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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Principais iniciativas e tecnologias de BPM utilizadas na
Gestão Estratégica Corporativa
Por: Flávio Teixeira Xavier
Orientador
Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Principais iniciativas e tecnologias de BPM utilizadas na
Gestão Estratégica Corporativa
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica e Qualidade.
Por: . Flávio Teixeira Xavier
3
AGRADECIMENTOS
À minha esposa e a meus filhos pela
paciência e compreensão no
compartilhamento do meu tempo e aos
professores e orientadores do Instituto
A Vez do Mestre que forneceram
valiosas contribuições para a produção
deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo aos meus pais que
proporcionaram a minha formação
educacional e todos os valores que trago
comigo e aos meus filhos que são os
principais motivadores de grande parte de
minhas ações.
5
RESUMO
Para que as empresas consigam realizar uma gestão eficiente de suas
estratégias e da qualidade de seus produtos e serviços é fundamental um
domínio sobre os processos corporativos em seus diversos níveis (estratégico,
tático e operacional). O mercado vem chamando a combinação de métodos e
de tecnologia para gestão de processos de negócio de BPM (Business Process
Management). Entretanto, ainda não se consegue ter uma visão clara do
universo que envolve as ações de BPM e as tecnologias a elas associadas.
Além disso, existe uma dificuldade em se comprovar que combinação desses
aspectos pode produzir resultados práticos e efetivos para as organizações,
retornando os investimentos realizados e gerando ganhos reais. Este estudo
se propõe a elucidar conceitos relacionados a BPM utilizando como base uma
pesquisa realizada com um grupo de empresas nacionais no ano de 2008.
Para um melhor entendimento, os tópicos da pesquisa serão reorganizados na
seguinte ordem: motivadores das ações, principais iniciativas e tecnologias
associadas a BPM.
6
METODOLOGIA
O presente estudo se caracteriza por ser uma pesquisa de natureza aplicada,
que tem como objetivo elucidar conceitos gerais relacionados a iniciativas e
tecnologias de gestão de processos de negócio (BPM – Business Process
Management), analisando uma das mais importantes pesquisas nacionais
sobre o tema que foi realizada no ano de 2008.
Essa pesquisa apresenta muitas informações relevantes, porém, não conceitua
os termos apresentados em seus tópicos, restringindo a leitura a profissionais
especialistas. Consequentemente, essa forma de apresentação torna
complexa a análise, a reflexão e a tomada de decisão pelos gestores
responsáveis por investimentos em ações de BPM. Não se tem uma boa visão
de como combinar as reais necessidades das empresas com as possíveis
ações de BPM, e nem de como selecionar as funcionalidades oferecidas pelos
softwares de BPM que mais atendam tais necessidades.
Outro ponto é que, quando já existem grupos internos executando atividades
de BPM na empresa, dificilmente se tem indicadores ou métricas que
quantifiquem o retorno de cada uma dessas atividades em andamento. Em
suma, apesar de ser evidente a necessidade e os benefícios de se controlar os
processos corporativos, existe uma grande dificuldade de se definir uma
estratégia efetiva para a implementação de projetos de BPM.
Diante esse cenário, a metodologia adotada por este estudo será a análise e
conceituação dos itens que compõem os tópicos da pesquisa citada, além da
reorganização desses tópicos com o intuito de proporcionar uma melhor
sequência lógica de entendimento.
A delimitação de assuntos abordados por este estudo será o universo de
informações que envolve os tópicos da pesquisa. Sendo assim, serão
abordados conceitos básicos, motivadores de ações e principais iniciativas de
BPM, além das tecnologias presentes nos softwares de BPM (BPMS).
O delineamento da pesquisa foi realizado seguindo as fases de levantamento
de fontes de informação, coleta de dados, seleção de conteúdo e leitura
7
minuciosa dos textos selecionados. O método de seleção de conteúdos
utilizado foi a leitura exploratória de fontes de informação específicas atuais,
sendo a maioria produzida a partir do ano de 2008. Essas fontes de
informação podem ser classificadas como:
• Enciclopédias digitais (wikipedia).
• Sites de empresas de consultoria (Elo Group, Processmind, etc.).
• Principais sites de instituições ligadas ao assunto (ABPMP, OMG, etc.).
• Revistas e artigos digitais de profissionais diretamente ligados ao
assunto (IProcess, Portal BPM).
Também foram utilizadas bibliografias pertinentes, apesar de haver apenas
uma publicação nacional sobre BPMS e uma sobre BPM.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - Conceitos básicos de BPM 13
CAPÍTULO II - Motivadores das Ações de BPM 18
CAPÍTULO III – Principais Iniciativas de BPM 30
CAPÍTULO IV – Tecnologias associadas a BPM 39
CAPÍTULO V – Perfil dos Participantes da Pesquisa 50
CONCLUSÃO 55
ANEXOS 58
BIBLIOGRAFIA 59
ÍNDICE 62
9
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de se manterem competitivas e, algumas vezes, até
para conseguirem sobreviver num mercado cada vez mais globalizado, as
empresas partem numa busca incansável pela eficiência na Gestão
Empresarial. Essa eficiência, comumente, se resume no aumento da
produtividade, na melhoria da qualidade de seus produtos e serviços e na
redução de custos de uma forma geral. Paralelamente, o ambiente externo
empresarial impõe mudanças constantes nas companhias, tais como a
adaptação à novas metodologias de gestão, melhoria de processos, leis e
políticas regulatórias, inovações tecnológicas, dentre outras.
Todo esse movimento ocorre num período chamado de "Era do
Conhecimento", concebido em meio a uma revolução tecnológica que, nos
últimos anos, deu aos chamados "usuários" o poder de gerar, de forma
isolada, documentos texto, planilhas eletrônicas, e até bases de dados,
causando, segundo Cruz (2008) uma "Desorganização Informacional". Isso
acontece graças a possibilidade de produção de conhecimento de forma
descentralizada e descontrolada, diluindo a inteligência sobre os processos
empresariais de uma forma tão ampla que a reorganização desse
conhecimento se tornou um dos maiores desafios atuais.
Para suportar o volume gigantesco de informações geradas, a indústria
da Tecnologia da Informação, numa velocidade inacreditável, produz soluções
que aumentam a capacidade de armazenamento e de processamento dos
computadores, e tentam implementar novos recursos em aplicativos que
possibilitem o gerenciamento dessas informações. Porém, essas soluções, na
maioria das vezes, não resolvem o principal problema de organização do
conhecimento corporativo.
Na busca de soluções que implementem, de forma eficiente, a gestão
de todo conhecimento organizacional, as empresas vem investindo cada vez
mais em metodologias e em softwares para o gerenciamento de seus
processos produtivos e de negócio, combinação que o mercado batizou de
10
BPM (Business Process Management) ou Gestão de Processos de Negócio.
Porém, em muitos casos, esses projetos de BPM se restringem a desenhar
processos corporativos (levantamento e mapeamento) e, em seguida,
disponibilizar esse mapeamento para as várias áreas e colaboradores, visando
o registro, a comunicação, o entendimento e a correta execução dos
procedimentos e atividades da companhia. Contudo, depois de algum tempo,
observa-se que essas iniciativas quase sempre são abandonadas. Raros são
os acessos ao mapeamento criado e dificilmente se realiza algum trabalho de
revisão, atualização ou melhoria dos processos. A impressão que se tem é de
que o trabalho acaba esquecido e de que todo esforço e investimento nesse
tipo de projeto tenha sido em vão.
Selecionei o tema BPM para este estudo, pelo fato de ter vivenciado a
situação descrita acima na prática. Participei de trabalhos de levantamento,
modelagem e disponibilização de processos nas duas empresas em que
trabalhei anteriormente e esses trabalhos acabaram abandonados.
Consequentemente, o objetivo que seria o acesso aos modelos dos processos
para a correta execução das atividades não foi alcançado. Por outro lado, na
empresa em que trabalho atualmente, estou envolvido com o mapeamento e a
"automação" de processos corporativos utilizando um software para gestão de
processos de negócio (um BPMS - Business Process Management System).
Como faço parte de uma área de Controles Internos, estou envolvido,
constantemente, com a modelagem de processos, definição de pontos de
controle e avaliação da conformidade, ou, em outras palavras, com a inspeção
da correta execução de diversos processos de forma condizente com as
normas e procedimentos corporativos definidos.
Nessa área de Controles Internos, temos que acompanhar e participar
de muitos processos de forma "manual", realizando aprovações, análises e
liberações através de e-mails (trocados em diversos níveis) e operações
manuais em sistemas de informação. Além disso, temos que inserir e
manipular dados em planilhas eletrônicas para geração de relatórios gerenciais
estatísticos. Portanto, a proposta oferecida pelo BPMS que estamos utilizando,
de se implementar a modelagem (desenho), a automação (criação automática
11
de aplicação web para execução) e o monitoramento de indicadores desses
processos, é vista como de grande valor para a empresa.
Este estudo iniciará detalhando, no Capítulo I, conceitos básicos
necessários ao pleno entendimento dos demais capítulos, como:
• Processo
• BPM
• BPMN (Business Process Modeling Notation)
• BPMS (Business Process Management Suite ou System).
Para exemplificar o cenário corporativo descrito anteriormente e
proporcionar uma sequência lógica adequada, o Capítulo II apresentará
práticas atuais do mercado global que podem ser consideradas como
motivadores de ações de BPM, apesar de serem tratadas pela pesquisa como
iniciativas secundárias de BPM. Essas práticas são:
• Six Sigma
• Governança Corporativa
• Gestão de Riscos
• Controles Internos
• Estruturas de Processos para Gestão de Tecnologia da
Informação (Cobit e ITIL).
