UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PEDAGOGIA EMPRESARIAL: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS

PEDAGÓGICAS APLICADAS À GESTÃO DE PESSOAS

Por:SAMARAGLÓRIASACRAMENTO SANTOS

Orientador

Prof. MARCELO SALDANHA

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PEDAGOGIA EMPRESARIAL: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS

PEDAGÓGICAS APLICADAS À GESTÃO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial

Por:Samara Glória Sacramento Santos.

AGRADECIMENTOS

Destaco a atenção e o companheirismo de familiares, amigos de

curso, professores e especialmente ao meu orientador pela sabedoria e

dedicação.

"Use a capacidade que tens. A floresta ficaria silenciosa se só o melhor

pássaro cantasse." Oscar Wilde

RESUMO

O presente estudo teve como objetivo principal, identif icar as contribuições que os prof issionais da pedagogia podem oferecer as empresas modernas na área de GRH, demonstrando a presença do pedagogo empresarial nas organizações, como um importante diferencial de competit ividade. Assim, para que se desenvolvesse essa temática, foi fundamental discut ir questões relacionadas às modernas práticas de gestão de pessoas que compreendem modelos arrojados e participat ivos de gerenciamento que passam a reconhecer e valorizar seus clientes internos como um dos elementos mais relevantes para a promoção de diferenciais competit ivos. Mostra o presente estudo o Pedagogo empresarial como o prof issional que oferece em seu perf i l competências e conhecimentos teórico-metodológicos que o capacita a atuar em todos os processos na área da gestão de pessoas, desde os que visam à seleção do funcionário mais adequado a determinada função ou cargo, àqueles que visam a qualif icação do trabalhador e da organização, como um todo.

METODOLOGIA

Inicialmente, o método se define quanto aos f ins e quanto aos

meios, assim expressando os aspectos essenciais na elaboração de

pesquisas da monograf ias. Quanto aos f ins, toda pesquisa procura

descrever de que forma o pesquisador seleciona e organiza

informações que expliquem os objet ivos e a natureza de determinado

conteúdo. Quanto aos meios, a metodologia da pesquisa procura

enumerar as técnicas e procedimentos que mostrem o desenvolvimento

das idéias que comprovem as hipóteses.

Em relação aos meios de investigação, o estudo pode ser

classif icado como pesquisa bibl iográf ica, pois se t rata de estudo

sistematizado com base em material publicado e acessível ao público

(VERGARA, 2004).

Todas as informações indispensáveis ao trabalho estão em fontes

escritas tais como l ivros, artigos, revistas, teses e sites eletrônicos.

As etapas de desenvolvimento da monograf ia serão as seguintes:

seleção de textos da bibl iograf ia a ser consultada; montagem de roteiro

do trabalho; primeira redação do texto; correção e revisão da primeira

parte da monograf ia; elaboração f inal do texto e estruturação da

monograf ia completa.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I AMBIENTE ORGANIZACIONAL: NOVOS MODELOS

DE GESTÃO

10

1.1 Os novos paradigmas organizacionais 10

1.2 A Busca da Excelência na Qualidade Administrativa 11

1.3 A inserção pedagogo na empresa 13

CAPÍTULO II A MODERNA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 16

2.1 GRH: Conceito & Evolução Histórica 16

2.2 As funções da administração de RH 18

2.3 Tendências da Moderna Gestão de Pessoas 21

2.4 O diferencial da educação corporativa na moderna

organização

22

CAPÍTULO III O PEDAGOGO COMO GESTOR DE RECURSOS

HUMANOS

26

3.1 O pedagogo empresarial e sua funcionalidade 26

3.2 A prát ica pedagógica aplicada a GRH 27

3.3 O papel do pedagogo no treinamento e desenvolvimento de

pessoal

29

3.4 Qualif icações exigidas do pedagogo empresarial 32

CONSIDERAÇÕES FINAIS 34

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 36

9

INTRODUÇÃO

Num universo de mudanças, as organizações passaram a levar

em conta a importância das pessoas no seio das organizações.

Implantados como fator de diferenciação pela gestão empresarial

moderna, os programas de qualidade de atendimento ao cl iente interno

passam a assumir papel relevante não na competit ividade entre as

organizações. Nesse sentido, outros padrões de estrutura

administrativa se têm erigido em termos de Recursos Humanos. Uma

nova visão de polít ica e gestão dos Recursos Humanos está em

delineamento.

O segmento responsável pela Gestão de pessoas integra o

universo da administração e atualmente, ultrapassa a barreira da

Legislação, da f iscalização e das obrigações trabalhistas.

Assim, os programas modernos aplicados em empresas têm,

primordialmente, a função de melhorar signif icat ivamente a relação da

organização com os colaboradores, além de promover uma interação

mais agradável no ambiente empresarial.

10

CAPÍTULO I

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:

NOVOS MODELOS DE GESTÃO

1.1 Os novos paradigmas organizacionais

Segundo Arantes (1998, p.44), o contexto de evolução que

aprovou a alteração dos conceitos da administração e suas implicações

considera desde o movimento científ ico até os modelos de qualidade

total. Isto provocou o surgimento de novos paradigmas, que vêm

alterando alguns princípios tradicionais dessa administração, como a

inclusão de estratégias e técnicas mais part icipativas.

As novas propostas de gestão vinculam conceitos e práticas, até

então empregados de forma distinta. Uma série de conceitos e técnicas

de gestão que dão suporte à ação da administração, auxil ia a razão de

ser da empresa, planejando, organizando, gerenciando, executando e

controlando as diversas at ividades. No entanto, é imperioso, que esses

conceitos e suas técnicas sejam aplicados de forma unif icada,

compondo o que de fato deve ser um modelo ef icaz (BOFF; ANTUNES

JÚNIOR, 1994).

Se antes est iveram ocupados com a implementação de uma

administração estratégica, hoje, as organizações reconhecem que a

retenção de colaboradores qualif icados é imprescindível para que sua

empresa se mantenha competit iva.

Sabe-se que empresas modernas não se caracterizam somente

pelo o que produzem, mas, ainda, pelo ref lexo da competência de seus

dir igentes, gerentes, operários, isto é, de todo o seu corpo funcional.

