2

MỤC LỤC

Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHUYÊN ĐỀ 1. Đối tượng đào tạo 3 2. Thời lượng 3 3. Mục đích 3 4. Kết quả mong đợi 3 5. Nội dung và cấu trúc 3

Phần 2: NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ Vấn đề 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN TRONG TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG A. NỘI DUNG KIẾN THỨC 4

1. Động lực 4 2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho giáo viên trong trường trung học phổ thông 7

B. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VIỆC THU NHẬN KIẾN THỨC 10 Vấn đề 2: CƠ SỞ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN TRONG TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG A. NỘI DUNG KIẾN THỨC 10

1. Nhu cầu cá nhân 10 2. Một số yếu tố khác ảnh hưởng tới động lực của giáo viên trong

trường trung học phổ thông 19 B. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VIỆC THU NHẬN KIẾN THỨC 23 Vấn đề 3: TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN TRONG TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG A. NỘI DUNG KIẾN THỨC 26

1. Vai trò của hiệu trưởng trong tạo động lực cho giáo viên 26 2. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên 28 3. Quy trình tạo động lực cho giáo viên 33 4. Yêu cầu và kĩ năng cần có của hiệu trưởng để tạo động lực cho giáo viên

trong trường trung học phổ thông 42 B. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VIỆC THU NHẬN KIẾN THỨC 44 TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

3

Phần 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHUYÊN ĐỀ

1. Đối tượng đào tạo

Hiệu trưởng các trường THPT

2. Thời lượng

01 ngày (học viên đã có thời gian nghiên cứu trước bài học, khi lên lớp giáo viên chỉ thực hiện công việc mang tính chất hướng dẫn, ra bài tập, trao đổi).

3. Mục đích

Tăng cường năng lực của Hiệu trưởng về tạo động lực làm việc cho giáo viên và cán bộ trong các trường THPT.

4. Kết quả mong đợi

Sau khi kết thúc khoá tập huấn, học viên có thể:

Nhận diện được các nhu cầu của giáo viên và cán bộ trong trường THPT mà mình quản lí.

Xác định được các yếu tố khác ảnh hưởng tới động lực làm việc của giáo viên trong trường THPT.

Vận dụng lí luận để tìm ra biện pháp tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT.

Vận dụng kiến thức để rèn luyện kĩ năng tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT.

5. Nội dung và cấu trúc

Chuyên đề được cấu trúc thành 3 vấn đề học tập, nghiên cứu sau:

Vấn đề 1: Những vấn đề chung về động lực và tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT.

Vấn đề 2: Cơ sở để tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT.

Vấn đề 3: Kĩ năng tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT.

4

Phần 2 NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ

Vấn đề 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN TRONG TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG

A. NỘI DUNG KIẾN THỨC

1. Động lực

1.1. Khái niệm động lực

Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động trong một tổ chức, người ta nhận thấy có những người làm việc rất tích cực trong khi đó có những người làm việc uể oải. Có sự khác nhau như vậy là do động lực làm việc của những người này là khác nhau. Với người có động lực cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và do đó năng suất và chất lượng lao động của họ sẽ cao và ngược lại, người không có động lực làm việc hay động lực làm việc thấp sẽ dẫn tới năng suất và chất lượng công việc sẽ thấp.

Động lực là sự thúc đẩy một người hành động. Vì thế, nghiên cứu về động lực sẽ giúp phân tích, dự đoán và lí giải được cái gì thực sự thúc đẩy con người lựa chọn hành vi này, hành động này chứ không phải hành vi, hành động khác. Động lực được xem xét ở các góc độ khác nhau.

Từ góc độ tâm lí học, động lực được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó1.

Từ góc độ quản lí nguồn nhân lực, động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức2. Vì thế, nhờ có động lực làm việc mà người lao động có được nỗ lực, sự cam kết và sáng tạo trong công việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Như vậy, mặc dù có những cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng có thể thấy, các cách tiếp cận này đều thống nhất về một số điểm sau đây:

Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân.

Động lực là một hiện tượng cá nhân. Mỗi một cá nhân là một cá thể riêng biệt có nhu cầu, mong đợi, giá trị, lịch sử, thái độ, mục tiêu rất khác nhau. Chính vì vậy mức độ động lực cá nhân có thể bị ảnh hưởng (có động lực nhiều hay ít), nhưng chỉ có cá nhân mới có thể làm được điều đó, tức là có nỗ lực nhiều hay ít để thực hiện hành động nào đó.

Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc. Một người có động lực làm việc chưa chắc đã đảm bảo hiệu quả công việc cao.

1 Vũ Dũng, Từ điển Tâm lí học, Nxb Từ điển Bách khoa, 2008. 2 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2004, Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Lao động – Xã hội, 2004.

5

Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc. Một cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình (hài lòng về điều kiện làm việc, công việc ổn định) nhưng vẫn có thể có rất ít động lực để làm việc. Chính vì vậy, khi nghiên cứu về động lực cần phải lưu ý để tìm ra những yếu tố nào thực sự thúc đẩy người lao động làm việc.

Từ những phân tích trên, có thể đưa ra khái niệm động lực làm việc là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

1.2. Vai trò của động lực trong trường trung học phổ thông (THPT)

Động lực làm việc xuất phát từ sự khao khát và tự nguyện nên khiến con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong và do đó họ có thể vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có một sự cưỡng bức. Khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà tổ chức mong chờ ở họ. Một người có động lực là người làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực và có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng. Động lực luôn kèm theo sự nỗ lực, kiên trì và mục đích3.

Mức độ động lực cao là yếu tố đóng góp cho sự thực hiện tốt công việc. Những nhân viên có động lực làm việc cao thì thường quan tâm tới việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao.

Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng trong tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình bên trong thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kĩ năng của người lao động, phụ thuộc vào trình độ khoa học công nghệ được áp dụng trong quá trình thực thi công việc.

1.3. Các loại động lực

Động lực có thể chia làm 2 loại: động lực bên trong và động lực bên ngoài.

Động lực bên trong

Động lực bên trong hình thành từ bên trong cá nhân và khiến cá nhân muốn hành động. Động lực bên trong quan trọng hơn động lực bên ngoài bởi vì thông qua xu hướng động lực tự nhiên này con người phát triển khả năng nhận thức, xã hội và khả năng vật lí.

Động lực bên trong có thể chia thành 3 loại (xem Hình 1):

Loại thứ nhất: con người muốn hành động vì lợi ích của họ, bởi họ thấy hành động đó đem đến niềm vui, sự thoả mãn.

Loại thứ hai: là những công việc không thú vị nhưng nếu thực hiện nó sẽ đem đến sự vinh dự, tự hào.

Loại thứ ba: là con người hành động vì họ thấy phải tuân thủ những chuẩn mực mà họ cho là đúng đắn. Đó có thể là những chuẩn mực đạo đức mà mỗi cá nhân thấy cần phải tôn trọng, là những cam kết trong nhóm hoặc muốn hành động theo giá trị công bằng.

3 Frederick F Reichheld (1993), “Loyalty – Based Managemnet”, Harvard Bussiness Review, March – April 1993.

6

Động lực bên ngoài

Động lực bên ngoài hình thành khi hành động được thực hiện để đạt được kết quả mà tách biệt hẳn với hành động đó. Trong bối cảnh công việc, động lực bên ngoài là mong muốn thỏa mãn những nhu cầu hoặc mục đích không liên quan gì đến công việc. Ví dụ, công việc chỉ đơn thuần là phương tiện để kiếm tiền. Nói cách khác, cá nhân làm việc nhưng không phải vì bản thân công việc tạo được động lực cho cá nhân đó mà chỉ là vì tiền.

Dù là động lực bên trong hay động lực bên ngoài thì mục tiêu cuối cùng của mỗi một cá nhân không phải là làm thế nào để có động lực mà là có động lực để hành động. Do đó, mục tiêu cuối cùng của động lực là hành động – tức là đạt được mục tiêu. Trong công việc, hành động có nghĩa là hiệu quả công việc. Do vậy, mục tiêu của việc nghiên cứu động lực làm việc là để học cách làm thế nào tạo được động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức để họ thực hiện nghĩa vụ, trách nhiệm được giao một cách tốt nhất.

Ví dụ:

Hình 1. Các loại động lực bên trong

(Nguồn: Frey và Osterloh, 2002)

ĐỘNG LỰC BÊN TRONG

Hài lòng với công việc

Tuân thủ những chuẩn mực được cho là đúng đắn

Đạt được mục tiêu cá nhân

ĐỘNG LỰC BÊN TRONG

Chuẩn mực

đạo đức Công bằng

Tinh thần

đồng đội

Về thủ tục Về vật chất

7

1.4. Quá trình hình thành động lực

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhất thiết cần phải tìm hiểu nhu cầu của họ và cần biết được cơ chế hình thành động lực làm việc của người lao động.

Nhu cầu được xem là xuất phát điểm trong quá trình hình thành động lực. Nhu cầu là sự đòi hỏi của con người thấy cần được thoả mãn để tồn tại và phát triển. Nhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng này thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn tới giảm căng thẳng.4

Quá trình thoả mãn nhu cầu nào cũng diễn ra theo ba giai đoạn và tương ứng với các trạng thái cảm xúc như sau:

Giai đoạn 1: Sự thiếu thốn, mất cân bằng trong cơ thể, buộc người lao động phải hoạt động để giải tỏa cảm xúc khó chịu và lấy lại sự cân bằng.

Giai đoạn 2: Khi hoạt động đã chiếm được đối tượng, nhu cầu được thoả mãn, con người cảm thấy dễ chịu, yêu đời và hoạt động tích cực.

Giai đoạn 3: Khi nhu cầu cũ được đáp ứng hoàn toàn, nếu tiếp tục được đáp ứng sẽ dẫn tới trạng thái bão hoà. Điều đó làm cho người lao động thấy chán chường và trở nên thờ ơ, không muốn hoạt động. Trong khi đó, nhu cầu mới lại xuất hiện thay thế nhu cầu cũ, trong cơ thể người lao động lại xuất hiện trạng thái mất cân bằng và nhu cầu mới có thể thành động cơ thúc đẩy con người tiếp tục hoạt động.

Hình 2: Quá trình hình thành động lực

2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT

Tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT là việc người hiệu trưởng nhà trường sử dụng tất cả các biện pháp nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của giảng viên để thực hiện hoạt động giảng dạy một cách tốt nhất.

4 Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, 2009.

8

Do động lực có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và chất lượng lao động nên người lãnh đạo, quản lí của bất cứ tổ chức nào cũng phải quan tâm tới công tác tạo động lực làm việc cho các thành viên của tổ chức mình. Riêng đối với trường THPT, tạo động lực cho giáo viên trở thành một yêu cầu cấp thiết xuất phát từ những lí do sau đây:

Thứ nhất, do vai trò của động lực đối với chất lượng giảng dạy của giáo viên trong trường THPT.

Đối tượng lao động của hoạt động giảng dạy trong trường THPT là các em học sinh đang ở lứa tuổi hình thành và phát triển nhân cách. Mục đích của hoạt động giảng dạy là trau dồi tri thức và rèn luyện nhân cách cho các thế hệ tương lai nhằm tái sản xuất mở rộng sức lao động của xã hội. Chính vì thế mà nghề dạy học đòi hỏi tính khoa học, tính nghệ thuật và tính sáng tạo cao trong thực hiện giảng dạy.

Với tính chất là nghề nghiệp lao động trí óc nên kết quả lao động của giáo viên không chỉ được tính theo giờ lên lớp hay tính theo giờ làm việc hành chính mà được tính theo khối lượng, chất lượng và tính sáng tạo của công việc.

Như vậy, có thể thấy rằng đặc điểm nghề giáo viên đòi hỏi tính sáng tạo, chủ động rất cao. Những yêu cầu này chỉ có thể được đảm bảo khi bản thân người giáo viên có được sự hăng say, tình yêu nghề hay nói cách khác, đó là khi người giáo viên có động lực làm việc cao.

Thứ hai, do yêu cầu đổi mới trong giáo dục phổ thông trong thời gian tới.

Nghị quyết số 29NQ/TW của Hội nghị lần thứ 8, Ban Chấp hành Trung ương khoá XI với nội dung Đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 5.

Để thực hiện mục tiêu đổi mới giáo dục, Đảng ta đã xác định mục tiêu cho từng cấp học trong hệ thống giáo dục quốc dân, đối với giáo dục phổ thông, mục tiêu được xác định là: “Tập trung phát triển trí tuệ, thể chất, hình thành phẩm chất, năng lực công dân, phát hiện và bồi dưỡng năng khiếu, định hướng nghề nghiệp cho học sinh. Nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, chú trọng giáo dục lí tưởng, truyền thống, đạo đức, lối sống, ngoại ngữ, tin học, năng lực và kĩ năng thực hành, vận dụng kiến thức vào thực tiễn. Phát triển khả năng sáng tạo, tự học, khuyến khích học tập suốt đời”6.

Mục tiêu này đặt ra yêu cầu mới đối với nhà trường về nội dung, phương pháp giảng dạy và cách thức tổ chức hoạt động giảng dạy trong nhà trường. Đây chính là trách nhiệm của đội ngũ giáo viên, cán bộ trong nhà trường.

Để thực hiện trách nhiệm trong thực hiện mục tiêu đổi mới giáo dục, ngoài việc nâng cao năng lực và phẩm chất của đội ngũ giáo viên, cán bộ trong nhà trường cần phải tạo và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ này. Có như vậy, họ mới có thể nỗ lực hết mình, sáng tạo ở mức cao nhất để đáp ứng yêu cầu của hoạt động giảng dạy trong một thế giới có tốc độ thay đổi ngày càng nhanh như hiện nay.

Thứ ba, do động lực làm việc của giáo viên trong trường THPT đang bị sa sút. 5 Ban Chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam khóa XI, Nghị quyết số 29NQ/TW của Hội nghị lần thứ 8, ngày 4/11/2013. 6 Nghị quyết số 29NQ/TW của Hội nghị lần thứ 8. Sđd.

9

Cho đến nay, chưa có một công trình nghiên cứu ở quy mô quốc gia về động lực làm việc của giáo viên, cán bộ trong trường THPT. Tuy nhiên, có thể hình dung khái quát thực trạng động lực làm việc của họ thông qua các phương tiện thông tin đại chúng về những hiện tượng tiêu cực xảy ra ngày càng nhiều trong các trường học và thông qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới động lực làm việc của giáo viên, cán bộ trong trường THPT như sau:

Các hiện tượng tiêu cực trong nhà trường

Những hiện tượng tiêu cực đủ loại với nhiều thành phần tham gia đang xuất hiện ngày càng nhiều trong thời gian gần đây được phản ánh rất nhiều. Có thể kể ra một số hiện tượng phổ biến như: bệnh thành tích, tiêu cực trong chấm điểm và thi cử, ép buộc học sinh học thêm, trù úm học sinh, đánh học sinh,….7 Nếu chỉ xem xét một cách khái quát thì dường như những hiện tượng tiêu cực này phản ảnh sự băng hoại về đạo đức người thầy trong xã hội. Nhưng nếu dừng lại để phân tích sâu hơn nữa thì nguyên nhân lại nằm ở chỗ, những người tham gia thực hiện hành vi tiêu cực là những người không có trách nhiệm đối với công việc, họ không đủ ý chí và nghị lực để vượt qua những cám dỗ đời thường để hoàn thành vai trò cao cả của người thầy mà xã hội đã giao phó cho họ. Xét theo khía cạnh đó, họ đã mất động lực làm việc.

Các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của giáo viên

Động lực làm việc của cá nhân chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố (sẽ được nghiên cứu tại Vấn đề 2). Đối với giáo viên trong trường THPT, có thể thấy những yếu tố cơ bản đã và đang tác động tiêu cực đến động lực làm việc của họ sau đây:

Tiền lương: nguyên Phó Chủ tịch nước Nguyễn Thị Bình cho rằng, vai trò của người thầy là căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lược phát triển giáo dục, nhưng cho đến nay, vấn đề giáo viên chưa một lần được giải quyết căn cơ, khiến cho tất cả những mong muốn đổi mới giáo dục đều không thực hiện được đến nơi đến chốn.

Trở ngại lớn nhất trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên phổ thông là thầy, cô giáo ở các trường phổ thông công lập gần như không còn động lực hoạt động nghề nghiệp vì thu nhập từ lương và phụ cấp do nhà nước trả không đủ bảo đảm cho họ có cuộc sống tươm tất. Để tự cứu mình, nhiều giáo viên trường công ở các đô thị phải dạy thêm, dẫn đến dạy thêm tràn lan. Trong khi đó, tình trạng xuống cấp về đạo đức và văn hoá trong xã hội gây nhiều tác động tiêu cực đến trường học mà ngay cả giáo viên cũng bị lây nhiễm. Do vậy, vị thế xã hội của nghề làm thầy cũng như của người thầy bị hạ thấp trong thang giá trị xã hội8.

Áp lực từ công việc: yêu cầu công việc quá nặng, bởi ngoài việc đứng lớp thì hầu hết các giáo viên đều phải kiêm thêm các công tác khác. Đặc biệt, khi phải kiêm thêm công tác chủ nhiệm thì giáo viên rất vất vả bởi phải quan tâm tới tất cả các vấn đề của học sinh trong lứa tuổi rất khó bảo. Làm giáo viên chủ nhiệm lại còn thêm áp lực về thi đua cuối năm nữa. Bên cạnh đó, hoạt động phong trào của các ban ngành, đoàn thể và hoạt động thanh tra, kiểm tra quá nhiều cũng khiến cho giáo viên phải tiêu hao nhiều thời gian và công sức bên ngoài hoạt động giảng dạy.

7 http://www.moet.gov.vn/?page=3.11&thread=41&view=2401 8 http://news.zing.vn/Luonggiaovienphaicaonhattrongcacnganhsunghieppost448585.html

10

Thái độ của xã hội đối với giáo viên: sự “tôn sư trọng đạo” là truyền thống lâu đời nhưng dường như ngày nay đã bị lãng quên. Những hiện tượng học sinh hoặc phụ huynh hành hung hoặc sẵn sàng có những hành vi bất kính đối với giáo viên không còn là chuyện hiếm trong xã hội. Nhiều hiện tượng tiêu cực trong xã hội bị quy chụp nguyên nhân là tại ngành giáo dục. Vì thế, người giáo viên có cảm giác nghề làm thầy dường như đang dần mất đi vị trí cao đẹp trong xã hội. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ.

Yếu tố thuộc về quản lí: đây là yếu tố thuộc về vai trò của hiệu trưởng nhà trường. Những hiệu trưởng được bổ nhiệm phần lớn xuất phát là những giáo viên có chuyên môn giỏi trong khi hoạt động quản lí lại cần có những kĩ năng lãnh đạo, quản lí. Việc thiếu kinh nghiệm, kĩ năng quản lí làm cho sự hỗ trợ của hiệu trưởng đối với giáo viên, cán bộ trong nhà trường bị hạn chế, trong một số trường hợp có thể gây khó khăn cho thực hiện công việc của giáo viên, cán bộ.

Như vậy, từ những hiện tượng tiêu cực và những yếu tố được phân tích trên đây, nhìn chung, có thể nhận thấy rằng, động lực làm việc của giáo viên trong trường THPT ở nước ta đang rất thấp, thậm chí là mất động lực.

Tóm lại, vai trò của người giáo viên cùng với bối cảnh đổi mới toàn diện giáo dục và thực trạng động lực làm việc của giáo viên, cán bộ trong trường THPT chính là những căn cứ lí luận và thực tiễn đòi hỏi nghiên cứu, xem xét và tìm kiếm các biện pháp tạo động lực cho họ, góp phần hoàn thành mục tiêu cải cách giáo dục, xây dựng con người mới – nguồn lực quan trọng trong xây dựng và phát triển đất nước trong thời kì hội nhập quốc tế.

B. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VIỆC THU NHẬN KIẾN THỨC

1. Câu hỏi tự luận

Trình bày và giải thích khái niệm động lực.

Phân tích vai trò của động lực đối với việc thực hiện công việc trong tổ chức và lấy ví dụ trong thực tiễn công tác để minh hoạ.

Phân tích sự khác nhau giữa các loại động lực. Từ sự khác nhau đó, có thể rút ra điều gì trong hoạt động quản lí của người lãnh đạo tổ chức?

Vì sao cần phải quan tâm tới việc tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT ở nước ta?

2. Câu hỏi trắc nghiệm về xác định loại động lực.

Vấn đề 2: CƠ SỞ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN TRONG TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG

A. NỘI DUNG KIẾN THỨC

1. Nhu cầu cá nhân

1.1. Khái niệm nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lí phức tạp của sinh vật và là đối tượng nghiên cứu của tất cả các ngành sinh học và xã hội. Trong mỗi ngành, nhu cầu được định nghĩa là không giống nhau bởi mang tính chuyên biệt của ngành. Tuy nhiên, trong phạm vi nhận thức

11

chung nhất thì nhu cầu được hiểu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt được nó với môi trường sống9.

Đối với con người –sinh vật cao cấp nhất, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hành động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lí, việc kiểm soát được nhu cầu của một cá nhân đồng nghĩa với việc kiểm soát được cá nhân đó (tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng nhận thức cũng có sự chi phối nhất định, nhận thức càng cao thì khả năng kiềm chế nhu cầu càng lớn).

Trong một tổ chức, nhu cầu của cá nhân các thành viên là rất đa dạng và vô cùng. Nhà quản lí chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan tới hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lí, có như vậy, nhà quản lí mới điều khiển và kiểm soát được cá nhân.

1.2. Các loại nhu cầu cá nhân

Thông thường, nhu cầu được phân chia thành 2 loại: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần.

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống con người như ăn, mặc, ở, đi lại,… Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cùng với trình độ phát triển của xã hội, nhu cầu vật chất của con người cũng chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất.

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Nhu cầu tinh thần cũng được nâng lên cùng với sự phát triển của xã hội. Nhu cầu này bao gồm:

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

+ Nhu cầu thẩm mĩ và giao tiếp xã hội

+ Nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau và là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho người lao động.

Vì nhu cầu là cơ sở thúc đẩy hành vi của con người nên khi nghiên cứu về cơ sở xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động, cần phải tìm hiểu cách phân loại nhu cầu sao cho có thể nhận diện được chúng để giúp hiểu rõ sự thúc đẩy hành vi của con người. Theo tác giả Gary Yukl, có 6 nhu cầu có ý nghĩa và có tác dụng giúp hiểu hành vi của cá nhân trong tổ chức bao gồm:10

Nhu cầu về thành tích

Người có nhu cầu cao về thành tích đạt được sự thoả mãn từ việc hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn, đạt được tới mức độ hoàn hảo, hoặc tìm được một cách làm tốt hơn. Những người như vậy thích các nhiệm vụ mà sự thành công phụ thuộc vào những nỗ lực và khả năng của chính bản thân họ hơn là phụ thuộc vào các yếu tố tình cờ nằm ngoài sự kiểm soát của họ hoặc phụ thuộc vào những nỗ lực của một nhóm. Họ thích các công việc tạo cho

9 Wiener N. (1953), “A Machine Wiser Than Its Maker”, Electronics. 1953. Vol. 26. № 6. 10 Gary Yukl (1990), Skill for Managers and Leaders: text, cases and exercises, Prentice – Hall, Inc, pg.4047.

12

họ có những sáng tạo cá nhân trong giải quyết các vấn đề. Họ mong muốn phản hồi thường xuyên và cụ thể về việc thực hiện nhiệm vụ của mình, vì thế họ hứng thú với trải nghiệm của quá trình làm việc và đạt được những mục tiêu mang tính thách thức. Mặc dù những người này cũng thích sự cạnh tranh với những người khác nhưng những cơ hội tạo ra những kỷ lục mới hoặc hoàn thành những gì mà chưa từng được thực hiện mới là điều hấp dẫn đối với họ.

Nhu cầu được tôn trọng

Hình mẫu điển hình của người có nhu cầu này là mong muốn được coi trọng và được đánh giá cao. Tuy nhiên, nhu cầu này ở những người tự đánh giá mình chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn của chính họ như dựa trên các giá trị đạo đức, các quy định của tôn giáo phải là cao giống như là những người đánh giá giá trị bản thân chủ yếu dựa trên những điều mà người khác nghĩ về họ. Việc thoả mãn nhu cầu được tôn trọng thông qua những dạng khác nhau của sự nhận thức từ những người khác. Chẳng hạn như sự ca ngợi, phần thưởng, cái vỗ tay, thanh danh, giấy chứng nhận, chức tước, và tạc tượng. Người có nhu cầu cao về sự được tôn trọng tìm kiếm sự nhận biết về tài năng và sự hoàn hảo của mình.

Nhu cầu được tôn trọng đôi khi được xem như “nhu cầu về cái tôi”. Người có “nhu cầu về cái tôi” cao có thể tìm kiếm sự thoả mãn bằng việc đạt được danh tiếng, địa vị xã hội, là thành viên của những nhóm có thanh thế, và theo đuổi những nghề nghiệp có địa vị cao.

Nhu cầu về quyền lực

Người có nhu cầu về quyền lực tìm kiếm sự thoả mãn trong việc gây ảnh hưởng tới người khác và đánh thức cảm xúc trong họ. Chẳng hạn như sợ hãi, kinh hoàng, dễ chịu, tức giận và ngạc nhiên. Dạng trực tiếp nhất của sự thoả mãn nhu cầu về quyền lực đó là gây sự ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của người khác. Người có nhu cầu cao về quyền lực thích được chiến thắng trong tranh luận, đánh bại phía đối lập, loại bỏ đối thủ hoặc kẻ thù, và chỉ huy các hoạt động của một nhóm. Họ thường tìm kiếm những vị trí quyền lực (như giám đốc, nhà quản lí, công chức, sĩ quan cảnh sát, luật sư, sĩ quan quân đội) mà ở những vị trí đó, họ có thể gây ảnh hưởng và chỉ huy hoạt động của những người khác. Họ dường như rất nhạy cảm với quyền lực chính trị trong tổ chức và có thể cố gắng nâng cao quyền lực của mình bằng cách xây dựng liên minh và đạt được sự kiểm soát về tài chính, nguồn lực, thông tin và các dự án.

Nhu cầu về liên kết

Tất cả mọi người đều có mong muốn giao kết và có những mối quan hệ bạn bè trong đó có sự trao và nhận về sự ảnh hưởng và giúp đỡ. Tuy nhiên, độ mạnh yếu của nhu cầu này giữa các cá nhân khác nhau rất lớn. Người có nhu cầu mạnh về liên kết có mối quan tâm đặc biệt đến việc làm thế nào để được mọi người yêu thích và chấp nhận. Họ rất nhạy cảm với những tín hiệu cho thấy sự từ chối hoặc thù địch từ những người khác. Họ tìm thấy sự yêu thích trong các giao tiếp xã hội với bạn bè như đảng phái, hiệp hội hoặc các hoạt động giải trí. Họ thích làm việc với những người khác với tư cách là một thành viên của một nhóm như thể là các đồng nghiệp thân thiện và hợp tác.

Người có nhu cầu cao về liên kết không muốn để công việc can thiệp vào những mối quan hệ hài hoà. Họ tìm cách tránh xung đột hoặc dĩ hoà vi quý hơn là đương đầu với những sự khác biệt. Nếu những người này ở vị trí có quyền lực, họ thường tránh những yêu cầu

13

không có tính chất quần chúng đối với cấp dưới, cho phép những ngoại lệ và phân phát phần thưởng theo cách để có và giữ được bạn bè.

Nhu cầu về sự phụ thuộc – độc lập

Sự phụ thuộc là trạng thái tự nhiên từ thời ấu thơ nhưng khi con người trưởng thành hơn, tính độc lập của họ tăng lên và họ chiếm lấy trách nhiệm nhiều hơn đối với cuộc sống của mình. Tuy nhiên, giữa các cá nhân có sự khác nhau về mức độ độc lập mà họ muốn. Các cá nhân cũng có sự khác nhau về cách học tập để phản ứng đối với quyền lực áp đặt trong suốt thời gian thơ ấu của họ.

Người có nhu cầu cao về sự độc lập muốn có nhiều quyền tự do và tự chủ trong cuộc sống của họ. Họ khó chịu khi có một quyền lực kiềm chế hoặc cấm đoán đối với các hành vi của họ và có xu hướng ngờ vực đối với quyền lực đó. Trong công việc, người có nhu cầu cao về sự độc lập thích được làm việc một mình mà không có sự giám sát chặt chẽ hay không có sự xen vào của người quản lí hoặc đồng nghiệp. Họ có thể cảm thấy bực bội khi bị phụ thuộc vào người khác vì điều kiện nguồn lực hoặc hỗ trợ. Họ thích trở thành doanh nhân để tự mình quản lí công việc của bản thân hơn là trở thành người làm thuê hay một ai khác.

Người có nhu cầu lớn về sự phụ thuộc không bao giờ có khát vọng mạnh mẽ để “dời khỏi tổ”. Họ cảm thấy dễ chịu nhất khi có cha mẹ ở bên để bảo ban họ cần làm gì, huấn luyện và giám sát họ chặt chẽ. Thái độ của họ đối với quyền lực áp đặt phụ thuộc vào văn hoá cũng như những trải nghiệm thời thơ ấu trong gia đình. Một số văn hoá gia đình đề cao sự phục tùng cha mẹ, trong khi một số gia đình lại đề cao tự do cá nhân, chủ nghĩa cá nhân và có thái độ hoài nghi đối với quyền lực áp đặt.

Nhu cầu an toàn

Tất cả mọi người đều mong muốn tránh được sự tổn thương về thể chất và rủi ro về kinh tế, nhưng chỉ có một số người lo lắng về điều đó nhiều hơn những người khác. Người có nhu cầu an toàn cao luôn lo lắng về việc ốm đau, tai nạn, bao lực, thiên tai, chiến tranh, và suy thoái kinh tế. Họ đặc biệt quan tâm đến an toàn về việc làm và thu nhập. Họ thường tìm kiếm công việc ổn định với ít khả năng bị sa thải hoặc giải thể. Một số người có nhu cầu an toàn cao coi trọng những đặc điểm của công việc như: bảo đảm thời gian, hợp đồng làm việc dài hạn, bảo đảm tăng lương, bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm thương tật và chế độ nghỉ hưu.

Người có nhu cầu an toàn cao thường có xu hướng tránh những công việc và phân công những nhiệm vụ có mức độ rủi ro cao mà có thể nhận thấy được. Họ sẽ tránh đưa ra những quyết định rủi ro mà họ phải chịu trách nhiệm và sẽ tuân thủ cứng nhắc những quy tắc và quy định hơn là thực hiện những sáng tạo trong giải quyết vấn đề.

Những người có nhu cầu rủi ro thấp dường như phớt lờ những rủi ro và đe doạ đối với sự an toàn, sức khoẻ hoặc tài chính của mình. Họ có xu hướng ít quan tâm tới sự an toàn của bản thân và có thể tin rằng họ miễn dịch đối với những tai nạn nghiêm trọng hoặc thảm hoạ kinh tế. Khi kết hợp với nhu cầu cao về thành tích hoặc quyền lực, người có nhu cầu an toàn thấp có thể tìm kiếm những hoạt động nguy hiểm nhưng rất hứng thú như đua xe ô tô, trèo đá, đánh nhau, trộm cắp, đánh cược với những kinh doanh mạo hiểm.

Mối quan hệ giữa các nhu cầu

14

Sáu nhu cầu chủ yếu trên là riêng rẽ đối với nhau nhưng chúng không hoàn toàn tách biệt nhau. Sự kết hợp nhất định của một số nhu cầu có xu hướng thường xuyên hơn các nhu cầu khác. Ví dụ, những người có nhu cầu cao về được tôn trọng thường có nhu cầu cao về quyền lực vì quyền lực tạo cơ hội để đạt được sự tôn trọng. Người có nhu cầu cao về thành tích thường không có nhu cầu cao về an toàn bởi vì cần thiết phải chấp nhận mức độ rủi ro nào đó để đạt được những mục tiêu khó. Người có nhu cầu cao về sự độc lập thường không có nhu cầu cao về liên kết vì sự tự do hành động bị hạn chế bởi những nghĩa vụ xã hội và chuẩn mực của nhóm.

Cách xử sự thể hiện một loại nhu cầu phụ thuộc vào mô hình nhu cầu tổng thể của cá nhân. Các nhu cầu khác nhau được hợp nhất với mỗi nhu cầu khác và với niềm tin và giá trị cá nhân. Để hiểu được hành vi của một người, cần phải xem xét mô hình tổng quát nhu cầu của người đó. Ví dụ, người có nhu cầu cao về cả quyền lực và thành tích sẽ sử dụng ảnh hưởng của mình để xây dựng tổ chức, thực hiện mục tiêu của tổ chức và trao quyền cho cấp dưới. Ngược lại, người có nhu cầu cao về cả quyền lực và được tôn trọng lại sử dụng ảnh hưởng để nâng cao uy tín và địa vị của mình, và sẽ cố gắng chi phối cấp dưới và giữ họ ở luôn ở trạng thái yếu kém và phụ thuộc. Người có nhu cầu cao về cả quyền lực và an toàn thường trở thành nhà quản lí hoang tưởng, lo lắng về việc loại bỏ kẻ thù và tiêu diệt đối thủ. Người có nhu cầu cao về thành tích và sự độc lập thường xây dựng doanh nghiệp riêng của mình và tự mình đưa ra tất cả những quyết định quan trọng. Tất nhiên, không một ai là có tất cả các nhu cầu được thoả mãn. Sự thoả mãn ở một mức độ nào đó phụ thuộc vào các yếu tố khác như các cơ hội, các kĩ năng và khả năng của cá nhân.

1.3. Xác định mô hình nhu cầu của cá nhân

Có thể sử dụng rất nhiều loại thông tin để suy luận ra mô hình nhu cầu của cá nhân. Trước hết là thông qua các hành vi có thể quan sát được của cá nhân trong quá trình tương tác với đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên, khách hàng và những người bên ngoài khác. Một số thông tin về hành vi cá nhân lại xuất phát từ nguồn thứ cấp hơn là quan sát trực tiếp. Những khía cạnh hành vi chứa nhiều thông tin nhất liên quan tới cách thức ra quyết định, cách thức sử dụng sự ảnh hưởng, cường độ của sự nỗ lực trong công việc, phản ứng với những chỉ trích, xử lí với những xung đột và khủng hoảng. Những điểm mấu chốt có thể tìm kiếm trong những điều làm cho cá nhân buồn, điều mà cá nhân thông cảm, điều mà họ quan tâm nhất và điều làm cho họ cảm thấy hạnh phúc nhất. Những quyết định mà cá nhân đưa ra liên quan tới sự lựa chọn giữa thoả mãn 2 nhu cầu khác nhau là đặc biệt quan trọng để xác định mô hình động lực của họ. Ví dụ, các nhà quản lí đôi khi phải lựa chọn giữa việc duy trì tiếng tăm của mình hoặc hoàn thành nhiệm vụ; giữa việc đạt được sự hoàn hảo trong công việc hoặc bảo vệ sự an toàn công việc của bản thân; giữa nâng cao uy tín của mình hoặc cho phép cấp dưới có cơ hội thể hiện những điều họ có thể làm. Các quyết định liên quan tới sự lựa chọn con đường sự nghiệp giữa các loại công việc khác nhau cũng là những thông tin quan trọng để xác định mô hình động lực cá nhân mặc dù nó không xuất hiện thường xuyên. Ví dụ, những lựa chọn làm việc một mình với nhiều quyền tự chủ hay trở thành một phần của nhóm; giữa công việc có quyền giám sát mọi người hay công việc không có sự giám sát với cơ hội đạt được thành tích cá nhân; và giữa công việc ở các địa điểm khác nhau với nhiều ảnh hưởng hay chỉ làm việc tại một chỗ nhưng có thể duy trì được bạn bè và gần gũi với gia đình.

15

Ngoài ra, mô hình động lực có thể suy luận từ sự biểu hiện về giá trị, thái độ, niềm tin và mục tiêu sự nghiệp của cá nhân. Cốt lõi của mô hình động lực đôi khi có ở thông tin về những trải nghiệm và văn hoá thời thơ ấu, nền tảng dân tộc hoặc tôn giáo. Những điểm cốt lõi khác có được từ nguồn thông tin về gia đình hoặc đời sống xã hội của cá nhân, bao gồm sở thích, điều quan tâm, các hoạt động, và thành viên trong các câu lạc bộ xã hội và các tổ chức nghề nghiệp. Cuối cùng, có nhiều điểm cốt lõi của mô hình động lực thuộc về môi trường vật chất của cá nhân như tranh ảnh, phần thưởng, biểu đồ, ký hiệu, khẩu hiệu được trưng bày ở phòng làm việc của cá nhân, sự sắp xếp đồ đạc ở phòng làm việc, kiểu trang phục, loại ô tô, nơi ở. Sự suy luận về động lực là không hề dễ dàng nhưng có thể tự tin hơn nếu có một mô hình bằng chứng nhất quán thu thập được trong suốt khoảng thời gian từ các manh mối khác nhau.

1.4. Sự ảnh hưởng của nhu cầu cá nhân tới động lực làm việc theo quan điểm của một số thuyết về động lực

Trong quản lí nguồn nhân lực, việc xác định được động lực của người lao động giữ vai trò quan trọng và là nhiệm vụ then chốt của hoạt động quản lí. Hơn một thế kỷ qua, các nhà khoa học đã rất nỗ lực đưa ra nhiều lí thuyết để giải thích về động lực của con người, từ đó làm cơ sở cho việc lựa chọn sự tác động của nhà quản lí nhằm nâng cao động lực làm việc cho cấp dưới. Có thể kể tới một số thuyết cơ bản sau đây11:

Thuyết Cấp bậc nhu cầu của A. Maslow

Theo A. Maslow, nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp đến cao. Khi con người được thoả mãn nhu cầu ở một bậc nào đó, họ sẽ muốn vươn lên được thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Các nhu cầu lần lượt theo thứ tự từ thấp đến cao bao gồm (Hình 3):

Nhu cầu sinh lí: là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để con người có thể tồn tại. Đó là những nhu cầu như ăn, mặc, trú ngụ dưới một mái nhà,… Những nhu cầu này thường không có tác dụng kích thích người lao động làm việc hiệu quả nhưng nếu nó không được thoả mãn thì họ sẽ làm việc uể oải và không quan tâm tới việc nâng cao năng suất và chất lượng.

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu bảo vệ cho cuộc sống không bị nguy hiểm có nghĩa là bảo vệ không để bị các mối đe doạ của môi trường xung quanh tới cuộc sống của con người.

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác trong xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn hay một nhóm bạn bè.

Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn được cảm thấy mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận, đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đó là nhu cầu nhận thức được sự tôn trọng từ những người khác. Sự thoả mãn nhu cầu này sẽ là nguồn động lực rất lớn trong công việc.

Nhu cầu hoàn thiện (tự thể hiện bản thân): nhu cầu tự mình hoàn thành nhiệm vụ bằng cách phát huy khả năng, kĩ năng và tiềm năng.

Ở một phương diện nào đó, thuyết này được các nhà quản lí sử dụng để đề ra những chiến lược mà tổ chức có thể tiến hành nhằm điều chỉnh sự thiếu hụt trong đáp ứng nhu cầu.

11James L.Gibson (bản tiếng Việt) (2011), Tổ chức, hành vi, cơ cấu, quy trình, Nxb Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh, tr.184 – 222.

16

Sự thiếu hụt này đều có ở tất cả mọi cấp độ trong các tổ chức nhưng dường như sự thiếu hụt lớn nhất là ở nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định bản thân.

Hình 3: Các cấp bậc nhu cầu theo sự phân loại của Maslow

Thuyết ERG của C. Alderfer

Alderfer cũng chia nhu cầu của con người ra thành các thứ bậc nhưng sự phân chia thứ bậc nhu cầu của ông chỉ bao gồm 3 nhóm nhu cầu. Đó là12:

Sự tồn tại (E): những nhu cầu được thoả mãn bởi các nhân tố như thức ăn, không khí, nước, lương và điều kiện làm việc.

Quan hệ giao tiếp (R): nhu cầu được thoả mãn bởi các mối quan hệ xã hội và giao tiếp với mọi người.

Sự phát triển (G): nhu cầu được thoả mãn bởi việc cá nhân tạo ra những đóng góp sáng tạo và hữu ích.

So với thuyết Cấp bậc nhu cầu của A. Maslow thì ngoài sự khác nhau về số lượng các phạm trù, thuyết ERG của C.Alderfer còn khác về phương cách con người trải qua những nhu cầu khác nhau. Maslow cho rằng những nhu cầu không thoả mãn ở một mức độ là quan trọng nhất và nhu cầu tiếp theo ở mức độ cao hơn sẽ không nảy sinh cho đến khi nhu cầu quan trọng hiện hành được thoả mãn. Vì thế, con người chỉ có thể tiến lên nhu cầu bậc cao hơn khi những nhu cầu ở mức độ thấp hơn được thoả mãn. Ngược lại, Alderfer thì cho rằng, ngoài quá trình thoả mãn – tiến triển mà Maslow đề cập, thì quá trình không thoả mãn – thoái bộ cũng xảy ra. Điều này có nghĩa là, nếu con người cứ liên tục bị thất bại trong nỗ lực 12 Steve Buchholz, Thomas Roth, and Karen Hess, eds (1998), Creating the High Performance Team, San Francisco: JosseyBass.

17

tiếp tục thoả mãn nhu cầu phát triển thì nhu cầu giao tiếp lại xuất hiện như một động lực chính khiến cho cá nhân chuyển các nỗ lực vào việc nghiên cứu cách thức mới để thoả mãn nhu cầu ở cấp độ thấp hơn (Hình 4).

S�

Hình 4: Thuyết ERG, mối quan hệ giữa không thoả mãn, tầm quan trọng và sự thoả mãn nhu cầu

(Nguồn: F.J. Land, D.A. Trumbo (1980), Behavioral Psychology, Homewood, IL: Dorsey Press)

Thuyết ERG cho rằng, các cá nhân được thúc đẩy tham gia vào các hành vi nhằm thoả mãn một trong 3 nhu cầu này. Giải thích của Alderfer về động lực đã gợi ý cho các nhà quản lí rằng, nếu một nhu cầu của người lao động bị cản trở có thể do chính sách của tổ chức hoặc là do thiếu nguồn lực thì các nhà quản lí cần cố gắng hướng những nỗ lực của người lao động đến nhu cầu về giao tiếp hoặc nhu cầu tồn tại.

Thuyết Hai nhân tố của Herzberg

Nghiên cứu của Herzberg về động lực cho thấy có 2 nhóm nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động. Đó là (xem Bảng 1):

Thứ nhất là nhóm các nhân tố duy trì: gồm tập hợp các điều kiện bên ngoài (tức là bối cảnh công việc) như: lương, vị trí, điều kiện làm việc, sự giám sát,….. Đây không phải là những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của người lao động nhưng nếu thiếu vắng những điều kiện này thì sẽ dẫn tới sự không hài lòng ở người lao động. Vì thế, những nhân tố này cần phải được duy trì ở mức độ để không có sự “không hài lòng” và do đó chúng được gọi là những nhân tố duy trì.

Thứ hai là nhóm các nhân tố động viên bao gồm các yếu tố bên trong như: nội dung công việc, sự thừa nhận của tập thể, sự thành đạt trong công việc, sự tiến bộ và thách thức của công việc,… Sự thiếu vắng những yếu tố này không chứng minh cho sự không hoàn toàn hài lòng của người lao động nhưng khi có những yếu tố này thì chúng lại góp phần vào việc xây dựng các mức độ bền vững cho động lực, điều này giúp cho công việc có hiệu quả cao hơn. Vì vậy, chúng được gọi là nhóm những nhân tố động viên có tác dụng thúc đẩy người lao động.

Sự không thỏa mãn nhu cầu phát triển

Sự không thỏa mãn nhu cầu giao tiếp

Sự không thỏa mãn nhu cầu tồn tại

Tầm quan trọng của nhu cầu phát triển

Tầm quan trọng của nhu cầu giao tiếp

Tầm quan trọng của nhu cầu phát triển

Sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

18

Bảng 1: Các yếu tố duy trì và động viên theo quan điểm của F. Herzberg

Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên

1. Phương pháp giám sát

2. Hệ thống phân phối thu nhập

3. Quan hệ với đồng nghiệp

4. Điều kiện làm việc

5. Chính sách của tổ chức

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1. Sự thách thức của công việc

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Sự thừa nhận khi thực hiện các công việc

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

Như vậy, thuyết Hai nhân tố của Herzberg đã chỉ ra cho các nhà quản lí rằng, nên lưu ý hai mức độ khác nhau trong thái độ làm việc của nhân viên và không nên nhầm lẫn giữa những biện pháp động viên với những biện pháp duy trì. Để khuyến khích người lao động thì ngoài việc đảm bảo các yếu tố duy trì cần phải chú trọng tới việc tạo ra các yếu tố động viên mới giúp tăng động lực làm việc của người lao động.

Thuyết Nhu cầu thành đạt, liên kết và quyền lực của David C. McClelland

David C. McClelland đã đưa ra thuyết động lực nhu cầu được lĩnh hội có liên quan chặt chẽ với việc học những khái niệm. Ông cho rằng có nhiều nhu cầu đạt được từ văn hoá của một xã hội. Ba trong số những nhu cầu này là: nhu cầu về thành tích, nhu cầu hội nhập và nhu cầu về quyền lực. McClelland cho rằng, khi một nhu cầu đang ở mức mạnh mẽ trong một con người, ảnh hưởng của nó sẽ thúc đẩy người đó sử dụng hành vi để thoả mãn nhu cầu.

Hình 5: Bức tranh về Kiểm tra tổng giác theo chủ đề

19

Những nhu cầu này, chẳng hạn nhu cầu về thành tích được đo lường như thế nào? Nếu cho rằng những người chăm chỉ và làm việc lâu dài đều có nhu cầu về thành tích, còn những người làm việc chậm chạp hay bộc phát lại không có nhu cầu đó thì chưa đủ. Để đánh giá sự khác nhau của mỗi cá nhân trong 3 nhu cầu trên, người ta sử dụng phương pháp Kiểm tra tổng giác theo chủ đề. Phương pháp này được thực hiện như sau: một người được đưa cho xem các bức tranh và yêu cầu viết một câu chuyện về những gì mà người đó thấy trong các bức tranh.

Ví dụ, bức tranh ở Hình 5 sẽ được đưa cho một người mô tả. Bức tranh đó miêu tả về câu chuyện gì? Con người có xu hướng viết về những câu chuyện phản ánh nhu cầu chính yếu của họ. Những người có nhu cầu cao về thành tích sẽ viết một câu chuyện bao hàm các yếu tố thành tích. Những người đánh giá xem xét một phản ứng với một bức tranh như thế sẽ tìm ra những câu chuyện được viết xung quanh đề tài làm việc chăm chỉ, nỗ lực hết mình, tiền thưởng nhận được từ thành công và hàng loạt mục tiêu thử thách như là dấu hiệu cho nhu cầu cao về thành tích. Cũng tương tự như vậy đối với những người có nhu cầu cao về hội nhập hoặc quyền lực.

“Nếu bạn muốn hiểu những động cơ đằng sau những hành động, hãy tìm ra chuyện gì đang xảy ra trong đầu óc của một con người. Nếu bạn muốn biết được những gì đang diễn ra trong đầu một con người thì đừng hỏi anh ta, bởi vì anh ta sẽ không nói ra chính xác. Hãy tìm hiểu những sở thích và những giấc mơ của anh ta. Nếu bạn thực hiện điều đó trong một khoảng thời gian, bạn sẽ khám phá ra được các chủ đề cứ lặp đi lặp lại trong đầu anh ta. Và những dấu hiệu này có thể giải thích cho những hành động của anh ta”.

McClelland13

McClelland cho rằng sự phát triển của nền kinh tế chính là dựa vào mức độ nhu cầu về thành tích của người dân trong xã hội đó và các quốc gia kém phát triển có thể cải thiện nền kinh tế một cách đáng kể bằng cách kích thích nhu cầu về thành tích trong công chúng. Điều này cũng đúng đối với tổ chức và dựa vào thuyết này để các nhà quản lí lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho người lao động trong tổ chức mình.

2. Một số yếu tố khác ảnh hưởng tới động lực của giáo viên trong trường THPT

Các yếu tố thuộc về cá nhân

Về phía cá nhân người giáo viên, ngoài yếu tố nhu cầu (như đã trình bày ở mục 1) thì động lực làm việc của họ còn bị ảnh hưởng của các yếu tố thuộc cá nhân như sau:

Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là cái đích mà người giáo viên muốn đạt tới, nó định hướng cho họ nỗ lực hành động để đạt tới những đích đặt ra. Mỗi giáo viên có rất nhiều mục tiêu, đặt trong mối quan hệ với mục tiêu của trường học, có thể thấy có các trường hợp sau đây:

Mục tiêu của giáo viên thuận theo mục tiêu của nhà trường.

13 Roy Lewicki, Daniel J. McAllister, and Robert J. Bies (1998), “Trust and Distrust: New the Relationships and Realities”, Academy of Management Review, July 1998, pp. 438 – 458.

20

Mục tiêu của giáo viên đi ngược lại mục tiêu của nhà trường.

Mục tiêu của giáo viên không ảnh hưởng, không liên quan tới mục tiêu của nhà trường.

Với mỗi trường hợp trên đây, cần phải có cách thức tác động cho phù hợp nhằm tạo nên sự đồng thuận trong việc đạt được mục tiêu của cả nhà trường và của mỗi giáo viên trong nhà trường.

Trong xu thế quản lí nguồn nhân lực hiện đại, điều mà bất cứ tổ chức nào cũng cần quan tâm đó là làm thế nào để khi các cá nhân nỗ lực phấn đấu và thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức thì đồng thời mục tiêu của cá nhân cũng đạt được. Vì thế, vai trò của người hiệu trưởng nhà trường rất quan trọng trong việc định hướng mục tiêu của mỗi giáo viên, cán bộ cho phù hợp với mục tiêu của nhà trường. Điều này đòi hỏi người hiệu trưởng phải chuyển tải tới giáo viên, cán bộ niềm tin và mục tiêu của nhà trường và có những biện pháp để hướng nỗ lực của giáo viên, cán bộ theo mục tiêu đó.

Tính cách cá nhân

Tính cách cá nhân là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.

Tính cách cá nhân của người giáo viên, cán bộ trong nhà trường cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi của họ. Ví dụ, khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.

Năng lực cá nhân

Yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết công việc của mỗi cá nhân. Năng lực cá nhân được tạo thành bởi: kiến thức, kĩ năng, thái độ của cá nhân trong công việc.

Năng lực cá nhân tác động đến động lực làm việc của giáo viên nhà trường theo 2 hướng: làm gia tăng hoặc làm giảm đi động lực làm việc của mỗi người. Nếu năng lực của giáo viên cao hơn nhiều so với đòi hỏi công việc giảng dạy mà họ đang đảm nhiệm sẽ dẫn tới trạng thái nhàm chán và thiếu động lực làm việc. Ngược lại, khi người giáo viên thiếu kiến thức và kĩ năng cần thiết, họ sẽ thường xuyên gặp khó khăn trong thực hiện công việc. Điều này làm cho họ rơi vào trạng thái mệt mỏi, chán nản, không còn động lực làm việc nữa.

Vì thế, việc đánh giá đúng năng lực của giáo viên là cơ sở để hiệu trưởng nhà trưởng sử dụng họ một cách tốt nhất. Người giáo viên sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất.

Bên cạnh những yếu tố trên, một số yếu tố khác thuộc cá nhân người lao động cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ như: nhân chủng học, tình trạng kinh tế, sức khoẻ,…

21

2.2. Các yếu tố thuộc về công việc trong nhà trường THPT

Tính hấp dẫn của công việc

Trong quá trình làm việc, nếu công việc giảng dạy có sức hấp dẫn đối với người giáo viên thì sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của họ và do đó họ sẽ làm việc với năng suất cao.

Tính hấp dẫn của công việc đối với giáo viên nhà trường không chỉ được tạo nên bởi đó là một công việc như mong muốn cá nhân của họ mà còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của hiệu trưởng trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc…

Tầm quan trọng của công việc

Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc mà mỗi giáo viên đang thực hiện đối với những đồng nghiệp khác, thậm chí là đối với nhà trường hay với xã hội. Khi nhận thức được tầm quan trọng của công việc mình đang làm, người giáo viên sẽ có nỗ lực để thực hiện công việc hơn.

Mục tiêu của công việc

Mục tiêu của công việc có vai trò quan trọng trong định hướng hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức. Mục tiêu ảnh hưởng đến động lực của giáo viên trong nhà trường ở các khía cạnh sau:

Mức độ rõ ràng của mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng bao nhiêu càng giúp người giáo viên, cán bộ chủ động tìm biện pháp, khắc phục khó khăn để đạt được mục tiêu bấy nhiêu. Nếu mục tiêu không rõ ràng, họ không biết mình cần phải đạt được kết quả mong đợi như thế nào nên họ sẽ trở nên thụ động, chán nản.

Độ khó của mục tiêu có ảnh hưởng rất nhiều tới động lực làm việc của người giáo viên. Nếu mục tiêu quá thấp, quá dễ dàng để thực hiện được hoặc quá cao đến mức không thể thực hiện được dù nỗ lực hết sức thì kết quả thực hiện công việc của người giáo viên sẽ không thể cao. Với trường hợp mục tiêu mang tính thử thách, tức là khá khó nhưng cá nhân có thể đạt được nếu họ nỗ lực, cố gắng thì sẽ tạo cho giáo viên có động lực làm việc và kết quả thực hiện công việc sẽ cao (xem Hình 5).

Hình 6: Quan hệ giữa mức độ của mục tiêu và kết quả thực hiện công việc (Nguô n: Locke and Latham (1990), A theory of Goal setting and Task Performance.

Englewood Cliffs.N.J.: Prentice Hall)

Thấp Cao Không thể Thấp

Cao

Trung

Độ khó của mục tiêu

Kết quả công việc

22

Mức độ tự chủ trong thực hiện công việc

Khi mức độ tự chủ trong công việc tăng lên, người lao động có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn với kết quả công việc. Vì thế, người giáo viên, cán bộ trở nên sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, khi đó, kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ.

2.3. Các yếu tố thuộc về nhà trường

Văn hoá nhà trường

Văn hoá nhà trường là toàn bộ các giá trị được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của nhà trường. Đó là các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của nhà trường và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi giáo viên của trường trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Với động lực làm việc của giáo viên, văn hoá nhà trường cũng có những ảnh hưởng khá rõ ràng. Văn hoá nhà trường tốt sẽ tạo ra chất keo gắn kết tất cả các giáo viên cùng cố gắng vì mục tiêu chung và các giá trị chung. Văn hoá nhà trường cũng giúp việc quản lí nhà trường trở nên dễ dàng hơn bằng cách đưa ra những chuẩn mực để định hướng hành vi của giáo viên, làm cho họ thực hiện các quy định, kỷ luật một cách tự nguyện tự giác. Với những giáo viên yêu tổ chức, yêu văn hoá nhà trường, họ sẽ luôn có được sự gắn bó với trường, có cảm hứng và động lực trong làm việc.

Ngược lại, văn hoá nhà trường kém sẽ tạo ra một nhà trường với kỷ luật lỏng lẻo, với những giá trị nghèo nàn, .....sẽ làm cho giáo viên không có sự gắn bó với trường, thiếu đi niềm tự hào, niềm tin vào nhà trường. Văn hoá nhà trường như vậy sẽ làm giảm động lực của giáo viên, khiến rất nhiều người trong số họ sẵn sàng rời bỏ nhà trường.

Phong cách lãnh đạo của hiệu trưởng

Quản lí là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lí lên đối tượng quản lí nhằm đạt được mục tiêu quản lí. Nói cách khác, nó là tiến trình thực hiện công việc thông qua người khác. Khía cạnh quan trọng của quản lí là làm sao phối hợp những nỗ lực của cá nhân trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu chung, đó chính là phong cách lãnh đạo.

Như vậy, mỗi người lãnh đạo là một cá tính với những môi trường khác nhau nên họ có một phong cách lãnh đạo riêng tạo nên một bức tranh phong cách lãnh đạo vô cùng đa dạng. Tuy nhiên, về cơ bản có thể quy về 3 phong cách lãnh đạo cơ bản: chuyên quyền, dân chủ, tự do.

Không có phong cách lãnh đạo nào là hoàn hảo, là tối ưu trong mọi trường hợp. Do đó, người hiệu trưởng cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với đặc điểm của nhà trường, với môi trường làm việc để có thể phát huy cao nhất khả năng của bản thân hiệu trưởng cũng như khai thác năng lực, tiềm năng của giáo viên, cán bộ, lôi cuốn họ vào việc đạt mục tiêu của nhà trường.

Hệ thống thông tin nội bộ

Động lực của người làm việc trong một tổ chức sẽ cao khi tổ chức có một hệ thống thông tin minh bạch vì một hệ thống thông tin minh bạch sẽ là cơ sở để đảm bảo rằng từng

23

cá nhân trong tổ chức được trả lương tương xứng với đóng góp của mình, được đánh giá và đối xử công bằng...

Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự thể hiện trên tất cả các mặt từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao đến vấn đề bảo vệ lao động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lí cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc.

Trong nhà trường, chính sách nhân sự được xây dựng và thực hiện tốt là chính sách đáp ứng được các tiêu chí sau đây:

Được tất cả giáo viên, cán bộ hiểu và thực hiện một cách nghiêm chỉnh.

Tuân thủ các quy định của pháp luật.

Được thực hiện một cách thống nhất và thường xuyên.

Thường xuyên được kiểm tra và cập nhật.

Đáp ứng với nhu cầu hoạt động đặc thù của nhà trường.

Chính sách nhân sự là nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động. Nhu cầu là yếu tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc cho nên việc thực hiện chính sách này như thế nào sẽ ảnh hưởng đến động lực làm việc của giáo viên, cán bộ trong nhà trường.

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tập hợp các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lí, tâm lí xã hội và thẩm mĩ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khoẻ, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ ở hiện tại và trong tương lai.

Nếu môi trường làm việc trong nhà trường thuận lợi, phù hợp, các giáo viên, cán bộ sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi làm việc cao...qua đó động lực làm việc của họ sẽ tăng lên.

B. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VIỆC THU NHẬN KIẾN THỨC

1. Câu hỏi tự luận

Trình bày và phân tích khái niệm nhu cầu.

Giải thích các loại nhu cầu của cá nhân.

Phân tích sự ảnh hưởng của các nhu cầu cá nhân tới động lực làm việc.

Phân tích các yếu tố thuộc về cá nhân có ảnh hưởng tới động lực làm việc. Lấy ví dụ thực tiễn để minh hoạ.

Phân tích các yếu tố thuộc về công việc có ảnh hưởng tới động lực làm việc. Lấy ví dụ thực tiễn để minh hoạ.

Phân tích các yếu tố thuộc về tổ chức trong trường THPT có ảnh hưởng tới động lực làm việc. Lấy ví dụ thực tiễn để minh hoạ.

24

2. Bài tập tình huống về nhận diện nhu cầu cá nhân

Tình huống 1

Thực hành phân tích động lực của các nhà quản lí. Động lực ở đây được mô tả theo 6 nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực, nhu cầu mối quan hệ xã hội, nhu cầu khẳng định bản thân, nhu cầu an toàn và nhu cầu phụ thuộc hoặc độc lập.

Bài tập gồm 3 trường hợp của 3 nhà quản lí khác nhau. Đối với mỗi trường hợp, xem xét các thông tin về hành vi của nhà quản lí, tập trung vào giá trị và niềm tin, nền tảng văn hoá, những trải nghiệm thời thơ ấu, môi trường làm việc và môi trường sống. Sử dụng các thông tin này để suy luận về nhu cầu nổi trội của từng nhà quản lí. Sử dụng mẫu cho dưới đây để làm bài tập này.

Mẫu xác định nhu cầu

Trần Văn Bình

Nhu cầu thành tích

Nhu cầu khẳng định

Nhu cầu phụ thuộc – Độc lập

Nhu cầu quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu an toàn

Ghi chú:

Nguyễn Thanh Hằng

Nhu cầu thành tích

Nhu cầu khẳng định

Nhu cầu phụ thuộc – Độc lập

Nhu cầu quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu an toàn

Ghi chú:

Phạm Đăng Khôi

Nhu cầu thành tích

Nhu cầu khẳng định

Nhu cầu phụ thuộc – Độc lập

Nhu cầu quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu an toàn

Ghi chú:

Trường hợp thứ nhất: Anh Trần Văn Bình

Anh Trần Văn Bình vừa mới được bổ nhiệm lên chức Tổ trưởng bộ môn Toán của trường THPT Đông Đô. Bộ môn của anh có 12 giáo viên. Anh Bình được bổ nhiệm lên vị trí Trưởng bộ môn Toán bởi những thành tích xuất sắc của anh với vai trò là giảng viên giảng dạy môn Toán trong 6 năm. Đó là liên tục 6 năm liền anh đạt danh hiệu giáo viên dạy giỏi ở các cấp. Các bài giảng của anh bao giờ cũng được soạn và lập kế hoạch cẩn thận. Ở vị trí mới này, Bình vẫn tiếp tục bị ám ảnh điều là tránh không được mắc lỗi trong giảng dạy.

25

Anh ta cứ khăng khăng là cần phải tuân thủ các quy định và quy trình giảng dạy một cách chính xác.

Bình lo ngại về việc được đề bạt ở vị trí Trưởng bộ môn Toán bởi vì sự an toàn công việc của anh có thể phụ thuộc vào kết quả làm việc của những giáo viên trong bộ môn Toán. Bình chấp nhận vị trí hiện tại chỉ vì ông Tiến – Hiệu trưởng trường THPT Đông Đô. Chính ông Tiến là người đã khích lệ Bình nhận chức Tổ trưởng bộ môn Toán. Bình rất ngưỡng mộ ông Tiến, ông đã từng là Trưởng bộ môn toán trước khi được đề bạt lên chức Hiệu trưởng. Bình luôn cảm thấy dễ chịu khi được làm việc cùng ông Tiến, ông như là người cha thứ hai của Bình. Anh luôn trung thành với ông Tiến và sẵn sàng tuân lệnh ông ấy mà không hề thắc mắc. Bình tin tưởng tuyệt đối vào lời khuyên của ông Tiến. Anh luôn cùng ông Tiến bàn bạc trước khi bắt đầu lập và thực hiện kế hoạch công tác. Khi không có ông Tiến ở bên cạnh hoặc khi có những vấn đề xảy ra đòi hỏi phải xử lí ngay thì Bình rất hoang mang. Anh ấy hiếm khi có những hành động sáng tạo vì anh sợ mắc lỗi và bị mất việc.

Khi Bình được đề bạt lên vị trí Trưởng bộ môn Toán, anh cảm thấy lúng túng với việc thực hiện quyền của mình đối với các giáo viên trong bộ môn, những người trước đây là đồng nghiệp của anh. Bình là một người nhút nhát nên anh cảm thấy khó khăn khi phải trở thành người quyết đoán. Anh dường như lùi bước trước những phản ứng mạnh của cấp dưới đối với những yêu cầu của mình. Anh có cảm giác là mình không hợp với vị trí quản lí và đôi khi anh ước được trở lại vị trí trước đây của mình là giáo viên.

Bình sinh ra trong một gia đình ở nông thôn, gia đình của anh theo đạo và tuân thủ nghiêm ngặt những luật lệ khắt khe. Phòng làm việc của Bình thường rất gọn gàng và ngăn nắp. Mọi thứ đều được để đúng chỗ, bàn làm việc được sắp xếp một cách cẩn thận.

Trường hợp thứ 2: cô Nguyễn Thanh Hằng

Cô Nguyễn Thanh Hằng là Hiệu trưởng trường THPT Hoà Bình. Trường của cô có 75 giáo viên. Cô là một người cởi mở, thích kể chuyện hài hước. Cô luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác và làm việc nhóm. Cô cảm thấy không thoải mái khi có mâu thuẫn trong nhóm và luôn cố gắng để giải quyết chúng thật nhanh chóng hoặc tìm ra sự thoả hiệp có thể chấp nhận được.

Trước khi trở thành Hiệu trưởng, Hằng luôn sẵn sàng làm thêm việc cho Hiệu trưởng cũ và đưa ra những lời khuyên có ích cho những đồng nghiệp còn ít kinh nghiệm trong trường của mình. Hằng tự hào về danh hiệu là “đồng đội tốt” hay “người phụ nữ trung thành với trường”. Đối với Hằng, được mọi người ở trường đánh giá và tôn trọng là điều rất quan trọng. Hằng rất buồn khi có ai đó phàn nàn về việc quản lí, điều hành các hoạt động trong trường hoặc nghi ngờ về sự thành thạo công việc của cô.

Trên bàn làm việc, Hằng để một số bức ảnh gia đình của cô. Hằng lớn lên trên nền tảng văn hoá coi trọng mối quan hệ thân thiết trong gia đình. Cô tích cực tham gia các câu lạc bộ xã hội và thích thú với việc phát biểu hay làm người dẫn chương trình. Vào thứ bảy hằng tuần, cô thường chơi cầu lông với các bạn của cô, trong đó có một số người là Hiệu trưởng ở các trường THPT khác.

Hằng không phải là người có tính ganh đua. Cô muốn trường của mình có thành tích tốt nhưng cô không có tham vọng trở thành trường tốt nhất trong quận. Cô không muốn gây căng thẳng cho mối quan hệ với cấp dưới bằng cách thúc ép họ phải nâng cao kết quả công việc mà cô cho rằng vượt quá khả năng của họ. Khi cô tặng thưởng cho nhân viên, cô

26

thường cố gắng tặng quà gì đó cho tất cả mọi người thay vì chỉ tặng quà cho người làm tốt nhất.

Trường hợp thứ 3: anh Phạm Đăng Khôi

Anh Phạm Đăng Khôi là Trưởng bộ môn Sinh học của trường THPT Quang Trung. Anh được đề bạt lên vị trí Trưởng bộ môn vì anh là người giảng dạy và thực hành sinh học giỏi nhất của trường, có triển vọng trở thành Hiệu trưởng của trường.

Khôi là con một trong gia đình. Anh có ít bạn bè thân thiết và không tham gia vào nhóm xã hội nào. Khôi luôn cảm thấy lúng túng khi ở giữa những người mà anh không quen biết và anh không thích các hoạt động xã hội như những bữa tiệc hay những buổi dã ngoại mà trường tổ chức. Anh thích được giao những công việc mà cho phép anh làm việc một mình hơn là những công việc đòi hỏi làm việc theo nhóm.

Khôi có người bố độc đoán và anh khó hoà thuận được với những người có quyền từ khi còn nhỏ. Anh rất ghét người Hiệu trưởng ở trường trước đây mà anh đã rời bỏ. Hiệu trưởng hiện tại của anh dễ chịu hơn vì Khôi được phép điều hành tổ bộ môn mà anh phụ trách theo cách của mình.

Khôi tin vào câu nói của người xưa là: “Nếu bạn muốn việc gì đó được làm đúng, hãy tự mình làm việc đó”. Anh dành những công việc khó nhất cho mình và tự mình thực hiện tất cả. Anh không phân công công việc đủ cho cấp dưới hoặc không dành đủ thời gian để đào tạo và phát triển họ. Có hai trong số những giáo viên giỏi nhất trong bộ môn đã rời bỏ trường để sang giảng dạy cho một trường dân lập sau khi họ không được tạo cơ hội và thử thách trong công việc.

Khôi thích các môn thể thao thử thách cá nhân như trượt tuyết, leo núi và chạy bộ. Tuy nhiên, anh thường có ít thời gian dành cho giải trí và cho gia đình vì anh dùng quá nhiều thời gian cho công việc giảng dạy và thực hành, nghiên cứu.

1. Bài tập cá nhân: xác định và phân tích những yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất tới động lực làm việc trong trường mà học viên đang công tác.

Vấn đề 3: TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN TRONG TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG

A. NỘI DUNG KIẾN THỨC

1. Vai trò của hiệu trưởng trong tạo động lực cho giáo viên

Sự thành công của người hiệu trưởng nằm ở khả năng liên hệ hiệu quả giữa quản lí giáo viên và cảm xúc của họ. Các hiệu trưởng thường mong muốn thúc đẩy giáo viên, nhưng thực tế là mọi người không thể bị thúc đẩy. Mọi việc chỉ thực sự có hiệu lực khi mỗi cá nhân giảng viên tự động viên – khi họ làm điều gì đó vì họ muốn làm. Khi một giáo viên được truyền cảm hứng, người đó thích thú công việc của mình, do vậy mà duy trì được sự tập trung và gắn kết với nhiệm vụ một cách nhanh chóng, tạo ra những nỗ lực cao nhất để thực hiện công việc hiệu quả nhất.

27

Do vậy, một hiệu trưởng xuất sắc là người có khả năng truyền cho giáo viên cảm hứng để họ nỗ lực hết mình trong hoạt động giảng dạy.

Mặt khác, theo triết lí quản lí hiệu quả, người hiệu trưởng là người quan trọng nhất để làm cho công việc của giáo viên trở nên dễ dàng và hiệu quả đến mức có thể. Điều này có nghĩa là, người hiệu trưởng sẽ tác động, tạo điều kiện cho giáo viên được thoả mãn những nhu cầu của họ để thúc đẩy họ làm việc tốt, đồng thời thông qua đó đạt được mục tiêu của nhà trường (xem Bảng 2).

Bảng 2: Vai trò của hiệu trưởng trong tạo động lực làm việc cho giáo viên thông qua tác động vào nhu cầu

Loại nhu cầu Điều kiện thuận lợi mà hiệu trưởng có thể

tạo ra cho giáo viên

Nhu cầu khẳng định bản thân

Tạo ra cho giáo viên công việc bao gồm:

Thách thức, mạo hiểm;

Cơ hội phát triển;

Sử dụng sáng tạo và tự do thử nghiệm ý tưởng mới;

Cảm giác hoàn thành công việc và trách nhiệm.

Nhu cầu được tôn trọng Thăng tiến, bổ nhiệm trên cơ sở năng lực;

Được đề cao, tôn vinh, nhận giải thưởng;

Được ghi nhận đối với kết quả đạt được, nỗ lực bỏ ra và những tiến bộ trong công việc.

Nhu cầu xã hội Quan hệ thân thiện, hài hoà với người khác;

Cảm giác là thành viên của nhóm;

Hoạt động xã hội và thể thao;

Tham gia các tổ chức đoàn thể;

Luật và quy định hợp lí, công bằng.

Nhu cầu an toàn An toàn việc làm;

Phúc lợi xã hội ; tăng lương;

Môi trường làm việc an toàn.

Nhu cầu sinh lí Điều kiện làm việc đảm bảo (nhiệt độ, chiếu sáng, thông thoáng, tiếng ồn, bố trí trang thiết bị, giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí, v.v.).

Trong trường THPT, để đảm bảo được vai trò quan trọng của mình trong tạo động lực cho giáo viên, người hiệu trưởng cần phải:

Thường xuyên tìm hiểu để phát hiện các nhu cầu chưa được thoả mãn của giảng viên bằng cách:

+ Xác định nhu cầu nổi trội của cá nhân; mức độ đáp ứng của điều kiện làm việc hiện tại đối với nhu cầu của cá nhân; những điều cần thay đổi để cải thiện công việc, tạo ra sự tương

28

hợp giữa nhu cầu của cá nhân và loại hình công việc, cho phép thoả mãn tốt hơn nhu cầu của giáo viên, cán bộ.

+ Thảo luận với giáo viên, cán bộ về công việc, phân tích phản ứng của họ.

Tạo điều kiện thuận lợi để giáo viên, cán bộ thoả mãn nhu cầu nổi trội của mình, bằng cách:

+ Xác định điều kiện thuận lợi trong công việc tương ứng với mỗi loại nhu cầu;

+ Tạo ra các điều kiện thuận lợi đó, tạo sự hài hoà giữa nhu cầu cá nhân và công việc, cho phép thoả mãn tối đa nhu cầu của giáo viên, cán bộ.

2. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên

2.1. Nguyên tắc cơ bản trong áp dụng các biện pháp tạo động lực

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để giảm bớt.

Sự thoả mãn nhu cầu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản, nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có tác động tích cực tới động lực của mỗi người ( xem Hình 7).

Hình 7: Mô hình quy trình động lực

(Nguồn: James L.Gibson (bản tiếng Việt) (2011), Tổ chức, hành vi, cơ cấu, quy trình, Nxb Tổng hợp, TP HCM, tr.183)

Nhu cầu của con người nói chung rất đa dạng, phong phú. Mỗi cá nhân có thể có những nhu cầu này mạnh và trội hơn những nhu cầu khác. Nếu không tác động đúng vào nhu cầu

NHÂN VIÊN

1. Nhu cầu

cần thiết

2. Tìm phương án để thỏa mãn

nhu cầu

3. Hành vi hướng đến mục tiêu

4. Kết quả công việc

6. Đánh giá lại sự thiếu hụt

nhu cầu

5. Thưởng hoặc phạt

29

của người giáo viên thì không tạo được động lực làm việc cho họ. Vì thế, tuỳ thuộc vào từng nhà trường, vào nhu cầu của các cá nhân khác nhau mà lựa chọn biện pháp tạo động lực phù hợp.

Từ những phân tích trên, có thể rút ra nguyên tắc cơ bản trong áp dụng các biện pháp tạo động lực làm việc là cần phải tác động vào nhu cầu của người giáo viên.

2.2. Tạo động lực thông qua biện pháp kinh tế

Tiền lương

Tiền lương có vai trò quan trọng trong việc duy trì, kích thích nỗ lực làm việc của người giáo viên để thỏa mãn nhu cầu bản thân và cải thiện chất lượng giảng dạy của họ. Sự hài lòng về tiền lương của người giáo viên có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó của họ đối với nhà trường.

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực. Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người giáo viên, giúp họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Vì thế, để tiền lương trở thành động lực làm việc cho giáo viên thì cần đảm bảo những nguyên tắc sau trong chi trả lương:

Trả lương dựa trên kết quả làm việc

Đảm bảo nguyên tắc công bằng

Đảm bảo mối quan hệ hợp lí giữa những ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người giáo viên. Cùng với tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng rất tích cực đối với giáo viên trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Mục tiêu của các chương trình thưởng là giảm bớt tính bình quân trong trả lương do đó khuyến khích và tạo động lực cho giáo viên.

Trong khen thưởng, cần đảm bảo các nguyên tắc không phân biệt đối xử, khách quan công bằng và dựa trên thành tích. Việc khen thưởng kịp thời và trao thưởng công khai cũng là nguyên tắc cần được đặc biệt quan tâm.

Chế độ phúc lợi

Các chương trình phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho giáo viên, thúc đẩy họ nâng cao chất lượng giảng dạy. Như vậy, các chương trình phúc lợi đảm bảo khía cạnh kinh tế và khía cạnh tâm lí – xã hội trong cuộc sống của người giáo viên. Vì thế, phát triển các chương trình phúc lợi cũng là một trong những biện pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên trong nhà trường.

2.3. Tạo động lực thông qua công việc

Phân công công việc phù hợp

Khi người giáo viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của mình thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù trong những điều kiện bình thường

30

nhất. Chính vì vậy, muốn tạo động lực cho giáo viên, người hiệu trưởng cần dựa vào những đặc điểm tâm lí cá nhân, tính cách của người giáo viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Muốn vậy, cần phải đảm bảo các nguyên tắc trong phân công công việc sau đây:

Phân công công việc phù hợp với kiến thức, kĩ năng hiện có của người giáo viên và khả năng phát triển của họ trong tương lai.

Phân công công việc phải tạo cơ sở, nền tảng cho người giáo viên phát huy khả năng, tiềm năng và sự sáng tạo của họ.

Hiệu trưởng phải phát hiện tố chất của người giáo viên, tạo cơ hội cho họ phát huy và được làm những công việc phù hợp với tố chất của bản thân họ.

Phân công công việc phải gắn liền với kết quả thiết kế và phân tích công việc.

Xác định rõ mục tiêu cho cá nhân người giáo viên

Xác định mục tiêu cho cá nhân người giáo viên là việc quan trọng bởi vì chỉ khi từng người giáo viên hiểu được mục tiêu cần thực hiện thì họ mới có động lực và đích phấn đấu. Việc xác định mục tiêu cho cá nhân người giáo viên cần căn cứ vào mục tiêu của nhà trường và có phải sự trao đổi, tham khảo ý kiến của họ.

Trao quyền tự chủ và huy động sự tham gia

Trao quyền tự chủ làm cho người giáo viên có thêm quyền hạn, có thể tự quyết một số vấn đề trong quá trình giảng dạy của họ. Vì vậy, trao quyền là biện pháp kích thích giáo viên nỗ lực làm việc gắn liền với tăng trách nhiệm trong công việc của họ.

Biện pháp trao quyền đặt ra vai trò của hiệu trưởng đối với việc tạo động lực làm việc cho giáo viên, đó là phải sử dụng tốt nhất năng lực của giáo viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, trao quyền tức là làm cho người giáo viên tự do sáng tạo và làm công việc theo cách thức, lối tư duy riêng của họ, điều này đặc biệt cần thiết đối với công việc giảng dạy trong nhà trường. Như vậy, giáo viên được thỏa sức phát huy năng lực của bản thân, được thoả mãn nhu cầu công việc, sẽ dần dần thoả mãn nhu cầu về quyền lực, nhu cầu được tôn trọng và được tự khẳng định bản thân.

Sự tham gia của người giáo viên vào công tác quản lí có thể được thực hiện thông qua việc khuyến khích và huy động sự tham gia của họ trong xác định mục tiêu, ra quyết định, giải quyết vấn đề và đổi mới nhà trường. Huy động sự tham gia của cấp dưới không những phát huy được trí tuệ của tập thể mà còn thể hiện sự tin tưởng, tôn trọng, đánh giá cao cấp dưới. Đây là cơ sở quan trọng để tạo động lực cho giáo viên.

Giao công việc có tính chất thách thức

Nhiệm vụ có tính thách thức là những nhiệm vụ mới đối với người giáo viên, hoặc những nhiệm vụ có yêu cầu cao hơn so với công việc hiện tại nên người giáo viên chưa có đủ kiến thức, kĩ năng cần thiết để làm công việc đó. Khi người giáo viên được phân công làm những công việc này, họ phải tự tìm tòi suy nghĩ để hoàn thành công việc được giao, khi đó buộc họ phải có những suy nghĩ sáng tạo.

Để giao nhiệm vụ có tính thách thức cho giáo viên, hiệu trưởng cần chú ý:

Dựa vào các kiến thức, kĩ năng hiện có của người giáo viên, cân nhắc xem họ có khả năng làm việc đó hay không.

31

Dựa vào sự quan sát tố chất cũng như tiềm năng của người giáo viên trong quá trình làm việc của họ.

Khi giao nhiệm vụ cũng cần tạo sự yên tâm cho người giáo viên bằng cách đảm bảo với họ về sự giúp đỡ và trợ giúp khi họ gặp khó khăn.

2.4. Tạo động lực thông qua cải thiện môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc cho giáo viên không chỉ là bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn giúp họ thoải mái về tinh thần để tập trung cho công việc giảng dạy, nâng cao chất lương giảng dạy. Vì vậy, đây cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động.

Biện pháp này được thực hiện thông qua các hoạt động sau:

Đầu tư, cung cấp trang thiết bị cần thiết cho quá trình thực hiện giảng dạy để giảm bớt những tiêu hao về thể lực, trí lực của người giáo viên vào những công việc không cần thiết, để tập trung vào những công việc quan trọng hơn.

Đảm bảo vệ sinh lao động, an toàn lao động thông qua việc cải thiện cơ sở vật chất, trồng nhiều cây xanh, đảm bảo đủ tiêu chuẩn ánh sáng trong phòng học,...

Tạo điều kiện cho giáo viên phát triển và thăng tiến nghề nghiệp

Tạo cơ hội cho giáo viên phát triển và thăng tiến nghề nghiệp là một biện pháp tạo động lực làm việc do thỏa mãn nhu cầu hoàn thiện bản thân và nhu cầu được tôn trọng của họ. Bên cạnh đó, biện pháp này còn giúp nhà trường nâng cao hiệu quả hoạt động và hình thành tinh thần học tập trong nhà trường. Biện pháp này có thể thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau như:

Đào tạo giáo viên để phục vụ cho yêu cầu công việc.

Khuyến khích và tạo thuận lợi cho giáo viên tham gia các khoá đào tạo, kể cả các khoá đào tạo bên ngoài công việc.

Giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ, động viên giúp đỡ họ hoàn thành công việc này.

Đánh giá công bằng, khách quan

Trong nhiều trường hợp, tuy người giáo viên được trả lương cao nhưng chưa chắc động lực lao động của họ đã cao. Ngoài vấn đề thù lao lao động cao, người giáo viên còn cần sự công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc và các yếu tố khác.

Muốn tạo sự công bằng khách quan trong đánh giá, cần:

Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng và có thể định lượng được. Hệ thống các tiêu chí đánh giá phải được phổ biến rộng rãi cho mọi giáo viên trong tổ chức biết và phải nhận được sự chấp nhận của họ.

Quy trình đánh giá phải rõ ràng, công khai, minh bạch và người giáo viên nên được tham gia vào quy trình đánh giá đó.

32

Nhà trường phải có các biện pháp thích hợp để loại bỏ các lỗi đánh giá như: định kiến đối với người lao động, chủ quan, cào bằng trong đánh giá,…

Kết quả đánh giá sẽ mất đi ý nghĩa nếu nhà trường không sử dụng hợp lí kết quả đánh giá này vào các chính sách quản lí nguồn nhân lực. Việc sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản lí nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu tạo động lực lao động có thể được thực hiện thông qua việc tiến hành các biện pháp sau:

Sử dụng kết quả đánh giá để xác định hệ số tham gia lao động, làm căn cứ để xác định mức tiền lương, tiền thưởng cho giáo viên.

Sử dụng kết quả đánh giá để làm cơ sở nâng bậc lương và nâng lương trước thời hạn cho giáo viên.

Sử dụng kết quả đánh giá để đề bạt, bổ nhiệm cán bộ. Những giáo viên liên tục có thành tích tốt có thể được đề bạt những vị trí cao hơn với mức lương cao hơn.

Sử dụng kết quả đánh giá để làm cơ sở cử người lao động tham gia các khoá đào tạo. Những nhân viên có kết quả đánh giá thấp sẽ cần được đào tạo thêm để hoàn thành công việc tốt hơn.

Khuyến khích sáng tạo

Mọi giáo viên sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu họ làm việc trong một môi trường nơi họ được thử thách và có cơ hội để đổi mới. Cần khuyến khích để các giáo viên trong nhà trường có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ hài lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn. Đồng thời, cũng tạo cơ hội và hỗ trợ mọi điều kiện để họ có thể vận dụng những sáng kiến vào thực tiễn công việc.

Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện

Bầu không khí tâm lí thuận lợi là môi trường làm việc với biểu hiện của những mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong tập thể. Đó là mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau, thông cảm, trao đổi tâm tư nguyện vọng, sẵn sàng tương trợ giúp đỡ lẫn nhau.

Một bầu không khí tâm lí thuận lợi trong tập thể lao động tác động đến động lực làm việc ở một số khía cạnh chính sau đây :

Tác động đến yếu tố tinh thần của người lao động.

Tác động đến động cơ làm việc của người lao động và sự gắn bó của họ đối với tổ chức.

Vì vậy, việc xây dựng bầu không khí tâm lí thuận lợi trong nhà trường luôn được coi là một trong những biện pháp quan trọng để tạo động lực cho giáo viên.

Để xây dựng bầu không khí tâm lí thuận lợi, người hiệu trưởng phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ thông qua: quan sát, các cuộc điều tra hoặc những cuộc đàm thoại trực tiếp với họ. Người hiệu trưởng phải biết lắng nghe những vấn đề riêng của giáo viên, tạo điều kiện sắp xếp công việc hợp lí giúp cân bằng cuộc sống và công việc, tạo điều kiện cho giáo viên nghỉ ngơi theo đúng quy định của pháp luật.

Một số biện pháp xây dựng bầu không khí tập thể thuận lợi bao gồm:

33

Tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể, các phong trào thi đua trong tập thể lao động.

Tổ chức các chuyến du lịch hoặc nghỉ mát chung cho cả tập thể người lao động.

Tổ chức các hoạt động thăm hỏi khi ốm đau, chia sẻ vui buồn nhân các dịp hiếu, hỉ, lễ, tết giữa những người lao động trong tập thể.

3. Quy trình tạo động lực cho giáo viên

Động lực là hiện tượng cá nhân bởi mỗi một con người là riêng biệt và duy nhất nên việc tạo động lực cho mỗi người là rất khác nhau. Sự đa dạng về các yếu tố tạo động lực và sự khác biệt của của các cá nhân làm cho việc tạo động lực cho giáo viên trở nên khó khăn bởi phải gắn với từng cá nhân riêng biệt. Tuy nhiên, từ góc độ tổ chức, người hiệu trưởng trường THPT có thể can thiệp bằng nhiều nhiều biện pháp khác nhau để gia tăng động lực làm việc cho tập thể giáo viên, khiến họ cam kết với nhà trường, với kết quả thực hiện công việc.

Tạo động lực làm việc cho giáo viên là một quá trình liên tục, thường xuyên. Quá trình này bao gồm những hoạt động chủ yếu sau đây (xem Hình 8):

Bước 1: Nhận diện mức độ động lực làm việc của giáo viên

Hiệu trưởng trường THPT có thể nhận diện mức độ động lực làm việc của giáo viên, cán bộ nhà trường thông qua các mức độ của những dấu hiệu:

Sự kiên trì trong thực hiện mục tiêu

Sẵn sàng thích ứng với những thay đổi

– Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

– Sự nỗ lực trong thực hiện công việc

– Sự gắn bó trong công việc, yêu thích công việc

– Sự luân chuyển công việc

– Tỉ lệ bỏ việc

– Tỉ lệ vắng mặt

– Kết quả làm việc.

– Khác.

Hộp 1: Một số phương pháp nhận diện mức độ động lực làm việc

Phương pháp quan sát

– Ưu điểm: Thông tin thu thập được đảm bảo tính chính xác, trung thực.

– Nhược điểm: Tốn thời gian và sức lực và không phải lúc nào cũng áp dụng được; thông tin thu thập được không đồng bộ, đầy đủ. .

Phương pháp điều tra bảng hỏi

– Ưu điểm: Thông tin thu thập được đầy đủ và toàn diện, nắm được thông tin đa dạng và với nhiều đối tượng.

34

– Nhược điểm: Tốn kém và trong nhiều trường hợp khó kiểm chứng được tính chính xác của thông tin.

Phương pháp phỏng vấn/đàm thoại trực tiếp

– Ưu điểm: Thông tin chính xác, có cơ hội để hiểu thực chất của vấn đề, có thể trao đổi trực tiếp với người lao động để tìm ra biện pháp giải quyết vấn đề, qua đó tăng cường động lực làm việc cho họ. Thông qua gặp gỡ, người lao động cảm thấy được quan tâm, chia sẽ, do đó có thêm động lực làm việc.

– Nhược điểm: Tốn kém thời gian và sức lực, không phải lúc nào cũng thực hiện được, đặc biệt muốn thực hiện phỏng vấn với nhiều người.

Việc xác định mức độ của các dấu hiệu trên được thực hiện thông qua phương pháp quan sát, điều tra bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp (xem Hộp 1).

Bước 2: Xác định nguyên nhân gây giảm sút hoặc làm mất động lực

Xác định nguyên nhân làm mất hoặc giảm sút động lực làm việc tức là tìm được câu trả lời cho câu hỏi tại sao người giáo viên trong nhà trường lại mất động lực làm việc? Tại sao họ chán nản và không muốn làm việc, không muốn gắn bó với nhà trường? Tại sao chất lượng giảng dạy của của họ không cao? ….

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giáo viên, cán bộ trong nhà trường (như đã phân tích ở Vấn đề 2). Các yếu tố này có thể xuất phát từ: cá nhân người giáo viên, công việc hoặc nhà trường.

Muốn tạo được động lực làm việc cho bất cứ ai, cần phải hiểu được những yếu tố nào có tác động đến động lực làm việc của họ từ đó mới có thể lựa chọn những biện pháp can thiệp phù hợp và và khiến họ thay đổi hành vi. Do đó cần xác định rõ các nguyên nhân dẫn đến giảm sút hoặc mất động lực làm việc ở giáo viên là xuất phát từ các nhóm yếu tố nào. Cần đặc biệt chú ý đến nhóm nguyên nhân xuất phát từ công việc và từ nhà trường vì những nhóm nguyên nhân này thuộc phạm vi mà hiệu trưởng có thể can thiệp trực tiếp.

Vì thế, để có thể tác động nhằm nâng cao động lực của giáo viên, cán bộ trong nhà trường, đòi hỏi người hiệu trưởng phải hiểu được những nhu cầu và nguyện vọng của mỗi giáo viên, cán bộ, hiểu được mục tiêu và các giá trị mà họ đang theo đuổi, hiểu được tính chất, đặc điểm công việc họ đang làm, hiểu được môi trường làm việc và các cơ chế, chính sách đang được vận hành trong nhà trường.

Việc tìm hiểu lí do đẫn đến giảm sút hay mất động lực làm việc của giáo viên, cán bộ trong nhà trường có thể được thực hiện bằng các phương pháp quan sát, điều tra bảng hỏi hoặc phỏng vấn (xem ví dụ minh hoạ tại Hộp 2).

Hộp 2: Một số câu hỏi sử dụng trong bảng hỏi nhằm đánh giá và tìm hiểu các

yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của giáo viên

(1) Mục tiêu chính của nhà trường là gì?

Người giáo viên có thể được tạo động lực làm việc nếu họ hiểu về mục tiêu của nhà trường. Hỏi câu hỏi này để xem người giáo viên rõ ràng đến mức nào về nguyên tắc, ưu tiên và nhiệm vụ của nhà trường.

35

(2) Những khó khăn khiến cho người giáo viên khó đạt được kết quả tốt nhất?

Bảng hỏi về động lực làm việc của người giáo viên cần phải bao gồm những câu hỏi để khảo sát xem người giáo viên có thể chấp nhận và không chấp nhận được những gì trong công việc và trong cuộc sống. Từ đó, nhà trường có thể loại bỏ các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến động lực của họ.

(3) Yếu tố nào thực sự thúc đẩy người giáo viên làm việc?

Người giáo viên thực sự được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố khác nhau. Cần đặt những câu hỏi để khám phá xem yếu tố nào thực sự quan trọng đối với họ: phần thưởng tài chính, địa vị, khen thưởng và công nhận, cạnh tranh, an toàn công việc.....Để có câu trả lời phản ánh tốt nhất các yếu tố thúc đẩy người giáo viên làm việc, người ta thường dùng thang đo để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này. Ví dụ: có thể thông qua một số câu hỏi để tìm ra vấn đề gì quan trọng đối với bản thân mỗi người giáo viên. Mức độ quan trọng này có thể xếp từ 1 đến 3 theo mức độ tăng dần.

___ Lương

___ Thăng tiến trong nghề nghiệp

___ Công nhận kết quả đạt được

___ An toàn công việc

___ Hoàn thiện kiến thức và kĩ năng

___ Môi trường làm việc thoải mái

___ Đồng nghiệp thân thiện

___Cảm giác là thành viên của tổ chức

___ Uy tín trong công việc

___ Hoàn thành công việc

___Khác

(4) Người giáo viên có cảm thấy họ có quyền tự chủ và tìm giải pháp riêng để thực hiện công việc không?

Những câu hỏi này tập trung vào tìm hiểu xem người giáo viên có được trao quyền tự chủ trong thực hiện công việc không, tính sáng tạo của họ có được khai thác và phát huy không?

5) Có thay đổi nào xảy ra gần đây mà ảnh hưởng đến động lực làm việc của người giáo viên không?

Nếu nhà trường vừa thực hiện giảm biên chế, hạn chế tuyển dụng và một số giáo viên rời tổ chức ra đi sẽ ảnh hưởng đến động lực làm việc. Thu thập thông tin từ người giáo viên về nỗi lo ngại của họ, suy nghĩ và những vấn đề khác.

(6) Mục tiêu của người giáo viên có gắn kết với mục tiêu của nhà trường không?

Nếu mục tiêu của cá nhân giáo viên đi chệch hướng với mục tiêu của nhà trường sẽ làm cho người giáo viên mất phương hướng.

36

(7) Người giáo viên cảm thấy như thế nào về trường của mình

Liệu họ có cảm thấy an toàn, trung thành và hỏi người giáo viên xem cái gì thực sự có giá trị. Hỏi họ xem có thể cải thiện mức độ cam kết và lòng trung thành.

(8) Người giáo viên tham gia vào phát triển nhà trường như thế nào?

Họ cảm thấy được lắng nghe, được tham gia vào tư vấn cho quá trình phát triển của nhà trường. Nếu có, ý kiến của họ có được xem xét một cách nghiêm túc không? Người giáo viên có nhận được phản hồi không?

(9) Hình ảnh bên ngoài của nhà trường và những gì diễn ra bên trong nhà trường có thống nhất với nhau không?

Tuỳ đặc điểm của từng nhà trường và trong từng trường hợp cụ thể, có thể bổ sung thêm những câu hỏi phù hợp hoặc bỏ bớt các câu hỏi không cần thiết (xem ví dụ minh hoạ tại Hộp 3).

Hộp 3: Ví dụ Phiếu điều tra về động lực làm việc

PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIÁO VIÊN TRONG TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG

Mục đích của điều tra là nhằm xem xét lại các điều kiện làm việc dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của giáo viên trong nhà trường. Thông qua đó nhằm gia tăng động lực làm việc cho giáo viên.

THÔNG TIN CHUNG

1. Tên trường ông /bà đang làm việc …………………………….................

2. Vị trí công việc đang đảm nhận ……………………………....................

3. Ông/ bà làm việc cho trường này bao lâu?

a) Dưới 1 năm

b) Từ 1 đến 5 năm

c) Từ 6 đến 10 năm

d) Từ 11 đến 15 năm

e) Trên 15 năm

SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC

4. Từ góc độ chuyên môn, ông/bà hài lòng với vị trí công việc hiện tại như thế nào?

Hài lòng

Không hài lòng

Một chút hài lòng

5. Với tư cách là một giáo viên, ông/bà cảm thấy đã nhận được được thừa nhận đúng và chính xác kết quả thực hiện công việc ở mức độ nào?

37

Thường xuyên

Không bao giờ

Thỉnh thoảng

6. Ông/bà có thấy thú vị và thoải mái khi đến trường và nỗ lực làm việc hết mình không?

Có

Không

Nếu không xin ông/ bà cho biết 3 lí do chính …………………………………………

7. Ông bà có động lực làm việc như thế nào để đạt được mục tiêu của nhà trường?

Có động lực

Không có động lực

Có ít động lực

Nếu câu trả lời là không, hãy cho biết 3 lí do dẫn đến điều đó:

………………………………………………………………………………

8. Lí do nào khiến ông/bà đảm nhận công việc hiện tại (có thể chọn nhiều hơn 1 lí do)

_____Công việc nhiều thách thức

_____Lương/phúc lợi ổn định

_____An toàn công việc

_____Công việc thú vị

_____Thời gian làm việc linh hoạt

_____Hiệu trưởng giỏi

_____Chế độ nghỉ ngơi tốt

_____Địa điểm thuận lợi

_____Trợ cấp hưu trí tốt

_____Cơ hội được đào tạo

_____Cơ hội thăng tiến

_____Khác……………………………………………………………

9. Ông/bà có được hiệu trưởng trao quyền trong thực hiện công việc để có cơ hội phát triển chuyên môn không?

Có

Không

Thỉnh thoảng

10. Trong 12 tháng qua, ông/bà có dự định rời khỏi nhà trường đang làm việc không?

Có

38

Không

Nếu có, xin cho biết 3 lí do khiến ông/bà muốn chuyển ………………………………

11. Theo sự quan sát của ông/bà, nhà trường của ông bà đang nỗ lực để duy trì những nhân viên giỏi

Có

Không

Thỉnh thoảng

12. Ông/Bà hãy cho biết 3 điều mà nhà trường của ông/bà đã làm để giữ chân người giỏi?

…………………………………………………………………………

13. Ông/bà đánh giá về khối lượng công việc mình đảm nhận hiện nay như thế nào?

Phù hợp

Không phù hợp

Quá tải

Nếu không phù hợp, xin cho biết cụ thể

………………………………………………………………………………

MỐI QUAN HỆ VỚI HIỆU TRƯỞNG VÀ NGƯỜI QUẢN LÍ CHUYÊN MÔN

14. Ông/Bà có được hiệu trưởng hay người quản lí chuyên môn khen ngợi và khuyến khích khi làm tốt một công việc không?

Có

Không

Thỉnh thoảng

15. Ông/ bà đánh giá cách quản lí của hiệu trưởng/người quản lí chuyên môn hiện tại như thế nào?

Tốt

Chưa tốt

Trung bình

16. Hiệu trưởng/người quản lí chuyên môn có trao đổi một cách rõ ràng với ông/bà về các kết quả công việc cần phải đạt được không?

Có

Không

Thỉnh thoảng

17. Hiệu trưởng nhà trường của ông/bà có dành thời gian để lắng nghe những điều ông/bà quan tâm và đưa ra những gợi ý hợp lí không?

39

Có

Không

Thỉnh thoảng

18. Hiệu trưởng nhà trường của ông/bà có hỗ trợ ông/bà trong việc lập kế hoạch đào tạo nhằm giúp ông/bà thực hiện công việc tốt hơn không?

Có

Không

Thỉnh thoảng

19. Ông/bà có đươc cung cấp bản mô tả công việc một cách đầy đủ về yêu cầu công việc và trách nhiệm cụ thể không?

Có

Không

20. Dựa vào 2 kì đánh giá gần đây, xin ông/bà cho biết hiệu trưởng nhà trường có khách quan và công bằng trong đánh giá không?

Có

Không

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

21. Ông/bà có được làm việc trong môi trường an toàn, đảm bảo sức khoẻ và thoải mái không? (đánh dấu có hoặc không vào những chỗ phù hợp).

a) An toàn

b) Đảm bảo sức khoẻ

c) Thoả mái

22. Ông/bà có được trang bị phương tiện cần thiết, chỗ làm việc phù hợp và trang thiết bị làm việc để đảm bảo hiệu quả thực hiện công việc không? (đánh dấu có hoặc không vào những chỗ phù hợp)

a) Phương tiện

b) Chỗ làm việc

c) Trang thiết bị

23. Ông/bà có thảo luận với thủ trưởng về việc cải thiện môi trường làm việc không?

Có

Không

Thỉnh thoảng

LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI

24. Ông/bà có hài lòng với công việc và mức lương hiện tại không?

Có

40

Không

25. Ông /bà có hài lòng với chế độ phúc lợi nhận được?

Có

Không

26. Ông /bà hãy kể 3 loại phúc lợi mà nhà trường có thể thực hiện nhằm gia tăng động lực làm việc trong nhà trường.

CHƯƠNG TRÌNH CÔNG NHẬN SỰ ĐÓNG GÓP

27. Trường của ông/bà có các chương trình công nhận sự đóng góp của giáo viên một cách thường xuyên không?

Có

Không

Nếu có, mức độ như thế nào?

______Hằng tháng

______Hằng quý

______Hằng năm

______Khác …………………………………………………………….

28. Ở trường của ông/bà có các giải thưởng để công nhận và vinh danh giáo viên xuất sắc nhất không?

Có

Không

Nếu có, đó là các giải thưởng gì: ……………………………………………

29. Loại hình phần thưởng hay khuyến khích nào ông/bà muốn nhận trong chương trình công nhận ………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn ông/bà đã tham gia!

Bước 3: Lựa chọn các biện pháp can thiệp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho giáo viên

Các biện pháp can thiệp nhằm nâng cao động lực làm việc cho giáo viên, cán bộ trong nhà trường được lựa chọn căn cứ vào những nguyên nhân dẫn đến giảm sút động lực làm việc và những điều kiện có thể trong phạm vi quyền hạn và nguồn lực có thể tác động của hiệu trưởng nhà trường.

Theo những biện pháp tạo động lực làm việc (được nghiên cứu ở Vấn đề 2) thì có rất nhiều biện pháp có thể tác động để tạo và duy trì động lực làm việc cho giáo viên, cán bộ. Những biện pháp này có thể nhóm thành 2 nhóm là: khuyến khích vật chất (lương, thưởng, phúc lợi) và khuyến khích tinh thần (tạo điều kiện thăng tiến, khen ngợi, công nhận sự đóng góp,….). Mỗi nhóm khuyến khích này đều có những ưu và nhược nhất định (xem Bảng 3).

41

Bảng 3: Ưu điểm và nhược điểm của những biện pháp khuyến khích đối với giáo viên, cán bộ

Khuyến khích vật chất Khuyến khích tinh thần

Ưu điểm Dễ nhận thấy

Nhanh gọn, tác dụng tức thì

Khai thác ảnh hưởng sức mạnh tâm lí

Hướng vào yếu tố tinh thần

Tạo ra môi trường tâm lí tốt

Hiệu quả cao, tác dụng lâu dài, chi phí thấp

Nhược điểm Dễ mâu thuẫn vì so sánh được

Khó ổn định

Nguồn bị giới hạn

Thời gian dài

Mất nhiều công sức

Khó thực hiện

Không có biện pháp nào là tốt nhất cho tất cả trường hợp. Tuy nhiên, biện pháp tốt nhất đối với mỗi trường hợp là biện pháp dễ dàng áp dụng nhất trong bối cảnh thực tế và có khả năng tạo ra hiệu quả mong muốn. Điều quan trọng đối với người hiệu trưởng là hiểu được các biện pháp này, trên cơ sở đó hiểu giáo viên, cán bộ nhà trường, hiểu bối cảnh làm việc của nhà trường để có thể lựa chọn, áp dụng một hay kết hợp nhiều biện pháp phù hợp nhất, dễ áp dụng và mang lại hiệu quả cao.

Việc lựa chọn các biện pháp can thiệp này cũng phải tính đến các phương tiện, nguồn lực cần thiết để đảm bảo tính khả thi. Muốn vậy, sau khi lựa chọn các biện pháp cần phải xây dựng các kế hoạch hành động để cải thiện động lực làm việc của giáo viên. Kế hoạch phải làm rõ được:

Mục tiêu cải thiện động lực làm việc của giáo viên.

Kết quả cần đạt.

Thời hạn thực hiện.

Phương tiện/ nguồn lực cần có.

Có thể tóm tắt quá trình tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT như Hình 8 dưới đây:

42

Hình 8: Quy trình tạo động lực làm việc

3. Yêu cầu và kĩ năng cần có của hiệu trưởng để tạo động lực cho giáo viên trong trường THPT

Sự thành công của nhà trường phụ thuộc vào kết quả làm việc của giáo viên trong nhà trường. Giáo viên làm việc tốt nhất khi họ có động lực làm việc. Trong bối cảnh hiện nay, lương của giáo viên ở mức thấp so với mặt bằng chung của xã hội, điều này làm cho họ không thoả mãn. Tuy nhiên, nếu tiền lương của giáo viên, cán bộ được tăng lên cũng không

43

hẳn là tạo được động lực bền vững cho họ. Mặt khác, việc điều chỉnh chế độ lương của giáo viên không thuộc thẩm quyền của hiệu trưởng. Do vậy, trong điều kiện này, động lực của giáo viên được tạo ra từ chính phong cách và tài năng lãnh đạo quản lí của hiệu trưởng nhà trường.

Mọt hiệu trưởng không có đọng lực thì không thể tạo đọng lực cho cấp duới. Mọ t hiệu trưởng làm viẹc không nhiệt tình thì khó mà có đọi ngũ giáo viên làm việc nhiệt tình và hăng hái. Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho giáo viên, trước hết người hiệu trưởng cũng phải tạo động lực làm việc cho chính mình.

Người hiệu trưởng phải có được sự tin tưởng, tôn trọng của giáo viên mới có thể tạo đọng lực hiẹu quả. Sự tin tưởng và tôn trọng của cấp dưới đối với hiệu trưởng phụ thuộc rất nhiều vào kiến thức, trình đọ chuyên môn, kỹ nang quản lí, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả nang tạp hợp mọi nguời… của người hiệu trưởng.

Là hiệu trưởng, đòi hỏi phải có chuẩn mực trong hành vi, trong giao tiếp ứng xử phù hợp với vị trí của mình. Hiệu trưởng phải là tấm gương cho các giảng viên noi theo bởi đối với họ, hình ảnh của người hiệu trưởng đứng đầu nhà trường thể hiện chính hình ảnh của nhà trường và những người giáo viên sẽ cảm thấy yên tâm hon, đuợc thôi thúc làm viẹ c hon vì họ thấy mình đang ở trên mọ t con tàu đang đuợc một thuyền truởng tài nang chèo lái.

Bên cạnh đó, để tạo động lực làm việc cho giáo viên, người hiệu trưởng phải có khả năng lãnh đạo. Đó là khả năng xác định và truyền đạt tầm nhìn, khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho cấp dưới để họ muốn đi theo, từ đó mới thúc đẩy họ nỗ lực hơn, giao tiếp hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu. Do đó, người hiệu trưởng phải không ngừng rèn luyện để nâng cao uy tín, có phong cách lãnh đạo phù hợp để được các giảng viên ngưỡng mộ và tuân theo.

Cần lưu ý là, mỗi một con người rất khác nhau, hiểu mỗi giáo viên trong nhà trường và tìm ra những yếu tố làm cho mỗi giáo viên đó làm việc tốt hơn là việc nên làm đối với mỗi hiệu trưởng. Điều này có thể làm được thông qua việc lắng nghe, quan sát họ hoặc trò chuyện với họ. Không nên lạm dụng việc tạo động lực bằng tiền vì một mặt thực tế đã chứng minh có rất nhiều người làm việc không phải vì tiền, nhiều người thu nhập thấp nhưng vẫn hăng say và hết mình với công việc. Mặt khác, nếu lạm dụng tiền như một cách thức để tạo động lực làm việc cho giáo viên sẽ dẫn đến những bế tắc bởi trường học là đơn vị sự nghiệp hoạt động phi lợi nhuận.

Do đó, người hiệu trưởng phải quan tâm nhiều hơn tới nhu cầu của giáo viên và nên nhận lấy vai trò là người hướng dẫn hoặc là huấn luyện viên đối với giáo viên cũng như là người lắng nghe tốt đối với những nhu cầu của họ.

Người hiệu trưởng nên tránh những điều sau đây để giảm bớt những tác động tiêu cực tới động lực của giáo viên trong nhà trường:

Đặt ra những quy định cho hầu hết mọi người nhằm kiểm soát hành vi của một vài người;

Chỉ tập trung vào những hạn chế và khuyết điểm của cấp dưới mà bỏ qua những sự cố gắng nỗ lực cuả họ;

Xem thường các ý kiến đóng góp của cấp dưới;

44

Không cho giáo viên, cán bộ có cơ hội tham gia nhiều vào hoạt động quản lí;

Không định hướng, không hướng dẫn cấp dưới trong thực thi công việc làm cho họ có cảm giác bị bỏ rơi, không được quan tâm;

Giao cho cấp dưới công việc vượt quá khả năng của họ và trừng phạt nếu họ không đạt được mục tiêu;

Chia sẻ những thông tin cá nhân một cách tuỳ tiện và không chính xác vì điều này sẽ làm giảm lòng tin của giáo viên, cán bộ vào hiệu trưởng;

Gây không khí làm việc căng thẳng trong nhà trường;

Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của cá nhân cấp dưới;

Thông tin trong nhà trường không rõ ràng. Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của cấp dưới;

Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng;

Đối xử không công bằng với cấp dưới.

Để tạo động lực làm việc cho giáo viên, đòi hỏi người hiệu trưởng cần phải có kiến thức khoa học về hành vi của con người, về quản lí con người, đồng thời cần phải rèn luyện những kĩ năng cơ bản để tạo động lực thành công. Bên cạnh đó, phải không ngừng rèn luyện và hoàn thiện bản thân mình về năng lực và phẩm chất đạo đức.

Một số kĩ năng mà hiệu trưởng cần phải rèn luyện để tạo động lực có hiệu quả cho giáo viên bao gồm:

Kĩ năng phân công công việc

Kĩ năng giao việc và uỷ quyền

Kĩ năng đánh giá và sử dụng nhân viên

Kĩ năng phản hồi

Kĩ năng huấn luyện nhân viên

Kĩ năng giao tiếp.

B. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VIỆC THU NHẬN KIẾN THỨC

1. Câu hỏi tự luận

- Trình bày và giải thích cách thức tạo động lực thông qua tác động vào nhu cầu cá nhân. Phân tích để thấy được việc vận dụng các học thuyết về nhu cầu trong tạo động lực.

- Trình bày và giải thích cách thức tạo động lực thông qua biện pháp kinh tế và lấy ví dụ thực tiễn minh hoạ về việc áp dụng biện pháp này trong trường THPT.

- Trình bày và giải thích biện pháp tạo động lực thông qua công việc trong trường THPT.

- Trình bày và giải thích biện pháp tạo động lực thông qua cải thiện môi trường làm việc. Hãy đánh giá về khả năng áp dụng biện pháp này trong trường THPT ở nước ta. Phân

45

tích vai trò của hiệu trưởng trường THPT trong việc tạo động lực cho giáo viên và cán bộ trong trường.

- Trình bày và giải thích các các bước trong quy trình tạo động lực cho giáo viên và cán bộ.

- Phân tích những điểm cần lưu ý trong tạo động lực cho giáo viên và cán bộ trong trường THPT.

1. Bài tập tình huống: về xác định biện pháp tạo động lực làm việc trong trường THPT để giữ chân giáo viên.

Tình huống 1

Anh/chị hiện là hiệu trưởng của một trường THPT công lập. Hiện nay, anh/chị đang phải đối mặt với tình trạng nhiều giảng viên cơ hữu, có thâm niên, có bằng cấp và có nghiệp vụ sư phạm tốt đang có xu hướng dành nhiều thời gian tham gia thỉnh giảng ở các trường dân lập. Một số giáo viên còn muốn chuyển hẳn sang các trường dân lập. Để có thể giữ chân và duy trì sự tâm huyết của những giảng viên này, theo anh/chị cần phải quan tâm đến những vấn đề gì? Cần chú trọng những biện pháp tạo động lực như thế nào để ngăn chặn xu hướng này?

Tình huống 2

Ông Mạnh là Hiệu trưởng của một trường THPT. Ông là một người dễ tính, luôn sẵn sàng giúp đỡ giáo viên dưới quyền trong bất kì trường hợp nào theo khả năng của ông. Nếu có giáo viên nào xin nghỉ để giải quyết việc gia đình thì ông cho họ nghỉ ngay mà không tính ngày nghỉ đó để trừ lương, hoặc nếu có giáo viên nào cần vay tiền trong khả năng của ông, ông cho họ vay ngay mà không cần hỏi lí do.

Có một sự việc xảy ra như sau: một trong số các giáo viên của trường là Nam đang trải qua một thời kì khó khăn trong thời gian gần đây. Mẹ Nam bị tai biến nằm liệt giường, vợ Nam lại mới sinh con. Với hoàn cảnh như vậy, Nam phải chi rất nhiều tiền thuốc thang cho mẹ cũng như chi phí nhiều để chăm sóc vợ và con mới sinh. Vì thế, Nam phải đi vay tiền khắp nơi để trang trải chi phí cho gia đình. Những món nợ nần chồng chất khiến Nam tỏ ra mệt mỏi và chán nản.

Ông Mạnh rất thông cảm với hoàn cảnh của Nam và muốn là gì đó để giúp Nam được nhiều hơn. Và cơ hội đã tới, đó là đến cuối năm, khi đánh giá kết quả công tác, lấy quyền của cấp trên trực tiếp, ông Mạnh đã đánh giá Nam hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ để Nam được tăng lương trước thời hạn (mặc dù trong năm qua, Nam làm việc chỉ ở mức đạt yêu cầu). Với kết quả đánh giá như vậy, ông Mạnh cũng giải thích cho Nam lí do ông cho Nam điểm cao và Nam tỏ ra rất biết ơn ông Mạnh.

Câu hỏi:

- Hãy dự đoán xu hướng hành vi sau đó của Nam là gì? Liệu động lực làm việc của Nam có tăng lên không?

- Cách làm của ông Mạnh đối với Nam có ảnh hưởng như thế nào tới động lực làm việc của cả trường?

- Nếu là ông Mạnh, anh/chị sẽ lựa chọn cách cư xử như thế nào đối với Nam?

46

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Ban Chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam khoá XI, Nghị quyết số 29NQ/TW của Hội nghị lần thứ 8, ngày 4/11/2013.

2. Vũ Dũng (2008), Từ điển Tâm lí học, Nxb Từ điển Bách khoa, Hà Nội.

3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Lao động – Xã hội, 2004,

4. James L.Gibson (bản tiếng Việt) , Tổ chức, hành vi, cơ cấu, quy trình, Nxb Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh, 2011.

5. Bùi Anh Tuấn Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, 2009.

6. Tài liệu tiếng Anh

7. Frederick F Reichheld (1993), “Loyalty – Based Managemnet”, Harvard Bussiness Review, March – April 1993.

8. Gary Yukl (1990), Skill for Managers and Leaders: text, cases and exercises, Prentice – Hall, Inc.

9. Roy Lewicki, Daniel J. McAllister, and Robert J. Bies (1998), “Trust and Distrust: New the Relationships and Realities”, Academy of Management Review, July 1998, pp. 438 – 458.

10. Steve Buchholz, Thomas Roth, and Karen Hess, eds (1998), Creating the High Performance Team, San Francisco: JosseyBass.

11. Wiener N. (1953), “A Machine Wiser Than Its Maker”, Electronics. 1953. Vol. 26. № 6.

Website

http://news.zing.vn/Luonggiaovienphaicaonhattrongcacnganhsunghieppost448585.html

http://www.moet.gov.vn/?page=3.11&thread=41&view=2401

47

Chòu traùch nhieäm xuaát baûn : Chuû tòch Hoäi ñoàng Thaønh vieân NGƯT. NGOÂ TRAÀN AÙI

Toång Giaùm ñoác kieâm Toång bieân taäp GS. TS. NGUYEÃN VAÊN HUØNG

Toå chöùc baûn thaûo vaø chòu traùch nhieäm noäi dung : Phoù Toång bieân taäp PHAN XUAÂN KHAÙNH

Quyeàn Giaùm ñoác Coâng ty CP Dòch vuï xuaát baûn giaùo duïc Gia Ñònh TRAÀN THÒ KIM NHUNG

Bieân taäp noäi dung :

NGUYEÃN THÒ THANH HAÛI Bieân taäp kó – mó thuaät :

TRAÀN NGUYEÃN ANH TUÙ Trình baøy bìa :

Söûa baûn in :

NGUYEÃN THÒ THANH HAÛI Cheá baûn taïi :

CTY CP DÒCH VUÏ XUAÁT BAÛN GIAÙO DUÏC GIA ÑÒNH

Coâng ty coå phaàn Dòch vuï xuaát baûn giaùo duïc Gia Ñònh – Nhaø xuaát baûn Giaùo duïc Vieät Nam giöõ quyeàn coâng boá taùc phaåm.

Chuyeân ñeà ñoäng löïc vaø taïo ñoäng löïc

48

Maõ soá : Soá ñaêng kí KHXB :

In ………. cuoán (QÑ in soá ……) khoå 17 x 24 cm In xong noäp löu chieåu thaùng …….. naêm 2013….