Doc Anvie Avril 2013

Club Esprit de Service et Innovation Managériale

Sciences de l’homme & entreprises

L’espritde service :miser sur les coopérationsinternes et sur la relationavec le clientpour se différencier

18 avril 2013Première réunion

du Club Espritde Service

et InnovationManagériale

�� Club Esprit de Service et Innovation Managériale

Éditorial

Esprit de service et innovation managériale :

une co-construction entre entreprises

et chercheurs

L’Esprit de service est indispensable à toute grande organisation souhaitant ren-

forcer sa relation aussi bien avec ses clients qu’avec ses équipes. Un sujet sur lequel

les chercheurs réunis par l’Anvie se mobilisent pour accompagner les entreprises

dans ce nouveau modèle de management.

2012 : Une année d’échanges approfondis entre praticiens et chercheurs

Le 12 décembre dernier, après un séminaire tenu au printemps et approfondissant

les dimensions de l’esprit de service au cours de trois réunions d’intenses partages, le Groupe La Poste

organisait avec l’Anvie (Association nationale de valorisation interdisciplinaire de la recherche en

sciences humaines et sociales auprès des entreprises), une journée d’échanges dédiée spécialement à

l’Esprit de service. De nombreuses entreprises déjà engagées dans cette démarche ont témoigné aux

côtés du Groupe La Poste : AXA, SFR, Le Printemps, Generali, GDF Suez, 1001 listes, la SNCF et le groupe

Poult. Sous l’animation de Muriel Jougleux, les débats ont été enrichis par l’intervention d’universitaires

qui mènent des recherches sur cet enjeu stratégique.

Simplification de la relation client, design de service, définition et déploiement des attitudes de service,

innovation managériale, formation et mesure de l’esprit de service, autant de réflexions et de problé-

matiques passionnantes abordées lors de ce temps fort. Afin de faire partager ce moment, un film a

été réalisé.

2013 : La création du club « Esprit de Service et Innovation Managériale »

Aujourd’hui, les qualités objectives d’un produit ou d’un service ne suffisent plus. C’est au niveau de la

relation que l’entreprise fait la différence. La qualité de la relation — avec le client, entre collaborateurs

et managers, entre services — qui reflète la qualité de l’organisation, devient une ressource stratégique.

Le management doit donc être structuré autour de cette idée de relation, elle-même en transformation

permanente. Le modèle Esprit de service et l’innovation managériale se révèlent être les piliers de cette

nouvelle approche du management.

C’est sur cette conviction, partagée par un grand nombre d’entreprises, que l’Anvie, soutenue par le Groupe

La Poste, crée le club « Esprit de Service et Innovation Managériale ».

Ainsi, le projet proposé par l’Anvie offre une très belle opportunité de rapprocher, dans unemême démarche

d’innovation, praticiens et chercheurs pour co-construire un modèle de management moderne — centré

sur l’humain et ses ressources de transformation et de création permanente — structuré par la qualité

de la relation : l’Esprit de service !

Xavier QUÉRAT-HÉMENT


L’espritde service :miser sur les coopérationsinternes et sur la relationavec le clientpour se différencier

18 avril 2013Première réunion

du Club Espritde Service

et InnovationManagériale


Les questions suivantes ont été au cœur de cette journée :

� Quel est le contenu opérationnel de l’esprit de service ?

� Qu’apporte l’esprit de service par rapport à des notions

antérieures (orientation client, compétences de services)

à la qualité perçue par le client ?

� Dans un contexte multicanal, comment optimiser

la satisfaction du client et se saisir des opportunités

de dialogue pour mieux répondre à ses attentes ?

� Quelle organisation, quel management, quels dispositifs

pour redonner des marges de manœuvre individuelles

et collectives ?

� Comment développer, évaluer et rétribuer l’esprit de service

chez les collaborateurs en back et front office ?

Journée d’échanges du 12 décembre 2012

L’esprit de service : miser sur les coopérations

internes et sur la relation avec le client

pour se différencier

La part grandissante du service dans la performance économique oblige les organisations à dépas-

ser les logiques de production industrielles : aujourd’hui, les qualités objectives d’un produit ou d’un

service ne suffisent plus. C’est au niveau de la relation que l’entreprise peut faire la différence et

satisfaire un client dont les attentes, faites à la fois de proximité et de défiance, sont paradoxales.

Faut-il miser sur les équipes en contact ? Améliorer les process ? Progresser dans les démarches

qualité ? Plus que cela : le service offert reflète in fine la qualité des coopérations internes, la capa-

cité de l’organisation toute entière à innover et à se mettre au service du client. L’entreprise doit

donc manager chaque dimension de la relation de service : avec le client, entre manager et colla-

borateurs, entre services.

�L’esprit de service : miser sur les coopérations internes et sur la relation avec le client pour se différencier

SommaireIntroduction

Muriel Jougleux

L’esprit de service, un levier de transformation de l’entreprise

Xavier Quérat-Hément

Le luxe, modèle d’esprit de service ?

Eugénie Briot

L’esprit de service, entre talent personnel et compétence collective

Jean-Marc Weller

Le cross canal, levier de développement de l’esprit de service

Sophie Alexandre

De l’excellence téléphonique à la professionnalisation de l’accueil client multicanal

Anne-Sophie Gaudron

Apprendre autrement pour améliorer la relation client

Christophe Krausch

Quand l’autonomisation devient un principe d’organisation

Jérôme Introvigne

Les stratégies alternatives d’encadrement

Frederik Mispelblom Beyer

L’esprit services DolceVita

Philippe Alengry

Évaluer et rétribuer l’esprit de service

Claire Bonniol

Incentives commerciaux et orientation client

Fanny Poujol

Conclusion

Xavier Quérat-Hément et Muriel Jougleux

Animation

Muriel JOUGLEUX, professeur des universités, Université Paris Est Marne-la-ValléeXavier QUERAT-HEMENT, directeur de la qualité, groupe La Poste

Intervenants

Philippe ALENGRY, responsable Esprit Services DolceVita, GDF SuezSophie ALEXANDRE, directrice générale adjointe, 1001 listesClaire BONN�OL, directrice associée, Académie du serviceEugénie BR�OT, responsable du master Innovation, Design, Luxe, Université Paris Est Marne-la-ValléeAnne-Sophie GAUDRON, responsable du département services clients, GeneraliJérôme �NTROV�GNE, directeur du management de l’innovation, Groupe PoultChristophe KRAUSCH, directeur de l’université du service, SNCFFrederik M�SPELBLOM BEYER, professeur de sociologie, Université Paris Sud ÉvryFanny POUJOL, Maître de conférences à l’Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management, Université Montpellier 1Jean-Marc WELLER, sociologue chargé de recherche, CNRS

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Retrouver la vidéode la journée sur

www.xavierquerathement.fr

le blog de l’Espritde Service

«De nets progrès ont étéenregistrés tant en matièrede conception de l’offreque d’innovation, de fiabilitédes process et d’évaluationde la satisfaction. Pourtant,nombre d’entreprises jugentces progrès insuffisants. »Muriel Jougleux

�L’esprit de service : miser sur les coopérations internes et sur la relation avec le client pour se différencier

Introduction

Muriel Jougleux

Le développement de l’espritde service est devenu unepriorité, voire un défi, pourun grand nombre d’organisa-tions. C’est une questionriche, mais aussi très com-plexe. En effet, quel que soitle vocable sous lequel les

organisations parlent d’esprit de service — relation deservice, relation client, expérience client — elles sontconfrontées à un double constat. Tout d’abord, dès lorsqu’elles dispensent des services relativement stan-dardisés à des volumes importants de clients, dansdes contextes de travail que l’on pourrait souvent qua-lifier de néo-tayloriens, la qua-lité du service perçue par leclient reste à certains égardslargement perfectible. Certes,de nets progrès ont été enre-gistrés tant en matière deconception de l’offre que d’in-novation, de fiabilité des process et d’évaluation de lasatisfaction. Pourtant, nombre d’entreprises jugentces progrès insuffisants. Ensuite, le client n’a jamaisété autant présent qu’aujourd’hui dans les organisa-tions. Il entre en contact avec elles à de multiplesendroits et par de multiples canaux, y compris par leback office. Il exprime des exigences croissantes enmatière de réactivité, d’empathie, de personnalisationdu service, d’honnêteté et de crédibilité de la relation.

Dans ce contexte, les organisations éprouvent des dif-ficultés à intégrer dans leur fonctionnement les spé-cificités de l’activité de service en matière d’interac-tion avec le client, de relation et de coproduction. Laquestion de l’esprit de service pourrait être alorsrésumée de la façon suivante : comment tous lesjours, une organisation prestataire de service peut-elle rendre service à chacun de ses clients en luioffrant au bon moment, au bon endroit, un serviceperçu comme adapté à sa situation singulière, à sonproblème et à ses caractéristiques ? En d’autrestermes, comment améliorer l’expérience de servicedu client singulier et sa satisfaction ? Tout cela devantse faire dans des conditions de travail satisfaisantespour les personnels, sans mettre en péril la pérennitédes organisations ni leur modèle économique.

Comment mettre l’organisation au service du clientet non uniquement au service de certaines parties

prenantes comme les actionnaires ? Quelle évolutioncela suppose-t-il en matière de comportement despersonnels en contact avec le client, mais aussi plusglobalement de stratégie, d’organisation, de manage-ment et de gestion des ressources humaines, poursoutenir et développer cet esprit de service ?

Cette journée tentera d’y répondre en abordant cinqthématiques :

� Qu’est-ce que l’esprit de service ? Qu’apporte-t-il parrapport à des notions comme l’orientation client oula relation de service ? Comment les organisationss’en emparent-elles de façon opérationnelle ?

� Comment améliorer l’esprit de service quand leclient s’immisce de plus en plus dans l’organisationvia des canaux toujours plus nombreux. Quellescontraintes cela génère-t-il en matière de qualité duservice et de l’expérience pour le client ? Quellesopportunités offre cette irruption du client dans lesorganisations ?

� Si les personnels en contact sont au cœur de la qua-lité de l’expérience client, ils en partagent la respon-sabilité avec l’organisation dans son ensemble. Quellesévolutions peuvent être envisagées en matière d’or-ganisation, de management, de gestion des ressourceshumaines (formation, systèmes d’évaluation et derémunération) pour renforcer l’esprit de service ?

� Dans quelle mesure le traitement des réclamationset la réparation du service constituent-ils une occa-sion de montrer au client à quel point l’organisationse soucie de lui ?

� Comment évaluer et rétribuer l’esprit de service ?Comment assurer un alignement des systèmes de ges-tion des ressources humaines sur l’ambition de met-tre l’entreprise au service du client ?

Muriel Jougleux professeur agrégée des Universités, enseigne prin-

cipalement la gestion de production, le management des activités de

services et le management de la qualité. Ses recherches portent sur

la production de services et ses performances et mobilisent des

démarches qualitatives, notamment de recherche-intervention dans

les organisations privées et publiques. Elle est responsable du Mas-

ter Marketing et Production de Services et du Master Gestion et

Développement des Organisations Scolaires et dirige l’Unité de

Formation et de Recherche de Sciences Economiques et Gestion de

l’Université Paris Est Marne-La-Vallée.

BioExpress

Muriel Jougleuxest professeurdes universitésà l’UniversitéParis Est Marne-la-Vallée.

8 Club Esprit de Service et Innovation Managériale

Xavier Quérat-Hément

Au-delà des seules questions de qua-lité de service et de gestion de larelation client, le développement del’esprit de service questionne le fonc-tionnement de l’organisation dans sonensemble et les pratiques de manage-ment. C’est un levier de transforma-tion globale.

L’esprit de service doit être perçu par lesclients à tout moment, à chacune de leurinteraction avec l’une des entités du Groupe :

courrier, colis, services bancaires et financiers. Telleest l’ambition que La Poste s’efforce de porter. Cetesprit ne peut pas se décréter de but en blanc. Il doits’imprégner dans les pratiques et les comportements,en s’appuyant sur un socle constitué par une offresolide et éprouvée.

L’enjeu pour un groupe de la taille de La Poste est quetous les collaborateurs, quel que soit leur métier,jouent la partition du service. La qualité de la presta-tion finale rendue aux clients est la somme de toutesles petites actions qui émaillent la chaîne du service.Il faut donc mettre en œuvre une forte coopérationen interne pour contribuer, chacun à son niveau, àla satisfaction du client. Pour y parvenir, il est néces-saire que l’organisation intègre dans son fonctionne-

ment même l’orientation de la qualité de service, tantenvers les clients qu’envers les agents. L’entreprisedoit développer une symétrie des attentions. En d’au-tres termes, il est plus facile d’obtenir un sourire duclient si le collaborateur lui-même est souriant.Ceci oblige à traiter des sujets clients, mais aussi dessujets de management, de collaboration en interne etde satisfaction au travail.

Le chantier de « transformation service » danslequel s’est engagée La Poste repose sur l’idée selonlaquelle la satisfaction du client se traduit par laconfiance qu’il lui accorde au quotidien. D’où lanécessité de travailler les leviers de confiance, et enparticulier de traiter les « irritants » destructeurs deconfiance, identifiés par les clients. Il s’agit d’écouterles retours de ces derniers, d’identifier les élémentsles plus problématiques à leurs yeux et de s’engager à

progresser sur ces sujets.Nous nous engageons parexemple à ce que le retraitd’un colis ou d’un recom-

mandé en bureau de Poste ne demande pas plus decinq minutes. Objectif qui paraissait inaccessible il ya quelques années ! Ces engagements sont structu-rants dans la démarche de qualité et la transforma-tion de service du Groupe La Poste.

