UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS PRINCIPAIS ASPECTOS DO GERENCIAMENTO DE RISCO

NO SUPRIMENTO DE EMPREENDIMENTOS ESTRATÉGICOS

Por: Amanda Merlim Sobrinho Ferreira

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS PRINCIPAIS ASPECTOS DO GERENCIAMENTO DE RISCO

NO SUPRIMENTO DE EMPREENDIMENTOS ESTRATÉGICOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por:. Amanda Merlim Sobrinho Ferreira

3

AGRADECIMENTOS

À todos que de alguma forma

contribuíram para a realização desse

projeto.

4

DEDICATÓRIA

Aos familiares, amigos e colegas de

trabalho pelo apoio, compreensão e

motivação.

5

RESUMO

Cada vez mais o gerenciamento de riscos ganha força nas

organizações. Com o aumento da concorrência cada vez mais acirrada entre

as empresas é necessário correr cada vez mais riscos para sobreviver. Com

isso cabe aos gestores tomar conhecimento dos riscos envolvidos a fim de

tomar a melhor decisão possível.

O primeiro capítulo vai abordar os conceitos da gestão, dando uma

visão sobre as definições envolvidas, a identificação e avaliação dos riscos, a

gestão das aquisições e por fim a gestão do risco no processo de aquisição.

O segundo capítulo vai dar o foco na categorização e identificação dos

riscos mostrando a relevância da Estrutura Analítica de Risco.

O terceiro e último capítulo vai abordar a importância das estratégias de

reação nos processos relevantes do planejamento da aquisição ao

encerramento do contrato.

6

METODOLOGIA

A monografia será baseada em pesquisa bibliográfica, a partir de

material já publicado e sites relacionados à área na internet. O conceito de

Gerenciamento de Risco nas aquisições das empresas será abordado de

forma explicativa e teórica.

Usando as melhores práticas do PMBOK 5ª. Edição além de autores

que tratam sobre Gestão de Projetos e Gestão da Cadeia de Suprimentos, tais

como: Kerzner, Almeida, Salles entre outros.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos de Gestão 09

CAPÍTULO II - Categorização e Identificação dos Riscos 28

CAPÍTULO III – Importância de Reação ao Risco 33

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como foco a importância do gerenciamento de risco

no processo de aquisições de itens estratégicos buscando abordar os motivos

que essa prática agrega valor ao negócio/projeto e ainda, evidenciar as

vantagens competitivas que podem ser alcançadas com sua adoção.

Segundo o Independent Project Analysis (IPA) itens estratégicos são

amplamente usados em projetos de bens de capital, principalmente para os

empreendimentos de grande porte e representam um processo crítico para

realização dos objetivos do projeto.

Para Ferrari (2006), a aquisições destes itens possuem falta de

segurança em relação às especificações de compra, dificuldade de obtenção

do bem no mercado fornecedor, complexidade nas negociações contratuais,

grandes obstáculos logísticos, entres outros. Porém, podem também envolver

oportunidades através da aquisição dos bens em condições mais favoráveis ao

planejado.

A gestão dos riscos no processo de aquisição envolve o planejamento

de como se dará o gerenciamento, a identificação dos riscos internos e

externos, o controle dos riscos identificados e por fim as respostas a esse

processo através de ações preventivas ou mitigadoras que visem garantir o

desempenho do projeto.

No primeiro capítulo serão contextualizados os conceitos de gestão de

risco e gestão de suprimentos e ainda evidenciará a importância da gestão de

risco no processo de aquisição de bens. O segundo capítulo identificará os

principais riscos envolvidos no processo de aquisição para empreendimentos

de bens de capital e sua relação de perda e ganho na cadeia de suprimentos.

No terceiro e último capitulo será descrito a importância das estratégias de

reação apropriadas que auxiliam o suporte à decisões do projeto.

9

CAPÍTULO I

CONCEITOS E GESTÃO

Neste capitulo será a abordado os conceitos de teóricos relacionados à

gestão das áreas de conhecimento risco e aquisições.

1.1 – Gestão de Risco

1.1.1 – Definição de Riscos

O termo risco é uma derivação da palavra italiana denominada “rischio”

e traduz uma possibilidade de perigo, incerto mas previsível.

Segundo o PMBOK 5a Edição (2013) o risco de projeto é um evento ou

condição incerta que, se ocorrer, terá um impacto positivo ou negativo em um

ou em mais objetivos do projeto como escopo, tempo, custo e qualidade.

Para Cleland e Ireland (2002) as incertezas são assumidas pelas

premissas do projeto. Quando as informações para a tomada de decisões no

planejamento do projeto não são suficientes, as premissas respondem essas

incógnitas.

De acordo com FERMA (2003) o risco pode ser conceituado como a

combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.

Também se encontra na literatura definições de risco como

possibilidade de algum evento ocorrer e ter impacto, tendo uma relação entre

probabilidade x consequência.

Diversos autores definem risco de formas distintas. Porém,

independente da fonte consultada, as variáveis: probabilidade, causa e efeito

estão associadas a risco.

10

De Almeida (2005) adaptou diversas definições de risco com seus

respectivos autores, conforme a tabela abaixo:

Nº AUTOR DEFINIÇÃO DE RISCO

1 (BIRCH apud AKINTOYE & MACLEOD. 1997

"Risco pode ser descrito como a combinação da ameaça que ocorre quando duas situações se sobrepõem. A ameaça consiste em que alguma coisa tenha efeito adverso das atividades da organização."

2 (BUFAIED apud AKINTOYE & MACLEOD. 1998

"Descreve o risco em relação à construção, como sendo a variação no processo do projeto da construção, cuja variação dos resultados causa incerteza tanto para o custo final, duração e qualidade do projeto."

3 (CHAPMAN apud RAFETRY.1994)

"Risco pode ser definido como uma possível exposição econômica de perda ou ganho financeiro, prejuízo ou dano físico, ou atraso como consequência da incerteza associada ao curso da ação de um determinado evento".

4 (JAAFARI, 2001)

"Risco é definido como a exposição à perda ou ganho, ou a probabilidade da ocorrência de perda ou ganho multiplicada por sua respectiva magnitude."

5 (KERZNER,1998) "Risco é a medição da probabilidade e das suas consequências, quando os objetivos não forem alcançados."

6 (LAPPONI,2000)

"Risco próprio são provenientes da dispersão e/ou dos erros das estimativas do projeto ou de outras causas que não foram antecipadas na construção do fluxo de caixa. O risco próprio afeta somente o projeto de investimento."

7 (LIMMER, 1997)

"Risco pode se definido como a perda potencial resultante de um incidente futuro, sendo geralmente subestimado antes da sua ocorrência e superestimado depois".

