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La squadra di progetto
Struttura dell'impresa;
Organizzazione del team di lavoro;
Ruolo del project manager;
La negoziazione in azienda.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 3
Le risorse umane e la loro organizzazione
� Rappresentano l’aspetto più importante e decisivo per il successo di un progetto;
� Il successo di un progetto non dipende da un “fuoriclasse”, ma da un team affiatato, motivato, costruttivo;
� Per questo, come vedremo, il Project Manager piùche un bravo tecnico deve essere:� un bravo comunicatore e motivatore;
� in grado cioè di trasformare i momenti di conflitto del progetto in momenti di crescita e confronto.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 4
Struttura organizzativa classica
� E’ funzionale, cioè basata su funzioni distinte, specializzate: Produzione, Acquisti, Marketing;
� Si basa sulla divisione del lavoro per raggiungere l’efficienza, evitando ridondanze dei ruoli;
� La responsabilità è accentrata su pochi individui che gestiscono le situazioni “fuori standard”;
� Rappresenta una struttura “rigida” e quindi poco reattiva ai cambiamenti;
� E’ adatta ad ambiti operativi stabili, poco competitivi, con dinamiche di mercato limitate;
� E’ dunque del tutto inadeguata alla gestione dei progetti.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 5
Progetto vs. Operazioni - 1
espliciti (specifiche di progetto)impliciti (definiti attraverso i compiti
assegnati e procedure)OBIETTIVO
temporaneo/esclusivo
legato a team trasversale
routinario/ripetitivo
legato a singole funzioniCARATTERE
budget di spesacosti standardCOSTO
R&D, opere ingegneristiche, campagna marketing,
trasloco, matrimonio, un nuovo corso universitario, etc.
Pagamenti fornitori; evasione ordini; attività didattica, etc.
ESEMPI
durata attività
finestra opportunità
tempi standard
tempi di consegnaTEMPO
fissata dagli obiettivi (livello)conformità agli standardQUALITA’
PROGETTIOPERAZIONI ORDINARIE
ATTIVITA’ DI FUNZIONE
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 6
Struttura organizzativa funzionale
DirezioneGenerale
DirezioneAmministrat.
DirezioneAcquisti
DirezioneProduzione
DirezioneRisorse Umane
DirezioneCommerciale
Italia EsteroDirezione
Stabilimento ADirezione
Stabilimento BDirezione
Stabilimento C
Assemblaggio
Manutenzione
Progettazione
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 7
Caratteristiche
� L’organigramma è tipico di di una struttura gerarchico a piramide.
� Sottintende una “catena del comando” chiara nella quale ogni dipendente ha chiaro chi sia il suo diretto superiore: Progettazione < Direzione Stabilimento B < Direzione Produzione < Direzione Generale.
� E’ una struttura scarsamente collaborativa: i manager tendono a “riconoscersi” sempre più con la funzione di appartenenza e perdono la “visione globale”.
� Il principale difetto risiede nella “rigidità” e nella scarsa reattivitàal cambiamento.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 8
Struttura organizzativa divisionale
DirezioneGenerale
DivisioneProdotti Propri
DivisioneProdotti Acquisto
Divisione Servizi
ServiziPost-vendita
AcquistiLogistica
Distribuzione
Italia
Estero
AmministrazioneControllo
Di Gestione
RisorseUmane
ControlloDi Gestione
Acquisti Produzione Commerciale Italia
Estero
ControlloDi Gestione
Ogni Business Unit si occupa di un mercato
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 9
Struttura organizzativa per prodotto
DirezioneGenerale
ManagerProdotto A
ManagerProdotto B
ManagerProdotto C
Engineering ProduzioneEngineering ProduzioneEngineering Produzione
Ogni Business Unit si occupa di un prodotto
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 10
Caratteristiche
� Questa struttura prevede la suddivisione ed aggregazione delle funzioni in unità organizzative chiamate divisioni o “Business Unit”.
� Ogni Business Unit è specializzata per prodotto, mercato di riferimento, mercato geografico.