Por essa razão Chiavenato (2008) reconhece o esforço de

organizações a favor cada vez mais de invest imentos em funcionários,

11

por meio de programas que priorizam a promoção da qualidade no

atendimento ao cl iente interno.

Tais programas são consequência direta dos avanços

tecnológicos e da ampla divulgação de informações. Segundo aponta

Lacaz (2007), ao passo em que a classe trabalhadora se tornou sujeito

polít ico e social, a própria concepção de trabalhador destitui-se da

ideia de passividade frente aos meios de produção. Hoje, trabalhador,

ou melhor, colaborador é visto como agente de mudança, com saberes

e vivências diversif icadas que podem transformar posit ivamente os

ambientes corporat ivos.

No entanto, para que tal programa se efetive, faz-se necessário

que sejam essas pessoas motivadas a promover mudanças favoráveis

não somente a própria vida, mas também aos negócios da empresa.

Dutra (2001) entende que

Gerir pessoas não é mais s inônimo de controle, padronização ou rot inização. Ger ir pessoas signif ica hoje - em um tempo em que emergem formas de administração mais f lexíveis - est imular o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas. (p.118)

E, isso se constitui como um avanço da própria gestão de

pessoas na permanente busca por melhores resultados, conforme

prescreve Dutra (2001).

1.2 A Busca da Excelência na Qualidade Administrativa

Em resposta ao impacto da globalização, a gestão de pessoas

passou a exigir uma revolução na qualidade dos serviços. Cada vez

mais, as empresas estão descobrindo que uns dos seus maiores

recursos são os próprios humanos que a estruturam.

Assim, a nova vantagem competit iva, objet ivo de muitas

empresas, signif ica, justamente, investimentos no capital intelectual e,

ao mesmo tempo, na soma de conhecimento, informação, experiência e

propriedade intelectual de que uma empresa pode dispor. Isto é,

12

através de seus colaboradores, a empresa consegue definir-se como tal

e perante suas concorrentes.

Segundo Motta (1997, p.25), o advento da industrial ização, com o

aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores teve

como conseqüência a padronização dos produtos e serviços.

Com a 2a Guerra Mundial, houve uma grande evolução

tecnológica, acompanhada por uma complexidade técnica de materiais,

processos de fabricação e produtos. Surgiu então uma evolução do

controle da qualidade: o controle estatístico, baseado em inspeção por

amostragem e gráf icos de controle. Timidamente começava a despontar

o conceito de prevenção de falhas (MOTTA, 1997).

Costuma-se af irmar que o talento das pessoas que trabalham

numa organização é a vantagem competit iva def init iva. O conhecimento

coletivo sobre o negócio, a concorrência, os cl ientes, a tecnologia e

assim por diante está se tornando a últ ima fronteira da excelência

empresarial, ou, em outros termos, de sua Qualidade Total.

No entender de Xavier (2006, p. 9) “o ser humano, com toda a

sua riqueza e diversidade, é o “problema” fundamental da gestão,

sendo a palavra problema entendida aqui como questão a ser

compreendida e orientação a ser adotada”.

Percebe-se que a qualidade ideal não está mais exclusivamente

calçada em técnicas e tecnologias. Pessoas passam a constituir o valor

mais importante e determinante. Para a empresa, o desafio vem de

alguns novos conceitos a respeito da imprescindível participação das

pessoas na gestão empresarial.

O elemento humano é parte vital para a empresa, onde não

apenas escutando o chefe, mas também o chefe-líder deve escutar

cada funcionário, buscando nele respostas quanto ao funcionamento

adequado das exigências de qualidade. O que se procura não é a

simples implantação de uma polít ica estratégica, busca-se sedimentar

uma cultura organizacional cuja célula mater é o comportamento-

postura de cada um.

13

O entendimento do homem como capital intelectual, agregando-se

valor às suas qualidades, habil idades, competências e potenciais

passou a representar grande força de renovação nos conceitos de

administração de pessoas. A valorização do ser humano como um todo,

sem segmentações ilusórias em relação aos aspectos pessoais e

prof issionais, faz com que a empresa, enquanto inst i tuição reconheça-o

como talento e capital imprescindível aos seus negócios.

O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano signif ica talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano signif ica capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis (CHIAVENATO 2002, p.27).

Os conceitos e técnicas clássicos da administração visam o

alcance do desempenho ef icaz de uma empresa, portanto, o ato de

administrar está diretamente ligado aos resultados e performances, ou

seja, administra-se para obter algo. Então, as funções da administração

estão diretamente ligadas ao planejamento, gerenciamento,

organização e controle, necessitando de dinâmicas adequadas a cada

contexto empresarial.

1.3 A inserção pedagogo na empresa

A inserção pedagogo na empresa surgiu a partir da necessidade

de mudança do perf i l do trabalhador com a transição do

fordismo/taylorismo para a gestão f lexível. Diante da tendência de

eliminação da rígida divisão entre trabalho mental e manual, no modelo

industrial de gerência, que neutral izou a potencial idade humana e

separou a mente que cria da mão que executa, as atividades

anteriormente exercidas de forma fragmentadas e padronizadas

tornaram-se integrais e complexas (MOTTA, 1997; EBOLI, 2004).

De acordo com Xavier (2006) a velocidade com que as

transformações vêm ocorrendo no mundo globalizado, def iniu um novo

14

cenário, afetando tanto as pessoas quanto as organizações. Novas e

velhas questões aparecem neste novo cenário: Como manter os lucros

num mundo dos mais competit ivos, onde as margens caem o tempo

todo e é necessário aumentar constantemente a produtividade? Como

fazer isso sem destruir a motivação e o moral do quadro de

colaboradores? Como equacionar as dif iculdades operacionais em meio

às mudanças rápidas? Como ajudar os colaboradores a darem conta de

suas tarefas em meio às montanhas de e-mails, às demandas de

reuniões, às dif iculdades de relacionamento com clientes e

fornecedores? Logo os desafios são grandes (p. 13).

Dentro desse novo contexto empresarial, num momento de

profundas mudanças a sobrevivência das organizações dependia, e

ainda dependem de respostas e soluções cada vez mais rápidas,

passando a demandar em todos os níveis organizacionais, pessoas

capazes de simultaneamente pensar, decidir e executar demandando

assim, um novo perf i l de gestores e colaboradores.