8 (MASON & MOAVENZADEH apud AKINTOYE & MACLEOD. 1997)

"Consideram o risco somente com relação à exposição às perdas".

11

9

(PMBOK Guide PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BODY of KNOWLEDGE, 2000)

"Risco é definido como um evento ou condição incerto que, se ocorrer terá efeitos positivos ou negativos no objetivo do projeto".

10

(PORTER, HEALEY, PERRY, HAYES apud AKINTOYE & MACLEOD. 1997)

"Risco é definido como a exposição econômica de perda ou ganho originária do envolvimento dos processos da construção."

11 (PRITCHARD. 1997)

"Risco é definido como a probabilidade da ocorrência de um evento indesejado e a significância da consequência dessa ocorrência (um evento com a sua probabilidade e o seu impacto".)

12 (RAFTERY, 1994)

"O risco e incerteza caracterizam situações onde existe a possibilidade do resultado real de um evento em particular, desviar-se do valor previsto estimado".

13 (VALERIANO, 2001) "É a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um evento qualquer".

14 (WIDEMAN, 1992)

“Risco de projeto é a consequência acumulada da possibilidade da ocorrência incerta que afeta de maneira adversa os objetivos do projeto".

Tabela 1 – Adaptado de De Almeida (2005). Fonte: http://www.dominiopublico.gov.br/ download/

texto/cp001795.pdf

1.1.2 – Definição de Riscos em Projetos

Nas melhores práticas contidas no PMBOK 5a Edição (2013) a definição

de risco é definida da seguinte forma:

“Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um

ou mais impactos. O risco do projeto se origina da

incerteza que está presente em todos os projetos. Os

riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma

pró-ativa e uma resposta prudente da equipe de projetos

seria alocar contingência geral contra esses riscos, e

também contra todo os riscos conhecidos para os quais

12

pode não ser econômicos ou possível desenvolver uma

resposta pró-ativa.” PMBOK 5a Edição (2013)

Na sequência, segundo o PMBOK 5a Edição (2013) o gerenciamento de

risco envolve os seguintes processos:

• Planejar o gerenciamento do risco;

• Identificar os riscos;

• Realizar análise qualitativa dos riscos;

• Realizar análise quantitativa dos riscos

• Planejar respostas aos riscos;

• Monitor e controlar riscos

O gerenciamento de riscos em projetos tem por objetivo aumentar a

probabilidade e o impacto de acontecimentos positivos e reduzir

significativamente a probabilidade e impacto dos acontecimentos

desfavoráveis ao projeto.

1.1.3 – Identificação de Riscos em Projetos

Existem técnicas que servem para a identificação dos riscos os quais

determinado projeto está exposto. Essas ferramentas auxiliam o gestor de

projeto para o reconhecimento das fontes e na realização de ações de

prevenção dos riscos.

De acordo com De Almeida (2005) algumas técnicas de identificação de

riscos são:

Brainstorming – Técnica cuja a meta é obter uma relação generalizada

dos riscos que o projeto está sujeito. Normalmente, essa técnica é realizada

com um conjunto de especialistas de diferentes disciplinas. Todos os riscos

13

levantados são conduzidos através da liderança de um facilitador, por exemplo,

através de uma estrutura analítica dos riscos. Após o levantamento, os riscos

são identificados e consequentemente classificados por tipo de risco.

Grupo Nominal – Esta técnica busca a geração silenciosa de idéias

escritas na forma de frases simples. Após a exposição das idéias é feita uma

discussão entre os envolvidos para esclarecimento e avaliação e após isso o

grupo decide a classificação definindo uma ordem de prioridade. O objetivo

dessa técnica é ampliar a capacidade produtiva da equipe para estimular a

geração de idéias críticas, com isso elas podem ser agrupadas para melhor

tomada de decisões em equipe.

Delphis – A meta da técnica delphi é alcançar uma conformidade entre

os especialistas que, anonimamente, dispõe de idéias sobre os principais

riscos do projetos através de um questionário. O facilitador analisa as

informações e após algumas rodadas define um consenso. A técnica busca a

imparcialidade das informações evitando que um indivíduo influencie

indevidamente no resultado.

Sinética – Com o objetivo de solução de problemas de forma criativa,

essa técnica tem como foco reunir idéias aparentemente diferentes e

irrelevantes e através de elementos sem conexão é possível desenvolver a

compreensão do problema. O grupo deve ser formado com integrantes que

tenham grande imaginação e convicções em seus pontos de vista, uma vez

que tenham que fazer a conexão do problema com o elemento. Como desafio

o grupo deve identificar somente os aspectos positivos em que o elemento

poderá ser aplicado e criar a construção de alternativas para a resolução do

problema em questão.

Criação de Cenários – O objetivo dessa técnica é o desenvolvimento

de cenários hipotéticos que representam os processos a serem amadurecidos.

Através da análise do cenário verifica-se a existência de elementos de risco

que possam ocorrer simultaneamente, qual a relevância desses riscos para o

14

projeto e seus impactos no empreendimento. Possibilita também a análise de

possíveis eventos correlacionados entre si através de simulações, indicando os

impactos relacionados a esses riscos.

1.1.4 – Avaliação de Riscos

Uma vez sendo identificados os riscos do projeto é fundamental que

haja classificação de acordo com seu grau de impacto no projeto e na sua

probabilidade de ocorrência.

“Após a identificação dos riscos a equipe de projeto deve

proceder com a análise desses riscos, considerando que,

constantemente, por mais que seja investido no combate

de cada um deles, pela própria natureza conceitual do

projeto, não será possível antecipar todo e qualquer

imprevisto deixe de ocorrer durante a execução do projeto.

Considera-se uma prática recomendada pelo moderno

gerenciamento de projetos e análise da probabilidade e do

impacto de cada riscos identificados para que esse possam

ser tratados de modo conveniente e adequado.” (Salles,

2007).

São três os componentes do risco:

• O evento de risco, descrito como causa e efeito;

• A sua probabilidade de ocorrer;

• Seu impacto.

“Todo risco possui uma probabilidade associada que não é

zero (garantia de não ocorrência) tão pouco de 100% (isto

é, garantia da ocorrência, de um fato) e caso ocorra,

causará um impacto.” (Salles. 2007).

15

As fontes dos riscos nos projetos são resultantes de fatores externos e

internos. ( De Almeida, 2005).

As fontes externas resultam em uma ocorrência adversa à prevista no

projeto; uma situação de um evento externo que não pode ser controlado e

ainda classificado com previsível e imprevisível. Alguns exemplos são, entre

outros: a instabilidade político e sócio-economica, condições ecológicas e

climáticas; ausência ou desconhecimento tecnológico e disponibilidade de

matéria-prima e da mão de obra.

