I

DOBA FAKULTET ZA PRIMIJENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE

MARIBOR

MAGISTARSKI RAD

Denis Horvat

Maribor, 2014

II

DOBA FAKULTET ZA PRIMIJENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE

MARIBOR

STRATEŠKA SURADNJA I OTVORENE

INOVACIJE U POSLOVNIM

MODELIMA USPJEŠNIH PODUZEĆA (magistarski rad)

Denis Horvat

Maribor, 2014

Mentor : doc. dr Viljem Pšeničny

Lektor: Natalija Fabic

Prijevod na strani jezik:Sniježana Benceković,prof

III

ZAHVALA

Zahvaljujem prije svega svome mentoru doc. dr. Viljemu Pšeničnyju i komentoru mag. Juri

Smoliču na nesebičnoj pomoći, uloženom trudu te korisnim savjetima pri izradi ovog

magistarskog rada. Također, zahvaljujem profesorima i mentorima koji su tijekom

predavanja studijskih predmeta svojim savjetima i komentarima utjecali na pojedine dijelove

rada. Posebna zahvala mojoj obitelji i svima koji su na različite načine pomogli.

IV

V

KAZALO SADRŽAJA

1. UVOD ................................................................................................................................. 2

1.1 Područje i cilj istraživanja ............................................................................................. 2

1.2 Glavno i specifična istraživačka pitanja ........................................................................ 3

1.3 Pretpostavke i postavljene hipoteze ............................................................................... 3

1.4 Način istraživanja, metode i tehnike prikupljanja podataka .......................................... 4

1.4.1 Etičnost ................................................................................................................... 5

1.4.2 Upotrebljivost rezultata .......................................................................................... 5

1.4.3 Prijetnje valjanosti istraživanja .............................................................................. 6

1.4.4 Kompozicija rada ................................................................................................... 6

2. PODJELA I IZBOR STRATEGIJA ..................................................................................... 7

2.1 Podjela strategija ........................................................................................................... 7

2.2 Izbor strategije rasta .................................................................................................... 11

2.2.1 Unutrašnje slabosti za rast poduzeća .................................................................... 12

2.2.2 Položaj poduzeća unutar industrije ...................................................................... 14

2.2.3 Čimbenici uspješnog rasta i stjecanja konkurentske prednosti ............................ 16

3. STRATEGIJE UNUTARNJEG RASTA ........................................................................... 19

3.1 Troškovno vodstvo i niske cijene .................................................................................. 19

3.2 Diferencijacija .............................................................................................................. 20

3.3 Fokusiranje i poslovanje u tržišnoj niši ....................................................................... 23

3.4 Inovacija vrijednosti ..................................................................................................... 25

3.5 Inovacijske strategije kod malih poduzeća ................................................................... 27

3.5.1 Zašto su inoviranje i inovacijske strategije bitne za rast poduzeća? ................... 29

3.5.2 Temeljni problemi sustavnog inoviranja .............................................................. 31

3.5.3 Organizacijska kultura za poticanje poduzetništva i inovativnosti ...................... 31

4. STRATEGIJE VANJSKOG RASTA .................................................................................. 33

4.1 Značaj vanjskog rasta .................................................................................................. 33

4.2 Strateški savezi ............................................................................................................. 34

4.2.1 Primjeri uspješnih strateških saveza ..................................................................... 42

4.3 Otvorene inovacije i kolektivno inoviranje .................................................................. 43

4.4 Primjena otvorenih inovacija ....................................................................................... 46

4.5 Strateški pristup otvorenim inovacijama ...................................................................... 48

5. RAZVOJ POSLOVNOG MODELA .................................................................................. 51

5.1 Poslovni model poduzeća ............................................................................................. 51

5.2 Otvoreni poslovni model .............................................................................................. 51

5.3 Glavne prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija ............................ 54

6. ZAKLJUČAK .................................................................................................................... 56

7. LITERATURA I IZVORI ................................................................................................... 59

8. PRILOZI ........................................................................................................................... 63

VI

KAZALO SLIKA

Slika 1: Razine strategija .......................................................................................................... 10

Slika 2: Osnovni čimbenici koji utječu na odabir strategije. .................................................... 12 Slika 3: Inovacija vrijednosti .................................................................................................... 26 Slika 4: Vrste strateških saveza s obzirom na organizacijsku interakciju partnera .................. 35 Slika 5: Want, Find, Get, Manage model otvorenih inovacija ................................................. 49

KAZALO GRAFIKONA

Grafikon 1: Odaziv poduzeća prema regijama ........................................................................... 4 Grafikon 2: Zastupljenost diverzifikacije ................................................................................... 9

Grafikon 3: Primjena diferencijacije s obzirom na veličinu poduzeća .................................... 22 Grafikon 4: Poslovanje u tržišnim nišama ............................................................................... 25 Grafikon 5: Širenje inovacijske strategije i provedba djelatnika ............................................. 28 Grafikon 6: Prisutnost inovacijske strategije ........................................................................... 29

Grafikon 7: Područja realizirane strateške suradnje uspješnih poduzeća................................. 37 Grafikon 8: Motiv bolji pristup kapitalu .................................................................................. 38 Grafikon 9: Motiv- veća tehnička kritična masa za razvoj proizvoda ..................................... 38

Grafikon 10: Motiv- dijeljenje rizika i odgovornosti s partnerom ........................................... 39

Grafikon 11: Motiv- smanjenje troškova istraživanja i razvoja ............................................... 39 Grafikon 12: Motiv- korištenje partnerovih vještina prodaje i distribucije ............................. 40 Grafikon 13: Motiv- pristup marketinškim snagama i tehnologiji ........................................... 40

Grafikon 14: Motiv- korištenje sporednih proizvoda partnera ................................................ 41 Grafikon 15: Motiv- obuka i obrazovanje kadrova .................................................................. 41

Grafikon 16: Kupnja/prodaja licence prema veličini poduzeća ............................................... 45 Grafikon 17: Motivacija za otvoreno inoviranje ...................................................................... 47 Grafikon 18: Motivacija za otvoreno inoviranje ...................................................................... 48

Grafikon 19: Prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija ................................ 55

KAZALO PRILOGA

Prilog 1: Anketni upitnik .......................................................................................................... 63

1

2

1. UVOD

U današnjem društvu sve veći broj ljudi nastoji imati cilj kojem teži, odnosno zamišljen ili

isplaniran način ostvarivanja. Tako, na primjer, smatramo da tinejdžer zna koji fakultet želi

pohađati, kako će se financirati te gdje i što u budućnosti želi raditi. Oni koji to stvarno znaju i

sustavno provode imaju strategiju. Vrlo je slično i s poduzećima. Kada govorimo o

ostvarivanju poslovnih ciljeva, strategija je neophodna. Svjedoci smo da postoje uspješna i

manje uspješna poduzeća. Znači li to da manje uspješna poduzeća nemaju strategiju, da imaju

pogrešnu strategiju ili da postoji nedosljednost u primjeni? Smatra se da je stvaranje profita i

povećanje opsega poslovanja glavna uloga postojanja poduzeća. Poslovanje na današnjem

tržištu stavlja mnoge izazove, ali i mogućnosti za sva poduzeća bez obzira na veličinu.

Iskustvo nam pokazuje da je za uspješno poslovanje i kontinuirani rast nužno stvaranje i

održavanje konkurentske prednosti. Također je poznato da se vrijednost pouzeća sastoji od

materijalne i nematerijalne imovine. Pod nematerijalnom se imovinom prvenstveno

podrazumijeva imidž i reputacija poduzeća i ona je sve značajniji dio konkurentske prednosti.

Također, svako poduzeće (baš kao i čovjek) prolazi kroz faze rasta; od malih poduzeća kojima

upravlja vlasnik do velikih poduzeća kojima upravljaju profesionalni menadžeri. U početku

vlasnik poduzeća ima ključni utjecaj na cjelokupno poslovanje i način rasta, dok smjer i

brzina rasta često ovise o konkurentnosti proizvoda/usluge, tržištu ili dijelu tržišta u kojem

poduzeće posluje, prisutnoj konkurenciji i, naravno, korištenoj strategiji. Bitan čimbenik

konkurentnosti su financijska snaga, održavanje likvidnosti te pristup izvorima financiranja (i

to posebno izvorima za financiranje istraživanja i razvoja, odnosno za poticanje inovacija).

Međutim, za uspjeh poduzeća na početku poslovanja najvažnije su vizija, upornost i ambicija

vlasnika. U podacima o veličini poduzeća prema broju zaposlenih vidimo (MINPO, 2013) da

u Hrvatskoj posluje 99,7% subjekata malog gospodarstva. Od ukupno 168.931 subjekata

(MINPO, 2013), 92,2% je mikro poduzeća (do 9 zaposlenika), zatim 6,3% malih poduzeća

(od 10 do 49 zaposlenika) te 1,2% srednje velikih poduzeća. Većina poduzetnika teži rastu i

razvoju poduzeća, ali postoje i oni koji poslovanje svoga poduzeća vode tako da ono ostaje

„malo“ u cijelom životnom vijeku. Bez obzira na veličinu, nužno je da poduzeće ima

razrađenu strategiju (ili načine ostvarenja ciljeva) kojom definira kako se trebaju koristiti

pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti i okolnosti za stvaranje željenih učinaka za

ostvarivanje održive konkurentske prednosti.

1.1 Područje i cilj istraživanja

Svjedoci smo promjena koje se dešavaju posljednjih godina u načinu vođenja poslovanja, što

je velik izazov za svakog menadžera. Poduzeće treba temeljiti rast na viziji za ostvarenje koje

će odabrati strategiju što će na najbolji način koristiti raspoložive potencijale u odnosu na

vanjske prilike i tako osigurati ostvarivanje ciljeva. Javljaju se nova pravila i tržišne potrebe i

pred menadžere se postavljaju uvijek novi zahtjevi. Kako bi hitro odgovorila na konkurentske

i tržišne promjene, poduzeća moraju biti fleksibilna; da bi prepoznala i usvojila najbolju

poslovnu praksu, moraju se stalno uspoređivati s najboljima, a da bi poboljšala učinkovitost

neke aktivnosti, moraju se prebaciti na podugovaratelje.

3

Poduzeće, da bi raslo, treba odabrati strategiju koja na najbolji način koristi raspoložive

potencijale u odnosu na vanjske prilike. Postoje i empirijske potvrde da potencijali poduzeća

utječu na izbor strategije. Također, postoji mnogo mogućih strategija rasta, odnosno strategija

za stjecanje konkurentske prednosti, od kojih se u literaturi najviše pojavljuju: inovacije

proizvoda i usluga, zajednička ulaganja, interno investiranje ili stvaranje novih proizvoda i

usluga, razvoj i otvaranje novih tržišta i oblikovanje nove organizacije.

Svaka od strategija

ima svoje prednosti i nedostatke; međutim, najraširenije je mišljenje da upravo

kombiniranjem različitih strategija poduzeća mogu ostvariti najbolje rezultate.

Prevladava mišljenje da su za većinu hrvatskih poduzeća prevladavajuće strategije interno

investiranje, odnosno stvaranje novih proizvoda i usluga (čijom prodajom poduzeće stvara

dodatni profit) i strategija diverzifikacije. U literaturi i stručnim člancima također se puno

govori i o strategiji fokusiranja, odnosno poslovanju u tržišnim nišama. Prema Vizjaku

(Vizjak, 2010 str. 25), poslovanjem u tržišnim nišama konkurentska prednost poduzeća

temelji se na prednosti koju poduzeće postiže individualizacijom i specijalizacijom.

Literatura nas također sve više upućuje na strateška partnerstva kao mjeru brzog povećanja

učinkovitosti i stjecanja konkurentske prednosti.

Šire su područje istraživanja ovog magistarskog rada strategije za stjecanje konkurentske

prednosti i strategije rasta koje koriste uspješna poduzeća u Republici Hrvatskoj, dok je fokus

na strateškoj suradnji i otvorenim inovacijama. Naglasak rada i cilj istraživanja je na

identificiranju prevladavajuće strategije koju koriste uspješna poduzeća, a vezano za trenutnu

veličinu poduzeća te spremnost poduzeća na stratešku suradnju i primjenu otvorenih

inovacija.

1.2 Glavno i specifična istraživačka pitanja

Glavno istraživačko pitanje magistarskog rada jest: Koje strategije rasta prevladavaju u

poslovnim modelima uspješnih poduzeća te jesu li uspješna poduzeća spremna na stratešku

suradnju i primjenu otvorenog inoviranja?

Specifična su istraživačka pitanja:

1) Koje modele i strategije rasta poduzeća najviše koriste?

2) Koji je obim korištenja strateških saveze?

3) Što je glavni motiv za ulazak u strateški savez?

4) Koji je prevladavajući motiv za moguću primjenu otvorenih inovacija?

5) Koje radnje vodstvo poduzeća koristi za poticanje inovacija?

1.3 Pretpostavke i postavljene hipoteze

Vezano uz prisutnost pojedinih strategija u poslovnim modelima hrvatskih malih i srednjih

uspješnih poduzeća postavljene su dvije hipoteze:

H1) Mala hrvatska poduzeća su introvertirana i usmjerena na unutarnje potencijale, posluju u

tržišnim nišama, a strategija niskih cijena je najzastupljenija.

4

H2) Srednje velika poduzeća su inovativna, spremna na strateška udruživanja i primjenu

otvorenih inovacija.

1.4 Način istraživanja, metode i tehnike prikupljanja podataka

Istraživanje je započeto proučavanjem sekundarnih sadržaja, analizom i proučavanjem

relevantne literature, časopisa i internetskih izvora. Prikupljanje podataka izvršeno je

anketnim upitnikom koji se nalazi u prilogu. Ispitanicima je poslan email s pozivom na

ispunjavanje upitnika i linkom za pristup. Odgovori ispitanika su se automatski spremali na

pripremljenom web prostoru uz korištenje servisa Google, odnosno alata Google Drive.

Budući da većina poduzetnika danas koristi email komunikaciju u svakodnevnom poslovanju,

uspostava e-mail kontakta s ispitanicima nije dovela do negativne selekcije ili isključivanja

pojedinih poduzeća iz uzorka i nije imala utjecaja na reprezentativnost. Iskustvo pokazuje da

ukoliko ključne osobe ne provjeravanju e-poštu redovito, tada imaju pretinac i mogu

odgovoriti na upit nakon podsjetnika.

Za istraživanje je korištena kvantitativna metoda, odnosno metoda sistematskog slučajnog

uzorka. Preduvjet za primjenu sistematskog uzorka (Ristić et al, 2012) je da jedinice iz

populacije budu poredane nekim redoslijedom. Zbog toga je dogovorena suradnja s

poduzećem Bisnode d.o.o. oko pripreme baze podataka. Poduzeće Bisnode (Bisnode.hr,

2014) je dio međunarodne grupe Bisnode AB, najvećeg europskog ponuđača poslovnih i

bonitetnih informacija. Populacija za istraživanje su mala, srednja i velika hrvatska poduzeća

koja su registrirana u bazi i označena kao uspješni poslovni subjekti u 2012 godini.

Uspješna su poduzeća definirana prema sljedećim kriterijima:

1. poredak prema ostvarenoj neto dobit

2. minimalna tekuća likvidnost 1,0

3. minimalna operativna marža 5%

4. maksimalan stupanj zaduženosti 0,7.

Poduzeća su razvrstana u šest grupa (regija) sa 100 subjekata različitih djelatnosti.

Uzorkovanje je izvršeno tako da su razvrstana poduzeća u grupama koja su već rangirana

prema kriteriju uspješnosti označena rednim brojevima od 1-100. Početni broj uzorka je broj

grupe (od 1 do 6), dok je za interval uzorka odabran broj 4. Ovako je osigurano da u uzorak

uđu različito rangirana poduzeća u svakoj grupi. Grafikon broj 1 prikazuje odaziv poduzeća

na anketu prema regijama.

Grafikon 1: Odaziv poduzeća prema regijama

Izvor: (Horvat 2014b)

5

Osnovni odabir je sačinjavao 30 poduzeća iz svake regije kojima je proslijeđen poziv za

sudjelovanje. Poradi slabog odaziva nakon sedam dana poziv za sudjelovanjem je ponovljen,

a naknadno je provedeno i novo uzorkovanje. Na kraju je u uzorak ukupno odabrano 330

poduzeća i to 64% malih poduzeća, 24% srednjih poduzeća i 11% velikih poduzeća. Ukupan

odaziv je 9,10%.

Nakon odabira poduzeća, za svako je poduzeće prikupljena e-mail adresa iz javno dostupnih

izvora. Sastavni dio poziva za sudjelovanjem u anketi je bila i molba da se e-mail s pozivom

na sudjelovanje proslijedi menadžeru kompetentnom za ispunjavanje upitnika, odnosno osobi

koja u poduzeću donosi strateške odluke - u slučajevima kada je poziv proslijeđen na opću e-

mail adresu (npr. info@.. ,) a ne izravno na adrese menadžera.

Svi su odabrani subjekti imali jednaku šansu za sudjelovanjem u istraživanju te je

sudjelovanje ovisilo o njihovoj volji i interesu.

1.4.1 Etičnost

Anketirane su osobe upoznate sa svrhom istraživanja i ciljevima na samom početku upitnika

- prije pristupanja anketnim pitanjima. Anketa je anonimna, dobrovoljna te su podaci

bilježeni originalno kako su prikupljeni. Pridržavanjem navedene procedure dobivamo nužan

nivo etičnosti istraživanja, kao i vjerodostojne podatke na temelju kojih su doneseni zaključci.

Istraživanju, te u konačnosti i cjelokupnom radu, nužan nivo etičnosti daje i korektno

navođenje korištene literature i izvora te drugih istraživanja, odnosno navođenje imena autora

u tekstu i na kraju u popisu literature.

1.4.2 Upotrebljivost rezultata

Istraživanje je provedeno kao završni magistarski rad na Doba Fakultetu i predstavlja

zaokruživanje znanja u cjelinu, odnosno produbljuje spoznaje o poslovanju i konkuriranju.

Dobiveni podaci pokazat će razlike u strategijama brzorastućih poduzeća i identificirati

moguće smjernice za buduće poslovanje. Rezultati istraživanja i teorijska osnova mogu

pomoći manje uspješnim poduzetnicima u promjeni stereotipa, kao i boljem shvaćanju

značaja suradnje te odabiru strategija razvoja koje će osigurati konstantan razvoj, a

posljedično pridonijeti podizanju konkurentnosti hrvatskog gospodarstva. Iz prakse je vidljivo

da je znatan broj propasti malih poduzeća prouzročen menadžerskim neiskustvom i

nestručnošću (unatoč vrlo uspješnom početku poslovanja). Budući da zbog svoje financijske

ograničenosti mala (ali i srednja) poduzeća nemaju kvalitetne stručnjake za pojedine

poduzetničke funkcije, uspjeh poduzeća može narušiti i pojava konkurencije u okruženju

stoga, rezultati istraživanja mogu potaknuti na stratešku suradnju, pa se udruživanjem i

primjenom otvorenih inovacija između poduzeća mogu smanjiti ovi nedostatci.

Rezultati istraživanja također će poslužiti svim zainteresiranim pojedincima i organizacijama

kao poticaj za korištenje pojedinih strategija i kao temelj za daljnja istraživanja vezana za

stjecanje konkurentske prednosti na tržištu ili druga istraživanja o primjeni strateške suradnje.

Vjerujemo da istraživanjem možemo potaknuti barem dio ispitnih poduzeća (ali i dio drugih

poduzetnika), bez obzira na trenutnu veličinu i značaj, na promišljaje o korištenju i

prakticiranju veće međusobne suradnje i o korištenju otvorenih inovacija u budućem

poslovanju.

6

1.4.3 Prijetnje valjanosti istraživanja

Cjelokupno je istraživanje motivirano zainteresiranošću za područje poslovanja privatnog

poduzeća u cjelini. Saznanja i formirani stavovi prikupljeni su kroz poslovnu karijeru

samostalnog poduzetnika i vlasnika malog poduzeća, što je usko povezano s temom

istraživanja i mogućnostima razvoja poduzeća, a to je ujedno bio i jedan od motiva za

provođenje istraživanja. Tijekom istraživanja i analize rezultata izbjegavana je pristranost -

kao osnovna smetnja vjerodostojnosti; stoga je i odabrana kvantitativna metoda istraživanja,

odnosno metoda slučajnog uzorka. Prikupljeni podaci obrađeni su osnovnim statističkim

metodama i prikazani u obliku grafikona i tablica.

1.4.4 Kompozicija rada

Rad je koncipiran u četiri poglavlja. U prvom, uvodnom dijelu, definirani su cilj, svrha i

problematika rada, te su postavljene hipoteze. U drugom dijelu rada govori se o izboru

strategija rasta; navode se i pobliže objašnjavaju unutrašnje slabosti za rast poduzeća te su

nabrojani i opisani osnovni čimbenici uspješnog rasta, odnosno čimbenici za stjecanje

konkurentske prednosti. Treći dio je teoretsko razmatranje osnovnih tipova strategije

unutarnjeg rasta u kojem su također predstavljeni i rezultati istraživanja za svaku od

navedenih strategija. Objašnjeno je zašto je inoviranje bitno za rast te koji su problemi

inoviranja. Četvrti dio odnosi se na strategije vanjskog rasta s naglaskom na strateške saveze i

otvorene inovacije; predstavljeni su rezultati istraživanja o motivima strateške suradnje te

dani primjeri uspješnih saveza. U petom dijelu rada dan je osvrt na razvoj poslovnog modela

koji se bazira na otvorenim inovacijama i suradnji te su iznesene glavne prepreke za uspješnu

stratešku suradnju.

7

2. PODJELA I IZBOR STRATEGIJA

2.1 Podjela strategija

Pitanje definiranja strategije potaknulo je brojne doktorske disertacije, mnogobrojne sate

istraživanja te mnoge polemike i neslaganja. Ovo je neslaganje možda i osnovni razlog zašto

se mnogi menadžeri s njom bore. Menadžeri i svi donositelji odluka (Favaro, 2012) žele

upravljati poslovima na održiv i transparentan način; upravo zato traže jasan i pragmatičan

odgovor o pojmu strategije. Definicija može samo pomoći menadžerima u trenutku kada

kreiraju, definiraju, provode i uključuju strategiju u svoje poslovanje (Favaro, 2012).

Općenito je poznato da je strategija rođena u vojci i prilagođena vojnim potrebama; međutim,

poslovanje općenito, a posebno u novije vrijeme, vrlo je slično ratovanju, pa je zapravo

potrebna vrlo malo prilagodba strategije. George Steiner (Nickols, 2012), profesor

menadžmenta i jedan od osnivača časopisa The California Management Review smatra se

ključnom figurom u nastanku i razvoju strateškog planiranja. Njegova knjiga o strateškom

planiranju smatra se gotovo Biblijom na tu temu. Steiner ističe da postoji vrlo malo slaganje o

tome što strategija znači u poslovnom svijetu i ukazuje na neke od definicija koje uključuju

sljedeće:

a) Strategija je ono što poduzima najviše rukovodstvo i od velike je važnosti za

organizaciju

b) Strategija se odnosi na osnovne odluke o smjeru poslovanja, to jest definiranje misija

c) Strategija sadrži neophodne postupke i akcija potrebne za ostvarenje usmjerenja

poduzeća

d) Strategija odgovara na pitanje: što poduzeće treba raditi?

e) Strategija odgovara na pitanje: Koji su krajnji ciljevi kojima težimo i kako ćemo ih

postići?

Mintzberg tvrdi da (Nickols, 2012) strategija nastaje tijekom vremena kako se namjere i

radnje sukobljavaju s promjenjivom stvarnošću. Odnosno, počinje se s perspektivom i

zaključuje da to poziva na određene pozicije, koje će se postići putem pomno smišljenog

plana, a konačni ishod i strategija ogledaju se u odlukama i akcijama tijekom vremena.

Johnson and Scholes definiraju strategiju kao smjer i opseg dugoročnog djelovanja

organizacije kojim se ostvaruje prednost za organizaciju kroz konfiguraciju resursa u

izazovnom okruženju, a kako bi se zadovoljile potrebe tržišta i ispunila očekivanja dionika.

Drugim riječima, strategija je ono što nam govori (Riley, 2012b):

a) Koje je dugoročno usmjerenje poslovanja?

b) Koja se tržišta treba poslovno natjecati i koje aktivnosti je potrebno uključiti na

takvim tržištima te koji je nužan opseg poslovanja?

c) Kako da se posluje bolje od konkurencije na odabranom tržištu, odnosno koje

prednosti poduzeće posjeduje?

8

d) Koji su potrebni resursi u obliku vještina, imovine, financija, odnosa, tehničke

osposobljenosti i objekata kako bismo se mogli natjecati na odabranom tržištu?

e) Koji vanjski ili čimbenici okoline utječu na sposobnost poduzeća da se natječu?

f) Koje su vrijednosti i očekivanja te kakvu snagu utjecaja na poslovanje imaju različiti

dionici?

Definicija strategije Ohame kaže da je strategija sve ono što je vezi s konkurentskom

prednošću (Tipurić, 2013a).