Mart ins (apud GRECO, 2005) menciona que todo processo de

mudança exige uma ação educacional, e como gerir o conhecimento

antes de tudo é uma tarefa de modificação de valores organizacionais.

A presença de prof issionais com esse novo perf i l nas empresas

originou a necessidade da implantação de sistemas educacionais no

interior das organizações que privi legiassem o desenvolvimento de

atitudes, posturas e habilidades, e não apenas aquisição de

conhecimento técnico e instrumental por seus colaboradores (EBOLI,

2004).

Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e consequentemente investindo em seu patrimônio e capital intelectual. (... ) adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habil idades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo (CHIAVENATO, 2003, p.47).

15

É nesse cenário que o trabalho do pedagogo na empresa se

inst itui: como um elemento de articulação entre o desenvolvimento das

pessoas e as estratégias organizacionais. Pois esses espaços

requerem da pedagogia uma abordagem ampliada e relacionada com

questões administrativas, que vão além da abordagem ensino e

aprendizagem, tendo em vista a inserção do pedagogo nas empresas

em diferentes ramos (FONSECA, 2007).

A pedagogia representa o campo científ ico voltado para a

construção e explicação dos princípios que norteiam as ações prát icas

referentes a formação e o convívio social do indivíduo. E como toda

ciência, possui princípios gerais, que são estabelecidos com o máximo

de rigor, conhecimentos certos e evidentes devidamente coordenados e

sistematizados., constituindo, assim, um conjunto de doutrina

Desta forma, o pedagogo é o prof issional que dá suporte tanto em

relação a estruturação das mudanças quanto em relação a ampliação e

aquisição do conhecimento. Ele tem o poder de contribuir para o

estabelecimento de nova mental idade, sentir e conhecer dentro de uma

inst ituição (KUENZER, 2001).

Ele pode exercer um papel essencial e estratégico de acordo com

a necessidade de aplicação dos seus conhecimentos, diante das novas

exigências da tecnologia e de comportamento imposta pela

globalização Através do planejamento e do estabelecimento de

polít icas e diretr izes básicas capazes de tornar as organizações mais

sólidas e mais competit ivas, a f im de minimizar ao máximo os efeitos

advindos desse processo, de forma que esse ocorra sem prejuízo para

os trabalhadores e para a empresa (CARDOSO, 2001; RIBEIRO, 2010).

16

CAPÍTULO II

A MODERNA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 GRH: Conceito & Evolução Histórica

Atualmente a área de Recursos Humanos assumiu um papel de

grande abrangência, muito similar ao praticado por outras gestões.

Segundo Arantes (1998, p.35), o contexto de evolução que aprovou a

alteração dos conceitos da administração e suas implicações considera

desde o movimento científ ico até os modelos de qualidade total,

provocando o surgimento de novos paradigmas, que vêm alterando

alguns princípios tradicionais dessa administração, como a inclusão de

estratégias e técnicas mais part icipat ivas.

Há alguns anos, quando se falava em recursos humanos, a

primeira ideia que se formava era a de um departamento que

organizava a folha de pagamento dos funcionários, o DP (Departamento

de Pessoal). A maioria dos chefes do DP eram advogados e executivos

que exerciam suas funções fazendo coisas de pessoal de acordo com

as leis. Administrava-se o papelório - os procedimentos legais -, o que

já era um progresso; entretanto, a mediação pessoas/empresa estava

relegada aos termos da lei.

A partir da década de 1980, os cenários de mudanças

decorrentes de uma realidade cada vez mais globalizada, passando da

era industrial à digital, com avanços tecnológicos prat icamente diários,

vencendo modelos exclusivos de relações sindicais e acompanhando a

evolução da própria economia, a área de RH até então apenas voltada

para obtenção de resultados, passa de mero suporte administrativo a

um lugar de destaque, com um perf i l mais consult ivo na composição

estrutural das organizações (ABREU, 2011).

Pode-se dizer que a evolução do setor passou pela interpretação

de centro de custos para compor uma verdadeira unidade de negócios.

Esse perf i l empreendedor do segmento de RH foi delineado ao longo

17

das últ imas décadas, sendo encontrado hoje em contextos empresarial

modernos, totalmente adequado à realidade da empresa no qual está

inserido (Figura 2).

Figura 1 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

Fonte: www.gestaoindustrial.com

Nesse contexto, a GRH apresenta-se necessariamente al inhada a

resultados efetivos. Os modelos empregados na gestão de pessoas

baseiam-se no reconhecimento e valorização do ser humano como

capital intelectual, expressão, al iás, hoje em dia, bastante comum em

administração de recursos humanos.

Esse segmento procura, hoje em dia, resultados e tem seu foco

voltado para as metas da empresa, sendo importante no planejamento

estratégico da mesma. Como unidade de negócio deixou as funções

exclusivamente l igadas a tarefas, processos e criação de modelos,

passando a atentar para números, metas e objet ivos.

Snell, Bohlander e Sherman (2003) apontam que:

18

As mudanças que estão ocorrendo em todos os níveis gerenciais têm como orientação o papel de Recursos Humanos dos gerentes, sem excluir o impacto e a importância do papel do própr io departamento de RH no desenvolvimento, na coordenação e no cumprimento de polít icas e procedimentos relacionados às suas funções (p.263).

Novas propostas de gestão têm surgido nos últ imos anos, unindo

conceitos e prát icas, até então aplicadas distintamente ou agregando

novos elementos, até então pouco uti l izados nos ambientes

organizacionais. Um conjunto grande de conceitos e técnicas de gestão

que dão suporte à ação da administração, auxi l ia a razão de ser da

empresa, planejando, organizando, gerenciando, executando e

controlando as diversas at ividades (FLEURY & FLEURY, 2004).

2.2 As funções da administração de RH

Recursos Humanos é um subsistema autônomo dentro de um

sistema maior. Esse subsistema também funciona como sistema

administrativo aberto, pois interage com os ambientes que compõem as

relações da empresa. Tanto o ambiente externo como o interno deve

contribuir de maneira decisiva, atendendo, sobretudo, aos objetivos da

empresa e as estratégias por ela def inidas (CHIAVENATO, 1992).