Também será resumida uma das principais leis de regulação de
mercado, a Sarbanes-Oxley, cujas recomendações têm sido adotadas
mundialmente. Todas essas práticas vêm reforçando a necessidade de se ter
domínio sobre a documentação, a comunicação e o monitoramento de seus
processos, e, consequentemente, fomentando a adoção do BPM.
Visando a implementação de melhores práticas e processos, como os
descritos acima, consultorias especializadas vêm, recentemente, oferecendo
serviços de BPM, que serão explorados no Capítulo III, tais como:
• Mapeamento e Modelagem de Processos
• Melhoria do Processo
• Conformidade de Processos
• Gestão de Mudanças e de Projetos de BPM
• Projetos de Sistemas de Informação Orientados a Processos
12
• Capacitação e Treinamento em Processos e Gestão de
Processos
• Alinhamento estratégico
Essas mesmas consultorias e representantes de fabricantes de
software vêm implantando funcionalidades de sistemas de BPM, chamados de
BPMS, que possibilitam a implementação dos serviços descritos acima, além
de proporcionar uma maior eficiência no alcance dos objetivos dos projetos de
BPM. Essas funcionalidades estão relacionadas abaixo e serão exploradas no
Capítulo IV:
• Workflow e Automação de Processos
• Business Intelligence
• GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos
• SOA - Service Orienthed Architecture (Arquitetura Orientada a
Serviços)
• BAM - Business Activity Monitoring (Monitoramento de Atividade
de Negócio)
• Simulação de Processos
• BRM - Business Rules Management (Gestão de Regras de
Negócio)
Finalmente, no Capítulo V, veremos o perfil das organizações e dos
profissionais que participaram da pesquisa por diversas óticas, como:
• Natureza das empresas (pública ou privada)
• Segmento de Mercado das empresas (manufatura, energia,
serviços, tecnologia, etc.)
• Perfil dos participantes (executivo, gerente, analista, etc.)
• Nível hierárquico do grupo de BPM (gerência, coordenação,
núcleo ou assessoria)
• Área a qual o grupo de BPM está subordinado (diretoria,
qualidade, tecnologia da informação, etc.)
13
CAPÍTULO I
CONCEITOS BÁSICOS DE BPM
Nesse primeiro capítulo serão detalhados alguns conceitos iniciais
relacionados a BPM, com o objetivo de tornar possível o entendimento dos
demais capítulos. Apesar de alguns desses conceitos serem básicos, como o
item 1.1 (processo), as definições que se seguem são apresentadas dentro do
contexto da Gestão de Processos de Negócio ou BPM.
1.1 - Processo
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades, realizadas
numa sequência determinada, que recebe uma entrada, adiciona valor a ela e
fornece uma saída a um cliente específico. Entradas e saídas não são
necessariamente materiais, podendo ser um produto, um serviço ou uma
informação, por exemplo.
Processo de negócio pode ser definido como o trabalho organizado
que envolve pessoas, recursos da organização, sistemas, e que segue um
conjunto de procedimentos com interações dinâmicas, para que possa se
atingir um objetivo previamente traçado, gerando um resultado consistente e
previsível que vai ao encontro dos desejos dos clientes (internos ou externos a
empresa).
Os processos são de suma importância, pois é através deles que as
empresas exercem suas funções. Todo trabalho realizado numa empresa faz
parte de algum processo. Muitas empresas não dão a importância devida a
esses processos, o que caracteriza um grande erro, uma vez que eles são
cruciais à sua sobrevivência.
14
Para enxergar e identificar processos das empresas é preciso uma
análise que verifique quais são os processos essenciais (relacionado ao foco
da empresa), e quais são os processos auxiliares, verificando como a empresa
realiza sua função desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e
avaliação do produto/serviço.
1.2 - BPM
Business Process Management (Gestão de Processos de Negócio) é
uma metodologia de gestão de processos, que pode ser auxiliada por
ferramentas tecnológicas. Tem como objetivo prover o alinhamento dos
processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor das
organizações.
Em síntese, o BPM é um conceito que une gestão de negócio e
tecnologia da informação voltado à melhoria dos processos de negócio das
organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para
modelar, publicar, executar, controlar e analisar processos organizacionais
envolvendo humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.
O BPM ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de
seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve também para
proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de
melhoria para o serviço prestado ao cliente, através de indicadores de
resultados. Além disso, pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o
processo é realizado, eficácia, qualidade e custo.
Pode ser utilizado em vários departamentos de empresas de diversos
setores, pois a metodologia do BPM permite que, através de uma execução e
de controles mais eficazes, processos possam ser melhorados em qualquer
área.
No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão
ampla do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringir-
15
se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as
atividades para um melhor resultado final.
Outras definições de BPM:
"BPM é o atingimento dos objetivos de uma organização através do
aperfeiçoamento, gestão e controle dos processos essenciais do negócio"
(Jeston, 2006).
"BPM pode ser definido como uma disciplina de gerência focada na
melhora do desempenho corporativo através da gestão dos processos de
negócio da empresa" (Harmon, 2005).
1.3 - BPMN
Business Process Modeling Notation (Notação para Modelagem de
Processos de Negócio) é uma notação visual padrão para representação de
fluxos de processos de negócios. Na prática trata-se de um conjunto de regras
e convenções que determinam como os fluxos devem ser desenhados. É a
notação mais reconhecida no ramo de BPM atualmente.
O BPMN serve para facilitar o entendimento de fluxogramas entre as
pessoas. Existem inúmeras maneiras e lógicas de se desenhar um fluxograma.
Para que o entendimento seja mais rápido e fácil, é extremamente importante
que se siga um padrão e convenções.
A especificação BPMN é completa o suficiente para permitir a
representação de fluxos de processo pelas áreas de negócio, com
detalhamento bem próximo das complexidades de um ambiente real. Além
disso, possui elementos que facilitam a posterior automação do processo, caso
se considere como necessária.
Vide figura exemplo no anexo 1.
16
1.4 - BPMS
O BPMS (Business Process Management Suite ou System) é um
sistema (software) responsável pela automação da gestão de processos de
negócio (BPM).
Tipicamente, inclui o mapeamento dos processos de negócio ponta-a-
ponta, desenho dos fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow,
regras de negócio, integradores de sistemas, monitoramento em tempo real
das atividades e alertas. É uma poderosa ferramenta de gestão, utilizada para
garantir que os processos estão sendo efetivamente executados como
modelados, contribuindo para os objetivos da organização.
O BPMS é um dos principais facilitadores da gestão e disseminação do
conhecimento referente aos processos por seus participantes, possibilitando a
realização de processos com rapidez e com um rígido controle. Muitas vezes,
fornece relatórios customizados de acordo com a necessidade da empresa,
permitindo uma maior facilidade para obtenção, distribuição e análise dos
dados e gerando informações importantíssimas para a busca de melhores
resultados. (PEREIRA, 2009).
A solução BPMS não emprega o conceito de substituição de sistemas,
onde sistemas existentes na organização (legados) são substituídos por um
novo sistema integrado, como um ERP, por exemplo. Em vez disso, a solução
BPMS, considerando a característica do processo de negócio de ser distribuído
e segmentado, disponibiliza um ambiente de integração de sistemas de
informação, que permite definir: fluxo de execução, regras, eventos e demais
especificações necessárias à operação e gerenciamento do processo de
negócio. Dessa forma, permite atender a outra característica do processo de
negócio: a de ser extremamente dinâmico, permitindo, por exemplo, uma
substituição rápida e simples de um software por outro, necessária, por
exemplo, quando uma empresa parceira da organização é substituída,
demandando a integração com um novo software disponível no ambiente
computacional do novo parceiro. Esta tecnologia permite analisar, desenvolver,
17
implementar e rever processos de negócio garantindo o respeito a normas e
procedimentos.
18
CAPÍTULO II
MOTIVADORES DAS AÇÕES DE BPM
Este estudo tem como objetivo esclarecer alguns conceitos
relacionados à BPM e, para isso, utilizará como base a “2ª Pesquisa sobre
Iniciativas em BPM” (ELO GROUP, 2008). Essa pesquisa foi realizada entre os
dias 27 a 29 de janeiro de 2009 durante o evento "Gestão por Processos",
promovido pelo IQPC (International Quality and Productivity Center). Seu
objetivo foi o de demonstrar, analisando casos práticos, como a gestão por
processos vem sendo tratada pelas organizações no país, que ações vêm
sendo priorizadas, quais os resultados percebidos e que lições foram
aprendidas. Na visão dos autores, o tema BPM está amadurecendo como
disciplina de gestão e não apenas tecnologia. Por isso, o foco da pesquisa está
em como a prática está sendo internalizada nas empresas e qual o grau de
maturidade das iniciativas executadas.
Para que consigam sobreviver e se manter competitivas no mundo
corporativo atual, as empresas precisam definir metas que, quase sempre,
podem ser resumidas na busca de eficiência, no aumento da produtividade, na
melhoria da qualidade de seus produtos e serviços e na redução de custos de
uma forma geral. Paralelamente, as empresas, independente do setor em que
atuem ou de seu porte, se encontram expostas a um ambiente externo que
tem suas fronteiras constantemente ampliadas, muitas vezes alcançando uma
escala global. Essa exposição impõe mudanças frequentes que ocorrem
devido a necessidade de adaptação a leis e políticas regulatórias de mercado,
inovações tecnológicas, novas metodologias de gestão, melhoria de
processos, dentre outras. Tais mudanças acabam por exigir a realização de
ações internas que estão diretamente ligadas a BPM, tais como, a implantação
de modelos de gestão da qualidade, controles internos, gestão de riscos,
19
auditorias, modelos de referência (boas práticas) de mercado, que podem ser
consideradas motivadores de iniciativas de BPM.