Polazište svake strategije su jasno razumijevanje ciljeva poduzeća te sagledavanje potrebnih

resurse kako bi se ti ciljevi ostvarili. Prema literaturi je razvidno da potencijali poduzeća

utječu na izbor strategije i da je osnova za svako poduzeće bez obzira na veličinu, vlasničku

strukturu, djelatnost ili granu industrije u kojoj posluje, da ima artikuliranu glavnu ili master

strategiju. Ova se strategija u literaturi još naziva i korporacijska. Općenito su karakteristična

su dva pristupa definiranja (Čičin-Šain, 2005):

a) Glavna strategija koja predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini složenih

poduzeća najčešće divizijske organizacijske strukture; osnovno je da se dijeli na strategiju

rasta, strategiju stabilizacije i strategiju sužavanja.

b) Poslovni portfolio koji je karakterističan za poduzeća koja imaju mnogo različitih

poslovnih područja koja nisu međusobno povezana. Pod poslovnim područjem možemo

promatrati proizvodnju; međutim, kod hrvatskih poduzeća je to češće prodaja potpuno

različite robe. Zbog razlika nužan je i različit pristup svakom od tih područja ili grupa

proizvoda.

Poslovni portfolio poduzeća promatra se kao skup različitih cjelina od kojih svaka ima svoju

konkurentsku poslovnu strategiju (koje se koordiniraju kako bi se osigurao relativno trajan

opstanak i razvoj svakog dijela, kao i poduzeća u cjelini). Strategija najvišeg nivoa, kako

prikazuje Stanovnik (Stanovnik & Kavaš, 2012 str. 90), definira kojim bi se djelatnostima

poduzeće trebalo baviti i kako bi ih trebalo voditi. U primjeru malih i ponekih srednjih

poduzeća master strategija često nije napisana ili strogo definirana, ali je sigurno da se nalazi

u glavama vlasnika. U oblikovanju glavne (master) strategije treba se postaviti pitanje što će

poduzeće značiti kroz određeno vremensko razdoblje (npr. 5-10 godina), odnosno čime će se

poduzeće baviti, te treba dati odgovore na područje poslovanja i razmještanje resursa.

Zbog dugotrajnog poslovanja u uvjetima recesije, što neki već smatraju normalnim stanjem,

menadžeri smatraju da se uvođenjem ili upotpunjavanjem (proširivanjem) proizvodnog ili

prodajnog asortimana može pozitivno utjecati na održavanje planiranog ili češće nužnog

nivoa prodaje. Ovo znači uključivanje novih proizvoda ili usluga koji se razlikuju od

dosadašnjih. Ta je razvojna strategija poznata kao diverzifikacija (engl. Diversification).

Karakteristično je da novi proizvodi ili usluge koji se uvode i nude u drugim segmentima

tržišta trebaju biti proizvedeni u drukčijem proizvodnom procesu ili je primjena i način

upotrebe novih proizvoda drugačija od postojećih.

Iz literature saznajemo da su najčešći motivi za primjenu diverzifikacije: rast poduzeća,

opstanak poduzeća, smanjenje rizika ili povećanje profitabilnosti. Općenito razlikujemo

povezanu diverzifikaciju kada se utječe na lanac vrijednosti i kada novi proizvod ima

značajne sličnosti s osnovnim poslom. U to se ubrajaju kanali distribucije, imidž i utjecaj na

tržište, oprema, pogoni, procesi proizvodnje, istraživanje u razvoj (I&R). U slučaju

nepovezane diverzifikacije radi se o vertikalnoj integraciji ili ulasku u potpuno nova područja

djelatnosti. Ovo je pogodno kada se posjeduje jaka robna marka koja može osigurati

poznatost kupaca i generirati narudžbe novog proizvoda.

9

Istraživanje je ukazalo na veliku zastupljenost diverzifikacija kod uspješnih hrvatskih

poduzeća, tako da je vidljivo da je 53% malih, 60% srednje velikih i sva velika ispitana

poduzeća koristilo diverzifikaciju u posljednjih godinu dana. Na grafikonu broj 2 vidljivo da

je najčešći oblik diverzfikacije uvođenje potpuno novog proizvoda/usluge, dok je samo jedan

ispitanik (veliko poduzeće) pokrenuo novo poduzeća. Novu djelatnost, koja nema veze s

dotadašnjim poslom, otvorilo je malo poduzeće. Značajan broj ispitanika pokrenuo je nove

kanale distribucije. Ukupno je 61% ispitanika koristio strategiju diverzifikacije u proteklih

godinu dana.

Grafikon 2: Zastupljenost diverzifikacije

Izvor: (Horvat, 2014a)

Poslovna strategija kojom ćemo se u nastavku više baviti, prema teoriji menadžmenta, vezana

je (Čičin-Šain, 2005) za razinu poslovnih jedinica ili strateških poslovnih jedinica te je

usmjerena na konkurentske prednosti poduzeća. U svojoj osnovi daje odgovor na pitanje kako

konkurirati na svakom od odabranih tržišta. Poslovne strategije, odnosno strategije rasta ili

strategije za stjecanje konkurentske prednosti, su onaj dio strategija kojima se bavi najveći

broj menadžera. Bez obzira na to koju definiranu ili nedefiniranu strategiju netko koristi,

odluke koje iz nje proizlaze su uvijek iste. Ove odluke se odnose na izbor i međuovisnost

proizvoda i usluga, klijenata i tržišta, distribucijskih kanala, tehnologije, načine plaćanja i

drugo. Stoga je potreban strukturiran, discipliniran i sustavan način donošenja tih odluka. Bez

obzira na definiranje strategije, ili mnogobrojne čimbenike koji utječu na izbor konkurentske

strategije, postoje neka temeljna pitanja na koja treba dati odgovor. To uključuje sljedeće

(Nickols, 2012):

a) Što je trenutna strategija, implicitno ili eksplicitno?

b) Koje pretpostavke se moraju ostvarivati da bi tekuća strategija bila održiva?

c) Što se događa u industriji, s našim konkurentima, ali i općenito?

d) Koji su naši ciljevi rasta, veličina i profitabilnost?

e) Koje proizvode i usluge nudimo?

f) Kojim kupcima ili krajnjim korisnicima ih nudimo?

g) Kakve će biti odluke o prodaji / potražnja?

h) Kako ćemo distribuirati naše proizvode i usluge?

10

i) Koje tehnologije ćemo koristiti?

j) Koje sposobnosti i kapacitete tražimo?

k) Koje ključne kompetencije poduzeće posjeduje?

l) Što ćemo samo napraviti, što ćemo kupiti, a što ćemo dobiti kroz saveze?

m) Koje su nam opcije?

n) Na temelju čega ćemo se natjecati?

Općenito govoreći, poduzeće može primjenjivati neke od sljedećih strategija rasta: inovacije

proizvoda i usluga, zajednička ulaganja (Kontić, 2010 str. 26) interno investiranje i stvaranje

novih proizvoda ili usluga, razvoj i otvaranje novih tržišta, oblikovanje nove organizacije

(Tipurić, 2013a), fokusiranje i poslovanje u tržišnim nišama (Vizjak, 2010 str. 25). Također je

u praksi prilično zastupljena Porterova generička strategija koja uključuje strategiju

troškovnog vodstva (niskih cijena), diferencijacije i fokusiranja. Za izbor poslovnih strategija

literatura naglašava dvije metode izbora: model životnog ciklusa proizvoda i Porterov model

generičkih strategija.

Funkcijska strategija (Čičin-Šain, 2005) je nužno usmjerena na određena funkcijska područja

unutar poduzeća (kao što su marketing, financiranje, proizvodnja, istraživanje i razvoj te

ljudski potencijali). Slika 1 prikazuje razine strategija.

Slika 1: Razine strategija

Izvor: (Daraboš, 2012)

11

2.2 Izbor strategije rasta

Važnost strategije i strateških odluka možemo sagledati u izreci „raditi prave stvari“, koja se

obično odnosi na viši menadžment i lidera poduzeća. Kod razmatranja značaja strategije bitno

je uvidjeti da je odgovornost menadžmenta na operativnom nivou transformacija donesene

strategije u praksu - radi postizanja kratkoročnih ciljeva. Provođenje strategije na operativnom

nivou možemo izraziti izrekom „raditi stvari pravilno“. Prilikom razmatranja važnosti

strategija, treba uzeti u obzir da su neke od najvažnijih strateških odluka menadžmenta upravo

odluke o načinu dobivanja ključne tehnologije i stručnih znanja te da one utječu na inovacije

i konkurentsku prednost poduzeća. To su odluke o tome gdje će i kako potrebna tehnologija

biti razvijana. Drugim riječima, donose se odluke hoće li se potrebna tehnologija razvijati

unutar poduzeća ili u suradnji s drugim poduzećima na regionalnom ili globalnom nivou.

Odluka je bitna jer usmjerava na resurse unutar poduzeća ili na stratešku suradnju. Općenito

su stručna znanja (Stanovnik & Kavaš 2012, str. 57) kako napraviti određene stvari ili „know

how“ vrsta znanja koja se razvijaju unutar poduzeća, dok su znanja „know who“ vezana za

rješenje nekog konkretnog problema i uključuju sposobnost suradnje i vanjske komunikacije.

Teorija modernog menadžmenta govori nam da je nakon definiranja vizije i sagledavanja

misije potrebno postaviti jasne ciljeve. Početno pitanje za svako poduzeće je što poduzeće želi

postići rastom i koji su ciljevi, odnosno koji je nivo poslovnih rezultata kojima poduzeće teži.

Jednom kada se pronađe odgovor na to pitanje i kada se identificiraju potrebe, nužno je

prikupiti potrebne interne ili vanjske resurse, prikazati ih u konkretnim vrijednostima te

razviti i kontinuirano provoditi planove, odnosno provoditi strategije za njihovo postizanje.

Često smo svjedoci kako poduzetnici žive u svojem svijetu, fokusiraju se na detalje i u

prevelikoj mjeri usredotoče na svoju viziju, zbog čega izgube percepciju cjelokupne situacije.

Jedan od najvećih problema koji se pojavljuje je nedovoljna kontrola novčanog toka, što za

posljedicu ima neosigurana potrebna novčana sredstva, a to se naknadno obično reflektira na

likvidnost (posredno se smanjuju sredstva potrebna za istraživanje i razvoj novih proizvoda).

Smanjenje ili zanemarivanje istraživanja i razvoja (I&R), kao i inoviranja, na današnjem

tržištu nužno vodi do pada konkurentske prednosti. Opće je prihvaćena teza da razvoj

poduzeća zahtijeva neprekidno preispitivanje dugoročne svrhe postojanja, kontinuirano

inoviranje proizvoda ili usluga, inoviranje strategija i inoviranje prihvaćenih poslovnih

modela. Na žalost, postoje i bitni čimbenici koji ograničavaju rast, a to su obično „velike

rupe“ u strategiji. Iako su neki nedostaci strategija očekivani, indikativno je da mnogi mali

nedostaci, čije rješavanje vlasnici ili menadžeri najčešće ostavljaju za poslije, na kraju završe

kao ozbiljni problemi. Drugi bitan čimbenik propasti poduzeća na koji, temeljem provedenih

istraživanja, upućuje literatura je loš menadžment. Ovdje ne smijemo zanemariti i prepoznate

probleme zbog taštine i mentaliteta menadžera koji također mogu imati ključnu ulogu za rast

ili propast poduzeća.

Kada se razmišlja o strategiji, bitno je zadovoljiti osnovni preduvjet za odabir ispravne

strategije, a to je analiza situacije. Ova analiza podrazumijeva sagledavanje vanjskih i

unutarnjih resursa kako bi se prepoznao najbolji način za ostvarivanje postavljenih ciljeva.

Definirane su tri osnovne skupine analiza (Čičin-Šain, 2005) koje se provode i koje

osiguravaju utvrđivanje čimbenika:

1. Analiza opće ili socijalne okoline koja polazi od činjenice da je tržište kompleksan

fenomen u stalnoj promjeni koji je teško predvidjeti i da se mijenja u neočekivanom

smjeru. Analiza opće i socijalne okoline najčešće se provodi PEST analizom ili

analizom Političko pravne okoline, Ekonomske okoline, Socio-kulturne i Tehnološke

okoline.

12

2. Analiza poslovne okoline ili okoline zadatka polazi od činjenice da konkurenti postoje

i da ne odustaju lako. Utvrđuje se postojanje i visina barijera koje sprečavaju

narušavanje statusa quo na tržištu. Barijere su najočitije kod visoke tehnologije, ali i

kod najjednostavnijih proizvoda.

3. Analiza interne okoline ili interna analiza je, prema nekim tumačenjima, najvažnija i

otkriva nam glavne unutarnje nedostatke za rast, ujedno definirajući važnije čimbenike

o kojima ovisi uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća te pokazujući koliko i kako

poduzeće može na njih utjecati. Sastoje se od utvrđivanja položaja poduzeća, analize

sposobnosti djelovanja i konkuriranja poduzeća na određenom području te upućuju na

izbor optimalne strategije za uspješno djelovanje u toj okolini.

Analiza interesnih grupa (stakeholdera) je dio analize zadatka, pri čemu je bitno osigurati

ravnotežu interesa ili barem minimalnu podršku svih interesnih grupa.

Općenito se prema načinu provođenja strategija rasta dijeli na unutarnji rast, integracije

(spajanja i preuzimanja) i strateške saveze. Na slici 2 prikazani su osnovni čimbenici koji

utječu na odabir strategija.

Slika 2: Osnovni čimbenici koji utječu na odabir strategije.

Izvor: (Daraboš, 2012)

2.2.1 Unutrašnje slabosti za rast poduzeća

Kvalitetna interna analiza pokazuje nam koje su unutrašnje slabosti i koji su razlozi slabog

rasta te zašto eventualno prepoznate slabosti nisu adekvatno tretirane u prošlosti kako bi se

njihov utjecaj minimalizirao. Prema Vizjaku (Vizjak, 2006 str. 85) rast poduzeća je, kao i

način vođenja, misaonost i dio organizacijske kulture poduzeća. Dakle, osim unutarnjih

prepreka koje proizlaze iz organizacijske kulture, ključni nedostaci mogu biti u području

strategije, organizacije i strukture lanca ostvarivanja vrijednosti. Iskustvo nas uči da većina

menadžera radije upravlja prednostima, odnosno češće zanemaruje slabosti poduzeća iako su

slabosti čimbenik koji je potrebno racionalno utvrditi.

Ključni čimbenici koji ograničavaju rast su:

1. Strateški nedostaci

2. Organizacija i uprava

13

3. Operativni nedostaci i nedostaci u području kompetencija

4. Premala povezanost s kupcima

Manje značajni nedostaci (Vizjak, 2006 str. 88) su problemi okoline i tržišta, konjunkturni

ciklusi, zrelost proizvoda te negativne promjene zakonskih odredbi. Možemo zaključiti da

uspješan rast više ovisi o prepoznatim nedostacima, što je u osnovi teže od definiranja

prednosti. Najčešće prepoznata ograničenja rasta (Vizjak, 2006 str. 90) su:

1. Zemljopisne prepreke. Odluke o zemljopisnom širenju mogu biti presudne; ovo je

posebno bitno za mala i srednja poduzeća. Rizici koji su povezani s ovim širenjem su

veliki i uglavnom su vezani uz probleme nedostatka kapitala. Osim toga, potrebno je

pridobiti nove partnere na vanjskom tržištu, što je često teže nego na domaćem.

Poduzeće je izloženo većim rizicima (kao što je poslovanje s manjom dobiti u

usporedbi s domaćim tržištem).

2. Kultura rasta. Kultura poduzeća i odnos vodećih menadžera prema rastu mogu biti

značajne prepreke. Kod definiranja prepreka vezanih za kulturu potrebno je pronaći

odgovore na sva ili većinu sljedećih pitanja. Odvija li se među članovima uprave

borba za vlast? Kakve bi posljedice za položaj menadžera koji se zalaže za rast imao

negativan rezultat, odnosno neuspjeh? Tko će u slučaju uspješnog rasta pokupiti

slavu: pojedinac, tim ili uprava? Mogu li djelatnici tvrdoglavo ustrajati na rastu samo

kod poznatih mogućnosti rasta, kao što su širenje proizvoda i usluga, ili se mogu

zalagati za rast i u manje poznatom dijelu poslovanja? (Vizjak, 2006)

3. Učinak hokejaške palice. Pretjerano optimistične prognoze rasta proizlaze iz dubokog

uvjerenja da će poslovna klima sutra biti bolja nego danas; stoga se kod analize

čimbenika koji sprečavaju rast, menadžerima novi koncept čini kao lijek kojim će

otkloniti dotadašnje poteškoće. Menadžeri koji koriste projekciju hokejaške palice

zaboravljaju provjeriti osnovne pretpostavke ili precjenjuju mogućnosti ostvarivanja.

Posljedica je pogrešno ili nedovoljno raspoređivanje izvora.

4. Nepotpune prognoze. Planiranja u nabavi proizvoda, proizvodnji ili drugim pratećim

funkcijama i u prodaji može biti točna ili pogrešna. Jedan od češćih uzroka problema u

kojima se poduzeća nalaze su nerealne prognoze ili neusklađenost. Prognoze prodaje

treba uskladiti s prognozama proizvodnje i potražnje; u suprotnom može doći do

previše optimističnih prognoza, odnosno do učinka hokejaške palice. Posljedice mogu

biti višak proizvoda (radi prekomjerne proizvodnje ili nabavke i prodaja po nižim

cijenama). Nasuprot tome, važi pravilo da ako rast nema značajnu prednost, onda se i

prognoze zasnivaju samo na ekstrapolaciji dosadašnje prodaje. Kod prognoze prodaje

treba biti svjestan ograničenja i nespremnosti koje proizlaze iz kompleksnosti

okruženja zbog smanjenja motivacije za rast (Vizjak, 2006).

5. Prepreke u informacijskoj tehnologiji. U današnjem globaliziranom, visoko

informatiziranom, svijetu brzina pristupa i prosljeđivanja informacija postaje

imperativ opstanka; prvenstveno je neophodan kontinuirani pristup internetu i

internim bazama podataka. S ovim ciljem poduzeća kupuju i samostalno razvijaju

različite aplikacije i programe. Dakle, posjedovanje i korištenje informacijsko-

komunikacijske tehnologije nužno je za rast. Međutim, beskrajno uvođenje

informacijske tehnologije i stroge procedure, guše rast i sprečavaju iskorištavanje

prepoznatih prilika.

6. Katalizatori rasta i uprava. Poduzeća koja su uhvaćena u klupko sporog i ometanog

rasta često već po navici zaboravljaju kako rast može biti ugodan - stoga je potrebno

prepoznati i motivirati djelatnike koji su sposobni mobilizirati grupu za budući rast.

7. Udruživanja i preuzimanja. Udruživanja i preuzimanja podrazumijevaju zagovaranje i

progovore i o njima se posljednjih godina sve više govori. Protivnici obično pretjerano

prikazuju troškove i teškoće, a zagovornici obično precjenjuju strateške prednosti i

sinergijske učinke udruživanja. No, bez obzira na sve, udruživanja i preuzimanja

14

postaju jedan od glavnih čimbenika brzog rasta u sve koncentriranijim granama

(Vizjak, 2006)

Jedan od važnijih čimbenika, odnosno slabosti koji ograničavaju rast su problemi

financiranja, likvidnosti i neadekvatnog novčanog toka. Dugotrajno poslovanje u uvjetima

krize (Hub.hr, 2014) pokazuje da su mala i srednja poduzeća osobito teško pogođena krizom i

da su dometi programa poticanja njihova kreditiranja ograničeni. Potražnja, tehnologija te

konkurencija i karakter ekonomskoga rasta mijenjaju se velikom brzinom, tako da „stara“

poduzeća koje se ne mijenjaju, ne mogu pronaći odgovore na nove tržišne uvjete zbog

nedostatka financijskih sredstava. Općenito se financijska pitanja može svesti na pitanje

lakoće u pristupanju kreditima.

Analize pokazuju da su mala i srednja poduzeća iznadprosječno zadužena i nemaju dovoljno

vlastitog kapitala. Stoga se pitanje financiranja odnosi na relaciju između cjelokupnog

financijskog sustava i ukupne strukture financiranja u segmentu malih i srednjih poduzeća. U

pod-segmentu mikropoduzeća i malih poduzeća s perspektivama rasta, koja banke ne mogu

pratiti zbog prevelikih rizika, postavlja se pitanje pristupanja dodatnim izvorima vlasničkog

kapitala. Taj oblik izvora sredstava mogu osigurati pojedinačni investitori i fondovi rizičnog

kapitala specijalizirani za manje pothvate (Hub.hr, 2014). Mogući način savladavanja

prepoznatih unutarnjih slabosti na koji nas upućuje literatura je primjena vanjskih strategija,

odnosno timski rad, udruživanje i pristupanje strateškim savezima.

2.2.2 Položaj poduzeća unutar industrije

Vrlo bitan dio strateške analize je analiza poslovne okoline, odnosno utvrđivanje položaja

poduzeća unutar industrije u kojoj poduzeće posluje. Prema Porteru (Tipurić, 2013 b str. 1),

utvrđivanje položaja osnovno je pitanje konkurentnosti. Strateška analiza je analiza kojom se

utvrđuje snaga i položaj poduzetnika, odnosno postiže se razumijevanje važnih vanjskih

faktora koji mogu utjecati na tržišnu poziciju (Riley, 2012b). Industrijski položaj poduzeća

treba nam pokazati je li ono iznad ili ispod prosječne profitabilnosti industrije (s obzirom da

se povoljniji industrijski položaj postiže konkurentskim pozicioniranjem koje omogućuje

poduzeću iznadprosječne industrijske profite u duljem razdoblju). Proces strateške analize

može biti potpomognut mnogobrojnim alatima:

a) SWOT analiza je koristan sažetak tehnika sumiranja ključnih pitanja koja proizlaze iz

procjene neke tvrtke - "unutarnjeg" položaja i "vanjskih" utjecaja okoline

b) PEST analiza - tehnika za razumijevanje "okruženja" u kojem poduzeće posluje

c) Planiranje scenarija - tehnika koja gradi različita uvjerljiva stajališta mogućih

budućnosti za posao

d) Analiza pet konkurentskih sila - tehnika za utvrđivanje sile kojom utječu na razinu

konkurencije u industriji

e) Tržišna segmentacija - tehnika koja nastoji utvrditi sličnosti i razlike između skupina

kupaca ili korisnika

f) Usmjerena matrica (Directional Policy Matrix ) je tehnika koja sažima konkurentnu

snagu poslovnih mogućnosti u način poslovanja na specifičnim tržištima

g) Analiza natjecatelja - širok raspon tehnika i analiza koji nastoji sažeti ukupni

konkurentski utjecaj na poslovanje

h) Analiza kritičnih čimbenika uspjeha je tehnika koja nastoji identificirati ona područja

u kojima poduzeće mora nadmašiti konkurenciju kako bi uspjelo

Najpoznatiji i najčešći alat koji se koristi je SWOT analiza; međutim, Porterov model pet

konkurentskih sila je također dobro prihvaćen alat koji se koristi za razmatranje mogućih

15

strateških prostora poduzeća i njihove profitabilnosti. Model se temelji na tezi da dugoročna

profitabilnost industrije i poduzeća unutar industrije ovisi o utjecaju:

a) jačine suparništva između poduzeća koja djeluju unutar promatrane industrije;

b) atraktivnosti tržišta, odnosno postojanju poduzeća koja su spremna ući na tržište1;

c) mogućnosti prelaska kupaca na zamjenske proizvode ukoliko zadobiju njihovu

preferenciju izbora (opasnost od supstituta),

d) pregovaračkoj moći kupaca i

e) pregovaračkoj moći dobavljača.

Profitabilnost industrije (Tipurić, 2013 b str. 2) je veća ako industrija ima stabilnu

konkurentnu strukturu, povoljniji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim

industrijama te manju opasnost od ulaska drugih poduzeća.

S druge strane, profitabilnost industrije je manja ako industrija ima promjenjivu i nedefiniranu

konkurentnu strukturu, slabiji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim

industrijama te ako postoji jaka opasnost ulaska drugih poduzeća.

Jedna od primarnih potreba, ali i zadataka odgovornog menadžmenta, je posjedovanje

zadovoljavajućih spoznaja o industrijskoj profitabilnost kako bi se mogli pronaći izvori i

poticaji svake od konkurentnih sila, te kako bi se utvrdila dugoročna mogućnost utjecaja na

zaradu industrije. Poznavanje industrijske (Tipurić, 2013 b str. 3) strukture, uz provedenu

unutarnju analizu poduzeća, pomaže u boljem razumijevanju stvarnih snaga i slabosti,

izgradnji okvira za pozicioniranje u industriji te upućuje na područja gdje strateške promjene

imaju najveću isplativost. Poduzeće ima konkurentsku prednost ako ostvaruje zaradu

(Kostić, 2013) koji je veći od prosjeka u svojoj djelatnosti u odnosu na svoje suparnike.

Prema Porterovoj definiciji razlikujemo dva osnovna tipa konkurentne prednosti:

a. prednost cijene i

b. prednost razlikovanja ili diferencijacije

Prednost cijene identificiramo kod poduzeća koje je sposobno ponuditi iste vrijednosti

kupcima na tržištu ili dijelu tržišta kao i konkurencija, ali po nižoj cijeni.

Međutim, kada je poduzeće sposobno ponuditi vrijednosti kupcima koje nadmašuju

prednosti konkurentskih proizvoda, to definiramo kao prednost razlikovanja.

Razmatrajući osnovne konkurentne prednosti, Porter prepoznaje tri generičke konkurentske

strategije:

a) strategiju troškovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti

najnižih troškova u branši,

b) strategiju diferencijacije u branši i

c) strategiju fokusiranja koja ima dvije podvrste – strategiju fokusiranim troškovnim

vodstvom i fokusiranom diferencijacijom

Izgradnja konkurentske prednosti (Tipurić, 2013 b str. 4) direktno ovisi o kvaliteti upravljanja

lancem vrijednosti koji predstavlja sustav načina proučavanja svih aktivnosti koje poduzeće

obavlja, kao i oblika njihove interakcije u svrhu analize izvora konkurentske prednosti.

1 Ukoliko je profitabilnost industrije dovoljno velika, postoji opasnost od dolaska potencijalnih

konkurenata – pridošlica na tržište.

16

2.2.3 Čimbenici uspješnog rasta i stjecanja konkurentske prednosti

Uspješna kombinacija poslovnih aktivnosti za stjecanje konkurentske prednosti, uključuje

marketing, proizvodnju, distribuciju, financije, službu za korisnike, i / ili druge aktivnosti

važne za poduzeće. Međutim, konkurentska prednost je često samo jedan ključni element

koji daje prednost u poslovanju izvan onoga što konkurencija ima ili nema.

S time u vezi, Ehmke identificira deset ključnih čimbenika uspješnog poslovanja (Ehmke,

n.d.):

a) Iskustvo i vještina menadžera.

Budući da je više od polovine poslovnih neuspjeha u izravnoj vezi s menadžerskom

nesposobnošću.

b) Energija, upornost i snalažljivosti (volja za poslovni uspjeh) menadžera.

Mnogi poduzetnici su griješili ili su se nekoliko puta približili uspjehu prije nego što

su ostvarili "instant" uspjeh - ne treba odustati.

c) Proizvod koji je barem za „dlaku“ iznad konkurencije i usluga koja podupire ljude koji

kupuju.

To moraju biti uvjerljivi razlozi za kupnju: odličan proizvod; ljudi koji vole pružiti

uslugu - iskustvo kupovanja je jednostavno i zabavno.

d) Sposobnost za stvaranje "buke" oko proizvoda agresivnim i strateškim marketingom.

Potrebno je napraviti marketinški plan, odnosno napraviti što više domaće zadaće o

svojim klijentima i njihovim odlukama - i to prije nego što se ulože sredstva u

marketing.

e) Vještina prodaje (Deal-making skills) proizvoda po najvišoj mogućoj cijeni koju je

moguće postići na tržištu.

Ovo se svodi na kupčevu percepciju vrijednosti vašeg proizvoda, a ponekad se postiže

i snagom osobnosti.

f) Sposobnost da se održava razvoj novih proizvoda kako bi se zadržala i izgradila baza

klijenata.

Potrebno je razmisliti o postupnom razvoju proizvoda na temelju poboljšanja u odnosu

na postojeće proizvodne linije i prodaju trenutnim kupcima iz baze klijenata.

g) Vještina prodaje (Deal.making skills) i rad s resursima dobavljača kako bi se zadržali

niski troškovi.

Ključno je držati troškove nižima od konkurenata, odnosno važno je da se konstantno

teži smanjenju troškova, čak i kada je posao profitabilan.

h) Tretiranje zaposlenika, dobavljača i partnera pravedno i s poštovanjem.

Povjerenje i poštovanje rezultira povećanjem produktivnosti na načine koji se mogu

teško vidjeti i kvantificirati.

i) Superiorni položaj i/ili promocija stvaraju veze između proizvoda i mjesta na kojima

se proizvod može naručiti.

Istraživanja su pokazala da kupac može vidjeti proizvod, ime ili brand proizvoda i do

sedam puta prije nego što ga je spreman platiti.

j) Stalni izvor poslovanja u dobrim gospodarskim vremenima, ali i u krizama.

Dugoročno gledano, razvoj proizvodnog miksa uključuje pobjednike u dobrim

17

gospodarskim vremenima, ali je potrebno ostati uspješan i pobjednik i u teškim

vremenima.

Shurrab navodi (Shurrab, n.d.) da je za uspješan rast, odnosno za stvaranje osnovne

konkurentske prednosti bitan čimbenik kontrola opskrbnog lanca. Prema Towillu i

Christopheru (Shurrab, n.d.), ključni uspjeh opskrbnog lanca u osnovi određuje krajnji kupac.

Međutim, isporuka prave robe po pravoj cijeni i u pravom vremenu nije jamstvo za poduzeće

da će ostati konkurentno na tržištu iako je to neizbježno i ključno za opstanak; stoga

konkurencija između nabavnih lanaca postaje mnogo važnija nego konkuriranje između

pojedinih poduzeća. Učinkovit opskrbni lanac može stvoriti jaku konkurentsku prednost za

uključena poduzeća – ona je u osnovi definirana mogućnostima koje organizacija može razviti

za obranu svog tržišnog položaju pred konkurentima (Shurrab n.d.). Jedan od osnovnih načina

za postizanje ovog cilja je ostvarivanje jake suradnje s tvrtkama koje rade zajedno, kako bi

cijeli lanac opskrbe postao konkurentniji. Okosnica ove strategije zahtijeva široku primjenu

informacijske tehnologije u svrhu razmjene informacija, ali i generiranje buduće potražnje.

Primarna ideja je da se cijeli proces mora promatrati kao jedinstveni sustav pri čemu temeljne

kompetencije pojedinih članova određuju i bitno utječu na stvaranje i održavanje

konkurentske prednosti za cijeli opskrbni lanac (Shurrab, n.d.).

Osnovne ili ključne kompetencije i sposobnosti su također bitan čimbenik konkurentske

prednosti. Zagovornici ovog poslovnog koncepta naglašavaju važnost dinamičnih strategija u

današnjem dinamičnom poslovnom okruženju. Strategija koja se temelji na "ratu pozicijama“

u industrijskoj strukturi, učinkovita je samo kada su tržišta, regije, proizvodi i potrebe kupaca

jasno definirani te dugotrajni. Kada je tržište rascjepkano ili kada se profilira, a kada se

životni ciklus proizvoda ubrza, "posjedovanje" bilo kojeg tržišnog segmenta postaje sve teže

i manje vrijedno. U takvom okruženju, suština strategije nije struktura tvrtkinih proizvoda,

nego je suština strategije u dinamici ponašanja. Uspješna tvrtka treba se kretati vrlo brzo

unutra i izvan određenog proizvoda, određenog tržišta ili niše tržišta, a ponekad čak i unutar

poslovnih segmenata. To sve čini skup temeljnih kompetencija ili skup sposobnosti koje je

teško oponašati i koje će razlikovati poduzeće od konkurencije. Ove temeljne kompetencije te

kontinuirano strateško ulaganje u njihov razvoj upravljaju dugoročnom dinamikom i

potencijalima poduzeća (Prosper, n.d.). Prahalad i Hamel o ključnim kompetencijama govore

kao o kolektivnom učenju u organizaciji, a posebno se bave time kako koordinirati različite

proizvodne vještine i kako dobiti i ponuditi veću vrijednost uz upotrebu dostupne tehnologije

(Prosper, n.d.) . Ove vještine definiraju različite linije proizvoda i objašnjavaju s kojim se od

uspješnih konkurenata mogu pokrenuti novi i dotad naizgled nepovezani poslovi.

Općenito se mogu primijeniti tri testa za identificiranje temeljne kompetencije:

a) mogućnost pristupa raznim potencijalnim tržištima,

b) stvaranje značajnog doprinosa u vrijednosti za krajnjeg korisnika i

c) identificiranje teškoća konkurentima sklonima imitiranju.

Sa stajališta strategije, bitno je da kompetencije postaju korijeni konkurentske prednosti, a

tvrtke trebaju biti organizirane prema portfelju kompetencija (ili sposobnosti), a ne prema

portfelju poslovanja. Glavne kompetencije su sposobnost komunikacije, angažmana, i duboka

orijentiranost za rad preko organizacijskih barijera. Proizvodni portfelji, barem kod poduzeća

18

temeljenih na tehnologiji, trebaju se bazirati na temeljnim kompetencijama, dok se osnovni

proizvod smatra fizičkim utjelovljenjem jedne ili više temeljnih kompetencija. Temeljna

kompetencija omogućuje i fokus na nekoliko dodatnih kompetencija i diverzifikaciju na ona

tržišta gdje poduzeća mogu stvoriti dodatnu vrijednost (Prosper, n.d.). Poduzeća, dakle,

trebaju težiti povećanju tržišnog udjela svojih glavnih proizvoda, temeljenih na

kompetencijama. Na kraju i najvažnije, potrebno je kontinuirano ulaganje u osnovne

kompetencije i osnovne sposobnosti poduzeća. Budući da se ugrađene vještine izgrađene kroz

proces kontinuiranog poboljšanja ne mogu jednostavno ponovo kupiti ili "iznajmiti putem

outsourcinga, dok se troškovi gubitka osnovne kompetencije unaprijed mogu samo

djelomično izračunati.

19

3. STRATEGIJE UNUTARNJEG RASTA

3.1 Troškovno vodstvo i niske cijene

U hrvatskoj javnosti prevladava mišljenje da velik broj - i to uglavnom malih poduzeća -

svoju konkurentsku prednost nastoji graditi na niskim cijenama proizvoda i usluga.

Menadžment ovu strategiju najčešće opravdava „niskim troškovima“ poslovanja. Ovaj stav

ima uporište u teoriji; međutim, nužan je sustavan pristup i kontrola troškova koji najčešće

izostaju. Menadžeri koji (Tipurić, 2013 b str. 5) se odluče za strategiju niskih troškova trebaju

biti spremni na znatna početna ulaganja, što ponekad može rezultirati gubicima. Rašireno je

mišljenje da većina poduzeća nema razvijen kontinuiran sustav evidencija i kontrole

troškova, što pak može rezultirati problemima s novčanim tokom i na kraju s dobiti. Primjena

ove strategije podrazumijeva dizajniranje (Tipurić, 2013a) lako proizvodivih artikala te

održavanje široke linije sličnih ili vezanih proizvoda kako bi se disperzirali ukupni troškovi.

Poduzeće koje se na to odluči može ostvariti konkurentsku prednost isključivo ako stvara i

održava značajno niže troškove u odnosu na suparnike u grani. Niži troškovi omogućuju

postavljanje nižih prodajnih cijena, a posljedica je postizanje većeg tržišnog udjela, odnosno

stvaranje veće zarade ako se prodaje po prosječnoj tržišnoj cijeni. Konkurentska prednost

(Tipurić, 2013 b str. 5) koja je temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na

što standardnije proizvode ili usluge za kojima postoji znatna potražnja.

Izgradnja konkurentske sposobnosti na niskim troškovima zahtijeva jasno i kontinuirano

strateško usmjerenje - gdje troškovi moraju biti srce strategije, odnosno troškovi trebaju biti

sastavni dio svih ključnih poslovnih odluka. Ova strategija je pogodna za poduzeća s

nedefiniranom strukturom kod koje sve glavne odluke donosi vlasnik/menadžer koji s

kvalitetnom organizacijom poslovanja ima uvid u sve glavne elemente lanca vrijednosti.

Međutim, Vizjak napominje (Vizjak, 2006 str. 72) da u poduzeću moraju biti svjesni kako se

pri izrazitoj usmjerenosti na stalno snižavanje troškova mogu uhvatiti u takozvanu klopku

ostvarivanja dobiti (novim mjerama snižavanja troškova i zahtjevima za ostvarivanje dobiti

mogu smanjiti potencijal za budući rast i razvoj). Poduzeće može imati niže prosječne

troškove od konkurencije (Tipurić, 2013 b str. 6) ako uspješno upravlja svim izvorima i

pokretačima (engl. Drivers ili cost drivers2) troškova u lancu vrijednosti. Treba voditi računa

da se kontroliraju, odnosno smanjuju troškovi istraživanja i razvoja, prodaje i propagande,

kao i troškovi dodatnih i pratećih usluga. Također, poduzeća moraju biti svjesna da kupac nije

u prvom planu te da je nužno zanemariti marginalne zahtjeve nekih kupaca ili potrošačkih

skupina. Primjer zanemarivanja zahtjeva je iz distribucije robe široke potrošnje. Ovdje je

bitno da svaka pojedina narudžba bude određenog iznosa - kako bi troškovi distribucije bili u

planiranom iznosu - što znači da prodavatelj ponekad inzistira i „uvaljuje“ veće količine robe

kupcu te se ne obazire na zahtjeve o isporukama manjih količina ili uopće ne isporučuje na

neka prodajna mjesta. Međutim, ovo može imati i negativne posljedice za prodavatelja

2 Čimbenik koji može uzrokovati promjene u troškovnim aktivnostima, dok troškovna aktivnost može imati više

od jednog vezanog troškovnog pokretača. Primjerice: proizvodna aktivnost može imati sljedeće povezane

pokretače: stroj, operater stroja, zauzeti prostor, potrošnja energije i snage, količina otpada i količina loših

proizvoda (Businessdictionary, 2014) .

20

(ukoliko kupac inzistira na isporukama). Naravno, reakcija prodavatelja ovisi o ugovorenim

uvjetima i značaju koji kupac ima. S druge strane, za ovu strategiju je vrlo korisno korištenje

ekonomija veličine ili ekonomije obima, kao i ekonomije iskustva u kontroli troškova, što nas

pak vodi prema strateškoj suradnji ili integraciji. Poduzeće koje želi imati održivu

konkurentsku prednost niskih troškova (Tipurić, 2013 b str. 7) mora to ostvariti na jedan od

dva moguća načina:

1. nadzirati troškovne pokretače bolje od industrijskih suparnika te

2. potpuno rekonfigurirati lanac vrijednosti kako bi postiglo niže troškove od

konkurencije.

Lanac vrijednosti (eng. Value Chain) prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzeće.

Zasniva se na promatranju poduzeća (Limun.hr, 2013) kao skupa odvojenih, ali povezanih

aktivnosti kojima se stvara vrijednost za kupce. Možemo reći da obuhvaća aktivnosti kojima

se oblikuju, proizvode, promiču, prodaju ili distribuiraju proizvodi i usluge radi stvaranja

marže i povećanja vrijednosti poduzeća. Lanac vrijednosti sastoji se od osnovnih i pratećih

aktivnosti. Osnovne aktivnosti su: unutarnja logistika (u što spada primitak, uskladištenje,

rukovanje i distribucija proizvodnih inputa), zatim operacije ili djelatnosti transformacije

inputa u konačan oblik proizvoda (kao što su proizvodnja, pakiranje, održavanje, testiranje).

U osnovne aktivnosti spadaju i logistika, marketing i prodaja, kao i usluge iz djelatnosti

poduzeća (instaliranje, popravci, obuka korisnika). Prateće aktivnost dijele se u četiri veće

skupine: dobavu inputa potrebnih za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje

ljudskim potencijalima i infrastrukturne aktivnosti (u koje ubrajamo menadžment, planiranje,

financije, računovodstvo, opće i pravne poslove) i na kraju upravljanje kvalitetom. Marža

koja se prikazuje u lancu vrijednosti je razlika između ukupne vrijednosti i ukupnih troškova

za obavljanje osnovnih i pratećih aktivnosti.

Strategija troškovnog vodstva zahtijeva blisku suradnju između svih funkcionalnih područja

poslovanja. Ukoliko poduzeće želi biti proizvođač s najnižom cijenom, velika je vjerojatnost

da će to postići koristeći neke od svojih sljedećih kakrakteristika (Riley, 2012a):

a) visoka razina produktivnosti;

b) visoka iskoristivost kapaciteta;

c) korištenje pregovaračke moći za ugovaranje najniže cijene za proizvodne inpute;

d) Lean proizvodne metode (npr JIT),

e) učinkovito korištenje tehnologije u proizvodnom procesu i

f) pristup najučinkovitijim distribucijskim kanalima.

Nasuprot očekivanju da će istraživanje potvrditi velik broj poduzeća koja svoju konkurentsku

prednost stječu strategijom niskih cijena, to je ipak prevladavajuća strategija za samo 5%

uspješnih poduzeća. Bitno je naglasiti da strategiju niskih cijena primjenjuju isključivo

uspješna poduzeća srednje veličine u djelatnosti trgovina na veliko hranom i proizvodnja

gotovih proizvoda od metala, odnosno većina uspješnih hrvatskih poduzeća svoj rast bazira na

drugim strategijama.

3.2 Diferencijacija

Mnogo menadžera danas nastoji stvoriti prednost za poduzeće dodavanjem tehnologije ili

usluge, te udovoljavajući željama kupaca. Ove aktivnosti su logične; međutim, posljedica je

povećanje troškova, zbog čega poduzeća često dolaze do granice profitabilnosti. Također se u

21

tom nastojanju često izgube iz vida stvari koje poduzeće čine drugačijima. Strategija prema

kojoj poduzeće (Tipurić, 2013 b str. 10) stvara konkurentsku prednost koja se zasniva na

konkurentnome pozicioniranju, odnosno na stvaranju i iskorištavanju jedinstvenoga položaja

na tržištu, naziva se strategija diferencijacije (Porter, 2008 str. 16). Iskorištavanje

jedinstvenog položaja poduzeća na tržištu ili stvaranje neke vrste monopola znači da se

konkurentska prednost ne temelji isključivo na troškovima. Ako se prisjetimo učenja Petera

Druckernera da su dvije osnovne funkcije poslovanja (inovativnost i marketing) koje

proizvode rezultate, dok sve ostalo stvara troškove, diferencijacija je logičan odabir.

Strategija diferencijacije je oblikovanje ili prilagodba poslovnih aktivnosti i asortimana

kojima se poduzeće može, na bolji način, razlikovati od svoje konkurencije. Bitno je kupcima

nuditi nešto jedinstveno ili osobito vrijedno za njih, što im drugi ponuđači u grani ne mogu

ponuditi. Znači da je potrebno inovirati. No, prije svega bitno je razumijevanje što čini temelj

inovativnosti poduzeća (Baković & Ledić-Purić, 2011), odnosno bitno je razlikovati

inovacije od strategije. Općenito, inovacija je stanje u kojem se poduzeće nalazi, dok je

strategija proces kojim se nešto obavlja. Strategiju diferencijacije (Tipurić, 2013 b str. 10)

poduzeće može graditi na mnogo kriterija, tako da ova strategija može biti bazirana na samom

proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinškom pristupu ili drugim činiteljima lanca

vrijednosti.

Sustavno poticanje i upravljanje inovacijama povećava mogućnosti i povećava razlikovnost.

Različitost poduzeća proizlazi iz posebnih aktivnosti koje poduzeće obavlja u stvaranju lanca

vrijednosti i načina na koji oni utječu na kupce. Drugim riječima, poduzeće izvore

razlikovnosti treba tražiti u svim poslovnim aktivnostima kojima se stvara vrijednost. Osnovni

cilj razlikovnosti je stvaranje odanosti kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na

moguće cjenovne razlike između konkurentske ponude. Prema Tipuriću, strategija

diferencijacije (Tipurić, 2013 b str. 11) temelji se na opažanjima kupaca, a ne na stvarnoj

razlici između konkurenata. Stoga uspješna diferencijacija pruža poduzeću nekoliko

mogućnosti:

a) postavljanje premijske cijene;

b) povećanje prodaje,

c) izgradnju dodatne odanosti kupaca te

d) izlazak na tržište prije konkurencije; ostvarivanje „koraka ispred“.

Stvaranje premijske cijene možemo istaknuti kao bit ove strategije. Općenito, poduzeće koje

stvara dodatnu vrijednost za kupce (onu koja se opravdava premijskom cijenom), može to

učiniti snižavanjem kupčevih troškova ili boljim zadovoljavanjem njegovih potreba. Bitno je

da poduzeće koje se odluči za strategiju diferencijacije teži ostvarivanju troškovne jednakosti

sa svojim konkurentima, što znači da poduzeće treba imati prosječne troškove, ali i

mogućnost postavljanja premijskih cijena. Za uspješnu diferencijaciju (Tipurić, 2013 b str.

13) poduzeće treba znati kako njegov proizvod utječe na lanac vrijednosti kupca (kako bi

pojačalo aktivnosti za snižavanje tih troškova).

Troškovi kupca mogu se smanjiti :

a) smanjivanjem troškova isporuke i instaliranja proizvoda;

b) smanjivanjem troškova financiranja;

c) smanjivanjem potrebne učestalosti uporabe;

d) smanjivanjem izravnih troškova uporabom proizvoda kao što su troškovi radne snage,

goriva, održavanja i dr.;

e) smanjivanjem neizravnih troškova uporabom proizvoda ili utjecajem proizvoda na

druge aktivnosti stvaranja vrijednosti,

f) smanjivanjem troškova u drugim vrijednosnim aktivnostima koje nisu povezane s

fizičkim proizvodom i

22

g) smanjivanjem rizika pogreške i tako očekivanih troškova pogreške.

Mogući nedostatak ili problem diferencijacije (Tipurić, 2013 b str. 14) je što kupci ne plaćaju

za vrijednost koju ne opažaju, neovisno koliko stvarna ona bila. Ovo posebno dolazi do

izražaja u vrijeme krize i smanjenja kupovne moći (budući da tada kupci češće kupuju

jeftinije proizvode). Prije odluke o kupnji (Tipurić, 2013 b str. 14), kupac ima dvije vrste

kriterija: uporabne kriterije (kvalitetu proizvoda, obilježja proizvoda, vrijeme isporuke ili/i

inženjersku potporu), koji stvarno kreiraju vrijednost za kupce, i signalne kriterije koji često

prevladavaju (promidžbu, cijenu koja može, ali i ne mora reflektirati kvalitetu i reputaciju) i

koji se temelje na načinima i mjerama o tomu kako kupci opažaju vrijednosti proizvoda.

S time u vezi (Tipurić, 2013a) prepoznajemo nekoliko rizika koji su vezani za strategiju

diferencijacije. Osnovni je rizik da troškovne razlike između konkurenata s niskim troškovima

i poduzeća koja primjenjuju diferencijaciju (diferencijatora) postaju suviše velike radi

nastojanja zadržavanja kupčeve lojalnosti marki diferenciranog proizvoda; drugo je da se

smanjuju potrebe kupaca za činiteljem diferencijacije, dok je treći osnovni rizik da se sužava

percipiranu diferencijaciju, što je svojstveno zrelim industrijama.

Uspješna strategija diferencijacije, dakle, treba kupcu dati što više vrijednosti za njihov novac

jer je to najbolje jamstvo dugoročnog uspjeha poduzeća. Neki autori zastupaju stajalište da

jedini stvarni izvor konkurentske prednosti poduzeća počiva na kvalitetnoj prilagodbi

poslovnim uvjetima, i to efektivnom koordinacijom unutarnjih resursa. U današnje vrijeme

većina tih resursa je neopipljiva i osnova su za resursnu teoriju strategije poduzeća (Fabac, n.

d.). Prema definicijama autora kao što su Amit i Schoemaker ili Sanchez (Fabac, n.d.), u

slobodnijem opisu strateški resursi predstavljaju određene količine dostupnih faktora koje

poduzeće kontrolira ili posjeduje. Resursi se, uz korištenje širokog raspona drugih vrijednosti

ili imetaka poduzeća, aktivnostima pretvaraju u konačne proizvode i usluge. Općenito, resurse

dijelimo na opipljive (materijalne) i neopipljive (nematerijalne), dok neki autori razlikuju

resurse fizičkog kapitala, ljudskog kapitala, organizacijskog kapitala. Drugi pak navode

financijske, fizičke, upravljačke, ljudske, organizacijske i tehnološke resurse (Fabac, n.d.).

Poznato je da su resursi veoma specifični za poduzeće i nisu lako pokretljivi, niti ih se može

lako oponašati, stoga razlikovnost koja se može dobiti korištenjem vlastitih resursa

predstavlja značajan izvor konkurentske prednosti. Grafikon broj 3 prikazuje primjena

strategije diferencijacije prema veličini poduzeća.

Grafikon 3: Primjena diferencijacije s obzirom na veličinu poduzeća

Izvor:(Horvat, 2014a)

23

Prisutnost diferencijacije kod uspješnih poduzeća utvrđena je pomoću većeg broja pitanja i

to zbog velikog broja različitih mogućnosti stvaranja razlikovnosti. Visokih 87% poduzeća

potvrdilo je postojanje nekog oblika diferencijacije u svom poslovanju. Tako 16% poduzeća

stvara jedinstveni položaj na tržištu (od čega je 55% malih, 27% srednjih i 18% velikih

poduzeća). Strategiju koja se temelji na ponudi proizvoda ili usluzi kojima nastoji smanjiti

troškove u lancu vrijednosti kupca ima 7% ispitanih (od toga mala poduzeća čine 67% a

srednja 33%). Nadalje, jedinstveni proizvod iste cijene, ali boljih karakteristika nudi ukupno

12% poduzeća (od čega su mala zastupljena s 56%, srednja s 33%, i velika s 11%), dok 18%

poduzeća smatra da posjeduje jedinstvene sposobnosti kojima zadovoljava potrebe ciljanog

kupca (s time da je udio malih 70%, srednjih 15%, i velikih 15%).

Udio diferencijacije je visok jer se strateško pozicioniranje koje je nekada predstavljalo

suštinu strategije odbacuje kao suviše statičan pristup. Prema novoj dogmi (Porter, 2013),

konkurenti mogu brzo kopirati bilo koju tržišnu poziciju, tako da je stečena konkurentska

prednost tek privremena. Razlog tome je današnje dinamično tržište i vrlo brz napredak svih

oblika tehnologije.

3.3 Fokusiranje i poslovanje u tržišnoj niši

Jedna od značajnijih konkurentskih strategija za mala i srednja poduzeća je poslovanje u

tržišnim nišama ili fokusiranje. Vođa tržišne niše može poslovanjem u tržišnim nišama

(Vizjak, 2010 str. 25) temeljiti konkurentsku prednost na prednosti koja se postiže

individualizacijom i specijalizacijom. Budući da je u pojedinim granam prisutna snažna

koncentracija, ključni čimbenik uspjeha je veličina i ekonomija obima, stoga moramo biti

svjesni da za konkuriranje ponekad nema previše prostora.

Rast i veličina poduzeća (Vizjak, 2006 str. 94) osim ekonomske uspješnosti i povećanja

vrijednosti za vlasnike ima i važnu stratešku ulogu. Brzina rasta u fazama ekonomije obima i

fokusiranja je odlučujuća i izdvaja manje uspješna mala i srednja poduzeća. Mala i srednja

poduzeća koje čine više od 98% ukupnog broja poduzeća ipak ne čine utjecajan dio po

tržišnoj kapitalizaciji (Vizjak, 2006 str. 96) jer ukupna kapitalizacija ne prelazi 4%.

Ustanovljeno je da su moć i kapital danas jako koncentrirani u rukama velikih svjetskih

kompanija koje imaju udio u ukupnom broju poduzeća od samo 0,7% dok istovremeno drže

89% ukupne tržišne kapitalizacije. S time u vezi, mjesta za manje igrače na tržištu može se

pronaći u razvijanju tržišnih niša ili grupe niša, čemu poduzeće prilagođava svoju strategiju,

odnosno fokusira se na samo odabrano tržišno područje. Kako bi uspješno pronašlo tržišnu

nišu, poduzeće mora biti fleksibilno i inovativno, treba imati definirane procese povezane s

inovacijama i razvijati potrebne vještine, ali i stil rukovođenja te neizostavno njegovati

dizajnersko razmišljanje (design thinking3) koje je danas vrlo bitno.

Dizajnersko razmišljanje po definiciji podrazumijeva korištenje integrativnog razmišljanja

(korištenje suprotnih ideja) i ograničenja koja potom kreiraju nova rješenja ravnotežom

između želja korisnika, tehničke izvedivosti i ekonomske održivosti. Odnosno, to je

3 Metoda rješavanja strateških problema u kojoj se prikupljeni podaci prikazuju vizualno sa ciljem stvaranja

novih strategija, novih načina i metoda za rješavanje problema, stvaranje prilika i jačanje slabosti.

(Businessdictionary.com, 2014b)

24

disciplina koja (Brown, 2014) koristi dizajnerovu senzibilnost i metode kako bi se odgovorilo

ljudskim potrebama na tehnološki izvedivim osnovama koje poslovna strategija može

pretvoriti u vrijednosti za kupca i tržišne prilike.

Kod fokusiranja (Tipurić, 2013 b str. 15) poduzeće razvija jedinstvene sposobnosti kako bi što

bolje zadovoljilo potrebe ciljanoga kupca. Osnova je da poslovanjem u niši poduzeće mora

osigurati bolje zadovoljavanje potreba kupaca u odnosu na uglavnom velike industrijske

konkurente. Za pronalazak niše, nužna je kvalitetna analiza okoline, intuicija menadžmenta,

ali i inovativnost djelatnika i poduzeća u cjelini. Osnovni cilj ove strategija (Tipurić, 2013 b

str. 15) je ostvarivanje iznadprosječnog profita u zaštićenim segmentima, gdje je potrebno

iskoristiti razliku između segmenta i cijele industrije. Optimiziranjem svoje strategije,

poduzeće teži postići konkurentnu prednost u svojem segmentu (premda ne posjeduje

konkurentnu prednost u cijeloj industriji). Ključan dio uspjeha poslovanja u tržišnim nišama

je usmjerenost na izabrani dio, odnosno segment tržišta. Međutim, odabir niše nije

jednostavna i laka odluka. Postoje mnogi slučajevi kada su mala, ali i ona velika poduzeća

(ponekad čak i multinacionalna poduzeća), odabrala prevelike tržišne niše, tako da nisu mogla

u potpunosti iskoristiti prednosti manjeg tržišnog segmenta. Nasuprot tome, neka poduzeća za

svoje poslovanje odabiru cijelo tržište, dok nišnu strategiju koriste kao dopunu i to poglavito

u segmentima tržišta koja donose bržu dobit i rast (Tipurić, 2013 b).

Osnovne karakteristike nišnih ponuđača su sljedeće:

a) usmjerenost na tržišne segmente, odnosno ponuda proizvoda koji ispunjavaju

prepoznate, ali još nezadovoljene zahtjeva kupaca te

b) ponuda inovativnih proizvoda često zasnovanih na drugačijim i inovativnim

poslovnim modelima, onih koji osiguravaju drugačije vrijednosti za kupce (jeftiniji,

kvalitetniji ili manje kvalitetni, različitog dizajna i sl.), odnosno koji se razlikuju od

tradicionalnih poslovnih modela.

Ako poduzeće (Tipurić, 2013 b str. 17) može postići i održati diferencijaciju ili troškovno

vodstvo u segmentu, bit će iznadprosječno profitan konkurent u industriji, neovisno o veličini

i snazi u odnosu na najveća industrijska poduzeća. Drugim riječima, diferencijacija će

osigurai da poduzeća koja je primjenjuju budu daleko od cjenovnih ratova i od opasnosti da

budu potisnuta sa tržošta ili uništena od industrijskog predvodnika. Strategija fokusiranja

(Tipurić, 2013 b str. 17) ima najviše izgleda za uspjeh u industrijama s mnogo različitih

segmenata i u kojima je velikim konkurentima teško ili skupo usluživanje posebnih potreba

ciljnih segmenata.

Poslovanje u novoj tržišnoj niši može biti dobar način rasta s niskim rizikom; međutim,

potrebno je imati na umu nekoliko važnih pravila (Gordon, n.d.):

1. Zadovoljiti jedinstvene potrebe. Beneficija koja se propagira mora imati poseban apel ili

doprinos za tržišnu nišu. Nužno je prepoznati jedinstvene potrebe ciljanih kupaca i tražiti

načine da se proizvod ili usluga oblikuju na načine koji će im udovoljili. Ponuditi varijacije

proizvoda ili uslugu. Dobar primjer je ponuda novog sapuna. Iako se proizvodnja sapuna nije

bitno mijenjala tijekom godina, pretpostavimo da izmislite novi brend sapuna za nježno

uklanjanje klora iz kose kupača. Ovakvom inovacijom imali biste nešto novo, jedinstveno i

uvjerljivo. Otvorili biste tržišnu nišu plivača rekreativaca i profesionalnih plivača.

2. Prenijeti pravu poruku. Kada se otvara nova tržišna niša, imperativ je da poruke budu

razumljive. Drugim riječima, trebali biste razumjeti tržište te biti spremni za komunikaciju sa

ciljnom skupinom kao članom tima,a ne kao s autsajderom. Osim uvođenja jedinstvene

kampanje za novu nišu, moguće je da će trebati promijeniti i druge osnovne reklamne

elemente (kao što su slogan tvrtke ili jezik i način komuniciranja). Na primjer, ukoliko je

dosadašnja niša uključivala prodaju proizvoda namijenjenih muškarcima, a planira se širenje

na žensku populaciju, nužna je prilagodba jezika i slogana. Za uspješno povećanje prodaje u

25

novoj niši menadžment a posebno marketinški odjel će morati promijeniti način na koji

komunicira s njime i to širenjem svoga mjesta djelovanja uz reviziju svih marketinških

poruka.

3. Uvijek prvo napraviti test tržišta. Prije nego što se počne, nužno je procijeniti izravne

konkurente koji se nalaze u novoj tržišnoj niši i odrediti kako ćete se postaviti protiv njih. Za

to je najbolje je provesti analizu konkurencije i to pregledom oglasa, brošura i web stranica u

potrazi za ključnim podacima. Međutim, moguće je da konkurencija ne postoji? To može

značiti da druge tvrtke nisu našle ključ za pružanje proizvoda ili usluge u ovoj niši i da će

kupci biti zainteresirani za proizvod. No, također je moguće da su mnoge tvrtke pokušale i

nisu uspjele probiti tu skupinu potrošača. Dakle, potrebno je pažljivo testirati tržište kako bi

se ocijenilo tržišno prihvaćanje proizvoda ili usluge. Nužna je doza opreza kako bi se rizike

držalo pod nadzorom.

Rezultati istraživanja o udjelu nišne strategije pokazani su na grafikonu broj 4, vidljiva je

velika zastupljenost ove strategije kod malih, ali i kod srednjih i velikih poduzeća.

Istraživanjem je, nadalje, utvrđeno da 52% poduzeća kombinira ovu strategiju sa strategijom

diferencijacije. Kombinaciju strategija diferencijacije i fokusiranja najviše koriste mala

poduzeća ili 63% ispitanih, 25% srednje velikih poduzeća i 13% velikih poduzeća.

Grafikon 4: Poslovanje u tržišnim nišama

Izvor: (Horvat, 2014a)

3.4 Inovacija vrijednosti

Dosadašnje izlaganje odnosilo se na konkuriranje u postojećim industrijskim granama i na

konkuriranje u poznatom tržišnom prostoru, međutim Chan Kim (Chan Kim & Maubourgne,

2007 str. 19) opisuje strategiju koja je komplementarna diverzifikaciji i poslovanju u nišama,

ali čija je bit pronalazak industrijske grane ili niše koja još ne postoji, odnosno bit je pronaći

plavi ocean. Većina se strategija sastoji od isprepletenih dijelova kao što su briga o kupcima,

26

briga o odnosima s dobavljačima, upravljanje troškovima i cijenama, upravljanje ljudskim

resursima i druge aktivnosti. Logično se stoga javlja pitanje može li se promijeniti samo

jedan element za postizanje konkurentnosti ili je potrebna kompletna promjena. Literatura nas

upućuje da je najbolje održavati jezgru poslovanja, ali je nužno konstantno ažurirati i

inovirati. Općenito vrijedi pravilo da „kad shvatite kako cijela ideja o tome tko ste i što

donosite na tržište više ne donosi rezultate, tada morate sve promijeniti“ (Buchanan, 2012).

Drugim riječima, postoji puno promjena koje se mogu konstantno raditi i bez mijenjanja

temeljnog identiteta poduzeća. Teorija modernog menadžmenta naglašava da u današnje

vrijeme snažne sveprisutne globalizacije uspjeh poduzeća ovisi o kreativnosti rukovodstva

poduzeća, kreativnosti zaposlenika i inovativnosti organizacije u cjelini, odnosno sposobnosti

plasiranja inovativnih proizvoda i usluga na tržištu te stvaranju konkurentske prednosti.

Inovativnost se najčešće definira kao uspješna implementaciju kreativnih ideja. Profesor

Chesbrought (Chesbrough, 2011 str. 83) kaže da poduzeća koja ne inoviraju jednostavno ne

uspijevaju preživjeti u današnjem globaliziranom svijetu. Ciljevi inoviranja najčešće

uključuju poboljšanje postojećih proizvoda, razvoj novih proizvoda ili usluga, pristup novim

tržištima, odnosno poboljšanja u lancu prodaje koja mogu rezultirati povećanjem

konkurentske prednosti.

Klasična teorija nas uči da konkurenciju trebamo pobijediti koristeći odabranu strategiju, dok

je bit plavog oceana u tome da se stvori prostor gdje su konkurenti sporedni i gdje se pravila

igre tek trebaju uspostaviti. Strategija plavog oceana predstavlja inovaciju, drugačiji pogled i

pristup rješavanju problema i načinu stjecanja konkurentske prednosti, gdje je inovacija

vrijednosti temelj strategije (Chan Kim & Maubourgne, 2007 str. 19). Cilj strategije plavog

oceana je stvoriti prostor bez konkurencije na tržištu. Osnovno je da poduzeće koje stvori

plavi ocean ne koristi konkurenciju kao svoj benchmark, nego slijedi potpuno drugu logiku

inovacije vrijednosti koja je usmjerena na to da se konkurenciju umjesto pobjeđivanja učini

sporednom, i to stvarajući dodatnu vrijednosti za kupca i vlastito poduzeće. Slika 3 prikazuje

inovaciju vrijednosti koja nastane na prostoru gdje se preklapaju troškovi poduzeća s

vrijednosti za kupca.

Slika 3: Inovacija vrijednosti

Izvor: (Chan Kim & Maubourgne, 2007)

Chan Kim i Maubourgne ističu da je strateški pomak ključan čimbenik za stvaranje prostora

bez konkurencije. Inovacije vrijednosti daju podjednak naglasak na vrijednosti i novine.

Vrijednost bez inovacije nastoji se usmjeriti na stvaranje vrijednosti na višem stupnju

27

(razlikovnost ili diferencijacija), odnosno nešto što nas ističe. Inovacija bez vrijednosti (Chan

Kim & Maubourgne, 2007 str. 26) teži biti vođena tehnologijom, predvoditi tržište ili biti

futuristička, često jureći ispred onog što su kupci spremni platiti. Inovacija vrijednosti događa

se kad poduzeće poveže inovaciju s korisnošću, cijenom i stanjem troškova. To je nov način

promišljanja o strategiji jer se kod stvaranja plavog oceana teži istodobno različitosti i niskom

trošku.

Poznato je da vrijednost za kupca dolazi iz korisnosti i cijene koju poduzeće može ponuditi

proizvodom, a vrijednost za poduzeće nastaje iz cijene i strukture troškova. Inovacija

vrijednosti nastaje kada je cijeli sustav izbalansiran i usklađen. Ušteda u troškovima stvara se

uklanjanjem i smanjivanjem faktora u djelatnosti gdje se konkurira, dok se vrijednost za

kupca postiže stvaranjem ili povećavanjem elemenata koje dotadašnja djelatnost nije

ponudila. Bitno je da tijekom vremena i nastajanjem ekonomije obujma, dolazi do pada

troškova zahvaljujući količini prodaje (koja proizlazi iz superiorne vrijednosti). Dakle,

inovacija vrijednosti više je od inovacije jer obuhvaća čitav sustav djelovanja i zahtijeva od

menadžmenta da pokrene cjelokupni sustav poduzeća radi postizanja „skoka“ u stvaranju

vrijednosti za kupca, ali i za poduzeće. Kada izostane takav integralni pristup, najčešće

izostanu i očekivani rezultati.

Rezultati istraživanja pokazuju da inovacije vrijednosti primjenjuje samo 1% poduzeća;

međutim, zbog sličnosti s diferencijacijom, moguće je da ispitanici ne rade razliku između

korištenih strategija.

3.5 Inovacijske strategije kod malih poduzeća

Strategija inovacija treba biti usko povezana s vizijom tvrtke i ukupnom poslovnom

strategijom, a temelji se na sveobuhvatnim i relevantnim informacijama prikupljenima unutar

i izvan poduzeća, odnosno s tržišta od kupaca i konkurencije. Komunikacija i planiranje su

„okosnica“ strategije i procesa upravljanja inovacijama (Aarhus et al, 1999).

U procesu formuliranja strategija i planova za inovacije, poduzeća trebaju komunicirati,

odnosno proslijediti te strategije i planove svim uključenim zaposlenicima. Ciljevi i akcijski

planovi (Aarhus et al, 1999) moraju kontinuirano i nesmetano prolaziti kroz organizaciju, u

protivnom se neće održati potrebno sudjelovanje zaposlenika i koordinacija na svim razinama

i na svim funkcijama organizacije. Nadalje, godišnji ciljevi i akcijski planovi moraju se razviti

i staviti u realizaciju. Kad su prikupljene sve potrebne informacije, može se izvršiti samo

procjena i mogu se popuniti sve identificirane praznine. Na kraju, poduzeće mora odrediti

potrebne mjere kako bi se uočeni nedostaci prevladali.

Istraživanje Eve Diedrichs (Diedrichs, 2013) pokazuje da vodeća mala poduzeća imaju bolji

rezultat na Likertovoj skali u širenju i provedbi svoje inovacijske strategije od "drugih " malih

i srednjih poduzeća, što pak dokazuje da razvoj, širenje i osobito provedba inovacijske

strategije, ima pozitivan učinak na profitabilan rast tvrtke. Međutim, Diedrich ističe da i kod

vodećih poduzeća ima mjesta za poboljšanja. Razlike u pristupu (Diedrichs, 2013) između

vodećih poduzeća i prosječnih "sljedbenika" još su očitije kada se pogleda kako su djelatnici

prihvatili i implementirali korporativnu strategiju. Grafikon broj 5 prikazuje širenje

inovacijske strategije i provedbu djelatnika prema istraživanju E. Diedrichs.

28

Grafikon 5: Širenje inovacijske strategije i provedba djelatnika

Izvor : (Diedrichs, 2013)

Istraživanje Eve Diedrichs također je pokazalo da je čak i u malim tvrtkama (Diedrichs,

2013), kod kojih se očekuje da se komunikacija između menadžmenta i osoblja odvija brže i

jednostavnije nego u većim korporacijama, širenje i provedba inovacijske strategije od strane

zaposlenika otprilike istog prosjeka kao i kod „vodećih“ i "drugih" poduzeća. Nizak rezultat

u provedbi inovacijske strategije proizlazi iz karika koje nedostaju između strateškog fokusa i

operativne inovacijske aktivnosti. Otprilike 25% malih i srednjih tvrtki nisu procijenile svoje

inovacijske projekte kao sustavno usklađene s inovacijskim strategijama, dok drugih 12%

priznaju da su njihovi inovaciji projekti dobro povezani s njihovom strategijom inovacija.

Oko 50% ispitanika pokazuju da njihova strategija inovacija u potpunosti vodi njihov

trenutni proizvod, uslugu, proces ili poslovni model razvoja, dok manje od 20% prikazuje da

su njihovi inovacijski projekti potpuno u skladu s inovacijskim strategijama (Diedrichs,

2013). Eva Diedrichs zaključuje da za provedbu inovacijske strategije još uvijek postoje

mjesta za poboljšanja (kako u malim, tako i u srednjim poduzećima).

Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je inovacijska strategija prisutna kod uspješnih

poduzeća; međutim, prostora za poboljšanje ima kod svih poduzeća, a posebno kod malih i

srednjih. Na grafikonu broj 6 prikazani su rezultati istraživanja o prisutnosti inovacijske

strategije. Općenito, inovacije su rezultat internog istraživanja i razvoja kod ukupno 17%

poduzeća, a 12% ispitanih poduzeća je svjesno činjenica i važnosti dobivanja ideje za

inovaciju iz vanjskih izvora. Nadalje, podatak koji je istaklo 17% ispitanih, sve mala

poduzeća, da većina prihoda dolazi od proizvoda ili usluga plasiranih na tržište u posljednje

tri godine, potvrđuje opću tezu da su mala poduzeća inovativna i fleksibilna. Dakle, uspješna

mala, pa i srednja, poduzeća inoviraju, ali ipak nemaju jasno definiranu inovacijsku strategiju,

nego su inovacije rezultat ad hoc4 upravljanja. Istraživanjem je utvrđeno da samo 12%

ispitanih poduzeće ima precizno definirano koje vrste inovacija mogu zadovoljiti strateške

ciljeve, kao i da uprava kontinuirano radnicima prosljeđuje informacije o vrstama inovacije

koje očekuje kod 18% poduzeća, dok samo 8% poduzeća ima neki oblik nagrade za poticanje

4 U općenitom smislu "ad hoc" označava neko rješenje za neki specifični problem ili zadaću koji se ne

generalizira, te koji se ne smije primjenjivati u druge svrhe. Također "ad hoc" ima konotacije nekog provizornog rješenja, neadekvatnog planiranja ili improviziranih događaja.

29

inovacija. Ovako nizak udio sustavne inovacijske strategije može biti posljedica nedostatka

znanja i stručnih kadrova.

Grafikon 6: Prisutnost inovacijske strategije

Izvor : (Horvat, 2014a)

Ukupno 15% ispitanih poduzeća istaklo je da nastoji stvarati opcije kako bi se smanjila

nesigurnost poslovanja, što dodatno potvrđuje značaj diferencijacije za uspješno poslovanje i

rast. S obzirom na to da se diferencijacija oslanja na inovacije, za potrebe radikalnih

inovacija, prema Harringtonu, sve organizacije trebaju podržavati kontinuiran napredak i

poboljšanja. Kada su proboj (breakthrough) i konstantan proces poboljšanja usklađeni,

rezultat na godišnjoj razini je 60% poboljšanja iznad stalnog ili kontinuiranog poboljšanja

(Terziovski, 2002). Harrington je zaključio da su kontinuirana poboljšanja glavna pokretačka

snage iza svakog inovacijskog napora i da breakthrough poboljšanje daje „skokoviti-start“ na

kritičnim procesima (Terziovski, 2002).

Nekoliko drugih studija pokazalo je da su kontinuirana poboljšanja i inovacije ključni izvor

konkurentskih prednosti poduzeća. Osim toga kao bitan izvor konkurentske prednosti navode

se i snažne istraživačko razvojne sposobnosti, pristup intelektualnom vlasništvu, ekskluzivna

prodajna i distribucijska prava, posjedovanje kapitalne opreme, vrhunski proizvod i

korisnička podrška,niski troškovi i visoki proizvodni kapaciteti, ekonomski čimbenici,

sposobnost za upravljanje bazama podataka i mogućnost obrade prikupljenih podataka,

snažan marketing i pristup obrtom kapitalu, sposoban i motiviran upravljački tim i prepreke

ulasku konkurencije.

3.5.1 Zašto su inoviranje i inovacijske strategije bitne za rast poduzeća?

Još davne 1934. Schumpeter je na temelju analize Velike depresije došao do zaključka da je

za prevladavanje ekonomske i tržišne nesigurnosti najefikasnija strategija fokusiranja na

inovacije radi ulaska na nova tržišta ili radi razvoja novog proizvoda (Scott & Chaston, 2011).

30

Mnoge moderne studije i istraživanja koja su se bavila istom tematikom potvrdila su

ispravnost ove teorije.

Korištenjem Schumpeter klasifikacijskog sustava, učinci inovacija mogu se grupirati u pet

različitih kategorija (Inauen & Schenker-Wicki, 2012):

a) novi proizvodi;

b) nove metode proizvodnje;

c) novi izvori opskrbe,

d) eksploatacija novih tržišta i

e) novi načini organiziranja poslovanja.

Istraživanje koje je provedeno (Diedrichs, 2013) na uzorku od tisuću petsto malih i srednjih

poduzeća pokazalo je da strateški fokus pomaže osigurati profitabilan rast putem inovacija.

Tvrtke koje su među prvih deset posto prema rastu prihoda, rastu dobiti i rastu u broju

zaposlenih, aktivno šire i provode svoju strategiju inovacija. Uz inovacije, druga važna

aktivnost kojoj se posvećuje puno pažnje u modernoj teoriji menadžmenta je suradnja ili

timski rad. Općenito je poznato da se inovacijske aktivnosti, ali i timski rad trebaju poticati i

usmjeravati. Jedan od načina sustavnog poticanja inovacija je stvaranje inovacijske mreže

(Barsh et al, 2013). Princip inovacijske mreže je to što će ideje potaknuti stvaranje više novih

ideja, odnosno generira se ciklus inovacija. Učinkovite mreže omogućuju ljudi s različitim

vrstama znanja i načina rješavanja problema. Fokusirajući se na dobivanje najveće moguće

vrijednosti iz inovacijske mreže, poduzeće može izvući više vrijednosti iz postojećih resursa,

bez pokretanja velikih programa u upravljanju promjenama. Oblikovanje i upravljanje

mrežama inovacija je i umjetnost, ali i znanost, s obzirom na to da je svaka mreža sastavljena

od individua te samim time nepredvidljiva (Barsh et al, 2013). Rašireno je mišljenje da

birokratska, hijerarhijska i nepoticajna okolina kao dio kulturnih atributa onemogućuje

inovacije. Takva kultura često izgladnjuje inovacijske resursa i koristi utjecaje za promicanje

kratkoročnog učinka te je vrlo netolerantna na neuspjeh.

Strategija inovacija (Diedrichs, 2013) uključuje ocjenjivanje osnovnih kompetencija tvrtke i

identifikaciju potencijalnih novih kupaca, razvoj ključnih pokazatelja poslovanja i

usmjerenost na rezultate inovacija.

Poduzeća koja imaju jasnu strategiju inovacija povećavaju učinkovitost i djelotvornost svog

cjelokupnog inovacijskog menadžmenta, i to osobito ako su ključni djelatnici uključeni u

razvoj inovacijske strategije. Istovremeno, ovaj timski pristup pomaže u pozicioniranju

inovacije kao ključnog cilja unutar kulture tvrtke (Diedrichs, 2013).

Drugim riječima, kada poduzeća razumiju svoj strateški fokus, mogu se, definirajući svoja

područja interesa i kriterije uspješnosti, brzo odlučiti koje ideje žele razvijati u inovativnu

ponudu. Nadalje, strateški fokus štedi vrijeme i omogućuje počinjanje razvoja odabrane ideje

u sljedeće inovacije, dok ostala poduzeća i dalje „dubokoumno“ razmišljaju koje bi zamisli

mogle biti prave. Također, u fazi razvoja oni zadržavaju marketing i prodaju u „toku“, tako

da se ove funkcije mogu pripremiti za lansiranje iduće inovacije i tako skratiti vrijeme

lansiranja proizvoda. Općenito, ako su marketing i prodaja uključeni u razvoj i provedbu

inovacijske strategije, rezultat će biti slanje informacija o novom proizvodu ključnim kupcima

i prije lansiranja samog proizvoda. Osim jasnih financijskih pogodnosti koje mala i srednja

poduzeća mogu postići usvajanjem strateškog pristupa, javljaju se i dodatne pogodnosti

(Diedrichs, 2013):

a) svijest o trendovima koji bi mogli utjecati na vlastiti posao;

b) poboljšana sposobnost slušanja želja i potreba kupaca;

c) bolje razumijevanje „bijele točke mogućnosti“ i novih tržišta;

31

d) bolje razumijevanje vlastitih temeljnih kompetencija, kao i prihvaćanje nepostojanja

osnovnih sposobnosti (core rigidities)5;

e) predviđanje mogućih poteza konkurencije,

f) usklađivanje ključnih članova osoblja sa strateškim ciljevima i

g) izgradnja tima i jačanje inovacijske kulture organizacije.

3.5.2 Temeljni problemi sustavnog inoviranja

Temeljni problem inoviranja je što u našem društvu prevladava mehanicistički svjetonazor

(Lučić, 2011 str. 9) koji veliča materijalno i u kojem spominjanje inovacija uglavnom

podrazumijeva tehnološke ili proizvodne inovacije. No, postoje (Lučić, 2011 str. 9) i

društvene inovacije, koje su još značajnije, budući da obično prethode tehnološkim, a odnose

se na novine u načinu razmišljanja, dizajnu, odnosima s dionicima, vođenju poslovanja,

poslovnim modelima i slično. Najbolja generička definicija inovacija (Lučić, 2011 str. 9)

polazi od ideje stvaralaštva te na fenomen gleda kao na svrhovite, smislene promjene.

Postoje dokazi (u obliku tržišno uspješnih proizvoda) da je kombinacija inovativnog

proizvoda i inovativne ideje dobitna, budući da se ne odgovara samo na potrebe tržišta, nego

se ulazi u nova područja gdje se stvaraju nove potrebe koje kupci tek trebaju prepoznati. Ovo

se može postići prvenstveno kvalitetnim vođenjem u okvirima strategije koja razvija i

podupire posebnosti kako bi se poduzeće na tržištu razlikovalo od drugih.

Rješenje ovog fenomena nalazi se prvenstveno u obrazovanju menadžera te prevladavanju

utvrđenih normi poslovanja i prihvaćanju strateške suradnje kao mogućnosti rasta. Javlja se

potreba definiranja poslovnog modela koji će u skladu s misijom organizacije zadržati

inoviranje, otvorenost za nove ideje i stratešku suradnju u fokusu poslovanja te u

kombinaciji odabranih strategija ostvariti postavljene ciljeve.

Svaka od strategija ima svoje prednosti i nedostatke; međutim, najraširenije je mišljenje da

kombiniranjem različitih strategija poduzeća mogu ostvariti najbolje rezultate.

3.5.3 Organizacijska kultura za poticanje poduzetništva i inovativnosti

Kod razmatranja organizacijske kulture kao bitnog čimbenika poticanja i razvoja inovacija,

Jakovljević donosi pojam zdrava organizacija (Jakovljević et al, 2012 str. 25), koja je

neophodna za kvalitetno inoviranje. Teorija Milesa i suradnika „zdravu organizaciju“ definira

(Jakovljević et al, 2012) u kontekstu tri široka područja:

1. organizacije usmjerene na izvršenje zadatka, odnosno one koje imaju razborite, jasne,

prihvatljive, ostvarive i primjerene ciljeve, razumljivo dijeljenje informacija u

komunikacijskom sustavu, optimalni sustav izjednačavanja moći,

5 Druga strana osnovne kompetencije uzrokovana prekomjernim oslanjanjem na prednosti. Dok uspješne firme

smanjuju nastojanja stalnog poboljšanja, druga poduzeća ovo i dalje rade te na taj naćin slabe svoju

konkurentsku prednost (Businessdictionary.com, 2014a).

32

2. organizacije usmjerene na unutarnju integraciju, gdje se efikasno koriste resursi,

optimalno prilagođavaju osobne sklonosti djelatnika funkcionalnim zahtjevima koji se

pred njih postavljaju, posjeduje jasan i dovoljno privlačan identitet s kojim se ljudi

lako povezuju te gdje je postignuta visoka razina moralnosti i

3. organizacije usmjerene na prilagodbu s okolinom.

Zdrava organizacija je inovativna, autonomna, fleksibilna i kreativna u rješavanju problema

kako bi se aktivno prilagođavala promjenama (Beckhard, 2013 str. 11) za što je potreban

vođa ili lider s jasnom vizijom i ciljevima, odnosno stilom vođenja koji potiče inovativnost i

poduzetništvo. Empirijski dokazi nam ukazuju da organizacijska klima i kultura koja

podupire (Jakovljević et al, 2012 str. 25) inovativne strategije ima sve veće značenje za

podizanje inovativnih kapaciteta organizacije. Organizacijska klima definira se kao percepcija

organizacijske okoline, dok se organizacijska kultura definira kao niz vrijednosti, normi i

uvjerenja te skup ceremonija, simbola i mitova, pri čemu organizacijska kultura može biti

inventivna (ona koja potiče inovacije) i neinventivna.

Izvori kreativnosti i inovativnosti organizacije mogu biti eksterni i interni. Eksterni je

društveni sustav koji podupire kreativnost (npr. strategija vlade, poslovni partneri, korisnici),

dok su interni aspekti kreativnost pojedinaca, umrežena kreativnost grupa/timova i

organizacije u cjelini. Interne su i strategije upravljanja ljudskim resursima (Jakovljević et al,

2012 str. 27) specifičnima za inovaciju (motivacija/nagrađivanje), inovativno rukovodstvo

spremno na promjene i organizacijska klima i/ili kultura. Najvažniji faktor koji utječe na

stvaranje inventivne kulture i klime u poduzeću te koji potiče inovativnost je menadžment ili

vodstvo poduzeća.

Bowonder i drugi su na temelju istraživanja (Baković & Ledić-Purić, 2011 str. 31) definirali

dvanaest najučinkovitijih strategija za kreiranje konkurentske prednosti temeljenih na

inovacijama, od kojih sljedećih pet smatram najprimjerenijima za hrvatska mala i srednja

poduzeća:

a) strategija nuđenja platforme, gdje poduzeće putem zajedničke niti upoznaje različite

potrebe kako bi isporučilo rješenje različitim segmentima;

b) strategija zajedničkog stvaranja (rad s klijentima i korištenje njihove perspektive);

c) strategija dokazivanja budućnosti ili stvaranje opcija kako bi se smanjila nesigurnost

poslovanja,

d) strategija partnerstva ili upotreba partnera kako bi bili spremniji na pritiske

konkurencije te

e) strategija tržišne segmentacije ili stvaranje nove tržišne niše gdje se javljaju nove

mogućnosti i prilike.

Prema Baković & Ledić-Purić (Baković & Ledić-Purić, 2011), navedene strategije također

osiguravaju neophodan prostor za razvoj otvorenih inovacijskih procesa. Također, nekoliko je

istraživanja pokazalo da rastom poduzeća raste i vjerojatnost za inoviranje (Baković & Ledić-

Purić, 2011), što je veliko iznenađenje s obzirom na opće prihvaćeno mišljenje kako su mala

poduzeća fleksibilnija i inovativnija od velikih.

33

4. STRATEGIJE VANJSKOG RASTA

4.1 Značaj vanjskog rasta

Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji – jako griješite

(Jack Welch, GE)

Značajne mogućnosti rasta pružaju uključivanje i korištenje vanjskih resursa i integracijske

strategije. Ovo otvara dodatne mogućnosti za većinu hrvatskih poduzeća koja još osjećaju

posljedice dugotrajnog poslovanja u uvjetima recesije. Mogućnosti rasta poduzeća u

Hrvatskoj bila su ograničena veličinom tržišta, stoga su poduzeća ostala mala prema

europskim mjerilima. Suradnja među poduzećima u osnovi ne umanjuje rivalstvo na tržištu,

već pomaže razvitku i održavanju konkurentske prednosti. Drugim riječima, tržišne prilike i

prijetnje prisiljavaju konkurente da surađuju kako bi opstali. Integracijske strategije ili

oblikovanje nove organizacije (akvizicije, integracije, strateško udruživanje ili formiranje

klastera) smatraju se alatom koji omogućuje brzi rast, korištenje ekonomije obima, pristup

novim tržištima i resursima, a uspjeh ili neuspjeh su od velike važnosti ne samo za sudionike,

nego i za gospodarstvo u cjelini. Međutim, većina partnerstava (Milovanović, 2013) i saveza

ne uspijeva ostvariti svoje ciljeve. Da bi se izgradio dugotrajan i učinkovit odnos u kojem će

sve zainteresirane strane biti zadovoljne, potrebno je povjerenje, definiranje misije i ciljeva

svakog poduzeća, definiranje proizvoda, samoprocjene, definiranje granica, pravni aspekti,

izlazna strategija. Spremnost za ostvarivanje partnerstva ili saveza razlikuje se ovisno o

tržišnim prilikama, stanju gospodarstva, snazi poduzeća, grani industrije u kojoj posluje,

prisutnoj ili mogućoj konkurenciji, stupnju obrazovanja i dobi menadžera, pa čak i o regiji u

kojoj se posluje. Odluka o integraciji i stupanju u savez ovisi i o taštini menadžera s obzirom

na to da donošenje odluka „srcem“ još uvijek ima značajan utjecaj na način poslovanja u

Hrvatskoj.

U svome radu „Theory and evidence on margers and acquistions by small and medium

enterpreises“ autori Weitzel & Mccarthy (Weitzel & Mccarthy, 2013) posvetili su se

postojećim teorijama te razvili novi teorijski okvir i postavili nekoliko hipoteza vezano uz

posebnosti malih i srednjih poduzeća kod spajanja i akvizicija. Dobiveni empirijski rezultati

potvrdili su očekivanja i pokazuju da, usporedivo s velikim poduzećima, mala i srednja

poduzeća se intenzivnije oslanjaju na vanjske metode rasta putem spajanja i veća je

vjerojatnost da će biti povučena u akvizicije (Weitzel & Mccarthy, 2013).

Jedna od osnovnih mogućnosti vezanih za mala i srednja poduzeća sa ciljem povećanja

inovativnosti i konkurentske prednosti su strateški savezi, koji se definiraju kao upravljačko

surađivanje između različitih poduzeća na različite načine i koji uključuju suradnju s

klijentima, dobavljačima, pa i konkurentima. Strateški savez je ponekad prva stepenica ili

prijelazno razdoblje do buduće integracije.

Knjiga „Izazovi integracijskih procesa“ (Filipović, 2012 str. 250 ) prikazuje načine rasta

poduzeća koji su različiti s obzirom na veličinu. Prezentirani rezultati istraživanja pokazuju da

interni rast dominira, s udjelom od 59% kod velikih poduzeća do 65% kod srednjih poduzeća.

Strateški savezi zastupljeni su sa 7% kod velikih poduzeća, do 15% kod malih poduzeća, dok

34

su zajednička ulaganja zastupljena sa 45% za velika poduzeća i 8% za mala poduzeća, kao i

za spajanje, 2% za velika do 4% za mala poduzeća (Filipović, 2012).

Za mnoga poduzeća, strateški savezi pokazali su se učinkoviti kao katalizator ubrzanog

razvoja, prodora na nova tržišta, povećanja produktivnosti i smanjenja rizika ulaganja.

Poduzeća uključena u saveze imaju veću proizvodnost, učinkovitost i kvalitetu, dok

istovremeno umanjuju pritiske potrebnog vremenskog plasmana na tržište i vremena

potrebnoga za ostvarivanje profita (Milovanović, 2013). Svaki član saveza želi zajedničkom

suradnjom pridobiti određenu prednost, osigurati pristup novim geografskim tržištima i

resursima, podijeliti troškove ili rizik i razmijeniti znanja i tehnologiju.

4.2 Strateški savezi

Odluka o odabiru strategije rasta treba se temeljiti na provedenoj analizi. Ukoliko analizom

utvrdimo postojanje nekog od navedenih čimbenika - osrednji do velik rizik na tržištu, velika

brzina ekspanzije, različitost s dosadašnjim uvjetima poslovanja ili velike promjene u okolini

- teorija nas upućuje na strateško povezivanje ili strateške saveze.

Strateški savezi predstavljaju (Tošović-Stevanović, 2009) kombinaciju zajedničkih ulaganja

i/ili licenciranih ugovora, zajedničkih istraživačko-razvojnih aktivnosti i ugovora o

dugoročnom isporučivanju sirovinama. Mogu se javiti unutar jedne grane (djelatnosti) ili

povezivanjem različitih grana. Uglavnom su rezultat brze globalizacije, rasta potreba za

investicijama u nove tehnologije, kao i rezultat povećanog rizika za sva poduzeća. Velika

prednost saveza je fleksibilnost, odnosno mogućnost da se prilagođavaju promjenama

okruženja.

Strateški savez funkcionira kao složen i međusobno povezan sustav, koji ide dalje od

tradicionalnog korištenja tehnologije (Tošović-Stevanović, 2009); stvara se radi poticanja

inovacija ili u slučaju dramatične promjene na tržištu, ulaska novih proizvoda ili konkurenata.

Osnovni razlozi za formiranje saveza su:

- bolji pristup kapitalu;

- veća tehnička kritična masa;

- dijeljenje rizika i odgovornosti;

- smanjenje troškova I&R;

- korištenje vještina distribucije;

- pristup marketinškim snagama;

- pristup tehnologiji,

- korištenje sporednih proizvoda te

- obuka menadžmenta.

Općenito, stratešku suradnju ili savez dijelimo na tri osnovna tipa.

Korporativna suradnja se najčešće definira kao odnos između velikih i malih poduzeća. Kod

ove suradnje, velika poduzeća najčešće osiguravaju kapital, a mala poduzeća znanja i tržišne

informacije. Savezi uglavnom pridonose stvaranju inovativnog proizvoda te omogućuju

velikim firmama pristup tehničko-stručnom znanju i sredstvima, koje male firme posjeduju,

dok je malim firmama omogućen pristup organizacijskim sredstvima i kapitalu. Istraživanja

su pokazala (Baković & Ledić-Purić, 2011) da izraženi problemi s financiranjem I&R te

problemi sa zaduživanjem mogu negativno utjecati na inovativnosti poduzeća.

35

Zajednički tehnički razvoj je suradnja koja se odnosi na udruživanje dvije ili više firmi radi

tehnološkog razvoja u određenom vremenskom periodu gdje neki doprinose tehnološkim i

tržišnim znanjem, a neki menadžerskim ili operativnim znanjem i vještinama. Strateški

savezi mogu osigurati održivu konkurentsku prednost ukoliko suradnja uključuje i transfer

znanja.

Outsourcing je suradnja koju koriste različite tvrtke (Investopedia.com, 2014) radi smanjenja

troškova i to prebacivanjem dijela radova vanjskim dobavljačima. To može biti učinkovita

podstrategija za smanjenje troškova i pristup novim znanjima ukoliko se pravilno koristi.

Praksa pokazuje da je ponekad jeftinije kupiti proizvod ili uslugu od poduzeća s

komparativnim prednostima, nego interno proizvoditi ili razvijati.

Svaki partnerski odnos obilježavaju i konflikti (prilikom interakcije poduzeća u savezu), na

temelju kojih Rangan i Yoshino identificiraju četiri vrste strateških saveza (Filipović, 2012) :

- pretkonkurentski savez ili savez između poduzeća iz nepovezanih industrija u cilju

razvoja novih tehnologija;

- konkurentski savez, odnosno savez među konkurentima,

- prokonkurentski savez ili savez koji se odnosi na vertikalne odnose u lancu vrijednosti

između proizvođača i prodavača te

- nekonkurentski savez između poduzeća iz iste grane industrije koji nastupaju na

različitim tržištima.

Na slici broj 4 prikazane su vrste strateških saveza s obzirom na organizacijsku interakciju s

partnerom.

Slika 4: Vrste strateških saveza s obzirom na organizacijsku interakciju partnera

po

ten

cija

l za

kon

flik

t

Nizak Predkonkurentski Konkurentski

Visok Prokonkurentski Nekonkurentski

nizak Visok

Stupanj organizacijske intarakcije

Izvor: (Filipović, 2012)

Pretkonkurentski savez (Filipović, 2012) uključuje poduzeća iz različitih industrija u kojoj

partneri rade na precizno definiranim aktivnostima kao što je razvoj nove tehnologije. U

takvim su savezima zajedničke aktivnosti jasno i precizno definirane i uključuju limitiranu

interakciju partnera, najčešće u oblasti istraživanja i razvoja. Tu postoji velika mogućnost da

partneri postanu konkurencija nakon razvoja i plasmana proizvoda. Obično, kako se

komercijalizacija proizvoda približava, poduzeća pokušavaju dobiti uvid u ključne

kompetencije drugog poduzeća, što postavlja dodatne izazove na menadžment poduzeća kako

bi zaštitio svoje ključne kompetencije.

36

Nekonkurentski savez je savez poduzeća koja nisu direktni konkurenti. Razina interakcije je

intenzivna i uglavnom usmjerena na zajednički razvoj. U takvim savezima partneri ulažu

mnogo napora i vremena, pa je mala vjerojatnost kako će se odlučiti na druge saveze. Učenje

od partnera je visoko na listi prioriteta.

Konkurentski savezi su slični (Filipović, 2012) nekonkurentskim u smislu zajedničke

aktivnosti i interakcije, s time da su partneri u tom savezu direktni konkurenti na tržištu - zato

suradnja zahtijeva visoku interakciju uz veliku mogućnost konflikta. Kreiranje vrijednosti je

visoko na listi prioriteta (iako je zaštita ključnih kompetencija i sprečavanje curenja

informacija ključan zadatak menadžmenta). Učenje od partnera je također visoko na listi

prioriteta članova konkurentskog saveza.

Prokonkurentski savezi obično uključuju vertikalne odnose u lancu vrijednosti između

proizvođača, prodavača i distributera. Saveze karakterizira niska razina organizacijske

interakcije, a partneri nisu direktni konkurenti, stoga je smanjena mogućnosti konflikata, a na

listi prioriteta ističe se kreiranje vrijednosti (Filipović, 2012).

Rezultati istraživanja o područjima strateške suradnje potvrđuju motive strateške suradnje te

ukazuju da menadžment prepoznaje prednosti. Rezultati također pokazuju da je udio strateške

suradnje različit prema područjima suradnje, odnosno upućuju na vrstu saveza. Razlike su

posebno vidljive kada se uspoređuju prema veličini poduzeća. Najslabija strateška suradnja -

2% - je kod zajedničke proizvodnje i karakteristična je za velika poduzeća, što je posljedica

osnovne trgovačke djelatnosti većine malih poduzeća, koja stoga nemaju potrebe za

suradnjom na području proizvodnje. Nadalje, zajedničko istraživanje i razvoj zastupljeno je sa

6% i odnosi se u potpunosti na mala poduzeća. Ovaj podatak ukazuje na problem

zanemarivanja istraživanja i razvoja ili oslanjanje na vlastite resurse. Rezultat se može

povezati s analizom koju je provelo Ministarstvo poduzetništva i obrta (MINPO, 2013) i koja

je pokazala nisku razinu ulaganja hrvatskih poduzeća malog gospodarstva u istraživanje i

razvoj, kao i da se samo jedna trećina subjekata malog gospodarstva bavi inovacijama.

Razlog nezainteresiranosti ulaganja u I&R može se povezati s nedostatkom stručnih kadrova,

ali i neshvaćanjem važnosti visokotehnoloških proizvoda kojima se mogu ostvariti visoke

dodane vrijednost.

Zajednička nabava je jedan od jednostavnijih načina suradnje i najčešće se odvija tako što

nabavne službe pojedinih poduzeća ne provode samostalno postupak traženja ponuda i

ugovaranja isporuka s dobavljačem, već partneri u kooperaciji objedine potrebne količine te

preko odabranog predstavnika traže ponude i dogovaraju uvjete. Nakon toga, svaki partner

direktno naručuje robu za svoje potrebe. Zajednička nabava radi smanjenja troškova

zastupljena je s niskih 6% i prisutna je isključivo kod malih poduzeća.

U posljednje vrijeme sve više poduzeća jedan dio poslovnih funkcija obavlja putem

outsourcinga. Najčešći poslovi koji se obavljaju na ovaj način su računovodstvo, marketing,

logistika, održavanje softwera, ali i istraživanja, odnosno razvoj pojedinih proizvoda.

Outsourcing kao oblik strateške suradnje zastupljen je s 13% kod uspješnih poduzeća (od toga

40% čine mala poduzeća, odnosno 60% srednja).

Suradnja na području marketinga ima udio od 11%, pri čemu su mala poduzeća zastupljena s

25%, srednja s 50%, a velika s 25%. Značajniji udio suradnje ima zajedničko nuđenje usluga

koje je zastupljeno s 19% ; od toga mala poduzeća sudjeluju sa 78%, a srednja i velika s

11%. Za ovaj oblik strateške suradnje pogodno je umrežavanje u takozvano sazviježđe

partnerstva. Koncept (Milovanović, 2013 str. 250) opisuje međusobno povezana poduzeća

37

različitim oblicima partnerstva koja dijele zajedničke strateške ciljeve i uglavnom su

fokusirana na određeno specifično područje. Oblikovanje sazviježđa, odnosno skupine kojoj

će se pridružiti, može bitno utjecati na buduću uspješnost poduzeća. Česti povod okupljanja je

udruživanje vještina radi pokretanja potpuno novog poslovnog poduhvata ili pokretanje novog

poslovnog modela. Sazviježđe partnerstva smatram pogodnim i za zajedničke ponude.

Zajedničke ponude na javnim nadmetanjima zastupljene su s 13% ukupne suradnje i još su

jedna karakteristika malih poduzeća. Stopostotni udio malih poduzeća posljedica je veličine

jer mala poduzeća samostalno ne raspolažu potrebnim kadrovima, opremom ili nemaju

financijsku snagu za participiranje na većim javnim nadmetanjima.

Kupnju licence/franšize primjenjuju poduzeća svih veličina i zastupljena je sa 6%, dok je

prodaja licenca/franšiza zastupljena sa 4%. Prodaju licenci/franšiza koriste s po 50% srednja i

velika poduzeća, dok mala poduzeća ovaj oblik suradnje ne primjenjuju. Razlog izostanka

malih poduzeća u prodaji licenca je u inhouse korištenju intelektualnog vlasništva.

Grafikon broj 7 prikazuje rezultate istraživanja područja strateške suradnje. Zajednički

tehnički razvoj proizvoda ima udio od 15% ukupne strateške suradnje; od toga je prisutan kod

33% malih, 50% srednjih i 17% velikih poduzeća. Ukupno 4% ispitanika izjasnilo se da ne

prakticira ni jedan navedeni oblik strateške suradnje.

Grafikon 7: Područja realizirane strateške suradnje uspješnih poduzeća

Izvor : (Horvat, 2014b)

Sudjelovanjem u savezima ili drugim oblicima umrežavanje poduzeće stječe određenu razinu

legitimiteta. Legitimitet predstavlja (Milovanović, 2013) sve one aktivnosti koje poduzeće

poduzima kako bi ga ključni članovi društva percipirali kao člana određene mreže.

Određivanje legitimiteta poduzeća zahtjevan je i dugotrajan zadatak. Zbog toga poduzeća

razvijaju svoje brandove, zaštitne znakove i partnere i uz njihovu pomoć tvrde da posjeduju

potrebnu razinu kredibiliteta. Iz perspektive strateške suradnje, poduzeća imaju pristup

zajedničkom logu, brandu i drugim oblicima legitimiteta. Logo, brend i partneri mogu biti

prikazani kao sitni simboli ili znakovi na web stranicama ili drugim službenim dokumentima

38

kako bi se upozorilo na pripadnost poduzeća većoj skupini poduzeća uključenih u stratešku

mrežu. Iz navedenog, može se zaključiti kako su i velika i mala poduzeća suočena s

problemom legitimnosti te im je iz tog razloga potrebno provoditi aktivnosti strateškog

umrežavanja (Milovanović, 2013).

Ulaskom u strateški savez, poduzeće mora akumulirati (Filipović, 2012) mnogo više

vrijednosti iz zajedničkih aktivnosti s partnerom nego što bi moglo stvoriti da samostalno

ulazi u neki posao ili projekt (ukoliko bi rezultati bili suprotni, savez nema smisla).

Rezultati istraživanje dobiveni Linkertovom skalom potvrđuju da su menadžeri hrvatskih

poduzeća svjesni važnosti strateške suradnje te svih pozitivnih efekata i prednosti koji iz te

suradnje proizlaze (s obzirom na udjel ocjena „važno“ i „vrlo važno“). Rezultati pokazuju da

je ocjena „važno“ prisutna u više od 40% slučajeva, dok je ocjena „vrlo važno“ zastupljena sa

6% za korištenje sporednih proizvoda partnera do 35% važnosti o boljem pristupu kapitalu.

Veća kritična masa je također važan motiv strateške suradnje. Na grafikonu broj 8 vidljivo je

da prevladavaju ocjene „vrlo važno“ i „važno“ o motivu strateške suradnje s obzirom na

pristup kapitalu, uz znatno manji udio ocjena „niti važno, niti nevažno“, „nevažno“ i „potpuno

nevažno“.

Grafikon 8: Motiv bolji pristup kapitalu

Izvor : (Horvat, 2014b)

Na grafikonu broj 9, o motivu strateške suradnje s obzirom na veču tehničku kritičnu masu za

razvoj proizvoda je vidljivo da je prevladavajuća ocjena važno dok je podjednak omjer

ocjena vrlo važno i niti važno niti nevažno.

Grafikon 9: Motiv- veća tehnička kritična masa za razvoj proizvoda

Izvor : (Horvat, 2014b)

39

Većina ispitanika istakla je važnost dijeljenja rizika i odgovornosti te smanjenje troškova

istraživanja i razvoja. Na grafikonu broj 10 vidljivo je da za motiv strateške suradnje s

obzirom na dijeljenje rizika i odgovornosti s partnerom prevladava ocjena „važno“, uz nešto

manji udio ocjene „vrlo važno“, odnosno „niti važno, niti nevažno“, iako manji broj ispitanika

ovaj motiv smatra „potpuno nevažnim“.

Grafikon 10: Motiv- dijeljenje rizika i odgovornosti s partnerom

Izvor :(Horvat, 2014b)

Na grafikonu broj 11 vidljivo je da za motiv strateške suradnje vezan uz smanjenje troškova

istraživanja i razvoja prevladava ocjena „važno“ uz nešto manji udio ocjene „vrlo važno“, uz

malen udio ocjene „niti važno, niti nevažno“, kao i uz vrlo malo ispitanika koji ovaj motiv

smatraju „potpuno nevažnim“. U svom istraživanju Lee i drigi (Filipović 2012) došli su do

zaklučka da poduzeća koja ulaze u strateške saveze isključivo da bi smanjile troškove

istraživanja i razvoja obično ne ostvare planirane ciljeve. Nasuprot tome poduzeća koja imaju

za cilj suradnju sa partnerom kako bi ostvarli sinergiju komplementarnih resursa te znanja i

vještina sa večim uspjehom ostvarjuju postavljne ciljeve(Filipović 2012) .

Grafikon 11: Motiv- smanjenje troškova istraživanja i razvoja

Izvor :(Horvat, 2014b)

Na grafikonu broj 12 vidljivo je da je najzastupljenija ocjena „važno“ o motivu za korištenje

parterovih vještina prodaje i distribucije uz nešto manji udio ocjene „vrlo važno“. Također je

prisutan manji broj ispitanika koji ovaj motiv smatra „potpuno nevažnim“. Ovo upučuje na

želju korištenja partnerovih resursa.

40

Grafikon 12: Motiv- korištenje partnerovih vještina prodaje i distribucije

Izvor :(Horvat, 2014b)

Na grafikonu broj 13 možemo vidjeti da je prevladavajuća ocjene „važno“ za motiv pristupa

marketinškim snagama i tehnologiji, dok su ocjene „vrlo važno“ i „niti važno, niti nevažno“

podjednako zastupljene. Također je prisutan manji broj ispitaika koji ovaj motiv smatraju

„potpuno nevažnim“. Ovo također upučuje na želju korištenja partnerovih resursa.

Grafikon 13: Motiv- pristup marketinškim snagama i tehnologiji

Izvor :(Horvat, 2014b)

Na grafikonu broj 14 možemo vidjeti da je kod tvrdnje o motivu korištenja sporednih

proizvoda partnera prisutna najveća disperzija ocjena. Prevladava ocjena „važno“, uz

značajan udio ocjene „niti važno, niti nevažno“ i ocjene „nevažno“. Sumirano, ocjene „ niti

važno, niti nevažno“ imaju 42% udjela, što je indikativno i ukazuje na to da poduzeća nisu

spremna kupovati kod partnera više od onoga što im je nužno potrebno. Dugim riječima

poznato je da mnogi hrvatski menadžeri ne žele surađivati kako nebi pomagali razvoj

konkurentskog poduzeća ili čak poduzeća u susjedstvu što je vrlo često na štetu i vlastitom

poslovanju. Odnosno poduzeća žele koristi resurse partnera za svoju korist ali neka nisu

sprema istu pomoć pružiti partneru.

41

Grafikon 14: Motiv- korištenje sporednih proizvoda partnera

Izvor :(Horvat, 2014b)

Na grafikonu broj 15 vidimo da je kod tvrdnje o motivu obuka i obrazovanje kadrova

najzastupljenija ocjena „važno“, uz nešto manji udio ocjene „vrlo važno“ i ocjene „niti važno,

niti nevažno“ te relativno mali udio ocjene „nevažno“.

Grafikon 15: Motiv- obuka i obrazovanje kadrova

Izvor :(Horvat, 2014b)

Sudjelovanjem u savezu, poduzeće se obvezuje na određenu razinu privrženosti koja se

očekuje od svakog člana. Troškove i napore koji se ugrađuju u razvoj odnosa teško je odrediti

i procijeniti; posljedica toga može biti da poduzeće ulaže više sebe u odnos nego što to čine

ostali partneri, pri čemu svi ili pojedini partneri mogu zlorabiti takvu situaciju. Mnogi savezi

(Milovanović, 2013) ili integracije propadnu jer nedostaju specifični ciljevi koji su ključni za

procjenjivanje vrijednosti strateškog odnosa. Ovo je još važnije za mala poduzeća koja ne

raspolažu znanjima i vještinama kojima bi bila u stanju procijeniti buduće prednosti i

nedostatke partnerskog odnosa (Milovanović, 2013).

Proces stvaranja strateškog saveza (Gonzalez, 2001) uključuje planiranje, provedbu i

evaluaciju. Prema Gonzalez životni ciklus svakog saveza prolazi pet faza i sadrži pripremu i

pregovaranje u svakoj pojedinoj fazi.

Prvi, a ujedno i ključan korak je postavljanje strategije povezivanja. Poduzeća obično prvo

nađu potencijalnog partnera a zatim razvijaju strategiju ili slijedite tuđu. Međutim, ovo je

42

pogrešan pristup jer strategija partnerstva treba proizlaziti iz osnovne poslovne strategije u

kojoj treba unaprijed odlučiti da li je partnerstvo poželjno. Strategija partnerstva se

najučinkovitije razvija putem poslovnog tima i objektivne treće osobe koja je obično vanjski

konzultant. Treba uključivati analizu tržišta i procjenu konkurencije te iskrenu procjenu

organizacijskih prednosti i slabosti kao i procjenu organizacijske kulture poduzeća. Također

treba sadržavati plan saveza, kriterije za odabir partnera te strategiju pregovaranja.

Potencijalni partner se bira na temelju utvrđenih kriterija. Nakon odabira partnerskog

poduzeća, ključno je utvrditi da li su oba poduzeća strateški i kulturno usklađena i

kompatibilna. Bitno je definirati i sve moguće uzroke prekida saveza.

Nadalje, strukturiranje saveza je faza koja tradicionalno dobiva najviše pažnje; u ovoj fazi se

utvrđuje da li je posao detaljno dogovoren odnosno financijski i pravno strukturiran. Budući

da savezi, kao sve drugo, imaju prirodni život vijek važno je da svaki sporazum sadrži i

izlaznu strategiju. Kod upravljanja savezom kao najizazovnijim dijelom strateške suradnje je

nužno da se naprave detaljni provedbeni planovi sa uključenim svim resursima koji su

dodijeljeni savezu kao i da se utvrde procesi rješavanja sukoba.

Jedna od ključnih uzroka prekida saveza je nedostatak ili prestanak strateške usklađenosti.

Drugim riječima ukoliko se promjeni strateška usmjerenost partnera postoji realna opasnost

da mu savez više nije važan te može doći do prekida. Ocjenjivanje odnosno mjerenje rezultata

saveza se mora redovito provoditi i podrazumijeva uključivanje kvalitativnih i kvantitativnih

kriterija. Ovdje je bitno da kvalitativna mjerenja budu jasna i u skladu sa postavljenim

performansama vrednovanja svakog poduzeća (Gonzalez, 2001).

Strateški savezi nose i određene razine rizika. Poduzeća su obično spremna ulagati svoje

vrijeme i resurse u razvoj dugoročnoga partnerskog odnosa od kojeg se koristi očekuju u

budućnosti; međutim, postoji mogućnost da partnerski odnos propadne prije nego što poluči

ikakve rezultate. Nedostatak sudjelovanja u strateškim savezima očituje se i u činjenici da

često dolazi do kršenja određenih upravljačkih normi. Navedeno posebice dolazi do izražaja

kada jedan od partnera odbija poštovati određene principe uz pomoć kojih se upravlja

odnosom, što se posebice odnosi na mala poduzeća za koja je iznimno važan princip

reciprociteta (Milovanović, 2013). Strateški savez, međutim, može biti dobar oblik testiranje

međusobnih odnosa svih partnera. Ukoliko se pokaže da savez nije plodonosan i ne postiže

željene ciljeve ili korporativne kulture poduzeća nisu kompatibilne onda je savez lako

okončati. S druge strane ukoliko članovi razmišljaju o spajanju, savez je pravi način testiranja

međusobnih odnosa i povjerenja.

4.2.1 Primjeri uspješnih strateških saveza

Primjere uspješne strateške suradnje pronalazimo kod mnogih svjetski poznatih manjih, ali i

multinacionalnih poduzeća. Tako je Starbucks još 1993. godine partnerski surađivao s Barnes

i Nobles knjižarama – napravili su kućne dućane s kavom u korist obaju poduzeća. Nadalje,

1996. godine Starbucks se udružio s PepsiCo, na projektu flaširanja, distribuiranja i prodaja

popularnog pića temeljenog na kavi pod nazivom Frappacino. Jedan od boljih primjera je

savez Starbucksa i United Airlinesa koji je rezultirao time da se njihove poznate kave nude

na svim letovima United Airlinesa i to sa Starbuckovim logom na čašama. Partnerstvo s Kraft

Foods rezultiralo je time da se Starbucks kave nude na tržištu u njihovim trgovinama (Czaja,

n.d.).

43

Prema pregledu strateških saveza (An Overview of Strategic Alliances), Apple je u prošlosti

sklapao partnerstvo s tvrtkama Sony, Motorola, Phillips, i AT & T. U novije vrijeme također

se udružio s poduzećem Clearwell kako bi mogli zajednički razvijati Clearwell E-Discovery

platformu za Apple iPad (Czaja, n.d.).

Jedno od poznatijih partnerstava je partnerstvo Hewlett-Packard i Disney, čiji dugogodišnji

savez počinje još 1938., kada je Disney, od tvrtke Fantasia, odnosno od osnivača HP-a Billa

Hewletta i Davea Packarda, kupio osam oscilatora koje su koristili pri dizajnu zvuka. Dobar

primjer korisnosti saveza je suradnja na projektu u kojem je Disney želio razviti virtualnu

atrakciju pod nazivom Misija: SPACE. U ovom slučaju su se Disneyevi dizajneri i HP-ovi

inženjeri oslonili na HP-ovu IT arhitekturu servera i radnih stanica za stvaranje Disneyeve

tehnološki najnaprednije atrakcije (Czaja, n.d.).

Farmaceutski div Eli Lilly poznat je po formiranju strateškog saveza unazad gotovo jednog

stoljeća. Lilly trenutno u cijelom svijetu ima više od sto partnerstava posvećenih otkrivanju,

razvoju i marketingu. Dobar je primjer Lillyjevo partnerstvo s belgijskim poduzećem

Galapagos - na razvoju tretmana za osteoporozu. Također, Lilly je partner s kanadskim

poduzećem BioMS medicinska grupa (na području licenciranja i razvoja novih tretmana za

liječenje multipleskleroze). U Japanu, Lilly je partner s tvrtkom Kyowa Hakko Kogyo Co.

Ltd, kako bi donio na tržište tretman za ciljano liječenje raka. Savez osigurava Lillyju da će

imati isključivu licencu za razvoj i prodaju proizvoda i u svijetu, a ne samo u Japanu, dok te

dvije tvrtke dijele prava u nekim azijskim zemljama (Czaja, n.d.).

Pozitivan primjer uspješnog strateškog povezivanja među hrvatskim poduzećima je slučaj

vlasničkog povezivanja Nikole Tesle i Ericssona. Ovo je primjer uspješnog strateškog

partnerstva i uspješne privatizacije. Ericsson Nikola Tesla je kompanija znanja usmjerena na

budućnost i tehnološki lider u regiji koja u svoj korporacijskoj kulturi od samih početaka ima

inovativnost i poduzetnost. Danas je to uspješna i društveno odgovorna tvrtka s više od 1600

uglavnom visokoobrazovanih stručnjaka i važan je član u globalnom sustavu koncerna

Ericsson, što je naglasio Hans Vestberg, predsjednik i glavni izvršni direktor švedskog

tehnološkog diva. Hans Vestberg također je naglasio da njihova djelatnost svakodnevno

utječe na ljudske živote - bilo kroz funkcioniranje kompanija ili pak kroz promjene u samom

društvu. Cilj poduzeća je umreženo društvo, odnosno društvo čija će se umreženost razvijati u

pravcu dostupnosti elektroničkih komunikacija sve većeg broja ljudi (Bičak, 2013).

4.3 Otvorene inovacije i kolektivno inoviranje

Značaj i uloga timova, timski rad ili savez prepoznati su kao bitan faktor koji utječe na

poslovanje. Neki autori zastupaju tezu da je mehanicistički model poslovanja poduzeća

stvorenog u industrijsko doba potrebno zamijeniti organskim, odnosno potrebno je promatrati

poduzeće kao živi organizam povezan s ljudima, pri čemu je bitno poticati kreativnost.

Zajednički nazivnik za inovacije i suradnju različitih poduzeća su otvorene inovacije. Prema

Chesbroughtu, otvorene inovacije su (Chesbrough,2006) svrsishodan priljev i odljev znanja za

ubrzanje internih inovacija i podrazumijevaju proces uključivanja unutarnjih i vanjskih ideja u

sistem poslovanja. Paradigma otvorenih inovacija može biti shvaćena kao antiteza

tradicionalnom vertikalnom integracijskom modelu, gdje interna istraživanja i razvoj vode

prema internom razvoju proizvoda, a zatim njegovoj distribuciji. Iako je prema Kontiću bitna

karakteristika inovativnih poduzeća (Kontić, 2010 str. 33) interni rast, inovacijske strategije

44

koje u modernom menadžmentu postaju neophodne nisu više vezane isključivo za unutarnje

potencijale poduzeća. Profesor Chesbrought tvrdi da će poduzeća u dvadeset prvom stoljeću

najvjerojatnije biti uspješna ako su uključena u otvorene inovacije. Ova uključenost znači

kooperacijski (Scott & Chaston, 2011) odnos s drugim poduzećima uglavnom radi postizanja

konkurentskih prednosti - primarno kroz razvoj novih ili poboljšanja postojećih proizvoda.

Većina studija dokazale su postojanje veze između otvorenih inovacija i financijskih

performansi poduzeća, pri čemu su radikalne inovacije uglavnom karika koja donosi najveću

dobit.

Otvorene inovacije u osnovi ovise o integraciji resursa i sposobnosti iz različitih unutarnjih i

vanjskih izvora. Stoga je razumijevanje (Inauen & Schenker-Wicki, 2012) perspektive

resursa presudno, budući da se resursi razlikuju ovisno o snazi i veličini tvrtke i industrije u

kojoj se posluje i da je pristup resursima ponekad vremenski ograničen. Jedinstvenost resursa

i njihova interakcija stvaraju i održavaju konkurentske prednosti. Pojam kompetencija, koji se

koristi kao sinonim za sposobnost, uglavnom se odnosi na sposobnost ostvarivanja nečega uz

korištenje seta materijalnih i nematerijalnih resursa. Materijalni resursi su npr. opreme,

strojevi ili mailing liste, dok u nematerijalne ubrajamo npr. proizvođačka znanja, know-how

ili znanja o razumijevanju kupčevih potreba i drugo. Resursi su temelj kompetencija koji će

omogućiti tvrtki da korištenjem tih sredstava ostvari konkurentne prednosti. Međutim,

tehnološke promjene (Inauen & Schenker-Wicki, 2011) su čimbenik koji može uništiti

stečene kompetencije. Prijašnje studije pokazale su da uspješna inovacija traži i tehnološke

kompetencije za stvaranje novih proizvoda, ali i marketinške sposobnosti komercijalizacije.

U svom radu Scot & Charston (Scott & Chaston, 2011 str. 3) postavili su i potvrdili svoju

hipotezu da će poslovne performanse biti veće kod poduzeća uključenih u otvorene inovacije.

Istraživanje je dokazalo da poduzeća koja se uključe u otvorene inovacije postižu bolje

prodajne rezultate i imaju manje operativne troškove, kao i poboljšane interne procese, te

bolje iskorištavaju procese za razvoj ili poboljšanja proizvoda. Smatra se da je motor

otvorenih inovacija visokog stupnja specijalizacije u inovacijskim aktivnostima, što je

karakteristika malih poduzeća; ona postaju sve značajnija u kolektivnom inoviranju. Znatan

broj autora slaže se da su otvorene inovacije postale glavni inovacijski proces.

Općenito, postoje dvije komplementarne vrste otvorenosti. Jedna je izvana prema unutra, gdje

poduzeća snažno koriste vanjske ideje i tehnologije u vlastitom poslovanju, dok je druga

vrsta otvorenosti (Chesbrough, 2011 str. 83) iznutra prema van, gdje poduzeće dopušta da

neke njegove ideje i tehnologiju koriste drugi u svom poslovanju. Strategija otvorenih

inovacija „izvana-unutra“ naglašava važnost vanjskih izvora inovacija u

poticanju unutarnjih aktivnosti uglavnom istraživanja i razvoja. U tom smislu, kupci,

dobavljači, konkurenti, međusektorska poduzeća i sveučilišta su potencijalni izvori ideja i

tehnologija. Chesbroughov model otvorene inovacije sugerira da "Previše interno usmjereno

poduzeće je sklono propustiti brojne prilike koje se mogu pojaviti izvan trenutnog obima

poslovanja poduzeća ili će morati raditi u kombinaciji s vanjskim tehnologijama kako bi se

pokrenuo sav njihov potencijal". Ova tvrdnja ne vrijedi samo za razvoj novih tehnologija,

nego i za komercijalizaciju postojećih internih ideja i tehnologija(Inauen & Schenker-Wicki,

2012).

Za razliku od otvorenosti izvana-unutra (Inauen & Schenker-Wicki, 2012), strategije

otvorenih inovacija unutra-van odnose se na komercijalizaciju ideja, tehnologija i inovacija

putem vanjskih kanala distribucije. Proces unutra-van fokusiran je na ostvarivanje profita i to

donošenjem ideje na tržište, prodajom intelektualnog vlasništva, umnožavanjem tehnologije i

prebacivanjem ideje izvan trenutnog okruženja. Fokusiranje na ovaj oblik eksternalizacija

znanja i inovacija omogućuje plasiranja i postavljanja ideja na tržište brže nego što se to može

45

dobiti putem internog razvoja. Licenciranje je jedan od najvažnijih aspekata strategije

otvorenih inovacija unutra-van. Poznato je da se značajan financijski prihod može ostvariti

kada tvrtka licencira vlastitu tehnologiju na druge poduzetnike, tako da su licencni ugovori

čest oblik saveza između poduzeća, posebno za poduzeća u potrazi za iskorištavanjem visoke

tehnologije zaštićene patentom.

Rezultati istraživanja ukazuju na vrstu otvorenosti uspješnih hrvatskih poduzeća. Grafikon

broj 16 prikazuje rezultate istraživanja o udjelu kupnje/prodaje licence i ponudi proizvoda

zaštićenih intelektualnim vlasništvom.

Grafikon 16: Kupnja/prodaja licence prema veličini poduzeća

Izvor: (Horvat,2014a)

Tako su mala poduzeća otvorenija izvana prema unutra, dok je otvorenost srednje velikih i

velikih poduzeća jednaka i prema van i prema unutra. Mala i srednja poduzeća svoje

inovacije plasiraju na tržište putem proizvoda zaštićenih intelektualnim vlasništvom, a ne

koriste licencne ugovore kao u primjeru američkih poduzeća. Mala poduzeća kupuju licence

ili nude proizvod zaštićen intelektualnim vlasništvom, ali ne prodaju licence, za razliku od

velikih poduzeća koja ne nude proizvod zaštićen intelektualnim vlasništvom. Srednja

poduzeća su podjednako zastupljena u svim segmentima upravljanja nematerijalnom

imovinom, odnosno podjednako participiraju u obje vrste otvorenosti.

Za razliku od naših rezultata analiza trgovine u SAD-u pokazuje da male tvrtke u

industrijama s "jednostavnijim" tehnologijama imaju tendenciju prodaje tehnologije u većem

obimu kroz licenciranje svojim industrijskim partnerima, nego što to čine velike tvrtke u

industriji s "kompleksnijom" tehnologijom, a koje sudjeluju u licenciranju u različitim

sektorima (Inauen & Schenker-Wicki, 2012).

Kada se govori o otvorenim inovacijama, mnogi autori se slažu da je bitna uloga i učenje,

odnosno akumuliranje novih znanja. Tako Kuratko i sur. i Lundvall prikazuju ulogu učenja

kod uspješnih otvorenih inovacija prikupljanja i stjecanja novih znanja o činjenicama,

načinima i sposobnostima. Važnu ulogu otvorenih inovacija (Scott & Chaston, 2011) za

stjecanja novih znanja ističu autori Niehaves , Mohannak , Moensted Ojala i Tyrvained koji

46

tvrde je da je pristup novim znanjima kritičan radi osiguravanja adekvatnog odgovora na

promjene okoline poduzeća. Chen i sur. kažu da najveći prioritet otvorenih inovacija treba biti

stjecanje i iskorištavanje novih znanja koja omogućuju razvoj novih proizvoda i usluga. Wang

i Rafiq tvrde da u savezu, gdje su dva li više poduzeća angažirana na suradnji i čiji je fokus

usmjeren na razvoj novih proizvoda ili usluga, svi sudionici moraju biti sposobni ugraditi

nova znanja koja dolaze iz vanjskih izvora u njihove vizije i strategije za postizanje

zajedničkog uspjeha (Scott & Chaston, 2011).

4.4 Primjena otvorenih inovacija

Glavnina problema većeg korištenja otvorenih inovacija općenito, a posebno na prostorima

Hrvatske, proizlazi iz činjenice da se otvorene inovacije temelje na suradnji, povjerenju i

otvorenosti odnosa kod kojeg su organizacijski savezi i partnerstva usmjereni na kataliziranje

inovacija za sve sudionike. Kako bi dobili maksimalnu korist od otvorenih inovacija,

organizacije trebaju pripremiti strategiju te razviti alate i procese koji im omogućuju da u

potpunosti iskoriste mogućnosti otvorenih inovacija, pri čemu su zaposlenici ključan

čimbenik. Razumijevanje otvorenih inovacija je jedno, međutim učinkovito i kontinuirano

provođenje je nešto sasvim drugo (budući da poduzeće mora učinkovito upravljati odnosima

na putu do uspjeha).

Za primjenu strategija otvorenih inovacija potrebno je stvoriti organizacijsku kulturu koja,

osim što potiče inovativnost, je spremna na timski rad, odnosno na suradnju s vanjskim

partnerima. Studija koju je napravio IfM’s Centre for Technology Management (IFM,

2013)pokazala je više glavnih motivacijskih faktora za pokretanje otvorenih inovacija:

a) kraće vrijeme za plasman na tržište – OI pristup omogućuje tvrtkama da

smanje vrijeme plasiranje novih proizvoda, što je posebno bitno za

elektroniku;

b) pronalazak nove tehnologije – rad u partnerstvu nudi priliku za korištenje

tehnologije koju je razvio netko drugi;

c) pristup dodatnim kompetencijama - tvrtke imaju stabilan radni prostor koji

omogućuje pristup dodatnim vještinama potrebnim za inovacije;

d) generiranje novih ideja – ovo je posebno interesantno za velike

multinacionalne kompanije koje bi mogle tražiti da rade s manjim

organizacijama kako bi povećale broj zamisli,

e) smanjenje troškova - u partnerstvu omogućuje dijeljenje troškova te

f) pristup novim tržištima – pristupom prodajnim kanalima na novim tržištima

koristeći poveznice s inovacijskim partnerima.

Također su utvrđena i četiri ključna područja na kojima poduzeća trebaju djelovati žele li

uspješno provesti otvorene inovacije (IFM, 2013) koje su u domeni lidera.

Ta ključna područje su stvaranje odgovarajuće kulture, uvođenje procedure, pristup potrebnim

vještinama i motiviranje zaposlenih.

Jedan od rezultata istraživanja je i uvid u motive hrvatskih poduzeća za otvoreno inoviranje.

Ispitanici su prema Linkertovoj ljestvici odgovarali na pojedine tvrdnje o motivima za

otvoreno inoviranje, a rezultati su prikazani na grafikonima broj 17 i 18.

47

Grafikon 17: Motivacija za otvoreno inoviranje

Izvor: (Horvat, 2014a)

Na grafikonu broj 17 vidljivo je da je najviše odgovora „potpuno se slažem“ dobiveno na

tvrdnju da organizacija koja ima pristup novim tehnologijama, a koje je razvio partner, može

brže razviti vlastiti proizvod, što je i osnova suradnje i otvorenih inovacija. Općenito,

prevladava ocjena „slažem se“ na svim tvrdnjama (rad u partnerstvu na pronalasku nove

tehnologije pridonosi bržem razvoju proizvoda, osigurava kraće vrijeme plasmana proizvoda

na tržište, utječe na cijenu proizvoda koja postaje povoljnija radi zajedničkih inovacija,

pristup novim tehnologijama, a koje je razvio partner doprinose bržem razvoju vlastitog

proizvoda) . Prisutnost ocjene „niti se slažem, niti se ne slažem“ kod svih tvrdnji ukazuje na

usmjerenost na unutarnje resurse.

Na grafikonu broj 18 vidljiva je motiviranost većine ispitanih za otvoreno inoviranje; izrazili

su slaganje s anketnim tvrdnjama da je pristup kompetencijama partnera bitan za vlastito

inoviranje, odnosno da je generiranje novih ideja moguće suradnjom s vanjskim partnerom.

Također se slažu s tvrdnjama da suradnja i dijeljenje ideja smanjuje troškove istraživanja i

razvoja kao i da se otvaranjem poslovnog modela jača konkurentska prednost. Ocjena „niti se

slažem, niti ne slažem“ prisutna je u malom udjelu kod svih tvrdnji (osim kod tvrdnje da je

pristup dodatnim kompetencijama bitan za vlastito inoviranje, što ipak upućuje na zatvorenost

poduzeća). Odgovor „ne slažem se“ pojavio se jedino na tvrdnju da se dijeljenjem svojih

ideja s partnerom i otvaranjem poslovnog modela jača konkurentska prednost i to od strane

malog poduzeća.

48

Grafikon 18: Motivacija za otvoreno inoviranje

Izvor: (Horvat, 2014a)

Testiranje hipoteza

(H1); Mala hrvatska poduzeća su introvertirana i usmjerena na unutarnje potencijale, posluju

u tržišnim nišama a strategija niskih cijena je najzastupljenija.

Hipoteza je potvrđena u dijelu da mala poduzeća posluju u nišama; međutim, nije potvrđeno

da su mala poduzeća usmjerena na unutarnje potencijale (budući da značajno sudjeluju u

različitim oblicima strateških saveza), nadalje nije potvrđeno da je strategija niskih cijena

najzastupljenija jer mala poduzeće uopće ne primjenjuju ovu strategiju.

(H2) Srednje velika poduzeća su inovativna, spremna na strateška udruživanja i primjenu

otvorenih inovacija.

Hipoteza je potvrđena. Srednje velika poduzeća su inovativna, sudjeluju u strateškim

savezima i primjenjuju otvorene inovacije. Inovacije su uglavnom rezultat internog razvoja,

poduzeća imaju definirane vrste potrebnih inovacija koje poduzeće treba te upravu koja

kontinuirano prosljeđuje informacije o inovacijama koje očekuje.

4.5 Strateški pristup otvorenim inovacijama

Uspješna strateška suradnja, a posebno primjena otvorenih inovacija radi svoje kompleksnosti

zahtijeva strateški pristup na svim nivoima upravljanja. Autori Slowinski i Sagal nude

strateški pristup otvorenim inovacijama putem ciklusa (Slowinski & Sagal, 2014) koji potiče

upravljanje procesom otvorenih inovacija kao nizom međusobno povezanih faza od kojih

49

svaka faza ima niz utvrđenih alata i upravljačkih tehnika. Na temelju istraživanja dobre prakse

među poduzećima koja u svojim poslovnim modelima imaju strategiju otvorenih inovacija

Gene Slowinski and Matthew W. Sagal su postavili model koji proces otvorenih inovacija

dijeli na četiri faze prikazane na slici 5, nazvane “Want, Find, Get, Manage“ ili „Želi,

Pronađi, Pribavi i Upravljaj“.

Slika 5: Want, Find, Get, Manage model otvorenih inovacija

Izvor : (Slowinski & Sagal, 2014)

U fazi „Želim“ poduzeća može zadovoljiti svoju potrebu kroz interni razvoj ili korištenjem

uobičajenih kanala nabave inputa. U slučaju takve strateške odluke o korištenju unutarnjih

resursa, nestaje potreba za provođenjem otvorenih inovacija te poduzeće može primijeniti

neke od internih strategija rasta. Međutim, ako potrebno sredstvo ili resurs nije interno

dostupan, potrebno je prikupiti ga izvan poduzeća. Pribavljanje resursa iz vanjskih izvora

može biti klasičnom kupnjom i licenciranjem, ali se često rješenje može pronaći kroz

stratešku suradnju ili strateški savez (Slowinski & Sagal, 2014).

U većini slučajeva učinkovit proces „-želim“ obuhvaća (Slowinski & Sagal, 2014)

mehanizme koji su kompromisi unutarnjeg razvoja, direktne kupnje i vanjskih akvizicija,

tako da prikupljanje potrebnih resursa može uključivati aspekte dvaju ili čak svih triju načina.

Kvalitetno odrađena faza želim je osnova i polazište za fazu pronađi, koja predstavlja način

usmjeravanja poduzeća na pronalaženje potrebnih resursa ili potrebne imovine iz mogućih i

dostupnih vanjskih izvora. Pristupi koje poduzeća koriste su različiti. Za traženje vanjskih

resursa moguće je odrediti osobu unutar same organizacije ili koristiti usluge treće osobe,

odnosno koriste usluge profesionalnih agenata koji pak mogu koristiti adekvatne mreže

stručnjaka za pronalaženje potencijalnih resursa. Značajno je spomenuti da sve veći broj

poduzeća koristi prednosti interneta za pristup potrebnim informacijama. Općenito, koji će

pristup ili kombinaciju pristupa odabrati ovisi o ciljevima poduzeća.

Prve izlazne vrijednosti (Slowinski & Sagal, 2014) iz faze pribavi koja je potencijalno ključna

faza strategije otvorenih inovacija, su kratki popis potencijalnih vanjskih izvora te informacije

o svakom pojedinom izvoru. Popis može uključivati samo jedan izvor ako menadžment

smatra da je taj izvor superioran u odnosu na druge. U slučaju da popis uključuje dva ili više

potencijalna izvora mora se odrediti način normiranja i odabira izvora te da li je prihvatljiv za

savez i može li se s njim pregovarati. Slowinski i Sagal naglašavaju da svi dijelovi

(istraživanje i razvoj R & D, marketing, financije) svakog poduzeća, koje posluje kao

50

funkcionalna skupina, i uključenog u savez ili pojedine poslovne jedinice te vodstvo

poduzeća, moraju biti potpuno usklađeni sa ciljevima i uvjetima strateškog saveza.

Usklađivanje ne znači bezuvjetno slaganje i to bez različitosti mišljenja, nego znači da svi

sudionici trebaju proći kroz faze želim i pronađi. Krucijalno je da svaki dionik razumije

pojedinosti saveza koji se aktivno oblikuje tijekom procesa te da taj proces potiče njihove

organizacije na rad. Nedostatak usklađenosti unutar jedne ili obje tvrtke, kao i međusobna

neusklađenost poduzeća partnera, ključan je čimbenik neuspjeha saveza. Bez usklađenosti,

različiti dionici radit će s različitim shvaćanjem namjere i svrhe, odnosno uvjeta i prioriteta

saveza.

Kao posljedica toga, koordinacija internih resursa potrebnih za uspješno provođenje i

postizanje ciljeva saveza, je nemoguća. Ako menadžeri tvrtki nisu usklađeni u razumijevanju

što svaka tvrtka treba učiniti ili ako imaju različite poglede glede prioriteta, moguće je da se

neki resursi neće primijeniti pravodobno i to na štetu očekivanih rezultata. Također, ako neki

menadžeri imaju različite poglede u smislu intelektualnog vlasništva, jedan može dijeliti

informacije na odgovarajući način, dok drugi (rangiran iznad ili ispod) možda nehotice objavi

interni podatak ili poslovnu tajnu.

Dakle, usklađivanje nije jednokratna stvar, nego se mora uspostaviti na početku, ali i

održavati tijekom cijelog procesa otvorenih inovacija. Pregovori o savezu (Slowinski &

Sagal, 2014) su kompromisi uz konstantnu modifikaciju, što zahtijeva kontinuirano i

sustavno prosljeđivanje informacija svim dionicima. Potpisivanjem ugovora o suradnji

počinje faza upravljanja. Cilj ove faze je koordinirati i integrirati partnerske resurse za

ispunjavanje specifičnih ciljeva. Mnogi menedžeri potvrdili su da je provedba upravljanja u

poduzećima loša čak i nakon što je u pregovorima pažljivo strukturiran sporazum o savezu.

Zajednički interes, ali i izazov, je osigurati da svako poduzeće kao član tima razumije tko što

radi, koje vrste informacija moraju biti razmijenjene i kako se razmjena informacija treba

provoditi. Odstupanje u tim pitanjima vrlo brzo dovodi do stvaranja nepovjerenja. Na početku

provedbe upravljanja menadžeri partnerskih poduzeća trebaju naučiti kako integrirati

doprinose obaju poduzeća u djelotvornu cjelinu. Bitno je integrirati razlike u procesima i

sustavima, uključujući formalne strukturne, čak i prešutne kulturne elemente, jer u protivnom

to može biti spoticanje u provođenju procesa (Slowinski & Sagal, 2014).

51

5. RAZVOJ POSLOVNOG MODELA

5.1 Poslovni model poduzeća

Poslovni model (Umihanić, 2014) poduzeća je plan ili dijagram koji pokazuje kako će se

natjecati, koristiti svoje resurse, strukturirati odnose, odnositi se prema kupcima i stvarati

vrijednost kako bi poduzeća rasla i razvijala se na osnovu svoga prihoda. Općenito, pojam

“poslovni model” koristi se kako bi se obuhvatile sve aktivnosti koje definiraju način na koji

se poduzeće natječe na tržištu. Iz takve definicije možemo shvatiti važnost osmišljenog

poslovnog modela na osnovu sljedećih razloga:

a) Koristi se kao nastavak analize izvodljivosti budući da poslovni model kontinuirano

postavlja pitanje : Ima li posao smisla?

b) Fokusira pažnju na međusobno uklapanje svih elemenata posla da bi se stvorila radna

cjelina

c) Opisuje kako i zašto bi mreža sudionika, koji su potrebni da bi poslovna ideja

funkcionirala, bili voljni raditi zajedno

d) Opisuje temeljnu politiku poduzeća prema svim dionicima uključujući djelatnike

Poslovni model temelji se na praćenju lanca vrijednosti, odnosno na proučavanju aktivnosti

od početka proizvodnje, preko distribucije do krajnjeg korisnika. Proučavanjem lanca

vrijednosti i razumijevanjem kako poslovni model nastaje, organizacija može detektirati

poslovne prilike, pronaći način kako stvoriti dodatnu vrijednost te može ocijeniti potrebna

sredstva, odnosno procijeniti svoje prednosti i slabosti za prihvaćanje i provedbu.

Bitno je razumjeti da ne postoji univerzalno kvalitetan i uspješan poslovni model za pojedinu

djelatnost, privrednu granu ili tržišnu nišu, ali uspješni poslovni model koji se dokazao u

praksi s vremenom počinje dominirati industrijskom granom. Razvoj i inoviranje poslovnog

modela u domeni je vodstva poduzeća, direktora razvoja, direktora pravnog odjela s posebnim

naglaskom na intelektualno vlasništvo, direktora financija. Posebno je važna uloga direktora

razvoja jer je inoviranje neophodno kod razvoja novih proizvoda ili uvođenja proizvodnih

procesa. Većina današnjih proizvoda bez obzira na granu u kojoj nastaju ili tehnologiju koju

trenutno koriste zastarijevaju brže nego prije desetak godina. Stoga je imperativ uspjeha što

brže razvijati proizvode, ali pritom ne smijemo zanemariti i razvoj prihvaćenog i korištenog

poslovnog modela. Drugim riječima, bez obzira na trenutni uspjeh modela, prostora za

poboljšanja i inovaciju uvijek ima.

5.2 Otvoreni poslovni model

Koncept otvorenih poslovnih modela, kao i otvorene inovacije u područje strategije, donosi

zahtjev za promjenom tradicionalne paradigme kod koje se konkurentska prednost stvara i

iskorištava na temelju dominantnog položaja poduzeća. Odnosno, tradicionalno poduzeće

razvija obrambeni mehanizam u obliku ulaznih prepreka za potencijalnu konkurenciju.

52

Događaji u IT industriji naročito kod programske opreme, posljednjih godina, donose

inovativne modele koji potiču kolektivnu kreativnost.

Modeli otvorenih inovacija uglavnom su usredotočeni na interaktivne procese koji

osiguravaju da znanje i tehnologije lako mogu prelaziti okvire poduzeća, odnosno da se mogu

kretati prema unutra i prema van kod svakog poduzeća. U svojoj biti, model otvoreni

inovacija raste na temeljnoj pretpostavci da se izum i inovacije ne moraju nužno odvijati na

istom mjestu na kojem se pretvaraju u nove proizvode, ili na mjestu gdje se provodi

komercijalizacija inovacije. Osim tehnološkog ubrzanja i globalne dostupnosti znanja svim

zaposlenicima, postoje i drugi važni razlozi za prihvaćanje strategije otvorenih inovacija.

Prvo, otvorene inovacije omogućuju tvrtkama da smanje troškove popravaka za istraživanje i

razvoj i omogućuje im da uspostave nove izvore financiranja istraživanja (Inauen &

Schenker-Wicki, 2012).

Paradigmom otvorene strategije, poduzeća stvaraju vrijednost pomoću vanjskih izvora. Jedno

od osnovnih pravila funkcioniranja otvorenih modela je da saveznici koji pridonose razvoju

proizvoda i nemaju ekskluzivna prava nad nastalom inovacijom. Poduzeća ili pojedinci koji

sudjeluju u razvoju, pridonose svojim znanjem i idejama bez direktne materijalne koristi;

međutim, prihod mogu ostvariti, na primjer, uvođenjem podrške korisnika otvorenih platformi

ili ponudom komplementarnih proizvoda ili usluga, kao i različitim licenciranjem. Bitno je da

rastom broja korisnika raste i kritična masa kada ostala poduzeća počinju razvijati

komplementarne proizvode koji pak prihvaćaju nove korisnike. Takvi modeli s vremenom

postaju i tržišno zanimljivi, odnosno dobivaju svoju tržišnu cijenu. Otvoreni poslovni modeli

nisu više prisutni samo u IT industriji nego su se počeli pojavljivati i u drugim granama npr u

proizvodnji igračaka ili u farmaceutskoj industriji. Kritičan faktor uspjeha kod modela koji se

baziraju na suradnji je stupanj nesigurnosti proizvoda, odnosno procesa u kojem proizvod

nastaje (Kearney et al, 2009 str. 12) .

Chesbrought and Schwartz zaključuju da korištenje partnera može kreirati poslovni model

koji će smanjiti troškove I&R, proširiti inovacijski output i otvoriti nova tržišta.

Kako bi se to postiglo, potrebno je (Fredberg et al, 2008 str. 14)

1. Definirati poslovne ciljeve za partnera

2. Klasificirati istraživačko razvojne mogućnosti poduzeća na tri nivoa

a. Osnovne (ključni izvor prednosti)

b. Kritične (bitan za uspjeh ali nije ključan)

c. Kontekstualne (potrebne za kompletiranje ponude, ali nisu diferencijator

3. Uskladiti poslovne modele dvaju poduzeća

Poznato je da razvoj ili poboljšanje proizvoda ima niži stupanj nesigurnosti nego razvoj

potpuno novog proizvoda kod kojeg je obično prisutan visok stupanj inovativnosti. Također je

poznato da je stupanj nesigurnosti manji u djelatnosti trgovine jer se uspostavlja niži stupanj

kompleksnosti odnosa kupca s prodavačem. U otvorenim inovacijama menadžeri trebaju

organizirati prijenos znanja s okolinom. Tako postoje tri glavna zadatka u upravljanju znanja

(Fredberg et al, 2008):

a) Akvizicija znanja ili odluka - napraviti ili kupiti

b) Integracija znanja - odluka o tome da li integrirati ili se povezati

c) Iskorištavanje znanja - odluka o tome da li zadržati ili prodati (licencirati)

Većina sistema otvorenih inovacija u skladu je s trendom kod kojeg poduzeća nastoje

povećano komercijalizirati znanje prikupljeno iz vanjskih izvora kako bi održale korak sa

konkurencijom. Posljednjih godina prisutan je trend „demand pull“ - poticanja inovacija

53

kojeg karakterizira da se proizvod razvija temeljem zahtjeva kupaca ili temeljem tehnološkog

predviđanja, što pak rezultira velikim troškovima istraživanja i razvoja. Za poduzeća čija je

strategija stavljanje kupca u prvi plan ovakva situacija zahtijeva suradnju i strateška

partnerstva. Model suradnje (Kearney et al, 2009 str. 13) donosi mnoge prednosti, kao što su

stjecanje dodatnih razvojnih kapaciteta (što povećava brzinu razvoja) ili podjela rizika. Ipak,

negativne strane su brojna pitanja o vlasništvu nad rezultatima razvojnog procesa, prava na

korištenje i intelektualno vlasništvo te ponekad osporavanje potrebnih informacija i znanja od

strane partnera. Općenito je poznato da su na tržištu znanja i tehnologije prisutne mnoge

zapreke koje otežavaju pravilno funkcioniranje. Kada poduzeće provodi strategiju otvorenih

inovacijskih znanja o temeljnim ekonomskim problemima, vezano za transfer znanja, i

tehnologija je od kritične važnosti.

Prije četiri desetljeća, Arrow je opisao probleme nesigurnosti, nedjeljivosti i prikladnosti koji

ometaju tržišta tehnologije. Uslijed nesigurnosti (Inauen & Schenker-Wicki, 2012) tehnološki

rizik je nepoznat i za kupca i prodavatelja. Razlog je to da su ideje nedjeljive, a informacije se

mogu prenositi samo jednom; također je nemoguće dijeliti ili prodavati samo dio neke

inovativne ideje. Problem prikladnosti dilema je s kojom se poduzeća suočavaju u unutra-van

procesu. Drugim riječima, poduzeća možda neće uspjeti ostvariti profit od inovacija koju

otkrivaju, ili možda čak neće uspjeti zadržati vrijednost koju su stvorili inovacijom; s druge

strane, vrijednost ideje ili tehnologije se ne zna dok se barem djelomično ne otkrije. Rezultat

toga su licence ili patenti koje uglavnom neće spriječiti potencijalne kupce da koriste

informacije bez plaćanja. U tom pogledu (Inauen & Schenker-Wicki, 2012) snažna zaštita

intelektualnog vlasništva i prava koje iz toga proizlaze su neophodna kako bi se smanjio

intenzitet mogućih problema na tržištima znanja i tehnologije. S time u vezi najčešće se javlja

dilema otkrivanja ili zadržavanja informacija, odnosno javlja se pitanje kako štititi

intelektualno vlasništvo (Inauen & Schenker-Wicki, 2012).

U primjeru kreativnih i komplementarnih strateških saveza kod kojih svi članovi jednako

pridonose ciljevima saveza, međusobne odnose u korištenju intelektualnog vlasništva moguće

je definirati tzv. Cross-licensing ugovorom. Prema patentnom pravu, cross-licensing ugovor

je prema kojem dvije ili više stranaka međusobno izdaju dozvole za iskorištavanje izuma,

odnosno jednog ili više patenata ili drugih oblika intelektualnog vlasništva koji svaki

posjeduje. Vrlo često patenti koje u vlasništvu ima svaki član saveza pokrivaju različite bitne

aspekte određenog komercijalnog proizvoda, tako da cross-licensing ugovorom svaka strana

zadržava svoju slobodu da donese komercijalni proizvod na tržište što podrazumijeva da niti

jedna stranka neće plaćati novčana tantijeme za patent drugoj strani. U praksi to znači da

svaka strana može prodavati proizvode koji sadrže izume pokrivene patentom. To je korisno

jer daje više slobode za dizajn proizvoda koji su obuhvaćeni ostalim patentima bez izazivanja

povrede intelektualnog vlasništva i moguće patente tužbe . Međutim Junghans &Levy kažu da

obuhvat prava odobrenih u patetnoj licenci pokriva geografsku i komercijalnu upotrebu

inovacije, stoga davatelj licence to treba pažljivo definirati kako bi se maksimizirao profit

(Horvat, 2014c).

Prema Mehlmanu, osnovno pitanje uspješnog (Mehlman et al, 2010) strateškog saveza je da

svaka firma bude interno usklađena s obzirom na ciljeve, događaje i rokove. S time u vezi

pristup Joint-Development Agreement (JDA) kaže da se potencijalni partneri u pregovorima

trebaju izravno povezati s ovim poslovnim zahtjevima. Složenost je u tome što svaka

suradnja u savezu realno podrazumijeva suradnju tri u jedan, odnosno tu je suradnja unutar

svake firme i suradnja firmi unutar saveza. Unutarnja suradnja i savez kod svake firme

zahtijeva da se sve skupine i djelatnici koji će osigurati kritične resurse za strateški odnos

dogovore o ključnim pitanjima. Ta pitanja uključuju tržište, tehničke ciljeve firme, ulogu

koju će svaka strana imati u savezu, kako i čime svaka stranka mora pridonositi, granice

54

međusobnog odnosa, postoji li i kolika je potreba za tržišnim ekskluzivitetom, financijski

odnos između članova saveza, dodjela osnovnih prava intelektualnog vlasništva, sposobnost

svake firme za korištenje resursa druge te kako će poduzeća upravljati i regulirati odnose na

dnevnoj bazi. Odsutnost internog dogovora unutar svaka firme članice o ovim ključnim

pitanjima dovodi u opasnost dugovječnost saveza (Horvat, 2014).

5.3 Glavne prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija

Glavnina problema strateške suradnje i korištenja otvorenih inovacija na području Hrvatske

proizlazi iz činjenice da se suradnja temelji na povjerenju i otvorenosti odnosa kod kojeg su

organizacijski savezi i partnerstva usmjereni na kataliziranje inovacija za sve sudionike.

O povjerenju uglavnom razmišljamo u privatnom životu - iako nam u poslovanju to isto

povjerenje često donese velike ustupke. Jednako tako, nedostatak povjerenja u poslovnim

odnosima može imati teške posljedice na poslovanje. Ne postoji opća ili jednoznačna

definicija povjerenja: tako neki doživljavaju povjerenje kao očekivanje da se mogu pouzdati u

nečiju riječ, obećanje, pisanu ili usmenu izjavu, a za druge je povjerenje uvjetovana radnja

izbora koja je ovisna o nizu čimbenika, pri čemu se najviše ističe reciprocitet. Međusobno

povjerenje je (Kotelnikov, n. d.) podijeljeno uvjerenje da možete ovisiti jedni o drugima kako

biste postigli zajednički cilj. U strateškom partnerstvu ili strateškom savezu cilj je dobiti

rezultate koji nadilaze one transakcije koje možemo sami učiniti, stoga uzajamno povjerenje

znači da je moguće ovisiti jedni o drugima. Dakle, nužno je prilagoditi se. To općenito

uključuje više od održavanja obećanja (budući da suradnja često za sobom povlači promjene

koje se ne mogu unaprijed planirati). Povjerenje između pojedinaca i organizacija je u srži

poslovanja i donosi značajne prednosti na današnjem složenom tržištu i vrlo promjenjivoj

ekonomiji znanja.

Stvaranje i poticanje povjerenja osnova je nove ekonomije. To je jedan od najučinkovitijih

mehanizama (Kotelnikov, n. d.) za upravljanje inovativnom poslovnom suradnjom. Uz

povjerenje kao temelj, poduzeća ili timovi unutar poduzeća mogu podijeliti svoje znanje

(know how) i iskustvo kako bi se postigla sinergija rezultata čija suma prelazi pojedinačne

dijelove. Kad su obje strane poznate kao pouzdane, iščekivanje lojalnog ponašanja za partnere

počinje formiranjem saveza. Zbog tog očekivanja, poduzeća mogu izdvojiti manje iznose

sredstava za praćenje i kontrolu saveza. Nasuprot tome, veće količine sredstava i veći resursi

potrebni su za praćenje i kontrolu saveza formiranog s poduzećem čije je prethodno ponašanje

sugeriralo da mu se ne može vjerovati. Međutim, povjerenje se ne bazira na slijepoj vjeri. Ono

se mora graditi korak po korak; drugim riječima, izgradnja povjerenja između poduzeća je

sveobuhvatna i uključuje sve djelatnike, korporativnu kulturu, politiku, poslovnu praksu,

prioritete i strukturu organizacije. Međuljudski odnosi su ključni element povjerenja između

organizacija. Budući da poslovna partnerstva žive kroz ljude, oni čine vezu. Općenito, visoko

povjerenje je bitan sastojak za stvaranje najviših vrijednosti i za rješavanje najtežih problema

te raste zajedno s povećanjem i jačanjem međusobnih odnosa (Kotelnikov, n. d.).

Možemo reći da povjerenje koje poduzeće ima kod partnera predstavlja nematerijalnu

vrijednost i znatnu konkurentsku prednost. Pouzdane tvrtke imaju konkurentsku prednost

kada je u pitanju formiranje i korištenje strategija temeljenih na suradnji. Jedan od osnovnih

razloga je taj što je nemoguće navesti sve operativne aspekte kooperativnog aranžmana u

55

formalnom ugovoru. Stoga povjerenje da se partneru može vjerovati smanjuje zabrinutost

poduzeća zbog nemogućnosti kontrole (Kotelnikov, n.d.).

Istraživanje je, između ostalog, ukazalo i na osnovne prepreke većeg udjela strateške suradnje

i otvorenih inovacija kod hrvatskih uspješnih poduzeća. Na grafikonu broj 19 je vidljivo da

menadžeri hrvatskih uspješnih poduzeća pokazuju nepovjerenje u druga poduzeća, odnosno

pokazuju nepovjerenje da će drugi izvršiti svoj dio dogovora u relativno visokom postotku,

odnosno u 31% slučajeva. Nadalje, 15% menadžera smatra da je kompetencija i uloga

partnera puno manja od njihovog, dok njih 14% smatra da su problemi upravljanja i dijeljenja

informacija u savezu preveliki. Ukupno 7% menadžera smatra da će njihovo poduzeće više

pridonositi savezu od partnera za jednaku korist, dok njih 20% smatra da partneri nisu

spremni na dijeljenje informacija radi potencijalne zarade u budućnosti. Bitno je naglasiti da

samo 12% poduzeća zadovoljava svoju potrebu internim razvojem, odnosno nema potrebu za

suradnjom.

Grafikon 19: Prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija

Izvor :(Horvat, 2014a)

Međusobno povjerenje u društvu stvara se, ali i jača uslijed opće prihvaćenih normi

kooperativnosti i društvene umreženosti, odnosno povezanosti članova zajednice. Putnam je u

poznatoj studiji razvoja Italije (Bejaković, 2010) naveo da je cjelina tih obilježja društveni

kapital odnosno generator gospodarskog razvoja i političke stabilnosti, pa slijedom toga i

konkurentnosti gospodarstva. Rad na promjenama osim jasne vizije iziskuje i puno

komunikacije i pregovaranja, jer većina zainteresiranih uvijek ima osjetno više argumenata

protiv nego za bilo kakav iskorak. Jedan od gorućih hrvatskih problema prema Bejakoviću je

nedostatak međusobnog povjerenja koji dovodi do niske stope tzv. socijalnog kapitala što se

definira kao ukupna masa svih naših znanja i sposobnosti koja nije jednaka zbroju

pojedinačnih znanja. Stoga samo ako znanja iskorištavamo zajedno možemo napredovati

(Bejaković, 2010).

Rezultati istraživanja ukazuju da je od prepoznatih problema najzastupljeniji problem

nepovjerenja u druga poduzeća da će izvršiti svoj dio dogovora. Ovo je istaklo 53% malih

poduzeća, 70% srednje velikih poduzeća te 50% velikih poduzeća.

56

Ovi rezultati ne iznenađuju ako znamo da Hrvatska znatno zaostaje u pitanju međusobnog

povjerenja među cjelokupnim stanovništvom. Prema istraživanju Rimca i Štulhofera,

generalizirano povjerenje u Hrvatskoj dvostruko je slabije od EU prosjeka (Bejaković, 2010).

6. ZAKLJUČAK

Tradicionalan menadžerski pristup stjecanju konkurentske prednosti je konkuriranje u

postojećim industrijskim granama; međutim, pod pritiskom globalizacije, dugotrajne recesije,

kao i potrebe za sve bržim razvojem proizvoda, primjetne su promjene u načinu vođenja

poslovanja i konkuriranja. Prema novom pristupu, poduzeća moraju poticati inovativnost, i

moraju raditi razliku u svim vidovima poslovanja da bi stekli i zadržali konkurentnost i da bi

se povećali prihodi i smanjili rashodi. Moderno poduzeće treba biti fleksibilno i inovativno,

treba imati jasnu strategiju i efikasan poslovni model kako bi moglo brzo odgovoriti na

konkurentske i tržišne promjene. Općenito, strategija je pojam koji se sve više koristi u

javnosti i to u kontekstu poduzeća, ali i države u cjelini. Osnova za odabir svake strategije

jest razumijevanje ciljeva poduzeća te sagledavanje potrebnih resursa kako bi se ti ciljevi

ostvarili. Drugim riječima, potrebno je zadovoljiti osnovni preduvjet za odabir ispravne

strategije, a to je analiza situacije. Ova analiza podrazumijeva sagledavanje vanjskih i

unutarnjih resursa te položaj poduzeća unutar industrije korištenjem različitih dostupnih

menadžerskih alata. Analiza također može sagledati čimbenike rasta, odnosno čimbenike

uspješnog poslovanja kao što su iskustvo i vještine menadžera, prednosti proizvoda, način

upravljanja lancem vrijednosti te može definirati ključne kompetencije. Bitno je da se

podjednaka pažnja posveti analizi prednosti i slabostima poduzeća (s obzirom na to da su baš

slabosti čimbenik koji je potrebno racionalno utvrditi). Posebno je korisno analizirati kulturu

poduzeća i spremnost menadžmenta na rast i razvoj, poglavito sklonost prema inoviranju i

vanjskim oblicima rasta udruživanjem ili preuzimanjem.

Površnim sagledavanjem problema, stječe se dojam da je za uspješno poslovanje potrebno

samo pogoditi ili preuzeti neku dokazano uspješnu strategiju, ali većina poduzetnika propušta

osnovu koja kaže da je strategija poput otvorene knjige o kojoj uvijek treba razmišljati.

Drugim riječima, nije dovoljno jednom godišnje budžetirati, postaviti planove i definirati

ciljeve za djelatnike, već se strategiju mora prihvatiti kao nešto dinamično i tekuće; potrebno

je mijenjati i inovirati. Strategija treba živjeti i razvijati se zajedno s poduzećem.

Cilj istraživanja bio je identificiranje prevladavajuće strategije koju koriste uspješna

poduzeća, a vezano uz trenutnu veličinu poduzeća te spremnost poduzeća na stratešku

suradnju i primjenu otvorenih inovacija. Osnovne razlike identificirane su u korištenim

strategijama za stjecanje konkurentske prednosti s obzirom na veličinu. Uspješna poduzeća

koriste različite strategije za stjecanje konkurentske prednosti, fleksibilna su i inovativna,

djeluju proaktivno te su usmjerena na stvaranje mogućnosti radi redukcije nesigurnosti

poslovanja. To konkretno znači da ono što je dobra ideja danas ne mora biti dobra ideja i

sutra, odnosno znači da je potrebno konstantno preispitivati i nanovo interpretirati iskustva

poduzeća da bi ono ostalo u formi. Poduzeća rade razliku na tržištu, ali još je važnije što se

trude tu razliku napraviti što prije. Općenito, postoji toliko različitih strategija, podstrategija i

primjena, koliko ima poduzeća. Svako poduzeće, kao i svaki čovjek, jedinstveno je u načinu

razmišljanja i pristupu rješavanja problema, pa samim time i u korištenim strategijama.

Međutim, zajedničko je da prevladavaju strategije koje se temelje na inovacijama u najširem

smislu tog pojma. Bez obzira na veličinu poduzeća, najmanje se koristi strategija troškovnog

vodstva i niskih cijena. Općenito, prevladavaju strategije internog rasta, odnosno prevladava

57

diferencijacija i poslovanje u tržišnim nišama, dok se malo koristi inovacija vrijednosti.

Stratešku suradnju primjenjuju sva uspješna poduzeća, no vidljiv je mnogo manji udio nego

što je to kod strategija internog rasta.

Veće razlike vezane uz veličinu poduzeća prisutne su kod strateške suradnje, odnosno

primjetne su razlike kod vrste otvorenosti. Općenito, mala poduzeća su više fleksibilna nego

inovativna. Fleksibilnost se ogleda u pronalaženju novih tržišta, stvaranju opcija i kod

stvaranja razlikovnosti. Rezultate inovacija plasiraju na tržište putem proizvoda zaštićenih

intelektualnim vlasništvom, ne prodaju licence i nemaju jasnu inovacijsku strategiju te

minimalno koriste otvorene inovacije i to uglavnom izvana-unutra. Nepostojanje sustavnog

inoviranja i relativno mala uspješna komercijalizacija inovativnog proizvoda ili usluge

upućuje na nedostatak vlastitih financijskih sredstava, ali i na nemogućnost kreditnog

zaduživanja. Prevladavajuća strategije za stjecanje konkurentske prednosti je fokusiranje i

poslovanje u tržišnim nišama. Za mala uspješna poduzeća karakteristična područja strateške

suradnje su zajedničko istraživanje i razvoj, zajednička nabava radi smanjenja troškova,

zajednička ponuda na javnim nadmetanjima i outsourcing. Uzimajući u obzir da su mala

poduzeća visoko svjesna prednosti i mogućnosti strateške suradnje, poglavito na području

istraživanja i razvoja, smatramo da će ovaj oblik stjecanja konkurentske prednosti dobivati

sve veći značaj u budućnost.

Srednje velika poduzeća također su fleksibilna i inovativna, a inovacijske strategije

primjenjuju neznatno više od malih poduzeća. Inovacije su uglavnom rezultat internog

razvoja, imaju definirane vrste potrebnih inovacija koje trebaju te imaju upravu koja

kontinuirano prosljeđuje informacije o inovacijama koje očekuje. Srednje velika uspješna

poduzeća smatraju važnim da ideje za inovacije mogu dobiti iz vanjskih izvora, odnosno

spremna su na otvorene inovacije. Prevladavajuća strategija je, kao i kod malih poduzeća,

fokusiranje i poslovanje u nišama. Nadalje, koriste stratešku suradnju, pri čemu preferiraju

outsourcing i suradnju na području marketinga, zajednički tehnički razvoj i prodaju licence.

Veća inovativnost srednje velikih poduzeća proizlazi iz veće financijske snage, ali i iz

razvijenije organizacijske strukture. Kao i u primjeru malih poduzeća, visoko su svjesna

prednosti koje donosi suradnja; stoga, i kod njih očekujemo porast udjela strategija temeljenih

na suradnji.

Osnovna razlika velikih poduzeća od malih i srednjih poduzeća kad se govori korištenim

strategijama je visok udio diverzifikacije kod velikih poduzeća. Za razliku od malih i srednjih

poduzeća, jedino je veliko poduzeće pokrenulo novo poduzeće. Ovo možemo tumačiti

posjedovanjem potrebnih resursa, financijskih sredstava, organizacijskom strukturom koja

može pratiti ovaj oblik rasta i posjedovanjem potrebnih menadžerskih znanja. Nasuprot tome,

prevladavajuća strategija velikih poduzeća je također fokusiranje, odnosno poslovanje u

tržišnim nišama. Strateški surađuju na području proizvodnje, marketinga te prodaju licence.

Imaju najrazvijeniju strategiju inoviranja, rezultate inovacije plasiraju na tržište preko

proizvoda i usluga zaštićenih intelektualnim vlasništvom a licenciranje koriste za širenje

tržišta i stjecanje dodatnog prihoda.

Iako sva poduzeća primjenjuju inoviranje, relativno je malen broj poduzeća koja ostvaruju

stratešku suradnju u obliku otvorenih inovacija, koja imaju jasno definiranu inovacijsku

strategiju ili koja učinkovito provode otvorene inovacije. Međutim, menadžeri su svjesni

prednosti strateške suradnje i značaja ovog oblika rasta. Zajednička karakteristika svih

poduzeća bez obzira na veličinu je izostanak značajnije strateške suradnje i otvorenih

inovacija zbog osnovnog preduvjeta uspješne suradnje, a to je otvorenost odnosa i međusobno

povjerenje. Drugim riječima, prisutno je veliko nepovjerenje u partnere ili potencijalne

partnere. Stoga, kako bi se smanjile negativne posljedice nepovjerenja, odnosno kako bi se

58

povećao udio i maksimalno iskoristile prednosti svih oblika strateške suradnje, posebice

otvorenih inovacija, te povećala primjena otvorenih poslovnih modela, prvenstveno je nužna

promjena u načinu razmišljanja uprave, lidera i menadžmenta poduzeća. Za provođenje

promjena, osim jasne vizije i želje, potrebno je i puno komunikacije i pregovaranja, jer obično

većina zainteresiranih uvijek ima osjetno više argumenata „protiv“ nego „za“ ikakav iskorak

ili promjenu (ma koliko mala ona bila).

Usmjeravanjem budućih istraživanja na ključne čimbenike međusobnog nepovjerenja,

moguće je detektirati dodirne točke i zajedničke interese svih članova poslovne zajednice te

fokusiranim djelovanjem potaknuti suradnju svih dionika u poslovnom okruženju. Činjenica

je da koristi strateške suradnje nisu iste za svako poduzeće (uzimajući u obzir djelatnost

poduzeća ili tržišnu nišu u kojoj poduzeće posluje); buduća bi istraživanja trebalo usmjeriti i

na utvrđivanje koristi strateške suradnje s obzirom na djelatnost poduzeća. Rezultati bi mogli

dati smjernice državnim institucijama i lokalnoj samoupravi - koje djelatnosti treba poticati i

usmjeravati na suradnju (kako bi se dobili najbolji rezultati za društvo u cjelini). Udruživanje

i strateška suradnja su čimbenici prisutni u većini strateških planova različitih ministarstava i

udruga na lokalnom i regionalnom nivou, što znači da je to strateški interes države. Jedan od

prioritetnih zadataka državnih institucija, poslovnih udruženja i posebno lokalnih

samouprava, trebao bi biti upravo edukacija i networking - na svim razinama poslovnog

okruženja – u svrhu smanjivanja općih razlika i nepovjerenja.

59

7. LITERATURA I IZVORI

Aarhus, T., Martensen, A. & Dahlgaard, J.J., 1999. Strategy and planning for innovation

management ± a business excellence approach.

Baković, T. & Ledić-Purić, D., 2011. Uloga inovacija u poslovanju malih i srednjih

poduzeća, Zagreb: Poslovna izvrsnost.

Barsh, J., Capozzi, M.M. & Davidson, J., 2013. Leadership and innovation.

McKinsey&Company. Available at:

http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation.

Bejaković, P., 2010. Koliko je bitno povjerenje u poslovanju i zašto? Available at:

http://www.poslovni.hr/tips-and-tricks/koliko-je-bitno-povjerenje-u-poslovanju-i-zasto-

138534#.

Bičak, D., 2013. “Vlasničko povezivanje s Ericssonom dobar je primjer strateškog

partnerstva.” Available at: http://www.poslovni.hr/hrvatska/vlasnicko-povezivanje-s-

ericssonom-dobar-je-primjer-strateskog-partnerstva-238036.

Bisnode.hr, 2014. Poslovne informacije. Available at: http://www.bisnode.hr/.

Brown, T., 2014. Design Thinking. Available at: http://hbr.org/2008/06/design-thinking

(pristup:24.03.2014).

Buchanan, L., 2012. Why Strategy Matters MostBY. Available at:

http://www.inc.com/magazine/201210/leigh-buchanan/why-strategy-matters-most.html.

Businessdictionary, 2014. Cost driver. Available at:

http://www.businessdictionary.com/definition/cost-driver.html.

Businessdictionary.com, 2014a. Core rigidities. Available at:

http://www.businessdictionary.com/definition/core-rigidities.html.

Businessdictionary.com, 2014b. design thinking. Available at:

http://www.businessdictionary.com/definition/design-thinking.html.

Chan Kim, W. & Maubourgne, R., 2007. Strategija plavog oceana, Zagreb: Masmedia,

Zagreb.

Chesbrough, H.W., 2011. OPEN services INNOVATION. In Jossey-Bass. Available at:

www.doba.hr.

Czaja, J., Examples of Successful Strategic Alliances. Available at:

http://smallbusiness.chron.com/examples-successful-strategic-alliances-13859.html.

Čičin-Šain, D., 2005. Strateško planiranje. , pp.1–26. Available at: www.vus.hr.

Daraboš, M., 2012. Strategija diverzifikacije. Available at: web.efzg.hr/.../predavanje

Poslovna strategija.

60

Diedrichs, E., 2013. Why Bother about Innovation Strategy as SMEs?

Innovationmanagement.se. Available at:

http://www.innovationmanagement.se/2013/01/28/why-bother-about-innovation-

strategy-as-smes/.

Ehmke, C., Strategies for Competitive Advantage. , pp.1–8. Available at:

http://ag.arizona.edu/arec/wemc/nichemarkets/05competitiveadvantage.pdf.

Fabac, R., KOOPERACIJA KONKURENTSKIH PODUZEĆA KOMPLEMENTARNIH

RESURSA poslovna snaga iz perspektive teorije igara. Ekonomski pregled, pp.750–769.

Favaro, K., 2012. Strategy: An Executive’s Definition. Available at: http://www.strategy-

business.com/article/cs00002?gko=d59c2.

Filipović, D., 2012. Izazovi integracijskih procesa, Zagreb: Sinergija-nakladništvo d.o.o,

Zagreb.

Fredberg, T., Elmquist, M. & Ollila, S., 2008. Present Findings and Future Directions,

VINNOVA-Verket for Innovationssystem/Swwdish Government Adency for Innovation

System.

Gonzalez, M., 2001. STRATEGIC ALLIANCES: THE RIGHT WAY TO COMPETE IN

THE 21ST CENTURY. Ivey Business Jurnal. Available at:

http://iveybusinessjournal.com/topics/global-business/strategic-alliances-the-right-way-

to-compete-in-the-21st-century#.U_7WcukcTIU.

Gordon, T.K., 3 Rules for Nich Marketing. Available at:

http://www.entrepreneur.com/article/49608.

Horvat, D., 2014a. Prevladavajuče strategije rasta - rezultati ankete.

Horvat, D., 2014b. Prevladavajuće strategije rasta - statistika istraživanja. Available at:

https://docs.google.com.

Horvat, D., 2014c. Upravljanje intelektualnim vlasništvom unutar strateškog saveza.

Available at: www.doba.hr.

Hub.hr, 2014. FINANCIRANJE MALIH I SREDNJIH PODUZEĆA U KRIZI: Što smo

naučili i što se još može napraviti. Available at:

http://www.hub.hr/sites/default/files/hub_analize_47_-_financiranje_msp.pdf.

IFM, 2013. Creating an environment for open innovation. IFM briefing University of

Cambridge, IFM.eng.ca. Available at:

http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/uploads/Resources/Briefings/v1n4_ifm_briefing.pdf).

Inauen, M. & Schenker-Wicki, A., 2012. Fostering radical innovations with open innovation.

European Journal of Innovation Management, 15(2), pp.212–231.

Inauen, M. & Schenker-Wicki, A., 2011. The impact of outside-in open innovation on

innovation performance. European Journal of Innovation Management, 14(4), pp.496–

520. Available at: http://www.emeraldinsight.com/10.1108/14601061111174934

[Accessed December 17, 2013].

61

Investopedia.com, 2014. Outsourcing. Available at:

http://www.investopedia.com/terms/o/outsourcing.asp (pristup:04.04.2014).

Jakovljević, M., Peša Radman, A. & Čovo, P., 2012. INTEGRATIVNI ORGANIZACIJSKI

MODEL KREATIVNOSTI I INOVATIVNOSTI ( OMKI ): PRIMJENJIVOST NA

SREDNJA I MALA PODUZE Ć A. Available at: Izvor:

hrcak.srce.hr/file/124623 (preuzeto: 04.12.2013).

Kearney, A.., Istraživanja, I. za ekonomska & Vibacom, 2009. Analiza globalnih trendova u

oblasti inovacija. , pp.1–15. Available at: www.doba.hr (pristup:01.03.2014).

Kontić, J., 2010. Strategije rasta preduzeća. In Beograd: Zadužbina Andrejević. Available at:

www.doba.hr.

Kostić, M., 2013. Šta je konkurentska prednost. Available at:

http://www.poslovnaznanja.com/objavljeni-autorski-tekstovi/e-magazin/32-sta-je-

konkurentska-prednost-kreiranje-vrednosti.htm.

Kotelnikov, V., Building Trust Between Organizations. Available at:

http://www.1000ventures.com/business_guide/partnerships_trust.html.

Limun.hr, 2013, 2013. Lanac vrijednosti. Limun.hr. Available at:

http://www.limun.hr/main.aspx?id=10595&Page= (preuzeto:27.12.2013).

Lučić, M., 2011. Inovacije. QLife Znanost i umjetnost liderstva, (11). Available at:

http://www.quantum21.net/?component=qlife&page=3.

Mehlman, S.K. et al., 2010. BETTER PRACTICES FOR MANAGING Creation and use of

IP is a critical aspect of. Research.Tehnology Management, pp.55–66. Available at:

http://www.ebooksmagz.com/pdf/better-practices-for-managing-intellectual-assets-in-

collaborations-366421.pdf (pristup:27.05.2014).

Milovanović, M., 2013. STRATEŠKI PRISTUP UMREŽAVANJU MALIH I. , pp.237–258.

Available at: hrcak.srce.hr/file/153659 (pristup:03.06.2014).

MINPO, 2013. Strategija razvoja poduzetnis tva 2013. - 2020. -. Available at: www.minpo.hr.

Nickols, F., 2012. Strategy: Definitions and Meaning. Available at:

http://www.nickols.us/strategy_definition.htm.

Porter, M.E., 2008. Konkurentska prednost, Masmedia, Zagreb.

Prosper, M., Strategy and Marketing Primer. Available at:

https://www.academia.edu/6793035/EES_and_OR483_Strategy_and_Marketing_Primer

_version_3.0.

Riley, J., 2012a. Competaive advantage. Available at:

http://www.tutor2u.net/business/strategy/competitive_advantage.htm.

Riley, J., 2012b. What is Strategy. Available at:

http://tutor2u.net/business/strategy/what_is_strategy.htm.

62

Ristić, D. et al., 2012. Metodologija poslovnog istraživanja. Available at: www.doba.hr.

Rooke, D. & Torbert R, W., 2013. Sedam transformacija liderstva. qLife, 18, p.83. Available

at: www.doba.hr.

Scott, G. & Chaston, I., 2011. Open innovation in an emerging economy. , (2008). Available

at: http://www.emeraldinsight.com/.

Shurrab, H.,

Gaining_Competitive_Advantages_Through_Supply_Chain_Management_Success_Stor

ies. Available at:

https://www.academia.edu/3165949/Gaining_Competitive_AdvantagesThrough_Supply

_Chain_Management_Success_Stories.

Slowinski, G. & Sagal, M.W., 2014. Good Practices in Open Innovation. Available at:

http://www.iriweb.org/Public_Site/RTM/free/Good_Practices_in_Open_Innovation.aspx

.

Stanovnik, P. & Kavaš, D., 2012. Inovacijski management. Available at: www.doba.hr.

Terziovski, M., 2002. Achieving performance excellence through an integrated strategy of

radical innovation and continuous improvement. Measuring Business Excellence, 6(2),

pp.5–14. Available at: http://www.emeraldinsight.com/10.1108/13683040210431419

[Accessed December 27, 2013].

Tipurić, D., 2013a. Konkurentska prednost i generičke konkurentske strategije ; resursna

teorija strategije. , (EFZG), pp.1–30. Available at:

http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-6- Konkurentska prednost, generi%C4%8Dke

konkurentske strategije i resursni pristup.pdf.

Tipurić, D., 2013b. Konkurentska prednost poduzeća – izbor između niskih troškova i

diferencijacije. , (EFZG), pp.1–21. Available at:

http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/konkurentska prednost - niski tro%C5%A1kovi i

diferencijacija.pdf.

Tošović-Stevanović, A., 2009. Konkurentske prednosti i inovacije. In Beograd: Zadružbina

Andrejević. Available at: www.doba.hr.

Umihanić, B., 2014. Razvoj efikasnog poslovnog modela. Available at:

http://www.ef.untz.ba/web/dokumenti/7. Razvijanje efikasnog poslovnog modela - EF

2013-14.pdf (pristup:22.02.2014).

Vizjak, A., 2010. Formule uspjeha za novo desetljeće, Zagreb: Mate d.o.o. Available at:

www.doba.hr.

Vizjak, A., 2006. Pobednici tržišnih niša, Fakultet za ekonomiju, finasije i administraciju.

Available at: www.doba.hr.

Weitzel, U. & Mccarthy, K.J., 2013. T HEORY AND E VIDENCE ON M ERGERS AND A

CQUISITIONS BY S MALL AND M EDIUM E NTERPRISES. , pp.1–28. Available at:

http://igitur-archive.library.uu.nl/CTK/2009-1123- .

63

PRILOZI

Prilog 1: Anketni upitnik

64

65

66

67

68