Dessa forma, o enfoque multidiscipl inar da atividade de RH se

just if ica em função da variedade de problemas e desafios com que a

moderna gestão de pessoal se defronta, tendo em vista questões como

capital humano, tecnologia da informação, responsabil idade social e

muitos outros projetos que hoje, devem ser desenvolvidos pela

empresa.

Para que a gerência de RH desenvolva seu trabalho é preciso

internalizar as metas que a empresa deseja alcançar, bem como as

expectativas que projetam sociedade e mercado sobre a mesma. Trata-

se, enf im, da missão da empresa. Nota-se que é a partir da f i losof ia

organizacional que definem os rumos que devem ser adotados na

19

produção de bens e serviços, tendo em vista, principalmente, qualidade

e relacionamento com os públicos interno e externo.

As polít icas de RH estão sempre subordinadas à f i losof ia

empresarial e devem ser dotadas da necessária f lexibi l idade,

adaptando-se ao negócio e a missão objetivos organizacionais.

Enquanto a f i losof ia geral da empresa é mais duradoura e estável, as polít icas de RH são mais mutáveis e dependem, entre outros fatores, das reações do mercado, da inf luência do mercado, da estabi l idade polít ica, econômica e social do país, da cultura do meio ambiente, entre outro (MOTTA, 1991, p.73).

Então, uma polít ica de RH visa aos seguintes propósitos:

estabelecer programas e incentivos que tenham por objetivo a

manutenção do funcionário na empresa por mais tempo; diminuir

consideravelmente os custos com a administração de empregados;

proporcionar maior e melhor f lexibil ização em matéria de recrutamento,

seleção e treinamento de pessoas; avaliar o desempenho dos

funcionários da empresa; e, acomodar gestão de cargos e salários à

dinâmica do mercado de trabalho.

Assim, vale destacar um dos propósitos centrais do RH, que é

justamente o de dar assistência aos funcionários na consecução de

suas metas individuais. Na medida em que a administração

participat iva tende a se expandir na organização, acaba por valorizar a

pessoa e os pequenos grupos, de acordo com Argyris (2004). Assim, o

recrutamento envolve um processo que depende muito da l inha de

decisão da organização.

Na verdade, pessoas e empresas representam um processo

contínuo de interação. Esse processo pode ser considerado de

competência da área de Administração de Recursos Humanos,

compreendendo desde a relação legal até a motivação e crescimento

pessoal e prof issional de cada uma das pessoas que compõem a

Organização.

20

São segmentos da área de Recursos Humanos: Equipes de

trabalho: remuneração individual e coletiva; Treinamento e

desenvolvimento; Avaliação e recuperação de pessoas e grupos;

Recrutamento e Seleção (responsável pela captação de talentos e

potenciais) e Treinamento e Desenvolvimento (f igura 2.1).

Figura 2 Segmentos da área de Recursos Humanos

Fonte: www.gestaoindustrial.com

Apesar das funções concernentes ao Recrutamento e Seleção

parecerem simples, estas são caracterizadas por certa complexidade

técnica. Ao contrário do que se imagina, adequar pessoas a posições,

obedecendo a exigências técnicas e comportamentais, exige trabalho

específ ico, uma vez que é preciso adequar exigências e expectat ivas

da empresa às características e expectativas dos candidatos.

De acordo com Zanell i (2009) o recrutamento mal estruturado e

inadequado traz prejuízos à empresa, tais como alto índice de giro de

pessoal, aumento substancial dos custos de recrutamento e ambiente

de trabalho comprometido, com funcionários pouco qualif icados para o

pleno exercício de suas funções. Já uma força de trabalho bem

recrutada contribui de maneira decisiva para que a empresa produza

21

bens e serviços com produtividade mais elevada.

A atividade de avaliação de desempenho, de forma congruente

com as transformações em todo sistema de gestão de pessoas,

experimenta transformações que a levam a ter um papel mais central

nesse sistema, incorporando avaliações de diferentes autores (não

apenas do supervisor ou chefe), se vinculando mais estreitamente ao

desempenho de equipes e grupos, além de incorporar uma dimensão

que também considera o potencial de cada trabalhador e não apenas o

seu desempenho real.

No setor de avaliação de pessoas , auxi l ia no direcionamento

empresarial, possibi l itando a visualização e avaliação de forma

contínua do desenvolvimento e desempenho da força de trabalho.

2.3 Tendências da Moderna Gestão de Pessoas

Num mundo em constante transformação, é notável que a GRH,

atravessa um novo tempo, no qual se reconhece a importância de

desenvolver e aproveitar o potencial de todas as pessoas que compõem

a organização. Tornou-se necessário desenvolver uma mentalidade

empresarial apta a lidar com as rápidas mudanças do mundo

globalizado. Onde o enfoque do papel das pessoas na organização,

assim como o valor do seu conhecimento se modif icaram, demandando

novas tecnologias de gestão e a qualidade das organizações passa a

ser medida, sobretudo, pela qualidade do seu capital intelectual.

(TEIXEIRA FILHO, 1998; RINK, 2004).

De acordo com Abreu & Magro (2011, p. 2) as atividades da área

também veêm recebendo novos contornos, além dos tradicionais

processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,

gestão do cl ima organizacional, estruturação de pol ít icas de

remuneração e benefícios e elaboração de programas para a retenção

de talentos. Algumas funções tais como folha de pagamento e gestão

22

do departamento de pessoal, já se encontram sob a jurisdição dos

departamentos f inanceiros em grande parte das empresas.

Os prof issionais de RH passaram a se concentrar em promover o

autodesenvolvimento e pensamento crít ico dos funcionários, ao invés

de direcionar seus esforços para atividades específ icas, voltadas

exclusivamente para determinadas tarefas.

Dentro desse contexto, a expectat iva em torno desse prof issional

é a de que, ele esteja equipado com sólidos conhecimentos sobre os

processos de aprendizagem, e portador de visão global de negócio,

seja um articulador, na empresa, dos processos básicos de Gestão do

Conhecimento. Seu papel passa a ser o de um catalisador e faci l itador

do novo aprendizado (CARDOSO, 1996).

A def inição de uma perspectiva por parte do funcionário de RH é

de extrema importância, esta deve estar engajada em um esforço, pela

consolidação da Gestão do Conhecimento. Ou seja, de que forma a

área de RH vai se posicionar numa organização que pretende atrair,

selecionar e reter talentos (HAMPTON, 2000).

