UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Por: Rodrigo Otávio Azevedo Simão

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Logística Empresarial.

Por: Rodrigo Otávio Azevedo Simão

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que

me deu forças para finalizar mais esta

etapa da minha vida, agradeço também

a minha família que me deu todo o

apoio necessário.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta tese à minha esposa Flávia

Bachmeyer.

5

RESUMO

Atualmente a rede varejista de supermercados XYZ conta com 5 lojas e

um centro de distribuição localizados na zona norte da cidade do Rio de

Janeiro. Nossas lojas são abastecidas por 5 caminhões baú pertencentes a

empresa, sendo o fluxo de nossa cadeia de suprimentos: centro de distribuição

faz o pedido aos fornecedores, recebe o pedido, armazena os itens e nossa

frota abastece as lojas de acordo com sua necessidade. Identificamos uma

oportunidade de redução de custos nesta cadeia de suprimentos, e através

deste estudo vamos exemplificar a eliminação do centro de distribuição e a

frota, sendo assim as lojas passam a ser abastecidas diretamente por nossos

fornecedores na quantidade e no momento certo, utilizando o conceito do just

in time.

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METODOLOGIA

Este estudo tem como base a cadeia de suprimentos de redes de

supermercados concorrentes, que utilizam esta estratégia para eliminar

grandes estoques. Para a tomada de decisão da eliminação da frota e do centro de

distribuição foi levado em consideração um estudo dos custos inerentes ao

transporte de produtos alimentícios e sua armazenagem.

No primeiro momento a preparação deste estudo foi basedo nas

publicações de artigos referentes a custos de transportes e armazenagem,

como também foram utilizados conceitos bibliográficos dos autores Ronald

Ballou, José Caixeta e Ricardo Martins, além de pesquisas em websites de

empresas fabricantes de softwares voltados a gestão de suprimentos.

Foi utilizado como instrumento de pesquisa na segunda etapa do estudo

os questionários e entrevistas, que foram realizados com empresários do ramo

de transportes, estoque e armazenagem e pequenos empresários varejistas.

De acordo com Jose Caixeta Filho e Ricardo Martins, os processos

voltados a sistemática just in time são muito mais eficientes, pois geram menos

custos, pois não dependem de armazenagem, sendo assim gerando menos

estoques, consequentemente menores riscos. Para Ballou, a missão da

logística empresarial é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e

no instante correto e na condição desejada, ao menor custo possível.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Logística no Brasil 10

CAPÍTULO II - Cadeia de Suprimentos 18

CAPÍTULO III – A Empresa 27

CAPÍTULO IV – O Problema 30

CAPÍTULO V – Custos Envolvidos 34

CONCLUSÃO 37

ANEXOS 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 45

8

INTRODUÇÃO

Devido a um aumento elevado nos custos de manutenção de toda a

rede de distribuição, tais como: estoque, transporte, seguros, pessoal e

segurança, foi necessário avaliar a possibilidade da real necessidade da

continuidade desta cadeia, então fazemos a seguinte pergunta:

- Como otimizar o sistema de distribuição da rede varejista de

supermercados XYZ?

Este estudo tem como objetivo propor um novo sistema de

reabastecimento nas cinco lojas da rede de supermercados, eliminando o

centro de distribuição e a frota própria, reduzindo custos de estoques,

distribuição, entre outros, sendo assim otimizando o processo de suprimento e

consequentemente reduzindo também custos indiretos, tais como seguros,

impostos e taxas do centro de distribuição e dos veículos.

Atualmente a rede de supermercados XYZ, conta com um centro de

distribuição localizado na zona norte da cidade do Rio de Janeiro de onde

reabastece suas dez lojas espalhadas pela cidade. Auxiliando a distribuição,

conta também com uma frota de cinco caminhões baú de pequeno porte para

deslocar os produtos do centro de distribuição até suas lojas.

Foi identificado um aumento elevado nos custos por conta da

manutenção de toda a rede de distribuição, o centro de distribuição

propriamente dito, a frota e sua a manutenção, despesas de pessoal e

segurança.

Com a eliminação do centro de distribuição e da frota de veículos o

sistema de suprimento das lojas será feito diretamente por nossos

fornecedores, um sistema de gestão de suprimentos será implantado, onde os

pedidos serão feitos somente no momento e na quantidade certa para cada

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loja, obedecendo os estoques de segurança para evitar a falta de produtos nas

prateleiras.

O estudo visa reduzir custos e será implementado nas dez lojas da rede.

Todas as dez lojas possuem espaço suficiente para a guarda de pequenos

estoques de produtos, onde serão recebidos, conferidos e colocados a venda

nas prateleiras em seguida.

São abordados nos capítulos a seguir, não somente a questão central

da nova cadeia de suprimentos da rede, mas também uma temas sobre a

influência do custos logísticos nos processos produtivos; a logística no Brasil;

seus custos e oportunidade de melhorias; uma visão ampla de gestão de

cadeia de suprimentos de forma estratégica e o conceito do crossdocking.

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CAPÍTULO I

LOGÍSTICA NO BRASIL

OPORTUNIDADE DE MELHORIAS

No Brasil, a demanda por serviços de logística cresce

exponencialmente, cerca de três vezes superior ao Produto Interno Bruto

(PIB). O mercado, que hoje se estima em US$ 300 bilhões, deve dobrar em 5

anos. É evidente que o setor passa por uma fase de consolidação. Entretanto,

este é um cenário recente. O marco zero da logística brasileira foi a

estabilização econômica produzida pelo Real e a expansão do comércio

internacional. Com a inflação, que incentivava a prática especulativa no

processo de compras e impossibilitava a integração na cadeia de suprimentos,

sob controle, a ordem foi buscar eficiência logística. Esse, certamente, foi um

vetor de grande mudança.

A tecnologia também foi imprescindível neste processo. A expansão de

conceitos como Supply Chain Management e o uso de sistemas de gestão

como WMS (Warehouse Management System ou Sistema de Gerenciamento

de Armazéns), TMS (Warehouse Management Transportation ou Sistema de

Gerenciamento de Transportes) e ERP (Enterprise Resource Planning ou SIGE

– na sigla brasileira – Sistema Integrado de Gestão Empresarial) foram

fundamentais para subsidiar o desenvolvimento logístico dentro de parâmetros

mundiais.

Ao passo que a operação logística se desenvolvia, nos últimos anos a

economia do país registrou índices históricos de crescimento, resultando na

fórmula ideal para aquecer o mercado interno e colocar o Brasil no rol de um

dos maiores exportadores mundiais. Essa nova realidade competitiva tornou

vital para os negócios investir em logística. No entanto, esta é uma área para a

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qual o país nunca havia se preparado adequadamente, tanto em relação à

infraestrutura como em relação às práticas empresariais.

No que tange aos aspectos estruturais, o Brasil tem grandes desafios

pela frente. Os principais entraves para a logística brasileira estão hoje na

matriz de transporte, que é excessivamente concentrada no modal rodoviário,

correspondendo por 60% do total de cargas movimentadas no país. A malha

de rodovias nacional tem uma extensão total de 1,6 milhões de quilômetros.

