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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUÇÃO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO DO CONHECIMENTO: OS DESAFIOS DA
VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Por Greyciane Pacheco Vieira
Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
(Orientador)
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUÇÃO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO DO CONHECIMENTO: OS DESAFIOS DA
VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Greyciane Pacheco Vieira
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pedagogia Empresarial
Orientador: Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
Rio de Janeiro
2013
AGRADECIMENTOS
À Deus, a meu marido Franklin e aos meus
pais João e Maria Lúcia. Também dedico
aos professores que me acompanharam até
aqui, Monica Melo e Vilson Sérgio.
DEDICATÓRIA
Dedico a meu marido Franklin por todo o
apoio, amor, carinho, incentivo, paciência e
compreensão nos momentos que mais
precisei. Também a minha amiga Lívia
Torres pelo apoio e carinho nessa jornada.
RESUMO
Novas Tecnologias de Comunicação e Informação trazem possibilidades e questões ainda não exploradas a respeito da gestão do conhecimento nas organizações, tanto convencionais como virtuais. As tendências na direção de automação e virtualização devem ser consideradas sob seus aspectos estratégicos, tais como a obtenção de vantagem competitiva através do uso combinado destas tecnologias, a gestão de conhecimento e o aprendizado organizacional. Aspectos específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação do conhecimento, das próprias organizações e respectivos colaboradores, assim como sua dinâmica e possíveis impactos sobre os resultados das empresas, consistem na preocupação central deste trabalho.
A era do conhecimento trouxe para as empresas, tanto do setor privado quanto do setor público, a necessidade de valorização do conhecimento como um recurso estrategicamente relevante. Deste modo, a presente monografia tem como proposta analisar a Gestão do Conhecimento Organizacional, enquanto processo de gestão que integra tanto tecnologias da informação quanto tecnologias da comunicação para, assim, discutir alguns desafios e oportunidades da Gestão do Conhecimento Organizacional. Para fomentar esta análise, diversos estudiosos importantes da Gestão do Conhecimento fazem parte das referências deste trabalho, dentre eles, Terra (2005; 2003; 2001), Tonet e Torres da Paz (2006), Fleury e Oliveira Júnior (2001), Sveiby (1998), Nonaka e Takeuchi (1997) dentre outros.
METODOLOGIA
O estudo será desenvolvido pela Pesquisa Bibliográfica em revistas
de análises documentadas, artigos, livros de autores como José Cláudio
Cyrineo Terra. Reconhecido especialista nos temas Gestão de Inovação,
Gestão do Conhecimento, Portais Corporativos e Redes Sociais tem liderado
projetos de consultoria tanto no Brasil, como no exterior nos últimos 15 anos.
Leitura de pesquisas de Luiz Felipe Quel, dentre outros. Matérias com
enfoques na área. Webgrafias de sites especializados.
Para a obtenção do instrumental analítico que forneceu os
fundamentos teóricos para o estudo foi realizada, ainda, uma Pesquisa
Bibliográfica por meio de material publicado em RAE's eletrônicas.
Também foi realizada uma Pesquisa Qualitativa, pois existia a
necessidade de se levantar dados que permitissem a análise de grupos e
indivíduos, bem como suas razões, emoções e sentimentos; trata-se, portanto,
do estudo da diferença e não do comportamento médio, em organizações
públicas e privadas, com as chamadas Universidades Corporativas com
enfoque em educação continuada.
Por se tratar de tema com profunda vivência profissional, também foi
realizada Pesquisa Exploratória, no intuito da máxima coleta de dados
concretos e experimentais com a participação de colaboradores da área de
Recursos Humanos e setores análogos.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO
ORGANIZACIONAL 11
CAPÍTULO II – ADMINISTRANDO OS DESAFIOS NA GESTÃO DO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 51
CAPÍTULO III – VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 65
CONCLUSÃO 74
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 77
WEBGRAFIA 79
ÍNDICE 80
8
INTRODUÇÃO
O presente estudo pretende proporcionar o contato com importantes
conceitos e características sobre a Gestão do Conhecimento, particularmente,
nas organizações brasileiras.
Nos primórdios da administração o homem era visto apenas como
um dente na engrenagem que movimentava a produção, pois, os que estavam
no nível mais alto da escala hierárquica só focavam na tecnologia para trazer
inovações aos maquinários a fim de aumentar a produtividade. Com o passar
dos anos a velocidade de incrementação destas tecnologias foi reduzida
drasticamente levando estes a pensar em outros mecanismos de competição e
capacitação.
Segundo Quel (2006, p.48) “O homem volta, então, a ser alavanca
na sobrevivência das instituições. Não mais aquela mão-de-obra puramente
mecânica mais um novo colaborador menos mecanicista e mais pensante”.
Com essa mudança de pensamento, as empresas mudam o foco para o
trabalhador intelectual dando ênfase na gestão do conhecimento.
A velocidade das mudanças em empresas, mercados e países
sofreu profundas alterações após a Globalização. Reduziram-se as distâncias
entre os mercados, os consumidores passaram a ter mais possibilidades de
escolha e os avanços tecnológicos, inclusive nos meios de comunicação e
divulgação de massa, passaram a influenciar sobremaneira o comportamento
de algumas indústrias.
As transformações em ambientes externos às organizações
passaram a afetá-las muito mais rapidamente. Todos esses eventos foram os
propulsores para se pensar a organização como um sistema influenciado por
fatores externos, que precisa ter alicerçado em suas estruturas internas a
9
cultura da gestão do conhecimento como diferencial para manutenção da
competitividade.
Drucker (1995, p. 43) nos relata a necessidade das organizações
manterem uma nova postura frente a um cenário em que “terra, mão-de-obra e
capital – os tradicionais fatores de produção dos economistas – não
desaparecem, mas tornam-se secundários” tendo um vista uma dinâmica em
que o conhecimento é essencial na vida das organizações. A vantagem
competitiva adquirida através de menor custo de produção e disponibilidade de
insumos pode ser igualada muito mais rapidamente e, nesse contexto, é
diferencial para as empresas possuir uma boa gestão do conhecimento.
De acordo com Drucker (1995), são necessárias três práticas
sistemáticas para que uma empresa sobreviva: 1) aperfeiçoamento contínuo de
tudo aquilo que a organização faz; 2) cada organização terá de aprender a
explorar seus conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geração de
aplicações a partir de seus próprios sucessos; 3) cada organização terá de
aprender a inovar.
A necessidade de uma atividade inovativa mais intensa, bem como a
melhoria contínua, resultam da busca de algo que permita às empresas
sustentar sua vantagem competitiva frente ao mercado. Porter (1986), ao
descrever as forças que dirigem a concorrência na indústria, descreve pelo
menos cinco elementos que influenciam a postura estratégica adotada pelas
organizações, são eles: fornecedores, compradores, entrantes potenciais,
substitutos e empresas concorrentes. Portanto, são muitos os elementos
externos que em maior ou menor grau influenciam a tomada de decisão.
A manutenção da competitividade em cenários de incerteza ou de
intensa mudança traz a reflexão sobre o desafio de gerir conhecimentos
críticos para a inovação e melhoria contínua de produtos e serviços, o que
implica em administrar variáveis que vão além dos aspectos financeiros,
10
contábeis e de produção. Há, portanto, a necessidade de gestão de ativos
intangíveis, mais difíceis de serem mensurados, mas essenciais ao sucesso
organizacional.
No capítulo I, temos a Gestão do Conhecimento como modelo de
Gestão. Praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na
filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior
flexibilidade. Neste sentido, as relações de parceria são de fundamental
importância para bom desenvolvimento da estrutura organizacional através das
equipes, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core
business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de
tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks").
No capítulo II, temos desafios relacionados à adoção das práticas e
modelos associados à Gestão do Conhecimento. De maneira geral, eles
apontam, antes de tudo, para significativos esforços de conscientização e de
comunicação e ativa participação pessoal dos gestores. Precisam, por outro
lado, ser apoiados por mudanças de processos, estruturas, sistemas de
informação e de incentivo de seus stakeholders e colaboradores internos.
Por fim, no capítulo III, nosso tema central: a valoração do capital
intelectual. O capital humano é a fonte de inovação da organização, máquinas
se depreciam ao serem usadas, o contrário acontece com o conhecimento das
pessoas. Ele se valoriza mais. Quando a organização tem a proeza de
conseguir identificar, mensurar e valorizar o seu capital intelectual começa
apresentar instantaneamente resultados favoráveis no sentido de agregar valor
no serviço e produto, valorização de ações relacionando o quadro de
colaboradores, aumento da satisfação de seus clientes e principalmente o
retorno financeiro para a empresa. Esse é o diferencial que está sendo
buscado, sobretudo, pela maioria das melhores empresas no mercado global.
Por isso, é preciso conhecer o capital intelectual e a criatividade das pessoas
que estão impulsionando os negócios de muitas empresas.