As fontes internas são aquelas que possibilitam uma previsão e controle

dos especialistas que as analisam. São definidas como falha ou ausência de

uma adequada avaliação preliminar e posteriormente detalhada do projeto;

falta de planejamento; falhas nos cronogramas de prazo e na orçamentação

dos custos; deficiência em relação ao estoque de material e aquisição de mão-

de-obra; falta de domínio tecnológico; ineficiência na gestão da equipe; falha

na regularização legal dos documentos pertinentes ao projeto. (Machado,

2002)

1.1.4.1 – Análise Qualitativa de Riscos

O PMBOK 5a Edição (2013) define a análise quantitativa de riscos da

seguinte forma:

“Análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização

de riscos para análise ou ação adicional através da

avaliação e combinação de sua probabilidade de

ocorrência e impacto. As organizações podem aumentar o

desempenho do projeto se concentrando nos riscos de alta

prioridade. O processo de Realizar a análise qualitativa dos

riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a

16

sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência,

o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os

riscos ocorrerem, bem como outros fatores, como o

intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da

organização associada com as restrições de custo,

cronograma, escopo e qualidade do projeto.“ PMBOK 5a

Edição (2013).

Ainda de acordo com o PMBOK 5a Edição (2013) o processo de Análise

Qualitativa de Riscos é dividida em 6 etapas:

Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos - Verifica a

probabilidade de cada risco específico acontecer e o possível efeito sobre um

objetivo do projeto, como cronograma, custo, qualidade ou desempenho,

incluindo tanto os resultados negativos das ameaças como os resultados

positivos das oportunidades. É realizada para cada risco identificado. Os riscos

podem ser avaliados em reuniões com participantes selecionados por seu

conhecimento das categorias dos riscos ou em entrevistas.

Matriz de probabilidade e impacto - Antes da iniciação do projeto são

feitas regras de classificação de riscos e incluídas nos processos

organizacionais. A avaliação da importância de cada risco e,

consequentemente, da prioridade de atenção, normalmente é realizada usando

uma matriz de probabilidade e impacto ou uma tabela de referência. Essa

matriz determina as combinações de probabilidade e impacto que resultam em

uma classificação dos riscos com prioridades baixa, moderada ou alta. Pode-

se classificar um risco isoladamente para cada objetivo (por exemplo, escopo,

tempo e custo). Além do mais, permite-se desenvolver formas para determinar

uma classificação geral para cada risco identificado. Por fim é possível tratar as

oportunidades e ameaças na mesma matriz, usando as definições dos

diferentes níveis de impacto que são apropriados a cada uma delas.

17

Avaliação da qualidade dos dados sobre os riscos – Para ser

merecedora de crédito, a análise qualitativa dos riscos necessita de dados

exatos e imparciais. É necessário avaliar o nível em que os dados sobre riscos

podem ser úteis para o gerenciamento dos riscos. Isso implica o exame do

grau em que o risco é compreendido, e também a qualidade, exatidão,

confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco. Caso a qualidade dos

dados for considerada inadmissível, pode ser necessário coletar dados de

qualidade superior.

Categorização de riscos – Os riscos do projeto podem ser

categorizados por fontes de risco, área do projeto afetada ou outra categoria

útil para as áreas do projeto mais expostas aos efeitos do risco.

Avaliação da urgência dos riscos - Os riscos que demandam reação a

curto prazo podem ser considerados mais urgentes. Os indicadores de

prioridade podem incluir o tempo para gerar uma resposta ao risco, sintomas e

sinais de alerta e a classificação do risco. Em algumas análises qualitativas, a

avaliação da urgência dos riscos pode ser combinada com a classificação dos

riscos definida a partir da matriz de probabilidade e impacto para criar uma

classificação final da gravidade dos riscos.

Opinião especializada – Importante para avaliar a probabilidade e o

impacto de cada risco afim de estipular sua localização na matriz.

Frequentemente são pessoas que têm experiência com projetos semelhantes

que aconteceram em um tempo passado não muito distante. A obtenção de

opinião especializada geralmente é efetuada com a aplicação de entrevistas ou

seminários de facilitação de riscos. A predileção dos especialistas deve ser

levada em consideração nesse processo.

1.1.4.2 – Análise Quantitativa de Riscos

18

Para o PMBOK 5a Edição (2013) análise quantitativa de riscos é o

processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos

objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa é realizada nos riscos que

foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo influência

potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto. Analisa o

impacto desses acontecimentos de riscos e pode servir para atribuir uma

classificação numérica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeito

combinado de todos os riscos que afetam o projeto. Apresenta também uma

abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença de incertezas.

A análise quantitativa de riscos usualmente segue o processo da análise

qualitativa de riscos. Em alguns casos, realizar somente a análise qualitativa é

necessária para levantar respostas eficazes a riscos. A disponibilidade de

tempo e orçamento e a necessidade de declarações qualitativas ou

quantitativas sobre os riscos e impactos, vão determinar o(s) método(s) a

ser(em) usado(s) em qualquer projeto. A análise quantitativa de riscos deve ser

repetida posteriormente ao planejamento para monitorar e controlar os, para

determinar se o risco geral do projeto diminuiu satisfatoriamente. Os resultados

podem demonstrar a necessidade de mais ou menos ações de gerenciamento

dos riscos.

Conforme observado no PMBOK 5a Edição (2013) o processo de

Análise Quantitativa de Riscos é dividida em 3 etapas:

1. Coleta e apresentação dos dados

Entrevistas - As técnicas de entrevistas dependem da experiência e

dos dados históricos para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos

nas finalidades do projeto. Por exemplo, seriam coletadas informações sobre

os cenários otimista (baixa), pessimista (alta) e mais provável para algumas

distribuições usadas. Para garantir a confiabilidade e a credibilidade da

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análise a documentação das faixas de riscos e das premissas por trás delas

são elementos importantes da entrevista sobre riscos.

Distribuições de probabilidade - Vastamente usadas em modelagem e

simulação, representam a incerteza em valores tais como durações de

atividades do cronograma e custos de componentes do projeto. Só podem ser

usadas se não houver nenhum valor óbvio que seja mais provável que os

outros entre os limites superior e inferior especificados, como no início do

estágio de concepção.

2. Modelagem e análise quantitativa dos riscos

Análise de sensibilidade - Busca determinar quais riscos têm mais

impacto potencial no projeto. Examina o alcance da incerteza de cada

elemento do projeto e como isso afeta o objetivo que está sendo examinado

quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de

linha de base.