Destes, cerca de 200 mil (12%) são estradas somente 73,9% apresentam

alguma deficiência no pavimento, na sinalização ou geometria da via, o que

compromete a qualidade e a segurança do fluxo de cargas e pessoas,

restringe a interação com os demais modais e gera elevados custos em razão

de problemas mecânicos nos veículos de carga.

O modal ferroviário corresponde por volta de 20% do transporte de

cargas no país. E, segundo a Agência Nacional de Transportes Terrestres

(ANTT), cerca de metade da carga transportada é de minérios. O restante é

composto, em geral, por produtos siderúrgicos.

Quanto ao modal hidroviário, é pouco expressivo, apesar de ser, segundo

parâmetros mundiais, o modal que proporciona menor custo de frete. A

Hidrovia Paraná – Tietê, por exemplo, transporta cerca de 2 milhões de

toneladas para uma capacidade de 20 milhões de toneladas. Além disso, os

portos nacionais também possuem problemas estruturais graves. Em uma

década, o volume de carga movimentada aumentou 75% e deve ultrapassar 1

bilhão de toneladas até 2014, segundo a Associação Brasileira dos Terminais

Portuários (ABTP). Contudo, os portos brasileiros já operam no limite.

É evidente que o país precisa de um plano emergencial logístico para

vencer os gargalos da infraestrutura. E, embora os recursos públicos tenham

se intensificado, serão insuficientes para evitar um estrangulamento nos

próximos anos, sendo vital a ampliação do capital privado, e não há dúvida do

interesse dos investidores. O setor será um bom negócio nos próximos anos e

continuará rendendo lucros enquanto a economia continuar aquecida.

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No Brasil, ainda existe um enorme potencial a ser explorado. Apenas

cerca de 5% das empresas tratam a logística com a importância devida, seja

por meio de um departamento interno ou da contratação de um operador. No

Japão e na Europa este índice é de 30%, e, nos EUA, de 25%. Nesse sentido,

já no que diz respeito às práticas empresariais, as fusões e aquisições serão

fundamentais para conquistar e manter mercado. A logística exige alto grau de

especialização e grande poder de investimento para aguardar retornos

financeiros que podem levar até 20 anos. Uma conta em que tamanho é

diferencial.

Será necessário também investir em recursos humanos. Isso porque,

em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, a qualificação será o

grande vetor para a eficiência. A rápida expansão do setor revela uma grande

carência de especialização. Por isso, nos próximos 10 anos, o requisito básico

para a logística do país é o core competence.

É importante ressaltar que diversos esforços de diferentes esferas,

sejam estatais ou privadas, convergem para solucionar os entraves do setor.

Mas há um longo caminho a ser percorrido. O Brasil vive um momento

promissor e a consolidação dos processos logísticos será essencial para

subsidiar seu crescimento. Não há desenvolvimento econômico sem uma

eficiente atividade e estrutura logística. É fato que a dimensão continental

brasileira por si só é um desafio. Por isso, será preciso redescobrir a

infraestrutura e pavimentar o futuro de um país que, ao que tudo indica, será a

quarta maior economia global.

1.1 Custos

Os custos logísticos correspondem a 12% do PIB brasileiro. No âmbito

das empresas, sabe-se que os gastos com logística representam 8,7% da

receita líquida, considerando custos com transporte, estoque e armazenagem.

Quando se analisa o PIB brasileiro percebe-se que os gastos com logística no

Brasil são muito grandes, se comparados ao tamanho da economia.

13

A aplicação anual de pesados investimentos feita pelo Governo Federal

ajudaria a retirar os gargalos no transporte, a falta de infra-estrutura brasileira

faz com que os empresários brasileiros gastem aqui R$ 4,4 bilhões a mais que

os EUA. A logística no Brasil é excessivamente cara, principalmente pela falta

de investimento na infra-estrutura e no transporte. Estudos mostram que no

Brasil o preço de frete é muito baixo comparado com outros países. Entretanto,

muitas vezes o transportador paga muito por estar usando o modal de

transporte que não é adequado para aquele produto.

1.2 – Taxa e custo de oportunidade

Uma vez identificado quais são os Custos Logísticos, as empresas

devem atentar para aqueles que geralmente não são computados por serem

quase imperceptíveis. Um caso clássico é o Custo de Oportunidade. Apesar de

ser chamado de Custo, na verdade o que ocorre é que a empresa deixa de

ganhar com juros financeiros imobilizando o capital em estrutura (armazém,

palet´s e estruturas de armazenagem), máquinas e equipamentos

(empilhadeiras e esteiras), veículos (caminhões), etc. O conceito de custo de

oportunidade se refere a uma possível perda de rendimentos pela opção por

uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu cálculo pode ser

feito em função da diferença de resultado entre duas alternativas: a que de

fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido

diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as possíveis

receitas e custos das duas alternativas.

Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível

rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro

projeto da empresa. Neste caso, a aplicação em outro projeto seria a

alternativa à decisão tomada de investir o capital em uma conta do ativo. Para

tornar o conceito mais claro pode-se imaginar um exemplo no qual um

pequeno comerciante, dono do imóvel da sua loja, deve decidir se continua ou

não com o seu negócio. É claro que para este comércio valer a pena, o seu

14

resultado mensal deve ser superior a um possível aluguel do seu prédio, pois

em caso contrário, seria melhor fechar a loja e alugar o prédio. Neste exemplo,

o aluguel é visto como uma alternativa e, por isto, o seu possível valor poderia

ser considerado como um custo de oportunidade da utilização do imóvel para o

seu negócio.

Quanto maior for o juro no país, maior será o Custo de Oportunidade.

Em se tratando de Brasil, onde os juros são altíssimos, os Custos de

Oportunidade associados à Logística são relativamente altos se comparados

com outros países. De maneira mais abrangente, se considera que o custo de

oportunidade de um ativo é calculado multiplicando-se o seu valor de mercado

pela taxa de oportunidade da empresa.

Todo investimento gera um ativo podendo ser financiado, ou por

terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua

contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas

contas. Assim, a taxa de oportunidade é a média ponderada entre a taxa média

de juros referente ao passivo (dívidas e obrigações) e a taxa de retorno

esperada dos acionistas referente ao patrimônio líquido, sendo utilizado como

ponderadores as respectivas proporções destas contas sobre o ativo.

1.3 – Investimentos

Nos últimos 30 anos, os aportes nos modais logísticos brasileiros

ficaram estagnados em apenas 1,5% do PIB. Considerando os países

emergentes que forma os Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), o

Brasil está em último lugar na relação entre o PIB e os custos logísticos,

referentes a transporte e armazenagem (armazéns, distribuição). A falta de

prioridade aos investimentos logísticos e as falhas na gestão fazem com que o

País perca dinheiro e competitividade no cenário internacional.