� A differenza della struttura a piramide, favorisce lo sviluppo di competenze manageriali trasversali.
� E’ una struttura scarsamente collaborativa quando le Business Unit non sono coordinate con gli obiettivi globali dell’organizzazione e agendo come aziende indipendenti perdono la “visione globale”.
� Il principale difetto risiede nella duplicazione delle funzioni con un incremento dei costi di struttura.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 11
L’organizzazione del CNR
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 12
L’organizzazione del CNR
� Ritorna a Organizzazione CNR Elenco Progetti per Dipartimenti � Elenco Alfabetico Progetti Ricerca libera
nei progetti Dipartimento Agroalimentare
� Risorse biologiche e tutela dell'agroecosistema� Sicurezza, qualità alimentare e salute� Sviluppo di biotecnologie avanzate per il sistema agroalimentare� Sviluppo rurale e territorio� Sviluppo sostenibile del sistema agroindustriale� Dipartimento Energia e Trasporti� Generazione distribuita di energia� Generazione pulita di energia da combustibili fossili� Idrogeno: produzione, trasporto, distribuzione, utilizzo� Nanotecnologie e metallurgia fisica per lo sviluppo di componentistica per sistemi ad alta efficienza energetica� Partecipazione ai programmi nazionali e internazionali sulla fusione� Uso razionale dell'energia nei trasporti� Progetto interdipartimentale: Energia e Mobilità Sostenibile� Dipartimento ICT - Tecnologie dell'Informazione e delle Comunicazioni� Apparati e tecnologie per reti telematiche� Data Mining, ontologie e web semantico� Grid e high performance computing� Modellistica e simulazione di sistemi complessi� Multimodal and multidimensional content and media� Progetto interdipartimentale: Bioinformatica� Progetto interdipartimentale: Sicurezza� Dipartimento Identità Culturale� Identità mediterranea ed Europa. Mobilità, migrazioni, relazioni interculturali� Innovazione e sviluppo italiani nell'economia globale post-inustriale� Lessico giuridico e patrimonio giuridico italiano: tradizione, interpretazione, innovazione� Lingua italiana: strutture, modelli, archivi testuali, e repertori lessicali� Memoria storica, valori, istituzioni� Pluralità di patrie e di appartenenze, nuovi conflitti: il problema del governo fra trasformazioni istituzionali e sociali� Qualità e identità nei sistemi educativi e nella ricerca� Storia delle idee e della terminologia di cultura� Unificazione del diritto, integrazioni continentali, diritto della cooperazione internazionale� Dipartimento Materiali e Dispositivi� Biofisica e Soft Matter� Materiali, dispositivi e sistemi magnetici e superconduttivi� Microelettronica, Sensori e Microsistemi� Nanoscienze e nanotecnologie� Ottica, Fotonica e Plasmi� Sistemi e materiali complessi
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 13
Struttura organizzativa per progetti
� E’ interfunzionale, deve superare le barriere funzionali e gerarchiche;
� Prevede due tipi manager, quello di “funzione” e quello temporaneo di“progetto”:
� Il manager di funzione ha il compito di assicurare la specializzazione e le competenze della risorsa tipica della funzione;
� Al project manager spetta invece il compito di sfruttare al meglio le competenze della risorsa all’interno del progetto.
� Si basa sulla condivisione dell’obiettivo di progetto e sulla motivazione del team per raggiungere l’efficienza;
� La responsabilità è condivisa a vari livelli dal project manager con tutto il team;
� Se il team è ben formato e gestito, rappresenta una struttura “flessibile” in grado di adattarsi prontamente ai cambiamenti tipici di un progetto.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 14
Tipi di struttura per progetti
� Le strutture che prevedono due tipi di manager vengono anche dette strutture organizzative a matrice. In funzione del “peso”del project manager rispetto al manager di funzione esistono tretipi di strutture:
� Debole, nella quale i ruoli ed i poteri della struttura permanente non vengono modificati ed il project manager è solo un coordinatore;
� Equilibrata, nella quale il project manager assume maggiori poteri e parte del controllo sul budget di progetto;
� Forte, nella quale il project manager assume il controllo delle risorse rispetto al manager di funzione
� Esiste anche una struttura per progetti “pura”, nella quale viene costituita una “task-force” completamente dedicata al progetto.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 15
� Sviluppare l’architettura;
� Definire il piano di progetto;
� Controllare l’avanzamento;
� Gestire le risorse.