A gestão de pessoas baseia-se na condição de que uma empresa

depende, claramente, da contribuição das pessoas que a compõem.

Assim, a forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e

capacitadas, são atribuições da área de RH.

2.4 O diferencial da educação corporativa na moderna

organização

As organizações estão buscando prof issionais que sejam capazes

de gerar um diferencial. Para isso estão adaptando as suas áreas de

RH a um grande desafio que é de gerar um diferencial competit ivo,

atraindo, desenvolvendo e retendo talentos. Tudo isso como

responsabil idade da educação continuada (JUNQUEIRA, 1999).

23

Nessa perspectiva a educação corporat iva desempenha

importante papel no processo de aprendizagem do indivíduo,

construindo e desenvolvendo al icerces de conhecimentos teóricos,

sociais e metodológicos que poderão lhe propiciar a base para o

desenvolvimento das competências necessárias para sua integração no

mundo do trabalho e social (JUNQUEIRA, 1999).

Para Mundim (2004) a preocupação principal da educação

corporativa é a educação contínua, onde o trabalhador tenha como

ferramenta o trabalho intelectual, onde possa seguir sua trajetória,

empregando-o por toda vida.

Educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas

educacionais planejadas para promover oportunidades de

desenvolvimento do funcionário, com a f inalidade de ajudá-lo a atuar

mais efetiva e ef icazmente na sua vida inst itucional. Esta tem por

objetivo o desenvolvimento de novas habilidades, tornando o trabalho

mais competit ivo, capaz de preparar, qualif icar e adequar os

trabalhadores ao mundo, não só do trabalho, mas ao mundo o qual está

inserido.

A organização que busca a Educação corporativa está procurando

o desenvolvimento de recursos, descobrir talentos e aumentar a

competit ividade de forma que possa se retroalimentar, sem deixar que

o potencial do prof issional se extinga.

Nas organizações, a aprendizagem acontece de forma gradativa e

o treinamento contínuo e direcionado é fundamental para sua

efetivação. O verdadeiro signif icado da aprendizagem precisa ser

internalizado pelas empresas que querem nomear-se como uma

empresa que aprende. Todos aprendem da alta direção ao mais simples

cargos (GOMES, 2003).

Gerar e transferir conhecimento na empresa, é sempre um

processo de aprendizagem organizacional; conhecimento não é

coleção, é conexão. Mais importante do que gerar novos

conhecimentos é fazer conexões com conhecimentos já existentes,

24

ampliando a rede de relacionamentos internos e externos da

organização.

Segundo Eboli (1999), o requisito principal para in iciar um projeto

de Educação Corporat iva em uma empresa é compreender a

importância de educar e aprender, e que ambos processos estão

constantemente vinculados. Complementando o pensamento de Eboli,

Freire (2003) diz que ensinar não é só transferir conhecimento, mas

criar possibil idades para a sua própria produção.

Dessa forma no setor empresarial, ensinar é tornar disponível

novas prát icas educacionais de fáci l uso e acesso, fortalecendo a

comunicação e a interação, ampliar e qualif icar a rede de

relacionamentos entre os públicos interno e externo; descobrir meios

de estimular e qualif icar a aprendizagem, colocando em prática ações

gerenciais que motivem as pessoas a gerar, assimilar, comunicar e

aplicar os conhecimentos adquir idos (EBOLI, 2004).

Quando se fala em gerir conhecimento, deve-se ter em mente que

essa ação pode ter inúmeros signif icados, e, ainda de acordo com

Tavares (2010), um deles pode ser salvaguardar e explorar o potencial

de cada funcionário.

Em outras palavras, o ato de transmit ir a essência do

conhecimento pedagógico para aplicar dentro dos padrões de gestão

empresarial deve ter como base alguns princípios de aprendizagem

fundamentais que, ao longo de um processo gradativo de

conhecimento, serão para o pedagogo os pi lares do conhecimento,

proporcionando assim, cada vez mais, a sua emancipação e contínua

humanização. Tais colunas devem estar fundamentadas no aprender a

conhecer, aprender a fazer, aprender a viver e aprender a ser.

(KUENZER.2001).

Nesse processo, são descobertas novas metodologias que devem

ser parti lhadas com toda a rede de relacionamento interna e externa.

Criam-se assim novos modelos de aprendizagem, baseados nas

práticas de negócios exercidas no dia-a-dia da empresa, disseminando

25

novos valores e crenças, aprimorando as at ividades desenvolvidas na

organização e est imulando a qualif icação, levando o indivíduo a se

auto-est imular através das novas qualif icações.

Na gestão do conhecimento, o pedagogo empresarial deve

contribuir para um contínuo processo de reconstrução e transformação,

ao gerar nos componentes de uma empresa, um aprendizado teórico-

prático relevante e não uma educação baseada em transmissão de

conhecimento básicos oriundo de superf icialidade (TAVARES, 2010 p.

144).

26

CAPÍTULO III

O PEDAGOGO COMO

GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

3.1 O pedagogo empresarial e sua funcionalidade

A pedagogia empresarial apresenta dentro de uma analise mais

profunda dos padrões de gestão do conhecimento empresariais l iames

entre educação, integração entre funcionários e como a sociedade

apresenta ref lexos para a gestão empresarial, seja ela atuante na vida

pessoal de seus funcionários, seja ela na realização de seu marketing

para vender seus produtos para a sociedade em geral.

A presença desse prof issional dentro das organizaçoes é fruto da

exigência imposta pelo mercado de trabalho, que exige prof issionais

com visão abrangente. O pedagogo pode atuar com o funcionário, bem

como com o produto da empresa. Na primeira, sua atuação se relaciona

com o no departamento de recursos humanos, desenvolvendo

atividades relacionadas ao treinamento e desenvolvimento do

trabalhador. Quando o pedagogo atua na linha de produtos da

empresa, seu foco será com educação, como editoras, sites,

organizações não governamentais (ONGS) entre outros, por seleção

específ ica para a função de pedagogo empresarial.

