Upload
vokien
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM – FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E ANÁLISE DOS RISCOS
BASEADO NO PMBOK
Vitor Liberatori Lopes Niza
ORIENTADOR: Prof. Nelsom de Magalhães
Rio de Janeiro 2017
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM – FACULDADE INTEGRADA
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Vitor Liberatori Lopes Niza
A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E ANÁLISE DOS RISCOS BASEADO NO PMBOK
Rio de Janeiro 2017
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a toda a minha família pela força e
incentivo e aos professores e colegas, pelas
trocas de experiências tão engrandecedoras.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo à todos que de forma direta
ou indiretamente me auxiliaram de todas as
formas possíveis durante este processo fazendo
com que o objetivo pudesse ser atingido.
5
“O melhor método, quando se tem homens sob as nossas ordens,
consiste em utilizar o avaro e o tolo, o sábio e o corajoso, e em dar
a cada um a responsabilidade adequada.”
Sun Tzu
6
“Começar com o objetivo em mente significa começar com uma
nítida compreensão do seu destino. Significa saber para onde você
está seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora e
dar os passos que indiquem sempre a direção certa “.
STEPHEN R. COVEY, Os 7 hábitos das Pessoas Altamente
Eficazes
7
RESUMO
O presente estudo visa, através de bibliografia reconhecida no
âmbito do gerenciamento de projetos, ilustrar e demonstrar de forma clara
como o Gerenciamento de Riscos, uma área do conhecimento dentro da
Gestão de Projetos, pode e deve ser considerado como uma área de extrema
importância dentro de todas as outras áreas.
Visando abordar o tema de forma clara e deixar que todos os
interessados no assunto possam de certa forma usufruir e aplicar os conceitos
e abordagem aqui descritos, o presente trabalho demostra através de seus
capítulos dar conhecimentos necessários oferecendo uma visão geral de todas
as áreas do conhecimento para que, de certa forma, haja uma comparação
com o que está se propondo o presente texto. Logo após esta primeira
abordagem entraremos especificamente nos conceitos sobre a área foco deste
texto, gerenciamento de riscos, demonstrando os conceitos e os processos que
norteiam sua importância dentro do âmbito empresarial levando o leitor a uma
percepção de sua enorme importância dentro do processo como um todo.
Por fim, mas não menos importante, é desenvolvida a questão tema
do presente trabalho de forma a explicar como a melhoria final no resultado dos
projetos está diretamente ligada a correta avaliação dos riscos e o
entendimento de alguns conceitos chaves perante sua aplicabilidade fazendo
com que o problema levantando seja justificado perante o que está exposto.
8
METODOLOGIA
O estudo foi realizado através de pesquisa em Referências
Bibliográficas, observação e pesquisa de campo sobre o assunto proposto
além de consultas à Internet, a análise das melhores práticas descritas no Guia
PMBOK®, com o objetivo de alimentar o presente estudo com informações
precisas.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
Visão Geral sobre as Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos 12
CAPÍTULO II
O gerenciamento dos riscos – Conceitos e processos que o levam a ser uma
das principais áreas do conhecimento 30
CAPÍTULO III
Melhorando o resultado final dos projetos através do gerenciamento de riscos
eficaz 38
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 44
10
INTRODUÇÃO
Em sintonia com vários estudos da área e baseando-se nas
melhores práticas descritas no PMBOK®, este trabalho torna-se de extrema
importância para a avaliação e entendimento de uma das etapas que norteiam
a preparação e o processo de construção de um projeto.
Conforme definição do Guia PMBOK® (PMI, 2013, p.3), “um
projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto
ou serviço único”. Temporário, uma vez que todo projeto tem início, meio e fim
previamente definidos demonstrando um ciclo de vida identificado por fases
distintas que variam de acordo com as características que são apresentadas
em cada projeto. Único, visto que trata diretamente de um resultado que não foi
realizado ou até mesmo feito anteriormente.
Tratando-se de uma das áreas do conhecimento abordadas no
PMBOK®, O Gerenciamento dos Riscos, traz profundos conhecimentos que
hoje fluem solenemente na antecipação de questões que devem ser mitigadas
para o sucesso dos projetos e negócios veiculados a estes.
Neste estudo não há interesse em demonstrar o que são os
problemas, que quando comparado aos riscos, tem significados bastante
diferentes, ou seja: Riscos são eventos futuros que podem afetar o projeto
para melhor ou para pior e que necessariamente necessitam de ações
preventivas. Já os Problemas, são pontos em discussão ou resultados
indesejados que necessitam de ação corretiva. Basicamente são os riscos
negativos materializados.