� Assegnare le risorse al progetto;
� Prendere in carico le risorse al termine del progetto.FORTE
� Sviluppare l’architettura;
� Definire il piano di progetto;
� Negoziare l’assegnazione delle risorse;
� Controllare l’avanzamento;
� Coordinare il lavoro delle interfacce.
� Assegnare le risorse al progetto;
� Definire le interfacce;
� Gestire le risorse;
� Presidiare gli impegni del piano.
MISTA O EQUILIBRATA
� Comunicazione e facilitazione;
� Supportare la struttura permanente.
� Sviluppare il piano di progetto;
� Controllare l’avanzamento;
� Gestire le risorse.
DEBOLE
Compiti del
Manager di Progetto
Compiti dei
Manager di funzione
STRUTTURA
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 16
Struttura per progetto – Matrice debole
DirezioneGenerale
Direzione R&SDirezione
ProgettazioneDirezioneProduzione
DirezioneAcqusiti
DirezioneCommerciale
DirezioneLogistica
ManagerProgetto 1
ManagerProgetto 2
ManagerProgetto 3
ManagerProgetto 4
Tratto continuo = autorità
Tratteggio = sola influenza
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 17
Caratteristiche
� L’organizzazione a “matrice debole” non modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti:
� Le risorse coinvolte nel progetto sono semplicemente coordinate dal Project Manager;
� Le risorse coinvolte nel progetto rispondono ai manager di funzione e danno quindi priorità alle attività “ordinarie”.
� Il rischio principale è un Project Manager “coordinatore”, dotato di autorità teorica sulle risorse coinvolte nel progetto, senza possederne l’autorità formale.
� Questa soluzione funziona se il Project Manager è una figura carismatica, la cui competenza, correttezza, affidabilità e naturalmente esperienza sia riconosciuta dal team di progetto e dei manager di funzione.
� La situazione è mitigata nella struttura a “matrice equilibrata”.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 18
Struttura per progetto – Matrice equilibrata
DirezioneGenerale
Direzione R&SDirezione
ProgettazioneDirezioneProduzione
DirezioneAcqusiti
DirezioneCommerciale
DirezioneLogistica
ManagerProgetto 4
Tratto continuo = autorità
Tratteggio = sola influenza
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 19
Struttura per progetto – Matrice forte
DirezioneGenerale
Direzione R&SDirezione
ProgettazioneDirezioneProduzione
DirezioneAcqusiti
DirezioneCommerciale
DirezioneLogistica
ManagerProgetto 1
ManagerProgetto 2
ManagerProgetto 3
ManagerProgetto 4
Tratto continuo = autorità
Tratteggio = sola influenza
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 20
Caratteristiche
� L’organizzazione a “matrice forte”modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti:� L’autorità formale sulle risorse coinvolte nel progetto è in capo al Project Manager e non al Manager della funzione che fornisce la risorsa stessa.
� Il principale svantaggio è il rischio di conflitti tra Project Manager e Manager di Funzione
� Questa configurazione può essere modificata inserendo “in staff” alla Direzione Generale una funzione di Project Management per� Prevenire i conflitti tra Manager di Progetto e di Funzione;
� Migliorare il coordinamento tra i vari progetti.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 21
Struttura per progetti pura
DirezioneGenerale
ManagerProgetto 1
ManagerProgetto 2
ManagerProgetto 3
ManagerProgetto 4
ManagerProgetto 5
ManagerProgetto 6
Tratto continuo = autorità
Tratteggio = sola influenza
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 22
Caratteristiche
� L’organizzazione per progetti “pura” modifica profondamente la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti.