Ferreira (1995) cita algumas atr ibuições que esse prof issional,

pode exercer dentro das organizações com ênfase no treinamento:

Realizar análises administrativas dos setores e da atuação das

chefias;

Elaborar estudos estatíst icos e relatórios sobre causas e

evasão de pessoal;

27

Acompanhar empregados que tenham concluído curso de

treinamento e fornecer elementos que contribuam para o

aperfeiçoamento das técnicas pedagógicas de treinamento;

Colaborar na confecção de testes e outros instrumentos de

técnica de acompanhamento;

Realizar entrevistas com os novos funcionários, visando

através do levantamento e análise dos traços da personalidade

previsão do seu comportamento e de sua integração na

empresa.

Dentre as funções do pedagogo empresarial vale ressaltar a

importância de promover a troca de vivência entre os colaboradores

onde eles possam ref letir com as experiências expostas, desenvolver o

pensamento crít ico através de palestras e cursos de qualif icação,

promover o conhecimento a part ir de material lúdico de fácil

assimilação ut il izando recursos audiovisuais.

Outra função importante do pedagogo é o desenvolvimento do

senso de comunidade no local de trabalho, ou seja, no processo de

mudança ou de crise, o pedagogo auxil ia neste processo como um

professor, planejando a independência de “seus alunos”, melhorando a

qualidade do desempenho e um maior conhecimento das mudanças

organizacionais, através do andamento de programas baseados na

competência educativa.

Seu trabalho apresenta característ icas de prestação de serviços,

de apoio às atividades-f im, de assessoria técnica e administrativa.

Tendo em vista os papéis peculiares de educadores, isto lhes requer o

desenvolvimento de habil idades especiais e uma postura apropriada. A

competência técnica é imprescindível, mas não suf iciente.

28

3.2 A prática pedagógica aplicada a GRH

O sistema de RH visa, igualmente, a manter num nível adequado

seus procedimentos técnicos em função das necessidades efetivas da

empresa, em termos de mão-de-obra plenamente treinada, consciente e

responsável, no nível operacional, administrativo e gerencial.

A nova polít ica de recursos humanos nas organizações está

ligada com o aprendizado, o conhecimento, a criatividade e o

desenvolvimento do capital humano de toda a organização. Ou seja,

existe na empresa moderna um lugar que precisa ser ocupado pelas

ciências da educação.

Cada vez mais as organizações buscam prof issionais

qualif icados, que estejam voltados para os colaboradores, que sejam

habil idosos no que tange o treinamento e o desenvolvimento constante

de cada indivíduo, visando sempre a melhoria contínua dos processos

e o aumento da produtividade com extrema assertiva.

O objetivo do pedagogo é promover leveza através de

relacionamentos interpessoais bem estruturados entre os

colaboradores, realizar a interação ente eles, faci l itar o aprendizado,

promover o conhecimento, além de atuar na gestão de conflitos

enquanto mediador, podendo assim promover um ambiente mais

harmonioso e saudável.

Na GRH, especialmente no treinamento o pedagogo poderá

participar do recrutamento, seleção e capacitação dos funcionários.

Quanto ao treinamento propriamente dito, cabe ao pedagogo nessa

função, a responsabil idade pela transmissão dos conhecimentos

prof issionais (teóricos e prát icos) aos treinados.

Para Carvalho (1999), o pedagogo no treinamento, entre outras

funções poderá: transmitir conhecimentos prof issionais aos treinados

em áreas de sua especialização; colaborar na elaboração de programas

de formação; avaliar o desempenho dos treinados através de: apl icação

29

de testes, provas, exercícios etc; colaborar no levantamento de

necessidades de treinamento na organização; colaborar na elaboração

de instrumentos de avaliação da aprendizagem; se necessário proceder

às entrevistas de orientação didát ica junto aos tre inados.

3.3 O papel do pedagogo no treinamento e

desenvolvimento de pessoal

O campo de treinamento e desenvolvimento experimenta um forte

crescimento pela demanda de educação continuada e pela consciência

de que o conhecimento e a permanente atualização é o fator primordial

de competit ividade organizacional.

Segundo Chiavenato (2008), o treinamento tem como objetivo

oferecer conhecimentos e ferramentas para capacitar e gerir pessoas

em ambiente de turbulência e mudança; desenvolver a capacidade

humana de enfrentar as adversidades sucessivas ou acumuladas sem

prejuízo para o desenvolvimento prof issional e pessoal; manter

competências sob ameaças, adversidades ou imprevisibil idades;

alcançar resultados posit ivos em situações de alto risco (acúmulo de

estresse e pressões).

Nesse sentido nos sistemas de RH a questão da formação de

pessoas é crucial. Não obstante a educação evoluir constantemente,

procurando manter-se na condição de provocadora e condutora da

formação humana, existe uma defasagem cada vez maior entre o que o

ensino regular consegue propiciar e o que o mercado de trabalho

realmente exige. Tal defasagem somente pode ser suprida ou reduzida

através de medidas diretas, dinâmicas, reajustáveis e operacionais,

enquadradas sob a denominação genérica de treinamento de pessoal.

As pr incipais f inal idades de quaisquer processos de T&D baseiam-se nas premissas: adequar as pessoas a culturas; mudar at itudes; desenvolver pessoas; adaptação das pessoas para l idar com a modernização da empresa; desfrutar das competências humanas; preparar pessoas para serem remanejadas; passar informações

30

adiante; reduzir custos na busca por objet ivos empresar iais (MARCHI, 2013, p.32).

Por muito tempo, esse processo foi entendido como sendo apenas

um processo de repasse de conhecimento cujo objet ivo principal era

modif icar habil idades e ati tudes dos funcionários de forma que

contribuíssem efetivamente para uma maior produtividade da mesma.

Preocupava-se meramente com o repasse de conhecimento e

costumava ser cansativo, estr itamente teórico, sem propiciar interesse

dos participantes que não vislumbravam a sua aplicabil idade no dia-a-

dia de suas at ividades funcionais.

O treinamento nas empresas deve ser visto como uma qualidade

que inspira pessoas à realização de projetos e à organização de

processos em grupo. Sabe-se que a presença de grupos na vida

cotidiana se faz essencial para que se alcancem metas e objetivos, não

apenas no que concerne à vida prof issional. Vale ressaltar, entretanto,

que, no âmbito prof issional, é o treinamento e a liderança, em suas

diferentes manifestações, que impulsionam ao sucesso.