Para um melhor entendimento, este capítulo iniciará o detalhamento de
conceitos de BPM relacionados aos itens que compõem o primeiro gráfico,
apresentado abaixo. Na pesquisa, anteriormente citada, o tópico a seguir é
chamado de "Iniciativas Interligadas de BPM" (ELO GROUP, 2008). Apesar de
terem sido intitulados dessa forma, os itens desse tópico podem ser
considerados como motivadores de ações de BPM, já que incentivam as
empresas a buscar conhecimento, consultoria e softwares para, efetivamente,
implementar ações de BPM.
Os gráficos que serão apresentados neste estudo procuraram avaliar o
grau de maturidade dos assuntos relacionados a BPM (motivadores, iniciativas
e tecnologias) em execução pelas organizações. Em cada um dos casos, a
maturidade de cada tópico foi avaliada de acordo com a seguinte escala:
Nível 1: Iniciativa inexistente ou com apenas discussões iniciais;
Nível 2: Iniciativa em implantação ou recém implantada;
Nível 3: Iniciativa implantada e disseminada na organização;
Nível 4: Iniciativa implantada, disseminada na organização e
plenamente integrada às demais iniciativas de BPM.
O gráfico 1 apresenta a distribuição dos resultados da pesquisa
relativos ao estágio de implantação dos motivadores de ações de BPM.
20
O gráfico 2 apresenta a distribuição dos resultados relativos ao grau de
maturidade médio dos motivadores de ações de BPM.
Como podemos observar, os motivadores que apresentam um maior
destaque são as de auditoria de processos (média 2,04), gestão de riscos e
controles internos para processos (média 2,0) e gestão de projetos de melhoria
com PMO - Project Management Office (média 2,0).
21
Em seguida detalharemos, conceitualmente, alguns desses itens para
um melhor entendimento do universo apresentado nos gráficos.
2.1 - Six Sigma
Six Sigma (Seis Sigma) pode ser definido como uma estratégia
gerencial que visa proporcionar melhorias nos processos, e,
consequentemente, nos produtos, serviços e na satisfação dos clientes da
empresa. É composto por um conjunto de práticas, originalmente
desenvolvidas pela Motorola, que objetivam melhorar sistematicamente os
processos ao eliminar defeitos. Um defeito pode ser definido como a não
conformidade de um produto ou serviço com suas especificações.
A prioridade do Six Sigma é a obtenção de resultados de forma
planejada e clara, não só de qualidade, mas principalmente financeiros,
diferentemente de outras formas de gerenciamento de processos
administrativos ou produtivos.
Na prática, é uma poderosa metodologia que propicia a melhoria do
desempenho através da eliminação das causas de defeitos e do desperdício
nos processos produtivos, de manufatura ou administrativos. Para que possam
se manter competitivas, cada vez mais empresas buscam o desenvolvimento
de uma abordagem organizada que permita a aplicação das ferramentas e
conceitos do Six Sigma em suas atividades.
Podemos exemplificar o segundo item da pesquisa "Adoção de Modelo
de Referência" conceituando dois modelos de processos que vêm sendo
adotados frequentemente pelas áreas de tecnologia da informação de grandes
empresas do mercado nacional.
2.2 - Cobit
22
Cobit - Control Objectives for Information and related Technology
(Objetivos de Controle para a Informação e a Tecnologia Relacionada) é um
guia (normalmente definido como um "framework") dirigido para o
gerenciamento da área de tecnologia de informação (TI). Recomendado pelo
ISACA (Information Systems Audit and Control Association), o Cobit possui
uma série de processos e recursos que podem servir como um modelo de
referência para gestão da TI, incluindo, principalmente, um guia com técnicas
de gerenciamento, um sumário executivo, mapas de auditoria, além de
ferramentas para a sua implementação e controle de objetivos. Especialistas
em gestão e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio
para otimizar os investimentos de TI, melhorando o ROI (retorno sobre o
investimento) percebido e fornecendo métricas para avaliação e
acompanhamento dos resultados (KPIs, KGIs e CSFs). O CobiT independe do
tipo de negócio, da participação e do valor que a tecnologia da informação tem
na cadeia produtiva da empresa, bem como independe das plataformas de TI
adotadas.
2.3 - ITIL
ITIL - Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-
estrutura de TI) é uma biblioteca de diretrizes (melhores práticas) dos serviços
de tecnologia da informação (TI), desenvolvida para o governo britânico no
final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency) e atualmente sob custódia da OGC (Office for Government
Commerce) da Inglaterra. A ITIL descreve uma arquitetura para estabelecer e
operar o gerenciamento dos serviços de TI. Busca promover a gestão com
foco no cliente e na qualidade dos serviços prestados pela área de tecnologia
da informação (TI). A ITIL endereça estruturas de processos apresentando um
conjunto abrangente de procedimentos, organizados em disciplinas, com os
quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de
alcançar o alinhamento estratégico com os negócios. Contém documentação
23
especializada, pública e acessível, para o planejamento, provisão e suporte
dos serviços de TI. A ITIL fornece as bases para a melhoria do uso, da
eficiência e da eficácia da infra-estrutura de TI. Descreve uma abordagem
sistemática e integrada, enfatizando a importância de satisfazer os requisitos
da empresa de modo econômico, porém, em muitas empresas é necessária
uma mudança cultural para atingir esses benefícios. Adicionalmente, a ITIL
também contribui para que seja criado um conjunto de terminologias que
poderá padronizar a comunicação entre os envolvidos com as áreas de TI.
Para que se possa ter um melhor entendimento e um encadeamento
lógico sobre os itens "gestão de riscos" e "controles internos", serão
apresentados conceitos sobre "Governança Corporativa" e a "Lei Sarbanes-
Oxley", assuntos diretamente relacionados e fomentadores dos itens citados.
2.4 - Governança Corporativa
Governança Corporativa é o conjunto de leis, políticas, regulamentos,
processos, cultura e instituições que regulam a maneira como uma empresa é
dirigida, administrada ou controlada. Inclui também o estudo sobre os objetivos
que orientam a empresa combinados com as relações entre os diversos atores
envolvidos (chamados "stakeholders"). Os principais atores tipicamente são os
acionistas, o conselho de administração e a alta administração (presidência e
diretoria). Outros importantes participantes da governança corporativa são os
funcionários, clientes, fornecedores, credores, instituições reguladoras (CVM,
Banco Central, etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral.
De uma forma geral, a Governança Corporativa busca a eficiência
econômica da empresa e a maximização do seu valor para os acionistas. Uma
das principais preocupações é implementar mecanismos que tentem reduzir ou
eliminar os conflitos de interesse garantindo a aderência dos principais
envolvidos a códigos de conduta pré-definidos. Outros temas de estudo
existentes estão relacionados a preocupação com os outros stakeholders que
24
não os acionistas e a análise de vários modelos de Governança Corporativa
existentes ao redor do mundo.
O interesse no assunto de Governança Corporativa aumentou a partir
de 2001, devido aos famosos colapsos financeiros de grandes corporações
norte-americanas como a Enron Corporation e Worldcom. Em 2002, o governo
federal norte-americano aprovou a Lei Sarbannes-Oxley, com o propósito de
restaurar a confiança do público em geral na Governança Corporativa.
2.5 - Lei Sarbanes-Oxley
Após alguns dos mais famosos escândalos financeiros corporativos,
como o da Enron (que também afetou drasticamente a empresa de auditoria
Arthur Andersen), o governo federal norte-americano redigiu e aprovou a Lei
Sarbanes-Oxley. O objetivo da lei seria evitar a fuga dos investidores e o
esvaziamento dos investimentos financeiros causados pela aparente
insegurança sobre os registros contábeis e a governança adequada das
empresas.
A lei Sarbanes-Oxley foi assinada pelo senador democrata Paul
Sarbanes e pelo deputado republicano Michael Oxley em 30 de julho de 2002.
Apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a transparência na gestão
das empresas, através da criação de mecanismos de auditoria e segurança
confiáveis, incluindo regras para a criação de comitês encarregados de
supervisionar suas atividades e operações, de modo a mitigar riscos aos
negócios, evitar a ocorrência de fraudes ou assegurar que haja meios de
identificá-las quando ocorrerem.
Na prática, a SOX é um conjunto de regras muito rígidas, cuja a
operacionalização se dá por meio de alguns elementos organizacionais e
tecnológicos, entre eles o Record Management (RM) ou Gerenciamento de
Registros de transações, que envolve a documentação de processos de
negócio de empresas de capital aberto, ou seja, que tenham ações negociadas
em bolsa.
25
Atualmente, grandes empresas com operações financeiras no exterior
seguem a lei Sarbanes-Oxley. A lei também afeta dezenas de empresas
brasileiras que mantém ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na
NYSE, como a Petrobras, TAM Linhas Aéreas, Brasil Telecom, Companhia
Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar) e Banco Itaú.