� I principali vantaggi di questa soluzione sono:� La frte interazione tra i membri del team di progetto che fisicamente
risiedono nello stesso ufficio;
� La capacità di rispondere prontamente alle criticità del progetto grazie alla formale autorità ed autonomia del Project Manager.
� I principali svantaggi sono:� La duplicazione di competenze all’interno dei vari progetti (come nella
struttura divisionale), che comporta un incremento dei costi della struttura;
� Spesso uno scarso coordinamento tra i vari progetti;
� Necessità di pianificare al meglio il reinserimento dei membri del team nel progetto successivo o nella funzione di appartenenza.
� Questa configurazione può essere modificata inserendo “in staff” alla Direzione Generale una funzione di Project Management per migliorare il coordinamento tra i vari progetti.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 23
Struttura ed influenza sul Progetto
Full-timeFull-timePart-timePart-timePart-timePersonale Amministrativo del Project Management
Full-timeFull-timeFull-timePart-timePart-timeRuolo del Project Manager
Project ManagerProject ManagerMistoManager funzionale
Manager funzionale
Responsabile del controllo del budget di progetto
Alta - Quasi Totale
Moderata - AltaBassa -Moderata
LimitataScarsa o nullaAutorità del Project Manager
ForteEquilibrataDebole
PROGETTUALE
A MATRICE
FUNZIONALE
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 24
Criteri per la scelta della struttura organizzativa
ELEVATA
NORMALE
LIMITATA
Complessità
MOLTOELEVATO
ELEVATO
BASSO
Rischio
MOLTO STRETTI EVINCOLATI
LUNGANUOVA> 20MOLTO ELEVATA
Organizzazione per progetti pura
STRETTIMEDIACOMPLESSA5 - 20ELEVATAOrganizzazione a matrice
AMPIBREVESTANDARD< 5BASSAComitato di indirizzo(steering committee)
DurataProgetto
TecnologiaTempiAttività
DimensioniImportanza
La struttura organizzativa influenza drasticamente la conduzione del progetto !
E’ importante che il Manager e lo Sponsor del progetto siano consapevoli
dei vantaggi e degli svantaggi delle possibili strutture organizzative.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 25
Il Manager del Progetto
� Individua, impegna e coordina le risorse per raggiungere l’obiettivo QTC di progetto;
� Come abbiamo visto, possiede un’autorità gerarchica più o meno forte, a seconda della struttura organizzativa;
� E’ al vertice dell’organigramma del progetto detta Project Organization Breakdown Structure (POBS);
� Mantenendo la visione generale del progetto, deve essere in grado di “mediare” tra differenti aspetti del progetto;
� Un buon Project Manager deve essere in grado di fare delle scelte, ad esempio, accontentarsi di una progettazione meno accurata, nel rispetto dei tempi.
� Il Project Manager si occupa di progetti “fattibili” e non “perfetti”.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 26
Competenze del Project Manager
� Il manager di progetto deve possedere tre tipologie di competenze:
� Tecniche – Approfondite quanto basta per essere in grado di comunicare con i tecnici specialisti e di capire le loro esigenze;
� Gestionali – Per essere in grado di impostare il progetto suddividendolo in un insieme di attività più semplici (WBS);
� Relazionali / Comunicazione – Per coordinare e motivare risorse eterogenee, per appianare i conflitti e per comunicare agli interessati i dati sul progetto;
� Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo nel quale egli opera e del progetto.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 27
Competenze del Project Manager
� Nei progetti complessi ed economicamente importanti:� giocano un ruolo importante tecnologie che il project manager difficilmente può conoscere in dettaglio;
� si coinvolgono tecnici di provata esperienza.
� Per questo:� gli aspetti gestionali e relazionali sono più importanti degli aspetti tecnici;
� sono più importanti le conoscenze tecniche generali ed ampie piuttosto che dettagliate ma limitate a specifici settori.