Tavares (2008), menciona que este não pode ser visto como

custo, pois repercute como um investimento que dá excelente retorno,

quando bem desenvolvido e delimitado, atingindo os funcionários e

gestores envolvidos. "Todas as empresas de sucesso continuam

invest indo na preparação de seus colaboradores, pois este é

reconhecidamente um grande diferencial de competit ividade",.

Dessa forma, o treinamento nas empresas torna-se uma questão

de prioridade, tanto para gestores quanto para colaboradores, já que

proporciona o desenvolvimento de uma postura prof issional, da mesma

forma com que lida com o controle emocional dessas pessoas que

configuram o grupo empresarial. Essa ferramenta administrativa, além

de preparar pessoas para desempenhar funções na organização,

possibil ita al inhar competências com as habilidades individuais, por

meio de uma educação continuada, instituindo-se, portanto, como uma

provedora de crescimento pessoal e empresarial.

31

O crescimento do setor é permanente e a atualização constante

garante o desenvolvimento dos recursos humanos. O invest imento

cresce nessa área e hoje as empresas já realizam parcerias com

inst ituições de ensino visando também fomentar a formação

prof issional. Algumas empresas implantaram universidades próprias

para o seu negócio.

De acordo com Ribeiro (2003), a Pedagogia empresarial se ocupa

basicamente com os conhecimentos, as competências, as habilidades e

as atitudes diagnosticados como indispensáveis e necessárias à

melhoria da produtividade. Para tal, implanta programas de qualif icação

e requalif icação prof issional, produz e difundi o conhecimento,

estrutura o setor de treinamento, desenvolve e adequa metodologias da

informação e da comunicação às práticas e treinamento.

Assim compete a um órgão de treinamento def inir e f ixar, de

acordo com os interesses e objetivos da empresa, as polít icas de

formação e desenvolvimento de seu pessoal, visando, através da

aplicação de planos e programas, a prover a empresa de pessoal,

técnica e administração habil itados, satisfeitos e estáveis. Em síntese,

nada mais é do que, simplesmente, conseguir que se trabalhe bem, em

todos os níveis, desde a gerência até o setor de l impeza qualif icar para

transformar competência em resultados.

As propostas e mudanças do pedagogo frente a empresa também

contribuem para mudanças sociais, culturais, educacionais e as

tendências polít icas na empresa. Desta forma, observa-se que o

prof issional de educação é competente o suf iciente para aplicar teorias

e metodologias com o intuito de formar ambiente propício para a

satisfação pessoal do funcionário.

No campo do treinamento o papel dos prof issionais de educação

é particularmente decisiva, envolvendo a def inição de cursos e

programas, elaboração de currículo, criação e ut il ização treinamento de

instrutores, etc.

32

Para Carvalho (1999), o pedagogo no treinamento, entre outras

funções poderá: transmitir conhecimentos prof issionais aos treinados

em áreas de sua especialização; colaborar na elaboração de programas

de formação; avaliar o desempenho dos treinados através de: apl icação

de testes, provas, exercícios etc; colaborar no levantamento de

necessidades de treinamento na organização; colaborar na elaboração

de instrumentos de avaliação da aprendizagem; se necessário proceder

às entrevistas de orientação didát ica junto aos tre inados.

De acordo com Cavalcanti (1999), para que o pedagogo obtenha

êxito como treinador, esse prof issional deve ser capaz de vender suas

ideias ef icazmente aos administradores, que constituem seus cl ientes

internos. Pois ele é um agente de mudança, uma pessoa cuja razão de

ser, está em fazer vender novas maneiras de pensar sobre os atuais

problemas e oportunidades dentro da empresa. Suas ações dizem

respeito à empresa como um todo através das pessoas que nela

trabalham. Seu trabalho deve ser visto e interpretado como um

invest imento que deve trazer a organização os benefícios

correspondentes.

Para Gomes (2003), planejamento estratégico serve para a

transição do hoje para o amanhã na área comportamental e cultural da

organização. Obviamente, por meio do aprendizado contínuo.

3.4 Qualificações exigidas do pedagogo empresarial

O pedagogo qualif icado prof issionalmente é aquele que observa e

aborda o treinamento com indivíduos dotados de reações específ icas,

com suas próprias individualidades a ser preservada e incentivada

(CARVALHO, 1999).

Face às mudanças provocadas pelos processos de globalização,

da pós-modernidade, o sistema tem demandado a formação de

prof issionais f lexíveis, polivalentes e ref lexivos. Especif icamente no

33

campo da pedagogia, exige-se hoje a formação do educador para a

realidade das organizações. De forma que esses prof issionais,

responsáveis pela área pedagógica sejam capazes de incumbir-se da

gestão de todo o esforço para criação e comparti lhamento do

conhecimento da organização, através do desenvolvimento dos

recursos humanos – saberes habilidades, competências e emoções –

empregando todas as possíveis ferramentas disponíveis, presenciais ou

não, de treinamento e desenvolvimento (MENEZES, 2013).

Para uma melhor atuação na empresa o pedagogo, primeiramente

precisa estudar a área de Recursos Humanos, pois a gestão com

pessoas permeia toda a organização, sendo princípio e f im do trabalho

pedagógico. Porém, cursos de especial ização, aperfeiçoamento ou

extensão em áreas como Gestão Empresarial, Tecnologia e

Responsabil idade Social, serão importantes na medida em que o

prof issional for evoluindo. Um segundo idioma, também é

importantíssimo no campo organizacional.

É preciso ainda interessar-se pela andragogia, educação de

adultos, direcionando seu conhecimento para o funcionário e o produto

da empresa, atuando na área de gestão de pessoas, especif icamente

na educação do trabalhador, dando continuidade ao processo

educacional da pessoa buscando atingir um resultado satisfatório que

atenda as necessidades da empresa, podendo para isso usar

instrumentos pedagógicos capazes de identif icar as necessidades reais

desse colaborador visando atender também o perf i l necessário para o

cargo (SILVA; MACÊDO, 2010).

Face às mudanças provocadas pelos processos de globalização,

da pós-modernidade, o sistema tem demandado a formação de

prof issionais f lexíveis, pol ivalentes e ref lexivos. Em tempos de

competit ividade, para que a empresa obtenha sucesso é preciso estar

sempre à frente da concorrência e trabalhar com excelência, o que

exige dos prof issionais da pedagogia muita dedicação e visão de

mercado.