A parte mais importante da SOX é a seção 404. Essa seção determina
uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos que são
executados na emissão dos relatórios financeiros. Além disso, o auditor
independente da empresa deve emitir um relatório que ateste a asserção da
administração sobre a eficácia desses controles procedimentos e internos.
Alguns dos requisitos da lei são (WIKIPEDIA, 2009):
• Armazenar os desenhos de processo;
• Controlar a criação, edição e versionamento de todos os
documentos relativos à seção 404 em um ambiente de acordo com os padrões
ISO;
• Publicar em múltipos websites os conteúdos da seção 404;
• Cadastrar os riscos associados aos processos de negócios.
2.6 - Gestão de Riscos
A definição histórica de risco é "a possibilidade de ocorrência de um
evento adverso para uma determinada situação esperada" (KNIGTH, 1921).
Os riscos fazem parte do dia a dia das empresas. Assumir e gerenciar riscos é
parte do que as empresas precisam fazer para obter lucros e criar valor para
seus acionistas. Como a maior parte das atividades empresariais envolve
riscos, os gestores devem, constantemente, avaliar, mensurar e administrar os
riscos envolvidos em suas decisões.
A Gestão de Riscos tem como objetivo identificar potenciais eventos
que possam afetar o desempenho da empresa, monitorar esses eventos e
assegurar que eles estejam compatíveis com a propensão de se aceitar esses
riscos, permitindo prover, com segurança razoável, o cumprimento dos
26
objetivos da entidade. É realizado pelo comitê diretivo da empresa, suas
gerências e seus funcionários, e aplicado na estratégia e metas que permeiam
toda a empresa.
Uma correta Gestão de Riscos passa por um caminho de identificação
e avaliação dos riscos, e deve levar em conta dois aspectos que dizem
respeito: à probabilidade de ocorrência do risco e ao seu impacto na entidade.
Considerando a diretiva de que "risco é uma opção, não é destino", eles
devem ser assumidos, mitigados, compartilhados ou, simplesmente, evitados.
A assunção de um risco inerente pressupõe a tomada de ações ou a
implementação de controles por parte da empresa visando reduzi-lo, podendo
restar o chamado risco residual, muito comum na gestão de riscos
operacionais. Caso um risco venha a se materializar, são necessárias ações
que reduzam seus impactos. Este gerenciamento deve ir além da avaliação
das probabilidades de perda, abordando também o estabelecimento de
medidas que visem a mitigação dos riscos ao longo do tempo. Deve-se
observar que todo esse gerenciamento também deve focar nos chamados
riscos positivos, que se concentram na busca de oportunidades para a
obtenção de vantagem competitiva e para o aumento do valor agregado para
os acionistas.
As constantes mudanças globais têm fomentado a necessidade do
aprimoramento do controle do sistema de controles internos e do ambiente de
riscos das organizações, resultando em alterações nas diretrizes de gestão
para a tomada de decisão. Outro aspecto é que, para mitigar os riscos do
mundo corporativo, os órgãos reguladores utilizam normas, garantindo a
padronização de metodologias utilizadas para a gestão eficiente de seus
riscos.
2.7 - Controles Internos
Controle Interno consiste num conjunto de políticas e procedimentos
que são desenvolvidos e operacionalizados para garantir razoável confiança
27
nas demonstrações financeiras e nos processos envolvidos na sua produção,
garantindo que tenham sido preparadas de acordo com os princípios de
contabilidade geralmente aceitos. Também incluem políticas e procedimentos
de manutenção dos registros contábeis, aprovações em níveis adequados e
salvaguarda de ativos.
Segundo o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission - Comitê das Organizações Patrocinadoras) os
Controles internos asseguram o atingimento dos objetivos de maneira correta e
tempestiva, e com a mínima utilização de recursos. O COSO é uma
organização privada, sem fins lucrativos, criada nos EUA em 1985 para
prevenir e evitar fraudes nas demonstrações contábeis das empresas. Visa a
melhoria dos relatórios financeiros através da ética e efetividade na aplicação
dos controles internos das empresas. É patrocinado pela cinco das principais
associações de classe de profissionais ligados à área financeira nos EUA. Em
decorrência da globalização e padronização internacional das técnicas de
auditoria, as recomendações da COSO, relativas ao controles internos, bem
como seu cumprimento e observância, são amplamente praticados e tidos
como modelo e referência no Brasil e na maioria dos países do mundo.
Para o entendimento do item "Gestão de projetos de melhoria (PMO)",
que apresenta um dos maiores graus de maturidade dos itens relacionados,
segue, abaixo, a conceituação dessa importante motivadora de ações de BPM,
cada vez mais comum nas grandes organizações, e que demanda diversas
atividades de definição e organização de processos.
2.8 - PMO - Project Management Office
Um escritório de gerenciamento de projetos, ou somente escritório de
projetos, é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio. O PMO se concentra no
planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e
28
subprojetos vinculados aos objetivos gerais da companhia. Os PMOs podem
operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, metodologias,
políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a
responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico
pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada
integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação
de cada projeto, podendo ter autoridade para fazer recomendações ou
encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além
disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na
realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando
possível, do pessoal dedicado do projeto.
Definir um local ou departamento dentro da organização para ser o
"lar" do gerenciamento de projetos não é uma tarefa tão fácil, visto que o
gerenciamento de projetos pode ser encontrado em diversos locais / estruturas
dentro da organização. O gerenciamento de projetos pode, tipicamente, ser
encontrado em alguns locais como: grupo de engenharia, área de tecnologia
da informação, grupo centralizado para gerenciamento de projetos prioritários,
entre outros. Uma importante premissa para o gerenciamento de projetos é
que ele permeie toda organização.
O PMO é um centro de controle cujos principais objetivos e funções
podem ser descritos, mas não se limitam a:
• Coordenar recursos compartilhados em todos os projetos
administrados pelo PMO
• Identificar e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e
normas de gerenciamento de projetos
• Centralizar e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto
• Repositório e gerenciamento centralizados para riscos
compartilhados e exclusivos para todos os projetos
• Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas
do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa
29
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre
projetos
• Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do
projeto do PMO, geralmente no nível da empresa
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o
gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou
organização de normalização.
30
CAPÍTULO III
PRINCIPAIS INICIATIVAS DE BPM
Como vimos anteriormente, muitos são os motivadores das iniciativas
de BPM. Além das mudanças que ocorrem no ambiente externo, as empresas
buscam sempre maximizar os resultados e a performance dos processos,
visando gerar produtos e serviços com um melhor nível de qualidade, melhores
resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização
de recursos e um consequente aumento da satisfação dos clientes.
Apesar de haver uma grande diversidade de iniciativas de BPM nas
organizações, podemos considerar o próximo gráfico da pesquisa como um
orientador para a identificação dos serviços de BPM que atualmente estão
sendo mais implementados pelas empresas do país.
Tais serviços podem, potencialmente, ser oferecidos por um Grupo de
BPM centralizado, porém, na prática, eles podem (e devem) ser oferecidos por
outros departamentos (como TI, Governança Corporativa, Melhoria do
Negócio, Gestão de Conformidade e Gestão de Recursos Humanos). Quando
oferecidos por uma área de Processos (Escritório de Processos, Centro de
Excelência ou Grupo de BPM), podemos considerar que os serviços mais
comuns envolvem o ciclo de vida usual da gestão de processos: mapeamento,
análise, redesenho, implantação, controle e melhoria contínua. (ROSEMANN,
2009).
Neste capítulo, como no anterior, serão detalhados os conceitos
relacionados as iniciativas de BPM apresentadas nos gráficos a seguir,
possibilitando um melhor entendimento do contexto de informações.
O gráfico 3 apresenta a distribuição das respostas da pesquisa
relativos ao estágio de implantação das principais iniciativas de BPM.
31
O gráfico 4 apresenta a distribuição dos resultados relativos ao grau de
maturidade médio das principais iniciativas de BPM.
Podemos observar pelos gráficos que os serviços com maior grau de
maturidade médio são os de Mapeamento de Processos AS IS (média 2,31) e
Elaboração de Manuais e Procedimentos (média 2,44). A alta maturidade
32
deste último serviço é justificada pelo elevado número de empresas
pesquisadas que disseram ter BPM alinhado a ações de qualidade.
De maneira geral, boa parte dos serviços centrais está implantada ou
ao menos em implantação nas organizações. Isso reforça a suspeita de que
tais tipos de serviço são a base para o funcionamento adequado de um ciclo
de vida de BPM.
3.1 - Mapeamento e Modelagem de Processos
O mapeamento de um processo é a elaboração de seu desenho e de
sua descrição baseados num entendimento comum existente. Os desenhos
são elaborados utilizando-se fluxogramas, que são diagramas que seguem
uma simbologia específica e que representam o sequenciamento e as inter-
relações das atividades de um processo. Podem apresentar também os
responsáveis pelas atividades. Os processos são de extrema utilidade às
empresas, pois possibilitam uma visão mais clara e ampla de qualquer tipo de
atividade que organização execute.
A modelagem de processos, normalmente, é confundida com
"mapeamento", porém, ela se propõe a fazer uma análise mais aprofundada e
específica do processo, criando um modelo de seu funcionamento. Também
pode visar atingir algum objetivo como automação ou acompanhamento de
longo prazo, por exemplo. A modelagem de processos cobre o levantamento, a
captação e a documentação de um processo de negócio. Isso significa ter a
capacidade de transformar documentos existentes em modelos de processos
que sigam uma metodologia definida e suas convenções.