� Dall’impostazione della WBS, nascono tutti gli altri aspetti gestionali del progetto.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 28
Il Manager del Progetto
� Flessibilità e capacità di adattamento al cambiamento;
� Decisione e sicurezza di sé;
� Capacità di comunicazione e di persuasione;
� Dinamismo, energia ed un pizzico di “sana” ambizione;
� Equilibrio, ma anche entusiasmo, fantasia e spontaneità;
� Ampia gamma di interessi personali.
PERSONALI
� Abilità nella pianificazione e capacità di visione globale;
� Propensione a cogliere opportunità, attivando nel concreto iniziative importanti ed innovative;
� Capacità di selezionare e coordinare risorse tecniche ed umane;
� Abilità nel risolvere i problemi e nel risolverli;
� Capacità di leadership riconosciuta “sul campo”;
� Senso pratico nelal comunicazione e gestione dei conflitti.
ORGANIZZATIVE
E GESTIONALI
� Competenze tecniche generali e multidisciplinari piuttosto che specialistiche;
� Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la pianificazione di un progetto;
� Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la gestione degli obiettivi di Tempo, Qualità, Costo.
TECNICHE
Competenze e profilo del Project Manager
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 29
Matrice dei Compiti/Responsabilità
CDAEControllo Specifiche
DDFBEContatti con cliente
E
D
Resp.
Acquisti
E
D
Resp.
Produzione
EDDGADefinizione Esecuzione
EBBADefinizione Specifiche
GEBFRiunioni Validazione
EDDBARiunioni Valutazione
DBCBAPianificazione Progetto
EDBFirma Contratto
EDEBANegoziazione Contratto
DDDGGAApprovazione Offerta
DEDCBAFPreparazione Offerta
Marketing
Manager
Resp.
UT
R&DManager
Project
Contro
ller
Project
Manager
Diretto
re
Generale
Amm.
Delegato
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 30
Matrice dei Compiti/Responsabilità
� E’ lo strumento formale che consente di
“mettere nero su bianco”
il concetto del
“chi fa che cosa”.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 31
Matrice dei Compiti/Responsabilità
� A – Responsabilità generale
� del progetto e rispetto a chi svolge adempimenti su delega;
� B – Responsabilità operativa
� per svolgere adempimenti organizzativo-gestionale su delega;
� C – Responsabilità specifica
� riguardanti attività della WBS;
� D – Consultazione necessaria
� quando è necessario prendere decisioni in una certa fase;
� E – Consultazione possibile
� opportuna, ma non necessaria, per una decisione, parere, etc.;
� F – Comunicazione obbligatoria
� alla persona specificata;
� G – Approvazione necessaria
� da parte della persona coinvolta.
I diversi elementi del progetto
Interconnessioni tra i diversi elementi del progetto (macroattività, task e output). Analisi di progetti concreti.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 33
Cartesio ovvero l’inventore del PM
� “La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale.
� La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà prese in esame, in tanti piccole parti, quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle;
� La terza regola è di condurre i miei pensieri, cominciando dalle cose più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza delle piùcomplesse, supponendo altresì un ordine tra quelle che non si precedono naturalmente l’un l’altra;
� E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e dellerassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.”
dal “Discorso sul Metodo”
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 34
La strutturazione dei progetti
� Un progetto complesso non può essere affrontato solo scomponendolo in “elementi” semplici da gestire.