Sem investimento, rodovias matam e geram prejuízo, a dependência dos

meios de transportes para o desenvolvimento e o progresso do país é

indiscutível e são altamente relacionados em termos de eficiência e

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produtividade. A infraestrutura em transporte é uma das pré-condições para o

crescimento econômico e os próprios investimentos em transporte (rodoviário,

aquático, ferroviário, aéreo) elevam a capacidade de geração emprego e renda

para muitas camadas da população pelo efeito multiplicador da renda que

envolve vários setores da economia.

Mais importante do que isso, um país com uma boa estrutura de

transporte tem custos de produção e escoamento mais baixo, a produtividade

dos fatores de produção é mais alta, resultando no aumento da renda e na

diminuição dos preços. Assim, todos saem ganhando quando se tem grandes

investimentos nos meios de transportes no país, tanto nas rodovias, portos,

aeroportos, ferrovias e nas ruas e avenidas das cidades brasileiras.

Além do peso para a economia nacional, a má conservação de muitas estradas

representa risco para quem precisa circular por elas, seja como motorista ou

passageiro. O Brasil ocupa a quinta posição no mundo em quantidade

absoluta de mortes no trânsito, depois de Índia, China, EUA e Rússia.

Falta no país um plano estratégico em transportes e visão multimodal.

Os investimentos são reduzidos, cerca de 10 a 15 vezes menos do que o

necessário. O Brasil precisa reservar pelo menos 3% a 3,5% do PIB para

atualização e ampliação dos modais de transportes, porem foi gasto menos de

0,30% nos últimos anos para a melhoria do sistema de transporte de cargas, e

diversificação e integração dos modais logísticos.

Para que se produza e se viva com eficiência e bem estar é necessário

que o custo em termos de tempo, dinheiro e conforto nos deslocamentos seja o

menor possível. É impossível imaginar que o país possa ter uma grande

produtividade sem uma malha rodoviária, ferroviária, aeroportuária, hidroviária

adequada.

1.4 – Competitividade

No mundo dos negócios, competir é preciso. E com isso todas as

organizações buscam incansavelmente diferenciar-se de seus concorrentes

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para manter e conquistar novos clientes. Porém a necessidade de se lançar

produtos constantemente e com alta qualidade e durabilidade, acaba

dificultando muito manter a cada dia suas empresas na alta cúpula desta

pirâmide, pois com o aumento da tecnologia e globalização, os seus clientes

acabam ficando cada vez mais informados e exigentes e assim forçando as

empresas a aumentarem sua qualidade, garantindo a confiança e fidelização.

Com essa competição, as empresas estão investindo cada vez mais na

atualização tecnológica de suas unidades, com ferramentas, equipamentos,

maquinários e nas matérias-primas de alta qualidade. Talvez por isso muitas

empresas estejam perdendo as suas características e seu poder de sedução,

pois produtos de uma mesma linha ficaram nivelados sem algum diferencial

que possa chamar a atenção dos clientes para eles, mantendo essa

competição cada vez mais acirrada.

Para mudar esse cenário, as empresas estão adotando cada vez mais a

logística como obtenção de vantagens competitivas, com isso, logística deixa

de ser apenas a movimentação interna ou externa dos materiais produzidos

ligando a fabrica aos armazéns e posteriormente as lojas, no uso da Gestão da

cadeia de suprimentos a logística passa a ser a entrega dos produtos no

tempo certo, na quantidade certa, no lugar certo e da maneira correta, e ai sim

temos então a redução de custos. Com o sistema Supply Chain Managemen

podem então se adequar a filosofia just in time, onde as empresas podem

comprar mais vezes e em quantidades menores, permitindo que os mesmos

trabalhem com estoques reduzidos, diminuindo seus custos de transporte e

armazenamento, visando eliminar o desperdício, e aumentam o seu padrão de

qualidade. Dando tempo para a capacitação de seus funcionários, que devem

estar integrados ao novo sistema e com isso agregam valores as marcas,

podendo aumentar a oferta de maior variedade de produtos, melhores serviços

e maior facilidade de fazer negócios.

A logística então pode ser o caminho para a diferenciação da empresa

aos olhos de seus clientes, que podem estar dispostos a pagar valores mais

altos por melhores serviços, isso se dá principalmente quando é aplicada a

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logística orientada ao cliente, que é aquela aonde o foco principal é saber as

necessidades e desejos do cliente, e se adequar de maneira com que as

necessidades do cliente sejam supridas, pois com a redução dos custos e

agregação de valores, refletirá em um aumento na lucratividade, fazendo com

que a empresa se coloque em posição superior aos de seus concorrentes.

A logística sozinha não pode ser considerada a salvação de um

negócio, se o mesmo estiver mal organizado e gerenciado. Para que essa

aplicação funcione é necessário que a empresa insira a logística em um

planejamento de negócios, e alinhada com esforços e boa vontade, para que

se atinja o sucesso em seu segmento.

18

CAPÍTULO II

CADEIA DE SUPRIMENTOS

VISÃO GERAL

Atualmente, as empresas industriais têm enfrentado um ambiente

verdadeiramente hostil, complexo e demasiadamente competitivo na sua

grande maioria. As operações globalizadas não mais são impedidas ou

proibidas por barreiras protecionistas que atrapalham entradas de novos

concorrentes, e os clientes tornam-se cada dia mais exigente, e com

conhecimento cada vez maior na escolha de produtos ou serviços que deverão

satisfaze suas necessidades. A busca de novos processos produtivos,

desenvolvimento de novos produtos, redução incessante dos custos

operacionais, e uma boa gestão da cadeia de suprimentos têm se tornado

fatores relevantes no que diz respeito à sobrevivência das micros, pequenas,

médias e grandes empresas. Diante desse cenário de competição acirrada não

há mais a concorrência individual das empresas, mas sim, a concorrência

entre as cadeias de suprimentos de seus produtos e dos produtos de seus

concorrentes. Com esse novo contexto de competição, o lucro, bem como as

vantagens competitivas, sai em grande parte, do bom gerenciamento dos

custos totais da cadeia de suprimentos.

Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta

ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de

suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também

transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada

organização, com, por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui

todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de

novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de

atendimento ao cliente, entre outras. Uma Cadeia de Suprimento é dinâmica e

19

envolve um fluxo constante de informações, produtos e recursos financeiros

entre diferentes elos (formação entre membros-chave, também chamado de

Fases ou Estágios). Cada elo da cadeia de suprimento interage com outros

elos da cadeia.

Lambert (1998) também sugere a classificação dos membros de uma

cadeia de suprimentos em primário e de apoio. Os membros primários são

empresas ou unidades de negócio que executam atividades (operacional o

gerencial) que agregam valor ao longo da Cadeia de suprimentos de

determinado produto ou serviço. Já os membros de apoio são empresas ou

unidade de negócios que fornecem recursos, conhecimento etc., suportando

os membros primários da cadeia de suprimento, mas que não participam

diretamente no processo de agregação de valor. Cabe ressaltar, que uma

empresa pode, simultaneamente, realizar atividades primárias em um processo

de negócios na cadeia de suprimento e de apoio em outro processo, bom

como pode executar esses papeis em cadeias de suprimentos distintas. Essa

classificação também é útil para definirmos os limites horizontais de uma

cadeia de suprimento. Portanto a origem de uma Cadeia de Suprimento é o

ponto em que não existem fornecedores primários, mas apenas o apoio. Já o

seu término é o ponto de consumo, ou seja, o ponto a partir do qual não será

criado nenhum valor adicional e o produto e/ou serviço chega ao seu cliente

final.