Para chegarmos ao Gerenciamento de Riscos, vamos passar por
uma breve explicação de todos as outras áreas de conhecimento segundo o
PMI que envolvem o Gerenciamento de Projetos, como forma de nortear a
importância do tema em questão.
11
Sendo assim, nada mais claro do que estudar este tema e
demonstrar sua importância no processo de Gerenciamento de Projetos,
fazendo com que este torne-se, de certa forma, algo em que as pessoas
possam encontrar respostas a questões talvez ainda não respondidas.
12
CAPÍTULO I
VISÃO GERAL SOBRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO
EM GESTÃO DE PROJETOS
Antes de entramos mais especificamente ao tema do presente
trabalho, nada mais importante do que termos uma visão geral e objetiva tanto
dos Grupo de Processos quanto das áreas de conhecimento relacionadas a
Gestão de Projetos. Mas antes de tudo isso, o que especificamente é um
projeto? Certamente podemos dizer que um projeto é um conjunto de
atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto,
serviço ou resultado únicos e temporário no sentido de que tem um início e fim
definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.
E um projeto é único visto que não se trata de uma operação de
comum, como o próprio nome já diz, é único sempre com um objetivo em
particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não
trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de
múltiplas localidades.
O desenvolvimento de um software, uma plataforma digital visando
aperfeiçoar um determinado processo, a construção de um prédio, uma ponte,
um muro.... – todos são projetos e devem ser gerenciados de forma
especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração
necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma
efetiva e eficaz de forma sempre com o intuito de implantar um planejamento
voltados a metodologias indicadas no PMBOK® e reforçando o conceito de
planejamento nos organizações, conforme Maximiano (2004), diz que:
O planejamento constitui a primeira das funções administrativas, vinda antes da organização, da direção e do controle. Planejar significa interpretar a missão organizacional e
13
estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos como o máximo de eficácia e eficiência. (CHIAVENATO, 2004, p.204)
Planejamento é fator crítico de sucesso e segundo Silva (2001, p.89) o
planejamento, é a parte fundamental da administração, e tem suas origens nas
mais remotas civilizações, desde momento em que o homem precisou realizar
tarefas e organizar recursos disponíveis.
Sendo assim, trata-se de uma competência extremamente
estratégica para organizações, permitindo que os resultados dos projetos
estejam perfeitamente alinhados aos objetivos do negócio e, assim, gerar uma
melhor e maior competividade em seus mercados onde atua.
O Gerenciamento de Projetos, sempre foi praticado informalmente,
mas começou a ganhar força e imergir como uma profissão distinta nos
meados do século XX através da aplicação de metodologias que auxiliavam os
gerentes a conseguir melhores resultados em suas implementações. Sendo
assim, abaixo ressalta-se uma visão geral sobre o Gerenciamento de Projetos,
tanto no que se atuam os Grupo de Processos quanto às áreas de
Conhecimento. Certamente, podemos dizer, baseado na última edição do Guia
PMBOK® que, tanto o plano de gerenciamento do projeto como também o
grupo de processos de planejamento em gestão de projetos, atuam ao longo
das 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, na qual estão
distribuídos 47 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos
processos em gerenciamento de projetos.
14
1.1. Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos:
É um conjunto compilado de processos que atuam na fase de
planejamento em projetos, esses processos tem como função a definição e
elaboração de escopo de projetos, definir e refinar objetivos, desenvolver um
curso de ação necessário para alcançar os objetivos pelo qual o projeto foi
criado.
Figura 1 – Grupo de Processos de Planejamento
Fonte: PMBOK (2013, p.428)
15
Um projeto, ele tem por si só uma natureza interativa indicando que os
processos de qualquer grupo podem ser revisitados, usados novamente, ao
longo do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, em resposta a um determinado
evento de risco, a execução de uma resposta a um evento de risco pode
desencadear uma análise adicional do mesmo que certamente levará a uma
outra interação do processo de identificação e uma análise qualitativa para
avaliar o impacto.
Figura 2 – Interação nos Processos de Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMBOK (2013, p.53)
16
Sendo assim, os processos de gerenciamento de Projetos são
mostrados no grupo de processos em que a maioria deles ocorre. Quando um
determinado processo é atualizado por algum motivo, ele não é considerado
um novo processo e sim uma atualização do mesmo. Para entendermos
melhor estes grupos de processos abaixo uma visão geral sobre cada um
deles.
1.1.1 - Iniciação:
O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente, através da obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase.
Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do grupo de iniciação
é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os
processos de iniciação.
Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os
recursos financeiros iniciais são comprometidos. Além disso, os processos
deste grupo também ajudam a decidir se o projeto deve ser continuado, adiado
ou interrompido.
1.1.2 - Planejamento:
Este grupo possui processos realizados para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um
plano de gerenciamento de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um
plano de gerenciamento de custo além de outros planos auxiliares.
O Planejamento do projeto é iterativo e continuo
progressivamente, não precisa-se definir todo planejamento do projeto no seu
17
início e sim em ondas sucessivas na medida que o projeto vai evoluindo e mais
informações vão sendo coletadas.
Os processos de planejamento definem como a execução deve
ocorrer, com seu escopo, tempo, custo além de outros planos definidos
conforme o plano.
1.1.3 - Execução
O grupo de execução possui outros processos utilizados para
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
satisfazer as especificações do mesmo.
Nesses processos é que a maior parte do orçamento será
consumido. Também durante a execução é que pode ser necessário atualizar o
planejamento e mudar alguns planos de gerenciamento.
1.1.4 - Monitoramento e Controle
Este Grupo de Processos possui processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e
iniciar mudanças correspondentes.
É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é
observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar
variações em relação ao plano.
1.1.5 - Encerramento
Este grupo possui processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a
fase. Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do
18
patrocinador, revisão pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas,
atualizar ativos dos processos e arquivar documentos relevantes.
Figura 3 – Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos
Fonte:
https://felipelirarocha.files.wordpress.com/2013/07/imagem2_ciclodevida2.png
1.2. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Já o conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de
áreas do conhecimento segundo o PMBOK® (2013). São elas:
1.2.1 - Gerenciamento da Integração
Esta área inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de Projetos.
Embora os processos de Gerenciamento de Projetos sejam
normalmente apresentados como componentes distintos com interfaces bem
19
definidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não
podem ser completamente detalhadas.
Figura 4 – Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.65)
20
1.2.2 - Gerenciamento de Escopo
O Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento
do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e
controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Figura 5 – Visão Geral do Gerenciamento do escopo do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.106)
21
1.2.3 - Gerenciamento de Custos
O Gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos
envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado.
Figura 6– Visão Geral do Gerenciamento dos custos do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.194)
22
1.2.4 - Gerenciamento de Qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as
atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade,
os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade
do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto
do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de
maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo
como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento
da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto,
incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
Figura 7– Visão Geral do Gerenciamento da qualidade do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.230)
23
1.2.5 - Gerenciamento das Aquisições
O Gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos
à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o
vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. Esta área
abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças
que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de
compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto incluindo a
administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o
comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização
executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais
atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
Figura 8 – Visão Geral do Gerenciamento das aquisições do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.356)
24
1.2.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos
O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os
processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do
projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para
completar o projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários
conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto
progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como
pessoal do projeto. A participação dos membros da equipe durante o
planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o
compromisso com o projeto.
Figura 9 – Visão Geral do Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.257)
25
1.2.7 - Gerenciamento das Comunicações
O Gerenciamento das comunicações do projeto inclui os
processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes
interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da
organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte
entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças
culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas
perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou
resultado do projeto.
Figura 10 – Visão Geral do Gerenciamento das comunicações do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.288)
26
1.2.8 - Gerenciamento de Risco
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de
riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Sendo este o
tema central do presente trabalho.
Figura 11 – Visão Geral do Gerenciamento de Risco do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.312)
27
1.2.9 - Gerenciamento de Tempo
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos
necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
Figura 12 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.143)
28
1.2.10 - Gerenciamento das Partes Interessadas
O Gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os
processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das
partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das
partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as
partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,
abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses
conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as
decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser
gerenciada como um objetivo essencial do projeto.
Figura 13 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto
Fonte: PMBOK (2013, p.392)
29
Sendo assim, quando falamos em áreas de Gerenciamento de
Projetos, podemos dizer que cada uma tem sua importância dentro de um
processo como um todo. Cada uma destas áreas exerce um papel importante
dentro do processo e o resultado que se espera ao final e a consecutiva
finalização entrega de um determinado projeto tendo uma área específica, a de
Integração, que faz justamente a interseção entre todas as áreas, unindo-as
como um todo e gerando um processo integrado ao longo de todo o processo.
30
CAPÍTULO II
O GERENCIAMENTO DOS RISCOS - CONCEITOS E
PROCESSOS QUE O LEVAM A SER UMA DAS
PRINCIPAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO
Segundo Pedroso (2012), a avaliação do gerente de projetos sempre
se baseará no atendimento dos objetivos básicos de qualquer projeto, isto é, na
entrega do escopo definido, dentro do tempo estimado e aprovado, com a
quantidade de dinheiro orçada nos critérios de qualidade definidos como
sucesso para o projeto como um todo e suas entregas.