Autre attente majeure des clients envers une entre-prise de service : qu’elle leur facilite la vie. Nos clientsrapportaient en particulier qu’il était trop complexede déposer une demande ou une réclamation auprèsde La Poste. Or chacun sait que dans l’expérienceclient, le moment de la réclamation est clé. Unclient qui n’a jamais rencontré de problème est moins

L’esprit de service,un levier de transformationde l’entreprise

Xavier Quérat-Hémentest directeur de la qualitédu groupe La Poste.

fidélisé que celui dont le problème a été pris encompte et bien traité. Cet effort de simplification dela relation s’est traduit par la mise en place d’un ser-vice consommateurs multicanal. L’enjeu est de gérerefficacement en interne l’information issue de tousces canaux. Car l’esprit de service s’exprime nonseulement dans la relation physique en bureau dePoste, mais aussi dans les échanges d’emails, lescourriers de réponse aux réclamations, l’accueiltéléphonique ou encore sur la toile via Twitter ouFacebook.

Comment se pilote une telle exigence deservice ? Par le sens, le management etl’accompagnement des opérationnels.Nous sommes parvenus à faire certifier1 300 bureaux de Poste, avec une forteorientation de service. C’est un critèreparmi d’autres. L’enjeu est désormaisde mesurer en interne la pro-gression de l’esprit de service.Comment évaluer la bonne coo-pération entre les services ?C’est un sujet complexe, quiintéresse de plus en plus lesentreprises de service. Dansl’industrie, la certification per-met de travailler l’organisationet les process. Dans le service,il en va d’une dimension plusintangible : la manière d’êtredu personnel. Pour mieuxcerner ces éléments, nousavons défini des standards deservice à chaque étape du par-

cours client. C’est une façon « d’industrialiser » le ser-vice et d’harmoniser sa qualité dans l’ensemble desbureaux de Poste. Cela étant, l’esprit de service ne peutbien évidemment pas être certifié. �l faut travaillerla confiance au-delà des standards de service, endonnant aux collaborateurs une marge de manœu-vre leur permettant de traiter chaque client danssa singularité, en faisant preuve d’une véritableattitude de service. Celui-ci se délivre en effet dansune co-construction entre le personnel au contact et

le client. De ce fait, le personnel au contact ne peutplus être considéré comme le dernier maillon de

la chaîne devant mettre en œuvre un processformalisé en amont. Il est au contraire le pre-mier maillon auquel l’entreprise doit donnerles moyens de rendre le meilleur service. En

cela, l’esprit de service est autant modèle demanagement de la relation client que de

la relation interne, au sein deséquipes et entre les directions

de l’entreprise.

L’esprit de service à LaPoste a été travaillé danstrois dimensions : les pos-tures d’accueil, d’écoute etd’efficacité. Cela impliqueaussi pour les managersde s’interroger sur leurpropre posture d’écouteet d’efficacité vis-à-vis

de leurs équipes. Celademande également dedévelopper la coopéra-

tion en interne entre les

L’esprit de service, un levier

de transformation de l’entreprise

�L’esprit de service : miser sur les coopération

entités, en cassant les silos. Au-delà de la relationclient, l’esprit de service interroge donc l’intégralitéde l’éco-système de l’entreprise et doit donc être inté-gré au management et à l’organisation.

Le débat

Q — Dans quelle mesure une certification permet-elle d’évaluer une notion aussi ambiguë que l’es-prit de service ?

Xavier Quérat-Hément — Avant toute chose, l’en-treprise doit s’assurer de l’efficacité de son service. Lacertification est un outil pertinent pour consolidercette base. Dès lors que nous visons une homogénéitéde service entre une multitude de bureaux, nousdevons passer par des outils structurés et des stan-dards de service définis au regard des parcours desclients. Chaque collaborateur doit savoir ce qu’il doitfaire à chaque moment pour répondre à l’attente duclient. Ensuite, la mesure permet d’évaluer les pro-grès réalisés. La Poste organise 60 000 visites mys-tères par an pour observer le déroulement de scéna-rios précis. Leurs résultats sont publiés sur l’intranet,non pas en tant que sanction mais en tant que mesuredu chemin parcouru et restant à parcourir. Un indicequalité déclenche une partie de la rémunération varia-ble du responsable du bureau de poste.

Le référentiel que nous avons établi est entièrementcalé sur nos standards de service (temps d’attente, fonc-tionnement des automates, propreté de l’établissement,etc.). L’objectif, une fois que ces standards sont rem-plis, est d’aller au-delà en s’inscrivant dans le cadre de

la certification. Nous avons construit celle-ci avec leconcours de l’Afnor et d’associations de consomma-teurs. La première année, 150 bureaux de Poste se sontlancés volontairement dans cette démarche. Celle-ci aensuite essaimé, pour atteindre 1 300 bureaux certifiésaujourd’hui. Les agents en sortent gagnants, car il estplus agréable pour eux de travailler dans des bureauxde Poste de nouvelle génération annonçant fièrementcet engagement de qualité de service.

Xavier Quérat-Hément Diplômé de Sciences Po Paris (économie-

finances), de l’ENSPTT (promotion Gambetta de l’ENA) et de l’Essec

(management général). Directeur de la Qualité du Groupe La Poste. La

qualité de la relation client, le pilotage des grands projets, la conduite

du changement et l’innovation de service constituent les fils rouges

de son parcours professionnel. Après une grande partie de sa carrière

dans les services financiers de La Poste, au cœur du projet de créa-

tion de La Banque Postale, et deux passages en cabinet ministériel, il

prend en charge la Direction de la Qualité du Groupe en 2006. Il lance

le projet « Ambition de Service » qui se traduit par une politique d’en-

gagements clients particulièrement volontariste, la création d’un Ser-

vice Consommateurs Multicanal unique pour le Groupe, élu service

client 2010, et le déploiement de la démarche Esprit de Service axée

sur l’engagement des postiers.

La prise en charge, en parallèle, de la Direction de la Qualité de l’En-

seigne (Direction pilotant les bureaux de poste) de 2007 à 2011 a

conduit à la conception et au déploiement d’une politique d’amélio-

ration de l’accueil et du service dans les bureaux de poste.

Xavier Quérat-Hément assure également la Présidence du Comité

d’Orientation « Management et Service » de l’AFNOR, la vice-prési-

dence de l’AFQP, et des responsabilités au sein des conseils d’admi-

nistration du Groupement des Professions de Services (MEDEF), de

l’Association Française de la Relation Client, et de l’Association pour

le Management de la Réclamation Client. Nominé Meilleur Directeur

de la Relation Client 2011, il a reçu le 6 juin 2012 le premier prix

du Podium de la Relation Client dans la catégorie « Entreprises de

Services ».

BioExpress


L’esprit de service, un levier

de transformation de l’entreprise

11L’esprit de service : miser sur les coopérations internes et sur la relation avec le client pour se différencier

Eugénie Briot

La grande consommation, soucieused’accroître la valeur perçue par leclient, est tentée de s’inspirer de pra-tiques de service issues du secteur duluxe. Un exemple à manier avec pré-caution.

L a grande consommation s’inspire de plus enplus de pratiques jusqu’ici propres au luxe,secteur qui a placé depuis ses origines une

grande partie de la valeur délivrée au client dansl’esprit de service. Dès le XIXe siècle, les parfumeurscomme Guerlain mettaientlargement en scène la per-sonnalisation du service offertà leurs clientes. Autre exem-ple, dans les années 1940 lebijoutier Van Cleef employaitdans sa boutique new-yor-kaise deux princes de Bourbon. Aujourd’hui, un ser-vice de conciergerie peut être chargé par un clientd’offrir un cadeau d’anniversaire exceptionnel à sonépouse qui possède déjà tout. Pourquoi pas un aller-retour en Corse dans l’après-midi ? Les joailliers vousaccueillent systématiquement avec une coupe dechampagne, et les grands hôtels disposent dans votresuite un bouquet de vos fleurs préférées. Parnasse,marque haut de gamme d’Orange, organise pour sesabonnés privilégiés des événements privés plusieursfois dans l’année.

Ces exemples relèvent de registres assez différents :le strict minimum (une coupe de champagne pourtous), la distinction (des invitations à des événements

haut de gamme), la connaissance fine du client per-mettant soit de le surprendre (un voyage express enCorse), soit de lui faire assurément plaisir (ses fleursfavorites). Notons que ce ne sont pas les services lesplus coûteux qui marquent le plus.

Dans quelle mesure l’esprit de service du luxe peut-ilservir de référent aux autres secteurs ? D’emblée sedessine une limite économique. Ces services ont eneffet un coût élevé, parfois compris dans le prix de laprestation. Le service après-vente dans la maroqui-nerie de luxe est très onéreux, à tel point que certainssalariés d’Hermès ont pour mission spécifique d’enjustifier le prix aux clients. Il arrive aussi que le luxefacture des services, comme l’accès au Wifi dans lesgrands hôtels, qui sont moins chers ou gratuits dansd’autres contextes. La grande consommation ne peutpas se permettre des coûts de cet ordre.

Dans un contexte de concurrence accrue du low cost,la plupart des marques font face à une problématiquede reconstruction de leur valeur perçue par le client.Or un positionnement de valeur n’équivaut pasnécessairement à un positionnement de luxe.Seules certaines pratiques du secteur du luxe, parmiles moins coûteuses, peuvent être adoptées avec pro-fit par la grande distribution. C’est en particulier lecas du traitement des réclamations.

La satisfaction des clients du luxe, aux attentes trèsélevées et difficiles à surprendre, suppose de la partde l’entreprise une connaissance très fine et person-nalisée de leurs préférences. Des carnets de clientèlesont par exemple mis en place par les vendeuses pours’assurer que la marque est présente aux momentsimportants de leur vie. La grande distribution s’estengagée sur une voie similaire en envoyant des cartesd’anniversaire. Or, si cette pratique devient cou-rante, ne risque-t-elle pas de perdre de sa valeur ?

Le luxe,modèle d’esprit de service?

Eugénie Briotest responsabledu master InnovationDesign Luxede l’Université Paris EstMarne-la-Vallée.


Une autre limite à trop s’inspirer du luxe serait deconsidérer que ses codes sont unanimement par-tagés par la clientèle. Le Disneyland Hôtel, qui aacquis sa cinquième étoile, attire des clients relative-ment mixtes : certains cassent leur tirelire pour sepayer une fois dans leur vie une chambre à 4 500 eurosla nuit, d’autres en ont l’habitude. Les commentairesdes voyageurs traduisent une lecture très différented’un même service selon qu’ils sont habitués ou nonau luxe. L’absence de portage de valises est vécuecomme inadmissible par un client familier de l’hôtel-lerie de luxe, tandis que les autres ne s’en aperçoiventpas. Il peut être dangereux pour une entreprise degénérer des attentes qu’elle ne maîtrise pas.

Ce qui semble surtout distinguer le luxe est en faitun esprit de service reposant sur des petites atten-tions, des gestes qui touchent, qui n’ont pas devaleur et sont donc inestimables aux yeux declients possédant déjà tout. Aussi la valeur perçuen’est-elle pas nécessairement proportionnelle au coûtdu service. C’est une des grandes leçons à tirer dusecteur du luxe.

Au final, voici les enseignements que les autres sec-teurs peuvent tirer du luxe :

� Tous les clients doivent être traités avec la mêmeconsidération. Il n’y a pas de pire erreur que de nepas respecter ce principe.

� Le client est sensible à l’attention qu’on lui porteplutôt qu’à une marque de distinction. Ce n’est d’ail-leurs pas dans la grande consommation qu’il se tour-nera s’il veut satisfaire un besoin de distinction.

� La relation client doit être envisagée sous l’angledu partage et de la sincérité. Une société de gestiond’actifs offre tous les ans à ses clients des livres et des

CD. Cela ne coûte rien, mais toute la valeur du cadeauréside dans la lettre qui l’accompagne, où le présidentexplique pourquoi il a choisi ces œuvres et souhaiteles partager. C’est donc l’intention qui compte avanttout, mais encore faut-il qu’elle soit clairement expri-mée. Cette formulation peut faire toute la différencedans la façon dont est perçu l’esprit de service.

Le débat

Q — Les maisons de luxe s’inspirent-elles d’entre-prises de service moins haut de gamme, voire dulow cost ?

Eugénie Briot — Certaines marques de grandeconsommation sont très avancées dans le serviceaprès-vente, comme le bijoutier fantaisie Agathaqui a proposé pendant des années à ses clientesde réargenter des pièces gratuitement. Cela peutredistribuer la donne pour les marques de luxe.Ces maisons n’avouent pas s’inspirer du low cost, maissont conduites à s’interroger sur leur différenciation.

Eugénie Briot est Docteur du Conservatoire National des Arts et

Métiers (CNAM, Paris) et Maître de conférences à l’université Paris-

Est - Marne-la-Vallée où elle co-dirige le Master Innovation, Design

et Luxe. Elle s’intéresse aux problématiques spécifiques soulevées par

le marketing des marques de luxe, tout particulièrement dans la

dimension de valeur perçue de leurs produits ou services et dans le

rapport que ces marques entretiennent avec leur patrimoine et leur

histoire. Parmi ses publications : « From Industry to Luxury: French

Perfume in the Nineteenth Century », Business History Review, vol.

85, issue 2, Summer 2011 ; « Fashion sprayed and displayed : the

parisian market of perfumery at the turn of the XXth century », in

Beverly Lemire (éd.), Fashion in Politics and Society: Global Perspec-

tives From Early Modern to Contemporary Times, Aldershot, Ash-

gate, 2010.

BioExpress

Le luxe, modèle d’esprit de service?


Jean-Marc Weller

La définition de l’esprit de servicecomme une compétence personnelle,presque innée, paraît insuffisante.L’esprit de service est aussi porté parl’organisation, et tient en particulier àl’autonomie qu’elle accorde aux sala-riés qui prodiguent les prestations.

Q u’est-ce que l’esprit de service ? La réponsen’est pas aisée et s’inscrit dans un débatancien : comment gérer l’attention au client

dans le cadre d’organisations massives, soumises àdes contraintes de rationalité industrielle ? Cetteréflexion révèle des tensions et des paradoxes com-plexes à gérer pour toute entreprise.

En quoi le fait d’en appeler à « l’esprit » de servicepeut-il aider à résoudre ces difficultés ? Pourquoirecourir au vocabulaire de la spiritualité dans cedomaine ? L’esprit de service peut être définicomme un ensemble d’attitudes et de compétencespermettant de développer dans la durée l’excel-lence de la relation avec le client. C’est le contrairede l’instrumentation. Il réside dans une attentionextrême au client, un effort constant d’écoute et decompréhension. Les entreprises, après avoir évoluévers des modes d’organisation assurant une plusgrande intégration du client en leur sein — via desindicateurs, des mesures de rationalisation, une

reconfiguration des agences de vente… —, butent surun problème qui résiste : l’esprit, l’âme, le souci du ser-vice. Ce dernier point de résistance est appelé« esprit » car il est considéré par certains comme uneaffaire de comportement, d’attitude, dépendant destalents personnels et ne pouvant pas être aisémentprescrit. On pourrait en conclure que l’entreprise doitporter une attention particulière au recrutement et àla formation de son personnel, afin qu’il développe lesbons comportements et attitudes. Attention toute-fois à ne pas faire de l’esprit de service un dévoue-ment sans borne. Une littérature met ainsi enexergue le stress induit par la relation avec la clien-tèle, qui nécessite pour le personnel de trouver unebonne distance. Là encore, c’est une problématiquecomportementale.

Une autre réponse consiste àappréhender l’esprit de servicecomme un problème d’organi-sation, une compétence col-lective et distribuée. Je voussoumettrai, pour l’illustrer,

une anecdote personnelle : devant envoyer un paquetpar La Poste, pour lequel je n’avais pas d’emballage, laguichetière me propose une boîte prête à poster trèschère. Elle me précise toutefois que je peux, à moin-dres frais, réaliser le colis moi-même en achetant uneenveloppe dans la papeterie voisine. Voilà un espritde service indéniable, d’autant que la solution qui m’estsuggérée ne sert pas l’intérêt économique de l’entre-prise. Dans le cas présent, l’organisation laisse unelatitude suffisante à ses employés pour qu’ils puis-sent s’ajuster avec une relative liberté à leur clien-tèle et à ses demandes, voire dépasser les formules

L’esprit de service,

entre talentpersonnelet compétencecollective

Jean-Marc Wellerest sociologue chargéde recherche au CNRS,Université Paris Est,LATTS (laboratoiretechniques, territoires,société).

1� Club Esprit de Service et Innovation Managériale

standards. Elle les met en capacité d’imaginer dessolutions en s’écartant des sentiers battus. De ce pointde vue, l’esprit de service n’est pas seulement uneaffaire de personnes, mais aussi d’organisation.

Le débat

Q — Si l’esprit de service est une affaire de talentpersonnel, comment l’organisation peut-elle lefaire évoluer et le faire partager par l’ensemble descollaborateurs ?

Eugénie Briot — Au-delà de la dimension person-nelle, l’esprit de service peut se travailler dans l’en-treprise tout entière, et notamment dans sa commu-nication. �l est essentiel de formuler les discours detelle sorte qu’ils traduisent une intention sincère.Une promotion offerte au client le jour de son anni-versaire, si elle est maladroite, peut être perçue parce dernier comme une intrusion mercantile dans savie privée. Bien formulée, elle apparaîtra comme ungeste chaleureux. Cette formulation sincère peut sedévelopper à l’échelle de l’entreprise pour transmet-tre du sens et de l’humain dans la prestation de ser-vice. C’est ce qui est recherché par les marques deluxe. Or cela ne coûte rien.

La chaîne d’hôtellerie de luxe Shangri-La commu-nique en interne sur les valeurs d’humilité, de respect,de courtoisie, de générosité du cœur et de sincérité,mais sans les afficher comme telles en externe vis-à-vis du client. C’est une façon de placer la valeur d’es-prit de service au cœur de sa culture.

Xavier Quérat-Hément — Cela soulève aussi unenjeu de formation, pour apprendre au personnelquelle attitude adopter au téléphone ou commentrédiger une lettre de réponse aux réclamations. Nousavons fait le choix de distiller la question de l’espritde service dans toutes les formations, sans en fairenécessairement un sujet en soi. Tous les deux moissont organisées pour les cadres des journéesd’échanges sur des exemples d’autres entreprises etsur l’élaboration de bonnes pratiques pour La Posteau quotidien. L’enjeu est que toute l’entreprise baignedans ce discours. Cela demande que le Président etle Comex portent le sujet haut et fort. Le travail quiest mené sur le management de la performance intè-gre en outre la dimension de l’esprit de service. Enfin,le personnel n’est enclin à adopter de nouvelles atti-tudes que si elles contribuent à un meilleur confortde travail et s’il en sort gagnant. C’est donc aussi unedimension de transformation interne : il faut fairenaître des sourires chez nos collaborateurs commechez nos clients.

Jean-Marc Weller est sociologue, chercheur au CNRS (Latts, Univer-

sité Paris Est Marne la Vallée). Ses recherches portent sur les poli-

tiques de “modernisation” des services publics et les évolutions des

formes d’intervention de l’État. Au moyen d’enquêtes ethnogra-

phiques (justice, agriculture, etc.), il s’intéresse notamment au travail

des professionnels de contact avec le public. Il a récemment publié

«Au-delà du stress au travail. Une sociologie des agents publics au

contact des usagers », coll. Clinique du travail, Erès, 2008 (avec Marie

Buscatto et Marc Loriol), et « Comment ranger son bureau ? Le fonc-

tionnaire, l’agriculteur, le droit et l’argent », Réseaux, n°171, 2012,

pp.67-101.

BioExpress

L’esprit de service, entre talent personnel

et compétence collective

1�L’esprit de service : miser sur les coopérations internes et sur la relation avec le client pour se différencier

« L’esprit de service peutêtre défini comme un ensembled’attitudes et de compétencespermettant de développerdans la durée l’excellencede la relation avec le client.C’est le contrairede l’instrumentation. »Jean-Marc Weller


Sophie Alexandre

Le cross canal est constitutif du ser-vice de 1001 listes, dont le modèle éco-nomique repose sur la recommanda-tion. Il n’est pas pour autant une fin ensoi : le multicanal doit répondre auxbesoins métiers et à la stratégie del’entreprise plutôt que d’en dicter lesorientations.

L’ esprit de service est fondamental pour1001 listes, dont les prestations sont gra-tuites et s’adressent à une cible restant lar-

gement à convaincre. En effet, 80 % des futurs mariésn’établissent pas de liste de cadeaux, voire en igno-rent l’existence. Qui plus est, les occasions de capternotre clientèle sont rares, et les possibilités de fidéli-sation presque inexistantes : on ne se marie généra-lement qu’une fois dans sa vie ! Le bouche à oreilleet la recommandation sont donc essentiels à laréussite de ce modèle. C’est pourquoi nous devonsfaire preuve d’un esprit de service très marqué.

Dans ce contexte, 1001 listes a fait du multicanal, puisdu cross canal, un élément constitutif de son offre. Lamultiplication des canaux de communication s’im-pose car les consommateurs en font spontanémentune utilisation croisée. Il est donc nécessaire de leurapporter une réponse adaptée à chaque moment dela relation, selon le canal choisi (email, téléphone,courrier, salon, agence, mobile, Web) et sachant qu’onne dit pas la même chose sur tous les canaux. Enoutre, l’ouverture des canaux fonctionne dans les deuxsens : nous dispensons de l’information, mais nous enrecevons aussi beaucoup. Cela demande de mettre enplace une organisation capable d’en tirer le meilleurusage pour optimiser la relation client.

Le choix du cross canal résulte ainsi d’une volontéstratégique et politique, qui se traduit par d’impor-tants investissements dans des outils techniques

devant être partagés par tous les collaborateurs eninterne, afin qu’ils disposent du même niveau d’in-formation. Ce choix a des implications en matièred’organisation et de formation : le modèle en silon’est plus possible, la transversalité et la coopé-ration sont nécessaires pour éviter les ruptures derelation. L’esprit de service doit être porté à tous lesniveaux. Ceci est assorti d’une exigence de réacti-vité et de souplesse, avec l’acceptation de zones d’in-certitudes et de courbes d’apprentissage.

Nous nous efforçons de créer de la valeur tout au longdu parcours client — d’autant que la durée de vie d’uneliste est courte, entre un et quatre ans – et d’élabo-rer des scénarios de conversation marketing pourtransformer les prospects en clients. Notre objectif :être au bon endroit, au bon moment, avec la bonneinformation. Il s’agit de diffuser des contenus demême valeur – et non pas identiques — sur tous lescanaux. Tous les canaux ne sont pas disponibles à toutmoment. Le canal n’est pas une fin en soi, mais doitservir le discours et le contenu que l’on souhaitedélivrer.

Le parcours client doit être « sans couture », quels quesoient les canaux utilisés et y compris lorsqu’un pro-blème se présente. De la comptabilité au service encharge des partenariats avec les enseignes, chacundoit y contribuer. En la matière, quelques écueils sontà éviter. Ainsi, les entreprises abordent souvent unprojet de cross canal par l’outil. Or il est indispensa-ble de se poser au préalable la question des besoinsmétiers : comment faire en sorte que chaque canalenrichisse et optimise le service rendu par chacunedes fonctions dans l’entreprise ? Autre écueil, celuid’investir d’emblée tous les canaux sans parti pris. Làencore, il faut s’interroger : en quoi, par exemple, uneprésence sur Facebook ou sur Pinterest pourra-t-elleservir les objectifs de business ? Le risque est de déte-nir une page Facebook mais de ne guère avoir de fans.Il faut céder à la tentation d’être partout sans assurerla gestion du contenu ni faire preuve de la réactivitéadaptée au canal.

Par ailleurs, si le travail de qualification des bases dedonnées et des comportements est essentiel, il ne doit

Le cross canal,levier de développementde l’esprit de service


pas constituer l’alpha et l’oméga de l’activité marke-ting. Le risque serait d’oublier de partir des besoins etdes difficultés rencontrés sur le parcours client.Depuis quatre ou cinq ans, 1001 listes travaille moinssur des indicateurs de retour sur investissementclassique que de retour sur effort. Tous les élémentsde la relation, l’engagement par exemple, ne sont pasmesurables de façon quantitative. Quels indicateursmettre en place pour suivre de façon plus fine l’amé-lioration de la relation ? C’est un sujet complexe.

Enfin, il faut prendre soin d’adopter une approchemultigénérationnelle. Les clients qui ouvrent une listede mariage sont certes jeunes, mais des personnesde tout âge sont susceptibles d’y déposer des dons.Toutes ne sont pas nécessairement familières d’In-ternet, mais pourront préférer le courrier ou le fax.Nous devons être en phase avec les habitudes et lesexigences de nos clients, mais soigner aussi la valeurde service vis-à-vis de leur cercle de relations, quicontribuera à la recommandation.

Le digital et les réseaux sociaux occupent une placegrandissante dans les stratégies cross canal. Ainsi�0 % des internautes français suivent-ils les recom-mandations déposées en ligne par d’autres clientslors de leurs recherches sur le Web. Les internautesconsultent de plus en plus leur réseau pour sollici-

ter son avis sur un produit ouservice. Si une entreprisepouvait se contenter hierd’avoir un site �nternet, elledoit désormais être présentedans les « carrefours d’au-

dience » du Web. Cela implique de savoir les iden-tifier. Une étude menée par 1001 listes avec uneagence spécialisée dans ce domaine, réunissant desgrammairiens et des techniciens, a montré que l’en-treprise n’était pas présente là où elle le devait.

Le digital et la mobilité imposent d’ouvrir des canauxoù l’on puisse échanger en temps réel avec les clients,du chat en ligne par exemple. Cela implique que le ser-vice soit assuré par des personnes compétenteset formées : pas question de répondre en langageSMS ! Ce canal représente aujourd’hui 10 % de notre

trafic. Il permet notamment d’identifier les fonction-nalités du site qui ne sont pas assez performantes.

Les réseaux sociaux, sur lesquels notre cible esttrès active, constituent un formidable potentielpour une entreprise comme la nôtre qui travaillela recommandation. Nous donnons par exemple lapossibilité aux futurs mariés de partager en ligne unobjet qu’ils aiment et souhaitent inscrire sur leur liste.Nous nous efforçons aussi de fédérer une commu-nauté de futurs mariés et de lui apporter du service.Tout ceci nous aide à mesurer l’engagement de nosclients envers notre marque, et à juger si noussommes sur la bonne voie dans l’esprit de service.Nous avons engagé un community manager, ce quiprofessionnalise notre approche en matière de e-répu-tation et de cross canal.

Au total, le cross canal a constitué un levier fonda-mental dans la diffusion de notre esprit de service, quiest l’ADN de notre marque. Il nous oblige constam-ment à clarifier nos valeurs de marque, à construirenotre discours et à le moduler en fonction des canaux.

1001 listes a été racheté par le groupe GaleriesLafayette il y a dix-huit mois. Notre enjeu, dans ce

Sophie Alexandreest déléguée généraleadjointe marketinget commercialde 1001 listes.

Le cross canal, levier de développement

de l’esprit de service


nouveau contexte, est de réfléchir à nos valeurs et àl’histoire que nous voulons raconter à nos clients. C’estdans cet esprit que nous avons édité une petite revue,outil qui a donné les meilleurs résultats en recrute-ment de clients sur les salons. Preuve que les canauxtraditionnels n’ont pas disparu !

Le débat

Q — Utilisez-vous le média du forum ?

Sophie Alexandre – Un forum dédié à 1001 listesne nous semblait pas le canal le plus pertinent pourfaire remonter des informations. Du reste, avec10 000 clients par an, l’ouverture d’un forum ne se jus-tifiait pas. Il existe déjà des forums qui traitent dusujet des listes de mariage. Nous surveillons ce qui s’ydit. Cela nous paraît plus productif, quitte à y pren-dre la parole en toute transparence. C’est une façond’aller vers les clients plutôt que de chercher à les fairevenir à nous.

Q — Comment se traduit la porosité entre le per-sonnel en charge de la relation et la clientèle dansvotre entreprise ?

Sophie Alexandre — Nos responsables de listes cor-respondent à notre cible : ce sont majoritairement desjeunes femmes de trente ans, bien formées à l’offre etqui entrent en empathie naturelle avec les clients.Nous avons pris le parti de mettre en face de notreclientèle des interlocuteurs qui leur ressemblent. Pluslargement, l’ensemble des collaborateurs de la sociétéintègre naturellement des comportements, un dis-cours et un esprit de service. Dans la mesure où nousnous adressons à une cible qui traverse un momentheureux, nous devons être dans l’empathie et l’ac-compagnement.

Muriel Jougleux — Quelles sont les attentes de vosclients en matière d’esprit de service ? Comment sedécline l’esprit de service dans les différents canauxde communication ?

Sophie Alexandre — L’aboutissement de la logiquede cross canal consiste à respecter la liberté desclients, sans leur forcer la main. Quand nous sen-tons, lors d’un salon du mariage, que des clients poten-tiels hésitent à ouvrir une liste, nous leur remettonsnotre revue, qui détaille nos valeurs et nos services,et leur conseillons de réfléchir. Plus d’un sur deuxrevient vers nous et signe. Cette politique assezosée n’a pas été facile à imposer en interne auxcommerciaux, mais porte ses fruits. Elle nécessitepour l’entreprise de bien maîtriser ses valeurs et sondiscours.

Q — Qu’en est-il de l’esprit de service entre 1001listes et ses partenaires ?

Sophie Alexandre — Dans la mesure où nous appor-tons à ces partenaires une clientèle supplémentaire,la relation repose sur des bases favorables. Elle peuttoutefois constituer un point de faiblesse. En effet, unmauvais accueil du client en boutique par uneenseigne partenaire nuit aussi à 1001 listes. Cela peutêtre la raison pour laquelle il ne nous recommanderapas. Quand un client rencontre un problème dans uneenseigne, c’est vers nous qu’il se tourne et c’est nousqui essayons de gérer son mécontentement. Nousavons une équipe chargée de former et d’accompa-gner les partenaires. C’est un enjeu de taille.

Titulaire d’une licence d’Histoire et diplômée de l’Institut d’Etudes

Politiques de Paris en 1993 Sophie Alexandre commence son par-

cours en régie publicitaire chez Lagardère Publicité puis chez Emap

France et Mondadori. Elle exerce les responsabilités de directrice de

la clientèle puis de la publicité pour les magazines ELLE, 20 ANS

entre 1994 et 2007. Elle rejoint la société 1001 listes en 2007 pour

prendre la direction de 1001mariages.com, portail dont le modèle

économique est fondé sur la publicité. Elle devient directrice mar-

keting en 2009, puis se voit confier la direction générale adjointe de

la société par le groupe Galeries Lafayette qui a racheté 1001 listes

en février 2011. Elle conçoit et met en œuvre la stratégie marketing

et commerciale de cette entreprise de services dont l’offre a été

conçue dès le départ en cross canal.

BioExpress

Le cross canal, levier de développement

de l’esprit de service

Anne-Sophie Gaudron

Generali, deuxième compagnie d’as-surance en France, évolue vers le mul-ticanal par le biais d’un apprentissagecollectif. Une première étape consa-crée à la relation client par téléphonea permis de poser les bases d’unedémarche qui s’ouvrira progressive-ment à d’autres canaux.

À l’opposé de 1001 listes, lecross canal ne figure en riendans l’ADN de Generali !

Nous nous mettons en situationd’intégrer cette dimension. Notreactivité d’assureur présente la spé-cificité d’être très fortement inter-médiée par les réseaux de distribu-tion : salariés, agents généraux,courtiers, partenaires bancaires. Defait, les services de relation client etles gestionnaires du siège n’ont pasl’occasion de rencontrer la clientèle. Paradoxalement,tous les courriers adressés aux clients comportaientjusque récemment le numéro de téléphone d’un ser-vice de gestion. Chaque année, 2 millions d’appelsclients arrivaient dans 130 services de gestion diffé-

rents. Ce flux téléphoniqueétait perçu comme déran-geant et perturbateur par lesservices.

Une direction des services a été créée en 2008 et a eupour premier enjeu d’intégrer ce flux téléphoniquedans l’activité et le métier des collaborateurs de la ges-tion. D’où la mise en place du programme « Excellence

téléphonie » ayant pour but de diffuser la cultureclient par le biais du téléphone, seul contact que nousavions avec les assurés. Le programme recouvraittrois dimensions :

� pour les services de la relation clients, maîtriser lesprocess industriels de gestion de la relation par télé-phone ;

� pour les services de gestion, intégrer la relation partéléphone dans les métiers ;

� pour l’ensemble des collaborateurs, être sensibiliséà la qualité de la relation par téléphone. Même uninformaticien qui n’est jamais en contact avec le client

doit comprendre cette logique.Parmi les critères d’intéressementfigurent les notes attribuées auxappels mystères, pouvant concernertout un chacun dans l’entreprise.

Le programme a été déployé auprèsdes 130 services de gestion. Il s’estdécliné par lots d’une douzaine deservices abordant tant les dimen-sions technologiques que de qualitérelationnelle. Ainsi 1 �00 collabo-rateurs ont-ils été formés à la rela-

tion client par téléphone. Ceci s’inscrivait dans unedémarche partagée, portée par la direction géné-rale de l’entreprise, visant une montée en compé-tences collective et une dynamique de groupe.

Il est toutefois apparu nécessaire d’aller plus loin pourstructurer et professionnaliser l’accueil clients, d’au-tant que le canal du mail commençait à prendre del’ampleur. C’est l’objectif que vise le projet déployédepuis 2009, qui doit permettre d’assurer un accueilclient au téléphone, simple, humain, personnalisé etperformant. Simple, c’est-à-dire accessible facile-ment. Cela a demandé de passer de 130 à 4 pointsd’entrée. Humain, c’est-à-dire que le client est mis en

De l’excellencetéléphoniqueà la professionnalisationde l’accueil client multicanal


Anne-Sophie Gaudronest responsabledu département serviceclients de Generali.

relation avec un collaborateur pouvant lui apporterune réponse personnalisée, et non avec un automate.Performant enfin, en conciliant une ambition de ser-vice avec une logique d’industrialisation. Nous n’au-rions probablement pas pu mettre en place ce projet« Accueil client » sans le socle qu’avait permis deconstruire le programme précédent « Excellence télé-phonie ». Ce sont en effet les services de gestion quinous ont permis de monter en compétences et de nousalimenter d’un point de vue technique. Les servicesde relation client ont pour objectif de traiter 80 % desclients. Les 20 % d’appels restants, trop techniquespour être gérés en niveau 1, sont transférés aux ser-vices de gestion. Nous analysons en permanence lesmotifs de ces transferts, afin que les services de rela-tion client parviennent progressivement à les trai-ter eux-mêmes.

Aujourd’hui, le service clients est multispécialisteet traite tous les réseaux. Nous allons désormaispouvoir nous emparer d’une logique multicanal,parce que les fondations sont posées. Une étuderécente réalisée dans le monde de l’assurance révèlequ’un client cherche à avoir en moyenne 3,4 moyensde contacts avec son assureur. Or les modes decontacts ne sont pas substituables les uns aux autres.En outre, la relation clients est fragmentée, com-mençant sur un canal pour se terminer sur un autre.Nous disposons maintenant d’une structure ad hocpour construire une véritable logique multicanal quin’empile pas les modes de relation mais les combinede façon pertinente et efficace.

Le débat

Q — Quels critères sont évalués dans vos appelsmystères ?

Anne-Sophie Gaudron — Il y en a de deux types, lesuns pour l’ensemble des collaborateurs et les autrespour les services de relation client. La qualité de la

relation client représente 17 points sur 20, et le fond3 points. Ils sont réalisés par une société externe.

Q — Comment faites-vous remonter la voix duclient ?

Anne-Sophie Gaudron — Nos chargés de relationclient étant en contact quotidiennement avec lesclients, il nous a semblé extrêmement important decollecter leurs retours. Ils font remonter les verbatimqu’ils jugent pertinents via un outil Web très simple.Ensuite, la direction du développement et du marke-ting en fait une analyse. Cela valorise le chargé de rela-tion client et constitue une mine d’informations.

Muriel Jougleux — La mise en place d’un centre derelation client unique, qui remplace les 130 pointsd’entrée des services de gestion, ne risque-t-elle pasde faire perdre en esprit de service, en sincérité, enattention et en écoute ?

Anne-Sophie Gaudron — Nous avons encore peu derecul sur le dispositif. Ce qui importe est que le ser-vice de relation client soit en interaction permanenteavec les services de gestion. Outre nos échanges quo-tidiens sur des questions techniques, nous organisonstous les six mois des comités opérationnels où nousdressons une analyse qualitative et quantitative de larelation client. Les gestionnaires nous forment d’unpoint de vue technique, et nous les formons sur la rela-tion client. Ainsi se construit une démarche trans-versale et globale. En outre, 20 % des appels restenttransférés aux services de gestion.

Professionnelle de la relation client, Anne-Sophie Gaudron a exercé

les métiers de chef de projet et de manager dans de grands groupes

tels que La Lyonnaise des Eaux, le groupe Accor, France Loisirs.

Depuis 2008, elle est en charge de la construction du métier de la

relation client multicanal en après-vente chez Generali, second assu-

reur français.

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De l’excellence téléphonique à la professionnalisation

de l’accueil client multicanal


Apprendreautrementpour améliorer la relation client

Christophe Krausch

L’apprentissage par monitorat et ensituation professionnelle semble par-ticulièrement adapté à l’adoption denouveaux comportements de service.L’université du service de la SNCF enfait l’expérimentation depuis quelquesmois.

L’université du service a été créée en 2006, àun moment où la SNCF, face à l’arrivée denouveaux entrants sur le marché ferroviaire,

a jugé indispensable de s’approprier le sujet du ser-vice. Comment cette entreprise marquée par une forteculture industrielle et de process pouvait-elle déployeret faire partager la notion de service par les agents etpar le management ?

Nous avons consolidé dans un premier temps dessocles de compétences communes grâce à des dispo-sitifs de formation destinés à l’ensemble des salariés,notamment le programme « relation client » ayanttouché plus de 20 000 personnes. L’un des intérêts dece dernier résidait dans sa dimension intermétiers,qui a permis d’instiller une nouvelle approche duservice. Il rendait également possible un travail fondésur le contrôle de conformité. Nous abordonsaujourd’hui une deuxième étape qui se concentredavantage sur l’esprit de service, sur les compé-

tences qu’il est demandé aux collaborateurs et auxmanagers d’aller chercher en eux-mêmes, ainsi quesur les marges de manœuvre dont ils peuvent tirerparti. L’objectif est de placer les collaborateursdans un confort relationnel, de telle sorte qu’ilssoient à l’écoute, proactifs et qu’ils aillent vers lesclients avant même d’être sollicités.

Ce travail sur la relation client, l’esprit de service etles postures des agents s’explique par un certain nom-bre d’éléments de contexte.

Tout d’abord, les pratiques de vente évoluent du faitde l’essor du multicanal et de la mobilité croissantedes clients. Ceux-ci demandent en outre un traite-ment des réclamations plus individualisé. La postureet le savoir-faire professionnel des agents de la ventedoivent s’adapter à l’évolution des usages (Internet,utilisation des smartphones, etc.) et exploiter de nou-velles ressources (CRM).

Une réflexion sur les parcours clients et la valeur decontact avec notre personnel nous a fait prendreconscience qu’il fallait non seulement mettre en placedes espaces de vente plus ouverts, mais encore amé-liorer l’accueil à bord des TGV et les services à bord.Cela implique une collaboration entre le personnelSNCF et d’autres prestataires, en particulier de res-tauration et de nettoyage. De fait, la dimension inter-métiers s’impose.

Troisième facteur nous ayant incités à travailler larelation client, les incivilités, revers de la médaillede la relation client et de l’exigence croissante des


clients. La posture de nos collaborateurs est extrê-mement importante dans les situations d’incivilité.Ils doivent avoir une bonne compréhension de ce quise joue dans ces instants.

Tout ceci nous a conduits à questionner notre modèlede formation. Il est apparu qu’au-delà des sessions ensalle, dispositifs descendants où les collaborateursétaient extraits de la vie quotidienne, il serait inté-ressant que la formation lesplonge dans l’environnementde travail et fasse appel à leurscompétences individuelles. Laformation d’adultes a cecide particulier que les indi-vidus effectuent en perma-nence un aller-retour entrece qui leur est dispensé etleur expérience personnelle.L’apprentissage et l’intégra-tion de nouvelles pratiques sefont en référence à une situation professionnelle. Lemodèle qui nous semble le plus adapté à cette situa-tion est celui du monitorat et de l’apprentissage ensituation professionnelle. Nous sommes en phaseexpérimentale de ce nouveau dispositif de formation.

Nous parlons, dans ce cas, d’apprenance plutôt quede formation. Cette approche se définit par cinqprincipes :

� Le transfert : il ne suffit pas que les agents sachentpour qu’ils sachent faire.

� La mise en situation : la meilleure manière d’ap-prendre à faire est de faire et de refaire. C’est ainsi quel’on peut créer un déclic, rendre les personnes capa-bles d’expliquer pourquoi il est préférable d’agir d’unefaçon nouvelle. Nous cherchons une révélation per-sonnelle sur les bienfaits de nouvelles pratiques.

� Le droit à l’erreur : on doit pouvoir expérimenteret se tromper sans risque. La formation doit doncs’inscrire dans un contexte neutre et bienveillant.

� La compréhension : en agissant, on comprend cequi fonctionne bien et ce qui pourrait être amélioré.

� La verbalisation : la meilleure manière de com-prendre est d’exprimer ce que l’on a compris.

Le monitorat s’effectue sur le site professionnel (gare,espace de vente, embarquement d’un TGV). Nouscommençons par exposer une problématique, parexemple un voyageur qui souhaite changer son billetà la dernière minute et se trouve face à une file d’at-tente. Un dialogue s’ouvre alors entre le moniteur etle collaborateur mis en situation. Nous observons lamanière dont l’agent procède. A l’issue de cetteséquence, nous faisons un débriefing avec le collabo-rateur en le faisant s’exprimer sur les situations simi-laires qu’il rencontre au quotidien. Nous lui faisonsun feedback sans l’évaluer, mais dans le but de susci-ter des questionnements et de le faire progresser.

Il est de plus en plus demandé aux collaborateursde la vente de quitter le guichet et de se placer ausein des espaces de vente, près des distributeurs par

Apprendre autrement pour améliorer

la relation client

Christophe Krauschest directeurde l’Universitédu service de la SNCF.


exemple, en allant au-devant des clients pour les aider.Ils doivent trouver un mode d’aide susceptible de faci-liter la vie des clients. Cela implique un changementde posture ayant des implications personnellesfortes. Le collaborateur est conduit à faire évoluer leregard qu’il porte sur son métier, sur lui-même et surles autres. L’apprentissage en situation profes-sionnelle conduit à travailler sur la dimensionhumaine, en essayant de provoquer un déclic quifera entrer les personnes dans la relation client. Ladémarche est plus ou moins facile selon les profilsindividuels, d’où l’idée de faire et refaire, avec un droità l’erreur. Elle revêt un aspect viral : le collaborateurétant conduit à verbaliser ses nouveaux gestes de ser-vice, cette nouvelle posture est susceptible de sedémultiplier plus rapidement. Autre avantage de cetapprentissage dispensé sur place, il s’insère mieuxdans les contraintes de production que des sessionsen présentiel.

Quels doivent être les positionnements respectifs del’apprenant, du moniteur et du manager dans cet exer-cice ? L’apprenant est placé au cœur du dispositif. Sonmanager évalue en amont les éléments à développeret suit en aval sa montée en compétences. Le moni-teur fait remonter au manager des remarques portantnon sur les individus mais sur la montée en compé-tences des équipes, mais aussi sur la pertinence desprocess et des organisations au regard de l’objectif desatisfaction des clients. Précisons qu’il ne s’agit pasd’un apprentissage « sur le tas ». Le principe est plu-tôt d’outiller les moniteurs, d’explorer leurs capacitésd’observation, d’accompagnement et de débriefing. Letravail de l’Université du service est d’apporter une

ingénierie pédagogique permettant à certains colla-borateurs de devenir moniteurs et d’aider leurs col-lègues à monter en compétences.

Ce dispositif est sous-tendu par des objectifs deperformance se rapportant de plus en plus à lasatisfaction client plutôt qu’à la conformité à desprocess.

Le sujet de la relation client reste pour autant abordédans l’ensemble des dispositifs de formation, y com-pris en salle. L’apprentissage en situation a le méritede diffuser le sujet au cœur de la production. Ildemande aussi un changement de posture importantpour l’Université du service et une évolution de sesmodalités d’intervention (animation du réseau desmoniteurs en établissement notamment).

Diplômé de l’Institut d’Études Politiques et titulaire d’un DESS en

aménagement et urbanisme, Christophe Krausch a eu à la SNCF une

expérience dans le domaine de l’aménagement, de la concertation

avec les collectivités locales, les pouvoirs publics et les associations

pour la mise en œuvre du Plan de Déplacement Urbain en Ile-de-

France, puis il a acquis une expérience opérationnelle de cinq ans, en

tant que Directeur d’établissement à la Gare de Lyon. Il dirige depuis

deux ans l’Université du Service de la SNCF qui assure la formation

des personnels en contact des activités voyageurs (TGV, TER et Tran-

silien) ainsi que de leurs managers.

BioExpress

Apprendre autrement pour améliorer

la relation client


Jérôme �ntrovigne

Et si une entreprise sans hiérarchie,où chacun est doué d’autonomie etparticipe à l’innovation, était possible ?Et si cela contribuait à la performanceéconomique ? Un idéalisme dont legroupe Poult a fait une réalité.

P oult est le leader français des biscuits sousmarques de distributeurs. Avec cinq usines enFrance (750 salariés) et trois en Pologne (800

salariés), le groupe réalise 220 millions d’euros dechiffre d’affaires. Il fournit 20 % des biscuits de lagrande distribution. Il a reçu le Trophée du manage-ment et de l’innovation en 2010, et celui de l’innova-tion participative en 2012. Ceci traduit son projet aty-pique, construire ensembleune entreprise citoyenne oùla liberté et la confiance nour-rissent la performance et lapérennité. Nous nous don-nons pour défi de faire de l’in-novation l’affaire de tous, de permettre à chacun dedonner le meilleur de soi-même et de créer un sys-tème vivant capable de renouveau spontané. En d’au-tres termes, la stratégie de l’entreprise peut êtreremise en cause chaque jour.

Forts de nos convictions – que le sociologue NorbertAlter avec qui nous avons échangé plusieurs foisappelle des croyances –, nous entendons donner une

place dans l’entreprise à la créativité, la passion etl’initiative. Nous nous efforçons de réconcilier l’éco-nomique, l’humain et le social, d’allier la viabilité éco-nomique, la désirabilité humaine et la faisabilité entermes d’organisation et de process. Nous misons surla résilience – c’est-à-dire la capacité à rebondir –, lareconnaissance des capacités de chacun (qui s’assor-tit nécessairement d’une liberté d’agir) et le renou-veau des approches, des méthodes, des organisations,des cultures et des comportements issus du taylo-risme. Et ceci, nous le traduisons dans les faits.

Nous travaillons sur trois axes : le leadership, la com-munication et la formation dans l’objectif de déve-lopper la collaboration interne et externe.

De façon très concrète, ceci se traduit par un prin-cipe de “déhiérarchisation” : nous n’avons plus nicomité de direction, ni direction fonctionnelle, nisilo fonctionnel, ni même de titres de fonctions.Nous sommes organisés en réseaux d’équipes auto-nomes.

Plus aucune information n’est confidentielle dansl’entreprise. Toute l’information, y compris finan-cière, est accessible à tous ceux qui le désirent. Leréseau social d’entreprise est auto-administré. Lacommunication est réalisée par tous et pour tous, sansêtre filtrée par les managers.

En termes de formation, nous assurons un appren-tissage dans l’action, avec un droit à l’expérimenta-tion et à l’erreur, et bien sûr un accompagnement.

Schématiquement, notre organisation est partie d’unmodèle très opérationnel – un ouvrier face à sa

Quandl’autonomisationdevient un principe d’organisation

Jérôme Introvigneest directeurdu managementde l’innovationdu groupe Poult.

machine — marqué par une information verticalefocalisée sur le métier. En 2006 nous sommes passésà un modèle participatif : chaque ouvrier a été incitéà exprimer des remarques et des idées pouvant contri-buer à faire avancer l’entreprise et à innover. Lesvaleurs de l’entreprise ont été formalisées à cetteépoque, avec l’ensemble des 750 collaborateurs. LaPoult Academy a vu le jour. Car pour passer du par-ticipatif au collaboratif, c’est-à-dire du dire au faire,il fallait accompagner les personnes dans leur auto-nomisation. Nous nous sommesréorganisés en équipes Produits. Aégalement été mis en place un sys-tème d’amélioration continue foca-lisé sur les moyens devant êtredéployés pour atteindre la perfor-mance plutôt que sur la définitiond’objectifs de résultats quantitatifs– dont la pertinence est discutabledans un contexte d’incertitude éco-nomique.

La démarche d’innovation de pro-duits a été “déprocessée“. Désormais, chacun peutexpérimenter une innovation de produit et a accèspour cela aux laboratoires de R&D, aux ingénieurset au bureau d’études.

Pour aller plus loin encore, nous avons monté une for-mation « leadership et intrapreneuriat » pour aiderles collaborateurs ayant des capacités de leaders àcréer les conditions du renouveau spontané – c’est-à-dire de la réécriture de la stratégie d’entreprise –, àporter des réseaux d’équipes autonomes et à créer denouveaux business models.

Tout ceci nous a conduits à déployer un certain nom-bre de dispositifs. Rapidement, il s’est avéré que la clédu succès résidait dans la démultiplication de ceux-ci. Chacun doit pouvoir tracer son propre cheminpour enrichir sa contribution à l’entreprise.

Depuis quelques mois, nous expérimentons une for-mation « Intrapreneuriat et Leadership », ouverte àune vingtaine de volontaires issus de tous collèges,basée sur l’apprentissage dans l’action et en équipe,

dont l’objectif est la création d’unenouvelle activité pour l’entreprise.

Le magazine interne a été profon-dément modifié pour donner laparole à chacun plutôt qu’à la seuledirection. Le comité de rédaction estconstitué d’une quinzaine de colla-borateurs issus de tous les collèges.

Des ateliers participatifs ont permisde comprendre ce que faisaient lesautres collaborateurs dans leur pro-

pre silo fonctionnel historique : comment se fabriqueun biscuit, comment s’élabore une fiche de paie, com-ment se traite un tableau Excel…

Dans la partie collaborative, la démarche CAPorg aété l’occasion de proposer aux salariés volontaires,pendant une journée, de réécrire l’organisation de leursite. Le personnel y a participé à �� %. �l a décidéde supprimer deux niveaux hiérarchiques. Deuxans plus tard, le résultat d’exploitation avait dou-blé. Forts de ce succès, nous avons renouvelé l’expé-rience dans les autres sites et sommes en train de lesdéhiérarchiser, en laissant un grand espace de liberté


Quand l’autonomisation devient

un principe d’organisation


aux ouvriers. Aujourd’hui, ce sont les ouvriers qui por-tent l’innovation de produit et de process, et qui fontpar exemple visiter leur site aux clients.

Dans un dispositif participatif d’amélioration conti-nue, les ouvriers proposent des solutions permettantde mieux travailler au quotidien.

Un système d’intelligence économique est cocréépar l’ensemble des collaborateurs. De fait, lesconnaissances sont redistribuées à tous. Les chefsn’en savent pas plus que les ouvriers. C’est un excel-lent vecteur de méritocratie. Le réseau social d’en-treprise Bar@Poult (dont le nom est issu d’unconcours d’idées en interne…) s’assure de la mise àdisposition de l’information à tous.

Le Start-up program permet à certains collaborateursde devenir des entrepreneurs en interne. Ils accom-pagnent une start-up, créent des passerelles avec deséquipes internes et deviennent presque dirigeants dela jeune pousse.

Nous déployons actuellement un large écosystèmeautour du management de l’innovation. Nous tra-vaillons également sur le leadership tournant : l’équipeprojet d’entreprise (qui n’est pas un comité de direc-tion), constituée d’une quinzaine d’anciens cadressupérieurs et dirigeants, accueillera cinq ouvriers partirage au sort. Nous développons deux clusters, consi-dérant que l’entreprise doit être une plate-forme decollaboration avec son écosystème.

Nous avons le projet de monter une plate-forme vir-tuelle collaborative des leaders français des marquesde distributeurs, dans le but de faire échanger les

professionnels de l’agroalimentaire, dotés d’une exper-tise considérable, avec les consommateurs qui ont soifd’information sur les produits dont ils se nourrissent.

Enfin, l’incubateur interne créé il y a neuf moiscompte déjà six projets en cours, dont trois portéspar des ouvriers. Tous concernent le service.

Mentionnons également le projet de création du PoultConsulting Group – ou PCG, toute ressemblance avecune autre organisation étant bien évidemment for-tuite – afin de dispenser du conseil en matière d’in-novation managériale.

Ingénieur Agro Paris, Jérôme Introvigne oriente sa carrière dans

l’agroalimentaire et les marques de distributeurs, notamment cinq

années au sein du Groupe Carrefour, marquées par les enjeux d’in-

novation, de marques, d’offres, de rentabilité, de durabilité, de par-

tenariats… mais aussi par la fusion avec Promodes. C’est en 2006

qu’il intègre le Groupe Poult, deuxième acteur français et leader des

biscuits sous MDD. Suite à la création de la direction marketing, le

désir de pousser l’innovation bien au-delà des bonnes pratiques et

la vision partagée par le management de Poult permettent la mise

en œuvre de nouvelles formes de management de l’innovation -

ouvertes et collaboratives - et d’une nouvelle organisation d’entre-

prise s’appuyant sur la confiance et la liberté. En décembre 2010,

Poult est lauréat du Trophée du Management de l’Innovation (Bea-

ring Point, l’Expansion, Ecole des Ponts Paristech, Harris Interactive)

puis, en novembre 2012, lauréat des Trophées de l’Innovation Par-

ticipative (Innov’acteurs).

BioExpress

Quand l’autonomisation devient

un principe d’organisation


« Plus aucune information n’estconfidentielle dans l’entreprise.Toute l’information, y comprisfinancière, est accessibleà tous ceux qui le désirent.Le réseau social d’entrepriseest auto-administré. »Jérôme Introvigne


Frederik Mispelblom Beyer

L’autonomie laissée au personnel« porte-parole » de l’entreprise sur leterrain est centrale dans la prestationde service. Mais jusqu’où cette auto-nomie peut-elle aller ? Ne risque-t-ellepas, si elle est mal utilisée, de desser-vir la qualité du service ?

U n certain nombre de dirigeants d’entreprisesindustrielles ou de services expérimententd’autres façons d’encadrer, sans suivre les

logiques financières de court terme qui sontaujourd’hui dominantes. Leurs pratiques reposent surdes principes anciens dont certains remontent à l’An-tiquité grecque, mais aussi sur des valeurs républi-caines et humanistes.

Les exposés précédents ont montré combien il étaitimportant que le management sache donner unemarge de manœuvre aux personnels, qu’ils soient encontact avec les clients ou travaillent sur une ligne deproduction. Ils révèlent aussi combien les clients fontpartie intégrante de l’entreprise. Celle-ci est impen-sable sans les clients. C’est particulièrement vrai dansles services. Qui plus est, les clients des servicessont à la fois des objets de travail et des produits.Car lors d’un service, le client est transformé : il estrassasié, coiffé, soigné… Autre spécificité des services,ils font intervenir du personnel en contact, que j’ap-

pellerais plutôt « personnel porte-parole de l’entre-prise ». La relation entre ces employés et les clientsest toujours simultanément professionnelle et per-sonnelle.

Les stratégies alternatives d’encadrement que j’ai puobserver dans un certain nombre d’entreprises nes’inspirent généralement pas des théories de mana-gement en vogue mais résultent d’une sorte de « bri-colage » s’inspirant de lectures de romans, d’essais oude textes religieux, de l’éducation reçue dans l’enfance,de recherches en sciences humaines et sociales… Lesencadrants qui s’y livrent reconnaissent tous qu’ils necessent jamais d’apprendre. Encadrer est un proces-sus d’apprentissage continu.

L’une des grandes questions posées par les servicesest la suivante : doit-on laisser au personnel de ter-rain une marge ou un champ de manœuvre ? Lanotion de marge suppose que des bornes soientprédéfinies et rigides, tandis que le champ estouvert : c’est en agissant que l’on en définit le cadre.C’est pourquoi je préfère raisonner en termes dechamp de manœuvre.

Dans la même logique, en parlantde « personnel en contact », on selimite à celui qui est visiblementen relation avec le client. Le per-sonnel « porte-parole de l’entre-prise » recouvre une acception

plus large : il comprend les employés du back officequi contribuent eux aussi, dans leur domaine, àconstruire la relation avec le client. Il faut s’inté-resser à la façon dont les clients sont traités symbo-liquement par ces différentes catégories de person-

Les stratégiesalternativesd’encadrement

FrederikMispelblom Beyerest professeurde sociologieà l’universitéParis Sud Évry.


nel. Cela suppose que les formations s’intéressent deprès à la dimension du langage, du symbolique et desvaleurs. Cela suppose aussi que le dirigeant de l’en-treprise se rende sur le terrain pour comprendre cequi s’y passe réellement et, au vu des spécificitéslocales, octroie des marges de manœuvre. Aussi faut-il créer des conditions pour que le personnel codéfi-nisse ces champs d’intervention. Quels éléments relè-vent de ses compétences personnelles ou au contrairedes compétences de ses collègues ? Cette approchenécessite d’accepter une certaine dose de non-confor-misme, d’admettre que des attitudes qui sortent desnormes peuvent être intéressantes pour l’entreprise.

Je l’illustrerais par une situation qu’a rencontréela RATP : un jour de grève, dans une station bondéeoù l’atmosphère est tendue, on entend un agentannoncer au haut-parleur « sur la ligne 2, le serviceest nul ». Grand éclat de rire des voyageurs sur le quai.L’agent observe cette réaction, consulte son manueld’annonces officielles et rectifie par « sur la ligne 2,le service n’est pas assuré ». Nouvel éclat de rire.S’agissait-il d’une bonne ou d’une mauvaise attitudecommerciale ? Non seulement l’éclat de rire avaitdétendu l’atmosphère, mais encore chacun avait reçuce matin-là une petite leçon de morale : faut-il ou nonrespecter le règlement ? On voit dans cet exemplel’importance que revêtent la dimension du langageet les marges de manœuvre que le personnel peuts’autoriser.

Autre exemple, celui d’une association encadrant desemplois-jeunes et opérant pour un service de trans-port public en banlieue parisienne. Ces jeunes étaientappelés à travailler dans les bus, sans que leur mis-sion soit davantage définie. L’offre d’emploi était rédi-

gée de telle manière que ne pouvaient s’y présenterque les garçons. Or ces jeunes hommes multipliaientles arrêts de travail : ils étaient régulièrement atta-qués à la bombe lacrymogène. En se rendant sur place,la directrice de l’association a découvert qu’à lademande des conducteurs, ces jeunes faisaient régnerla loi dans les bus et filtraient même les voyageurs àl’entrée. Il a alors été décidé de recruter des jeunesfilles. Résultat : les garçons ont eu pour seul objectifde prendre le pouvoir sur elles. Alors qu’ils étaienteux-mêmes discriminés pour leur faciès. La directricea alors organisé une assemblée générale durantlaquelle elle a tenu un langage très peu politiquementcorrect mais tout à fait conforme à la réalité, où ellea souligné ce paradoxe. A la suite de cela, de nom-breuses modifications se sont produites dans lamanière de rendre le service : des équipes mixtesd’emplois-jeunes se sont mises à aider les mamans àmonter avec leurs poussettes, à discuter avec les pas-sagers tout en effectuant une surveillance discrète.Les conducteurs, autrefois soumis à des agressions,ont grandement apprécié cette nouvelle atmosphèrede travail.

Ces exemples soulèvent une question : jusqu’où est-on prêt à laisser un champ de manœuvre au person-nel porte-parole ?

Pour aller plus loinFrederik Mispelblom Beyer et Catherine Glée, Diriger et encadrerautrement: Théoriser ses propres stratégies alternatives, ArmandColin, 2012Frederik Mispelblom Beyer, Encadrer, un métier impossible ?,Armand Colin, 2010

Les stratégies alternatives

d’encadrement


Le débat

Q — Quels éléments ont été déterminants pour quefonctionne l’organisation particulière du groupePoult ?

Jérôme �ntrovigne — C’est grâce à notre dirigeantqu’elle a été rendue possible. N’imaginez pas inno-ver d’un point de vue managérial si le plus hautniveau de l’entreprise ne porte pas le projet. Caril s’agit bien de redistribuer le pouvoir. Ensuite, ilfaut beaucoup de temps — malgré la logique finan-cière de court terme qui prévaut de plus en plus dansles organisations — et de courage. Le projet doit êtreporté par des personnes sincères, prêtes à perdrede leur zone d’influence et à explorer de nouveauxterritoires.

Q — En quoi l’apport du sociologue Norbert Altervous a-t-il aidé ?

Jérôme �ntrovigne — En creusant la littérature, nousavons identifié une quinzaine de modèles de mana-gement alternatifs intéressants. Leur point communétait de considérer que l’homme était bon et digne deconfiance. Norbert Alter nous a expliqué que nousaboutirions si nous croyions à l’égalité intrinsèque detous les acteurs de l’entreprise.

Q — Quelles raisons ont poussé votre dirigeant àremettre en cause l’organisation managériale et àadopter de nouvelles façons de faire ?

Jérôme �ntrovigne — Elles ne sont pas si évidentes

à identifier. Issu d’un fonds d’investissement pro-priétaire de l’entreprise, dont il est devenu président,il a dû mener un plan social durant lequel il a étéséquestré par des salariés pendant quelques heuresdans son bureau. Il n’était pas question pour lui decontinuer à travailler dans ce mode relationnel. Ilentendait réconcilier les dimensions économiques,sociales et humaines. Cela s’est montré payant : en sixans, notre chiffre d’affaires a été multiplié par quatre !

Dans un premier temps, nous avons beaucoup innovémais en oubliant nos clients et notre écosystème. Cen’était manifestement pas le bon chemin. Pour pas-ser à un stade supérieur, nous avons misé sur la col-laboration en interne comme en externe. Une autremartingale a résidé dans la démocratisation despratiques.

Frederik Mispelblom Beyer — Souvent, c’est unévénement « de trop » qui fait basculer les diri-geants vers des stratégies alternatives. Confrontésà une situation qui va à l’encontre de leurs principesmoraux, ils prennent un virage décisif. Ce geste ini-tial de refus se transforme ensuite en stratégieélaborée.

Christophe Krausch — Les grandes entreprisescomme La Poste et la SNCF sont capables d’intro-duire du lâcher prise dans leur fonctionnement etd’autoriser des réponses non prédéfinies. Pour nous,cela a correspondu au passage du contrôle de confor-mité vers l’écoute du client. Cette écoute nouvelle adicté l’évolution de nos modes de fonctionnement.

Muriel Jougleux — Cela renvoie néanmoins à la ques-tion posée par Frederik Mispelblom Beyer : jusqu’où


d’encadrement



d’encadrement

laisse-t-on une marge de manœuvre au personnel ? Ily a vingt ans, la RATP parlait de la reconquête du ter-ritoire en station par les agents. Cela n’a pas fonc-tionné, notamment parce que le cadre de cette recon-quête n’avait pas été défini. Les agents n’ont su quefaire de l’autonomie totale qui leur était accordée.Il faut donc être capable de penser les frontières duchamp de manœuvre, et ceci de façon concertée avecles personnels en contact et en tirant parti de leurexpérience. Sous prétexte d’autonomie, on ne doitpas laisser la responsabilité aux seuls agents deréinventer le service et la qualité de service.

Christophe Krausch — L’Université du service esten prise avec les personnes qui réfléchissent auconcept de la relation client et sont en mesure de four-nir des outils, pour passer ensuite le relais aux équipesde terrain qui connaissent les besoins. Ainsi seconstruisent des réponses partagées. Cette démarchesuppose de laisser le temps que s’installent de nou-veaux modes de fonctionnement. Il faut veiller à unecontinuité pour que s’affirment progressivement lespostures et qu’évoluent les managers. Le lâcher prisedes managers ne se décrète pas mais se diffuse petità petit, par la contagion et par l’exemple.

Jérôme �ntrovigne — « Sois autonome » est uneinjonction paradoxale. L’autonomisation est unedynamique, un parcours. Elle s’acquiert par l’ex-périence. En 2009, quand nous avons voulu indus-trialiser notre approche, nous avons mis en place descoaches innovation. Il s’agissait, pour des collabora-teurs volontaires, de jouer un rôle de support pour lepersonnel de l’entreprise qui souhaitait se mettre enmouvement. Cela n’a pas fonctionné car nous neleur avions pas fourni une boîte à outils solide. Ces

coaches se sont trouvés démunis face à la problé-matique relationnelle. C’est la raison pour laquellenous avons monté une formation au leadership, nonpas sur un modèle classique mais en recourant au coa-ching. Le principe est le suivant : quatre équipes desix personnes volontaires, issues de tous les collèges,doivent monter un business, créer une nouvelle acti-vité pour l’entreprise. Ils bénéficient en support delectures, de partages et de coaching. Cela devrait per-mettre à certains de gagner en autonomie.

Frederik Mispelblom Beyer — J’ai pu constater à denombreuses reprises, dans les entreprises que j’aiobservées, que la solidarité était plus rentable que lacompétition. Pourquoi les entreprises y sont-elles réti-centes ? Je retiens aussi de ces observations et desexpériences qui viennent d’être présentées, qu’iln’existe pas de problème purement technique,financier ou organisationnel dans l’entreprise.Toute décision revêt aussi une dimension politiqueet humaine. C’est même le cas lorsqu’on mène unedémarche de certification Iso 9000 : qui pourra y par-ticiper, qui y sera formé, la démarche sera-t-ellesuperficielle ou appropriée par le personnel ? Lesréponses sont éminemment sociales, politiques ethumaines.

Frederik Mispelblom Beyer est professeur de sociologie à l’univer-

sité d’Évry, où il est responsable de l’équipe CRF/ETE (enseigner,

transmettre, encadrer), “antenne” du Centre de recherche sur la for-

mation du Cnam. Il est chargé de mission pour le Centre pédagogique

des métiers de la santé en train de se construire. Il a récemment

publié : Encadrer, un métier impossible ? (Ed. A.Colin 2010 2e édi-

tion) ; Diriger et encadrer autrement : théoriser ses propres straté-

gies alternatives (Ed A.Colin 2012).

BioExpress


«Notons que le managementde ces opérationnels utiliseles retours clients pour faireprogresser chaque conseillerindividuellement, car illui est possible d’identifiernominativement le collaborateurqui a traité chaque cas. »Philippe Alengry


Philippe Alengry

L’esprit de service, c’est aussi redonnerdes marges de manœuvre et du pouvoiraux clients, en prenant en compte defaçon opérationnelle leurs avis et leurspropositions. C’est dans cette logiqueque GDF SUEZ DolceVita affine etaffiche sa qualité de service.

L’ ouverture des marchés énergétiques à laconcurrence en 2007 avait conduit notreentreprise à modifier son organisation et son

système d’information, ce qui avait, dans un premiertemps, notablement dégradé la qualité du service.Après avoir restructuré les fondamentaux et retrouvéune qualité de service standard, a été lancée unedémarche visant à nous différencier de nos concur-rents afin d’atteindre ce que nous appelons l’excel-lence clientèle et commerciale. Cette démarche seveut innovante et interactive. Elle doit surtout nouspermettre de progresser et de rendre visible la qua-lité des services que nous délivrons à nos clients. C’estun nouveau mode de relation avec notre clientèle etune véritable prise en compte de ses retours dansnotre fonctionnement.

L’esprit services DolceVita s’appuie sur toutes lesexpériences que le client vit avec notre marque.Chaque client qui nous contacte se voit adresserune enquête de satisfaction à chaud où il a la pos-

sibilité d’attribuer une note, allant d’une à cinqétoiles, et de déposer un commentaire. Toutes cesnotes et avis sont publiés sur notre site Internet.

Le dispositif d’administration des enquêtes reposesur une solution multicanal. Quand un client sous-crit ou utilise un service par Internet, un pop up s’af-fiche pour lui donner immédiatement la possibilitéde déposer une note et un commentaire. Quand ilnous contacte par téléphone, courrier ou email, l’en-quête lui est adressée de façon différée par email oupar SMS.

Ce dispositif véritablement transverse remet le clientau cœur de l’entreprise. Un comité Expérience clientse nourrit d’une part de l’analyse effectuée par le Mar-

keting et l’Ecoute client desretours de la clientèle, croiséeavec les outils de veille et dif-férentes études. Il se nourritd’autre part du travail des

opérationnels (centres d’appels, conseillers clientèle)qui traitent les insatisfactions. Notons que le mana-gement de ces opérationnels utilise les retoursclients pour faire progresser chaque conseillerindividuellement, car il lui est possible d’identifiernominativement le collaborateur qui a traitéchaque cas.

Sur cette base, le comité Expérience client émetdes préconisations d’amélioration des modes opé-ratoires et des process de traitement. Ces préco-nisations sont aussi intégrées dans le travailde constitution des offres. Au-delà du front office,les problématiques de la clientèle sont ainsi ren-voyées au cœur de l’entreprise : direction marketing,

L’esprit servicesDolceVita

Philippe Alengryest responsabled’Esprit servicesDolceVita de GDF Suez.


expertise, entités opérationnelles… pour que chacunen tienne compte et en tire profit.

Nous disposons en outre d’un blog qui informe lesclients des améliorations permises par le traitementde leurs remarques.

Nous affichons aussi notre charte de modérationet notre système d’évaluation. Certains clientsauraient en effet pu douter de la sincérité des avisdéposés sur notre site. Nous envisageons de faire cer-tifier ces dispositifs par l’Afnor, pour garantir notresincérité.

Depuis un an que ce disposi-tif est lancé, 200 000 avis

ont été affichés. Nous obte-nons une note moyennede 4 sur 5 et recensonsplus de 160 000 visiteursuniques. Dix-huit servicessont notés.

Une communication sou-tenue est organisée en

interne sur l’esprit servicesDolceVita, afin de mobiliserle plus grand nombre. Nous

avons aussi fortementcommuniqué auprès

de nos clients pourfaire connaîtrel’Esprit services,que nous jugeonsd i ffé re n c i a nt .D’ores et déjà,

l’identification de certains dysfonctionnements, grâceaux retours des clients, a permis d’améliorer des ser-vices existants et d’en proposer de nouveaux. Autreavantage, le traitement des réclamations est effec-tué le plus en amont possible. Plus de 60 % desclients qui étaient initialement très insatisfaits se sontdits satisfaits à la suite du traitement réservé à leurréclamation.

Le débat

Q — Quelles questions posez-vous aux clients ?

Philippe Alengry — Les clients se voient proposer derépondre à deux questions : êtes-vous satisfait de laprestation que vous avez vécue (note d’une à cinqétoiles) ? Souhaitez-vous déposer un commentaire ?Ils sont avertis que leur commentaire peut être affi-ché. S’ils sont insatisfaits, nous leur demandons l’au-torisation de les rappeler. Le taux de retour des ques-tionnaires est de 12 %. Sur 200 000 notes, 30 % sontassorties d’un avis.

Q — Avez-vous d’emblée affiché les notes, même sielles étaient mauvaises ?

Philippe Alengry — Cela aurait pu donné lieu à desdébats. Les tables rondes nous ont permis de com-prendre que ce qui donnait de la crédibilité à notresystème d’évaluation était notre capacité à afficherles mauvaises notes. D’autant que la sincérité desavis est souvent mise en doute par les internautes. Ilne s’agit donc pas d’afficher une position conquérante


3�

vis-à-vis des clients, mais de leur prouver que nousles écoutons et agissons en conséquence pour pro-gresser. Pour renforcer cette crédibilité, nous tra-vaillons avec l’Afnor à une certification sur la sincé-rité des avis.

Q — Comment ont été accompagnés les conseillerspour améliorer la relation de service ?

Philippe Alengry — Nous avons fortement commu-niqué sur la démarche auprès de l’ensemble du per-sonnel et assurons son déploiement par le biais deréunions périodiques. Ce dispositif ne doit surtoutpas être perçu comme un outil de contrôle, maiscomme la possibilité d’exploiter la mine d’informa-tions que constituent les retours clients. Toutes lessemaines, les managers ont connaissance des retoursclients conseiller par conseiller, afin de valoriser cer-tains et de déterminer des actions de progrès pourd’autres.

Q — Avez-vous mesuré le retour sur investissementde vos efforts en termes de parts de marché, defidélité ou de chiffre d’affaires ?

Philippe Alengry — Nous occupons la deuxièmeplace du Podium de la relation client. Les réclama-tions clients ont notoirement diminué. Lesenquêtes de satisfaction révèlent que nous dépassonslargement nos objectifs. En termes d’image et desatisfaction client, le retour sur investissement estdonc évident. Qui plus est, notre clientèle nousest fidèle. Nous ne perdons pas de parts de marché.Il est difficile d’attribuer uniquement ces résultatsà la démarche Esprit services, mais elle y contribuefortement.

Q — Comment envisagez-vous la suite de ladémarche ?

Philippe Alengry — Nous pourrions intégrer lesoffres à l’Esprit services en phase de test, avantmême leur lancement sur le marché, pour effectuerdes derniers réglages. L’enjeu est aussi que lesconseillers s’approprient davantage le dispositif etexploitent plus encore les retours clients. Enfin, noustravaillons sur le blog qui explique notre démarchedoit devenir plus clair et explicite.

Muriel Jougleux — Serait-il envisageable d’associerdemain les clients à l’innovation ?

Philippe Alengry — Cela ne se prêterait pas au trai-tement de masse que nous effectuons. En revanche,nous travaillons à une représentation permanentede clients avec qui nous pourrions entretenir unerelation plus fluide et plus approfondie, et que nouspourrions associer davantage à nos travaux en inté-grant fortement le volet innovation.

Ingénieur de formation, Philippe Alengry a d’abord exercé des fonc-

tions techniques dans différentes régions de France. Étant très inté-

ressé par le domaine de la relation clientèle, il a pris en 2007 la res-

ponsabilité de la Direction Régionale Sud regroupant plusieurs cen-

tres d’appels. Depuis 2010, au sein de GDF SUEZ Energie France -

Clients H@bitats et Professionnels, il pilote le Processus « Traitement

de la Demande Client » avec pour principale mission l’amélioration

de la satisfaction clientèle. En 2011, il a lancé et piloté le projet

« L’esprit services DolceVita ».

BioExpress




Claire Bonniol

Comment évaluer des comportementspar définition intangibles ? La rétri-bution de l’esprit de service doit-elleêtre plutôt individuelle ou collective ?Comment faire en sorte qu’elle serveles objectifs de service de l’entreprise ?L’Académie du service nous livrequelques conseils.

D ès lors que l’on rétribue et que l’on reconnaîtles clients, pourquoi ne le ferait-on pas vis-à-vis des collaborateurs ? C’est d’autant plus

important que la reconnaissance et la rétribution fontpartie des actes managériaux de base.

L’Académie du service place trois convictions au cœurde la réussite du service :

� Placer l’humain au cœur de la réflexion : commentse dédier aux collaborateurs qui assument le rôle dereprésenter l’entreprise auprès des clients ?

� Développer le sens du métier : il n’existe pas unesprit de service en soi mais un esprit de service pro-pre à chaque organisation. Au-delà des fondamen-taux, l’esprit de service se définit par rapport aumétier ;

� Assurer une symétrie des attentions : ce concepttrouve son origine dans la marque Accor Suite Hôtel,devenue Suite Novotel, qui valorise le managementde l’hospitalité — celui-ci devant s’appliquer auxclients comme au personnel. Il s’agit donc de porterla même qualité d’attention au personnel qu’auxclients.

Dans les différentes phases de maturité d’un projet deservice, la reconnaissance et la rétribution arriventen troisième phase, une fois les objectifs du projet deservice définis, les collaborateurs accompagnés dansles nouveaux comportements, et l’atteinte des objec-tifs évaluée.

1ère étape de l’évaluation et de la rétribution : poserles objectifs. L’esprit de service doit être porté parchaque collaborateur de l’entreprise, quelle que soitsa fonction, qu’il soit en contact direct avec le clientou non. La cohérence est donc indispensable entretoutes les entités. Elle est difficile à assurer, surtoutdans les organisations complexes. C’est au regard desattendus en termes de services que doit être éla-boré le système d’évaluation individuelle et col-lective.

Certes, l’esprit de service comporte une part nonmesurable. Toutefois, certains volets peuvent en êtreévalués. A cet égard, les objectifs, s’ils répondent àla traditionnelle logique SMART (spécifiques, mesu-rables, acceptés, réalistes, temporelles), peuvent sedécliner ainsi :

Évalueret rétribuerl’esprit de service

� spécifiques : il doit s’agir d’objectifs de satisfactionclient plutôt que d’objectifs de vente ;

� mesurables : l’on peut par exemple mesurer les fré-quences de mise en œuvre d’un comportement ;

� acceptés : des échanges individuels et collectifs doi-vent être menés sur les paliers de progrès ;

� réalistes : l’esprit de service est une culture de petitspas, qui doit pouvoir viser des victoires intermé-diaires, sans faire de surpromesse ;

� temporels : bien qu’il s’agisse d’une démarche delong terme, il faut prévoir des cycles courts pour nepas s’essouffler.

Tous ces objectifs doivent serapporter à une ambition etun projet de services trèsclairs. Prenons quelquesexemples d’objectifs opérationnels de services. Pourune banque, il pourra s’agir d’ouvrir à une date don-née une agence laboratoire « grandeur nature » etde l’animer en atteignant les objectifs opérationnelssuivants :

� une satisfaction des collaborateurs en progression ;� une satisfaction des clients en progression ;� un nombre donné de clients actifs supplémentairesdans le fonds de commerce à telle échéance ;� un nombre donné de bonnes pratiques diffuséesdans l’année ;

� une fréquentation supérieure aux autres agences duréseau.

Pour une entreprise de transport public, les objectifsopérationnels seront d’une toute autre nature :

� diviser par deux le nombre de jours d’absence desagents par an, afin d’assurer une présence plus fortedes collaborateurs sur le terrain auprès des clients etd’accroître le volume d’heures de ren-contre avec la clientèle ;� animer et rendre visibles les ini-tiatives locales pour le client etl’organisation.

2e étape : évaluer l’atteintedes objectifs. L’un des pre-miers enjeux de l’évalua-tion est son intégrationavec la politique deressources humaineset ses outils. S’il existeun référentiel de com-pétences, un travail deconcordance doit êtremené pour identifierles items répondantaux objectifs duprojet de service.Il convient éga-lement d’utili-ser les tempsmanagériaux

Évaluer et rétribuer

l’esprit de service

Claire Bonniolest directrice associéede l’Académiedu service.


existants pour communiquer sur l’esprit de service.Enfin, le sujet de l’esprit de service doit être intégrédans le recrutement.

Parmi les modes d’évaluation, l’observation du col-laborateur en situation de service et le débriefingconstituent des outils essentiels. S’y ajoutent desoutils d’auto-évaluation qui donnent des repères auxcollaborateurs quant au respect des standardsinternes. Cela les aide par exemple à juger s’ils réus-sissent à maintenir une distance nécessaire avec lesclients, tout en étant extrêmement professionnels.L’évaluation peut porter sur un collaborateur, maisaussi une équipe ou un site.

En externe, les visites mystères constituent unoutil très intéressant, à condition que des échangesapprofondis aient été menés avec les prestatairespour leur expliquer le projet de service et lesvaleurs qu’il porte. Les visites mystères ne contrô-lent alors pas uniquement l’exécution des basiques dela relation client, mais entrent dans des dimensionsplus fines du service.

L’Académie du Service lance actuellement le Baro-mètre Cultures Services pour établir une corrélationentre ce que perçoit le client du service et ce qu’il endit, et ce que perçoit le collaborateur et ce qu’il en dit.Quels sont les éléments de satisfaction au travail, d’en-gagement et d’orientation client pour les collabora-teurs ? Quel lien établir entre ces éléments et lesremarques du client sur la qualité de l’offre et de larelation, et sur sa fidélité à la marque ?

3e étape : rétribuer. Comment faire évoluer la rému-nération en fonction de l’esprit de service ? �l fautse garder de faire de l’esprit de service un outil derémunération exclusivement individuelle. Celairait à l’encontre de l’objectif de coopération. Si larémunération individuelle variable est nécessaire, elledoit reposer sur des indicateurs bien choisis, qui nesoient pas susceptibles de déstabiliser le fonctionne-ment collectif des équipes. Cette rémunération varia-ble doit être significative. En dessous d’un mois desalaire, il y a fort à penser qu’elle n’est pas suffisam-ment motivante. Nous recommandons de distinguerdeux critères, l’un collectif et objectif (le solde netde clients par exemple) et l’autre individuel (lamise en œuvre d’une compétence).

Tous les échelons hiérarchiques doivent se voir appli-quer des objectifs répondant aux mêmes principes,même s’ils ne sont pas déclinés dans les mêmes cri-tères. Rappelons aussi qu’on a le droit de rétribuerce qui n’a pas été évalué.

La rétribution n’est pas seulement financière. Direbravo et merci demeure la première action dereconnaissance. L’écoute des suggestions des colla-borateurs a aussi toute son importance en termes dereconnaissance. De même peut-on valoriser lesbonnes pratiques dans les outils de communicationinterne et externe.

Un collaborateur ayant été exemplaire sur des actionsde service doit se voir proposer des évolutions pro-fessionnelles et une mobilité, ce qui n’est pas encore




suffisamment répandu. Cependant les trophéesinternes comportent de plus en plus souvent des caté-gories liées à l’innovation de service, l’esprit de ser-vice et l’esprit client. C’est un signe d’espoir.

Le débat

Q — Qu’en est-il des dispositifs où les collabora-teurs utilisent eux-mêmes des services de l’entre-prise et expriment leurs propres retours ?

Claire Bonniol — �l est presque indispensable queles collaborateurs connaissent le service en tantque clients ou utilisateurs. Chez Accor, desdémarches leur permettent de vivre une expériencedans une autre marque du groupe que la leur, afinqu’ils découvrent un autre concept hôtelier. QuandSofitel a lancé les chambres MyBed présentant ungrand confort de couchage, il a fait passer une nuit àl’hôtel à l’ensemble des femmes de chambres. Celles-ci se plaignaient que les nouveaux matelas étaientlourds et difficiles à manipuler. En en faisant l’expé-rience, elles ont compris l’avantage que cela présen-tait du point de vue du client. Ce type de démarchepermet donc au collaborateur de relativiser desproblèmes organisationnels.

Autre exemple, les salariés Accor peuvent utiliser lesservices hôteliers du groupe à titre privé à tarif pré-férentiel. Le mot d’ordre est qu’ils soient accueillis enVIP, avec une marque d’attention supplémentaire.

Cela les incite à fréquenter les enseignes du groupeet s’avère bénéfique du point de vue de la marqueemployeur.

Muriel Jougleux — La mesure ne risque-t-elle pasde brider l’innovation de service, de la limiter à unegrille formatée et d’empêcher les pratiques horscadre ? En d’autres termes, ne risque-t-elle pas de tuerl’esprit de service ?

Claire Bonniol — Mal utilisée, la mesure peutcertes enfermer l’initiative, mais il n’existe pasd’autonomie sans repères. En l’absence d’objectifsclairs, le collaborateur n’a guère la possibilité de lais-ser s’exprimer sa créativité. N’oublions pas qu’il esttout à fait possible de rétribuer des comportementsde service spontanés, sans les évaluer.

Diplômée du Collège d’Europe et d’un executive MBA au CELSA-

Sorbonne en Cultures, management et communication, Claire Bonniol

est en recherche permanente de liens entre l’économique et le social,

la communication et l’action terrain. Passionnée par la dimension

pluridisciplinaire et multiculturelle du management des organisa-

tions, Claire Bonniol accompagne l’évolution de la culture de service

et la mise en œuvre de nouvelles pratiques. Pragmatique et enthou-

siaste, elle apprécie de mettre en valeur et en synergie les individus

et les expériences. Claire Bonniol partage l’aventure de l’Académie

du Service depuis sa création : comme chef de projet international

d’abord, puis en tant que directrice associée, en charge de la com-

munication.

BioExpress




�0 Club Esprit de Service et Innovation Managériale

Fanny Poujol

Les commerciaux, au même titre quele personnel en contact, participent dela qualité de la relation client. Com-ment adapter les challenges et lesconcours de vente aux nouvelles exi-gences de la qualité de service ?

A lors que le discours portant sur la gestion dela relation client fait de celle-ci un élémentstratégique, les pratiques de management des

commerciaux restent encore très court-termistes,focalisées sur l’utilisation régulière de challenges devente. Bien souvent, la question de la gestion de larelation client omet le volet de la gestion des com-merciaux en amont. Or, lors de l’interaction avec unvendeur, le client ressent le climat de service. �l n’y apas de frontière entre la satisfaction du vendeur etcelle du client. Cette porosité me conduit à placer lemanagement des commerciaux au cœur de la gestionde la relation client.

On connaît le rôle essentielde l’orientation client du ven-deur dans la satisfaction et ledéveloppement de la relationclient. Toutefois, quel type dechallenge de vente préservele mieux cette orientation ?Une revue de littérature etune expérimentation révè-lent que quatre caractéris-tiques sont susceptibles d’in-fluencer l’orientation clientdes vendeurs : le format decompétition (individuel oucollectif ), le budget (ouvert ou fermé), le nombrede gagnants (faible ou moyen), la fréquence (faibleou forte).

Seuls la fréquence et le format ont un effet simplesignificatif : une fréquence faible des incentives et unformat collectif préservent mieux l’orientation clientqu’une fréquence forte et un format individuel. Cepen-dant, les effets combinés révèlent que l’organisationde tournois fréquents d’équipes de vendeurs estfavorable en terme d’orientation client.

Incentivescommerciauxet orientation client

Fanny Poujolest maître de conférencesà l’Institut des sciencesde l’entreprise et dumanagement, UniversitéMontpellier 1.

�1L’esprit de service : miser sur les coopérations internes et sur la relation avec le client pour se différencier

Incentives commerciaux

et orientation client

Tout personnel en contact est envisagé comme unvendeur par les clients. On peut donc interroger ladistinction entre vendeur et personnel en contact. Parailleurs, deux dimensions de l’orientation client res-sortent clairement. Tout d’abord, le vendeur doitêtre expert, compétent, connaître ses produits, etce à chacune des phases de la vente : information,prise de décision et transaction. Ensuite, le vendeurdoit être capable de créer du lien. Cela suppose desa part :

� d’écouter et de comprendre le client, d’identifier sesattentes ;

� de faire passer les besoins du client avant les sienspropres ;

� d’identifier le besoin d’autonomie du client.

L’orientation client du vendeur a une influence posi-tive sur la satisfaction du client et la confiance qu’ilaccorde au vendeur, mais aussi sur le bouche à oreilleet l’intention de réachat. Cela vaut aussi bien en b-to-c qu’en b-to-b. Pour le vendeur, cette orientation reposesur le climat de service, c’est-à-dire le sentiment d’êtrejustement et effectivement rétribué par l’entreprise.

Les commerciaux disent combien la reconnais-sance du client est importante à leurs yeux. C’estleur premier motif de satisfaction. Leur second levierde motivation est la réalisation personnelle, c’est-à-dire le sentiment de bien utiliser leurs compétenceset d’effectuer un travail qui a du sens et est porté pardes valeurs. L’entreprise peut donc être pensée commeun lieu dont le collaborateur est lui-même client etdont il attend une expérience enrichissante. La notionde marque employeur constitue à cet égard une pistede recherche pertinente.

Fanny Poujol est Maître de Conférences à l’Institut des Sciences de

l’Entreprise et du Management. Elle est responsable du Master II

Négociation et Direction d’Equipes Commerciales. Elle enseigne prin-

cipalement le Marketing et le Management des Commerciaux. Ses

recherches portent essentiellement sur le management de la force de

vente et de la relation client. Elle participe régulièrement à des

congrès de recherche internationaux (AFM, AMA, EMAC...) et ses tra-

vaux ont été publiés dans la revue de référence en management

commercial “The Journal of Personal Selling & Sales Force Manage-

ment” ainsi que dans d’autres revues telles que Journal of Business

Research, Décisions Marketing...

BioExpress

«Je retiens de cette journéela nécessaire cohérencequ’il convient d’assurer entreles valeurs de l’entrepriseou de la marque, d’une part,et, d’autre part, le discoursque tient l’organisation (...)et les attitudes et comportementsdont elle fait preuve (...). »Xavier Quérat-Hément

�3L’esprit de service : miser sur les coopérations internes et sur la relation avec le client pour se différencier

Xavier Quérat-Hément — Je retiens de cette jour-née la nécessaire cohérence qu’il convient d’assurerentre les valeurs de l’entreprise ou de la marque d’unepart, et, d’autre part, le discours que tient l’organisa-tion à son management, à ses équipes et en externe,les attitudes et comportements dont elle fait preuveet qu’elle valorise chez son personnel. Si ces élémentsne sont pas mis en cohérence, la démarche paraîtradissonante et artificielle. C’est une des raisons pourlesquelles l’esprit de service diffère selon le profil desentreprises. Chacune doit l’adapter à ses valeurs, à sonhistoire et à sa culture.

Muriel Jougleux — Nous avons largement évoqué aucours de cette journée des éléments qui renvoient àdes principes humanistes : la sincérité, l’honnêteté,l’attention à l’autre, la générosité. Cela me confortedans l’idée que la question de l’esprit de service estl’étape supplémentaire, assez innovante, que fran-chissent les organisations après avoir travaillé la fia-bilisation des process, les démarches qualité et autressystème de management de la qualité. Il semblequ’elles se questionnent aujourd’hui sur la finalité deces process. Le client y trouve-t-il son compte ? A cetégard, l’esprit de service apporte un « supplémentd’âme » au service proposé au client. Ce supplémentd’âme réside dans l’interaction, l’échange et le respectde l’autre — respect de l’organisation et du personnelenvers le client, mais aussi respect du client envers lepersonnel qui prodigue le service.

L’esprit de service conduit à redonner du pouvoir àcertains acteurs dans l’organisation : au client que l’onécoute et dont on utilise les avis pour améliorer l’offre,au personnel en contact à qui l’on reconnaît la capa-cité d’être le porte-parole de l’entreprise et de produirede la connaissance au plus près des clients. L’enjeuréside alors dans un fonctionnement plus démocra-tique de l’organisation. En cela, l’esprit de serviceinterroge l’entreprise dans son ensemble, et en parti-culier son fonctionnement hiérarchique.

L’esprit de service, c’est aller à petits pas, c’est por-ter un projet de longue haleine sur un parcours seméd’embûches. C’est parce qu’il est très fédérateur quenous souhaitons lancer un tel chantier, dont noussommes conscients qu’il remet en cause des élémentsfondamentaux de nos organisations.

Xavier Quérat-Hément et Muriel Jougleux

Conclusion

Espritde serviceet innovationmanagériale :une convictionpartagée



«Co-construiredes pratiqueset des savoirs,partagerdes pistesinnovantes…»

Des valeurs

Convivialité et confidentialité : adhérer au Club, c’est rejoindre un cercle basé

sur le partage des bonnes pratiques, la réciprocité dans l’accueil des confrères,

et le respect de la confidentialité vis-à-vis des données partagées ;

Don– contre don : chaque membre est là pour coconstruire, prendre et donner ;

Ouverture aux apports de la recherche… et, le cas échéant, ouverture

de l’organisation pour accueillir des terrains de recherche.

Contact

Quentin Deslandres

Tél. : 01 42 86 68 84 •06 03 15 22 74

e-mail : [email protected]

Anvie • 14 rue de Liège • 75009 Paris • Tél. : 01 42 86 68 80

www.anvie.fr

La part grandissante du service dans la performanceéconomique impose des défis inédits : aujourd’hui, lesqualités objectives d'un produit ou d'un service nesuffisent plus.

C’est au niveau de la relation que l’entreprise peutfaire la différence. La qualité de la relation client, quirévèle et reflète la qualité de l’organisation et des coo-pérations internes, devient une ressource stratégiquepour obtenir ou conserver un avantage concurrentiel.

C’est bien ainsi le management de la relation – avec leclient, entre collaborateurs et managers, entre services– qui est au coeur de l’Esprit de service, des enjeux deperformances et de transformation de l’entreprise.

C’est sur cette conviction partagée qu’un grand nom-bre d’entreprises a participé aux travaux organisés en2012 et que l’Anvie créée le Club Esprit de service etinnovation managériale.

Un club qui se donne pour ambition de devenir unlieu privilégié d’échanges pour les entreprises quisouhaitent :

� valoriser leur engagement en faveur des enjeux detransformation par la qualité du service et de la rela-tion managériale ;

� croiser les approches entre praticiens d’entreprise(RH, qualité, relation client…) et chercheurs ensciences humaines et sociales.

Le Club poursuivra, sur un mode coopératif, les tra-vaux menés par l’ensemble des intervenants d’entre-prise et de la recherche à l’Anvie en 2012.

Il se donne pour objectif de :

� Coproduire des connaissances, avec des cher-cheurs en sciences humaines, tant sur le contenu quesur les enjeux de l’esprit de service et de l’innovationmanagériale en travaillant sur des thèmes définis parles membres du club eux-mêmes, en s’ouvrant sur desmodèles innovants, des exemples étrangers…

� Constituer un observatoire de l’esprit de serviceet de l’innovation managériale, s’enrichissant au furet à mesure des séances de travail, des données et desanalyses collectées parmi les membres du club ouapportées par des intervenants chercheurs : une pageFacebook sera animée et permettra aux membres duClub de partager des éléments de veille.

� Créer un comité d’orientation pluridisciplinaire(sociologie, économie, marketing, sciences de gestion,philosophie…) sur la base du réseau de chercheurs del’Anvie et en concertation avec les membres du Club.Il permettra d’enrichir les débats par l’originalité etla diversité de ses angles d’analyse.


L’Anvie est un organisme de médiation entre la recherche en sciences humaines et sociales et les entreprises.

Sa vocation est de promouvoir les sciences humaines et sociales comme une ressource stratégique pour

l’entreprise pour mieux comprendre les enjeux humains et organisationnels liés à son activité et plus généra-

lement les enjeux de société. Dans cette perspective, l’Anvie développe des passerelles entre le monde de la

recherche et celui de l’entreprise en organisant des rencontres où universitaires et professionnels confrontent

les résultats de leurs recherches et leurs expériences de terrain.

AprèsBertrandCollomb (Lafarge) et Jean-PaulBailly (LaPoste), l’Anvie est présidéedepuis 2010par JeanMonville,

président d’honneur de Spie.

14 rue de Liège –75009 Paris – Tél : 0142866880

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Photos tous droits réservés. Copyright avril 2013 : Anvie - Club Esprit de Service et Innovation Managériale.

L’esprit de service :

miser sur les coopérations internes et sur

la relation avec le client pour se différencier

La part grandissante du service dans la performance économique oblige les organisations à dépas-

ser les logiques de production industrielles : aujourd’hui, les qualités objectives d’un produit ou d’un

service ne suffisent plus. C’est au niveau de la relation que l’entreprise peut faire la différence et

satisfaire un client dont les attentes, faites à la fois de proximité et de défiance, sont paradoxales.

Faut-il miser sur les équipes en contact ? Améliorer les process ? Progresser dans les démarches

qualité ? Plus que cela : le service offert reflète in fine la qualité des coopérations internes, la capa-

cité de l’organisation toute entière à innover et à se mettre au service du client. L’entreprise doit

donc manager chaque dimension de la relation de service : avec le client, entre manager et colla-

borateurs, entre services.


14 rue de Liège –75009 Paris – Tél : 0142866880

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Documents

Doc Anvie Avril 2013