Análise do valor monetário esperado - (VME – em Inglês EMV) é um

conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui

cenários que podem ocorrer ou não (ou seja, análise em situações de

incerteza). O VME das oportunidades normalmente será expresso em valores

positivos, enquanto o dos riscos terá valores negativos, e requer uma premissa

neutra em relação ao risco: nem aversa nem propensa a riscos. O VME do

projeto é calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua

probabilidade de ocorrência e somando esses produtos.

Modelagem e simulação - A simulação de um projeto utiliza um modelo

que converte as incertezas especificadas de maneira detalhada e o seu

possível impacto nos objetivos do projeto. Em uma análise de riscos de custos,

a simulação usa avaliações de custos. Já em uma análise de riscos do

20

cronograma, são utilizados o diagrama de rede do cronograma e estimativas

de duração.

3. Opinião especializada

Ideal que seja realizada por especialistas com experiência relevante e

recente, é importante para identificar os impactos potenciais no custo e no

cronograma, estimar a probabilidade e determinar as entradas para as

ferramentas. Deve ser usada também para a interpretação dos dados.

1.2 – Gestão de Aquisição

1.2.1 – Definição de Gestão de Aquisição

O PMBOK 5a Edição (2013) cita que o gerenciamento das aquisições do

projeto compreende os indispensáveis para comprar ou adquirir produtos,

serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Abrange também os

processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são

imprescindíveis para desenvolver e gerir contratos ou pedidos de compra

emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. O gerenciamento das

aquisições do projeto também inclui a gestão de todos os contratos emitidos

por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da

organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações

contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

Sendo que para o PMBOK 5a Edição (2013) tipicamente os ciclos de

aquisição envolvem:

Planejar as aquisições — Processo de documentação das decisões de

compras do projeto, apontando a abordagem e identificando potenciais

fornecedores.

21

Realizar as aquisições — Processo que objetiva a obtenção de respostas

de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

Administrar as aquisições — Processo de gestão das aquisições que

deve monitorar o desempenho dos contratos e a realização de alterações e

correções que sejam necessárias.

Encerrar as aquisições — Processo para finalizar todas as atividades de

aquisições do projeto.

Esses processos envolvem contratos que são documentos legais que

estabelecem a relação entre um comprador e um fornecedor, representando

um acordo mútuo onde gera obrigações entre ambas as partes e que obriga o

fornecedor a entregar os produtos, serviços ou resultados especificados e

obriga o comprador a efetuar pagamento monetário ou de outro tipo

especificado no acordo.

Um contrato de aquisição deve incluir termos e condições e pode também

incorporar outros itens especificados pelo contratante (comprador) para

determinar o que o contratado (fornecedor) deve fornecer. É responsabilidade

do gerente do projeto e consequentemente da equipe de gerenciamento

assegurar que todos os itens adquiridos atendam às necessidades específicas

do projeto e que cumpram ao mesmo tempo as políticas de aquisição da

organização.

Ainda que todos os documentos do projeto sejam sujeitos a algum tipo de

revisão e aprovação, o principal foco do processo de revisão e aprovação é

garantir que as especificações do contrato especifiquem os produtos, serviços

ou resultados que deverão atender aos objetivos do projeto.

O ciclo de vida do contrato é composto por diversas atividades envolvidas

nos processos de gerenciamento das aquisições do projeto. Com uma redação

22

cuidadosa dos termos e condições das aquisições e o gerenciamento ativo do

ciclo de vida do contrato, alguns riscos que foram identificados no projeto

podem ser evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor. Firmar um

contrato de produtos ou serviços é um dos métodos para colocar a

responsabilidade pelo gerenciamento ou partilhar riscos potenciais.

“Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de

múltiplos contratos ou subcontratos simultaneamente ou

em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de cada

contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de

vida do projeto.” (PMBOK, 2013).

Dependendo do escopo do contrato, o contratado pode ser chamado de

vendedor, fornecedor, contratada, subcontratada, ou prestador de serviços. Já

o caso da posição do contratante no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser

chamado de comprador, cliente, solicitante, contratada principal, contratada,

organização compradora ou órgão governamental. O fornecedor também pode

ser visto durante o ciclo de vida do contrato em um primeiro momento como

um licitante, podendo passar a ser a fonte selecionada e posteriormente como

o fornecedor ou vendedor contratado.

Devido a ampla divulgação e conhecimento na comunidade de

gerenciamento de projetos, este estudo irá utilizar como referência os

processos de gerenciamento de aquisições definidos no PMBOK 5a Edição

(2013)

1.2.2 – Planejar Aquisições

“É o processo de documentação das decisões de compras

do projeto, determinando a abordagem e identificando os

fornecedores em potencial. Identifica também as

exigências do projeto que podem, ou devem, ser melhor

23

atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou

resultados fora da organização do projeto, em relação com

as necessidades do projeto que podem ser realizadas pela

equipe do projeto. Envolve determinar se será contratado

apoio externo e, em caso afirmativo, o que e como será

contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser

realizado”. (PMBOK, 2013).

O processo de planejamento das aquisições também pode incluir a

consideração de potenciais fornecedores, principalmente se o comprador

almeja desempenhar algum grau de influência ou controle sobre as

deliberações da aquisição.

Os requisitos contidos no cronograma do projeto podem influenciar

significativamente a estratégia durante o processo de planejamento das

aquisições. As decisões tomadas na construção do plano de gerenciamento

das aquisições também podem impactar o cronograma do projeto e estão

associadas com os processos de desenvolvimento do cronograma, assim

como na estimativa dos recursos das atividades e com as decisões de fazer ou

comprar.

Esse processo inclui também as considerações dos riscos envolvidos em

cada decisão do gerente do projeto entre fazer ou comprar. Engloba a

alteração do tipo de contrato planejado para ser usado em relação à mitigação

dos riscos, às vezes visando a transferência de riscos para o fornecedor.

1.2.3 – Realizar as Aquisições

É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um

fornecedor e adjudicação de um contrato. Nesse processo, é recebido as

licitações ou propostas e aplicados alguns critérios de seleção previamente

24

estipulados para definir um ou mais fornecedores que possuam qualificações

para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor.

Para os itens de aquisições mais relevantes, o processo geral de solicitação

de respostas dos fornecedores e avaliação dessas respostas pode ser

repetido. É possível criar uma lista especifica e concisa de fornecedores aptos

e qualificados com base em uma proposta preliminar. Uma avaliação mais

criteriosa poderá ser realizada de acordo com um documento de requisitos

mais específicos e detalhados solicitado aos fornecedores da lista.

1.2.4 – Administrar Aquisições

“Esse processo é responsável por gerenciar as relações de

aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer

mudanças e correções conforme necessário. Tanto o

comprador como o fornecedor administram o contrato de

aquisição para objetivos semelhantes. Cada um precisa

assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações

contratuais e que seus próprios direitos legais sejam

protegidos. O processo de administração das aquisições

garante que o desempenho do fornecedor cumpra os

requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os

termos do contrato legal. Em projetos maiores com vários

fornecedores, um aspecto fundamental da administração

de contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos

fornecedores.” (PMBOK, 2013).