Para que a documentação de processos de negócio em forma de
modelos gráficos possua uma boa qualidade é recomendada a criação de uma
metodologia de modelagem que defina padrões gerais. Essa metodologia
deverá ser bem comunicada, o que pode ocorrer por meio de treinamentos,
workshops, além de orientação e suporte que reforce esses eventos. Essa
metodologia deverá ser mantida e assimilar melhorias que poderão ser
33
originadas de sugestões internas, convenções e práticas avançadas externas
ou exigências emergentes como conformidade a padrões regulatórios de
mercado. (CRUZ, 2008).
A modelagem é considerada o serviço mais básico de um Grupo de
BPM, podendo ser realizada em diversos níveis da organização, cobrindo
desde o alto nível como cadeias de valor interdepartamentais até processos
detalhados e mais operacionais. A habilidade requerida do Grupo de BPM
responsável pelas atividades de modelagem vai além do domínio completo das
ferramentas, técnicas e convenções, uma vez que há várias armadilhas
relacionadas à modelagem de processos. Quanto mais alto for o nível do
processo modelado dentro da organização, ou no caso de um projeto de
arquitetura de processos, maiores serão as exigências em termos de
qualificação e experiência dos analistas de processos. É importante que seja
definida uma estratégia de transição da responsabilidade pelo modelo de
processo para a área de negócio. Caso contrário, o Grupo de BPM poderá
assumir a manutenção contínua dos modelos.
Existem softwares específicos para mapeamento e modelagem que
possibilitam o desenho, documentação e detalhamento de processos de
negócio. Um BPMS (Business Process Management Suite ou System)
normalmente apresenta essa ferramenta inserida no seu sistema. Diversos
BPMS's seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business
Process Modeling Notation). Esta notação utiliza uma série de ícones padrões
para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A
modelagem é uma etapa importante para automação pois é a partir dela que
se define o percurso do processo e é onde se pode implementar alguma
alteração visando a sua otimização.
Finalizando, vale ressaltar que a experiência prática com modelagem
de processos possibilita a identificação de alguns fatos interessantes. Apesar
de parecer um trabalho simples, mesmo com uma orientação básica em
termos de padrões e metodologia, as pessoas envolvidas com o processo
sempre apresentam dificuldade em representá-lo, evidenciando a necessidade
de conhecimento prévio no assunto. Outro aspecto comum é a necessidade de
revisões dos modelos, que sempre proporcionam a descoberta de novas
34
atividades ou interações não identificadas anteriormente. Cada vez mais se
observa, também, a importância da representação das interações com os
sistemas de informação envolvidos nos processos, o que pode ser facilmente
compreendido, pois todos nós vemos, no nosso dia a dia, o computador
desempenhando muitas tarefas que anteriormente eram realizadas por
pessoas.
3.2 - Melhoria de Processos
A melhoria de processos vai além da simples modelagem, tendo como
objetivo principal a entrega de uma versão do processo que gere um produto
ou serviço melhor, que seja executado num menor tempo e, se possível, com
menores custos.
Os analistas de processo envolvidos nas atividades devem ser mais
experientes que o modelador de processos, sendo considerados como
essenciais um conjunto amplo de habilidades, incluindo conhecimento do
negócio modelado, criatividade, além de técnicas de análise e melhoria de
processos. Capacidades adicionais relacionadas a técnicas de apresentação,
de moderação de debates, gestão de mudança e de conflitos também são
importantes.
Como exemplo dessas técnicas de análise e melhoria de processos
podemos citar: aprimoramento de processos através da transformação de
modelos as-is (como é) em modelos to-be (como será), adoção de padrões de
mercado de melhoria de processos, derivação de processos a partir de
modelos externos de referência, benchmarking, brainstorming, além das
análises da utilização de recursos, da causa-raiz de problemas e de Pareto.
Melhoria de processos é uma atividade de grande valor agregado do
Grupo de BPM e pode ser seu serviço mais importante. A especificação do
serviço deve ser clara quanto ao produto final a ser entregue, que será,
frequentemente, um conjunto de modelos to-be, registro de problemas e
propostas de melhorias.
35
3.3 - Conformidade de Processos
Atualmente, as organizações estão reconhecendo, cada vez mais, a
necessidade de adoção de modelos de negócio de mercado, bem como a
avaliação do estágio em que se encontram em termos de adequação a esses
modelos.
Um grande desafio de um grupo de BPM é o de atingir um nível de
conhecimento considerável sobre esses padrões normativos (tais como SOX,
BASEL2, etc.) para que possam redefinir seus processos e customizar
métodos, ferramentas e técnicas de verificação de conformidade.
As atividades do grupo de BPM seriam a modelagem ou revisão de
processos para a verificação de que suas estruturas estejam de acordo com os
critérios de conformidade do modelo ou normativo em questão. Essas
atividades podem contar com a colaboração de auditores (internos ou
externos). Outra atividade seria o monitoramento periódico da conformidade
desses processos.
Um problema que pode surgir é quando for necessário considerar um
grande número de padrões de conformidade oriundos de diversas regiões do
mundo ou de diversos órgãos reguladores.
3.4 - Gestão de Mudanças e de Projetos de BPM
Na execução da maioria dos serviços de BPM citados, surge a
necessidade de realização de mudanças. A gestão da mudança organizacional
é um serviço de BPM de suma importância para que se possa garantir uma
transição suave de todas as novas questões organizacionais, hierarquias,
políticas, procedimentos, valores, e sempre se configura como um grande
desafio da gestão empresarial atual.
36
Adicionalmente aos serviços de BPM (como modelagem, melhoria e
análise de processos), uma outra tarefa pode ser gerenciar o projeto derivado
da necessidade de mudança em processos. Nesse caso, as habilidades de
BPM podem ser complementadas com um profundo conhecimento de uma
metodologia de gerência de projetos específica para a empresa (como PMBOK
ou PRINCE2).
Esse esforço de gerir a mudança é fundamental para o redesenho ou
melhoria nos processos, por isso, deve haver a preocupação do grupo de BPM
em garantir a consistência com os modelos conceituais definidos, bem como o
suporte as atividades de mudança.
3.5 - Projeto de Sistemas de Informação Orientados a
Processos
Derivado da implementação de mudanças em processos, quase que
inevitavelmente, surge a necessidade de alteração de funcionalidades
existentes ou a criação de novas funcionalidades nos sistemas de informação.
Além disso, o próprio desenvolvimento e implementação de melhorias nos
sistemas de informação da companhia podem ser suportados por estruturas de
processos.
As atividades básicas para o fornecimento desse tipo de serviço de
BPM seriam a análise dos modelos conceituais desses processos, a conversão
em especificações que definam as funcionalidades e a configuração dos
sistemas de informação. Dessa forma, esses sistemas poderão ser
considerados como tendo a sua arquitetura orientada a processos ou, até
mesmo, a serviços.
Esse tipo de trabalho pode exigir um conhecimento específico de
análise de sistemas, que recai num dilema comum referente ao papel dos
analistas de negócio e dos analistas de sistemas dentro das organizações.
Esse dilemas remete a outro que refere-se ao alinhamento entre as áreas de
TI e as áreas de negócio, ambos muito debatido nos dias de hoje.
37
3.6 - Capacitação e Treinamento em Gestão de Processos
O treinamento dos colaboradores da organização é um serviço que
deverá ser contínuo para garantir um sucesso sustentável das ações de BPM.
A demanda por esse serviço será gradual, em função da disseminação da
cultura de processos pela empresa.
Poderá exigir a contratação de profissionais externos especializados
ou de acadêmicos, ou poderá ser assumido, internamente, pela área de
Recursos Humanos. Pode-se considerar a adoção de estratégias de
capacitação como a de "Treinar o Treinador", muito utilizada atualmente.
Os treinamentos podem abranger desde habilidades de gestão de
processos como modelagem, melhoria, ou uma metodologia de BPM por
completo, caso exista, até o treinamento nos processos modelados ou
melhorados para os seus devidos executores.
A área de Recursos Humanos também poderia assumir algumas
outras atividades relacionadas, como, por exemplo, a capacitação de novos
funcionários nos assuntos citados.
3.7 - Alinhamento Estratégico
Apesar de não ter sido destacado na pesquisa como um serviço, o
alinhamento das atividades de BPM ao planejamento e à gestão estratégica
corporativa pode ser considerado como uma das principais preocupações dos
executivos.
Inicialmente, um planejamento estratégico deve definir, considerando a
visão de futuro da companhia, a missão, as metas e os planos de ação que
serão executados para se alcançar os objetivos traçados. Para garantir que a
estratégia seja operacionalizada conforme foi definida, e para que se possa
acompanhar os resultados produzidos pelas ações implementadas, deverão
38
ser realizadas atividades de BPM, tais como, definição, modelagem e melhoria
dos processos que contemplam essa estratégia.
Em relação ao acompanhamento dos resultados, será necessária a
coleta periódica dos dados relevantes, para que se possa avaliar a
performance dos processos envolvidos em relação aos indicadores
estratégicos estabelecidos. Os resultados gerados podem apontar uma
necessidade de ajustes no planejamento estratégico ou definir novos planos de
ação, que serão refletidos, novamente, em atividades de BPM relacionadas
aos processos pertinentes.
Um exemplo que ilustra com clareza a situação exposta é a
implementação de programas de certificação de qualidade. Esses programas
são totalmente baseados na readequação da empresa à modelos pré-definidos
de processos. Posteriormente, os processos remodelados e os novos
processos precisam estar documentados e implementados na prática, para
que uma entidade possa realizar uma auditoria, verificar o grau de adequação
da empresa e emitir a certificação em questão.