Podemos dizer seguramente que a Área referente ao
Gerenciamento dos Riscos, compreende um grupo de processos que
certamente demonstram a importância da correta avaliação destes para o
sucesso do projeto. Segundo o PMBOK® (PMI, 2013), o gerenciamento dos
riscos em um projeto segue os seguintes processos:
• Planejar o gerenciamento dos riscos;
• Identificar os riscos;
• Realizar a análise qualitativa dos riscos;
• Realizar a análise quantitativa dos riscos;
• Planejar as respostas aos riscos;
• Monitorar e controlar os riscos.
Para um melhor entendimento sobre estes processos e com o
objetivo central do que está sendo proposto e de demonstrar sua importância
como uma das principais áreas do conhecimento, se faz necessário explicar
cada um destes processos de forma mais detalhada objetivando um melhor
entendimento para que os mesmos possam ser aplicados nos projetos de
forma eficaz, gerando uma maior e melhor administração desta área.
31
2.1. Processos no Gerenciamento de Riscos:
2.1.1. Planejar o gerenciamento dos riscos
Neste processo, o planejamento do gerenciamento de riscos, é
onde ocorre a definição de como iremos conduzir as atividades
relacionadas a esta área do conhecimento dentro da Gestão de
Projetos. Este processo preocupa-se diretamente em atribuir
responsabilidades além de definir os limites e tolerâncias a riscos
relacionadas a partes interessadas, quais as definições para
probabilidade e impacto, quais serão os recursos utilizados para mitiga-
los, tempo e orçamento serão alocados para o gerenciamento dos
riscos, assim como documentar tudo isto de forma que se busque
sempre estar um passo à frente daquilo que possa impactar o projeto.
Figura 14 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e
saídas.
Fonte: PMBOK (2013, p.313)
2.1.2. Identificar os riscos
Neste processo é onde ocorre a determinação e identificação dos
potenciais riscos que podem afetar o projeto e de documentação das
suas principais características.
32
Figura 15 – Identificar riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Fonte: PMBOK (2013, p.319)
2.1.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos
Ao se realizar a análise qualitativa dos riscos, visamos a
priorização de riscos para esta análise ou ação que seja posterior
através de uma avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e possíveis impactos.
Figura 16 – Realizar a análise qualitativa dos riscos:: entradas, ferramentas e técnicas
e saídas.
Fonte: PMBOK (2013, p.328)
33
2.1.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos
Ao realizar uma análise quantitativa dos riscos, este processo visa
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.
Figura 17 – Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas
e saídas.
Fonte: PMBOK (2013, p.334)
2.1.5. Planejar as respostas aos riscos
Neste processo de Planejar as respostas aos riscos, buscamos o
desenvolvimento de opções e ações para ampliar as oportunidades e
reduzir consideravelmente as ameaças ao objetivos que traçamos para
o projeto.
Figura 18 – Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e
saídas.
Fonte: PMBOK (2013, p.342)
34
2.1.6. Monitorar e controlar os riscos
No processo de Monitoramento e controle dos riscos, é onde
temos um processo de implementação de planos de respostas aos
riscos que já foram identificados previamente, acompanhamos os riscos
identificados e o monitoramos com o objetivo de ir avaliando a eficácia
do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. Trata-
se de um processo constante dentro do projeto para eliminar possíveis
entraves dentro de uma perspectiva de sucesso no planejamento.
Figura 19 – Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Fonte: PMBOK (2013, p.349)
Podemos sempre dizer que são boas práticas de Gerenciamento de
projeto segundo o PMI – Project Management Institute o seguimento destes
processos com o objetivo fundamental de aumentar as chances e impacto de
eventos positivos, bem como diminuir a chance de ocorrência de riscos
identificados como negativos no projeto.
É consenso dos estudiosos de Riscos em Projetos que estes
sempre existem e são da natureza de projetos de todos os tipos, portanto deve-
se assumir que praticamente todas as atividades, entregas e objetivos que um
projeto tem finalidade de alcançar, inevitavelmente terão um ou mais riscos
associados (IETEC, 2012).
35
Geralmente os riscos em projetos são causados baseados em uma
premissas ou até mesmo um fator histórico, um requisito, uma restrição ou até
mesmo uma condição que possam vir a criar efeitos negativos ou positivos ao
projeto. Isso mesmo! Os riscos podem trazer, tanto efeitos positivos quanto
negativos ao projeto e estão intimamente ligados às incertezas do projeto, uma
vez que, por exemplo, se um determinado risco negativo se tornar uma certeza,
este por definição pode ser considerado um problema (PMI, 2013).
2.2. O Gerenciamento de Riscos nas empresas:
Geralmente quando uma empresa tem a iniciativa de estruturar uma
equipe dedicada ao gerenciamento dos riscos em seus projetos e na própria
operação, o objetivo inicial é identificar algo que pode se tornar um problema.
No entanto, é fato que após consolidado, este setor da empresa provavelmente
passará a tratar os riscos de uma forma mais ampla como foi apresentado
acima, isto é, passando também a ajudar no processo de identificar
oportunidades presentes na empresa que possivelmente não seriam
identificadas sem adoção de boas práticas de gerenciamento de riscos (IETEC,
2012).
No entanto, é de extrema importância o entendimento de alguns
conceitos básicos relacionados a esta área. São eles:
Riscos – É um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem
um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Podem incluir escopo,
cronograma, custo e qualidade. Ele pode ter várias causas, e se ocorrer,
poderá ter um ou mais impactos. Ex.: ter uma autorização ambiental para o
trabalho, ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto, dólar
baixo, chuvas, greves, etc. Existem os riscos negativos (ameaças) ou positivos
(oportunidades).
36
Evento de risco – Determinada ocorrência ou situação que pode
afetar o projeto para melhor ou pior. Há sempre incertezas associadas aos
eventos de riscos.
Causa (fonte/origem) – Poder ser um requisito, uma premissa, uma
restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou
positivos.
Probabilidade – Chance de um evento de risco ocorrer (poder ser
>0% e <100%).
Impacto – Efeito potencial sobre um objetivo do projeto (pode ser
positivo ou negativo). Pode ser quantificado.
Gatilho (trigger) – Indica que o risco ocorreu ou está para ocorrer
(também chamado de sintomas de risco ou sinais de advertência).
Resposta a risco – Ações ou decisões relacionadas aos passos para
evitar, transferir, mitigar ou aceitar um risco.
Problema – É um risco materializado decorrente de um evento de
risco. É neste período que se convoca o plano de contingência.
Riscos conhecidos – Podem ser identificados, analisados e tomadas
as ações apropriadas para minimizar os impactos. Quanto mais você souber do
risco, melhor.
Riscos desconhecidos – Não podem ser gerenciados pro
ativamente, mas planos de contingência podem cobrir algumas situações
inesperadas. Reservas no cronograma e no orçamento podem ser utilizadas
para tratar estes riscos.
Tolerância a riscos – Refere-se à quantidade de riscos que uma
organização (ou parte interessada) deseja absorver.
Apetite a risco – Grau de incerteza que uma entidade deseja aceitar
em antecipação à recompensa.
37
Limite de risco – Refere-se a medir o nível de incerteza ou o nível de
impacto no qual uma parte interessada tem um interesse específico. Abaixo
deste limite, a organização irá aceitar o risco. Acima do limite do risco, a
organização não irá tolerar o risco.
Risco residual – É a quantidade de risco restante após uma
estratégia de resposta ter sido implementada.
Risco secundário – São os novos riscos que resultam da
implementação de uma estratégia de resposta.
Soluções de contorno – São respostas não planejadas aos riscos e
são realizadas quando não existe um plano de contingência. Criadas quando
necessárias para lidar com um risco antecipado.
O gerenciamento de riscos em projetos tem ganhado cada vez mais
importância nas organizações. Além disso, este gerenciamento vem sendo
realizado em projeto como uma forma de garantir sempre o atendimento aos
requisitos básicos de qualquer projeto, ou seja, o atendimento do escopo,
prazo, custo e qualidade especificados.
Nas empresas os processos de gerenciamento de riscos no geral
estão em desenvolvimento visto que, na prática, a cultura de gerenciamento de
riscos nas empresas é relativamente nova nas organizações. Vivemos em um
momento onde a cultura do “fazejamento” por vezes se torna tão mais
presentes nas organizações fazendo parte de sua cultura que esquecemos de
sua importância. Ao longo dos últimos anos, sua importância já é vista e
entendida pela grande maioria dos gestores como forma de ganhar tempo e
qualidade na execução e entregas definidas no escopo do projeto o que o faz
certamente uma das mais importantes áreas no gerenciamento de projetos
visando sempre a qualidade eficaz das entregas e antecipação de prováveis
problemas ou situações anormais que possam impactar os atendimentos acima
citados (escopo, prazo, custo e qualidade).
38
Dentro exatamente deste quadro em que se envolve o escopo, prazo
custo e qualidade é que as entregas e avaliações relacionadas ao risco,
sempre devem estar relacionadas para o sucesso das avaliações dos riscos,
sejam eles positivos ou negativos.
39
CAPÍTULO III
MELHORANDO O RESULTADO FINAL DOS PROJETOS
ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EFICAZ
Um assunto muito falado atualmente é sobre os riscos presentes nas
empresas, pois os insucessos empresariais estão sendo cada vez mais
comuns caracterizados por perdas financeiras, por esse motivo o
gerenciamento de riscos em projetos vêm ampliando a cada dia para ajudar
mais os empreendedores e gestores a lidar com esses riscos atingindo assim o
sucesso organizacional.
Conforme mostramos anteriormente, pode-se dizer que a área de
conhecimento de gerenciamento de riscos tem grande importância no
gerenciamento visto que esta se relaciona de alguma forma com outras áreas
de conhecimento.
Ainda é relativamente comum observarmos em projetos,
principalmente nos de pequeno porte, a pouca ou nenhuma metodologia de
gestão dos Riscos. Pesquisas apontam que dentre as disciplinas de
gerenciamento de projetos, a Gestão de Riscos é dentre as áreas essenciais
do gerenciamento a que mais está ausente em projetos de maneira geral
(ROCHA, BELCHIOR, 2004).
Como identificado na literatura pesquisada, um dos primeiros passos
para um bom Gerenciamento de Riscos em Projetos seguindo as boas práticas
começa por uma criteriosa Identificação dos Riscos envolvidos. É comum que
esta identificação de Riscos seja feita inicialmente nos níveis mais altos da
EAP de modo que se tenha rapidamente uma visão geral de “onde” o projeto é
mais crítico mas é importante ressaltar que o processo de monitoramento e a
identificação de novos riscos ao longo do projeto estejam na mente do
empreendedor e do Gerente de Projetos, como forma de se antecipar a
determinadas situações e alimentar novamente alguma etapa ou avaliação
para que tenha sucesso na mitigação do mesmo. Caso necessário pode-se,
40
por exemplo, ser verificada a necessidade de expandir a lista de riscos a um
grupo mais específico da EAP, dependendo do impacto que determinado risco
pode ter no projeto.(VARGAS, 2006)
Outro fator que facilmente é identificado quando é feita uma boa
Identificação de Riscos é o que diz respeito à característica do projeto, isto é,
se o projeto e o meio que ele está inserido valorizam mais uma ou outra
característica do triangulo do gerenciamento. Isto é conhecido também como
"triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado
representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem
impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais
entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como
sendo uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do
triângulo de restrição triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como
sendo a terceira variável do "triângulo de restrições", classificando o âmbito
(escopo), como uma das áreas do conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK).
Grande parte dos riscos estavam (e estão) ao não atendimento do
prazo estabelecido para as grandes entregas. Isto geralmente diretamente
ligado a como os recursos são utilizados e compartilhados com outros projetos
dentro da empresa, devido à problemas de fornecimento ou, às vezes, a
diferentes níveis de engajamento dos membros ou participantes das equipes
dos projetos que muitas vezes deixam de priorizar as atividades de um
importante projeto para realização das atividades de rotina do setor em que
trabalham. Isso muitas vezes se traduz em um enorme problema,
principalmente quando falamos do gerenciamento de riscos que exige do
profissional uma dedicação de monitoramento para avaliar possíveis impactos,
tanto positivos quanto negativos. Daí a sua extrema importância dentro das
organizações. Vale lembrar que de nada adianta realizar todo um
planejamento se na cultura organização isso não está empregado de forma que
faça com que os clientes internos, principalmente, possam perceber valor sobre
o correto gerenciamento de riscos e terem a capacidade de envolver outros
membros que se façam necessário para o sucesso daquilo que está se
tentando aplicar.
41
Vale lembrar, mesmo que de forma repetitiva, que a cultura de
Gerenciamento de Riscos nas empresas não está totalmente difundida, isto é,
na maioria das empresas ainda não existe a cultura organizacional e/ou
metodologias voltadas à gestão dos riscos. Este processo tem sofrido
mudanças ao longo dos anos, mas ainda podemos dizer que se mantém em
algumas instituições de forma embrionária, por vezes, necessitando de
constante interação do Gestor do Projeto para trazer as pessoas responsáveis
pela administração e controle, a realizarem aquilo que foram designadas para
fazer. Muitas vezes, este processo se torna cansativo e caso não se tenha
alguém dentro da alta gestão que valide o comportamento assertivo, os
problemas certamente irão ocorrer, os riscos certamente não irão ser mitigados
ou até mesmo acompanhados de forma que possam ser reduzidos de forma
eficaz. Fato este constatado com a Crise Financeira de 2008-2009, onde se
contestou a eficiência do Gerenciamento de Riscos no setor Financeiro no
sentido de que empresas gigantes viram de repente sua ruína simplesmente
pelo fato, apontam especialistas, de haver um excesso de confiança de que
“sou uma empresa grande demais para falir” (SOUZA; GOMES, 2011).
O objetivo de um gerenciamento proativo é aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto.
Sempre! Caso contrário, qual seria a real necessidade de se planejar algo?
Os riscos do projeto podem influenciar o objetivo almejado,
negativamente ou positivamente, sob a forma de ameaças ou oportunidades,
por isso o gerenciamento dos riscos é essencial em qualquer projeto para
aumentar as taxas de sucesso, porque não adianta somente identificá-los e sim
gerenciá-los constantemente.
Os riscos envolvem incertezas e perdas, sendo assim todos os
projetos têm algum risco, ou então não seriam projetos. Todo projeto possui um
responsável por administrá-lo que é o gerente de projeto, sendo necessário
que ele seja capaz de identificar problemas concretos, de preferência com sua
probabilidade e impactos que poderão ocorrer. Muitas vezes este pessoa, por
42
se aquela que sempre estará fazendo alguma inserção na equipe, pelo fato de
sempre ter como foco o acompanhamento das entregas, principalmente no que
se refere aos riscos, acaba não sendo muito bem vista ou até mesmo
desestimulada a continuar um perfeito gerenciamento. Daí a importância
enorme de ter os líderes da empresa envolvidos no projeto e a correta
identificação das partes interessadas.
Os riscos estão ligados diretamente ao projeto, se os riscos
realmente se concretizarem durante a execução, causará ameaças aos planos,
atraso nos cronogramas e aumento dos custos impactando de forma negativa o
que se planejou tanto para que desse certo.
Através de três componentes pode ser feito a análise: pelo evento,
pela probabilidade e pelo impacto. Mas, geralmente os gerentes se concentram
em evitá-los, pois é conhecido como um evento de consequências negativas,
pois envolvem custo, tempo e qualidade, se esquecendo que os riscos podem
ser positivos, que a partir de um risco pode surgir uma oportunidade.
Muitas vezes encontramos nas ameaças novas oportunidades de
negócios, pois na maioria dos casos o que significa risco para uma empresa
pode caracterizar oportunidade para outra e isto deve sempre estar em
constante avaliação.
Projetos sempre vão precisar serem bem geridos por profissionais
altamente capacitados e que devem sempre estar preparados para qualquer
eventualidade ou problema que venha a ocorrer com objetivo de contorna-los
sem ter que estacionar ou até mesmo parar o projeto comprometendo-o como
um todo.
O Gerenciamento de riscos é algo que sempre irá merecer muita
atenção. É algo que sempre deverá ser acompanhado constantemente. As
empresas sempre devem ter a consciência de que este trabalho não visa
simplesmente elencar determinadas atividades ou eventos que podem
acontecer e sim de evita-los que aconteçam, caso não sejam uma
43
oportunidade identificada evitando assim que os riscos não causem grandes
impactos comprometendo o sucesso.
Com isso, o PMI criou uma certificação chamada PMI-RMP, que
busca qualificar o mercado, identificar profissionais com excelência e colocar
em prática o gerenciamento de riscos de projetos, visto a importância que esta
área tem dentro de um completo e bem sucedido gerenciamento. Trata-se de
uma área essencial para ampliar as métricas de sucesso dos projetos, pois
todos eles, assim como já falamos anteriormente, possuem riscos e precisam
sempre ser gerenciados. Saber o que pode causar um impacto tanto positivo
quanto negativo no seu projeto, sempre é e será uma forma de saber o que
fazer com cada um deles. O PMI afirma que esta área inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. A ideia é aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto. É um
gerenciamento proativo que sempre buscará o sucesso de suam
implementação e daí sua importância nas organizações como um todo.
44
CONCLUSÃO
Com base na revisão bibliográfica realizada podemos dizer que os
conceitos e melhores práticas da área de conhecimento de Riscos do
PMBOK® têm muito a contribuir no gerenciamento de riscos nos projetos de
todos os portes. Como dito anteriormente, a partir do momento em que a
empresa passa a ter uma cultura de gestão dos riscos em seus projetos
inevitavelmente o gerente do projeto, as partes interessadas e a própria equipe
passa a ter maior atenção nos itens que foram identificados como perigo ou
mesmo uma oportunidade dentro do Projeto. Por fim, destaca-se a grande
importância que um bom processo de Identificação de Riscos tem como base
essencial para uma boa gestão dos riscos do qualquer projeto estando assim
elencado com uma das principais áreas do conhecimento.
45
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas 1991. IETEC - Instituto de Educação Tecnológica. 2012. Gestão de Projetos Brasil. [A. do livro] Luis Henrique T. R. et al. PEDROSO. Belo Horizonte : s.n., 2012, p. Capítulo Riscos. KERZNER, Harold, PH. D., Gestão de Projetos As melhores Práticas, 2ª edição, Editora Bookman, 2006. MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Clênio Senra de. 2012. Relacionamento de Processos do PMBOK 4ª Ed. Belo Horizonte : IETEC, 2012. OLIVEIRA, Maria Esther de Araújo. Projeto de Pesquisa. Rio de Janeiro, A Vez do Mestre – Metodologia da Pesquisa, Módulo VI, 2001. PMBOK – 5° Edição, 2013. ROCHA, Pascale Correia e BELCHIOR, Arnaldo Dias. 2004.Mapeamento de Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP. Simposio Internacional de Melhoria de Processos de Software.IV, 24-26 de Novembro de 2004. SOUZA, Rodrigo Silva e GOMES, Sonia Maria da Silva. 2011. A gestão de riscos e a crise financeira de 2008-2009. O que mudou? Congresso Nacional de Excelência em Gestão. VII, 12 e 13 de Agosto de 2011. VARGAS, Ricardo Viana. 2006.Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro : Brasport, 2006. 85-7452-208-2.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 07 METODOLOGIA 08 SUMÁRIO 09 INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
VISÃO GERAL SOBRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM
GESTÃO DE PROJETOS 12
1.1. Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos 14
1.1.1 Iniciação 16
1.1.2 Planejamento 16
1.1.3 Execução 17
1.1.4 Monitoramento e Controle 17
1.6.1 Encerramento 17
1.2 Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 18
1.2.1 Gerenciamento da Integração 18
1.2.2 Gerenciamento do Escopo 20
1.2.3 Gerenciamento de Custos 21
1.2.4 Gerenciamento da Qualidade 22
1.2.5 Gerenciamento das Aquisições 23
1.2.6 Gerenciamento de Recursos Humanos 24
1.2.7 Gerenciamento das Comunicações 25
1.2.8 Gerenciamento de Risco 26
1.2.9 Gerenciamento de Tempo 27
1.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas 28
CAPÍTULO II
O GERENCIAMENTO DOS RISCOS - CONCEITOS E PROCESSOS
QUE O LEVAM A SER UMA DAS PRINCIPAIS ÁREAS DO
CONHECIMENTO 30
2.1. Processos no Gerenciamento de Riscos 31
2.1.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 31
2.1.2 Identificar os riscos 31
2.1.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 32
2.1.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 33
47
2.1.5 Planejar as respostas aos riscos 33
2.1.6 Monitorar e controlar os riscos 34
2.2 Gerenciamento dos Riscos nas empresas 35
CAPÍTULO III
MELHORANDO O RESULTADO FINAL DOS PROJETOS ATRAVÉS
DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EFICAZ 39
CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA 45 ÍNDICE 46 ÍNDICE DE FIGURAS 48
48
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Grupo de Processos de Planejamento 14
Figura 2 – Interação nos Processos de Gerenciamento de Projetos 15
Figura 3 – Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos 18
Figura 4 – Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto 19
Figura 5 – Visão Geral do Gerenciamento do escopo do projeto 20
Figura 6 – Visão Geral do Gerenciamento dos custos do projeto 21
Figura 7 – Visão Geral do Gerenciamento da qualidade do projeto 22
Figura 8 – Visão Geral do Gerenciamento das aquisições do projeto 23
Figura 9 – Visão Geral do Gerenciamento dos recursos humanos do
projeto 24
Figura 10 – Visão Geral do Gerenciamento das comunicações do projeto 25
Figura 11 – Visão Geral do Gerenciamento de Risco do projeto 26
Figura 12 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto 27
Figura 13 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto 28
Figura 14 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas
e técnicas e saídas. 31
Figura 15 – Identificar riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 32
Figura 16 – Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas
e técnicas e saídas 32
49
Figura 17 – Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e
técnicas e saídas 33
Figura 18 – Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas
e saídas 33
Figura 19 – Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e
saídas 34