Administrar aquisições engloba aplicar processos de gerenciamento de

projetos adequados às relações contratuais estabelecidas e a como a gestão

desses processos integram no gerenciamento do projeto. Os processos de

gerenciamento de projetos que são aplicados podem incluir, entre outros:

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• Orientar e gerenciar a execução do projeto para liberar o trabalho do

fornecedor na ocasião apropriada;

• Reportar o desempenho para monitorar o escopo do contrato, os

custos, o cronograma e o desempenho técnico;

• Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a

adequação do produto do fornecedor;

• Realizar o controle integrado de mudanças para garantir que as

mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as

pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças e

• Monitorar e controlar os riscos para garantir a mitigação dos riscos.

O processo de administrar as aquisições também tem uma parte de

gerenciamento financeiro que envolve o controle dos pagamentos ao

fornecedor que serve para garantir que os termos definidos no contrato sejam

cumpridos e que a remuneração do fornecedor seja vinculada de acordo com o

seu progresso, conforme estabelecido no contrato. Uma das preocupações

fundamentais da administração das aquisições é garantir que exista uma

gestão rigorosa com os pagamentos feitos e o trabalho realizado.

Uma das tarefas do processo de administração das aquisições é analisar e

documentar o desempenho de cada um dos fornecedores, verificar se o

mesmo desempenhou de acordo com os termos contratuais e estabelecer

ações corretivas sempre que necessário. Compreende também, a

administração de qualquer parte ou totalidade do escopo que possa vir a ser

cancelado (por justa causa, inadimplemento ou conveniência) de acordo com

as cláusulas de rescisão definidas no contrato.

1.2.5 – Encerrar as Aquisições

Esse processo implica em confirmar se todo o trabalho e suas entregas são

aceitáveis, apoia o processo de encerramento de fase ou do projeto O

26

encerramento das aquisições trata cada contrato pertinente ao projeto ou a

uma fase do projeto.

Atividades administrativas como, por exemplo, a finalização das

reivindicações em aberto, atualização dos registros que refletem as realizações

finais e arquivamento desses dados para uso posterior também fazem parte do

processo de encerramento das aquisições.

Um caso especial para o encerramento das aquisições é quando ocorre o

cancelamento de um contrato, que é consequência de um acordo mútuo entre

as partes envolvidas, do inadimplemento de uma das partes ou por

conveniência do comprador caso esteja estabelecido no contrato.

Considerando os termos e condições das aquisições contratadas, o

comprador pode ter o direito de suspender todo o contrato ou uma parte dele a

qualquer momento por conveniência ou justa causa. No entanto, com base nos

termos e condições dos contratos, o fornecedor pode ser ressarcido pelo

comprador devido às preparações e por qualquer trabalho que tenha sido

concluído e aceito relacionado à parte do escopo cancelada do contrato.

1.3 – Gestão de Risco no processo de aquisição de bens

Segundo Kovács (2004) é substancial o conhecimento do ambiente

externo e interno a organização empreendedora. Deve ser considerado o

ambiente externo através de seus fatores sócio, econômicos e políticos, bem

como a situação do mercado fornecedor e o ambiente interno através do

conhecimento dos procedimentos e normas corporativas internas para a

aquisição de bens e serviços, bem como as questões organizacionais da

empresa.

Considerando que a maioria das aquisições para empreendimentos

estratégicos, projetos de bens de capita, por exemplo, geralmente os itens

27

Como a maioria das aquisições de bens e serviços para os projetos de bens de

capital, envolve normalmente itens feitos sob encomenda para atender os

requisitos do projeto, o escopo dos bens e serviços é desenvolvido em fases

adotando estratégias apropriadas de aquisições para o nível de qualidade

exigido de abordagem ao mercado.

Ferrari apud Garret (2003) destaca a difícil decisão do contratante de ser

suficiente arrojado buscando negociar o melhor preço com o fornecedor e,

portanto aumentando os riscos de fornecimento. Ou, por outro lado, ter uma

postura mais conservadora, protegendo-se dos riscos de fornecimento, porém

podendo pagar mais do que pagaria através de uma negociação com o

fornecedor.

Em um processo de escolha dos fornecedores, as duas partes principais

envolvidas, contratante e fornecedor, se encontram em posições diferenciadas

e com os seus próprios dilemas pertinentes a suas posições.

Para o PMBOK (2013) é esperado evitar ou mitigar alguns riscos

identificáveis do projeto gerenciando diligentemente o ciclo de vida do contrato

e compondo cuidadosamente os termos e as condições do contrato. Firmar um

contrato de produtos ou serviços é uma maneira de alocar a responsabilidade

do gerenciamento ou de assumir riscos potenciais.

Kerzner (2003) aconselha, para mitigar os riscos contratuais, englobar

nas propostas e contratos os seguintes itens: escopo dos serviços e descrição

do projeto, termos de administração do contrato, termos de pagamento,

obrigações do cliente e itens fornecidos, garantias, limitações de

responsabilidades e danos consequênciais, indenizações, taxas, indenizações

por patentes, informações confidenciais, provisão de encerramento, mudanças

e extras, designações, atrasos (incluindo força maior).

28

CAPITULO II –

CATEGORIZAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

Atualmente existem muitas ferramentas que podem e devem ser utilizadas

para identificar e comunicar riscos de projetos, uma das mais relevantes é a

Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que é simplesmente uma estrutura

hierárquica que descreve os fatores de riscos de um projeto definido divididos

em grupo por categorias, fornecendo diversas vantagens para as etapas do

processo de gerenciamento de riscos.

Este capítulo irá apresentar os conceitos e aplicações de uma EAR nos

principais riscos envolvidos no processo de aquisição para empreendimentos

de bens de capital e sua relação de perda e ganho na cadeia de suprimentos.

2.1 – Categorização dos Riscos

No contexto de gestão de riscos, com a aplicação de técnicas e métodos,

comumente são gerados a partir do processo de identificação de riscos, uma

extensa lista de riscos. Porém, uma lista de riscos pode complicar a

compreensão e a priorização dos riscos, por não fornecer dados suficientes

para auxiliar na fase de análise qualitativa e quantitativa dos riscos do projeto.

Para contribuir no entendimento, gerenciamento e comunicação de riscos em

projetos, a melhor forma de representar as informações relativas aos riscos de

um projeto, é de forma estruturada (Hillson, 2002), sistemática e explícita

(Gusmão, 2007). Uma opção para apresentar os riscos de forma estruturada é

através de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou, em inglês, Risk

Breakdown Structure (RBS), a qual pode auxiliar na identificação de riscos, e

nas demais etapas do processo de gerenciamento de riscos. Similar a uma

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) a qual é considerada uma importante

ferramenta utilizada pelos gestores, a EAR pode ser definida como:

29

“... um agrupamento orientado à fonte de risco que

classifica e define a exposição aos riscos identificados do

projeto. Cada nível descendente da EAR representa uma

definição mais detalhada dos fatores de riscos do projeto”

(HILLSON, 2002).

Figura 1 – Exemplo de Estrutura Analítica de Risco (EAR) (PMBOK,2009).

Como uma ferramenta simples que demonstra a partir de uma estrutura

hierárquica e categorizada dos principais riscos do projeto, a EAR permite

identificar quais os riscos podem ameaçar os propósitos do projeto, além de

auxiliar no entendimento de forma visual compreensão de quais as áreas do

projeto precisam de atenção especial, possibilitando a visualização de riscos

recorrentes e concentrações de riscos.

Uma maneira de organização dos riscos em grupos lógicos é a

categorização, o que favorece no reconhecimento e análise dos riscos.

Algumas empresas possuem suas categorias de riscos pré-estabelecidas, que

podem ser empregadas para diferentes projetos de qualquer seguimento. De

30

acordo com o PMBOK 5º Edição (2013), os riscos para o projeto podem ser

categorizados por fontes de risco (usando o EAR), a área do projeto afetada

(usando o EAP), ou outras categorias úteis (fase do projeto) para determinar

as áreas do projeto mais exposta aos impactos de incerteza. Os riscos também

podem ser categorizados por causas comuns. Esta técnica ajuda determinar

pacotes de trabalho, atividades, as fases do projeto, ou mesmo papéis no

projeto, o que pode levar ao desenvolvimento mais eficaz de respostas aos

riscos.

A Estrutura Analítica de Risco permite a utilização de diversas técnicas

combinadas com outras formas de identificação de risco. Supondo que a EAR

está aplicada corretamente ao projeto, ela garante que todas as probabilidades

de riscos comuns aos objetivos do projeto terão sido observada e estudadas,

fazendo assim a identificação dos riscos mais eficaz.

Os primeiros níveis, também chamados de mais altos da EAR podem ser

utilizados como referência para incentivar os envolvidos a identificar os riscos

em um brainstorming, a partir dos níveis expostos da EAR. Podem ser

utilizados também como orientação na realização de entrevistas com

participantes e especialistas envolvidos no projeto. Nesta etapa, os riscos são

identificados e agrupados conforme sua procedência. Os níveis mais baixos da

EAR podem ser utilizados para gerar uma lista de verificação de riscos. É

aconselhável que essa lista de verificação seja armazenada para ser utilizada

em projetos futuros, seja como referência ou até mesmo uma lição aprendida.

A EAR também pode ser utilizada para estruturar listas de riscos

produzidas através de outras técnicas de identificação, fornecendo assim

melhor visualização dos riscos relativos ao projeto.

2.2– Estrutura Analítica de Risco de Aquisição

31

O processo de aquisição é, por natureza, suscetível aos eventos de risco.

Se estes riscos interferem no desempenho do gerenciamento do projeto como

um todo, é necessário um estudo objetivando a gestão e possível mitigação de

tais elementos.

Após análise da Estrutura Analítica de Risco, voltada para o processo de

aquisição de bens de capital, é possível categorizar os principais riscos em:

• Técnicos

• Fabricação/Instalação

• Comissionamento

• Logística e Acessos

• Legislação do País

• Comercial

• Contratual

Dentre essas categorias verifica-se que os riscos de maiores relevância

estão concentrados nos grupos técnicos, comercial e contratual.

Observa-se que alguns itens das categorias identificadas, também são

previamente citados na teoria, indicando assim a existência de alguma

aderência da prática à teoria, entretanto percebe-se que como a avaliação da

relevância das categorias e dos riscos pode ser afetada por alguns fatores e

portanto fica difícil definir uma padronização para a relevância dos riscos.

como:

• Tipo de contratação

• Grau de tecnologia e inovação envolvidas na aquisição

• Localização física da obra,

• Situação do mercado

• Objetivos do projeto

32

Os riscos identificados mais relevantes para a categoria de riscos técnicos

são:

• Emissão das requisições técnicas com dados inconsistentes ou

incompletas;

• Complementação e/ou alteração de escopo durante a fase de

contratação;

• Atrasos na emissão de parecer técnico no processo de aquisição;

• Atrasos na emissão da requisição técnica;

• Atrasos na emissão e análise dos desenhos dos fornecedores.

• Desenho dos fornecedores em desacordo com o projeto básico;

• Erros nos cálculos estruturais;

Já no caso de riscos contratuais é identificado como riscos mais relevantes

para a categoria os elementos:

• Atraso na mobilização geral das equipes da contratada.

• Atrasos na mobilização da equipe de inspeção em fábrica por parte

do contratante.

Já para os riscos comerciais é identificado como riscos mais relevantes

para a categoria:

• Não adequação da lista de proponentes;

• Mercado no limite da capacidade física de fornecimento;

• Atrasos nas aprovações do processo de aquisição.

Devido à importância em escala global dentro da organização a

abordagem sistêmica do gerenciamento de riscos no processo de aquisições

pode contribuir significativamente para o desempenho dos projetos visto que,

as aquisições para os projetos de bens de capital tem um papel relevante nos

resultados dos projetos.

33

CAPITULO III–

IMPORTÂNCIA DE REAÇÃO AO RISCO

O processo de planejar as respostas aos riscos atua com o

desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e

minimizaras ameaças aos objetivos do projeto e compreende a identificação e

a indicação de uma pessoa/pessoas para ser responsável por cada resposta

ao risco acordada e financiada. O planejamento de respostas aos riscos e

categorizado pela prioridade e, conforme necessário é inserido recursos e

atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do

projeto.

Nesse capitulo será descrito a importância das estratégias de reação

apropriadas para auxilio à tomada de decisões do projeto.

3.1– Planejamento de Resposta ao Risco

A primeira preocupação que o gerente de projetos deve ter antes de

desenvolver as respostas a todos os riscos é identificar e analisar somente os

riscos de alto e médio impacto. Não se deve perder tempo com os riscos de

baixo impacto em um primeiro momento.

E importante que para cada tipo de risco haja uma ação ou estratégia mais

apropriada, que tente evitar, reduzi-lo ou somente aceita-lo. Existem várias

estratégias de respostas a riscos disponíveis. Para cada risco, deve ser

selecionada uma estratégia ou uma mistura de estratégias com alta

probabilidade de ser eficaz. Para aplicar essas estratégias ações são

desenvolvidas, considerando estratégias principais e alternativas, se

necessário. Na maioria das vezes, são estabelecidas verbas de contingências

de prazo e/ ou custo, sendo necessário identificar algum mecanismo de

acionamento para o seu uso.

34

O PMBOK (2013) cita 3 estratégias de resposta ao risco em que

geralmente se aplicam os risco ou ameaças que impactam negativamente nos

objetivos do projeto.

Eliminar – Buscando evitar o evento do risco é mais comumente que se

elimine a causa do risco e uma das maneiras de fazer isso compreende na

mudança do plano de gerenciamento do projeto para retirar totalmente a

ameaça. No início do projeto surgem alguns riscos que podem ser evitados

entendendo melhor os requisitos, obtendo informações, melhorando a

comunicação ou adquirindo conhecimentos especializados.

Transferir – Uma prática muito comum e transferência dos riscos para

outro grupo. Isso exige a alteração do risco junto com a responsabilidade da

resposta para um terceiro. Transferir não elimina o risco. Transferir a

responsabilidade pelo risco é mais eficaz ao lidar com a exposição a riscos

financeiros. Uma das formas de transferir o risco para terceiro é usando

contratos que tenha uma clausulo que indique é aquele risco é de

responsabilidade do contratado. Normalmente ele é remunerado por isso.

Outra forma, é através de seguros, que é uma opção menos usada devido seu

alto custo.

Mitigar - Mitigar riscos envolve na diminuição da probabilidade e/ou do

impacto de um evento de risco, buscando limites aceitáveis. A mitigação pode

ser feita alterando o plano, aumentando recursos ou até mudando a

tecnologia. Encorajar processos menos complexos, fazer mais testes ou

selecionar um fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação.

Se eliminar, transferir ou mitigar não é possível, cabe o gerente do projeto

aceitar o risco ou cancelar o projeto. Uma das estratégias de aceitação é

estabelecer uma reserva de contingência que inclua tempo, dinheiro ou recurso

que serão utilizados para lidar com o risco.

35

Já para o caso de resposta aos riscos positivos e oportunidade o PMBOK

(2013) cita, também 3 estratégias. São elas:

Explorar – Quando há desejo por parte da organização de concretizar uma

oportunidade essa é a estratégia pode ser selecionada para riscos com

impactos positivos. Ela busca eliminar a falta de segurança associada a um

determinado risco positivo, garantindo que a oportunidade realmente aconteça.

Isso pode acontecer, por exemplo, quando se realoca os recursos mais

qualificados para determinado projeto a fim de reduzir o tempo ou o custo.

Compartilhar – Essa estratégia envolve a alocação integral ou parcial da

oportunidade a um terceiro que possua mais habilidade de inserir a

oportunidade nos objetivos do projeto. Exemplos de ações dessa estratégia é

formação de parcerias, equipes, empresas para fins especiais ou joint

ventures, que são estabelecidas buscando o aproveitamento máximo da

oportunidade e dos benefícios dela.

Melhorar – Melhorar um risco é quando há a possibilidade de elevar a

probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. É preciso

identificar os principais potencializadores dos riscos de impacto positivo e

garantir que eles aumentem a probabilidade de ocorrência. Pode-se ver uma

estratégia de melhora aplicada quando, por exemplo, recursos são acrescidos

para terminar uma atividade mais cedo.

3.2 Resposta aos Riscos de Aquisições Estratégicas

É sabido que os projetos e as operações são diferentes, principalmente

que projetos são temporários e exclusivos enquanto operações são contínuas

e repetitivas.

Com isso, entende-se que a aquisição para projetos e diferente das

aquisições para operações uma vez que projetos são exclusivos, as aquisições

36

para projetos muitas vezes são exclusivas, ou seja, ainda não se tem

experiência na aquisição daquele bem anteriormente. Haverá necessidade de

conhecimento do profundo do mercado a ser explorado bem como dos seus

fornecedores.

Atualmente, as organizações têm reconhecido cada vez o valor das

práticas de gerenciamento dos riscos na aquisição de bens para

empreendimentos estratégicos. Porém, ainda trata-se de um processo crítico

para projetos de grande porte. Isso se deve a:

• Grande número de aquisições;

• Grande esforço no projeto;

• Necessidade de equipes multidisciplinares (Jurídica/Técnica/Financeira);

• O fornecedor, uma vez contratado, passa fazer parte da equipe de

projeto;

• Gestão Integrada Fornecedor/Contratante;

• Auditorias;

• Muitas partes interessadas;

Considerando os principais riscos categorizados no capítulo II uma série de

estratégias de resposta ao risco ou ameaças de impacto negativo podem se

utilizada.

Um instrumento importante utilizado no processo de planejar compras e é

a seleção do tipo de contrato planejado para ser usado buscando à mitigação

de riscos e/ou à transferência de riscos para o fornecedor.

Segundo o PMBOK (2013) é possível evitar ou mitigar alguns riscos

identificáveis do projeto gerenciando ativamente o ciclo de vida do contrato e

redigindo cuidadosamente os termos e as condições do contrato.

37

Kerzner (2003) aconselha incluir nas propostas e contratos os seguintes

itens: escopo dos serviços e descrição do projeto, termos e gerenciamento do

contrato, termos de pagamento, obrigações do cliente e itens fornecidos,

garantias, delimitações de responsabilidades, danos e consequências,

indenizações, taxas, indenizações por patentes, informações confidenciais,

provisão de encerramento, mudanças e extras, designações, atrasos (incluindo

força maior). Isso tudo buscando a mitigação dos riscos contratuais,

Uma ação da estratégia de mitigação dos riscos nos processos de

aquisição é a auditoria das etapas do processo, a qual o objetivo é reconhecer

sucessos e falhas que abastecem uma base que é utilizada para

reconhecimento na administração de contrato ou na preparação de outros

contratos de aquisição no projeto ou em outros projetos dentro da organização.

Outra forma de tentativa de eliminação do risco e o detalhamento máximo

das especificações técnicas que serão enviadas ao fornecedor. Porém não há

possibilidade de transferência desse risco ao fornecedor, sendo de total

responsabilidade do contratante.

São consideradas melhores práticas de resposta ao risco de suprimentos

para projetos estratégicos são:

• Ter procedimentos de gerenciamento de riscos das aquisições

• Evitar excluir ou etapas no processo;

• Treinar equipe para melhor gestão dos riscos, pensar na possibilidade

de uma equipe dedicada;

• Evitar etapas de aquisição incompletas, evitando o aumento de prazos e

custos;

• Especificações claras de direito de propriedade das entregas finais no

caso de tecnologia nova, por exemplo;

• Utilizar lições aprendidas de processos anteriores;

• Obter estimativa de custo como referência na comparação entre ofertas

38

• Auditorias em todas as fases do processo

• Utilizar sistema de suporte para o monitoramento do risco. Ex.: Project

Risk Analysis;

• Usar indicadores de desempenho de gerenciamento de risco

• Atrelar marcos de entrega a eventos de pagamento. Ex. Aprovação de

desenhos, fabricação, inspeção do equipamento...