11
Fazendo fronteira com as diversas áreas de conhecimento das
organizações, sendo multidisciplinar por excelência, pois o grau de
conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das
diversas áreas que as compõem tais como Planejamento, Mercadologia,
Operações, Finanças e Gestão do Capital Humano, dentre outras, as quais, no
seu conjunto, quando devidamente aplicadas, deverão permitir que as
organizações estejam em condições de obter vantagens competitivas.
Assim, este estudo aborda conceitos e definições a partir de alguns
estudiosos como: Quel (2006), Rosssato (2002) e Terra e Gordon (2011).
Quando estes definem a gestão do conhecimento, como uma ferramenta que
vai além da tecnologia ou gerenciamento da inovação. Não há pretensão de se
esgotar o tema, visto que a gestão do conhecimento é fator que deve estar
enraizado nos processos e não depende necessariamente de uma ação
estrutura de RH para acontecer.
12
CAPÍTULO I
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO
ORGANIZACIONAL
1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nos primeiros anos da administração científica, o homem era
considerado como uma peça de uma máquina que acelerava a produção.
Naquele tempo o conhecimento a respeito dos negócios, dos processos
produtivos e das competências necessárias à operacionalização da empresa
estava centrado na alta cúpula. O foco voltava -se para as buscas tecnológicas
que permitisse uma grande produtividade, sempre baseado em um
melhoramento de maquinários. (QUEL, 2006).
1.1 Conceitos de Gestão do Conhecimento
A partir da Teoria das Relações Humanas, experiência dos estudos
de Hawthorne, as empresas e mesmo os estudiosos da administração cientifica
passaram a percebe que o homem, se bem manipulado, aprimoraria o
processo produtivo (QUEL, 2006).
O que se segue após essa descoberta é um ciclo de tentativa de
buscar no indivíduo o máximo que ele podia produzir, por intermédio de
instrumentos de manipulação de suas características individuais e de sua
submissão ao meio social. Mesmo assim, o indivíduo ainda era considerado - e
isso até uns poucos anos atrás - um bem da empresa, utilizável como uma
máquina, na qual se faz ajustes de maneira que renda o máximo possível com
mínimo de despesas, ou seja, um “produto maximizável” (QUEL, 2006, p.44).
Quel (2006 p.45) acredita que “enquanto a tecnologia partia para
renovação e inovação em um ritmo alucinante, o homem não estava recebendo
formação adequada e na mesma velocidade, resultando em um déficit
considerável de mão-de-obra qualificada”.
13
No entanto, as empresas como forma de competição usavam
aplicação interna de tecnologia tanto chamadas tecnologias de processos,
quanto de tecnologias de produção e de comunicações. O desenvolvimento no
uso dessas tecnologias foi reduzido consideravelmente, com isso às empresas
agora buscam outros mecanismos de competição e capacitação (QUEL, 2006).
Ainda conforme Terra e Gordon (2011), buscando um modelo de
substituição relativa à mão-de-obra barata pela gestão do conhecimento, as
organizações passam necessariamente pela compreensão das características
e demandas do ambiente competitivo, também pelo entendimento das
necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criação e
aprendizado.
A principal inovação competitiva entre as empresas, “com tendência
a se intensificar nesse século, passou a ser o trabalhador intelectual, aquele
capaz de transformar uma realidade em algo que contribua para o alcance dos
objetivos das organizações” (QUEL, 2006, p.48).
No Brasil, verifica-se que a questão “Conhecimento” vem
aumentando consideravelmente sua importância para o desempenho das
empresas e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura
econômica tornam o recurso da gestão do conhecimento ainda mais importante
para as organizações brasileiras. Terra e Gordon (2011) afirmam que se as
empresas brasileiras não tiverem estratégias empresarias, setoriais e nacional
muito bem concatenadas, fica difícil elas se tornarem competitivas e, mesmo,
sobreviver aos desafios impostos pela competição internacional.
A Gestão do Conhecimento é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerar o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. Deste modo deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de Gestão do Conhecimento. (ROSSATO, 2006, p.10).
A partir disso pode-se afirmar que o conhecimento aumenta a
flexibilidade organizacional e promove maior capacidade de inovação o que
14
vem a fazer um diferencial no futuro organizacional, porém apenas ter esse
conhecimento não é garantia de avanço, também é necessário ter uma visão
empreendedora inovadora e audaciosa do que se pretende alcançar e que
estratégias adotar, esses fatores acabam pondo o conhecimento como um
proativo mais importante da era da informação. Para Terra e Gordon (2011) a
gestão do conhecimento, vai mais além do que investir em tecnologia ou
gerenciamento da inovação.
Terra e Gordon (2011) apontam alguns itens a serem discutidos
quando se fala em gestão do conhecimento como:
• O papel da alta administração na definição dos campos de
conhecimento;
• As novas estruturas organizacionais e práticas de
organização do trabalho;
• As práticas e políticas de administração de recursos
humanos associados à implantação de conhecimento
externos e internos à empresa;
• Como os avanços na informática e nas tecnologias de
comunicação que estão afetando os processos do
conhecimento; entre outros fatores.
Com confiança e credibilidade a gestão do conhecimento prevê para
as ações internas e externas das organizações um desenvolvimento
sustentável para todos aqueles ligados a produção direta ou indiretamente.
Essas afirmações garantem um fator de grande importância no uso de
instrumentos de gestão de conhecimento, eliminação das fronteiras
hierárquicas sejam elas em nível vertical ou horizontal. Isso nos passa a ideia
de que uma vez que existam confiança e responsabilidade nas operações de
um processo ou produção, tais fronteiras só iriam servir para atrasar as
atividades, além de reprimir a criatividade e consequentemente as inovações.
(QUEL, 2066).
Por meio de seu conhecimento e de suas habilidades e competências, o individuo pode representar o diferencial no sucesso ou no fracasso dos negócios das empresas. Quando já há uma estabilidade em termos tecnológicos no mercado
15
global, investir na capacitação e no aprimoramento desses indivíduos passou a ser um trunfo das grandes corporações, como forma de alavancar e potencializar seu mercado de atuação. (QUEL, 2006, p. 56).
Pelos vários aspectos relacionados à gestão do conhecimento, como
o papel da alta administração, cultura, estrutura organizacional, práticas de
gestão de recursos humanos e alianças estratégicas, os indivíduos, em seus
processos criativos e de aprendizado, dependem de grande motivação
intrínseca, assim como da interação com outros, da combinação de múltiplas
perspectivas e experiências e, finalmente, de tentativas e erros pessoais.
(TERRA, 2011).
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto
privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da
importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas
privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado;
no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir
sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de
interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira,
constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já
desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo
menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial.
No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe
mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas
práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez
mais globalizado e competitivo.
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de
busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que
novas ideias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus
proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a
solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio
acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, ideias e práticas novas,
como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e
16
Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar
claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por
um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos
conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares
às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas
pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro
do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de
outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de
gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são
decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram
obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra
de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos
novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos
de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p.
24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade
humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos
político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos
estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda
Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de
concepções filosóficas e ideias administrativas que operacionalizam as práticas
gerenciais nas organizações.
17
Dentro dos períodos das “Grandes Ondas de Transformação” da
indústria, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o
seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a
Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e
na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das
operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência
empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes,
colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,
correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola
Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade)
correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa;
- Administração Participativa;
- Administração Empreendedora;
- Administração Holística;
- Corporação Virtual.
Cada uma destas novas abordagens de Administração será
analisada a partir dos seguintes aspectos:
18
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,
tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração);
b) Filosofia central da abordagem;
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura
gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas
e instrumentos gerenciais;
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
1.2 NOVOS MODELOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL
A sociedade atual espera respostas satisfatórias às suas
necessidades e expectativas. Para tanto, as organizações estão tendo que
realizar um processo de reorientação e reestruturação de seus métodos, pois
os modelos organizacionais existentes há muito estão extenuados. Essa nova
organização deve atender às necessidades e expectativas de seus clientes
com qualidade e produtividade, utilizando uma disposição leve, baseada em
equipes e formas de trabalhos horizontais, com o mínimo de estrutura
hierárquica.
1.2.1 Administração Participativa
A administração participativa não tem uma origem histórica definida,
seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as
empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a
dificuldade de identificar e analisar tais práticas.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das
linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção
não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é
muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos
de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se
operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989,
19
p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas,
condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e
incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos
gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa
participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como
eficiência, eficácia e qualidade.”
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo
participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,
administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de
gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa
empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais
adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos
três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o
processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica
os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de
todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos”
significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve
ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande
risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa
"assembleia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o
"assembleísmo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que
vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total
com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua
responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela
equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características
20
mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação
individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleísmo".
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a
gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem
alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade,
melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na
utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da
administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para
implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos
produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de
Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de
Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o
melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser
obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do
poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes
algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos
gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa,
envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de
níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa;
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar
decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou;
- devem-se negociar as decisões a serem delegadas por área de
competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de
21
autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar
"invasão" sobre outras áreas;
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os
grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de
100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a
delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento,
inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem
gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos,
aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo
possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e
colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou
seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos
empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço
participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que
provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os
empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de
parceria.
1.2.2 Administração Empreendedora
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a
partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as
européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não
acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito
tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias
e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das
empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já
haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de
22
fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a
nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e
não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O
esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de
administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar
departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização,
com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua
centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de
estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver
novos negócios para a empresa;
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador
que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se
comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados
(visão do cliente);
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as
empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com
outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços;
pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e
formação de redes empresariais;
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos
empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da
empresa) ou da unidade de negócio;
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora,
através de carreira em "Y" ou participação societária;
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver
instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa;
ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de
23
gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras
novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por
exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua
implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas
americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III,
1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a
inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver
lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando
estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o
êxito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção
deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas
procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que
nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que
desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se
propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido segundo Flávia Helena (2010), as equipes e pessoas
empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio
com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos
resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência).
Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental
para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente,
nos níveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do
cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das
inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de
novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos,
citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras
implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria
24
aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados
positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de
idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a
estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de
responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que
absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a
ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores
organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para
implantar e conviver com este modelo.
1.2.3 Administração Holística
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado
"movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem
crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de
todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente
explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em
paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do
mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo
específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos
individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do
material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a
visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o
mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de
Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão
holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na
tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia,
entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos
como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia,
25
entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas.
O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a
prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a
desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem
competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos
recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão
do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista
desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a
serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países
do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração
indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas
das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de
pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da
administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em
prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais
com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional;
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma
estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção
(ou de serviços), resultando numa estrutura policelular;
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura
desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim,
obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a
satisfação no trabalho (realização profissional);
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem
cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
26
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a
principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é
radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto
comprometimento individual com a equipe exige mudança de características
pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas
habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os
cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser
muito mais rigorosos.
1.2.4 Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem
como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo
organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é
decorrente de três aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados
na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de
maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão
possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris,
operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e
tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando
o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou
o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no
negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das
operações de logística integrada, através de tecnologia da informação,
formando redes de valor ("networks").
27
Estas três características combinadas sugerem então o conceito
emergente de "empresa ou corporação virtual".
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual
começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os
teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para
os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não
só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também
sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as
práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão
consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de
informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das
principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das
poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais
organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande
variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos
produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos,
fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em
tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e
fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão
intercambiáveis;
28
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes
virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras
abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de
trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total,
entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando
compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras
conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre
outros).
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação,
integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de
natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo
virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A
corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento:
portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de
administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das
organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
1.2.5 Características comuns dos Novos Modelos de Gestão
Os novos modelos de administração têm algumas características
comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e
um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os
instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um
lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para
estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada
para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo
em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no
sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura
29
continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e
passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais
participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa,
Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações
caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações,
interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação
Virtual).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-
se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual),
surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e
Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição
dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as
empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não
estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como
ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua
sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será
o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram
em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o
cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que
cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas
práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das
empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos
principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este
conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma
“empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a
organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que
vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e
finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e
então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada
30
pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em
patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do
conhecimento em outras áreas da organização.
Fonte: NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80).
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio
da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação /
externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua
comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do
conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a
um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos
conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas
começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar
seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).
Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são
estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de
conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.
31
Segundo a autora Flávia Helena de Almeida (2010), a gestão do
conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua
eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser
adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e
ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de
informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus
conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de
distribui-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento:
influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer
com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar
como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter
foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras
(groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação,
recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas
(equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento,
busca do perfil do disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato
de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.
“Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os
trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a
organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do
conhecimento em desempenho” (p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco
sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que
aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças
empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers, segundo TERRA (2000, p. 203), têm
algumas questões e desafios a vencer:
32
a) como mapear o conhecimento (competências individuais)
existente nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da
empresa relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito
dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas
competências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho
individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização
individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de
comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas
acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados
para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao
aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento
de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas
guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como
ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de
clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
Além disso, um dos principais problemas na gestão do
conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo
as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar
motivadas a mostrar o que sabem.
33
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas
empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da
alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de
desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura
tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o
compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um
"caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e
nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições
quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva
liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo
de transformação.
1.3 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na
estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do
capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e
a educação corporativa.
1.3.1 Gestão das Competências
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a
experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre
conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida
pela prática.
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados
observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais)
definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de
manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo
qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos
necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações
34
que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de
performance.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas
produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado
ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um
determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em
ação.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o
conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja,
competência.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo
processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como
referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular
sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de
pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas
possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de
RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e
potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.
1.3.2 Gestão do Capital Intelectual
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma
organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade
mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de
qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa
possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos
funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas
informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas
35
informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes,
concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às
pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais,
marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados,
tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma
empresa com as pessoas com as quais faz negócios.
Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve
também:
a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes,
além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e
do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa,
expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais,
e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos
de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e
de não-criação de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra
em três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa;
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as
pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento;
36
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas,
jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados,
etc.
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o
capital intelectual digitalizado – consequências do uso da Internet que permite
que as pessoas se contatem se relacionem e compartilhem seu conhecimento
(capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e
disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses
fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm
acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente
exponencialmente, produza uma explosão de novas ideias, fundamentando
uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para
a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por
exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
1.4 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos
que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido
criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e
sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de
utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para
passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua
competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno
(objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que
aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de
pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas
37
estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999,
p. 21).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente,
criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho
atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e
qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover
da situação atual para a desejada.
De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de
um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem
organizacional. À medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se
reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar
decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os
envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por
habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou
“organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e
mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de
detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a
avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até
alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir
estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso
implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o
desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e
habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a
organização que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser
realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e
interagir das pessoas. A base de ideias que sustenta as “organizações que
38
aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio
pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como
elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma
dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de
“aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais
altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde
nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas
da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto
de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões
como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e
aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver
paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha
própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de
toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o
mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples
generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir
e influenciam o que se vê.
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em
compartilhar conhecimento, envolvidas para uma visão comum. Pode ser
inspirado por uma ideia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma
abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O
que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado.
Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que
estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera
aceitação.
39
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de
alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da
capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente
desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de
lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em
conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas
para a aprendizagem organizacional são:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e
estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-
se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos
produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação
em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a
organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a
administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa
com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em
informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em
conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a
processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.
40
Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a
hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito,
conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional
não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse,
uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um
mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise,
porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de
forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento)
do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar
ações a partir dele. Para a autora Flávia Helena (2010), devem contemplar
informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças
estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham
impacto sobre os negócios da empresa.
1.5 Inteligência Empresarial
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo
analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990,
p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e
utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance,
capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere
TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência
Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações
sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de
alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de
peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que
constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de
decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no
âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a
saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor
Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille
Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).
41
As organizações modernas são fortemente dependentes das
informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações
estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial
consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta,
tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente
externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros
parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo
como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem
às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da
concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem
como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial
anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da
aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se
destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações,
e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a
qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis,
portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e
práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio
da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada
planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra
cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-
se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros
fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica,
socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete
especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente
externo.
No que se refere à condição de facilitadora no processo de tomada
de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à
organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo
42
de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam
redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os
fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das
necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das
informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de
canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um
sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão
estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais
distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK,
1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais"
das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não),
aportando conteúdo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento
decodificador, transformando a informação em "inteligência", ao levantar
possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências,
ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar
produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão
estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas
do ambiente externo à organização.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente
relacionado com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI
(1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode
aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar
necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria
das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos»
sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.
A informação, configura-se como um componente essencial a todos
os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante,
atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam
43
decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade
da ação que dela é fruto. Devido a este fato é primordial, que se leve em conta
as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da
metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).
Quando são colocadas todas estas informações em um único
sistema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em
inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou
oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações
estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a
gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de
negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância
ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar
indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e
oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas
conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
1.5.1 Inteligência Emocional
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como
motivar a si mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos,
canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação
prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos,
e conseguir seu engajamento o objetivo de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
Salovey e Mayer (Salovey & Mayer, 2000) definiram inteligência
emocional como a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao
pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio
e nos outros.
Dividiram-na em quatro domínios:
a) Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na
identificação de sentimentos por estímulos, como a voz ou a
44
expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade
identifica a variação e mudança no estado emocional de outra;
b) Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as
informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio;
c) Entender emoções - é a habilidade de captar variações
emocionais nem sempre evidentes;
d) Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto
mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – é a aptidão
para lidar com os próprios sentimentos.
Goleman (1998) definiu inteligência emocional como:
"capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos
outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos
nossos relacionamentos."
Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo
sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria
das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e,
desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como
afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.
Fonte: Adaptado de Goleman (
Segundo ele
cinco habilidades:
a) Auto-Con
emoções e sentimento
b) Controle
adequando-os a cada
c) Auto-Moti
realização pessoal;
d) Reconhec
emoções no outro e em
e) Habilidad
outros indivíduos utiliz
As três prime
inter-pessoais. Tanto
conhecimento, estas últ
man (1998)
o ele, a inteligência emocional pode ser
Conhecimento Emocional - reconhece
imentos quando ocorrem;
trole Emocional - lidar com os próprio
cada situação vivida;
Motivação - dirigir as emoções a serviço de
onhecimento de emoções em outras pesso
e empatia de sentimentos; e
ilidade em relacionamentos inter-pessoais
utilizando competências sociais.
primeiras são habilidades intra-pessoais e a
anto quanto as primeiras são essenc
tas últimas são importantes em:
45
ser categorizada em
nhecer as próprias
róprios sentimentos,
iço de um objetivo ou
essoas - reconhecer
oais - interação com
is e as duas últimas,
ssenciais ao auto-
46
a) Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que
envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem
como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança
e uma cooperação espontânea;
b) Negociação de Soluções - característica do mediador,
prevenindo e resolvendo conflitos;
c) Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os
desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de
forma a canalizá-los ao interesse comum;
d) Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar
sentimentos e motivos das pessoas.
Um ser estraçalhado por dilemas e tragédias morais, sentimentos a
tal ponto confusos e autorreferenciados que a repetição neurótica tornou-se
fonte de um suposto cálculo de prazer, o indivíduo pós-moderno transborda
inteligência, mas trava na hora do tête-à-tête emocional.
Fonte: Adaptado de Goleman (1998)
47
A "inteligência emocional" tornou-se também moda e mercadoria,
abrindo novos mercados para profissionais e consultores em praticamente
todas as organizações públicas e privadas (até no sistema judiciário, onde
temas que vão da adoção de filhos à partilha no divórcio exigem peritos que
ajudem o juiz a desempenhar o seu papel).
Fonte: Adaptado de Goleman (1998)
Mas a expressão "inteligência emocional" é tão contraditória quanto outras que
ganharam força na linguagem da sociedade da informação, como "capital
humano", "gestão do conhecimento" e "capital social".
48
Fonte: Adaptado de Goleman (1998)
Afinal, é a inteligência que disseca a emoção, a quantifica e controla ou é a
emoção que vira a inteligência pelo avesso, apresentando dialéticas, poéticas,
éticas, estéticas? A emoção transforma o sujeito ou nada mais é que um objeto
a mais num sistema dominado pela inteligência?
No mundo das organizações, o desenho de novos sistemas de
controle e gestão de recursos humanos há muito dá atenção aos distúrbios
psicológicos de funcionários. Fora desse mundo, a inteligência emocional
tornou-se uma mercadoria responsável por expressivos aumentos de vendas
de livros num novo nicho, que se consagrou como o da "autoajuda".
Mas, afinal, que tipo de inteligência é essa?
Um grupo de especialistas (Mayer, Salovey, Caruso, e Sitarenios)
construiu uma escala MEIS ("Multifactor Emotional Intelligence Scale" ou
“Escala de Inteligência Emocional Multifatorial”.) e trata a inteligência emocional
como uma inteligência qualquer. Ou seja, ela pode ser medida como uma
habilidade, um sinal ou sintoma. É possível reconhecer emoções por meio de
testes, a partir dessa observação também é possível analisar populações e
identificar emoções mais complexas.
49
A inteligência emocional torna-se um campo da "psicometria". É algo
que se treina e que se testa. Pode ser decisiva para se conseguir um emprego
ou uma promoção, sem falar na situação hoje mais corriqueira que é a de evitar
a própria demissão.
1.6 Educação Corporativa
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua
adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de
traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença
em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos
papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas,
às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da
era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não
convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas,
em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além
disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais
pessoas com maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o
foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo
objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de
aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros
e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas
organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado
isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da
organização, criando situações que permitam a discussão de problemas
comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
50
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de
forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o
resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de
aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante
significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do
departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes
dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanças da Organização baseadas no desempenho:
Áreas Departamento de Treinamento Educação Corporativa
Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias
tecnologias
Responsável Chefia de treinamento Lideranças
Audiência Profundidade limitada, público
alvo amplo
Currículo personalizado por
famílias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Aumento nas qualificações
profissionais
Aumento no desempenho de
trabalho
QUADRO - 02 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a
aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a
aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora
ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em
um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando
melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de
qualificações.
51
Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades
proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por
correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD,
que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor,
onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos.
A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às
necessidades do momento.
52
CAPÍTULO II
ADMINISTRANDO OS DESAFIOS NA GESTÃO DO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A Gestão do Conhecimento aqui versada pode ser definida como um
processo amplo e criterioso de identificação, maximização, codificação e
compartilhamento do conhecimento estrategicamente relevante para as
organizações (TERRA, 2001). Tal processo, como nos lembra Wiig (2006), ao
utilizar as tecnologias da informação e de tecnologias da comunicação acaba
por se tornar um processo sólido de gerenciamento do capital intelectual, e
pode assim ser considerado um processo de gestão integrada do
conhecimento organizacional.
Alguns autores afirmam que Gestão do Conhecimento é algo
totalmente novo. A justificativa apresentada se ampara no fato de que é
necessário o uso de tecnologia da informação e da rede mundial de
computadores para que uma empresa consiga desenvolver o processo com a
amplitude desejada.
A Gestão do Conhecimento da Era Internet2 é algo novo, revolucionário e sem precedentes na História da Humanidade, porque é sustentada por uma Tecnologia de Informação aliada às melhores Práticas e Teorias de Gestão. Sem esses dois alicerces, não haveria a Gestão do Conhecimento que tanto falam por aí hoje em dia em plena Era Internet. Egoshi (2006, p. 02).
Por outro lado, e em sua maioria, diversos autores afirmam que não
é adequado pensar a Gestão do Conhecimento como algo essencialmente
novo na administração de empresas, muito menos que se trata de mais um
“modismo” organizacional efêmero e sem importância. Ao contrário, a Gestão
do Conhecimento deve ser entendida como desdobramento de preocupações,
estudos e práticas advindas dos campos da aprendizagem organizacional e
53
influenciada pela Gestão Tecnológica e Cognição empresarial (FLEURY;
OLIVEIRA JÚNIOR, 2001; TERRA, 2001; ZABOT; SILVA, 2002).
2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Acredita-se que o primeiro grande desafio de ordem teórico-
conceitual encontrado pelas empresas seja, de fato, quanto aos princípios da
Gestão do Conhecimento, isto porque, ao se compreender os alicerces de um
processo de Gestão, pode-se planejar melhor o processo que ele enseja, assim
como mapear melhor os riscos que esse processo prevê, criando estratégias
para minimizar os riscos e maximizar os ganhos. A Gestão do Conhecimento,
embora com aproximadamente duas décadas de existência, não dispõe ainda
de muitos relatos de experiência e análise de casos que pudessem permitir um
vasto benchmark, isto se dá basicamente em função de ser um processo de
médio/longo prazo que está em andamento e ainda não finalizado em boa
parte das organizações.
Em atenção a esse primeiro desafio, pode-se afirmar que a Gestão
do Conhecimento, especialmente nessas duas últimas décadas, tornou-se um
processo central na busca e obtenção da inteligência competitiva e, devido às
amplas possibilidades de processamento, armazenamento e acesso à
informação e dados, amparados nas tecnologias de informação e
Comunicação, ela tem crescido cada dia mais, com um diálogo mais efetivo e
com propostas cada vez mais bem desenvolvidas e com estratégias de
bastante sucesso (ZABOT; SILVA, 2002).
Xanthopoylos (2006), em suas reflexões no Knowledge Fórum,
apresentou as perspectivas da Gestão do Conhecimento no Brasil e deixou
bem claro o quanto a Gestão do Conhecimento cresceu bastante nestas duas
últimas décadas, tanto no mundo, quanto aqui no Brasil. Tal crescimento pode
ser notado, por um lado, através do número de produções acadêmicas sobre o
tema (dos idos de 90 para cá já foram produzidos mais de 1.500 trabalhos de
Mestrado e Doutorado) e, por outro lado (BATISTA et al., 2005), no número
54
empresas que, cada vez mais, relatam suas práticas de Gestão e se mostram
abertas ao aprendizado, tanto na esfera privada, quando na esfera pública.
2.1 Determinação de resultados na Gestão do Conhecimento
Outro grande desafio na Gestão do Conhecimento organizacional
está no processo de avaliação de seus resultados, isto porque, lidar com
intangíveis não significa lidar com imensuráveis. A Gestão do Conhecimento
precisa ser avaliada naquilo que gere, ou seja, no intangível para que metas
sejam redirecionadas e ganhos maximizados.
Para Edvinsson e Malone (1998), o capital intelectual de uma
empresa resulta da soma do capital humano com o capital estrutural. Assim
sendo, o capital humano está vinculado ao conhecimento das pessoas e aos
resultados advindos desse conhecimento, enquanto que o capital estrutural é
composto pelo capital de clientes e organizacional. Já o capital organizacional
por sua vez se desdobra em um montante equivalente a soma do capital de
inovação e de processos e, desse modo, a mensuração de resultados no
ambiente organizacional, para os autores, deve considerar indicadores
separados para cada capital.
Já Sveiby (1998), na tentativa de simplificar o processo de
mensuração e não deixar que esse desafio se torne um obstáculo, organiza os
ativos intangíveis em três grupos de indicadores, a saber: indicadores de
estrutura interna (como exemplo, investimento em P&D, plano de carreiras e
sistemas de remuneração), indicadores de estrutura externa (como exemplo
tem-se a relação com clientes e fornecedores, diálogo com a sociedade) e
indicadores de competências (exemplificados na qualificação dos funcionários,
comprometimento e criatividade observada). O autor considera que as pessoas
são os únicos verdadeiros agentes na empresa e, assim sendo, todos os ativos
e estruturas – quer tangíveis ou intangíveis – são resultados das ações
humanas. Todos eles dependem das pessoas, em última instância, para
continuar a existir e por isso a melhor mensuração é aquela que considera tal
fato.
55
Não podemos nos esquecer, no entanto, de que, a adoção de novas
perspectivas para mensuração de resultados na Gestão do Conhecimento, tem
sido articulada com o BSC (Balanced Scorecard) proposto por Kaplan e Norton
(1997), isto porque o BSC, além da perspectiva financeira, adota outras
perspectivas, tais como a perspectiva de clientes, perspectiva de processos
internos e aprendizado e crescimento.
Cumpre ressaltar, como lembra Terra (2003), que a perspectiva
“Aprendizado e Crescimento” do BSC é de fato o ponto fraco do BSC, isto
porque os indicadores abordados são pouco flexíveis e os exemplos
apresentados por Kaplan e Norton (1997) não revelam o dinamismo tão
necessário à Gestão do Conhecimento.
Aqueles que investigam indicadores nas áreas de P&D, área tipicamente intensiva em conhecimento já descobriram há muito tempo que a mensuração de resultados nesta área requer múltiplos indicadores e uma perspectiva de longo prazo. Por sua vez, empresas líderes nas áreas de gestão do conhecimento sabem que as ligações entre esforços nesta área e resultados empresariais são bastante difíceis de serem quantificados e que, frequentemente, a melhor forma de mostrar resultados requer “estórias” sobre como iniciativas na área de gestão do conhecimento levaram a resultados empresariais. Terra (2003, p. 02).
Acredita-se que esse “lado fraco” do BSC não seja um impeditivo
para que ele auxilie a mensuração de resultados na Gestão do Conhecimento.
Ao contrário, a Gestão do Conhecimento em sua necessidade de dinamismo,
aprendizado constante e compartilhamento do conhecimento, pode ampliar os
indicadores que compõem a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC
e, como decorrência dessa parceria, os resultados poderão ser mais bem
determinados.
56
2.1.2 Compartilhamento de Conhecimento
Saber gerir conhecimento significa investir de maneira equilibrada
em processos de criação e armazenamento de conhecimento assim como na
sua partilha e distribuição.
Desse modo, outro grande desafio percebido está no processo de
compartilhamento de conhecimento no trabalho.
É necessário, deste modo, que as organizações criem condições
que permitam desenvolver o potencial humano de uma empresa de forma
dinâmica, desenvolvendo o capital intelectual, as competências individuais e
assim proporcionar a configuração de valores coletivistas que incentivem
mudanças de atitudes no sentido do desenvolvimento de recursos humanos
com maior grau de responsabilização, orientados para o conhecimento (CHOO,
2003).
Muitas barreiras de compartilhamento de conhecimento advêm da
própria disposição física da organização, assim como da estrutura interna, da
cultura organizacional, bem como da administração de recursos humanos e
dos processos operacionais empreendidos.
É importante frisar que o conhecimento que não é compartilhado,
colocado em movimento de conversão, fica desgastado e pode ser facilmente
perdido, daí a necessidade constante de conversão de conhecimento através
do compartilhamento (TERRA, 2001).
Santos (2004) pontua alguns desafios bastante exigentes que as
empresas precisam responder para favorecerem o compartilhamento de
conhecimentos. Dentre esses desafios ressalta-se: o desenvolvimento das
competências humanas internas, a criação de ambientes que estimulem a
aprendizagem, a gestão adequada de pessoas e o estímulo ao
desenvolvimento de comunidades virtuais.
O desenvolvimento de competências internas é necessário por
possibilitar a promoção das qualificações mais diversificadas que, se
transmitidas conjuntamente por um amplo conjunto de instrumentos, tais como
bases de dados, estudos, relatórios, informações diversas e conhecimentos,
57
possibilitam processos de conversão mais dinâmicos e aprendizados mais
coletivistas.
Outra preocupação presente no compartilhamento de
conhecimentos é a criação de ambientes que estimulem a criatividade, com o
favorecimento de momentos para trocas mais dinâmicas de conhecimentos,
sejam eles tácitos ou explícitos, mas sempre de forma articulada, intencional,
sistematizada e inventiva, tal qual uma espiral em movimentos amplos
irrestritos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A gestão do conhecimento necessita também de uma nova forma de
gerenciamento com pessoas. Não basta apenas investir em qualificação, é
necessário investir também na promoção de mudanças de atitudes no sentido
do desenvolvimento de recursos humanos com maior grau de
responsabilização, orientados tanto para uma crescente autonomia quanto para
liberdade de ação, já que isso pressupõe mais espaço para a criatividade.
Além disso, Sveiby (1998) nos lembra também que vencer o desafio
por uma linguagem facilitada e de signos facilmente partilháveis é um dos
grandes desafios na gestão adequada de pessoas para ampliação do
compartilhamento de conhecimentos, isto porque, numa mesma organização, o
significado expresso por uma pessoa nunca é o mesmo daquele que a outra
pessoa recebe. O que acaba por ser um dificultador no processo de
comunicação, gerar desconforto e minar outras estratégias paralelas como
planos de remuneração e comprometimento organizacional.
No atual cenário das organizações, o compartilhamento de conhecimento tem mostrado ser de suma importância, mas de difícil concretização, embora o senso comum identifique facilmente o que é compartilhar conhecimento, ainda não há consenso empírico sobre o significado do construto. (SANTOS, 2004).
Algumas tentativas têm sido empreendidas para a superação desse
desafio-compartilhamento de conhecimento, e estas se voltam para o
investimento em comunidades virtuais corporativas. Essas comunidades que
buscam em portais corporativos possibilitar a troca de informações e geração
58
de novos conhecimentos têm acreditado em mecanismos de e-learning e
desenvolvimento organizacional corporativo através de interfaces e estratégias
interativas.
O desempenho das empresas em ambientes concorrenciais encontra-se cada vez mais relacionado com a capacidade das empresas em produzir, armazenar e disseminar conhecimento. Esta importância é intensificada quando o conhecimento é usado para a análise de falhas, com o objetivo de evitar a ocorrência de problemas e aumentar a confiabilidade através do uso de sistemas. (2006, p 171).
Outro aspecto envolvido no compartilhamento do conhecimento, não
mais na estrutura interna da organização, mas na relação com o exterior que
as organizações do conhecimento preconizam, diz respeito ao
desenvolvimento do capital de relacionamento no intuito de estimular o
aprendizado com o ambiente. Isto porque o desenvolvimento de redes de
compartilhamento de conhecimento mais amplas implica investimentos em
permutas de informação, conhecimento, tecnologias e processos com o
exterior. Sses conhecimentos considerados valiosos são aqueles que se
desenvolvem a partir da interação entre diferentes pessoas e organizações e
tal feito depende das relações e inovações cotidianas, assim como dos
processos que conciliem conhecimentos estratégicos para as organizações
(SANTOS, 2004).
Nesses termos outra face desafiadora do compartilhamento de
conhecimentos está no processo paralelo de Gestão da Propriedade
Intelectual, pois é observado que, se o caminho para o diálogo é necessário
para ampliar trocas de conhecimento, esse diálogo deve vir com respeito e
ética. Só assim admite-se acreditar que o caminho para a excelência
organizacional pode se dar pela gestão do Conhecimento. Costa e Crepalde
(2005) deixam claro que, não se resume a proteção da propriedade
intelectual, mas sim a busca e promoção de interfaces entre centros de base
tecnológica e empresas públicas e privadas para efetivação de contratos de
transferência de tecnologias.
59
Como cada desafio enseja uma postura ativa para traçar um
caminho estruturado na conquista de um diferencial competitivo, o tópico a
seguir analisa algumas oportunidades que surgem para as organizações na
Gestão do Conhecimento.
2.2 OPORTUNIDADES NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Os desafios que a Gestão do Conhecimento tem apresentado se
devem principalmente às oportunidades que esse processo oferece às
organizações. Ao se resgatar as considerações de Oliveira Júnior (2001)
percebe-se que o sucesso no mercado exige a geração de competências
distintivas, ampliadas, que se estendem para além das competências
essenciais que, por sua vez, são regidas por um parâmetro de desempenho
imediato.
Trata-se de considerar as competências de uma organização de
forma mais aberta ao diálogo e às redes sociais, não perdendo de vista que o
conhecimento organizacional que precisa ser gerido aparece de uma forma
tanto subjetiva quanto explicitamente codificada (SVEIBY, 1998).
Empresas são comunidades sociais cujo principal papel é administrar seu conhecimento de forma mais eficiente que seus competidores. Essa abordagem apresenta o conhecimento da empresa como seu ativo mais estrategicamente relevante. (Oliveira Júnior, p. 121).
A gestão do conhecimento aparece nesse cenário de complexidade
e múltiplas interações como o despertar para a necessidade visceral de
transformação total e irrestrita das organizações a partir das pessoas que
compõem essa organização e de como compartilham seus conhecimentos.
Muitos são os motivos para se investir em conhecimento. Como
lembra Terra (2005), investir em conhecimentos pode trazer retornos
exponenciais, já que está associado a círculos virtuosos de novos
60
conhecimentos e deve ser encarado como combustível (socialmente
responsável e ecologicamente correto) para transformação do ambiente
organizacional: aumenta a flexibilidade organizacional, causa maior sinergia
nas relações entre as pessoas de uma organização e, ao se inserir na cultura
organizacional, garante vantagens competitivas duradouras.
Nenhum outro recurso ou investimento pode trazer retornos exponenciais de maneira tão óbvia (exceção feita a atividades ilícitas). O caráter exponencial advém de algumas características importantes do recurso conhecimento. Conhecimento reutilizado em novos contextos pode trazer ganhos enormes com investimento mínimos de tempo ou de novos conhecimentos. Seguindo a fórmula básica na qual retorno se mede pela proporção entre ganhos marginais e investimentos marginais, a possibilidade do retorno exponencial fica evidente. Qual é o retorno, por exemplo, para uma grande corporação da reaplicação em várias outras fábricas de um novo método que reduz significativamente o custo operacional e que foi desenvolvido em uma de suas fábricas? Quanto vale o compartilhamento de conhecimento? (Terra, 2005, p. 02).
Na tentativa de favorecer uma comunicação mais aberta, direta e
agregadora de mais conhecimentos Tonet e Torres da Paz (2006) propuseram
um modelo de compartilhamento de conhecimentos no trabalho para assim
identificar com mais precisão os fenômenos que acontecem com as pessoas
num mesmo ambiente de trabalho. No modelo apresentado quatro fases para
compartilhamento de conhecimento são desenvolvidas: iniciação,
implementação, apoio e incorporação.
No primeiro momento, a fase de iniciação, ocorre um processo de
diagnóstico das fontes de conhecimento, necessidades e demandas. Esse
momento inicial permite que conhecimentos prévios sejam mapeados e assim
esforços desnecessários sejam evitados, pois os conhecimentos em
duplicidade são identificados, bem como, os conhecimentos ainda não
disponíveis, mas que se fazem necessários ao contexto organizacional.
61
Como bem lembram Nonaka e Takeuchi (1997), a identificação de
conhecimentos nas empresas é essencial para os processos de conversão de
conhecimentos, isto porque somente quando identificados é que os
conhecimentos tácitos podem ser incorporados aos explícitos e vice-versa. O
segundo momento é a fase de implementação:
Nessa fase são estabelecidos vínculos entre a fonte possuidora do conhecimento e o demandante ou destinatário do conhecimento a ser compartilhado; os focos de maior interesse nessa fase são as trocas que ocorrem entre as fontes e o destinatário, e as condições em que elas ocorrem. (Tonet e Torres da Paz, 2006, p. 83).
A terceira fase do modelo proposto é a fase do apoio no qual os
conhecimentos recebem a atenção e os esclarecimentos devidos e sofrem
processo de retificação, caso seja julgado necessário, para que, num
momento seguinte, fase de Incorporação, o conhecimento possa ser
incorporado ao recebedor ou ao destinatário e assim as relações, práticas e
pessoas no ambiente organizacional possam ser acrescidos de novos
conhecimentos, agora, compartilhados.
O modelo apresentado nos permite perceber que existem inúmeras
oportunidades de identificação, codificação, maximização e compartilhamento
de conhecimentos no contexto organizacional, sendo que estas tantas etapas,
quando bem trabalhadas, apoiam as empresas em relações mais equilibradas
com o ambiente, na identificação e desenvolvimento de talentos, e novos
conhecimentos agregados a produtos e serviços.
2.2.1 O que significa ser competente?
É aquele que julga, avalia e pondera; acha a solução e decide,
depois de examinar e discutir determinada situação de forma conveniente e
adequada. A competência exige o saber/fazer e o ser/conviver (conhecimento,
habilidades e atitudes).
62
A competência é uma construção mental e não a mera resolução de
tarefas. Quem sabe fazer deve saber porque está fazendo dessa maneira e
não de outra.
2.2.2 Competências Profissionais e Organizacionais
No final da idade média o termo competência pertencia
essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.
Com a Revolução Industrial e o advento do Taylorismo, o termo
competência foi incorporado à linguagem organizacional, sendo utilizado para
qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.
A partir da década de 1970, o interesse pelo assunto estimulou o
debate teórico e a realização de pesquisas. Muitos autores procuraram criar
definições próprias para o termo, chamando a atenção para variados aspectos
da competência. Gilbert (1978), por exemplo, foi um dos primeiros a discutir a
utilização desse conceito, ressalta que a competência humana é expressa em
função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o
comportamento que o indivíduo adota, mas também suas consequências, no
tocante a realizações.
Competência é entendida não só como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada
atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em
determinado contexto, em termos de comportamento e realização decorrentes
da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho.
Competência não é um atributo relacionado a um indivíduo, é
possível associar esse conceito não apenas a pessoa, mas também a equipes
de trabalho ou mesmo a organizações.
63
Gestão por Competência propõe-se a avaliar esforços para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização, com combinações sinérgicas de conhecimento, habilidades e
atitudes expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. Nessa
perspectiva, então, as competências humanas são reveladas quando as
pessoas agem ante as situações profissionais com as quais deparam e servem
como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
Assim, agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações
na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais
e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas.
O conhecimento corresponde à informação que, ao serem
reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto
sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo de sua vida. A habilidade esta relacionada à aplicação
produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memória e utilizá-la em uma ação. A atitude por sua vez,
refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Diz respeito a
um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em
relação aos outros, ao trabalho ou a situação.
A aplicação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho, além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre
esses três elementos geram um desempenho profissional. Esse desempenho,
por sua vez é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no
trabalho e na realização de resultados.
Macedo (1999) amplia suas reflexões, deixando claro o fato de que
há indivíduos dentro das organizações que desenvolvem uma rede de contatos
internos e externos às suas estruturas. Esses indivíduos são de extrema
importância no processo de gestão do Conhecimento e, por suas vezes,
64
contribuem para o trabalho dos outros indivíduos que fazem parte do seu
círculo de contatos pessoais.
Em outros termos, temos que, como bem afirmou Sveiby (1998), a
Gestão do Conhecimento se apoia nas pessoas, de forma direta ou indireta.
São as pessoas que fazem as organizações, o diferencial para a
competitividade e, assim, um processo intencional, sistemático e integrado
como a Gestão do Conhecimento acaba por tecer inúmeras oportunidades e
resultados que se agregam às empresas.
É sabido que se trata de um processo complexo, pelas tantas
preocupações e reestruturações que enseja, mas o fato é que, assim como
sugere Vasconcelos (2001), o que foi nomeado Gestão do Conhecimento
envolve a determinação do que a empresa sabe ou deveria saber para
alcançar seus objetivos estratégicos. Sob esse enfoque, o conhecimento é
visto como um ativo intangível da empresa, daí poder se concluir que, cada vez
mais, as empresas competirão entre si e se diferenciarão com base naquilo
que sabem, e nos conhecimentos que promovem e compartilham.
Apesar de ser um tema bastante disseminado entre as organizações
através das Universidades Corporativas criadas ao longo dos anos de forma a
tornar possível essa disseminação, se faz necessário um enfoque mais
inteirado por parte de alguns gestores. Muitos, ainda não dão a real
importância ao assunto, pondo de lado o devido reconhecimento ao
profissional, visando apenas o resultado final.
Esse tipo de pensamento ainda é um entrave para as organizações,
pois, o indivíduo deixa de colaborar com o seu melhor, afinal, não será
valorizado ao final de suas entregas.
Assim, o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair
e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento.
Os meios de produção tradicionais como máquinas, rotinas,
instalações, não representam mais o grande diferencial competitivo das
65
organizações e sim o desenvolvimento humano e se suas formas de aplicação
para o atendimento da nova Era. Dentro das organizações existe um vasto
tesouro não muito utilizado que é o conhecimento e o Know-how.
66
CAPÍTULO III
VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Conforme muitos historiadores relatam, o conhecimento foi se
desenvolvendo conforme a evolução humana, desde a época dos homo
sapiens quando houve o domínio do fogo e os desenhos nas rochas,
mostravam o desenvolvimento de um raciocínio, que mais tarde viria a ser o
conhecimento. Quando o filósofo Descartes veio em sua mente à frase "Penso,
logo existo" e começou a utilizar a geometria, álgebra e a matemática, na
tentativa de explicar todas as coisas, nascia uma forma bem simples para
explicar como a informação poderia ser transformada e conhecimento. O
método de explicar as coisas através de números, desenvolvido por Descartes,
é somente um exemplo para definir na prática como o desenvolvimento dos
dados e das informações, pode gera o conhecimento.
Para Davenport e Prusak (1998, p.02) "dados são um conjunto de
fatos distintos e objetivos, relativos a eventos", os dados por si só não tem
como contextualizar o conhecimento é apenas um elemento e inútil quando não
tem significado inerente.
A informação é descrita por Angeloni (2002) como um agrupamento
de dados selecionados conforme um critério lógico que possibilitará alcançar
um objetivo. A informação tenta moldar os dados de tal forma que possam
agregar valor de diversas maneiras ao receptor.
Os ativos intangíveis considerados não materiais, pelo fato de estar
nas mentes dos colaboradores, são os que fazem a diferença entre as
organizações, para ser o diferencial na sociedade do conhecimento terão que
aprender a administrar estes ativos intelectuais.
67
De acordo com os especialistas, as empresas precisam enxergar e
valorizar o capital intelectual que possuem. Muitos estudiosos do assunto
afirmam que máquinas se depreciam ao serem usadas e acontece o contrário
com o conhecimento das pessoas. Ele se valoriza mais.
Outro ponto que os especialistas destacam é o valor da equipe de
uma empresa, que precisa ser potencializado. Eles deixam claro que é preciso
descobrir as qualidades dos empregados e colaboradores. Os motivos para
que muitos gestores não percebam o talento de suas equipes, segundo eles,
baseiam-se na falta de competência gerencial, estrutura e processos de
trabalho inadequados, disfunções burocráticas, interesses alheios aos
propósitos organizacionais, entre outros.
Lira (2004), reforça ainda que para gerenciar adequadamente o
Capital Intelectual é necessário, compreender esse conceito e capacitar
pessoas para o seu gerenciamento, tendo em vista se tratar de novos
conceitos não necessariamente abordados nos cursos tradicionais da
Administração de Empresas.
Só recentemente, e por algumas poucas instituições de ensino,
esses conceitos têm sido tratados nos currículos e programas de
aprendizagem. Outra consideração importante é compreender as diferentes
dimensões do Capital Intelectual, como o Capital Humano, o Capital Estrutural
e o Capital de Cliente. Cada dimensão distinta desse Capital pressupõe
abordagens e metodologias distintas de gerenciamento.
Finalmente, é preciso ter claro que só é possível administrar algo quando é possível mensura-lo, o que, no caso do Capital Intelectual, por se tratar de um ativo intangível, não é tão evidente e fácil como se possa imaginar. (LIRA, 2004, p.1).
68
Lira (2004) explica ainda que essa área é pouco desenvolvida, onde
as empresas devem destinar um esforço significativo para melhor compreender
a dimensão do problema e encontrar as soluções mais adequadas a cada caso
especifico.
Inicialmente, a definição de talentos deverá ser apresentada com
intuito de descrever qual a importância do capital humano na organização,
quando for muito bem aproveitado.
Citando por Ferreira (1999), só para apontar um dos mais
conhecidos, talento é aptidão natural ou habilidade adquirida; inteligência
excepcional, engenho. Portanto, falar em talento implica possuir instrumentos
que possam identificar sua manifestação, a políticas de desempenho e seu
reconhecimento, via administração de recompensas.
O significado de talento para Michaels, Jones, Axelrod (2002, p.16) é
um conjunto de "habilidades de uma pessoa — seus dons, habilidades,
conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e
impulso inatos, e que também inclui sua capacidade de aprender e
desenvolver-se".
Mas a palavra talento deu-se origem há muito tempo quando
definiram talentos como sendo unidade monetária. Nascida na Grécia, a
palavra "talento", originalmente "Tatanon", servia como uma referência de peso
em ouro e prata. Com os romanos, passou por pequenas alterações e logo
virou "talentum", para finalmente se transformar em "talento", que era utilizado
a principio pelos antigos hebreus, egípcios e romanos. De certa forma, sem se
distanciar da sua designação original, tal como hoje, quem tivesse muitos
talentos na época, era considerada pessoa poderosa. Mais tarde passou a ser
utilizada como moeda corrente, mas foi a partir do cristianismo que passou a
ter o sentido atual (RODRIGUES, 1998).
69
O capital humano possui suas particularidades quando se trata de
pessoas talentosas. Estas por sua vez, têm característica que desperta o
interesse de muitos investidores. Independente do tipo de situação, a diferença
é a forma do ser humano pensar e de racionalizar, pessoas que apresentam
estas características mais desenvolvidas estão optando em trabalhar em
empresas de alta tecnologia ou fundar sua própria empresa.
Por esse fator, as empresas tradicionais estão enfrentando
problemas para capturar novos talentos, começando a ter competitividade entre
as empresas da velha e nova economia.
A única opção para as empresas da velha economia é a
transformação, adotar um modelo de negócio ágil e competitivo dentro dos
novos padrões de mercado. Essa transformação deve passar também pela
gestão de recursos humanos, pois os métodos tradicionais não se mostram
eficientes para garantir a manutenção dos talentos.
Para Santos (2003) a decisão de investir em treinamento e
desenvolvimento de pessoas deve ser vista de forma sistêmica, integrada e
alinhada aos objetivos e metas da organização. Atrair e reter talento têm sido
uma premissa básica na gestão de pessoas nos últimos anos. Embora pareça
óbvio que o investimento em retenção de pessoas deve ser priorizado, porque
a organização não consegue manter pessoas talentosas no seu quadro de
funcionários, aquelas que forem atraídas por um desafio poderão também não
permanecer, essa é uma estratégia muitas vezes, relegada a segundo plano.
Tal como a informação é hoje um bem precioso para as
organizações, também o talento é escasso e valioso, determinando muitas
vezes a capacidade ou incapacidade de gerir essa informação da maneira mais
eficaz, o que constitui uma vantagem importante.
Os indivíduos que possuem uma aptidão para desempenhar
determinado tipo de função, são comparáveis a urn bem raro em circulação
70
num mercado cada vez mais competitivo. Para obter esses bens, as empresas
devem estar dispostas a flexibilizarem as suas ofertas, dando resposta ao
poder de negociação que, na sociedade de informação, está a ser transferido
para as mãos dos trabalhadores mais talentosos.
As equipes interdisciplinares captam, formalizam e capitalizam o talento, pois ele passa a ser compartilhado e menos dependente de qualquer indivíduo. Mesmo quando os membros do grupo vão embora, o conhecimento permanece. Stewart (1998, p.146).
O que se convencionou chamar de talento, pelas empresas, é o
profissional que apresenta todas (ou quase todas) as qualidades que a
instituição busca quando procura um novo executivo e que, por isso, é
disputado pelo mercado de trabalho. Este profissional possui algumas
características básicas que para Ruiz (2001) são fundamentais, como
apresentadas abaixo:
a) formação superior em universidades de primeira linha;
b) pós-graduação, mestrado, doutorado ou MBA, conforme a área de
atuação;
c) fluência em, no mínimo, dois idiomas, além do português;
d) experiência profissional em empresas de grande porte;
e) vivência no exterior;
f) capacidade de liderança;
g) facilidade de trabalho em equipe;
h) domínio de Informática;
71
i) atualização profissional constante;
j) resultados positivos no último emprego.
Com estas características básicas e outras especificas para cada
segmento, o profissional é valorizado e disputado no mercado. Isso faz com
que o talento tenha alguns privilégios em propostas de emprego.
Ao analisar um talento são levados em consideração dados como a
forma de atuação do profissional, o exercício permanente do feedback do seu
trabalho, o seu desenvolvimento individual e a sua evolução profissional. Para
analisar a responsabilidade pelos resultados, é feito conferências dos
resultados individuais e dos resultados em equipe, uma avaliação profissional
anual do executivo e um estudo sobre a possibilidade de aplicação de uma
remuneração variável. (RUIZ, 2001).