34

Especif icamente no campo da pedagogia, exige-se hoje a

formação do educador para a realidade das organizações. De forma

que esses prof issionais, responsáveis pela área pedagógica sejam

capazes de incumbir-se da gestão de todo o esforço para criação e

comparti lhamento do conhecimento da organização, através do

desenvolvimento dos recursos humanos – saberes habi lidades,

competências e emoções – empregando todas as possíveis ferramentas

disponíveis, presenciais ou não, de treinamento e desenvolvimento

(MENEZES, 2013).

35

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As tendências sociais e econômicas sempre marcaram presença

no processo da educação e do conhecimento, levando a diversif icação

do processo de formação de prof issionais e de nossa cultura. O

processo de reestruturação produtiva traz uma forte tendência na

mudança da formação do novo prof issional, e novas exigências das

empresas da atualidade. Os paradigmas são quebrados, inf luenciados

basicamente pelo que dita o mercado.

Com essas intensas mudanças no perf i l dos prof issionais, a

educação nas empresas sofre impactos e se altera. A empresa atual

busca agil idade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para

deparar-se com iminências e oportunidades em um ambiente de intensa

turbulência.

Nessa perspectiva esse estudo teve como objetivo principal,

identif icar as contribuições que os prof issionais da pedagogia podem

oferecer as empresas modernas na área de GRH, demonstrando a

presença do pedagogo empresarial nas organizações, como um

importante diferencial de competit ividade.

Empregando a revisão bibl iográf ica como método de pesquisa, foi

possível obter um embasamento teórico e acadêmico, com base na

recente l iteratura sobre o tema. Evidenciando a observação efetiva da

evolução dos conceitos e teorias clássicas da administração, em prol

de um modelo personalizado de gestão de pessoas, visando a

sobrevivência das organizações nesse imenso mercado competit ivo. De

maneira, a ser possível considerar que objetivo inicialmente proposto

foi plenamente atingido.

Ainda face as perspectivas apresentadas a pedagogia empresarial

mostra-se efetiva na busca por melhores metodologias que garantam

equil íbrio no processo organizacional, que visem a motivação

individual, a mudança comportamental e a formação de colaboradores

capacitados a l idar com as crises provocadas pelos tempos de

36

globalização, a transformar mudanças em oportunidades e aptas a lidar

com situações de emergência, conseguindo aumentar a produtividade

até mesmo em tempos de crise.

Espera-se que este estudo sirva de importante auxíl io, tanto para

os prof issionais que atuam na área de GRH como para aqueles que

estão iniciando, e que pretendem compreender os modernos

mecanismos de gestão de pessoas, uma vez que este material buscou

trazer à luz a complexidade dos novos modelos de gestão e das

atividades da área que vêm ganhando novos contornos.

37

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABREU Eduardo MAGRO; André. Novos desafios na gestão de pessoas. 8 (I) 2011.

ARANTES, N. Sistemas de Gestão Empresarial. Atlas, 1998

BOFF, L.H., ANTUNES JÚNIOR, J.A.V. Combinando inovações organizacionais e tecnológicas: um modelo para conduzir processos de reestruturação. Revista Eletrônica READ, [onl ine]. 1994. Disponível em http://www.cesup.ufrgs.br/ PPGA/read.html. Acesso em setembro de 2013.

CARDOSO, Simone Murta. Desenvolvimento de competências. Revista Treinamento & Desenvolvimento. São Paulo: Gestão & RH, v.9, n.42, p.48-61, junho. 2001.

CARVALHO, Antonio Vieira. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1993.

CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos. Atlas, São Paulo, 2003.

CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas. São Paulo: Atlas, 2008.

DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Editora Gente, 2001.

EBOLLI, Mariza. Breve Panorama da Educação Corportativa no Brasi l: Apresentação de Resultados de Pesquisa. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, XXIX, 2005, Brasíl ia. Apresentação de Resultados de Pesquisa. DF: ANPAD, 2005. Disponível em: < http://www.pp.ufu.br/Cobenge2001/trabalhos/ECO001.pdf.> Acesso em: outubro, 2010

EBOLLI, Mariza. Educação corporat iva no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.

EBOLLI, Mariza. Universidades corporat ivas. 1.ed. Brasília: USP/PROGEP, 1999.

FERREIRA, P.P. Treinamento de pessoal. São Paulo: Atlas, 1995.

38

FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Atlas. São Paulo, 2004.

JUNQUEIRA, Luiz Augusto C. Capital Intelectual, Gestão do Conhecimento e Universidade Corporativa. In: BOOG, Gustavo (org) Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: MAKRON Books, 1999, p. 81-100.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 2000.

KUENZER, Acácia. O trabalho como princípio educativo. São Paulo, Cortez, 2001

MUNDIM, Ana Paula Freitas. Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporativa.1.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

RIBEIRO, Augusto B de Carvalho. Relações industriais e Administração de Pessoas. São Paulo: Lt Editora, 2003.

RINK, B. “Treinando a razão e a emoção”. In: Paul Campbell Dinsmore. (org.) Treinamento Experiencial ao Ar Livre: Uma revolução em educação empresarial. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio, 2004. XAVIER Ricardo. Gestão de Pessoas na Prática. São Paulo: Editora Gente, 2006.

SILVA, Ana Paula Moura; MACÊDO, Israel Si lva. A possibil idade de atuação do pedagogo na contemporaneidade. Anais do V EPEAL, Maceió, 2010.

SNELL, S.A.; BOHLANDER, G.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. Thomson, 2003.

TAVARES, Rosely. A importância do treinamento nas empresas. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos /a_importancia_do_ treinamento_nas_empresas/24047. Acesso em:setembro. 2013.

TAVARES, Wolmer Ricardo. Gestão do conhecimento, educação e sociedade do conhecimento. São Paulo: Ícone Editora, 2010.

TEIXEIRA FILHO, J. Recursos humanos na gestão do conhecimento. Revista Decidir. Rio de Janeiro: Sete Letras, v. 7, nº 19, pp. 21-34, outubro. 1998.

www.gestaoindustrial.com

39

ZANELLI, José Carlos. ANDRADE, Jairo Eduardo Borges. BASTOS, Antonio Virgil io Bittencourt. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil.São Paulo:Artmed. 2009.