É necessário adotar uma postura pró-ativa nos casos dos riscos de

aquisição que não possam ser eliminados, mas sim gerenciados. É importante

que seja feita a identificação e a análise dos riscos de aquisição caso a caso. ´-

É determinístico que o risco seja alocado na parte mais competente de

gerenciá-lo de forma que o custo do risco seja o menor possível. Transferir o

risco para terceiro pode ser visto como um estímulo para a melhoria da

performance. No entanto, obrigar uma parte a acolher um risco o qual ela tem

pouca chance de gerenciá-lo pode não ser produtivo e ainda gerar problemas

no futuro. Para a alocação do risco, caso haja dúvidas, pode-se utilizar como

premissa o aumento do custo relativo em uma ação de transferi-lo ou retê-lo.

39

CONCLUSÃO

Toda literatura consultada defende a importância e a necessidade da

prática de gerenciamento de risco nos processos de aquisição. Erradamente

risco é entendido como sinônimo de eventos negativos com consequências

negativas, como perda financeira, atrasos. No entanto um risco pode ocorrer e

impactar positivamente os objetivos do projeto.

Esse estudo buscou trazer conceitos relacionados à gestão de risco,

evidenciando objetivo primário desse processo que é aumentar a probabilidade

e o impacto de acontecimentos positivos e reduzir a probabilidade e impacto

dos acontecimentos desfavoráveis ao projeto. Foi mostrado também as

principais etapas do processo de aquisição para que fosse possível

contextualizar a gestão de riscos na aquisição de bens de empreendimentos

estratégicos

Foi indicado também que um plano de gerenciamento de risco visa à

eliminação ou redução dos riscos na complexidade das aquisições de itens

estratégicos. O plano deve apresentar as estratégias e ações pertinentes para

cada etapa do processo.

A utilização da categorização dos riscos possibilitou a identificação dos

riscos mais relevantes para o processo. Verificou-se que os riscos de maiores

relevância estão concentrados nos grupos técnicos, comercial e contratual.

De forma geral, o trabalho apontou as melhores práticas de resposta ao

risco buscando focar principalmente nas categorias mais impactadas. Mostrou

que o tipo de contratação impacta consideravelmente na relevância do risco da

mesma forma que o detalhamento das especificações técnicas e o controle

feito através de auditorias internas nos processos de aquisição.

40

Esse estudo conclui que o gerenciamento de riscos em aquisições

estratégicas é de extrema importância para construir vantagem competitiva e

agregar valor no resultado final do empreendimento. É importante que as

organizações busquem, cada dia mais, se familiarizar com práticas de

eliminação, transferência e mitigação de riscos de forma a otimizar as

oportunidades possíveis em cada projeto.

41

ANEXO I

SIGLAS E VERBETES

Analise de Risco do Projeto, em inglês: Project Risk Analysis – é todo o

processo de identificar, analisar de forma quantitativa e qualitativa além de

classificar e avaliar os riscos do projeto.

Brainstorming – Também chamada de Tempestade de Ideias, é uma técnica

utilizada para identificação de riscos.

Delphis - Técnica de identificação de riscos semelhante ao brainstorming,

porém os envolvidos não se conhecem.

EAP - Estrutura Analítica do Projeto, sua sigla em inglês: WBS – Work

Breakdown Structure, é uma organização estruturada de forma hierárquica

utilizada para identificar os elementos terminais do projeto.

EAR - Estrutura Analítica de Riscos, sua sigla em inglês: RBS - Risk

Breakdown Structure, é uma organização estruturada utilizada de forma

hierárquica dos riscos do projeto.

42

BIBLIOGRAFIA

CLELAND; IRELAND. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann &

Affonso, 2002

GUSMÃO, C. M. G.; MOURA, H. P. mPRIME Multiple Project Risk

Management Tool. 2007 2nd IEEE/IFIP International Workshop on Business

Driven IT Management. 2007

HILLSON, D. The risk breakdown structure (RBS) as an aid to effective risk

management. Fifth European Project Management Conference. Cannes. 2002

KOVÁCS, A. Enhancing Procurement Practices: Comprehensive Approach to

Acquiring Complex Facilities and Projects, 2004

MACHADO, Cristina A. Filipak. Um método para identificar e Quantificar Risco

de Prazo em Projetos de Desenvolvimento de Software. Curitiba, 2002.

Dissertação de mestrado. Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge. 5.ed. Pennsylvania,

Estados Unidos: Project Management Institute, 2013.

SALLES JÚNIOR, Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de Risco em

Projetos. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2007.

KERZNER, H. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling.

8th Edition, John Wiley & Sons, 2003

43

WEBGRAFIA

DE ALMEIDA, Eliézer Pedrosa. Técnicas de Análise de Risco Aplicadas à

Planejamento e Programação de Projetos da Construção Civil. Niterói:

Universidade Federal Fluminense, 2005. Disponível em:

http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cp001795.pdf. Acessado:

Dezembro/2014

FERMA - FEDERATION OF EUROPEAN RISK MANAGEMENT

ASSOCIATIONS. Norma de Gestão de Riscos. AIRMIC, ALARM, IRM: 2002,

translation copyright FERMA: 2003. Disponível em:

http://www.ferma.eu/app/uploads/2011/11/a-risk-management-standard

portuguese-version.pdf. Acessado: Novembro/2014

FERRARI, O. Aquisições, Contratações e Suprimentos em Projetos: Um

modelo para avaliação das práticas de gestão. Dissertação (Mestrado) Escola

Politécnica – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. Disponível em:

http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3135/tde-2207200723613/ptbr.php

Acessado: Janeiro/2015

44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

CONCEITOS E GESTÃO 09

1.1 – Gestão de Risco 09

1.2 – Gestão de Aquisição 19

1.3 – Gestão de Risco no Processo de Aquisição de Bens 26

CAPÍTULO II

CATEGORIZAÇÃO e IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS 28

2.1 – Categorização dos Riscos 28

2.2 – Estrutura Analítica dos Riscos de Aquisição 30

CAPÍTULO III

IMPORTÂNCIA DE REAÇÃO AO RISCO 33

3.1 – Planejamento de Resposta ao Risco 33

3.2 – Resposta aos Riscos de Aquisições Estratégicas 35

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA 42

WEBGRAFIA 43

ÍNDICE 44