno strojno opremo, surovine ter delovno silo, ki je potrebna za proizvodnjo proizvoda. (ibid., 56)

Izredno pomemben dejavnik, ki pripomore k rasti podjetja pa je izboljševanje koordinacije in učinkovitosti dela znotraj podjetja. Kadar vodstvo želi izboljšati učinkovitost in koordinacijo dela znotraj podjetja, so potrebne spremembe načrtov dela, učinkovit nadzor planskih učinkov in jasno poslovno planiranje. Pogosto te spremembe ne prinašajo dejanske rasti podjetja, lahko pa se z njimi izboljša učinkovitost podjetja, kar pomeni, da lahko z istimi proizvodnimi zmogljivostmi podjetje proizvede več, kot je proizvajalo prej, ali pa enako količino proizvaja z nižjimi stroški,.. (ibid., 56)

11

2.3 Dejavniki podjetniške rasti

Podjetniška rast ni naključen pojav, temveč je odvisna od okolja v katerem podjetje deluje. Podjetniška rast prav tako ni odvisna zgolj od ekonomskih dejavnikov, temveč od sklopa večih dejavnikov, kamor prištevamo tudi družbeno-kulturne, psihološke in politične dejavnike (Vineesh, 2011, str. 37-38)

Med najpomembnejše dejavnike tako prištevamo (ibid., 37-38):

Kapital: je eden izmed najpomembnejših predpogojev za ustanovitev podjetij. Razpoložljivost kapitala omogoča podjetniku zbiranje potrebnih sredstev in resursov, ki jih skozi proces transformacije prenese v končni proizvod.

Trg dela: pomembna je predvsem kakovost in ne kvantiteta razpoložljivega dela. Podjetniška rast bo namreč prisotna tam, kjer je trg dela mobilen in prilagodljiv. Kadar trg dela ne obstaja v takšni obliki, so podjetniki primorani zaposliti tuje kadre, kar s seboj prinaša visoke stroške, tako finančne kot časovne.

Razpoložljivost surovin in drugih materialov: pomembna je za vzpostavitev kakršnegakoli podjetniškega podviga. Brez potrebnih surovin in materialov, podjetniška aktivnost ne more obstajati.

Trg: na podjetniško rast vplivata tako velikost kot struktura trga.

Infrastruktura: za uspešno rast podjetništva je potrebna dobro razvita infrastruktura. Ta pripomore k povečevanju samega trga, kot tudi pri rasti in razvoju posameznih podjetij. Razvita infrastruktura podjetjem omogoča, da poslujejo učinkovito in hitro, pri najnižjih možnih stroških.

Izobrazba: izobrazba posameznikom omogoča razumevanje lastne okolice in jim poda osnovna znanja ter sposobnosti za spopadanje z vsakodnevnimi problemi. Sistem izobraževanja ima tako v vsakem okolju izredno pomembno vlogo pri podajanju in učenju podjetniških vrednot, ki pripomorejo k nastanku novih podjetnikov in posledično podjetij.

Odnos družbe do podjetništva: strokovnjaki ugotavljajo, da je odnos družbe do podjenitšva v prvi vrsti tesno povezan s sistemom izobraževanja v državi. Kadar je izobrazba naklonjena podjetništvu, je tudi odnos družbe do podjetnikov in njihovih podvigov ter nagrad pozitiven, kar omogoča razvoj podjetništva in podjetniške rasti.

Kulturne vrednote: motivi so tisti, ki posameznike vodijo k dejanjem. Tudi za nastanek podjetniške rasti so pomembni motivi, kot je zaslužek, občutek priznavanja s strani družbe in družbeni položaj. Kadar so ti motivi močni, bodo tudi posamezniki nanje odreagirali, kar lahko privede do podjetniške rasti. Kadar ti motivi niso prisotni, kar je značilno predvsem za agrarne družbe, je tudi podjetniška aktivnost in posledično rast izredno nizka.

Politični dejavniki: podjetnik, ne glede na svoja znanja in željo, ne more delovati, v kolikor ga pri njegovih dejanjih ne podpira tudi država. Podjetniška rast lahko nastane samo takrat, kadar je temu primerna tudi zakonodaja in pravna ureditev same države. Govorimo predvsem o davčnih in cenovnih ureditvah, dostopnosti do infrastrukture, resursov in materialov, itd.

12

2.3.1 Pogoji za nastanek podjetništva v Sloveniji

Po pregledu najbolj ključnih dejavnikov, ki vplivajo na podjetniško rast, nas prav tako zanima v kolikšni meri so omenjeni pogoji izpolnjeni v Sloveniji. V sklopu raziskave GEM strokovnjaki s področja podjetništva vsakoletno opravijo raziskave o stanju podjetništva v Sloveniji.

»Skupne povprečne vrednosti ocenjenih trditev na lestvici od 1 do 5 v vsaki posamezni skupini okvirnih pogojev za podjetništvo v Sloveniji so prikazane v tabeli. Označena sta najbolje in najslabše ocenjena okvirna pogoja, prikazana pa je tudi primerjava s povprečjem držav Evropske unije« (Rebernik & soavtorji, 2015, str. 128).

Tabela 1: Ocene okvirnih pogojev za podjetništvo v Sloveniji.

1 - finančna podpora, 2a - vladne politike – podpora, 2b - vladne politike – regulative, 3 - vladni programi, 4a - izobraževanje v OŠ in SŠ, 4b - izobraževanje po SŠ, 5 - prenos RR, 6 - poslovna/strokovna infrastruktura, 7a - notranji trg (dinamičnost), 7b - notranji trg – odprtost, bremena, 8 - fizična infrastruktura, 9 - kulturne in družbene norme.

1 2a 2b 3 4a 4b 5 6 7a 7b 8 9

Slovenija 2,33 2,13 1,92 2,43 1,77 2,34 2,29 2,71 3,04 2,56 3,56 2,06

Povprečje EU

2,68 2,66 2,44 2,84 2,12 2,82 2,57 3,25 2,99 2,80 3,91 2,65

vir: (Rebernik & soavtorji, 2015, str. 128)

Iz tabele 1 razberemo, da je v letu 2014 najbolje ocenjen dejavnik dostop do fizične infrastrukture, ki je potrebna za poslovanje podjetij, med tem ko je najslabše ocenjen dejavnik, ki zajema razširjenost in kakovost izobraževanja in usposabljanja za podjetništvo v osnovnih in srednjih šolah. Slednji je slabo ocenjen tudi drugod po Evropski uniji, izjema sta le Danska in Nizozemska. Slabše ocene so strokovnjaki v Sloveniji pripisali tudi vladnim politikam, predvsem delu, ki se nanaša na regulativo ter prenos raziskav in razvoja v podjetniško prakso (Rebernik s soavtorji, 2015, str. 128-129).

Strokovnjaki so tako precej kritični do podjetniškega ekosistema v državi, saj sta v Sloveniji oceno višjo od 3 (kar se smatra za pozitivno rangiranje) prejela le dva dejavnika, vendar po večini priznavajo njegovo veljavo. Primerjava ocen pogojev za podjetništvo kaže, da Slovenija v povprečju še zmeraj zaostaja za povprečjem ocen pogojev za podjetništvo Evropske unije (slika 2, str. 12).

13

Slika 1: Povprečne ocene okvirnih pogojev za podjetništvo v Sloveniji in EU.

vir: (Rebernik & soavtorji, 2015, str. 128)

Slovenija za povprečjem Evropske unije najbolj zaostaja pri dejavnikih kulturnih in družbenih norm, ki podpirajo podjetniško aktivnost. Temu sledi dejavnik poslovne in strokovne infrastrukture ter vladne politike. Izrazita razlika med Slovenijo in drugimi državami se pokaže tudi pri podjetniškem izobraževanju po srednji šoli, kjer učinkovitostna gospodarstva beležijo celo višjo povprečno oceno od inovacijskih, kot prikazujeta sliki 3 in 4 na strani 12 (Rebernik & soavtorji, 2015, str. 130-131).

14

Slika 2: Sestavljeni kazalniki okvirnih pogojev za podjetništvo (prva skupina pogojev).

vir: (Rebernik & soavtorji, 2015, str. 130)

Slika 3: Sestavljeni kazalniki okvirnih pogojev za podjetništvo (druga skupina pogojev).

vir: (Rebernik & soavtorji, 2015, str. 131)

15

3 STRATEGIJE PODJETNIŠKE RASTI

Podjetniška strategija je koncept brez popolnoma enotne definicije. Glueck (1972, str. 182) pravi, da je podjetniška strategija skupek odločitev v načrtu, ki ga podjetje izvaja za doseganje svojih ciljev. Vodstvo podjetja tako na podlagi ciljev podjetja oblikuje strategijo, s katero želi doseči zastavljene cilje. V podjetniški strategiji so tako obravnavana vprašanja o proizvodu, ki ga bo podjetje tržilo, tehnologijah, ki jih bo uporabljalo pri proizvodnji, odjemalcih, katerim bo proizvod tržilo, kot tudi finančna in druga vprašanja. Kot prvo je tako potrebno oceniti obstoječe stanje podjetja in preučiti njegove prednosti in slabosti, ter na podlagi zbranih ugotovitev izbrati za podjetje najprimernejši posel. Sledi natančna izdelava marketinške, finančne, operativne, kadrovske kot tudi organizacijske strategije, ki so potrebne za uspešno izvedbo celotne strategije in doseg zastavljenih ciljev.

Rozman, Mihelčič in Kovač (2011, str. 104) strategijo definirajo kot način oziroma pot za doseganje strateških ciljev. Delimo jih na korporacijske, poslovne in poslovnofunkcijske, izmed katerih prva skupina strategij odloča o razvoju, vzdrževanju ali opuščanju posamičnih poslovnih enot korporacije. Med poslovne strategije prištevamo investicije, dezinvesticije, reogranizacije in druge večje spremembe poslovnih enot. Med poslovnofunkcijske strategije pa prištevamo vse tiste, ki se nanašajo na poslovne funkcije. Nadalje delimo strategije še na stroškovne in različnostne. Le-te se nanašajo na cilje podjetja in odgovarjajo na vprašanje ali naj podjetje ohrani obstoječe poslovanje in ga izboljša, ali naj se osredotoči na nove posle, uvede novosti, ter tako doseže različnost od konkurentov.