Para Severo, gestão da cadeia de suprimentos (em inglês) Supply chain

management (SCM), é o gerenciamento de uma rede interligada de negócios

envolvidos na provisão final de pacotes produto e serviços requeridos por

clientes finais, ela abrange todo o movimento e armazenamento de matéria

prima, trabalho em processo de inventário, e produtos acabados do ponto de

origem até o ponto de consumo.

Outra definição é fornecida pelo Dicionário APICS quando define SCM

como design, planejamento, execução, controle, e monitoramento das

atividades da cadeia de suprimentos com o objetivo de criar valor líquido,

20

construção de uma infra-estrutura competitiva, alavancagem logística mundial,

sincronizar a oferta e a procura e avaliação do desempenho global.

Esta área é, assim, essencial para o sucesso de empresas

na economia de mercado global, que hoje existe, uma vez que se preocupa

com o aperfeiçoamento de tarefas fabris, quer pela adição de processos mais

eficazes, quer pela eliminação de outros desnecessários. Assim, no mercado

competitivo atual, no qual é cada vez maior a importância da velocidade das

entregas e o serviço ao cliente, a combinação de altos custos e longos prazos

pode significar a decadência da competitividade das empresas.

2.1 – A gestão da cadeia de suprimentos como vantagem

competitiva

Considerando o mercado atual cada vez mais globalizado, os grandes

players nos diferentes segmentos estão, cada vez mais, ofertando produtos

semelhantes. Mesmo assim, os clientes têm as suas preferências, o que leva a

uma pergunta simples: como eles decidem? A resposta é complexa, porque se

baseia em três grupos de variáveis: mercadológicas; psicológicas, também

denominadas comportamentais; logísticas. Se os dois primeiros grupos

envolvem variáveis razoavelmente dominadas pelos players do mercado, o

terceiro, pelo significativo número de variáveis que envolve, tem sido objeto de

muitos estudos pelos especialistas. Aí é que surge a importância da gestão da

cadeia de suprimentos.

Atualmente, existe uma infinidade de técnicas e ferramentas para a boa gestão

da cadeia de suprimentos. Todas elas buscam criar vantagem competitiva no

mercado, tais como: a) maior valor adicionado ao produto pelo serviço ao

cliente; b) maior produtividade à empresa pela redução de custo ou otimização

do uso dos recursos.

A correta gestão da cadeia de suprimentos permite escolher entre

fabricar grandes lotes e estocar mais ou fabricar lotes menores com maior

custo de set up; instalar unidades in house com maior investimento ou

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estruturar um bom sistema de transporte; gerenciar o fluxo físico ou o fluxo de

caixa.

Ao mesmo tempo em que existem diferentes teorias que buscam

explicar as possíveis fontes de obtenção de vantagem competitiva, esta é,

muitas vezes, atribuída às ferramentas de gestão utilizadas pelas

organizações e às maneiras pelas quais as empresas conduzem as suas

unidades de negócios. Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos,

surge como um importante elemento que pode favorecer a obtenção de

vantagem competitiva por parte das empresas que seguem seus pressupostos.

O mercado logístico, responsável pelo planejamento, organização,

transporte e distribuição de bens e serviços enfrenta diversos desafios para

atender às necessidades das indústrias, empresas de transporte, operadoras

logísticas e de varejo de forma satisfatória. Um deles diz respeito à

armazenagem dos materiais, que tem grande importância na obtenção do lucro

e para obter sucesso na área de suprimentos é necessário adotar um sistema

de armazenagem racional de matérias-primas e insumos. Também é preciso

integrar prédio ou armazém, estrutura e equipamentos de movimentação, para

que o sistema de armazenagem comporte adequadamente os produtos a

serem estocados.

Uma distribuição eficaz requer alinhamento dos processos, velocidade

na operação e flexibilidade para atender exigências específicas de cada

mercado. Para desenvolver o planejamento estratégico de uma operação,

considerando a importância da integração, é fundamental contemplar fatores

estratégicos, técnicos e operacionais. Assim é possível analisar a viabilidade

da localização, possibilidades de gerenciamento e avaliar os equipamentos e a

capacidade de armazenamento. Outro aspecto que deve ser considerado é o

impacto nos custos do negócio, que atinge toda a cadeia logística, como o

acondicionamento dos bens (aluguel do armazém), mão de obra para realizar

a movimentação, depreciação dos equipamentos etc. Além disso, o cálculo

equivocado dos custos de armazenagem pode gerar subsídios desnecessários

e distorcer a rentabilidade dos produtos. Nesse sentido, a excelência nos

22

processos de armazenagem operacional ganha ainda mais importância na

redução de custos com transporte e contribui para diminuir movimentações

excessivas ao longo da cadeia. Além do mais, o sucesso da atividade está

estritamente ligado agilidade das etapas de recebimento e expedição dos

produtos.

O mercado logístico transporta, atualmente, 60% do que é produzido no

país e movimenta cerca de R$ 350 bilhões por ano. O setor, que também é

responsável pelo controle e realização de outras tarefas associadas ao setor,

cresce acima do Produto Interno Bruto (PIB).

Na logística moderna é crescente a complexidade operacional. O

aumento da variedade de produtos e entregas, a diminuição dos prazos, a

intolerância a erros e a pressão para reduzir os níveis de estoque são algumas

das principais características dessa fase do setor. Como consequência, alguns

componentes do custo logístico, como de armazenagem, ganharam mais

importância.

Nos últimos anos a atividade tem ganhado maior importância no cenário

nacional e seus custos vêm se tornando mais relevantes, tanto na indústria,

quanto no varejo. Por suas atribuições, a armazenagem tem importante papel

no mercado logístico. Para atender essa necessidade é preciso investir em

novas tecnologias de gerenciamento, movimentação e separação de materiais

e transporte, além de dimensionar corretamente a capacidade do armazém

para atender todas as demandas.

2.2 – Características

Em resumo, as principais características dos sistemas de gerenciamento

de cadeia de suprimentos são:

• Integra fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes

• Coordena as atividades envolvidas na compra, na fabricação e na

movimentação de um produto

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• Reduz tempo, esforço redundante e custos de estoque

• Ajuda no gerenciamento da compra de materiais e na transformação

de matéria-prima em produtos semi-acabados e acabados

• Ajuda na distribuição de produtos acabados aos clientes

• Inclui logística reversa - itens desenvolvidos fluem na direção contrária

do comprador ao vendedor.

Para alcançar seus objetivos o supply chain manegement recebe

suporte das seguintes tecnologias:

• Intercambio Eletrônico de Dados (EDI): padrão de comunicação que

permite que parceiros comerciais troquem documentos de rotina, como ordens

de compra eletronicamente;

• Extranet: Tem objetivo de promover a colaboração entre parceiros

comerciais. Permite que pessoas localizadas fora de uma empresa

trabalhem em conjunto com os funcionários localizados internamente na

empresa

• Webservices: aplicações de rede distribuídas por meio da internet, que

podem ser utilizadas ou combinadas a partir de qualquer dispositivo, de

computadores pessoais a smartphones.

2.3 – Crossdocking

Crossdocking é um processo de distribuição em que a mercadoria recebida é

redirecionada sem uma armazenagem prévia. Tudo isto faz diminuir o tempo e

o throughput time tem tendência a ser diminuído. Designa um processo

utilizado na distribuição de produtos com elevados índices de giro e de

perecibilidade, em que estes não são estocados, apenas cruzam o armazém

indo direto aos pontos de venda sem passar pelo processo de estocagem.

Na prática, as operações de crossdocking requerem grandes estágios,

onde os materiais são classificados, consolidados e armazenados por pouco

24

tempo ou não armazenados. Após esses estágios os produtos estarão prontos

para distribuição. Crossdocking é usado para diminuir o armazenamento,

aumentando o fluxo entre o fornecedor e o fabricante e pode ser definido como

uma operação do sistema de distribuição na qual os produtos de um veículo

são recebidos, separados, e encaminhados para outro veículo. Isso nos dá

uma clara visão de que a sincronização entre o recebimento e a expedição de

mercadorias é essencial para a eficiência, podendo ser crítico para a

viabilidade do processo.

Uma aplicação muito comum do crossdocking (que literalmente designa

"atravessamento de docas"), usada principalmente na execução de entregas

em centros urbanos, onde a circulação de veículos de grande porte sofre

restrições sobre a sua dimensão e peso, impedindo-os de efetuar as entregas.

Tais veículos descarregam seus produtos em um armazém, os produtos

cruzam o armazém através de esteiras, e em seguida carregam outro veículo

de menor porte, que efetuará as entregas.

Este modelo define-se como um sistema de distribuição, no qual a

mercadoria recebida num armazém ou centro de distribuição, não é estocada

como seria prática comum até há pouco tempo, mas é preparada para o

carregamento e distribuição ou expedição a fim de ser entregue ao cliente ou

consumidor imediatamente, ou, pelo menos, o mais rapidamente possível. O

crossdocking consiste na transferência ou movimento dos produtos ou

mercadorias do ponto de recebimento ou recepção, diretamente para o ponto

de expedição e entrega, com tempo em estoque limitado ou se possível nulo,

permitindo que os responsáveis pelos centros de distribuição se concentrem

no fluxo de produtos ou mercadorias e não na armazenagem das mesmas.

O crossdocking pelas razões apontadas acima também é conhecido por

sistema de distribuição flow through, sistema tradicional de processamento de

mercadorias em armazéns e ou centros de distribuição é um sistema que se

caracteriza por uma “desorganização controlada” onde frequentemente os

serviços ou atividades decorrem de forma desarticulada, sem organização e

com custos mais operacionais decorrentes mais elevados, ou seja a prestação

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de um mau serviço. A técnica crossdocking surge como uma evolução em todo

o processo logístico em parte contribuindo para a complexidade da máquina

logística e dai a necessidade da sua gestão, mas permitindo a realização das

atividades de uma forma mais eficaz. Será importante referir que o objetivo é

fazer a transferência de mercadorias o mais rápido possível o que não implica

que o tempo que as mesmas estão no centro de distribuição não seja

importante como aliás se vai poder verificar já de seguida, por mais curto que

seja este período de tempo este será de grande impotência.

A grande diferença entre o modelo tradicional e o crossdocking é que no

modelo tradicional as mercadorias chegavam e eram armazenadas até

solicitadas pelos clientes, a produção era realizada para stock e empurrada

para o cliente, no crossdocking as mercadorias chegam na medida em que o

cliente já as solicitou ou esta em vias de as solicitar, pelo que são

imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a necessidade de

armazenagem.

Analisando de forma simplificada o processo de processamento de

mercadorias. Inicialmente as mercadorias entram e são recebidas, são em

seguida registradas e armazenadas, por exemplo, com recurso a um

empilhador. Ao serem solicitadas, pelo cliente estas são deslocadas por

empilhadores ou telas de transporte e levadas até aos respectivos meios de

transporte que pode ser uma frota de veículos pesados de transporte (FTL –

Full Truck Load) que os levará até ao seu destino, não deixando antes de

serem confirmados os respectivos códigos de barras para que se tenha o total

controlo dos movimentos efetuados, realizando assim a ordem de expedição.

As informações mais importantes para tornar este movimento de mercadorias

são:

• Hora e data do embarque feito pelo fornecedor

Transportadora utilizada

• Quantidade e código de barras de cada pedido (ordem)

• Data e hora de chegada planejada

26

• Descrição da carga, destino, data e hora de entrega de cada carga de

cada transporte.

Atualmente, com o desenvolvimento da tecnologia, o pedido de mercadoria

pode ser feito automaticamente no cliente, pois sempre que este vende uma

unidade ao consumidor imediatamente o centro de distribuição ou o produtor

recebem informação da baixa de uma unidade e tendo informação total sempre

que necessário e de forma automática desencadeia-se a ordem de

movimentação de mercadorias e procede-se ao seu tratamento para

transporte, recebendo o cliente antecipadamente e nos volumes necessários a

mercadoria de forma a repor o seu estoque. Parte deste diálogo entre

fornecedores, clientes, centro de distribuição e também as unidades de

produção é realizado com sistemas de TI (EDI).

A imagem abaixo representa um sistema simplificado de crossdocking.

Crossdocking (GIAN SCHIAVA, 2013)

Figura 1 – Crossdocking (Extraída em: Eureka Pub)

27

CAPÍTULO III

A EMPRESA

APRESENTAÇÃO

A rede varejista de supermercados XYZ, é uma pequena rede de cinco

lojas espalhadas pela cidade do Rio de Janeiro, atuamos no ramo de

supermercado varejo, atendendo somente ao público final.

Com nossa primeira loja inaugurada em Março de 1994 demos início

as nossas atividades e com o retorno obtido acima do esperado conseguimos

em três anos a inauguração da segunda loja, e as demais lojas inauguradas

também com uma média de três anos contados da inauguração da loja

anterior.

Apesar de pequena, hoje somos uma rede varejista consolidada na

cidade do Rio de Janeiro, contamos com 5 lojas, um centro de distribuição

também na mesma cidade e uma frota própria de 5 caminhões baú. Nosso

quadro de colaboradores conta com pouco mais de 100 profissionais, sendo

terceirizado somente serviços gerais de limpeza, manutenção e segurança.

Dentro de nossas lojas contamos com a atuação de promotores de

fornecedores parceiros que nos auxiliam na exposição e organização dos

produtos por ele representados.

3.1 - Lojas

Nossas lojas são estrategicamente distribuídas na cidade afim de

atender de forma abrangedora o público do bairro alvo e bairros adjacentes.

Atualmente nossa capilaridade são os bairros Engenho Novo, Engenho de

Dentro, Cavalcante, Ramos e Guadalupe. Todos estes bairros são de maior

28

perfil residencial, sendo assim caminhando junto com nosso objetivo de

atender ao público final pessoa física.

Nenhuma das 5 lojas são próprias, são imóveis alugados, pois a rede

ainda não possui capital suficiente para tal investimento, sendo considerado

arriscado imobilizar um volume muito grande de capital na compra de um

imóvel deste porte.

As lojas da rede possuem a estrutura básica de supermercados

varejistas, os esteiras e guichê de caixa ficam na entrada da loja, o salão é

dividido em corredores pelas gôndolas expositoras de produtos e no fundo da

loja fica o depósito para estocagem de produtos, este último sem acesso ao

público.

3.2 – Centro de distribuição

Possuímos um pequeno centro de distribuição localizado no bairro da

Penha, também zona norte do Rio de Janeiro. Este centro de distribuição está

localizado de forma estratégica, pois possui fácil acesso a Avenida Brasil,

principal via de acesso da cidade do Rio de Janeiro e via de acesso aos

bairros onde estão instaladas nossas lojas. Além de localização estratégica

para suprir as lojas da rede também pode se considerar a localização

estratégica para receber as mercadorias dos fornecedores por conta do fácil

acesso pela Avenida Brasil.

Utilizamos o centro de distribuição para o recebimento e estocagem

dos produtos destinados as lojas. Recebemos as mercadorias de nossos

fornecedores, estocamos e fazemos a distribuição para as lojas de acordo com

suas necessidades.

Nosso setor administrativo está localizado dentro do centro de

distribuição, em uma sala funcionam os setores de recursos humanos,

compras, financeiro e diretoria.

29

3.3 - Frota

Nossa frota é composta de 5 caminhões baú de pequeno porte da

marca Kia, que circulam quase que diariamente suprindo as lojas de acordo

com a necessidade específica de cada loja.

Esta frota de caminhões é própria, sendo adquirida através do

programa de financiamento FINAME, do BNDES.

Quando não estão e serviços a frota permanece estacionada no pátio

do centro de distribuição que possui acesso restrito e segurança 24 horas.

30

CAPÍTULO IV

O PROBLEMA

DESCRIÇÃO

Atualmente vivemos em um cenário inflacionário elevado que assombra

nosso negócio, além da inflação também temos como ofensor a carga tributária

brasileira, portanto nossas receitas sofrem fortes impactos. Para nos manter

competitivos precisamos buscar redução de custos, otimizando processos.

Devido ao elevado aumento nos custos de manutenção de toda a rede de

distribuição, tais como: centro de distribuição, frota, segurança e pessoal,

elaboramos este estudo visando a redução destes custos.

4.1 – Objetivos

A grande meta das empresas contemporâneas é suprimir os custos e

melhorar a eficiência do atendimento ao cliente. Um fator preponderante para

que estas metas se concretizem é o Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos. Dessa forma, a presente pesquisa evidencia as questões

referentes ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, suas ferramentas de

apoio, parcerias que o auxiliam e a importância da logística nesse processo.

O objetivo deste estudo é propor um novo sistema de reabastecimento

das lojas, eliminando o centro de distribuição e a frota própria, reduzindo todos

o custos diretos do centro de distribuição, são eles: aluguel do imóvel do

centro de distribuição, custos de fixos de luz e água, estoques, armazenagem,

segurança e pessoal, sendo assim otimizando o processo de suprimento. Com

a eliminação do centro de distribuição e da frota reduziremos também custos

indiretos, tais como seguro do imóvel, seguro do estoque, impostos e taxas do

centro de distribuição e dos veículos.

31

4.2 – A nova cadeia de suprimentos

Para tornar o projeto viável foi levado em consideração o estudo de

artigos voltados às cadeias de suprimentos, teses e afirmações de grandes

autores da literatura logística e uma entrevista com o sócio proprietário de uma

empresa varejista e também advogado tributarista, que já utilizou em sua

cadeia de suprimentos um centro de distribuição, no anexo 1, está publicado a

entrevista com o Sr. Antônio Pedrosa.

Através de revisões bibliográficas o estudo demonstra que a utilização

dos conceitos de gerenciamento de cadeia de suprimentos é facilitado por

diversas ferramentas, software, tecnologias de informação, que propiciam

melhorias nos processos logísticos e disponibilizam meios de comunicação

entre empresas para que estas possam fazer a ligação de seus processos de

negócio comerciais. Esta ligação tornada possível pelas tecnologias de

informação, por si só não faria com que as empresas iniciassem processos de

colaboração e, assim se procurou evidenciar as mudanças na filosofia de

gestão corporativa que permitem a quebra de barreiras existentes entre as

empresas para que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos possa

prosperar.

Lambert e Cooper definem que a gestão da cadeia de suprimento é a

integração dos processos-chave de um negócio tendo como ponto de partida o

usuário final (cliente/consumidor) até os fornecedores primários de produtos,

serviços e informações, que tenham como propósito adicionar valor ao cliente

e demais envolvidos. Para Hadley, o objetivo primaz de uma cadeia de

suprimentos é dar suporte às demais estratégias competitivas e metas de

determinada organização, devendo por esse motivo, estar em conformidade

com as estratégias competitivas da empresa. Reduzidos níveis de estoques

podem acarretar riscos pela falta de itens e custos elevados na obtenção

destes itens faltantes, ao passo que, elevados níveis de estoques podem

implicar em investimentos adicionais, representados pelos altos custos de

32

armazenagem e manutenção, redução da disponibilidade para aplicação em

outros negócios e perda por obsolescência ou deterioração (CARRETONI,

2000).

Já de acordo com Ballou (2010) a logística passa a ser vista como

estratégia competitiva, agregando valor aos clientes, incluindo importantes

atividades para disponibilizar bens e serviços aos consumidores onde e

quando eles desejarem adquiri-los, sendo assim, entender o processo logístico

do segmento visualizando a formação e estruturação da cadeia de suprimentos

da atividade se torna essencialmente importante os produtos estejam nas

mãos do consumidor final quando o mesmo dele necessitar. Neste sentido a

cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de

ligações, nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que

produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos

do consumidor final, ou seja, a cadeia de suprimentos pode ser entendida

como o processo ou conjunto de fatores que envolvem a movimentação de

bens desde o momento do pedido do cliente através dos estágios de aquisição

de matéria prima ou produto até a distribuição desses bens para os clientes

finais.

Com a eliminação do centro de distribuição e da frota de caminhões o

sistema de suprimento das lojas será feito diretamente por nossos

fornecedores e parceiros. Nosso sistema operacional de gestão de

suprimentos será remodelado, onde os pedidos serão feitos somente no

momento e na quantidade certa individualmente para cada loja, obedecendo

os estoques de segurança para evitar a falta de produtos nas prateleiras.

Todas as cinco lojas possuem espaço suficiente para a guarda de pequenos

estoques de produtos, atualmente este espaço físico não é utilizado de forma

adequada, com pequenas alterações estruturais no imóvel conseguimos

adequar o espaço para tornar um local seguro para armazenagem de

alimentos. Neste novo conceito os produtos serão recebidos diretamente na

loja, conferidos e colocados a venda nas prateleiras em seguida.

33

O software de Gestão de Cadeia de Suprimentos auxilia a integração e

automatização de todos os estágios da cadeia de suprimentos da empresa ao

aperfeiçoar os fluxos dos processos operacionais, gerenciamento de

demandas, monitoramento dos níveis de estoques, resultando em redução de

perdas, que por sua vez proporciona preços mais competitivos, clientes mais

bem atendidos.

A imagem abaixo representa o novo fluxo de distribuição.

Cadeia de Suprimentos (TECLOG LOGÍSTICA, 2012)

Figura 2 - Cadeia de Suprimentos (Extraída em: Teclog Logística)

34

CAPÍTULO V

CUSTOS ENVOLVIDOS

DESCRIÇÃO

Neste capítulo conheceremos detalhadamente os custos inerentes ao

centro de distribuição e a frota de veículos, os custos estão exemplificados de

forma departamentalizada.

5.1 – Custos do centro de distribuição

São os custos do centro de distribuição propriamente dito. São eles:

• Energia elétrica

• Água

• Telefone

• Aluguel do galpão

• Taxas e impostos referentes ao galpão

• Seguro patrimonial do galpão

5.2 – Custos de pessoal

São os custos dos profissionais envolvidos com as atividades do centro

de distribuição e também da frota, são eles:

• 10 colaboradores diretamente ligados ao estoque

• 3 vigilantes contratados de empresa de segurança patrimonial

terceirizada.

• 3 auxiliares de serviços gerais contratados de empresa de limpeza e

manutenção terceirizada

35

• 5 motoristas

5.3 – Custo da frota

São os custos diretamente ligados a frota, são eles:

• parcela do financiamento dos caminhões

• seguro contra roubo, acidente e incêndio

• Impostos e taxas veiculares

• Manutenção preventiva periódica

• Combustível

5.4 – Custos de armazenagem

São os custos dos processos operacionais de armazenagem, são eles:

• Palet´s

• Manutenção e combustível da empilhadeira

• Estoque em nível elevado, imobilizando o capital da empresa

5.5 – Valores em Reias

Exemplificando os custos acima em valores mensais:

CUSTOS DO CD R$ 18.600,00 Energia elétrica R$ 4.300,00 Água e esgoto R$ 320,00 Telefone R$ 430,00 Aluguel do galpão R$ 10.000,00 Impostos e taxas galpão R$ 2.650,00 Seguro patrimonial do galpão R$ 900,00

CUSTOS DE PESSOAL R$ 64.800,00 10 Colaboradores atuando no estoque R$ 39.800,00 3 Vigilantes (serv terceirizado) R$ 9.000,00 3 Auxiliares de serv gerais (serv terceirizado) R$ 6.000,00 5 Motoristas R$ 10.000,00

36

CUSTO DA FROTA R$ 14.290,00 Parcela do financiamento R$ 6.250,00 Seguro R$ 1.700,00 Impostos e taxas R$ 1.340,00 Manutenção R$ 1.000,00 Combustível R$ 4.000,00

CUSTOS DE ARMAZENAGEM R$ 55.850,00 Palet´s R$ 100,00 Manutenção e combustível empilhadeira R$ 250,00 Estoque nível elevado R$ 55.500,00 TOTAL R$ 153.540,00

Adotando esta estratégia a empresa teria uma economia mensal de R$

153.540,00 um valor significativo para uma pequena de rede de

supermercados.

37

CONCLUSÃO

Atualmente o conceito just in time é utilizado na grande maioria das

empresas, aliado a tecnologia. O Just in time é um sistema de administração

de produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou

comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização,

para reduzir estoques e os custos decorrentes. Com este sistema, o produto

ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em

que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo

de serem vendidos ou montados. Além de implementar o modelo just in time aliado ao conceito do

crossdocking para cada lojas individualmente, a eliminação do centro de

distribuição aumenta nossa competitividade de forma expressiva, pois

reduziremos os custos operacionais de transporte e armazenagem de forma

grandiosa, diminuímos o risco de perdas no estoque, e temos possibilidade de

outros investimentos utilizando o capital que antes era imobilizado no estoque.

Com a redução dos custos mensais, teremos capacidade financeira para

inaugurar uma nova loja com uma nova proposta, uma loja maior com um perfil

diferenciado afim de participar de um segmento acima, podendo abrir

concorrência com redes de maior expressividade.

38

ANEXOS

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 >> Questionários

39

ANEXO 1

QUESTIONÁRIOS

Como o setor de transporte se tornou um dos campeões mundiais em

carga tributária?

Não há um motivo específico que faça do setor de transportes o

campeão em carga tributária. O fato é que, com a mudança nas regras

tributárias a partir dos anos 90, várias legislações foram criadas para tentar

suprir as necessidades de caixa do governo. Estas legislações não se

atentaram à importância dos transportes e foram colocando as empresas do

setor no bojo de empresas de grande porte, que poderiam sofrer uma

tributação maior. É bom lembrar que a carga tributária envolve não só os

tributos federais, como a COFINS e o PIS, mas também os tributos estaduais e

municipais. E existem também as licenças, que não deixam de ser um tributo.

Para se fazer transporte, é necessário tirar várias licenças, como, por exemplo,

no transporte de produtos perigosos, em que cada Estado exige uma licença.

Isso ajuda também a avolumar os tributos no setor. Para operar em alguns

segmentos, a transportadora tem que pagar também diversas taxas, como a

taxa Suframa, cobrada para operações na Zona Franca de Manaus. No campo

estadual, temos o IPVA, as taxas de licenciamento dos caminhões, que têm um

peso significativo, principalmente para os grandes frotistas, além do ICMS. No

campo municipal, temos o ISS, mas temos também o IPTU. Como as

empresas de transportes trabalham com grandes armazéns, para guardar

cargas e caminhões, este tributo também tem um peso significativo. Isso sem

mencionar as taxas municipais de fiscalização. Temos as taxas da Polícia

Federal também. Ou seja, quando se coloca tudo isso na ponta do lápis, a

conta dá mais de 50% do faturamento das empresas. Desse modo, considero

que o setor de transportes tenha se tornado um dos campeões em carga

tributária pelos vários desdobramentos da atividade nos setores da economia e

40

pelas diversas cobranças burocráticas que as transportadoras sofrem ao longo

da realização de seus serviços.

Qual é a maior reclamação dos transportadores em relação a assuntos

tributários?

São duas. Além do peso da carga tributária, que se abate sobre mais de

50% do faturamento das transportadoras, há a grande burocracia para o

pagamento dos impostos. São as incertezas. Mesmo quando a empresa

recolhe todos os tributos de forma correta, existe um conjunto de obrigações

acessórias, que fogem do simples pagamento do imposto, como o

preenchimento de guias, declarações e outras formas de informar o Fisco, que,

se não forem cumpridas, podem gerar multas. Tem também a questão da folha

de pagamento, os encargos previdenciários, obrigações mensais

pesadíssimas. Tudo isso, toda essa burocracia, certamente mais complica do

que ajuda. Qualquer falha na informação, que pode acontecer, já que os

prazos são exíguos, pode criar grandes problemas. Para atender a todas essas

exigências, como o fechamento mensal de balanços, folha de pagamento e

tudo mais, as empresas acabam assumindo um alto custo com funcionários,

especialistas, contadores, estrutura, etc. Pense em tudo isso acrescido ao fato

de as transportadoras terem a sede e diversas filiais espalhadas pelo País,

tendo que lidar com cada peculiaridade das regiões brasileiras. A burocracia

fiscal é muito danosa e custosa para o setor.

Dentre os inúmeros tributos do setor, qual traz o maior impacto às

empresas?

Geralmente são o PIS e a COFINS, que são tributos que incidem sobre

o faturamento de forma perversa e muitas vezes no bojo deste faturamento

está o ISS, está o ICMS. Ou seja, imposto sobre imposto. Mesmo quando a

empresa atua no regime de Lucro Real, que permite que você faça algumas

41

compensações, o PIS e a COFINS acabam saindo mais caro. Para você

entender o que estou dizendo, quem trabalha no regime de Lucro Presumido

recolhe 3% sobre a receita bruta para a COFINS. Quem quiser optar pelo

Lucro Real, que permite que você faça compensações de algumas compras

que fizer, a alíquota passa de 3% para 7,6%, mas mesmo com estas

compensações, a média do tributo fica em 4,5% a 5,3% na COFINS. Ou seja, é

um tributo danoso, de um jeito ou de outro.

Que dicas sobre tributos você daria a um empresário que deseja manter

ou terceirizar seu transporte?

Faça um planejamento para descobrir qual a melhor forma tributária

para se trabalhar, tomando o cuidado de não deixar que os tributos consumam

seus lucros. Conforme a operação que for fazer, é muito importante saber qual

regime vai optar. É importante também ficar de olho nos créditos, que permitem

a diminuição da carga tributária e estudar a operação para que seus custos

não sejam engolidos pelos custos gerados pelos tributos.

As novas leis municipais restringem os horários de entregas dentro das

cidades e isso acaba impactando as transportadoras. Existe algum

programa de melhoria neste sentido?

Temos um problema que se alia muito à mobilidade urbana, que é o

abastecimento. Ele poderia ser feito á noite. E nos defendemos que as

entregas para os grandes supermercados e shoppings deveriam ser feitas

exclusivamente à noite. Porque esses centros citados, tem estrutura para ter

segurança, para pagar o adicional noturno e para o recebimento das

mercadorias no horário noturno. Pelo lado do transportador também passa a

ser interessante, pois, vamos dobrar a nossa frota investindo só um pouco em

motorista. Pelo lado do consumidor também é interessante, porque o caminhão

vai deixar de competir com o coletivo e com o individual durante o dia, nós

42

vamos utilizar a infraestrutura viária durante o período noturno, quando ela está

sendo pouco utilizada.

Sobre a nova lei do motorista, ela terá um impacto muito grande para as

transportadoras e no custo do frete?

Sim, porque hoje em dia o motorista trabalha praticamente no mesmo

horário de um funcionário administrativo, ele não tem os horários de descanso.

Mas, nós temos que acatar a lei, ela foi feita para ser acatada, poderá ser

ajustada em alguns pontos, mas de maneira geral, nós a defendemos. Então,

este custo precisa ser repassado. Nenhum transportador pode ficar

imaginando que esta lei não vai pegar, quando ele não cumpre a lei ele está

incorrendo em um passivo trabalhista, amanhã poderá ter um custo muito alto,

por conta da sua teimosia.

O que temos a fazer é agregar esse valor ao custo de transporte pelo frete.

Teremos um outro patamar de frete, em contrapartida haverá mais segurança

para o motorista, para a carga, para o equipamento e muito mais segurança

para aquele que circula na rodovia.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CARRETONI, E. Administração de Materiais: uma abordagem estrutural. 1.

ed. Campinas: Alínea, 2000. 109 p.

SEVERO Filho, João. Administração de logística integrada materiais, pcp

e marketing. Rio de Janeiro. E-papers, 2006

LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in supply chain management. The

International Journal of Logistics Management. Flórida, v. 29, p. 65-83, 2000.

LAMBERT, D.M ; COOPER, MC; PAGH,J.D. Supply Chain Management :

Implementation issues and research opportunities. The International Journal of

Logistics Management, v.9, nÚ2, p 1-19, 1998

HADLEY, S. Making the supply chain. Strategic Finance. Montvale, v. 85, n.

10, p. 28-34, 2004.

BALLOU, R.H. Logística Empresarial – Transportes, administração de

materiais e distribuição física. 1ªEd. São Paulo. Altas, 2010

CAIXETA, José - Gestão Logística de Transportes de Carga 1ªEd. São

Paulo. Atlas, 2001

ORACLE BRASIL. Disponível em:

<http://www.oracle.com/br/solutions/midsize/business-solutions/supply-chain-

management>

SAP SOFTAWARES & SOLUÇÕES. Disponível em:

44

<http://global.sap.com/brazil/solutions/business-process/supply-chain-

management.epx>

WIKIPÉDIA. Gestão da cadeia logística. Disponível em:

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestao_da_cadeia_logistica>

MACHADO, Ricardo. Custos logísticos na economia brasileira. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/custos-

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PICOLOTTI, Hamilton. Armazenagem como fator estratégico no setor logístico.

Disponível em:

<http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/artigo/31736/armazenagem-como-

fator-estrategico-no-setor-logistico/>

WROBLESKI, Antonio Filho. A logística no Brasil. Diponível em:

< http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/noticia/26028/a-logistica-no-brasil>

BARBOSA, Rubens. Logística Deficiente. Jornal O Globo, Rio de Janeiro, 08

de Abril de 2014, Coluna Opinião. Disponível em:

<http://oglobo.globo.com/opiniao/logistica-deficiente-12121136>

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

LOGÍSTICA NO BRASIL 10

1.1 – Custos 12

1.2 – Taxa e custo de oportunidade 13

1.3 - Investimento 14

1.4 – Competitividade 15

CAPÍTULO II

CADEIA DE SUPRIMENTOS 18

2.1 – Gestão da cadeia de suprimentos como

Vantagem competitiva 20

2.2 – Características 22

2.3 – Crossdocking 23

CAPÍTULO III

A EMPRESA 27

3.1 – Lojas 27

3.2 – Centro de Distribuição 28

3.3 – Frota 29

46

CAPÍTULO IV

O PROBLEMA 30

4.1 – Objetivos 30

4.2 – A nova cadeia de suprimentos 31

CAPÍTULO V

CUSTOS ENVOLVIDOS 34

5.1 – Custos do centro de distribuição 34

5.2 – Custos de pessoal 34

5.3 – Custos da frota 35

5.4 – Custos de armazenagem 35

5.5 – Valores em Reais 35

CONCLUSÃO 37

ANEXOS 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 45