Na prática, existe um problema comum relacionado aos recursos
disponíveis para as ações de BPM. Nem sempre as empresas conseguem ter
os recursos (internos ou externos) de que necessitam para a implementação
das ações definidas num planejamento estratégico. Nesse caso, é necessária
a priorização dos processos que serão foco dos trabalhos. O melhor orientador
para essa definição de processos prioritários é o próprio plano estratégico, que,
na maior parte das vezes, apresenta a complexidade e o impacto das ações.
Por exemplo, as primeiras ações a serem executadas poderão ser as que
apresentem uma baixa complexidade e que produzam altos impactos.
39
CAPÍTULO IV
TECNOLOGIAS ASSOCIADAS À BPM
As ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do
negócio (sistemas de BPM ou BPMS) geralmente permitem a simulação, a
execução, o controle, a otimização e o monitoramento de processos.
Tipicamente, incluem o mapeamento dos processos de negócio, desenho dos
fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow, regras de negócio,
integradores de sistemas, monitoramento em tempo real das atividades e
alertas. É uma poderosa ferramenta de gestão, utilizada para garantir que os
processos estão sendo efetivamente executados como modelados,
contribuindo para os objetivos da organização. Além disso, permite que todos
os funcionários conheçam melhor os processos que participam. Muitas vezes,
fornece relatórios customizados de acordo com a necessidade da empresa,
gerando informações importantíssimas para a busca de melhores resultados.
Os BPMS monitoram o andamento dos processos para que os
gestores possam analisá-los e ajustá-los com base em dados reais e não
apenas por intuição. Assim, esses gestores podem enxergar, por exemplo,
onde estão os gargalos, quem está atrasando a sua tarefa, o quanto está
atrasando, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos
concluídos e em andamento, entre outros. Como consequência disto, fatores
cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com
extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras
ferramentas. (ANTONUCCI, 2008).
A interface de um BPMS varia de acordo com o sistema que estamos
tratando. Quando trata-se de Suites com foco em pessoas, são bastante
intuitivos e com uma interface bastante amigável. Já quando trata-se de Suites
de integração com outros sistemas, verificamos uma interface menos amigável
e mais técnica. Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente, buscando oferecer
40
aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência
mais agradável, com recursos simples e intuitivos.
Neste capítulo serão detalhados os conceitos relacionados às
tecnologias de BPM apresentadas nos gráficos a seguir, o que possibilitará um
melhor entendimento do contexto de informações.
O Gráfico 5 apresenta a distribuição das respostas relativas ao grau de
maturidade na adoção de tecnologias associadas a BPM. Vale ressaltar que os
resultados mostram um baixo percentual de adoção de grande parte das
tecnologias destacadas.
O Gráfico 6 apresenta a distribuição dos resultados relativos ao grau
de maturidade médio das tecnologias de BPM.
41
Esses resultados podem ser explicados pelo perfil dos participantes da
pesquisa, em sua maioria notadamente profissionais de negócio ou gestão, e
não profissionais de TI.
Um ponto de atenção, sempre recomendado pelas consultorias de
BPM, é que a adoção de tecnologias para BPM deve ser precedida pela
construção de metodologias estruturadas para se abordar e institucionalizar o
tema nas organizações. Consequentemente, as tecnologias serão mais
consideradas num segundo momento quando o conceito de BPM já estiver
disseminado nas empresas e os resultados iniciais com as ações de melhoria
de processos se tornarem mais concretos.
4.1 - Workflow e Automação de Processos
Workflow é a sequência de passos necessários para que se possa
implementar a automação de processos de negócio. Segundo a WfMC
(Workflow Management Coalition), Workflow é a automação do processo de
negócio, na sua totalidade ou em partes, onde documentos, informações ou
tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma
42
ação, de acordo com um conjunto de regras de procedimentos definidos. É a
tecnologia que possibilita automatizar processos, racionalizando-os e
potencializando-os por meio de dois componentes implícitos: organização e
tecnologia.
Na execução de um processo automatizado, o BPMS faz com que
cada tarefa seja enviada aos seus participantes, na devida ordem estabelecida
na modelagem. Quando um usuário conclui a sua tarefa, imediatamente a
próxima tarefa é enviada ao seu respectivo responsável, que também poderá
ser um sistema, e que, neste caso, executará rotinas pré-definidas e
encaminhará ao próximo participante. No caso da participação de pessoas, é
necessário preenchimento dos campos solicitados num formulário eletrônico
ou outras informações pré-definidas. Um formulário representa um conjunto de
informações que são necessárias para o andamento do processo. Estas
informações inseridas nos formulários podem ter influência no caminho que o
processo toma. (BOTAFOGO, 2009).
A automação do processo de negócio deve identificar as regras do
procedimento e do controle de dados associados para gerenciar o workflow
durante a ativação do processo. O gerenciamento de workflow necessita de um
conjunto de ferramentas para administrar, monitorar e controlar as suas
aplicações.
A automação de processos de negócio é uma prática extremamente
eficaz, que transforma radicalmente a maneira de toda empresa executar
processos, atividades, tarefas, políticas e procedimentos. Quando se
automatiza processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido
e adaptado às necessidades da empresa. Através da automação, um serviço
melhor é oferecido ao cliente e o processo poderá ter seus custos reduzidos,
dada a rapidez e a organização que a empresa passará a apresentar.
Recentemente, algumas tecnologias foram associadas a automação
de processos, como a linguagem de execução BPEL (Business Process
Execution Language) que é baseada em Serviços Web, ou como os softwares
ESB (Enterprise Service Bus) que ajudam na integração do processo
automatizado com os sistemas da empresa.
43
4.2 - Inteligência de Negócios (BI - Business Intelligence)
Business Intelligence (BI) refere-se ao processo de coleta,
organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que
oferecem suporte a gestão de negócios. O conceito envolve a extração de
dados dos sistemas corporativos, a centralização e a reorganização desses
dados em bases analíticas chamadas de Data Warehouses, a exploração e a
análise das informações reorganizadas e a tomada de decisão embasada em
percepções sobre essas informações.
As tecnologias envolvidas no contexto de Business Intelligence
agregam benefícios em todas as etapas do processo de geração de
informação. Na criação das bases analíticas (Data warehouses), os dados
provenientes de diversos sistemas são selecionados em função de sua
relevância para a tomada de decisão e são integrados numa fonte centralizada
de informações. Essas bases de dados possuem uma estrutura diferenciada
que proporciona ganhos na performance de acesso. A organização e a
disponibilização da informação são feitas com base em visões de negócio
(fornecedores, produtos, clientes, vendas, etc.), tornando possível a criação e a
manipulação intuitiva dos relatórios e análises diretamente pelos usuários de
negócio. Na camada de acesso, as informações podem ser exploradas e
reorganizadas de forma flexível, utilizando recursos gráficos e possibilitando
um dinamismo no processo analítico. Todos esses recursos proporcionam um
considerável aumento da agilidade e da qualidade do processo de tomada de
decisões executivas, além de reduzirem, consideravelmente, os custos da área
de Tecnologia para a produção de relatórios estáticos. Outro ponto relevante é
que as informações disponíveis são sempre atuais e de alta confiabilidade,
pois são extraídas e atualizadas automaticamente para os usuários, não
podendo ser alteradas durante esse processo. (SOFTWARE AG, 2008).
É importante ressaltar que uma solução de BAM deve estar integrada a
estrutura corporativa de Business Intelligence, caso exista, pois, na maioria dos
casos, são tecnologias semelhantes e que possuem o mesmo objetivo de
44
disponibilizar informações, que podem estar diretamente relacionadas, ou não,
aos processos da companhia. Por exemplo, informações como as de vendas e
marketing não estão diretamente relacionadas aos processos corporativos,
porém, são de grande importância no direcionamento de estratégias de
mercado.
4.3 - GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos (ECM -
Enterprise Content Management)
Em um processo de negócio, muitas informações são produzidas ou
precisam ser consultadas. Num processo de compras, por exemplo, é preciso
trabalhar com solicitações de compras, cotações de fornecedores, ordens de
compras, notas fiscais e, até, manuais de procedimentos. Uma parte dessas
informações - as estruturadas - podem ser armazenadas em campos e tabelas
dos bancos de dados, porém, outra parte dessas informações não é
estruturada, como, por exemplo, documentos eletrônicos, documentos em
papel, faxes, e exigem outros tipos de sistemas para serem adequadamente
gerenciadas. Os software's que realizam esse gerenciamento são chamados
de sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED). O GED é um
conjunto de tecnologias que têm como objetivo capturar, armazenar, gerenciar,
preservar e publicar conteúdos digitais de qualquer natureza. Estes conteúdos
podem ser documentos, imagens, páginas web, relatórios, áudio, vídeo, entre
outros.
No GED, todas as informações não estruturadas são convertidas para
o meio digital. Os documentos em papel, uma vez digitalizados, podem ser
facilmente consultados, e podem, inclusive, ser disponibilizados através da
Web. Documentos eletrônicos, mesmo de formatos diferentes, podem ser
pesquisados e recuperados a partir de qualquer palavra de seu conteúdo.
Consequentemente, o acesso às informações é enormemente facilitado, o que
traz um aumento de produtividade e eficiência para a organização, além de
abrir um universo de novas possibilidades.