Razvoj poslovno konkurenčne strategije pomeni izdelavo načrta, ki opredeljuje načine, s katerimi bo podjetje na trgu konkurentno, kot tudi cilje podjetja in politiko podjetja, potrebno za doseg zastavljenih ciljev. Strategija podjetja je torej kombinacija ciljev, ki jih želi podjetje doseči in načinov, s katerimi bo le-te uresničilo (Porter, 1980, str. 16).

Podjetja torej rastejo na različne načine, oziroma s pomočjo različnih strategij, med katerimi se najpogosteje pojavljajo (Tajnikar, 2006, str. 118-157): strategija generične rasti, diverzificirane rasti, rast z nakupom in prodajo licenc, rast z nakupom ali prodajo franšiz, rast z joint venture posli, strategije mreženja in podpogodbeništva in strategije spojitev, pripojitev, ter prevzemov. V nadaljevanju bomo natančneje obravnavali generično rast, ki je najosnovnejša oblika rasti, kot tudi strategijo diverzificirane rasti, ki se je poslužuje obravnavano podjetje Si.Mobil d.d..

16

3.1 Generična rast

Najosnovnejša izmed oblik rasti podjetij je generična rast, pri kateri je značilno, da podjetje povečuje svoj obseg poslovanja s povečevanjem proizvodnje in prodaje enega proizvoda ali storitve, oziromma enakega asortimenta proizvodov ter storitev.

Generična rast naj bi v podjetju uspela le, kadar so izpolnjeni naslednji pogoji (Lawson, 1988, povzeto po Tajnikar, 2006, str. 119):

Informacijski sistem, razvit do te mere, da dovoljuje možnost vpogleda v trenutno stanje podjetja, kot tudi v napredek, ki ga bo podjetje doseglo z rastjo.

Organizacijska struktura, ki se spreminja tako, da je nenehno usklajena z rastjo podjetja.

Usmerjena pozornost na tiste zaposlene, od katerih je odvisno doseganje strateških ciljev zastavljenih ob načrtovanju rastočega posla.

Moss in Clarke (1990, povzeto po Tajnikar, 2006, str. 119) navajata, da je strategija rasti z obstoječim poslom smiselna, kadar so izpolnjeni naslednji pogoji:

Obstoj dovolj velikega tržnega potenciala.

Konkurenca, ki nima dovoljšnje moči, da bi otežila povečanje prodaje.

Sposobnost za ustvarjanje novih proizvodnih zmogljivosti, za zadovoljevanje povečanega povpreševanja, ki je lahko posledica rasti.

Obstoj distribucijske mreže, sposobne izpeljevanja dodatne prodaje. V kolikor ta pogoj ni izpolnjen, je potrebno poiskati nove oblike distribucije.

Povečanje prodaje ne sme pretirano znižati cen, saj bi se to lahko odražalo v neprofitnosti posla.

3.1.1 Tipi generične rasti

Kadar se podjetje odloči za generično rast, ima na izbiro dva različna načina generične rasti in sicer povečevanje obsega prodaje in povečevanje profita (Moss in Clarke, 1990, povzeto po Tajnikar, 2006, str. 121).

Povečanje obsega prodaje lahko dosežemo na več načinov, med katerimi so (ibid., str. 121):

Maksimiziranje prodaje pri že obstoječih kupcih.

Učinkovitejša izraba prodajnega časa, kar dosežemo z načrtovanjem prodaje vnaprej.

Postavitev realističnih, natančnih, s številkami opredeljenih ciljev.

Oglaševanje, ki ga uporabimo le takrat, kadar smo popolnoma prepričani, da trg ni dovolj seznanjen z našimi proizvodi ali storitvami.

Promocijske prodaje, ki jih dosežemo s pomočjo nižanja cen, dodajanjem zastonjskih proizvodov ob večjih nakupih,..

Pridobivanje novih kupcev s pomočjo že obstoječih kupcev, kjer slednje izprašamo, ali poznajo tudi druge ljudi, ki bi jim naš proizvod koristil.

17

Učinkovita in raznolika distribucija, pomembno je, da se ne zanašamo le na eno obliko distribucije.

Za uspeh prodaje je prav tako izrednega pomena zadovoljstvo kupca po nakupu proizvoda, zato je pomemben obstoj prodajnih servisov, ki vzdržujejo proizvode tudi po prodaji, ter kupcem pomagajo ob morebitnih težavah s proizvodom.

Povečanje profita pa lahko dosežemo na naslednje načine (ibid., str. 123-124):

Izboljševanje proizvodne učinkovitosti, s čimer lahko podjetje doseže proizvodnjo enake količine proizvoda po nižjih stroških, proizvodnjo večje količine proizvoda po enakih stroških, ali kombinacijo obojega.

Nadzor nad dobavo; podjetje mora izbirati zanesljive, kakovostne dobavitelje, ki imajo zastavljeno primerno ceno svojih storitev.

S strogim finančnim nadzorom lahko podjetje hitreje pridobi denar od kupcev in ga čim kasneje nameni svojim uponikom, s čimer lahko dosega višje donose. Ob tem so izrednega pomena tudi urejene finančne knjige za boljši pregled nad bilancami in finančnim stanjem v podjetju.

Učinkovitost marketinga. Marketing za podjetja predstavlja visok strošek, zato morajo podjetja natančno določiti obseg izdatkov za marketing ter zagotoviti, da se le-ta ne prekorači.

Porter (1980, str. 35-39) navaja naslednje tipe generične rasti:

Stroškovna prednost oziroma učinkovitost. Pri omenjenem tipu generične rasti podjetje svoj trud usmerja v vzpostavitev učinkovite proizvodnje, s čimer lahko doseže proizvodnjo enake količine proizvoda po nižjih stroških, proizvajanje večje količine proizvoda po enakih stroških, ali kombinacijo obojega. Podjetje ob tem minimizira tudi druge stroške s pomočjo preteklih izkušenj in s strogim finančnim nadzorom. Zmanjševanje stroškov poslovanja tako postane glavno vodilo strategije podjetja, kljub temu pa ne sme zapostaviti kvalitete svojih proizvodov oziroma storitev. Le-ta se kljub zniževanju stroškov ne sme poslabšati.

Kot drug tip generične rasti navaja diferenciacijo, o kateri govorimo, kadar podjetje ustvari oziroma ponudi nek proizvod ali storitev, ki se v panogi smatra za unikatnega, oziroma drugačnega od konkurenčnih ponudb. To lahko doseže z uvedbo posebnih blagovnih znamk, nove tehnologije ali posebnimi lastnostmi, ki jih proizvodi drugih podjetij ne dosegajo,… Diferenciacija, v kolikor je uspešna, podjetju nudi nekatere izolacijske mehanizme pred konkurenco, kot so zvestoba blagovni znamki, zaradi česar lahko podjetje zastavi višjo razliko v ceni in se posledično izogne strategiji stroškovne učinkovitosti; vse našteto pa ustvarja vhodne pregrade za konkurenčna podjetja. Odjemalci imajo zato manjšo izbiro podobnih izdelkov, kar povečuje pogajalsko moč podjetja, saj so odjemalci posledično manj občutljivi na ceno izdelka.

18

Osredotočanje je zadnji tip generične rasti, ki ga navaja Porter. O osredotočanju govorimo, kadar se podjetje osredotoči na zgolj eno skupino odjemalcev ali eno vrsto proizvoda, oziroma na posamezen trg. Različno od stroškovne učinkovitosti in diferenciacije, ki sta namenjeni zasledovanju ciljev na ravni celotne panoge, je strategija osredotočanja namenjena zadovoljevanju potreb specifičnih skupin. Podjetje lahko z vlaganjem vseh svojih trudov v eno samo področje, na tem področju posluje bolj učinkovito kot podjetja, ki se osredotočajo še na druga področja. Posledično je bolj sposobno zadovoljevanja potreb izbrane specifične skupine, oziroma lahko njihove potrebe zadovoljuje z nižjimi stroški, ali kombinacijo obojega, kar predstavlja konkurenčno prednost pred drugimi podjetji. Kot rezultat lahko podjetje dosega višje od povprečnih donosov na izbranem področju.

Tabela 2: Tipi generične rasti po Porterju

STRATEŠKA PREDNOST

Unikat v očeh odjemalcev Poslovanje z nizkimi stroški

STR

ATEŠ

KA

TA

RČ

A

Celotna panoga

Diferenciacija

Stroškovna učinkovitost

Specifičen tržni

segment

Osredotočanje

Vir: Porter (1980, str. 39)

19

3.2 Rast s pomočjo diverzifikacije

Diverzifikacija je strategija rasti povezana z večjimi tveganji kot strategija generične rasti. Tveganja izvirajo predvsem iz dejstva, da diverzifikacija poslovanja pomeni uvajanje popolnoma novih izdelkov, s katerimi podjetje (pogosto tudi odjemalci) nima izkušenj, oziroma prodiranje na nove, še nepoznane trge. Diverzifikacija pogosto pomeni tudi kombinacijo obojega, kar tveganje še poveča.

Domazet (1989, str. 114-115) tako definira diverzifikacijo kot usmerjanje podjetja v iskanje novih virov rasti, izven obstoječega sistema poslovanja podjetja. Rast, ki temelji na diverzifikaciji, pomeni vzpostavljanje novih odnosov z okoljem, v katerem deluje podjetje, dodeljevanje sredstev za nove vire rasti in ustvarjanju novih proizvodov ali storitev, ki izpolnjujejo potrebe novih trgov ali novih ciljnih skupin odjemalcev. Avtor ugotavlja, da je diverzifikacija povezana predvsem z intenzivnimi in dinamičnimi spremembami podjetniškega okolja v zadnjih letih.

Podjetja z uporabo diverzifikacije v svoj poslovni program dodajajo nove vrste proizvodov ali storitev. Diverzifikacija običajno predstavlja hitrejšo alternativo rasti kot generična rast, vendar je tudi bolj tvegana, saj je zamenjava proizvodov in trgov na katerih posluje podjetje, povezana z večjim tveganjem kot je trženje samo enega proizvoda ali storitve (Ruzzier in soavtorji, 2008, str. 170).

3.2.1 Razlogi podjetij za diverzifikacijo

Danes je na voljo mnogo strokovnih del, ki ponujajo več razlogov za diverzifikacijo podjetij. Ansoff (1974, str. 129-131) kot glavne navaja:

Podjetja se za diverzifikacijo odločajo predvsem, kadar več niso sposobna doseganja zastavljenih ciljev oziroma rasti z generično rastjo. Razlogov za to našteva več, med njimi so; nasičenost trga, padec povpraševanja po obstoječih proizvodih podjetja, močnejša konkurenca, zastarelost obstoječega proizvoda,...

Tudi v primeru obstoja možnosti za nadaljnjo generično rast, se podjetja pogosto odločajo za diverzifikacijo. Najpogosteje se to zgodi, kadar je količina denarnih sredstev v podjetju večja od količine sredstev potrebnih za financiranje generične rasti. Podjetja lahko v takšnih primerih presežek sredstev investirajo v banke, obveznice ali delnice, vendar je stopnja donosa takšnih investicij načeloma nižja od donosov, ki bi jih podjetje pridobilo z diverzifikacijo poslovanja, zato se pogosto kljub obstoječi generični rasti, podjetja odločajo za diverzifikacijo.

Podjetja se za diverzifikacijo odločajo tudi takrat, kadar ta ponuja možnost višjih donosov od generične rasti.

Podjetja se za diverzifikacijo pogosto odločijo takrat, kadar informacije, ki so podjetju na volju, ne dovoljujejo dovolj natančne primerjave med strategijama generične in diverzificirane rasti. Podjetja se zato odločijo za preizkus diverzifikacije na lastno pest, kar nemalokrat rezultira v katastrofalnih posledicah za samo podjetje. Priporočljivo je, da podjetja vlagajo denarna sredstva v pridobivanje potrebnih informacij za natančno primerjavo obeh strategij.

20

3.2.2 Oblike diverzifikacije

3.2.2.1 Oblike diverzifikacije, Anto Domazet

Domazet (1989, str. 145) ugotavlja, da se strategija diverzifikacije v podjetjih pojavlja v mnogih oblikah. Oblika diverzifikacije pravi, je odvisna od okolja podjetja in sprememb v okolju, od izvora diverzificirane rasti, kot tudi od organizacijske strukture podjetja. Glede na omenjene dejavnike ločuje naslednje oblike diverzifikacije:

Diverzifikacija v odvisnosti od obstoječega proizvodno-tržnega področja podjetja.

Diverzifikacija v odvisnosti od obstoječe organizacije sistema trženja podjetja.

Diverzifikacija v odvisnosti tržnih potreb in zahtev odjemalcev.

Diverzifikacija v odvisnosti od virov podjetniške rasti

Diverzifikacija v odvisnosti od organizacijske strukture podjetja.

3.2.2.2 Oblike diverzifikacije, Igor Ansoff

Ansoff definira oblike diverzifikacije v odvisnosti od smeri razvoja in rasti, kar prikazujemo v tabeli 3 (Ansoff, 1978, povzeto po Domazet, 1989, str. 146).

Tabela 3: Smer razvoja diverzifikacije po Ansoffu

NOVI PROIZVODI

Trenutna, obstoječa tehnologija

Nova tehnologija

Enaki kot obstoječi HORIZONTALNA DIVERZIFIKACIJA

Podjetje (notrajni trg) VERTIKALNA DIVERZIFIKACIJA

Podobni tipi KONCENTRIČNA DIVERZIFIKACIJA

Novi tipi KONGLOMERATSKA DIVERZIFIKACIJA

Vir: Domazet (1989, str. 146)

V nadaljevanju podajamo razlage vseh vrst diverzifikacij zapisanih v tabeli 2.

Horizontalno diverzifikacijo podjetje uporablja takrat, kadar k obstoječim prodajnim programom dodaja nove odjemalcem zanimive proizvode ali storitve, ki so tehnološko ali komercijalno nepovezani s trenutnimi proizvodi. V konkurenčnem okolju je ta oblika diverzifikacije željena, kadar so odjemalci zvesti trenutnim proizvodom, novi proizvodi pa med tem kažejo lastnosti dobre kvalitete in primerno zastavljene cene. Trženje novih proizvodov je v tem primeru usmerjeno enakim ciljnim skupinam kot pri že obstoječih proizvodih, s čimer podjetje povečuje odvisnost od določenega tržnega segmenta.

NO

VE

STR

ATE

GIJ

E

ODJEMALCI

PROIZVODI

21

Primer takšne diverzifikacije je proizvajalec zvezkov, ki se odloča tudi za proizvodnjo pisal (Jefferson, 2009).

Horizontalna diverzifikacija pomeni strateško prilagajanje tehnoloških inovacij željam in potrebam ciljnih skupin podjetja. Horizontalna diverzifikacija ob tem tehnološko zaostalim podjetjem ponuja možnost, da z načrtovanim planiranjem vstopijo na nova tehnološka področja (Domazet, 1989, str. 147).

Vertikalna diverzifikacija ima pogosto močan vpliv na uspeh rasti določenega podjetja. Z vertikalno diverzifikacijo se podjetja lotevajo proizvodnje vmesnih proizvodov, ki jih potrebujejo pri proizvodnji primarnega proizvoda. Podjetje se lahko vertikalno diverzificira naprej, ali nazaj. V prvem primeru svoje aktivnosti razširja na dobavitelje, v drugem pa na kupce (Penrose, 1995, str. 145).

Ansoff (1987, povzeto po Domazet, 1989, str. 152) opredeljuje vertikalno diverzifikacijo kot najizrazitejšo obliko strateškega prilagajanja podjetja na spremembe svojega okolja. Ugotavlja, da je vertikalna integracija defenzivna metoda rasti z izboljšanjem stroškovne konkurenčnosti in strateške pozicije končne proizvodnje. To sta dva dejavnika, ki podjetjem omogočata rast.

Koncentrična diverzifikacija je strategija podjetniške rasti pri kateri podjetje pridobi oziroma ustvari nove proizvode ali storitve, da bi z njimi doseglo nove odjemalce. Novi proizvodi so navadno močno povezani z že obstoječimi proizvodi ali storitvami. Podjetja uporabljajo koncentrično diverzifikacijo kot način vstopa na nove trge (Lister, 2013).

Konglomeratna diverzifikacija se pojavi, kadar podjetje diverzificira svoje poslovanje na področja, ki so nepovezana s trenutnimi področji poslovanja. S konglomeratno diverzifikacijo podjetja sinergijo dosegajo z uporabo lastnih upravljalnih izkušenj in finančnih virov pri poslovanju na novih področjih in trgih (Mukua, 2011, str. 22-23).

Osnova konglomeratne diverzifikacije temelji na elementu sinergije finančnih virov. Značilna je za velika podjetja z zajetnim kapitalom, ki pričnejo s proizvodnjo novih proizvodov, nepovezanih z obstoječimi proizvodi podjetja. Konglomeratna diverzifikacija spada v skupino nepovezanih diverzifikacij, ki so načeloma donosnejše od povezanih (Domazet, 1989, str. 154).

22

3.2.2.3 Oblike diverzifikacije, Danny Moss in Laurence Clarke

Različno od predhodnjih avtorjev pa oblike diverzifikacije definirata in delita tudi Moss in Clarke (1990, povzeto po Tajnikar, 2006, str. 133):

Diverzifikacija s ponudbo novega proizvoda na novem trgu ali čista diverzifikacija.

Diverzifikacija s ponudbo novega proizvoda na že obstoječem trgu ali razvoj novega proizvoda.

Tržni razvoj oziroma ponudba že obstoječega proizvoda ali proizvodov na novem trgu.

3.2.3 Tveganja diverzificirane rasti

Kot vsaka druga poslovna odločitev ali podvig, tudi diverzifikacija poslovanja predstavlja določena tveganja in nevarnosti, na katera morajo biti podjetja pozorna še pred samo odločitvijo za diverzificiranje poslovanja. Le tako se bodo lahko nevarnostim izognila in zagotovila uspešno poslovanje in posledično rast svojega posla. Kot poglavitne nevarnosti diverzificirane rasti Tajnikar (2006, str. 131-133) navaja:

Pretirana koncentracija na nove poslovne programe in s tem zanemarjanje obstoječega, nosilnega programa podjetja, kar lahko privede do razmer, v katerih podjetje ni uspešno niti pri izvajanju novih poslovnih programov, kot tudi ne pri izvajanju osnovne proizvodnje, ki bi sicer lahko delovala uspešno in ustvarjala zadovoljive donose, vendar le, če bi ji podjetje namenilo dovolj pozornosti. Pospešeno uvajanje novih proizvodov v takšnem primeru le še poglobi težave podjetja in povzroči dodatne stroške ter pritisk na osnovno proizvodnjo.

Neizkušenost kadra na področju novih proizvodov lahko privede do situacije, v kateri podjetje ni sposobno obvladovanja novih proizvodov, storitev in trgov. Podjetja naj ne bi posegala po proizvodnjah, ki se pretirano razlikujejo od že obstoječih, temveč po tistih, ki so tehnološko in distribucijsko podobni že obstoječim proizvodom.

Sredstva potrebna za izvedbo diverzifikacije predstavljajo za podjetje visoke stroške, saj je potrebno vlagati v nove tržne poti, nove oglaševalske kampanje, ter seveda v sam razvoj in proizvodnjo novega proizvoda ali storitve. Vse omenjeno prinaša visoko tveganje.

Posledica diverzifikacije posla je nemalokrat spremenjena organizacijska struktura podjetja. V kolikor podjetje ni zmožno sprotnega prilagajanja organizacijske strukture skladno s sprememembami v poslovanju, se mikroekonomski pogoji v podjetju hitro zaostrijo, kar privede do slabe organiziranosti in nadzora celotnega podjetja.

23

Vsak izmed omenjenih dejavnikov lahko privede do neučinkovitega poslovanja in negativnih donosov podjetja. Podjetja se lahko komplikacijam, ki izvirajo iz diverzificirane rasti, pogosto v veliki meri izognejo z dobrim načrtovanjem in preučevanjem možnosti in scenarijev prihodnosti. Lawson (1988, povzeto po Tajnikar, 2006, str. 132-133) navaja nekaj načel, ki podjetjem omogočajo čim višjo verjetnost uspešnosti pri diverzifikaciji poslovanja:

Diverzifikacije poslovanja ne izvajati, kadar obstajajo težave z obstoječim poslom, saj takšno stanje podjetju onemogoča, da bi novim proizvodom ali storitvam namenilo dovoljšnjo mero pozornosti, ki jo zahteva vsak nov podjetniški izziv.

Podjetje naj obliko diverzifikacije izbere še pred samim začetkom njenega izvajanja, saj diverzifikacija in z njo uvajanje novih proizvodnih programov od podjetnika zahtevajo podobno mero pozornosti, kot ustanavljanje novega podjetja.

Podjetje naj posel podrobno preuči še preden ga diverzificira. Podjetniki ponavadi uspejo prav zaradi dobre seznanjenosti z obstoječo problematiko oziroma poslom in kot smo že omenili, je diverzifikacija poslovanja v mnogo pogledih podobna prav ustanavljanju novega podjetja.

Z izdelavo poslovnega načrta še pred izvajanjem diverzifikacije, lahko podjetje minimizira tveganje. Ob tem je smiselno izvesti tudi testno proizvodnjo in prodajo, še preden se podjetje odloči za nakup strojev potrebnih za proizvodnjo v večjem obsegu.

Integracija novih aktivnosti v organizacijsko strukturo podjetja naj se zgodi hitro, saj je za uspešno delovanje podjetja potrebno čim prej normalizirati stanje vodstva, nadzora in odgovornosti. Potrebno je zavedanje, da stara makro organizacija, ki je podjetju pred diverzifikacijo omogočala uspešno poslovanje, morda ne bo ustrezala razmeram, ki bodo nastale kot posledica diverzifikacije posla.

24

4 PREDSTAVITEV PODJETJA SI.MOBIL D.D.

Podjetje Si.Mobil d.d. je uspešno, ter eno izmed vodilnih telekomunikacijskih podjetij v Sloveniji. V središče svojega poslovanja postavlja uporabnika, saj je prijetna uporabniška izkušnja gonilo in temelj tako njihove dejavnosti, kot tudi razvoja in načrtovanja poslovnih strategij. Njihovim uporabnikom je tako na voljo širok izbor uporabnih in prilagodljivih storitev, med katerimi vsakdo najde pravo izbiro zase (Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013).

Podjetje je svoje storitve kot prvi slovenski zasebni mobilni operater ponudilo marca 1999. Vstopilo je na do tedaj monopolni telekomunikacijski trg, s čimer se je začela razvijati konkurenca. Skladno s tem so se pričele cene mobilnih storitev nižati, ob tem pa sta se povečali kakovost in dostopnost ponudb mobilnih storitev. Si.Mobil je kot prvi slovenski mobilni operater svojim uporabnikom omogočil uporabo storitev GPRS, WAP in MMS in med prvimi v Evropi omogočil hiter prenos podatkov z uporabo tehnologije EDGE, ki so jo kasneje nadgradili s širokopasovnim mobilnim prenosom podatkov z uporabo tehnologij UMTS/HSDPA. Leta 2012 je podjetje kot prvo v Slovenijo omogočilo storitve omrežij LTE. (Si.Mobil d.d., 2015a)

Ob izteku leta 2013 je podjetje zaposlovalo 418 ljudi ter zagotavljalo storitve 679.200 uporabnikom, kar predstavlja 30 odstotni tržni delež. Svoj ugled, konkurenčnost in delovna mesta podjetje ohranja s svojo poslovno odličnostjo, s čimer si je pridobilo več različnih priznanj in certifikatov kot so; Družini prijazno podjetje, Ugleden delodajalec in Zlata nit. To ga uvršča med najboljše in najbolj zaželene delodajalce v Sloveniji. (Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013)

4.1 Vizija in poslanstvo podjetja

Vizija podjetja Si.Mobil d.d. se glasi (Si.Mobil d.d., 2015b): “Napredni danes, odgovorni za jutri, zanesljivi za vedno.«

Med tem je poslanstvo podjetja (Si.Mobil d.d., 2015b):

Ustvarjanje naprednih, enostavnih in brezskrbnih komunikacijskih storitev, ki ljudem resnično koristijo.

Skrbno, odgovorno in preudarno poslovanje.

Izkoriščanje tehnologije za ustvarjanje prostora za iskreno bližino.

25

.

4.2 Logotip in osebna izkaznica podjetja

V tabeli 4 in na sliki 4 sta prikazani osebna izkaznica z osnovnimi podatki ter logotip podjetja Si.Mobil d.d.

Tabela 4: Osebna izkaznica podjetja Si.Mobil d.d..

Ime Si.mobil telekomunikacijske storitve, d.d.

Sedež Šmartinska 134b, 1000 Ljubljana

E-naslov info@simobil.si

Spletna stran www.simobil.si

Osnovna dejavnost 61.200 – brezžične telekomunikacijske dejavnosti

Šifra dejavnosti J 61.200

Leto ustanovitve 1998

Davčna številka SI 60595256

Matična številka 1196332

Osnovni capital SRG 1/29430/00 Ljubljana 38.781.000 EUR

Lastništvo 100-odstotni lastnik je Mobilkom Beteiligungsgesellschaft mbH.

Vir: (Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013)

Slika 4: Logotip podjetja Si.Mobil d.d.

Vir: (Si.Mobil d.d., 2015a)

26

5 DIVERZIFICIRANA RAST NA PRIMERU PODJETJA SI.MOBIL D.D.

5.1 Zgodovina rasti podjetja in razvoja diverzificirane rasti

Ob prvem nastopu na trgu, je podjetje Si.Mobil d.d. raslo predvsem na generičen način. To je bilo obdobje med letom 1999 in letom 2000. Skozi to obdobje so namreč odjemalcem ponujali le osnovno storitev mobilne telefonije. Že v tem obdobju so na račun različnih modelov prenosnih telefonov sicer opazni zametki diverzificirane rasti, vendar se na le-to niso osredotočali.

V letu 2000 lahko prvič opazimo tudi sledi diverzificirani rasti. Takrat je namreč podjetje kot prvo v Sloveniji predstavilo svoj sistem WAP, ki je uporabnikom omogočal dostop do spleta z uporabo mobilnih telefonov. Prav tako so istega leta uporabnikom predplačniških paketov Halo in Halo Odisej omogočili gostovanje v tujini. Oktobra istega leta je podjetje predstavilo tudi prvi delujoč sistem GPRS v Sloveniji, mesec kasneje, torej novembra, pa je prav tako pridobilo dovoljenje za ponudbo storitev na sistemu GSM 1800 (Si.Mobil d.d., 2015c).

Rast s pomočjo diverzifikacije se je nadaljevala, ko je leta 2002 podjetje prvič vzpostavilo svoj sistem za pošiljanje in prejemanje MMS sporočil, ki so predstavljala korak naprej od navadnih SMS sporočil, saj so omogočala pošiljanje daljših tekstovnih sestavkov, kot tudi manjših vizualnih in avdio zapisov (Si.Mobil d.d., 2015c).

Leta 2003 je podjetje vzpostavilo uspešno partnerstvo z družbo Vodafone, ki je podjetju omogočilo uporabo nekaterih lastnih storitev, kot je spletni portal Vodafone Live. Istega leta je podjetje kot eno izmed prvih v Sloveniji in Evropi nasploh omogočilo mobilni prenos podatkov s pomočjo tehnologije EDGE (Si.Mobil d.d., 2015c).

Sledilo je leto 2004, v katerem je podjetje Si.Mobil s predstavitvijo predplačniške kartice imenovane »Vodafone Mobile Connect Card« predstavilo dodaten način spletnega dostopa z uporabo mobilnih telefonov (Si.Mobil d.d., 2015c).

Leta 2005 je podjetje kot prvo v Sloveniji v prodajo ponudilo telefone znamke BlackBerry, ter vzpostavilo sistem »Si.navigator«, ki je predstavljal prvi navigacijski sistem za dlančnike v Sloveniji (Si.Mobil d.d., 2015c).

Konec leta 2006 je podjetje Si.Mobil za plačilo v višini 6.468.035 €, pridobilo pravico do uporabe frekvenc, ki so mu omogočile vzpostavitev sistema za opravljanje storitev UMTS (Si.Mobil d.d., 2015c).

Leta 2007 je podjetje nato prvič predstavilo testno delovanje storitev UMTS v lastnem omrežju. Prav tako so nadaljevali sodelovanje s podjetjem Mercator d.d., ki se je pričelo v letu 2006 in tako ustanovili prodajno-informativne točke »M mobil«, v katerih so strankam nudili celotno ponudbo predplačniškega paketa M mobil in naročniških paketov Si.Mobil. Istega leta je podjetje vsem naročnikom omogočilo tudi storitev imenovano Evrotarifa. Do konca leta je omrežje UMTS/HSDPA prešlo iz testnih faz v fazo

27

uporabe in tako omogočilo širokopasovni mobilni dostop do interneta s hitrostjo do 3,6 Mbit/s, signal pa je bil na voljo 25 odstotkom slovenskega prebivalstva (Si.Mobil d.d., 2015c).

Nadaljnja širitev ponudbe se je zgodila leta 2009, z lansiranjem storitve »Minusiraj«. Med letom 2009 in 2010 je podjetje svoj trud usmerilo predvsem v posodabljanje in dopolnjevanje obstoječih paketov in leta 2010 vzpostavilo omrežje 3G, katero je uporabnikom omogočilo še hitrejši mobilni dostop do interneta (Si.Mobil d.d., 2015c).

V letu 2011 podjetje kot prvo v Sloveniji na trg ponudi mobilni telefon iPhone, ter ob tem svojim poslovnim uporabnikom ponudi celostno poslovno rešitev imenovano mobilna pisarna (Si.Mobil d.d., 2015c).

Leta 2012 je podjetje vzpostavilo omrežje 4G in pričelo s ponudbo fiksnih storitev poslovnim uporabnikom z zakupom tuje infrastrukture. Tekom leta 2013 in 2014 pa je svoj trud usmerjalo predvsem v posodabljanje omrežij 2G in 3G in izgradnjo lastne infrastrukture za fiksne storitve (Si.Mobil d.d., 2015c).

Opazno je, da je podjetje skozi svoj obstoj neprestano strmelo k širjenju svoje ponudbe in iskanju novih poslovnih priložnosti s stalnim posodabljanjem že obstoječih omrežij, kot tudi uvajanjem povsem novih omrežij in tehnologij. Prav tako je potrebno omeniti, da je podjetje od leta 2000 in vse do danes, intenzivno posodabljalo in širilo ponudbo elektronskih naprav in mobilnih telefonov, ki jih ponujajo v svojih prodajalnah. Danes ponudbo podjetja sestavlja približno 70 različnih modelov mobilnih telefonov in 10 modelov tabličnih računalnikov, le-ta pa se skoraj v celoti zamenja vsakih 12-24 mesecev. Podjetje ob tem ponuja še vrsto drugih elektronskih naprav kot so slušalke, avto oprema, zvočniki, modemi,… Svojim zasebnim in poslovnim uporabnikom nudi približno 20 različnih naročniških paketov, ter se ukvarja s trženjem poslovnih rešitev drugih podjetij v oblaku. Ponudbo podjetja natančneje analiziramo v poglavju 5.2.

28

5.2 Prodajni program podjetja Si.Mobil d.d.

Podjetje se kot telekomunikacijski operater v prvi vrsti ukvarja s trženjem storitev brezžične komunikacije in pripadajočih naročniških paketov, ki uporabnikom dovoljujejo uporabo njihovih storitev. Skladno s tem, je velik del prodajnega programa podjetja osredotočen tudi na prodajo mobilnih telefonov, tabličnih računalnikov in drugih naprav kompatibilnih za uporabo z brezžičnimi storitvami podjetja. V svoji ponudbi imajo širok izbor rešitev tako za zasebne kot poslovne uporabnike.

5.2.1 Rešitve za zasebne uporabnike

5.2.1.1 Naročniški paketi in storitve

V sklopu naročniških paketov in storitev namenjenim zasebnim uporabnikom podjetje ponuja pakete z naročnino in pakete brez naročnine. Namen različnih paketov je predvsem zadovoljevanje želja čim večjega spektra različnih ciljnih skupin odjemalcev, ob tem poudarimo, da se paketi in njihove lastnosti spreminjajo skoraj neprestano v odvisnosti od razvoja trga in sprememb želja odjemalcev, tako obstoječih kot potencialnih.

V sklopu paketov z naročnino (uporabnik s podjetjem sklene pogodbo, s katero se zavezuje uporabi paketa za obdobje 12 ali 24 mesecev. V tem času plačuje mesečni znesek v zameno za uporabo zakupljenih brezžičnih telekomunikacijskih storitev) podjetje trenutno ponuja sledeče opcije (Si.Mobil d.d., 2015d):

Paket OSNOVNI S in OSNOVNI M, ki sta namenjena manj zahtevnim uporabnikom in prilagojena sodobnim navadam uporabnikov mobilne tehnologije. Vključujeta zakupljene količine SMS in MMS sporočil ter pogovornih minut, ki zadostujejo predvsem nezahtevnim uporabnikom, oziroma tistim, ki storitve podjetja uporabljajo le občasno.

Paketi ORTO za mlade, namenjeni predvsem mlajšim odjemalcem, ki pogosto kličejo in komunicirajo z uporabo SMS ter MMS sporočil in s svojimi mobilnimi napravami brskajo po spletu.

Paket SENIOR, ki ga lahko sklenejo upokojenci in je prilagojen navadam uporabe telekomunikacijskih storitev starejših.

Paketi NESKONČNI, ki uporabniku zagotavljajo neskončno količino zakupljenih telefonskih pogovorov, SMS in MMS sporočil v vsa slovenska omrežja, ter večje količine mobilnega prenosa podatkov. Namenjeni so najzahtevnejšim uporabnikom, ki mobilne telefone uporabljajo vsakodnevno.

29

Podjetje ponuja tudi dva predplačniška paketa (uporabnik na svoj račun predhodno naloži željeno količino denarja, nato se vsota denarja na računu manjša skladno s količino klicev, SMS/MMS sporočil in prenosa podatkov, ki jih uporabnik koristi) (Si.Mobil d.d., 2015d):

Paketa SIMPL in SIMPL KIDZ, namenjena odjemalcem, ki jim plačilo mesečne naročnine ne ustreza in želijo plačevati le dejansko porabo storitev. Namenjena sta predvsem občasnim uporabnikom mobilnih storitev, turistom in otrokom.

5.2.1.2 Mobilni telefoni in tablični računalniki

Podjetje trenutno ponuja približno 70 različnih modelov mobilnih telefonov in 10 modelov tabličnih računalnikov. V primeru obeh tipov naprav ima na voljo modele različnih cenovnih skupin, namenjene zadovoljevanju potreb od najmanj pa do najzahtevnejših uporabnikov znamk Alcatel, Blackberry, CAT, HTC, Lenovo, LG, Microsoft, Nokia, Sony, Si.Mobil, kot tudi Samsung in Apple. V sklopu tabličnih računalnikov tržijo izdelke znamk HP, iPad, LG, Prestigio, Sony in Samsung.

5.2.1.3 Dodatna oprema in druge naprave

Podjetje v sklopu svojega prodajnega programa trži tudi dopolnilno opremo za telefone in druge elektronske naprave. Odjemalcem nudi sledečo dodatno opremo (Si.Mobil d.d., 2015e):

Avto oprema (držala in polnilci za telefone)

Prenosne baterije in polnilci telefonov

Oprema za shranjevanje in prenos podatkov (pomnilniške kartice)

Slušalke

Zaščitna oprema za telefone (ovitki, zaščitne folije za ekran,..)

Zvočniki, rokavice za zaslone na dotik, športne zapestnice,..

Druge elektronske naprave (Si.Mobil d.d., 2015f):

USB modemi

Brezžični usmerjevalniki ali routerji

Wi-Fi naprave, namenjene nadzorovanju drugih naprav z Wi-Fi zmožnostmi

Igralne konzole in pametne ure (PlayStation Vita, Samsung Gear S,..)

30

5.2.1.4 Mobilne aplikacije

Podjetje danes ponuja tudi nekatere lastne brezplačne aplikacije namenjene mobilnim telefonom in tabličnim računalnikom, ki naročnikom prinašajo dodatne koristi. Te so (Si.Mobil d.d., 2015g):

Moja družina (organizacija časa, seznam opravil, dnevnik,..).

Si.info, ki uporabnikom omogoča lažje spremljanje informacij o naročniških razmerjih in porabi storitev,

ORTO napovednik je aplikacija, ki uporabnikom posreduje vsebine spletne strani napovednik.com in vsebuje sporede raznovrstnih glasbenih in drugih dogodkov.

Razglednica, ki omogoča pošiljanje fotografij posnetih z mobilnimi telefoni v obliki pravih razglednic. Natiskana razglednica nato naslovnika pričaka v poštnem nabiralniku.

Vem, kaj jem!, je aplikacija namenjena spremljanju vnosa ogljikovih hidratov, beljakovin, maščob in kalorij tekom dneva.

5.2.1.5 Domači internet

Si.Mobil d.d. sicer ponuja mobilni internet, ki je namenjen uporabi z mobilnimi telefoni in tabličnimi računalniki že v sklopu svojih naročniških paketov, prav tako pa v zadnjih letih ponuja brezžične internetne rešitve za gospodinjstva. Namenjeni so vsem tistim, katerih gospodinjstva nimajo dostopa do fiksnega širokopasovnega interneta in imajo ob tem dobro pokritost s Si.Mobilovim signalom LTE ali 4G. Z izbiro domačega interneta pri podjetju Si.Mobil d.d. tako uporabniki pridobijo možnost uporabe brezžične povezave z internetom tudi na svojih računalnikih in drugih podprtih napravah. (Si.Mobil d.d., 2015h)

5.2.2 Rešitve za poslovne uporabnike

V želji po širitvi je podjetje pričelo tudi s trženjem rešitev za poslovne uporabnike oziroma druga podjetja. Do danes so tudi ta del svoje ponudbe že dobro razširili in tako ponujajo veliko izbiro rešitev prilagojene potrebam poslovnih subjektov.

5.2.2.1 Naročniški paketi in telefonija

Kot pri ponudbi za zasebne uporabnike, nudijo več različnih naročniških paketov mobilne telefonije namenjenih poslovnim subjektom (Si.Mobil d.d., 2015i):

Paket »PODJETNI OSNOVNI«, ki je namenjen najmanj zahtevnim poslovnim uporabnikom, ki mesečno opravijo manjše število klicev. Namenjen je predvsem klicem med sodelavci, saj le-tem med seboj omogoča neomejeno število klicev.

Paket »PODJETNI NESKONČNI« podjetje trži uporabnikom, ki se v svojem poslu močno zanašajo na brezžično komunikacijo. Omogoča jim neskončno količino klicev v mobilna in fiksna omrežja, kot tudi neskončno količino poslanih SMS/MMS sporočil. Poslovne stranke si lahko ob tem prilagodijo količino prenosa mobilnih podatkov glede na lastne potrebe.

Paket »SMART«, primeren predvsem za samostojne podjetnike. Klici, sporočila in prenos podatkov se obračunajo po porabi, vendar po nižjih cenah.

31

Poslovni »PREMIUM«je izbira prilagojena dinamičnim poslovnim okoljem, kjer je težje načrtovati stroške mobilne telefonije, zato stroške mobilne telefonije podjetje zaračuna glede na povprečno preteklo porabo podjetja.

Paket »PODJETNI zakup« omogoča zakup poljubne količine enot za klice, sporočila SMS/MMS in prenosa podatkov, ki jih lahko nato uporabniki koristijo po želji na poljubnem številu naprav.

Paket »STARTUP«, ki ga lahko koristijo odjemalci, ki so v obdobju zadnjih 12ih mesecev ustanovili podjetje.

5.2.2.2 Poslovne rešitve v oblaku

V zadnjih letih je podjetje pričelo tudi s trženjem poslovnih rešitev drugih podjetij v svojem oblaku. S tem svojim uporabnikom omogoča dostop do kritičnih programov in aplikacij, potrebnih za vodenje in poslovanje podjetij kjerkoli. Podjetje Si.Mobil d.d. nastopa kot najemodajalec programov in uporabnikom zaračuna mesečni znesek za njihovo uporabo. Ponudba je namenjena vsem odjemalcem, ne le naročnikom Si.Mobilovih storitev in zajema programe kot so (Si.Mobil d.d., 2015j):

Microsoft Office 365

miniMAX računovodski program

e-Poslovanje

ePotni Nalogi

Varnostne rešitve F-Secure

Najem strežnikov in domen za spletno gostovanje

Moja Košarica (okolje za spletne trgovine)

Poslovna asistentka

5.2.2.3 Mobilni telefoni, tablični računalniki, aplikacije in fiksni internet

Podjetje omogoča nakup mobilnih telefonov, tabličnih računalnikov, aplikacij in storitev brezžične povezave z internetom tudi svojim poslovnim uporabnikom, vendar je ponudba v omenjenih kategorijah identična tisti za zasebne uporabnike, zato je v tem poglavju ne opredeljujemo natančneje.

32

5.3 Razlogi podjetja za diverzifikacijo poslovanja

Podjetje Si.Mobil d.d. že od začetka svojega obstoja strmi k dobrim poslovnih uspehom in rasti podjetja. Kmalu po svoji ustanovitvi so bili opazni prvi zametki diverzifikacije, kar je posledica razlogov opredeljenih v nadaljevanju.

Pritisk konkurence

V panogi brezžičnih komunikacijskih dejavnosti se podjetje že od ustanovitve srečuje z močno konkurenco in sicer takratnim Mobitel d.d., oziroma sedanjim Telekom Slovenije d.d. Ob tem na trgu nastopajo še drugi konkurenti kot so Debitel d.d., T-2 d.o.o. in Telemach d.o.o.. V želji po dodatni rasti in razlikovanju svoje ponudbe od konkurenčne, podjetje neprestano išče nove tržne priložnosti in storitve, s katerimi bi pritegnilo potencialne odjemalce.

Zasičenost trga

Trg telekomunikacijskih storitev v Sloveniji trenutno dosega 110-odstotno penetracijo in je tako v visoki stopnji zrelosti. Pričakovano je, da bo v prihodnje rasel še počasneje, konkurenca med ponudniki telekomunikacijskih storitev pa bo še intenzivnejša. Podjetje Si.Mobil d.d., si zato prizadeva za iskanje dodatnih tržnih priložnosti, s katerimi želi podpreti spremenjene navade komuniciranja današnjih uporabnikov telekomunikacijskih storitev (Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013).

Porast priljubljenosti mobilnih aplikacij

Podjetje je tekom leta 2010 ugotovilo, da priljubljenost mobilnih aplikacij sunkovito narašča in na omenjem področju zaznalo tržno priložnost, česar posledica je današnja ponudba mobilnih aplikacij podjetja. Do leta 2009 naj bi uporabniki mobilnih telefonov na svoje telefone prenesli 2,6 milijarde mobilnih aplikacij, ta številka pa naj bi se v obdobju med letoma 2009 in 2015 zvišala na 25 milijard prenosov (Juniper Research, povzeto po Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2011).

33

5.4 Kazalniki dosedanje rasti podjetja

Podjetje Si.Mobil d.d. je leta 1999 na slovenski trg vstopilo kot drugi ponudnik telekomunikacijskih storitev. Tako se že od začetka svojega obstoja spopada s konkurenčnim podjetjem Mobitel d.d., oziroma današnjim Telekomom Slovenije d.d.. Kljub močnim konkurenčnim pritiskom, je podjetje uspešno prodrlo na trg, ter z uporabo generične in diverzificirane rasti tudi ob pojavu novih konkurenčnih podjetij, obdržalo vlogo drugega največjega ponudnika telekomunikacijskih storitev vse do danes.

V nadaljevanju bomo preučili dosedanje poslovne rezultate podjetja Si.Mobil d.d. med letoma 2011 in 2014, ter z analizo finančnih podatkov ocenili uspešnost izvajanja strategije diverzifikacije podjetja.

Tabela 5: Izbrane postavke in kazalniki poslovanja podjetja Si.Mobil d.d. med letoma 2011 in 2014 (podatki so prikazni v evrih, kjer ni navedeno drugače).

Kategorija 2011 2012 2013 2014

Sredstva 239.011.398 263.687.417 201.294.053 257.403.024

Poslovni prihodki 188.342.845 195.043.775 198.011.627 199.206.797

Celotni prihodki 189.712.486 195.326.785 198.569.658 200.249.434

Poslovni izid iz poslovanja EBITDA

57.285.464 65.307.763 66.519.863 64.582.140

Čisti poslovni izid obračunskega obdobja

27.093.991 31.230.530 31.768.404 36.700.826

Dodana vrednost na zaposlenega

197.562,38 212.722,59 203.875,68 196.958,81

Povp. št. zaposlenih na podlagi delovnih ur

360,00 380,00 408,00 415,00

Število uporabnikov storitev podjetja

639.689 662.646 679.172 n.p.

Viri: Gvin.com, 2015, Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2011, Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2012, Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013.

34

5.4.1 Sredstva

Iz tabele 3 in slike 6 razberemo, da se je vrednost sredstev v podjetju med letoma 2011 in 2012 povišala in sicer za 10,32 %. V letu 2013 je opazen upad vrednosti sredstev in sicer za 23,66 %, nato pa se je leta 2014 vrednost sredstev ponovno dvignila za 27,87 % na raven med letoma 2011 in 2012. V analiziranem obdobju ugotavljamo, da je podjetje Si.Mobil d.d. tako beležilo povprečno letno rast sredstev v višini 4,84 %. Upad sredstev v letu 2013 lahko najverjetneje pripišemo posledicam gospodarske krize, ki je takrat dodobra zajela tudi slovenski trg.

Slika 5: Vrednost sredstev v podjetju Si.Mobil d.d. med letoma 2011 in 2014

10,32%

-23,66%

27,87%

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

0,00

50.000.000,00

100.000.000,00

150.000.000,00

200.000.000,00

250.000.000,00

300.000.000,00

2011 2012 2013 2014

Vrednost sredstev podjetja Si.Mobil d.d. (v evrih)

Stopnja rasti vrednosti sredstev glede na predhodno leto, 2011-2014

35

5.4.2 Poslovni izid EBITDA in čisti poslovni izid

Poslovni izid podjetja je lahko dobiček ali izguba in je razlika med prihodki in odhodki v obračunskem obdobju. V nadaljevanju podrobneje analiziramo poslovni izid EBIT (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) oziroma poslovni izid pred obrestmi, davki, depreciacijo in amortizacijo, ter čisti poslovni izid, ki je razlika med celotnim poslovnim izidom, obračunanim davkom iz dobička kot deležem države v njem in odloženimi davki (Računovodja, 2007).

Poslovni izid iz poslovanja EBITDA se je v podjetju Si.Mobil d.d., kot je razvidno iz tabele 3 in slike 7, med letoma 2011 in 2013 višal in sicer za 14,00 % v letu 2012 glede na leto 2011 in za 1,86 % v letu 2013 glede na leto 2012. Razlog za rast najdemo v povečanju prihodkov, ki so se v tem obdobju prav tako višali. V letu 2014 je podjetje zabeležilo krčenje poslovnega izida EBITDA za 2,91 % glede na leto 2013. Ob koncu leta 2014 so v podjetju zabeležili 12,73 % višji poslovni izid EBITDA kot ob koncu leta 2011, povprečna letna stopnja rasti le-tega je tako znašala 4,30 %. Med tem se je čisti poslovni izid obračunskega obdobja med letoma 2011 in 2014 v podjetju izključno povečeval in sicer za 15,27 % v letu 2012 napram letu 2011, 1,72% v letu 2013 glede na leto 2012, ter povsem drugače od poslovnega izida EBITDA, je podjetje v letu 2014 glede na leto 2013 zabeležilo porast čistega poslovnega izida za kar 15,53 %, kar lahko v veliki meri pripišemo razliki v višini obračunanih dajatev, saj je v letu 2013 podjetje le-teh plačalo 5.088.945 eur, v letu 2014 pa samo 545.278 eur (Gvin, 2015). V obdobju med letoma 2011 in 2014 je podjetje tako dosegalo 10,84 % povprečno letno stopnjo rasti čistega poslovnega izida. Za lažjo predstavo so vrednosti in stopnje rasti poslovnih izidov med letoma 2011 in 2014 prikazane na sliki 6.

Slika 6: Vrednost poslovnih izidov podjetja Si.Mobil d.d. med letoma 2011 in 2014 v evrih.

36

5.4.3 Dodana vrednost na zaposlenega in povprečno število zaposlenih na podlagi delovnih ur

Dodana vrednost na zaposlenega je ekonomski indikator in temeljno merilo gospodarske aktivnosti in uspeha. Z njo izražamo ustvarjeno vrednost, ki jo podjetje proizvede v enem letu. Izguba na substanci med tem pomeni negativno dodano vrednost. Dodana vrednost na zaposlenega izraža povprečno vrednost ustvarjene dodane vrednosti na zaposlenega. Višja kot je dodana vrednost na zaposlenega, tem bolj poslovno uspešno je podjetje (Šenk, 2004).

Med letoma 2011 in 2014 je podjetje Si.Mobil d.d. pri postavki dodane vrednosti na zaposlenega v prvem letu beležilo rast in nato neprestan padec. V letu 2012 se je dodana vrednost na zaposlenega zvišala za 7,67 % in se nato v letih 2013 in 2014 znižala še za 4,16 % in 3,39 %. Povprečna letna rast dodane vrednosti na zaposlenega je v analiziranem obdobju tako znašala le 0.04 %. Padec vrednosti pripisujemo predvsem dejstvu, da je podjetje v tem obdobju zaposlilo dodatno delovno silo, med tem, ko je višina prihodkov z izjemo let 2011 in 2012 beležila le manjšo rast, kar razberemo iz tabele 3.

Slika 7: Dodana vrednost na zaposlenega v podjetju Si.Mobil d.d. med letoma 2011 in 2014.

Med tem je podjetje v enakem obdobju beležilo neprestano rast povprečnega števila zaposlenih na podlagi delovnih ur. Podjetje Si.Mobil d.d. trdi, da želi ustvariti spodbudno in sproščeno delovno okolje, ki omogoča razvoj ter zasebnostno in karierno napredovanje zaposlenih. Osredotočajo se tudi na usklajevanje družinskega in poklicnega življenja, kar jih uvršča med privlačne delodajalce tudi za ljudi z družinami. Od leta 2011 pa prav tako izvajajo program zadržanja, ki vključuje zaposlene s posebnimi znanji, kompetencami in želenimi izkušnjami. V programu je trenutno nekaj več kot 7 % zaposlenih, le-ti pa imajo dodatne finančne ugodnosti in nefinančne spodbude. To jim omogoča zadrževanje talentov in ključnih sodelavcev, kar vpliva tudi na rast števila zaposlenih v zadnjih letih (Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013). Povprečno število zaposlenih na podlagi delovnih ur se je v letu 2012 tako povečalo za 5,55 %, v letu 2013 za 7,37 % in v letu 2014 za 1,72 %.

Slika 8: Povprečno število zaposlenih na podlagi delovnih ur v podjetju Si.Mobil d.d. med letoma 2011 in 2014.

5.4.4 Število uporabnikov storitev podjetja

V analiziranem obdobju je število uporabnikov storitev podjetja Si.Mobil d.d., neprestano naraščalo. Leta 2011 je podjetje prvič preseglo mejo 600.000 uporabnikov in ob koncu leta zabeležilo 639.689 uporabnikov svojih storitev. Rast se je nadaljevala tudi v letu 2012, ko je podjetje svoje storitve nudilo 662.646 odjemalcem, kar predstavlja 3,59 % rast glede na predhodno leto. V letu 2013 je podjetje imelo 679.172 uporabnikov, kar pomeni 2,5 % rast glede na leto 2012. Povprečna letna rast števila uporabnikov je med

37

letoma 2011 in 2013 tako znašala 3,05 %. V mesecu maju leta 2015 podjetje še ni razkrilo podatkov o številu uporabnikov v letu 2014, zato nam je analiza omenjenega leta onemogočena. V letu 2011 je podjetje obvladovalo 29,65 % tržni delež, ta pa se je do leta 2013 povečal na 30 % (Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013).

Izmed vseh podjetij na slovenskem trgu telekomunikacijskih storitev, je prav Si.Mobil d.d. tisto, ki letno pridobi največje število novih uporabnikov. V letu 2013 je podjetje pridobilo 35,3 % vseh novih strank na trgu, kar ga uvršča pred podjetje Tušmobil d.o.o. z 31,0 % in podjetje Telekom Slovenije d.d. s 23,2 % (Letno poročilo Si.Mobil d.d., 2013).

Slika 9: Število uporabnikov storitev podjetja Si.Mobil d.d. med letoma 2011 in 2013.

5.5 Ocena uspešnosti diverzificirane rasti podjetja

Podjetje Si.Mobil d.d. je med letoma 2011 in 2014 poslovalo uspešno. Ugotavljamo, da je podjetje pri vseh kazalnikih z izjemo dodane vrednosti na zaposlenega, v letu 2014 dosegalo boljše rezultate kot v letu 2011, vendar vsi izmed kazalnikov niso beležili neprestane rasti, temveč je pri nekaterih mogoče opaziti vmesne padce, oziroma trend krčenja. V letu 2012 je podjetje namreč beležilo rast pri vseh kazalnikih, nato pa se pojavi upad vrednosti sredstev in trend krčenja dodane vrednosti na zaposlenega, ter leto kasneje še upad vrednosti poslovnega izida EBITDA. Prav vsi kazalniki, z izjemo čistega poslovnega izida in vrednosti sredstev, pa od leta 2012 kažejo upočasnjeno rast v primerjavi s prejšnjimi leti. Vzrok za visoko stopnjo rasti v letu 2012 najdemo predvsem v ponudbi celostnih poslovnih rešitev in trženja rešitev v oblaku, kot tudi velikem porastu števila uporabnikov in višje uporabe storitev podatkovnega prenosa, kar pripisujemo razmahu pametnih mobilnih telefonov. Oba dejavnika sta se v letih 2013 in 2014 normalizirala in posledično se je upočasnila tudi rast drugih kazalnikov poslovanja.

Po analizi sklepamo, da podjetje Si.Mobil d.d. uporablja kombinacijo strategij generične in diverzificirane rasti. Generično rast opazimo predvsem na področju izboljševanja učinkovitosti poslovanja, med tem, ko diverzifikacijo opazimo pri široki ponudbi izdelkov, kot tudi pri pomiku podjetja k ponujanju celostnih poslovnih rešitev in trženja rešitev v oblaku v preteklih letih. Podjetje je s takšno strategijo uspešno raslo do leta 2012, nakar se je rast upočasnila. Upočasnitev rasti pripisujemo regulaciji cen telekomunikacijskih storitev s strani države, kot tudi posledicam gospodarske krize in nasičenosti trga telekomunikacijskih storitev. Predvsem zadnji dejavnik je razlog, da podjetje v prihodnosti poišče dodatne storitve in priložnosti, s katerimi se bo lahko pojavilo na novih tržnih področjih in pridobilo konkurenčne prednosti pred tekmeci. V nasprotnem primeru lahko s trenutno dozorelostjo in stanjem telekomunikacijskega trga pričakujemo stagnacijo, ali v najslabšem primeru tudi postopno poslabšanje poslovnih rezultatov podjetja.

38

6 SKLEP

Mnoga podjetja imajo željo ali potrebo po rasti. Vendar je v današnjem času izrazite globalizacije in poplave tako domačih kot tujih ponudnikov, doseganje rasti velik izziv. Pritisk konkurence, kot tudi želje potrošnikov po kvalitetnih, a cenovno dostopnih izdelkih, podjetja silijo v iskanje najučinkovitejših strategij, s katerimi bi pridobila konkurenčne prednosti pred tekmeci in sposobnost zadovoljevanja potrošniških želja, ter posledično rast. Med temi strategijami se nemalokrat pojavi tudi strategija diverzifikacije poslovanja, ki za marsikatero podjetje predstavlja učinkovito izbiro za doseganje rasti. Vendar bo uspeh strategije v veliki meri odvisen od pristopa podjetja do izvajanja le-te. Zato je pomembno, da pred samo odločitvijo za diverzifikacijo poslovanja, podjetje izdela natančen načrt in opredeli vrsto diverzifikacije, ki jo bo izvajalo, kateri bodo novi izdelki oziroma storitve v posodobljenem prodajnem programu, kje in komu jih bo tržilo, kako bo pridobilo potrebna finančna sredstva za izvedbo strategije, kot tudi kako se bo spopadlo s tveganji diverzifikacije, katerih je načeloma več kot pri generični rasti. Po diverzifikaciji posla postane ključnega pomena spremljanje poslovnih rezultatov, ki jih mora podjetje neprestanoma analizirati in ob znaku težav (nedoseganju željenih ciljev) preučiti kaj je potrebno spremeniti, da bo nova strategija učinkovitejša, oziroma odgovoriti na vprašanje, ali je sploh primerna za nadaljnje izvajanje. Diverzifikacija posla je lahko namreč kljub podrobno izdelanem načrtu in obstoju preteklih izkušenj neuspešna.

Podjetje Si.Mobil d.d. ob generični strategiji rasti uresničuje tudi diverzificirano rast, ki je za podjetje nepogrešljiva. Ob močni konkurenci drugih slovenskih telekomunikacijskih ponudnikov, lahko podjetje le s stalnim posodabljanjem in širjenjem svoje ponudbe na obstoječih, kot tudi novih področjih, obdrži svoje trenutne in pridobi nove odjemalce. Ob nasičenosti telekomunikacijskega trga v Sloveniji menimo, da je diverzifikacija poslovanja za podjetje Si.Mobil d.d. prava izbira, saj bo rast podjetja v prihodnosti močno odvisna od udejstvovanja na novih področjih z novimi storitvami in proizvodi. Obstoječe izkušnje, kot tudi stabilno poslovanje, bodo podjetju omogočale izvajanje diverzifikacije tudi v prihodnje. Podjetje ima tako pravilne razloge, kot tudi pogoje za nadaljevanje s strategijo diverzificirane rasti, za katero menimo, da je najprimernejša strategija za doseganje nadaljnje rasti podjetja.

V poglavju 1.2.3 smo zastavili hipoteze, ki smo jih preučevali tekom diplomskega projekta. Le-te lahko na podlagi obravnavanih teoretičnih izhodišč in analize poslovanja podjetja sedaj potrdimo ali zavrnemo.

Hipoteza 1: Podjetja morajo za uspešno doseganje ciljev izdelati natančen načrt strategije rasti.

Hipotezo sprejmemo. V poglavju 3.2.3 smo preučili tveganja diverzificirane rasti. Skozi spoznavanje teoretičnih izhodišč, smo spoznali nekatera načela, ki podjetjem pomagajo pri zmanjševanju tveganj diverzificirane rasti in povečujejo možnosti za uspešno izvedbo strategije. Omenjena načela se v veliki meri nanašajo na izdelavo podrobnega načrta in analize strategije diverzifikacije še pred samo izvedbo le-te.

39

Hipoteza 2: Podjetja lahko s strategijo diverzifikacije dosegajo hitrejšo rast kot s strategijo generične rasti.

Hipotezo sprejmemo. V poglavju 3.2 ugotovimo, da mnogi avtorji v svojih definicijah diverzificirane rasti izpostavijo, da le-ta omogoča hitrejšo rast kot strategija generične rasti.

Hipoteza 3: Strategija diverzifikacije je lahko za podjetje tvegana.

Hipotezo sprejmemo. Ob preučevanju teoretičnih izhodišč diverzificirane rasti smo ugotovili, da lahko podjetje ob uvajanju diverzificirane rasti naleti na več ovir, ki zanj predstavljajo tveganje.

Hipoteza 4: Strategija diverzifikacije je ključnega pomena za rast podjetja Si.Mobil d.d..

Hipotezo sprejmemo. Podjetje se na trgu srečuje z izrazito konkurenco. V kolikor želi podjetje poslovati uspešno in posledično rasti, mora na trgu ponujati celovite rešitve, ki jih ponujajo tudi druga podjetja. To lahko doseže le s širitvijo svoje ponudbe in trženjem izdelkov s področij, ki niso striktno telekomunikacijske storitve.

Hipoteza 5: Podjetje Si.Mobil d.d. se za strategijo diverzifikacije odloča zaradi nasičenosti trga telekomunikacijskih storitev.

Hipotezo sprejmemo. Trg telekomunikacijskih storitev je v Sloveniji dosegel 110 % penetracijo, podjetje se zato vse pogosteje odloča za iskanje poslovnih priložnostih na drugih tržnih področjih, ki bi jim omogočala višjo rast.

Hipoteza 6: Podjetje Si.Mobil d.d. je v želji po razlikovanju svoje ponudbe od konkurentov že večkrat prevzelo vlogo pionirja v svoji panogi.

Hipotezo sprejmemo. Ob proučevanju razvoja ponudbe podjetja Si.Mobil d.d. ugotovimo, da je kot prvo v Sloveniji predstavilo sistema WAP in GPRS, sistem navigacije Si.Navigator, ter kot prvo v Sloveniji pričelo s trženjem mobilnih telefonov BlackBerry in iPhone.

Hipoteza 7: Čisti poslovni izid podjetja Si.Mobil d.d. se je v obdobju med letoma 2011 in 2014 neprestano višal.

Hipotezo sprejmemo. Ob analizi finančnih podatkov podjetja pridobljenih s spletne baze Gvin smo ugotovili, da je vrednost čistega poslovnega izida izključno naraščala.

40

7 LITERATURA IN VIRI

1. Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy. New York: McGraw-Hill Book Company.

2. Chen, S. (2014). What are the stages of a business lifecycle and its challenges? Pridobljeno 9. Maj 2015 iz Business 2 Community: http://www.business2community.com/strategy/stages-business-lifecycle-challenges-0798879

3. Domazet, A. (1989). Strategija diverzifikacije velikih organizacija. Sarajevo: Svjetlost.

4. Farouk, A. (2011). An Explanatory Framework for the Growth of Small and Medium Enterprises. Maastricht School of Management, Nizozemska. Pridobljeno 8. Junij 2015 iz System Dynamics Society: http://www.systemdynamics.org/conferences/2011/proceed/papers/P1050.pdf

5. Glueck, F. W. (1972). Corporate Strategy. V F. W. Glueck, Business Policy: Strategy Formation and Management Action (str. 180-238). New York: McGraw-Hill Book Company.

6. Gvin. (2015). Gvin. Pridobljeno 18. Maj 2015 iz Gvin: www.gvin.com

7. Jefferson, J. (2009). Jefferson & Associates inc. Pridobljeno 17. Maj 2015 iz Marketing Strategy - Market Diversification: http://www.jeffersonassoc.com/mktdiversificationstrategy.htm

8. Kruger, M. E. (2004). University of Praetoria etd. Pridobljeno 8. Maj 2015 iz Chapter 2: Entrepreneurship theory and creativity: http://repository.up.ac.za/bitstream/handle/2263/27491/02chapter2.pdf?sequence=3

9. Leonard, M. I. (2011). University of Nairobi, Digital Repository. Pridobljeno 17. Maj 2015 iz Diversification as a competitive strategy in Radio Africa ltd.: http://erepository.uonbi.ac.ke/bitstream/handle/11295/13331/Mukua_Diversification%20as%20a%20competitive%20strategy%20in%20Radio%20Africa%20ltd.pdf?sequence=4

10. Letno poročilo Si.Mobil d.d. (1. Marec 2013). Si.Mobil. Pridobljeno iz Si.Mobil - letno poročilo: http://letnoporocilo2013.simobil.si/pdf/si-simobil_letno_porocilo_2013.pdf

11. Levie, J., & Lichtenstein, B. (2008). From "Stages" of Business Growth to a Dynamic States Model of Entrepreneurial Growth and Change. University of Strathclyde Business School. Pridobljeno 8. Junij 2015 iz https://www.strath.ac.uk/media/departments/huntercentre/research/workingpapers/media_146530_en.pdf

41

12. Lister, J. (2013). What Are the Benefits of Concentric Diversification? Pridobljeno 17. Maj 2015 iz Small Business: http://smallbusiness.chron.com/benefits-concentric-diversification-36784.html

13. Mugler, J. (1998). Življenski cikel in posebnosti razvoja malih in srednje velikih podjetij. V J. Belak, & soavtorji, Razvoj podjetja in razvojni management - posebnosti malih in srednje velikih podjetij (str. 121-130). Gubno: MER Evrocenter.

14. Penrose, E. (1995). The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford university press.

15. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy - Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: A Division of Macmillan Publishing Co., Inc.

16. Računovodja. (2007). VRSTE POSLOVNEGA IZIDA IN DENARNEGA IZIDA. Pridobljeno 23. Maj 2015 iz www.racunovodja.com: http://www.racunovodja.com/clanki.asp?clanek=610/Slovenski_racunovodski_standard_19_-_VRSTE_POSLOVNEGA_IZIDA_IN_DENARNEGA_IZIDA

17. Rebernik, M., & soavtorji. (2015). Pomanjkanje vitalnosti slovenskega podjetništva : GEM Slovenija 2014. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

18. Rozman, R., Mihelčič, M., & Kovač, J. (2011). Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

19. Ruzzier, M., Antončič, B., Bratkovič, T., & Hisrich, D. R. (2008). Podjetništvo. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave.

20. Si.Mobil d.d. (2015a). Si.Mobil d.d. - Predstavitev podjetja, a. Pridobljeno 20. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/predstavitev

21. Si.Mobil d.d. (2015b). Si.Mobil d.d. - Vizija in poslanstvo, b. Pridobljeno 20. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/predstavitev/vizija-in-poslanstvo

22. Si.Mobil d.d. (2015c). Si.Mobil d.d. - Zgodovina. Pridobljeno 23. Maj 2015 iz https://www.simobil.si/predstavitev/zgodovina

23. Si.Mobil d.d. (2015d). Si.Mobil d.d. - Pogovorni paketi. Pridobljeno 23. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/paketi#z-narocnino

24. Si.Mobil d.d. (2015e). Si.Mobil d.d. - Dodatna oprema. Pridobljeno 24. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/dodatna-oprema

25. Si.Mobil d.d. (2015f). Si.Mobil d.d. - Naprave. Pridobljeno 24. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/naprave-mobilni-internet

42

26. Si.Mobil d.d. (2015g). Si.Mobil d.d. - Aplikacije. Pridobljeno 24. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/aplikacije/android

27. Si.Mobil d.d. (2015h). Si.Mobil d.d. - Domači internet. Pridobljeno 24. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/internet/domaci

28. Si.Mobil d.d. (2015i). Si.Mobil d.d. - Mobilna telefonija, poslovna. Pridobljeno 25. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/poslovni/mobilna-telefonija

29. Si.Mobil d.d. (2015j). Si.Mobil d.d. - Poslovne rešitve. Pridobljeno 25. Maj 2015 iz Si.Mobil d.d.: https://www.simobil.si/poslovni/poslovne-resitve/seznam-resitev

30. Šenk, B. (September 2004). Magistrsko delo - kvantitativna analiza kazalnikov bonitete podjetij. Pridobljeno 25. Maj 2015 iz http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/senk.pdf

31. Širec, K. (2006). Vpliv osebnih lastnosti podjetnika na rast slovenskih podjetij. V R. s. soavtorji, & K. Rebernik (Ured.), Podobe slovenskega podjetništva v letu 2006. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

32. Tajnikar, M. (2000). Tvegano poslovodenje - Knjiga o kazelah in rastočih poslih. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

33. Vineesh, A. (2011). University of Calicut. Pridobljeno 9. Maj 2015 iz Basics of business & management: http://www.universityofcalicut.info/SDE/BComBBABusinessMgmnt.pdf