Devido a grande contribuição que os talentos fornecem para as
organizações, como forma de segurança as empresas devem adotar
estratégias para reter estes talentos.
Os talentos possuem um alto grau de volatilidade. Empresas de
grande porte fazem investimentos para retê-los com objetivo de mantê-los mais
tempo na empresa. Michaels, Jones, Axelrod (2002, p.59) Acredita-se que
lideres com uma mentalidade voltada para talentos, porém, investem em novas
contratações, maiores salários, pagamento de despesas de transferência,
pacotes de indenização, participação nos lucros e outros elementos que podem
ajudar a formar um sólido pool de talentos.
Atualmente os talentos não consideram o salário como o mais
importante fator de permanecerem no emprego, tanto que muitos preferem
montar seu próprio negócio devido ao espirito empreendedor que
72
desenvolvem. Ou trabalhar em empresas de grande porte que disponibilize
liberdade de atuação, participação na empresa e nas ações ordinárias.
Conforme Jebaili (2002) para reter talentos deve-se seguir itens
essenciais para que eles permaneçam, como:
a) desafios;
b) liberdade para atuar e criar;
c) imagem da empresa;
d) autonomia;
e) fazer o que gosta;
f) ser consultado e influir nas decisões;
g) bom ambiente de trabalho;
h) apoio das chefias;
i) possibilidade de crescimento.
Como muitas empresas não apresentam uma cultura flexível, as
suas atitudes podem ter o efeito contrário, Jebaili (2002) descreve alguns itens
como:
a) falta de empowerment;
b) não participar das decisões;
73
c) práticas incoerentes com o discurso;
d) falta de perspectiva;
e) indecisões e falta de clareza nos objetivos;
f) decisões políticas que emperram os processos;
g) falta de estratégias definidas e comunicação;
h) falta de reconhecimento;
i) Falta de liberdade.
Para manter as pessoas em suas funções na empresa mesmo com
as atitudes descritas acima, a necessidade de motivação. Assim, Peixoto
(2003) enfatiza que, os fatores que levam uma pessoa a caminhar em
determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há
apenas movimento. E fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a
fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa.
Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não
partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma
para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido.
A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não
houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agir
levadas por um impulso interno, por uma necessidade. Neste caso, existe
vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que transforma em
movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as
organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é
74
a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é
uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o
geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca
insatisfação e um comportamento indesejável.
Contudo, quando a organização tem a proeza de conseguir
identificar, mensurar e valorizar o seu capital intelectual começa apresentar
instantaneamente resultados favoráveis no sentido de agregar valor no serviço
e produto, valorização de ações relacionando ao quadro de colaboradores,
aumento da satisfação dos clientes e principalmente o retorno financeiro para
preencher a lacuna oculta entre o valor do mercado e o valor contábil.
75
CONCLUSÃO
O contexto competitivo e vivenciado pelas organizações exige
destas empresas cada vez mais flexibilidade, qualidade e inovação. Pensando
assim a Gestão do Conhecimento se tornou um diferencial estratégico para o
desenvolvimento e consolidação de uma empresa. De acordo com tais
argumentos entende-se que tendo o conhecimento como um capital intangível
e tendo este conhecimento como o principal ativo organizacional, a empresa
obtém maiores possibilidades de se manter em um cenário de crescimento
sustentado pela inovação contínua.
Validar a Gestão do Conhecimento no contexto organizacional
significa valorizar a grande bagagem de conhecimento existente em cada
indivíduo dentro da empresa (funcionários) e até mesmo fora da empresa
(clientes, fornecedores, concorrentes etc.), transformando tal conhecimento
individual tácito em conhecimento organizacional explícito. Valorizando assim,
não só o conhecimento científico, mas também o não científico. Portanto, a
criação e gerenciamento do conhecimento consistem em um processo
complexo e interminável (um ciclo) que necessita de inovação contínua e de
um contexto adequado para se desenvolver, tanto na atuação do âmbito
individual quanto do âmbito organizacional.
O século XXI, coloca a gestão do conhecimento como uma
necessidade absoluta das empresas que desejam sobreviver e ter sucesso e
cuja capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são qualidades
condicionantes e inerentes a sociedade atual, similarmente tratada como a
Sociedade do Conhecimento. (Cavalcanti et alii, 2001).
Quando uma empresa enfrenta um desafio de adaptação, a
responsabilidade pela solução dos problemas é transferida a todas as pessoas
da organização. Assim, cabe aos líderes criarem novos conhecimentos numa
base contínua, descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões
onde devem inspirar, motivar e mobilizar sua equipe para que realizem o
trabalho de adaptação às mudanças que não param de ocorrer, e focalizar a
76
organização, estabelecendo práticas gerenciais, em todos os planos. Assim, o
seu trabalho envolve, principalmente, adaptação e não transformação.
Portanto, faz parte do comportamento dos líderes agir de forma mais
participativa, que não vise simplesmente manter a eficiência mas, também,
criar um processo contínuo de aprendizagem coletiva e de mudança
organizacional. O gerente possui um papel relevante no sucesso de sua função
e no reconhecimento de sua profissão e, neste caso, não seria utópico dizer
que o sucesso das empresas é medido por variáveis tais como: qualidade dos
produtos e serviços desenvolvidos, nível de conhecimento e capacidade de
aprendizagem de sua equipe, motivação e criatividade para execução de novos
projetos e disposição para enfrentar desafios e mudanças constantes.
Várias estratégias e práticas gerenciais permitem que a organização
alcance resultados satisfatórios, mas é preciso analisar se elas convergem
para a satisfação pessoal, para a criatividade, para novas oportunidades de
negócio, enfim, para a aprendizagem; é preciso repensar e (re)definir novos
planos, ações e práticas e direcioná-los a um novo desafio e a uma nova
conquista, qual seja, ser cada vez melhor e mais produtivo.
Portanto, aqui encontra-se a gestão do conhecimento refletida no
poder da mente e no talento dos funcionários e (...) "as organizações só
aprendem através de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não
garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer o
aprendizado organizacional" (SENGE, 1999), e, por conseguinte, levar ao
sucesso de ambos os lados, ou seja, dos indivíduos e da organização.
A opção de tratar esse lado operacional pelo detalhamento da
consolidada abordagem teórica da criação do conhecimento, contribui para
tornar mais nítidos e aplicáveis os formatos e conversões do conhecimento,
conceitos extremamente relevantes e ainda carentes de mais estudos para seu
amplo entendimento e aplicação em modelos de gestão do conhecimento para
diferentes tipos de organizações.
77
Portanto, a manutenção da capacidade competitiva em patamares
ideais, está cada vez mais condicionada à transformação do conhecimento em
algo relevante e distintamente percebido pelo mercado, e sendo assim, deve
ser assumida como uma sistemática prática organizacional, já que, pode até
mesmo assegurar a sobrevivência da empresa no atual cenário dos negócios.
78
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROSSATTO, Maria Antonieta. Gestão do Conhecimento: a busca da
humanização, transparência, socialização e valorização do intangível. Rio de
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PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro:Elsevier, 1989.
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira,
1999.
MEDEIROS, L. F. de. Gestão da informação e do conhecimento. Núcleo de
Materiais Didáticos FATEC INTERNACIONAL, Curitiba – PR.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas. São Paulo : Atlas, 1996.
79
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização da
aprendizagem. São Paulo : Best Seller, 1990.
LACOMBE, Francisco José Massete; HELBORN, Gilberto Luiz José.
Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
80
WEBGRAFIA
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1065u3.shtml.> Acesso em: 23.
jul. 2013.
81
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO
ORGANIZACIONAL 12
1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
1.1 Conceitos de Gestão do Conhecimento 12
1.2 NOVOS MODELOS DE GESTÃO
ORGANIZACONAL 18
1.2.1 Administração Participativa 18
1.2.2 Administração Empreendedora 21
1.2.3 Administração Holística 24
1.2.4 Corporação Virtual 26
1.2.5 Características comuns dos Novos Modelos
de Gestão 28
1.3 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 33
82
1.3.1 Gestão das Competências 33
1.3.2 Gestão do Capital Intelectual 34
1.3.3 Aprendizagem Organizacional 36
1.3.4 Inteligência Empresarial 40
1.3.5 Inteligência Emocional 43
1.3.6 Educação Corporativa 49
CAPÍTULO II
ADMINISTRANDO OS DESAFIOS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL 52
2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 53
2.1 Determinação de resultados na Gestão do
Conhecimento 54
2.1.2 Compartilhamento de Conhecimento 56
2.2 OPORTUNIDADES NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL 59
2.2.1 O que significa ser competente? 61
2.2.2 Competências Profissionais e Organizacionais 62
CAPÍTULO III
VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 66
CONCLUSÃO 75