45
O GED também possibilita a criação de bases de conhecimento
efetivas, já que organiza o conteúdo existente dentro e fora da empresa,
simplificando o acesso, recuperação, reutilização e garantindo segurança e
confiabilidade.
Quando combinados com as tecnologias de Workflow, conceituadas
anteriormente, o GED torna possível a construção de um ambiente de trabalho
virtual, já que todas as informações necessárias para a realização das
atividades do processo estarão disponíveis em meio digital. Isso também
elimina a necessidade do tramite de papel, aumentando a velocidade de
execução do processo. Além disso, facilita a participação de equipes
geograficamente dispersas no mesmo processo, bem como a participação de
pessoas em trânsito. Dessa forma, os custos do processo podem ser
reduzidos e novas possibilidades de trabalho podem ser criadas.
4.4 - SOA
Service Orienthed Architecture (Arquitetura Orientada a Serviços)
expressa um conceito onde os sistemas computacionais e suas
funcionalidades são disponibilizados como serviços para outros sistemas em
uma rede de computadores (Internet ou Intranets), funcionando de forma
independente (do estado de outros serviços) e se comunicando através de
padrões abertos.
SOA pode ser conceituada, também, como uma filosofia de
desenvolvimento de softwares que visa buscar uma maior facilidade de
integração entre os sistemas da empresa. Utilizando padrões de comunicação,
é possível expor serviços uns aos outros e assim criar novos sistemas
(softwares) a partir da combinação de serviços.
Frequentemente estes serviços são organizados através de um
"barramento de serviços" (enterprise service bus, em inglês) que disponibiliza
interfaces ou contratos, acessíveis através de "web services" (serviços web) ou
outra forma de comunicação entre aplicações. Entretanto, uma implementação
46
de SOA pode se utilizar de qualquer tecnologia padronizada baseada em web.
A arquitetura SOA é baseada nos princípios da computação distribuída e utiliza
o paradigma request/reply (requisição/resposta) para estabelecer a
comunicação entre os sistemas clientes e os sistemas que disponibilizam e
implementam os serviços.
Além da perspectiva estritamente técnica, a arquitetura orientada a
serviços também se relaciona com determinadas políticas e conjuntos de "boas
práticas" que pretendem criar um processo para facilitar a tarefa de encontrar,
definir e gerenciar os serviços disponibilizados de uma forma geral.
A arquitetura orientada a serviços também se insere em um processo
de reorganização dos departamentos de tecnologia da informação das
organizações, permitindo um melhor relacionamento entre as áreas que dão
suporte tecnológico à empresa e as áreas responsáveis pelo negócio
propriamente dito, graças a maior agilidade na implementação de novos
serviços e reutilização dos ativos existentes.
SOA pode ser um grande aliado, em conjunto com a Área de TI
(Tecnologia da Informação), para tornar os projetos de BPM mais coerentes
com os objetivos da empresa, muitas vezes integrando sistemas e
automatizando atividades que antes seriam desenvolvidas manualmente. Pode
ser considerado o principal instrumento da área de informática para ajudar a
empresa na implantação de BPM, porém não é tudo. Diversas outras áreas da
empresa também devem contribuir com conhecimentos e capacitações
específicas. (REIS, 2008).
4.5 - Monitoramento de Atividades de Negócios (BAM -
Business Activity Monitoring)
O objetivo do Monitoramento de Atividades de Negócio (BAM) é
fornecer um gerenciamento dos processos baseado em indicadores de
performance, para que decisões apropriadas e oportunas possam ser
tomadas. As informações provenientes do BAM proporcionam insights para
47
que os executivos envolvidos nos processos analisados possam executar
ações corretivas, preventivas, adequações nos processos ou, até, no
planejamento estratégico da companhia.
Através de relatórios em tempo real, identificação pró-ativa de
problemas, envio de alertas acionadas por eventos e disponibilização de
informações relevantes, as soluções BAM permitem que as empresas
removam atrasos na execução de processos. Além disso, proporcionam uma
redução de custos através do direcionamento e resolução rápida de um
problema, ou da obtenção de vantagens competitivas provenientes do
surgimento de oportunidades específicas.
Os relatórios gerados devem apresentar e acompanhar os indicadores
dos processos durante e após o seu andamento, permitindo que os gestores
tomem medidas rápidas para a correção de erros ou para a melhoria do
processo. O controle ideal realizado pelo BAM deve estar presente durante
todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da
modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser
realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de
fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está
parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os
erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também
relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se
desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios
com detalhes dos processos.
Devido ao grau de integração avançado das aplicações de BAM,
também é possível auditar a maioria dos processo de negócios dos sistemas
de informação da empresa (tais como ERPs - Enterprise Resource Planning ou
Sistemas de Gestão Integrada, Data warehouse, Business-to-business) em
tempo real.
Atualmente, a maioria das organizações apresenta grande interesse,
mas adoção do BAM ainda é limitada. Os recursos envolvidos com a sua
implantação deverão possuir, ou ter acesso, a técnicas como custeio baseado
em atividade (ABC), valor econômico agregado (EVA), além de um razoável
conhecimento na linha de negócio do processo em questão. Medidas de
48
desempenho de processos deverão ser derivadas de documentos disponíveis,
tais como Mapas Estratégicos e Balanced Scorecards. Outro ponto importante
é que devem ser estabelecidos meios apropriados e eficientes de se coletar,
analisar e validar os indicadores definidos.
4.6 - Simulação
É realizada utilizando-se softwares de BPA (Business Process
Analysis) que envolvem a modelagem de processos de negócio e simulação da
sua performance. A simulação é feita através do sequenciamento de atividades
proposto no fluxograma modelado. Após o desenho, se estabelece a duração
de cada atividade, os usuários responsáveis por elas e seus respectivos
custos. Dessa forma, pode ser feita uma simulação da execução do processo,
onde pode-se testar se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas
corretas, se existe algum erro técnico no sistema e se as regras pré-
estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa. Além disso, as
simulações podem gerar relatórios sobre as durações e custos totais de cada
atividade. Esses relatórios irão servir de base para análises que possibilitem a
otimização dos processos, possibilitando, por exemplo, a identificação de
gargalos que antes não eram perceptíveis.
As ferramentas de simulação ajudam a empresa a alcançar os seus
objetivos através da modificação de regras, processos e informações. Estão
sendo bastante utilizadas, também, em aquisições e fusões de empresas,
onde ajuda a documentar e analisar os processos das empresas envolvidas.
4.7 - Mecanismo de Gestão de Regras de Negócio (BRE -
Business Rules Engine)
Os Business Rules Engines são softwares responsáveis pelo
gerenciamento e automação das regras de negócio. Regras de Negócio são
49
operações, definições e restrições que são necessárias à empresa para que
atinja os seus objetivos.
Regras de negócio são políticas e procedimentos que automatizam
pontos de decisão dentro de um processo de negócio. Historicamente, as
regras de negócio foram construídas dentro da lógica dos códigos dos
sistemas, tais como os ERPs. Isso tornou o acesso e a mudança das regras
difícil e demorada, já que existe a dependência da área de Tecnologia para a
sua realização. Uma grande vantagem dessas aplicações BRE é que as regras
estão externas aos códigos das aplicações, e são gerenciadas em separado
nos "mecanismos de gestão de regras", que utilizam interfaces de fácil acesso
aos gestores dos processos.
Os BPMS fazem uso extensivo de regras de negócio. As regras
determinam o caminho que o fluxo de atividades vai tomar, alertando sobre
eventos ou tomando decisões automaticamente. Uma regra de negócio
poderia ser, por exemplo, a que determina que em uma empresa X, compras
acima de 100.000 reais devem ter autorização do diretor. (BORTOLINI, 2009).
O BRE proporciona uma agilidade aos usuários para reagir aos
eventos e às mudanças no ambiente de negócios, sem a necessidade de
redesenho e re-implantação do processo e dos sistemas associados por
completo.
50
CAPÍTULO V
PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA
Para que se possa enriquecer e complementar o conhecimento
exposto, temos, a seguir, uma série de gráficos que expõem o perfil das
empresas e dos participantes da pesquisa utilizada como base do estudo
apresentado. Esse conjunto de informação propicia uma visão geral dos
setores de mercado, áreas internas das empresas e profissionais que mais
estão envolvidos com as iniciativas e tecnologias expostas nos capítulos
anteriores.
5.1 - Natureza das empresas
O gráfico 8 apresenta a distribuição das 75 organizações pesquisadas
em termos de natureza (pública ou privada).
51
5.2 - Segmento de Mercado das empresas
O gráfico 7 apresenta a distribuição das organizações pesquisadas em
termos de segmento de mercado, tais como, manufatura, energia, serviços,
tecnologia, etc.
5.3 - Perfil dos Participantes da Pesquisa
O gráfico 9 apresenta a distribuição dos perfis dos respondentes da
pesquisa.
52
Quanto ao perfil dos participantes, destaca-se o de profissionais com
ênfase em gestão (ou negócio), além da predominância de gerentes/
supervisores/ coordenadores, embora haja também significativa participação
de profissionais de TI, assim como executivos e analistas na pesquisa.
5.4 - Nível hierárquico do grupo de BPM
Segundo a pesquisa, ao longo do ano de 2008 houve um crescente
interesse na criação de um grupo de BPM para promover a internalização das
práticas de BPM nas organizações. De fato, como podemos observar no
gráfico 10, percentual significativo das empresas analisadas (61%) já está
adotando tal grupo de BPM em algum nível de sua estrutura organizacional.