� Esistono vari modi di strutturare il progetto, in funzione della variabile:� Attività di progetto;
� Funzioni del prodotto/servizio;
� Prodotto/servizio;
� Processo Realizzativo;
� Risorse coinvolte (umane e strumentali);
� Costi
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 35
Strutturazione dei progetti – Alcune definizioni
� WBS – Work Breakdown Structure� Riguarda le attività da fare per conseguire l’obiettivo;
� PFS – Product Function Structure� Riguarda le funzioni del prodotto/servizio da realizzare;
� PdBS – Product Breakdown Structure� Riguarda la scomposizione del prodotto/servizio (distinta base);
� PcBS – Process Breakdown Structure� Riguarda i processi produttivi per realizzare il prodotto/servizio;
� POBS – Project Organizational Breakdown Structure� Riguarda le risorse di progetto e le responsabilità;
� PBBS – Project Budget Breakdown Structure� Riguarda i costi previsti per raggiungere l’obiettivo.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 36
Ambito Logico: Work Breakdown Structure
� La WBS - Work Breakdown Structure� E’ una struttura ad albero che dall’obiettivo finale del progetto procede per suddivisioni successive in sotto-obiettivi fino al livello dell’unità minima di attività (Work Package)
� Il Work Package è l’insieme delle attività necessarie per svolgere un compito specifico (job) o un processo (report, disegni, documentazione, pezzi fisici, servizi) Definisce le attività da svolgere nel dettaglio
� Alimenta di informazioni (attività, tempi, legami, relazioni, vincoli, etc.) i diagrammi ed i reticoli di progetto;
� Sintetizza i costi e lo stato di un programma per successivi livelli gestionali (CBS)
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 37
Esempio WBS 1 – Sviluppo Nuovo Prodotto
Nuovo prodotto(1000)
Definizione concept
(1100)Analisi fattibilità
(1200)Sviluppo(1300)
Marketing(1210)
Tecnica(1220)
Brevetti / PI(1230)
Finanziario(1240)
Pre-commerciale(1400)
Commerciale(1500)
Supporto Adesivo(1310)
Piste metalliche(1320)
Accoppiamento(1330)
Test IMQ(1410)
Test key-cust.(1420)
Formati e packaging
(1430)
Promozione(1510)
Org. Rete vendita(1520)
Specifiche di massima
(1110)
Funzione d’uso(1120)
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 38
Esempio WBS 2 – Progetto R&D
Work Package - WP
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 39
Esempio 3 - Product Function Structure
Casa residenziale
Funzioneprotezione
Funzionecomfort
Funzioneenergetica
Struttura
MuriPerimetrali
Tetto
Riscaldamento
Raffrescamento
Impiantitecnologici
Geotermia /Solare Termico
Impiantielettrici
FunzioneEstetica
Aspetto
FinitureEsterne
Impianto FVFinitureInterne
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 40
Elementi critici per una buona WBS
� Quanti livelli per una WBS efficace ?
� Che relazione esiste tra la WBS e la struttura organizzativa ?
� Quanto deve essere “rigida” la struttura della WBS ?
� Deve incorporare informazioni sui “benefici”economici ?
� Che impatto ha sul project manager ?
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 41
Tecniche per la creazione della WBS
� La WBS o struttura di scomposizione del lavoro può essere organizzata al 1° livello per:
� Componenti del prodotto, (intesi uniti ai rispettivi aspetti funzionali e realizzativi);
� Ciclo di vita del progetto, attraverso il processo tecnico o di project mangement;
� Per obiettivi e milestone (o deliverable e sottoprogetti);
� Per scomposizioni miste.
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 42
Mettiamo insieme WBS e POBS
POBS
Marketing
R&D
UT
Produzione
Rossi
Bianchi
Verdi
Risorsa 2
Consul.1
Neri
Rosa
WBS
1100 1200 1300
1210 1220 1230 1240
1400 1500
1310 1320 1330 1410 1420 1430 1510 15201110 1120
WP WP
WP
WP
20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 43
Strutturazione dei progetti di R&S
� La strutturazione del progetto attraverso la WBS o la PBS èspesso di uso quando il progetto coinvolge coinvolgeproblematiche che non si sa ancora bene come risolvere;
� In queste situazioni, uno strumento utile per i project manager è la Creativity Breakdown Structure (CBS);
� Nella CBS ogni Work Package è trattato come un problema da risolvere che a sua volta può essere ulteriormente scomposto in “sottoproblemi” ancora più fondamentali (conoscenza, teoria, energia, materiali, componenti, etc...).
� Se la WBS si concentra su “cosa c’è bisogna sia fatto”, la CBS focalizza l’attenzione sulle “aree fonti di problema” da affrontare in modo da individuare una soluzione creativa a ciò che deve essere fatto.