53
Um ponto que merece especial atenção é a aparente preferência à
formalização de uma estrutura mais rígida para lidar com BPM, com a criação
de uma Gerência ou Coordenação, que somados contabilizam 47% das
empresas. Em contraposição, as empresas que optam por soluções mais
flexíveis no organograma, e por vezes multidisciplinares, como os Núcleos e
Assessorias, representam um total de apenas 15%.
5.5 - Subordinação do grupo de BPM nas organizações
Em relação ao posicionamento do grupo de BPM, quando existente nas
estruturas organizacionais, observamos que ainda há bastante
heterogeneidade, como mostra o gráfico 11 abaixo.
54
A se destacar o grande número de empresas que cada vez mais
considera BPM/ Processos como um departamento próprio (31%), e o número
de empresas que tratam o tema subordinado à área de Qualidade (19%).
Ainda assim, percebe-se que continua havendo espaço para outros
arranjos, com grupos de BPM subordinados à TI (15%), RH (9%),
Planejamento e Gestão (5%), Riscos e Controles Internos (3%) e mesmo à
área Financeira das empresas (3%).
55
CONCLUSÃO
A gestão eficiente sobre os processos corporativos pode ser
considerada como um dos grandes diferenciais atuais no que diz respeito à
gestão estratégica e à qualidade corporativa. Conseguir se adequar, de forma
rápida e consistente, às mudanças que surgem em função de novas
tecnologias, do ambiente externo globalizado, de imposições regulatórias ou da
adoção de boas práticas de mercado é um grande desafio, que pode chegar a
pôr em risco a competitividade e a sobrevivência das companhias.
Como podemos observar no estudo, o BPM está cada vez mais
adaptado à realidade das empresas e aos seus processos. Sua utilização vem
crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e a rapidez
com que melhora os processos das empresas, proporcionando ganhos de
eficiência, redução de custos, aumento da qualidade, maior satisfação dos
clientes e, consequentemente, melhores resultados. Além disso, os
participantes dos processos tem o seu trabalho facilitado e a empresa tem uma
maior garantia da correta execução de suas atividades. A perspectiva de
crescimento do BPM é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco
conhecido, principalmente no Brasil.
Inicialmente, este estudo possibilita um entendimento dos principais
movimentos do mercado que incentivam a realização de atividades de gestão
de processos, o que foi chamado de “Motivadores das Ações de BPM”. Com
base nessa explanação, consegue-se ter um melhor entendimento do que
envolve, por exemplo, uma auditoria de processos, uma gestão de riscos ou os
procedimentos de controles internos. Relembrando, a seleção desses
principais conceitos, e dos demais apresentados ao longo desse estudo, é
norteada por uma pesquisa sobre as principais iniciativas e tecnologias de
BPM realizada no ano de 2008.
Com o surgimento das necessidades apontadas acima, torna-se
importante a obtenção de uma visão sobre as possíveis ações de BPM, bem
como a identificação de quais delas endereçam, de forma efetiva, cada uma
56
das necessidades citadas. Os conceitos apresentados no estudo possibilitam
esse tipo de análise e decisão, baseando-se no entendimento do que envolve
iniciativas como mapeamento, modelagem, melhoria e conformidade de
processos. Complementarmente, ressalta-se a importância da realização
dessas atividades considerando um alinhamento ao planejamento e à gestão
estratégica, bem como o relacionamento existente, na maioria das vezes, com
a gestão da qualidade de produtos e serviços.
Como ocorre em nosso cotidiano, a maior parte das mudanças e
inovações está relacionada ao uso da tecnologia. Existem, atualmente,
diversos fabricantes de soluções de software de BPM, e estes apresentam
uma variedade de funcionalidades que possibilitam a automatização das ações
de BPM conceituadas anteriormente. Este estudo possibilita o entendimento
dessas tecnologias associadas ao BPM, uma vez que detalha recursos como
workflow, automação, simulação e monitoramento de processos. Também se
torna possível vislumbrar como ocorre a implementação prática das iniciativas
de BPM, bem como identificar quais dessas funcionalidades podem endereçar
problemas reais, trazendo um retorno melhor dos investimentos realizados. A
combinação dos conceitos apresentados pode, inclusive, servir de base para
se definir uma estratégia efetiva de implementação de projetos de BPM.
Para que se possa ter uma visão de como as empresas brasileiras
estão atuando em suas iniciativas relacionadas a BPM, o estudo finaliza com
estatísticas relacionadas à natureza e ao segmento de mercado das
organizações nacionais, demonstrando que as empresas privadas dos setores
de manufatura, energia e serviços de tecnologia se destacam dos demais na
implementação de iniciativas e tecnologias de BPM. Além disso, pode-se
observar que os recursos responsáveis por essas iniciativas se encontram
posicionados hierarquicamente em níveis de gerência e coordenação,
normalmente subordinados às áreas de qualidade, tecnologia da informação
ou diretamente à departamentos ou diretorias de negócio.
Considero todo esse conhecimento apresentado pelo estudo como de
grande valor, pois, nos últimos anos, participei de projetos de BPM onde foram
investidos valores consideráveis e o retorno esperado, na maioria dos casos,
não foi alcançado. Um exemplo prático de iniciativa de BPM, que vivenciei em
57
mais de um projeto, é o simples desenho e disponibilização dos processos
para o acesso e correta execução das atividades. Passado algum tempo, as
pessoas envolvidas não acessavam os modelos gerados e os processos
continuavam sendo executados como antes.
Imagino que o valor a que me refiro esteja relacionado à combinação
exposta pelo estudo de estatísticas reais de utilização e de conceitos sobre
iniciativas e tecnologias de BPM, numa sequência lógica que facilita o
entendimento. O objetivo implícito é de que essas informações possam servir
de base para a criação de estratégias e para o planejamento de projetos
efetivos de gestão de processos de negócio.
58
ANEXOS
ANEXO 1 - Exemplo de diagrama na notação BPMN
59
BIBLIOGRAFIA
ANTONUCCI, Yvonne e BARIFF, Martin. BPM CBOK - Guide to the Business
Process Management Common Body of Knowledge. Chicago, IL: ABPMP,
2008.
BORTOLINI, Rafael e STEINBRUCH, Maurício. Tudo sobre BPM. <URL:
http://blog.cryo.com.br/o-que-e-bpm> Acessado em: 20/03/2009.
BOTAFOGO, Fernando. Automação de Processos. <URL: http://www.bpm-
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CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS - Business Process Management & Business
Process Management Systems. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
Equipe ELO Group. 2ª Pesquisa sobre Iniciativas em BPM. <URL:
http://www.elogroup.com.br/base_pesquisa2009_intro.html> Acessado em:
10/03/2009.
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and BPM and six sigma professionals. Chicago: Morgan Kaufmann
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JESTON, John e NELIS, Johan. Business Process Management: Practical
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PEREIRA, Helio. Algumas Definições e Conceitos sobre BPM. <URL:
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Acessado em: 05/04/2009.
60
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Página_principal> Acessado entre 01/03/2009 e
31/05/2009.
ROSEMANN, Michael e Equipe ELO Group. Portfólio de Serviços de um
Centro de Excelência em BPM. <URL:
http://www.elogroup.com.br/download/Portfólio de Serviços de um BPM
CoE.pdf> Acessado em: 15/04/2009.
REIS, Glauco. Introdução ao BPM, BPMS e SOA. São Paulo: Revista Portal
BPM - Edição N° 1, 2008.
SOFTWARE AG. BPM Basics For Dummies Special Edition. Indianapolis,
Indiana: Wiley Publishing Inc., 2008.
61
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
CONCEITOS BÁSICOS DE BPM 13
1.1 – Processo 13
1.2 – BPM 14
1.3 – BPMN 15
1.4 – BPMS 16
CAPÍTULO II
MOTIVADORES DAS AÇÕES DE BPM 18
2.1 – Six Sigma 21
2.2 – Cobit 21
2.3 – ITIL 22
2.4 – Governança Corporativa 23
2.5 – Lei Sarbanes-Oxley 24
2.6 – Gestão de Riscos 25
2.7 – Controles Internos 27
2.8 – PMO - Project Management Office 27
CAPÍTULO III
PRINCIPAIS INICIATIVAS DE BPM 30
3.1 – Mapeamento e Modelagem de Processos 32
62
3.2 – Melhoria de Processos 34
3.3 – Conformidade de Processos 35
3.4 – Gestão de Mudanças e de Projetos de BPM 35
3.5 – Projeto de Sist. de Inform. Orientados a Processos 36
3.6 – Capacitação e Treinam. em Gestão de Processos 37
3.7 – Alinhamento Estratégico 37
CAPÍTULO IV
TECNOLOGIAS ASSOCIADAS À BPM 39
4.1 – Workflow e Automação de Processos 41
4.2 – Inteligência de Negócios (BI - Business Intelligence) 43
4.3 – GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos 44
4.4 – SOA 45
4.5 – Monitoramento de Atividades de Negócios 46
4.6 – Simulação 48
4.7 – Mecanismo de Gestão de Regras de Negócio 48
CAPÍTULO V
PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA 50
5.1 – Natureza das empresas 50
5.2 – Segmento de Mercado das empresas 50
5.3 – Perfil dos Participantes da Pesquisa 51
5.4 – Nível hierárquico do grupo de BPM 52
5.5 – Subordinação do grupo de BPM nas organizações 53
CONCLUSÃO 55
ANEXOS 58
BIBLIOGRAFIA 59
ÍNDICE 62
63
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: