Donner du sens à la transformation

Donner du sens à la transformation

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« Quel que soit le niveau de maturité des entreprises, savoir comment se transformer et quels leviers activer pour s’adapter dans un contexte de ruptures profondes est une question de survie. »

Les points de vue rassemblés dans ce document ont été publiés sur le site lesechos.fr, dans le cadre d’un partenariat EY/Les Echos sur la transformation.

Un monde en mouvement : les megatrends 4Sur quels leviers de transformation agir ? 5

1. Collaborateurs et culture d’entreprise 72. Stratégie et opérations 173. Financement et fonction financière 254. Transactions et partenariats 335. Numérique, technologie et analytics 39

Activer les leviers de la transformation 47EY au cœur de la transformation 51So

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Dans un contexte d’incertitudes et d’accélération du rythme qui anime les marchés, les flux de capitaux, d’hommes et de marchandises, et les ruptures technologiques, les entreprises doivent réagir toujours plus vite pour s’adapter sans cesse.

EY a identifié six megatrends à l’origine des transformations qui font voler en éclats les contours du monde tel que nous l’avons connu pour redessiner celui dans lequel nous vivrons demain : la révolution numérique, l’accélération de la mondialisation, l’urbanisation galopante, la prise de conscience de la limite de nos ressources, le développement de l’entrepreneuriat, et enfin la prépondérance des sciences du vivant et des enjeux liés à la santé. Quel que soit le niveau de maturité des entreprises, savoir comment se transformer et quels leviers activer pour s’adapter en intégrant ces ruptures profondes est une question de survie.

S’il n’existe pas de recette miracle pour réussir sa transformation, ce n’est qu’à partir de son utilité que l’on peut penser celle-ci, dans une démarche que nous avons baptisée chez EY la « purpose-led tranformation » : l’entreprise doit, au-delà des biens ou services qu’elle propose, s’interroger sur sa raison d’être et son rôle dans la société vis-à-vis de ses clients, partenaires, employés et actionnaires.

Les dirigeants qui considèrent leur entreprise comme un moteur du progrès économique autant qu’un partenaire du bien-être social sont et seront plus performants sur leurs marchés.

Jean-Pierre Letartre, Président d’EY en France

Avant-propos

Un monde en mouvement : les megatrends

De puissants facteurs de transformation façonnent le monde d’aujourd’hui et de demain, ayant un impact considérable sur les entreprises, les économies, les sociétés et les individus. Nous vivons dans un monde en mouvement constant. Les marchandises, les capitaux et la main-d’œuvre se déplacent à l’échelle mondiale à un rythme plus rapide que jamais et doivent adopter de nouveaux modèles.

L’innovation technologique, notamment numérique, est en train de réécrire l’histoire économique et sociale. Dans le monde actuel, l’accélération croissante du changement est l’une des rares constantes.EY a identifié six megatrends (mega-tendances) susceptibles de bouleverser et remodeler le monde que nous connaissons :• Digital : les technologies

numériques affectent tous les domaines de l’entreprise, apportant autant d’opportunités que de défis.

• Entrepreneuriat : l’entrepreneuriat se développe à travers le monde et renforce

le besoin d’écosystèmes plus propices à ce type d’activité.

• Marchés mondiaux : les pôles de puissance économique continuent à se déplacer vers l’Est et le Sud, dessinant de nouveaux schémas d’échanges et d’investissements.

• Urbanisation : les investissements en infrastructures et la planification urbaine d’aujourd’hui contribuent à la compétitivité et à la résilience des villes de demain.

• Ressources : une demande croissante et une offre fluctuante poussent à innover en matière d’énergie et d’accès

aux ressources naturelles. • Santé : la convergence des

nouvelles technologies et des tendances démographiques entraîne une transformation sans précédent du domaine de la santé.

Megatrends 2015Dans ce rapport, EY cherche à mieux comprendre les défis et les opportunités auxquels les entreprises font face, afin de mieux répondre à leurs besoins. Evaluez dans quelle mesure ces megatrends affectent vos activités, vos partenaires et vos clients – et découvrez

de nouveaux leviers de transformation, de croissance et de succès à court et long termes.

Sur quels leviers de transformation agir ?

1. Collaborateurs et culture d’entreprise

2. Stratégie et opérations 3. Financement et fonction financière

4. Transactions et partenariats 5. Numérique, technologie et analytics

Activer les leviers de la transformation

Collaborateurs et culture d’entreprise

L’excellence d’une entreprise est étroitement liée à celle de ses collaborateurs. Alors que de plus en plus d’organisations démontrent l’efficacité d’un système qui accorde une grande importance au bien-être, à la motivation et à la responsabilisation de leurs employés, le développement des collaborateurs est devenu un levier de croissance à part entière. Les entreprises doivent être en mesure de gérer la diversité des profils et des générations, de favoriser l’intégration autour d’une vision partagée tout en laissant la place à l’innovation. C’est ainsi qu’elles pourront demeurer compétitives.

Gestion des talents et performance du capital humainDans un climat concurrentiel intense, la guerre des talents est déclarée. Et cette guerre est internationale. La mondialisation des entreprises, l’émergence de nouveaux métiers, l’effritement des barrières spatio-temporelles… : autant de facteurs qui obligent les entreprises à rechercher simultanément, et partout dans le monde, les mêmes compétences.Ainsi, le capital humain est un actif de premier plan, sinon le premier actif de l’entreprise. Une problématique particulièrement aigüe dans nos sociétés de services, où les rachats et rapprochements se multiplient.La gestion de ces talents, de l’identification des candidats à la rétention des salariés, représente dès lors une nécessité absolue. La fonction RH est le pivot à la fois de l’évolution de ce processus et de son appropriation par l’ensemble des lignes managériales. Les techniques liées au Big data apparaissent ainsi comme de formidables apports susceptibles de bouleverser les codes en vigueur et de donner aux RH les clés de leur performance.

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Remettre la raison d’être de l’entreprise au cœur de sa transformation Point de vue d’expert

Elena Gadol, Associée EY

Les entreprises qui donnent du sens à leur action obtiennent une meilleure performance que celles qui ne se focalisent que sur le développement financier de leur activité. D’après une étude menée par EY et Harvard Business

Review Analytics, la différence viendrait d’une forte conscience des salariés et des dirigeants de ce qui constitue la raison d’être de l’entreprise et des bénéfices qu’elle apporte à ses clients.

Une remise en cause nécessaireLes entreprises décident généralement de se transformer lorsqu’elles traversent des crises majeures comme des ruptures industrielles, des défis opérationnels, des pertes de parts de marché, un plan de réduction de coûts ou un changement d’actionnaire. En réalité, il est plus pertinent de mener ces réflexions en période de calme, afin de transformer l’entreprise avec plus de sérénité d’une part, et d’adopter une perspective de plus long terme, d’autre part. Dans tous les cas, et quel que soit le fait générateur de cette réflexion, les entreprises sont amenées à se

remettre en cause profondément et à se demander : quel est notre cœur de métier aujourd’hui ? Quel sens donner à nos actions et notre présence sur le marché ? Quel héritage veut-on laisser ?C’est la question que s’est posé Starbucks en 2008, au moment où la valeur de ses actions a chuté de 50 %, suite à la désaffection de sa clientèle. D’après son PDG, Howard Schultz, la raison de ce désaveu provenait de l’oubli de ce qui faisait « l’âme » de la marque à cause du développement exponentiel du nombre de ses magasins. Le plan de transformation de Starbucks lui a

permis de se recentrer sur sa raison d’être, en renforçant les valeurs de la marque auprès du personnel par des initiatives sociales (recrutement de vétérans, campagne de soutien à l’augmentation des crédits accordés aux petits commerces) et en réussissant un virage technologique (paiement mobile, programme de fidélité). Au terme du programme, la capitalisation boursière de l’entreprise a été multipliée par neuf, lui permettant de poursuivre son expansion (19 000 magasins en 2015).

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Ce petit supplément d’âmeLes entreprises à la recherche de ce « supplément d’âme », qui va bien au-delà d’une approche de responsabilité sociale et environnementale, obtiennent de meilleurs résultats que celles qui privilégient une approche strictement financière. D’après une étude menée par EY et Harvard Business Review Analytics, cette performance viendrait d’une forte conscience de ce qui constitue la

raison d’être de ces entreprises, d’une plus grande cohérence entre leurs actions et leur identité propre, et d’une plus grande attention à l’expérience qu’elles offrent à leurs clients, à leurs collaborateurs et à leurs investisseurs. Ce faisant, elles engagent émotionnellement les différentes parties prenantes dans leur transformation. D’après cette étude, dans les entreprises qui poursuivent cette

ambition, les employés sont 1,4 fois plus engagés, 1,7 fois plus satisfaits, et il est 3 fois plus probable qu’ils y poursuivent leur carrière. 89 % des clients considèrent que leurs produits et services sont de meilleure qualité et 72 % d’entre eux sont prêts à les recommander. Enfin, les performances boursières sont dix fois supérieures à celles des entreprises qui n’appliquent pas ce principe.

De l’ambition à l’activationMais définir sa raison d’être ne suffit pas, il faut que cette raison d’être soit « activée », c’est-à-dire qu’elle se décline dans toutes les dimensions de l’entreprise : sa culture et son ADN, son business model, son modèle opérationnel, son organisation, ses processus et ses systèmes d’information. Nos recherches montrent que si 84 % des entreprises sont convaincues que leur transformation a plus de chances de réussir si elles intègrent une raison d’être, seulement 37 % d’entre elles reconnaissent que les évolutions de leur modèle opérationnel, de leur organisation, de leurs processus et outils prennent effectivement en compte cette dimension.Placer la raison d’être de

l’entreprise au cœur de sa transformation, implique le respect de quelques principes :

1. Le principe de réalité : confronter cette raison d’être avec la réalité, à partir d’éléments concrets d’écoute du marché et des signaux forts et faibles émis par les clients, les fournisseurs, les collaborateurs, les réseaux sociaux, … Cette confrontation et la mise en évidence d’éventuels écarts permettent de dessiner de grands axes de transformation.

2. Le principe d’innovation : ouvrir le monde des possibles et identifier les axes de transformation de l’entreprise qui correspondent véritablement avec l’identité de l’entreprise,

son ADN, sa raison d’être. La cohérence de l’approche est clé pour qu’elle se traduise en expériences véritablement innovantes et distinctives proposées aux clients, aux collaborateurs et à l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise.

3. Le principe de simplicité : décliner ces axes de transformation en initiatives concrètes, simples et pouvant être mises en pratique rapidement. Ici, la simplicité est une règle d’or et une preuve d’excellence opérationnelle. Il n’y a plus de place pour les programmes à « effet tunnel » dans le contexte économique d’aujourd’hui.

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4. Le principe d’agilité : sélectionner certaines initiatives, les mettre en action et mesurer leurs résultats concrets au travers d’itérations successives. Le droit à l’erreur et la capacité de remise en cause sont essentiels dans ce dispositif.

5. Le principe de « changement d’échelle » : après cette

période de test en conditions réelles, déployer à grande échelle cette transformation et accompagner le changement.

Placer la raison d’être de l’entreprise au cœur de sa transformation facilite considérablement la conduite du changement, en faisant appel à l’intelligence émotionnelle des forces vives de l’entreprise.

L’engagement et l’adhésion au projet de transformation s’en trouvent naturellement accrus. Activer cette transformation, rapidement et de manière agile, permet d’éviter l’essoufflement qui caractérise souvent un programme de transformation, de démontrer des résultats tangibles et de maintenir une dynamique du changement.

Conduite du changement et transformations Point de vue d’expert

Christian Pasquetti, Directeur Associé EY

Evoluer pour survivre : un impératif que les entreprises

privées comme les organisations publiques ont intégré depuis

longtemps. Aujourd’hui, elles doivent toutefois composer avec une nouvelle donne : la fréquence et la profondeur accrues des changements auxquels elles font face. Les organisations ne peuvent plus se placer dans une logique de gestion de projet ponctuel pour faire évoluer

leurs processus ou leurs systèmes. Il s’agit plutôt désormais de conduire dans la durée une véritable transformation, au sens d’un continuum qui leur permette une adaptation constante – et si possible avec un temps d’avance – aux évolutions de leur environnement.

Digital, automatisation, big data… pourquoi la transformation n’est plus une optionLe numérique est certainement le vecteur de transformation le plus important pour les hommes et les organisations de ces dernières décennies. Accélérateur des échanges et facteur de dématérialisation, il a profondément bouleversé le rapport au temps (instantané) et à l’espace (qui n’existe plus), et donc transformé les méthodes de travail. L’entreprise

doit désormais aider ses salariés à maîtriser un flux d’informations démultiplié et continu, à télé-travailler, à « resynchroniser » vie professionnelle et vie privée. Pour cela, elle doit revisiter les dispositifs de formation, et les méthodes d’accompagnement de la transformation doivent emprunter au coaching autant qu’à la prévention des risques psycho-sociaux.

Autre conséquence du digital, les systèmes experts prennent en compte un nombre croissant de tâches, ce qui rebat les cartes en termes de répartition du travail. Certaines fonctions sont de plus en plus automatisées ; des métiers se voient dilués dans d’autres comme de simples compétences ; d’autres enfin, à moindre valeur ajoutée, sont en passe de disparaître

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totalement. Pour anticiper ces phénomènes, renouveler et intensifier la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences à l’aune du digital est une priorité.Le « Big data » commence lui aussi à s’immiscer dans le domaine des ressources humaines. Les possibilités offertes par le volume

croissant de données disponibles sont inédites : mesurer l’engagement des salariés par rapport à un projet ou une stratégie, l’ambiance sociale d’une équipe ou d’un service… On peut imaginer l’évolution des rapports employeur-DRH-CHSCT si les salariés participent à des programmes de suivi de leur santé

au travail par bracelet connecté. De nombreux obstacles existent encore (confidentialité des données personnelles et médicales, frontière vie privée/vie professionnelle, fiabilité de certains dispositifs), mais indéniablement les organisations vont devoir examiner cette tendance.

Créer un réseau de transformation connecté à la stratégie de l’entrepriseQu’elle se concentre sur l’efficacité opérationnelle, le pilotage de la performance ou la gestion des ressources humaines, la transformation pérenne et réussie des organisations dépend de la mobilisation de tous les niveaux hiérarchiques, du top management aux salariés.La mise en place d’un véritable réseau de transformation est essentielle, fait de sponsors, de moteurs et de relais. La direction générale doit ainsi être le vecteur

indiscutable ; la direction des ressources humaines, armée pour analyser les mutations en cours et accompagner les métiers ; et l’encadrement intermédiaire doit saisir l’opportunité de pouvoir jouer son rôle de levier managérial auprès des équipes.Le changement doit également être inscrit dans la durée et parmi les éléments fondateurs de la formule stratégique de l’entreprise. Adapté aux besoins de l’organisation, l’accompagnement

de la transformation doit permettre de trouver une articulation explicite entre projet stratégique, mise en œuvre opérationnelle et communication interne multiniveaux, afin de définir un futur possible et redonner un sens au présent. La conduite d’une démarche participative sous la forme d’un projet d’entreprise qui mobilise pendant plusieurs mois l’organisation pour se projeter à trois ans est souvent une réponse appropriée à ce besoin.

Retrouver l’adhésion via la culture d’entreprise et des étapes collectives fortesAutre défi majeur, l’adhésion. Alors que les organisations sont de plus en plus étendues, que les équipes sont composées d’une part croissante d’intérimaires ou de sous-traitants, et que le projet collectif à long terme est étranglé par le court-termisme,

comment mobiliser pour assurer la réussite de grands projets de transformation ? D’autant plus que nous traversons une période où l’affectio societatis a tendance à s’affaiblir. Réussir ce challenge passe par un questionnement autour

de la culture, socle identitaire de l’organisation. Son évolution, dans la durée, est souvent une réponse à la quête de sens et un puissant ciment organisationnel. Pour ce faire, il faut travailler avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise aux

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trois niveaux clés qui conditionnent l’évolution culturelle : l’être (valeurs, croyances), le faire (actions, comportements) et le réussir (objectifs, contribution aux résultats).Mettre en mouvement passe aussi par des étapes collectives fortes qui jouent le rôle de « marqueurs temporels du changement » ainsi que par des moments de convivialité et de partage qui resserrent les équipes et humanisent la transformation. A l’ère de la digitalisation, les

séminaires de team building et autres activités « physiques » présentielles, hier jugées dépassées, redeviennent d’actualité. Redynamiser un comité de direction par un séminaire « hors du cadre », mobiliser l’encadrement pour former une seule et même équipe au travers de jeux de pistes collaboratifs, sont autant d’exemples d’actions qui permettent à chacun de se sentir intégré et de comprendre la logique de la transformation, au-delà des messages de la

communication corporate.Bien menée, la transformation doit ainsi pouvoir ouvrir la voie à l’élaboration d’un nouveau contrat social entre, d’une part, des organisations devenues plus simples, plus transparentes et plus humaines et, d’autre part, des collaborateurs « entrepreneurs d’eux-mêmes », conscients d’être engagés dans une œuvre collective lisible.

Zoom : A l’heure du digital, les ressources humaines au cœur de la transformation d’entreprise

Mondialisation de la guerre des talents, explosion des données circulant chaque jour en T-octets, technologies de plus en plus matures, techniques analytiques affinées… : tous les ingrédients de la révolution digitale sont aujourd’hui réunis pour avoir des impacts inéluctables sur l’entreprise et placer la transformation des business models, la disruption des process et l’innovation au centre de ses enjeux. Plus que jamais, la stratégie de chaque entreprise doit s’appuyer sur le levier « People & Talent », partie intégrante de cette transformation.La révolution digitale incite dès lors les entreprises à repenser leur stratégie de ressources humaines, mais également à transformer l’organisation de la fonction RH.L’entreprise connaît de profonds bouleversements, dont les comités exécutifs et les collaborateurs ont pleinement conscience. Si cette idée n’est pas nouvelle, l’accélération du temps et la compression de l’espace sont, quant à eux, inédits, hissant au sommet de l’économie mondiale des géants à la fois jeunes et mondiaux. La digitalisation abolit certaines frontières : le fonctionnement en communautés, l’effritement du modèle traditionnel du salariat, les changements de business models

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Analytique RH : transformer la gestion des talents Point de vue d’expert

Karim Ben Djemiaa, Associé EY

Attirer les meilleurs talents, les retenir, répondre aux besoins

de générations de plus en plus mobiles et flexibles, comprendre ses salariés pour anticiper leurs attentes… autant de défis auxquels les fonctions RH doivent faire face

aujourd’hui. Comment s’assurer de faire les bons choix en matière de recrutement, de minimiser les risques de perdre des hauts potentiels, de prendre des décisions pertinentes et performantes en matière de politique RH dans des métiers où prime le facteur humain ?Avec le Big data, les entreprises utilisent aujourd’hui la masse d’informations relatives à leurs marchés afin d’améliorer leur

performance. Mais alors qu’il est devenu une évidence d’analyser le comportement de ses clients, la pratique est bien moins courante vis-à-vis de ses employés. Pour autant, tous les outils sont là, et il n’y a qu’un pas à faire pour les utiliser au service de la gestion des ressources humaines. Aux Etats-Unis, de nombreuses entreprises ont déjà fait ce choix. En France, l’analytique RH en est encore à ses balbutiements.

Ressources humaines : l’intuition n’exclut pas l’analyseQuel candidat recruter ? Comment identifier les hauts potentiels ? Comment les maintenir au sein de

l’entreprise ? Autant de questions qui sont au cœur des métiers des ressources humaines. Pourtant, à la

différence des autres départements – opérations, finance, ventes et marketing – les réponses à ces

et leurs impacts sur les clients et les collaborateurs, ou encore l’exigence accrue de confiance dans un contexte de défiance, obligent l’entreprise traditionnelle à s’interroger sur la nécessité de réinventer son modèle.De nouveaux métiers font leur apparition, et les fonctions RH sont en première ligne pour favoriser leur développement et faciliter leur intégration. Toutefois, la primeur donnée à la technologie au détriment des impacts organisationnels peut s’avérer problématique.En conséquence, le pilotage de la fonction RH, la rentabilité des politiques RH, sont aujourd’hui des sujets à considérer ; les réponses à la pertinence des allocations de ressources au sein des politiques RH existent : il est simplement nécessaire de les mettre en œuvre.

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questions sont difficilement étayées par des données quantifiées. Elles reposent plus souvent sur la culture de l’entreprise, l’intuition et l’opinion. Or les ressources humaines constituent l’un des postes de coût les plus importants des entreprises. On estime que le remplacement d’un employé correspond à une somme équivalente à 200 % de son salaire.

C’est pourquoi plusieurs organisations expertes dans le Big data ont décidé de les utiliser pour rationaliser la gestion de leurs ressources. Certaines, particulièrement précurseurs, se donnent comme objectif de baser la prise de décision en matière de ressources humaines sur des indicateurs aussi rigoureux que

ceux qui servent aux décisions techniques. Des systèmes collectent les données de leurs collaborateurs pour comprendre ce qui caractérise les plus hauts potentiels et ceux qui rencontrent le plus de difficultés. Grâce à cette analyse, certains taux d’attrition, comme celui des femmes par exemple, peuvent être considérablement réduits.

Traiter et comprendre les données RH pour mieux anticiperCes expérimentations amènent de nouvelles perspectives qui brisent les logiques de silos. Elles permettent de mieux identifier les talents, de réduire les risques liés au recrutement, d’augmenter la productivité et l’engagement, d’évaluer la performance, de planifier les ressources. Les données disponibles sont déjà nombreuses : progiciels, bases de données salariés, tableaux de bords, rapports d’évaluation, sondages internes… La question de la protection de ces données doit évidemment rester centrale, mais n’a rien d’un obstacle à condition d’assurer une communication continue avec les comités d’entreprise et les autorités concernées. On notera d’ailleurs

que la plupart des applications d’analytique RH peuvent utiliser des données rendues anonymes. Leur agrégation permettra de réunir toutes les informations nécessaires sur une seule plateforme et de les convertir en représentations dynamiques en temps réel. Des calculs de probabilité pourront ainsi être faits pour savoir quel canal de recrutement est le plus efficace, quels sont les besoins de formations, à quel moment un talent aura le plus de probabilité de quitter l’entreprise, quel pourcentage d’augmentation décidera un talent à rester, etc. De grands groupes français commencent à se pencher sur la question pour réduire le turnover de leurs populations les plus jeunes.

Dans le secteur de l’assurance, certains groupes utilisent aussi des algorithmes pour faire correspondre les CV de leur vivier avec les postes récemment ouverts. Dans un contexte où les grandes entreprises reçoivent plusieurs milliers de candidatures par jour, la présélection algorithmique des talents constitue un atout non négligeable. Avoir une vision d’ensemble des ressources permet de mieux faire correspondre une personne à une fonction. Elle donne aussi aux décideurs la faculté de simuler la masse salariale et de perfectionner leur démarche en matière de responsabilité sociale.

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D’une démarche RH tactique à une planification stratégiqueJusqu’à aujourd’hui, les départements de ressources humaines ont plutôt produit des rapports pour répondre à des besoins de conformité et à des obligations légales. Avec les transformations à venir, les DRH vont passer d’une logique de gestion à celle d’un pilotage prédictif et proactif. En effet, si les premières étapes de l’analyse de données passent par la création d’indicateurs pertinents et leur mise en réseau, les étapes suivantes incluent des algorithmes à même de faire émerger une intelligence prédictive. Prévision des départs, des performances, des demandes de mobilité : il s’agit de passer d’une gestion de l’événement à une véritable planification stratégique. Certaines entreprises dans le domaine des vins et des spiritueux utilisent déjà ces outils et sont capables d’ajuster leurs ressources en réalisant d’importants gains de

productivité. Aux Etats-Unis, Dow Chemical, une entreprise spécialisée dans la fabrication et la distribution de produits chimiques, tire déjà parti de cette technologie en confrontant plusieurs versions du futur, en s’appuyant sur des scénarios qui croisent des informations légales, environnementales et politiques.L’analytique RH doit être perçu comme un outil supplémentaire de la fonction RH : en simplifiant et en automatisant certaines parties de l’activité, il dégage du temps aux équipes pour la définition de leur stratégie et l’analyse d’impact des politiques mises en œuvre. A terme, de tels outils pourront avoir de nombreuses implications. Chez Google, l’analytique RH est déjà utilisé pour adapter la taille des cellules de travail, des équipes et des départements, mais aussi le cadre de vie des salariés. L’analytique RH n’éclaire pas seulement d’un nouveau

jour la gestion du personnel ; en apportant de nouveaux éléments de réflexion sur l’écosystème de l’organisation et les techniques de travail, elle offre de multiples opportunités pour transformer profondément l’entreprise.

p Pour aller plus loin…

La contribution du binôme DAF / DRH à la performance de l’entreprise (Partnering for performance)Cette étude analyse la contribution

des Directeurs Administratifs et Financiers et Directeurs des Ressources Humaines à la performance de l’entreprise.

The power of many - How companies use teams to drive superior corporate performance

The Master CFO CollectionVolume 6

Partnering for performancePart 2: the CFO and HR

The power of manyHow companies use teams to drive superior corporate performance

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Stratégie et opérations

Alors que les entreprises sont toujours plus nombreuses à modifier leur proposition de valeur pour s’adapter aux mutations de leurs marchés, la gestion des opérations est plus que jamais sollicitée pour mettre en œuvre les transformations prévues dans les plans stratégiques. La migration progressive de l’industrie vers les services, l’utilisation de données recueillies sur les machines offrent de nouvelles opportunités d’optimisation en marge du lean management classique, qui prend par ailleurs un nouveau sens pour répondre à la nécessité d’un développement durable. En outre, l’accélération du rythme du changement impose aux opérations de se faire plus agiles, car il ne suffit plus seulement pour les dirigeants d’accomplir les mutations nécessaires, il faut qu’ils les réalisent dans les temps.

Traduire la stratégie en actionDe nombreuses ruptures incitent aujourd’hui les organisations à réévaluer leurs stratégies et leurs priorités :• Les clients attendent plus de transparence et de

connectivité du fait des technologies digitales.• Le cadre réglementaire toujours plus complexe

demande davantage de temps et de ressources pour répondre aux attentes en matière de conformité.

• Les évolutions technologiques changent la donne, nécessitant des cycles de développement plus rapides et des décisions en temps réel.

• La chaîne de valeur des activités mondiales est de plus en plus intégrée et les entreprises se retrouvent en concurrence y compris hors de leur cœur de métier.

• La pénurie des ressources mondiales exige d’agir de manière responsable tout en maîtrisant les coûts.

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Zoom : Transformer son modèle économique

Pharma 3.0 : remettre le patient au cœur du système Point de vue d’expert

Cédric Foray, Associé EY

Les laboratoires pharmaceutiques sont entrés dans

une nouvelle ère où il n’est plus seulement question de développer des médicaments, mais de remettre les patients au cœur du parcours de soin en les accompagnant à chacune des étapes de leur maladie. Suivre l’évolution des traitements en temps réel, organiser les communautés de patients pour les aider à mieux vivre leur maladie, adapter les structures de coûts par pathologie,

plutôt que par médicament, sont autant de stratégies qui permettront aux laboratoires de proposer des solutions complètes de services de soin, clef de transformation du secteur.Il y a une dizaine d’années, le secteur de la santé était dominé par le modèle « Pharma 1.0 » : l’objectif principal des laboratoires pharmaceutiques était de commercialiser des médicaments pour qu’ils deviennent des « standards » pour les maladies chroniques. Dans un souci de plus grande adaptabilité au marché, ce modèle a peu à peu évolué vers

une version « 2.0 », basée sur des portefeuilles de médicaments diversifiés. Aujourd’hui, les entreprises s’intéressent de plus en plus à l’écosystème dans lequel elles évoluent : prescripteurs (médecins, pharmaciens), payeurs (agences de santé, hôpitaux, CPAM, mutuelles), patients font désormais partie intégrante de leur stratégie. Avec l’accélération de l’innovation et l’évolution des usages, un modèle « Pharma 3.0 » est en train de s’imposer et bouleverser les codes du secteur.

Dans une étude menée par EY et Harvard Business Review Analytics, 87 % des dirigeants interrogés estiment que les entreprises dotées d’une ambition qui dépasse le seul objectif de faire des profits obtiennent de meilleurs résultats à long terme (qualité des produits et services, satisfaction des employés, fidélité des clients). Or 37 % seulement pensent que le business model et les opérations de leur entreprise s’appuient sur une telle vision.La vision est pourtant la raison d’être de l’organisation, le cœur de sa stratégie, de sa prise de décision. Etre capable de la définir, d’y faire adhérer ses collaborateurs, de l’adapter dans le temps, permet de passer d’une simple gestion du changement à une véritable transformation qui mobilise tous les niveaux de l’entreprise, une transformation source d’innovation et de croissance.

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L’effet « ciseaux » : nouvelle clef de compréhension du marchéAlors que le rythme du changement s’intensifie et que l’innovation se fait de plus en plus pointue, complexe et surtout coûteuse (immuno-oncologie, nouvelles solutions de diagnostic, thérapie génique), la pression sur le prix des médicaments s’intensifie. Les budgets dédiés à la santé restent en effet extrêmement contraints. Premiers visés, les médicaments sont considérés comme l’un des postes les plus propices à la réalisation d’économies.

Selon le rapport EY Progressions 2014, 88 % des organismes payeurs considèrent que le prix des médicaments est un facteur majeur d’augmentation des frais de santé.De plus, avec le vieillissement de la population en Europe, particulièrement des générations du baby boom, le nombre de patients potentiels est en très forte augmentation (selon l’INSEE, un Français sur trois a 60 ans ou plus en 2015). Davantage de patients

devront donc être pris en charge à budget égal ou réduit, alors que la mise sur le marché de médicaments innovants entraîne une hausse mécanique des dépenses. Contraints par les coûts d’innovation, les laboratoires pharmaceutiques devront tenir compte de cet effet « ciseaux » pour s’adresser à un marché en pleine expansion, de plus en plus connecté et exigeant.

Remettre le patient au cœur du système en s’appuyant sur le Big dataDans ce contexte, le développement d’un médicament n’est plus suffisant. Les laboratoires peuvent désormais avoir recours à de nouveaux outils qui leur permettent de suivre de façon personnalisée les patients et d’en déduire de nouvelles corrélations susceptibles d’adapter le traitement. Parmi ces outils à la disposition des entreprises : des capteurs connectés capables de collecter une très grande quantité de données, des algorithmes à même de les analyser et de les organiser, et des applications mobiles conçues comme des plateformes d’intermédiation

entre patients et praticiens.Grâce à ces innovations, les laboratoires peuvent désormais tenir compte de la façon dont le patient et sa famille vivent la maladie au quotidien et dont ils appréhendent le parcours de soin, de la prévention à la rémission. Il ne s’agit donc plus de proposer une nouvelle formule moléculaire, mais une solution complète de services qui place le patient au centre du système de soin, en temps réel.Cette démarche permet d’adopter une vision des coûts par pathologie, d’évaluer précisément le ratio

coûts/efficacité des médicaments et de réaliser des économies potentielles en suivant l’évolution des traitements et leur efficacité en « vie réelle » (y compris en termes de dépenses de santé évitées). En effet, qu’elle aide au diagnostic autant qu’à la décision, l’analyse des données permet de mieux cibler les populations à risque, de sécuriser l’observance et de limiter les effets secondaires. Une solution d’optimisation structurelle pour faire face aux pressions sur les prix ?

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Partenariats : faire grandir l’écosystèmeIntégrer les acteurs parties prenantes du secteur participe de cette démarche : tout autant que les patients, les « payeurs » ne doivent pas être mis à l’écart du système de soin. Plusieurs modèles émergents sont susceptibles de fournir des pistes d’action. Parmi eux, on trouve des accords basés sur les éléments financiers (prix par dose de médicaments, accords prix-volume, remises), ou des accords basés sur l’efficacité des médicaments (remboursement en cas d’échec du traitement, début de traitement gratuit, prix conditionnel,

paiement différé basé sur les économies futures). Ces nouveaux modes de financement permettront aux entreprises d’acquérir une plus grande agilité dans le développement et la commercialisation de nouvelles offres de service.Les laboratoires pharmaceutiques ne devraient donc pas hésiter à renforcer les liens qu’ils entretiennent avec leurs partenaires traditionnels et en créer de nouveaux avec les acteurs qui maîtrisent des technologies porteuses. Ainsi pour faire grandir un écosystème créateur de valeur, ils devront

tout autant former le personnel des établissements de santé aux nouveaux parcours de soin, renforcer leurs liens avec les acteurs du diagnostic, que créer des passerelles avec les acteurs du digital : à la clef, la constitution d’offres et de services thérapeutiques intégrés et connectés. Favoriser ce type de partenariat leur permettra également d’acquérir de nouvelles compétences (digital, analytique, médias sociaux) et d’adopter une organisation interne à même de transformer l’économie pharmaceutique en une économie de service.

Global Business Centers : transformer le back officePoint de vue d’expert

Sabine Bechelani, Associée EY

Dans un environnement toujours plus concurrentiel, les entreprises doivent adapter en permanence leurs structures organisationnelles pour demeurer compétitives, agiles et performantes. Le fonctionnement « en silo » par

unité opérationnelle tend à être délaissé, au profit de Centres de services partagés (CSP) devenant globaux et/ou multifonctionnels, conçus pour délivrer des processus standardisés et intégrés.

Un back office nouvelle générationPour améliorer durablement la performance de leurs fonctions support (ou back office), les entreprises se dotent, depuis plus de 20 ans maintenant, de

CSP, qu’ils soient intégrés à leur organisation ou externalisés via des fournisseurs de services tiers (BPO). Si à l’origine cette tendance concernait plus particulièrement

les fonctions Finance et IT des grandes multinationales, elle a peu à peu gagné d’autres fonctions, comme les Achats, la chaîne d’approvisionnement ou les RH,

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mais aussi des entreprises de plus petite taille ou des organisations du secteur public, suscitant un grand nombre d’investissements technologiques (ERP notamment).Or, dans un contexte où la faible croissance, l’intensification de la globalisation et l’apparition du cloud computing les incitent à aller toujours plus loin dans la réduction des coûts, à être toujours plus flexibles et à adapter leurs outils, les entreprises attendent davantage de leurs fonctions support. Cet environnement

favorise donc la croissance de CSP plus aboutis et mieux intégrés.C’est l’objectif des Global Business Services (GBS), nouvelle génération de CSP, qui ont vocation à être de véritables fournisseurs de services multifonctions. Les GBS sont des organisations où une équipe pluridisciplinaire gère des processus intégrés (de A à Z) de façon harmonisée et homogène. L’objectif est notamment de réaliser des économies d’échelles, de standardiser des activités, de rationaliser le temps de travail

ou de promouvoir le partage d’information. Si le périmètre des CSP se limitait surtout aux activités transactionnelles, le champ des GBS peut englober l’élaboration d’analyses stratégiques ou la prise en charge de services créatifs. Toute activité qui ne correspond pas au cœur de métier de l’entreprise, et qui n’est pas un différentiateur de valeur ajoutée pour le consommateur, peut potentiellement faire partie du périmètre des GBS.

Un enjeu de transformation mais aussi un défi humainLe positionnement des GBS au sein de l’organisation dépend non seulement de l’attention portée aux activités de back office, mais aussi des impératifs en matière de coûts et du niveau d’appétence au risque du management. Les bénéfices de cette approche sont indéniables et font des GBS des acteurs incontournables au sein de l’entreprise. Cependant, cette mutation soulève de réels points de vigilance en termes de management et de gouvernance, et implique de nouveaux défis pour les cadres dirigeants et leurs équipes.La dimension humaine conditionne largement la réussite de tout projet de transformation. C’est d’ailleurs

ce facteur qui souvent cristallise les perceptions négatives et les réticences dans le cadre de la mise en place d’un CSP qui implique nécessairement un déplacement et/ou une réorganisation des ressources humaines de l’entreprise. Dans ce contexte, l’entreprise doit être attentive à deux enjeux majeurs : la gestion des compétences et l’accompagnement du changement. Des défis qui, en France particulièrement, justifient la réserve d’une majorité de décideurs, en comparaison à leurs homologues anglais, allemands et américains, vis-à-vis des centres de services de seconde génération.

Ils sont face à un dilemme entre gains économiques et enjeux sociaux ou image de marque. Les thématiques relatives au maintien de l’emploi en France nourrissent un véritable débat politique, social et moral sur le sujet. Aussi est-il courant de constater que de nombreuses entreprises dont la maison mère est basée en France excluent la France du périmètre de leurs GBS. Pourtant, les entreprises françaises savent qu’elles perdent progressivement en compétitivité à mesure qu’elles refusent de faire évoluer leurs CSP en GBS. Dans un contexte économique difficile et changeant, il semble dès lors

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primordial de poursuivre les efforts d’optimisation des coûts des fonctions de back office, ce que permet en premier lieu un GBS,

qui n’a par ailleurs pas toujours vocation à être localisé dans un pays à bas coûts. Certains groupes choisissent la France comme pays

d’accueil de leurs entités françaises, afin de répondre à ces exigences de sauvegarde de l’emploi et d’image auprès des consommateurs.

Des centres qui favorisent l’excellence et la mobilité des fonctions internesEn intégrant progressivement d’autres fonctions et processus, les GBS proposent des missions de plus en plus complexes, instructives et formatrices. Au sein de la fonction Finance, la fonction Contrôle de Gestion et Reporting est aujourd’hui à l’étude. De même, de plus en plus de grands groupes

disposant d’une fonction R&D réfléchissent à ce type de démarche. Ils offrent également de fortes possibilités de mobilité interne, tant fonctionnelles que géographiques. Pour les profils expérimentés, passer par la « case » GBS ouvre de nouveaux horizons, tant en termes de management que de plans de

carrière. Il sera à l’avenir de plus en plus difficile de devenir DAF ou cadre dirigeant sans comprendre le fonctionnement d’un GBS. Les organisations tentent de répondre à ce nouvel élan par des plans de mobilité interne et des programmes de gestion de compétences.

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Nouvelle génération de back office : transformer pour simplifierCette étude apporte un éclairage nouveau sur la dernière génération de Centres de Services Partagés et présente, au-delà des économies réalisées dans le cadre

de la centralisation et de la masse salariale, les différentes étapes d’une transformation réussie vers des Global Business Services performants.

L’ADN du COO (Chief Operating Officer)Cette étude analyse la transition spectaculaire de la fonction du COO ces dix dernières années qui, en raison de changements conjoncturels et structurels, est passée d’un rôle strictement opérationnel à un rôle stratégique.

Édition 2014

Nouvelle génération de back officeTransformer pour simplifier The DNA of the COO

Time to claim the spotlight

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Financement et fonction financière

Pour se développer, atteindre une taille critique et accélérer leur croissance, les entreprises ont besoin de capital. Si les emprunts bancaires assurent encore en grande partie les besoins de financement des PME, les restrictions des conditions d’accès au crédit peuvent inciter les entreprises à se tourner vers d’autres sources de financement. Du financement participatif à l’introduction en bourse en passant par le capital-risque, les instruments sont multiples et diversifiés. A chaque étape, création, amorçage, développement, les dirigeants doivent pouvoir s’appuyer sur leur fonction financière pour identifier le type de financement – ou la combinaison de plusieurs types – le plus adapté à la situation.

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Zoom : Financement interne

Anticiper l’impact des transformations stratégiques pour adapter le profil de votre trésoreriePoint de vue d’expert

Arthur Wastyn, Directeur Associé EY

En réponse à un environnement économique marqué

par des mutations brutales et des taux de croissance encore modestes, les entreprises s’engagent dans des processus de transformation : internationalisation, ruptures technologiques, croissance externe… Leur capacité à anticiper et intégrer les enjeux de trésorerie associés à ces transformations est déterminante.

L’internationalisation, un bouleversement de la structure du cashflow opérationnelPour des groupes confrontés au ralentissement de la demande en Europe, le développement de leurs activités dans des pays plus dynamiques est souvent primordial. Il est impératif qu’il s’accompagne d’une évaluation précise des pratiques locales en matière de comportement payeur et des spécificités réglementaires.

A titre d’exemple, le fait générateur de l’exigibilité d’une créance varie selon les pays, avec des enjeux importants en matière de délai d’encaissement des ventes. Et si le recours à l’affacturage ou l’utilisation de l’escompte sont monnaie courante dans certains pays, leur coût d’image amène à les déconseiller dans d’autres. En amont, la sous-traitance internationale ou la délocalisation de la production bouleversent aussi profondément le profil du Besoin en Fonds de Roulement des entreprises : allongement du temps de transport des marchandises, durcissement des conditions de paiement des fournisseurs, approvisionnement moins flexible, etc. Ces éléments sont à intégrer dans une évaluation globale de l’intérêt d’une modification des conditions ou du schéma d’approvisionnement de chaque entreprise. Enfin, une fois les sujets liés au cycle d’exploitation traités, il conviendra de définir une politique et une stratégie de remontée des devises, faute de quoi les profits dégagés à l’étranger risquent d’y être immobilisés, sans

possibilité de les allouer à des investissements dans d’autres pays, ni au service de la dette du groupe.

Penser l’impact des ruptures technologiques ou d’innovation sur le Besoin en Fonds de Roulement Les groupes évoluant dans les secteurs technologiques, et plus largement ceux exposés à des transformations de leur modèle économique, ont appris à en tirer les conséquences en matière de profil de leur Besoin en Fonds de Roulement. L’une des illustrations les plus marquantes en est constituée par le développement du logiciel en mode SaaS (Software as a Service), qui a transformé le modèle de facturation des éditeurs de logiciel : à la vente de licences est venue se substituer un modèle économique basé sur l’usage ou le revenu locatif, différant de plusieurs mois, voire années, l’encaissement des ventes. Même changement de paradigme à l’œuvre chez des enseignes comme Zara ou H&M : en rompant avec la cadence classique des collections saisonnières pour privilégier un renouvellement parfois bimensuel

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des produits en magasin, elles ont dû repenser leur politique de stockage… et son financement.

La mobilisation de la trésorerie d’exploitation est devenue une clef de la croissance externe Dans un contexte de morosité de la demande, la croissance externe offre un potentiel de développement apprécié : plus d’un cadre dirigeant sur deux envisage ainsi des opérations d’acquisition dans les prochains mois. L’époque où ces opérations reposaient intégralement

sur des financements externes et les synergies mises en place est révolue : les conditions de reprise prévoient désormais un effort en matière de Besoin en Fonds de Roulement et des remontées de dividendes des différentes filiales du groupe acquéreur vers la holding d’acquisition. Lorsque l’entreprise ne s’y est pas préparée, elle a tendance à réagir dans l’urgence, en agissant sur les leviers les plus simples : systématisation des retards fournisseurs, politique de stocks minimaliste, arrêt brutal des

livraisons… ce qui n’est pas sans risque. Les conséquences de ces ajustements brutaux peuvent être lourdes : dégradation, voire mise en danger de la relation avec certains fournisseurs stratégiques, ruptures de stocks, perte d’opportunités commerciales. Dès lors, le pilotage de la trésorerie s’inscrit au cœur des priorités des entreprises. A défaut, elles courraient le risque de rater, par manque d’ajustement stratégique, le rendez-vous que leur fixent les grands caps de transformation auxquelles elles sont confrontées.

Zoom : Financement externe

L’IPO passeport pour la transformationPoint de vue d’expert

Franck Sebag, Associé EY

A l’heure où fleurissent les modes de financement

alternatifs, l’IPO (Initial Public Offering–Introduction en Bourse) reste la voie royale et l’accélérateur de transformation et de croissance privilégié des entreprises, et ce malgré les obstacles plus ou moins élevés qui la jalonnent. Pour preuve le dynamisme des

IPO observé ces dernières années, dans un contexte de reprise de l’activité boursière qui joue à nouveau son rôle de financement de l’économie réelle. Un dynamisme tiré, en France, notamment par le lancement du PEA-PME et la création d’Enternext, nouvelle bourse des PME et ETI. Il semblerait dès lors que l’introduction en Bourse soit, plus que jamais, un passeport pour le grand voyage de la transformation.

IPO : il y a toujours un avant … et surtout un après L’introduction en Bourse est un événement qui marque d’une pierre blanche l’histoire de toute entreprise. Pour satisfaire aux standards extrêmement élevées qu’exige tout passage en société ouverte, l’IPO entraîne, dans les années ou mois qui la précèdent, de profonds bouleversements au sein de l’entreprise. Mais il serait réducteur de croire que le cap de la transformation à engager, sera passé le Jour J de l’IPO. En effet,

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l’IPO se révèle être un excellent catalyseur de la transformation de l’entreprise, au sens où elle active de profonds bouleversements sur 4 de ses grands piliers que sont la réglementation, la stratégie, les finances et l’opérationnel. En termes de compliance, quelle que soit la marche à franchir, de la première marche d’Alternext au podium du Nasdaq, l’entreprise va devoir s’adapter à un niveau de régulation jusque-là inégalé.

Celle-ci va devoir également définir et afficher une stratégie lisible et pérenne, et délivrer des résultats conformes ou supérieurs aux engagements pris lors de l’introduction. La bonne exécution de la stratégie reposant sur la mise en place d’une gouvernance solide et efficace. De par le niveau d’exigence en termes de qualité de l’information attendue par le marché et de passage à des normes différentes,

notamment IFRS, l’IPO est un levier de transformation extrêmement structurant pour la fonction Finance. L’IPO active enfin la transformation opérationnelle et RH de l’entreprise, au sens où elle propulse l’entreprise sous les feux de la rampe et permet, grâce à cette nouvelle notoriété, non seulement d’associer les salariés actuels à une fierté et un destin communs, mais surtout d’exercer une force d’attraction plus forte auprès d’autres types de profils et de talents.

Cap sur la transformation post-IPO en 5 incontournables

1. S’entourer d’une équipe de chocIl est indispensable que les investisseurs et les organes de gouvernance et de direction renforcent leurs équipes de direction et identifient si ces équipes rassemblent ou non les profils et les compétences clés pour gérer une entreprise cotée, en se focalisant tout particulièrement sur les fonctions du CEO et du CFO. Le directeur financier devra être capable de communiquer les résultats financiers de l’entreprise aux actionnaires, et le CEO devra orchestrer la vision et la stratégie de l’entreprise avec l’exécution du business plan, tout en nouant d’excellentes relations avec les parties prenantes de l’entreprise.

Savoir s’entourer de professionnels externes peut également faire la différence et permettre d’anticiper au mieux l’opération.

2. Bâtir une infrastructure solideEn raison des risques et des règlementations associés à la vie de toute entreprise publique, celle-ci doit pouvoir reposer sur une solide structure financière, technologique, de contrôle et de gestion des risques, qui aura été déployée bien en amont de l’IPO.

3. Se doter d’une gouvernance irréprochable

En raison de la multiplication des réglementations imposées aux entreprises cotées en matière de gouvernance, auxquelles s’ajoutent

une plus grande exposition et une responsabilité accrue, toute entreprise appelée à réaliser une IPO doit se doter d’un conseil d’administration pouvant s’appuyer sur des comités spécialisés.

4. Communiquer avec les investisseurs

La stratégie de communication pré-IPO d’une entreprise repose sur un professionnel clé des relations investisseurs, capable de susciter l’intérêt du marché et de gérer les risques associés à la confidentialité de l’opération. Post-IPO, c’est sur l’Investor Relation que repose la communication de l’entreprise à l’égard des marchés. Afin de garantir une performance solide post-IPO, les messages clés de l’entreprise

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doivent être répétés et continuer à résonner à l’oreille des investisseurs pour entretenir leur intérêt une fois que la médiatisation et l’euphorie de l’opération seront retombées.

5. Tenir ses objectifsC’est une fois que l’entreprise est cotée en bourse que le vrai travail

commence : tenir les promesses faites sur le road show. Les entreprises qui sont sur le point d’être cotées doivent définir au préalable les paramètres et les indicateurs grâce auxquels les analystes et les investisseurs pourront suivre les performances de l’entreprise. Certes, il y aura

toujours des facteurs externes qui échapperont au contrôle de l’entreprise, y compris la volatilité des marchés et des clients. C’est pourquoi il est d’autant plus essentiel que l’entreprise se focalise sur ses fondamentaux : la conduite du business plan, l’atteinte des objectifs chiffrés et la création de valeur.

Financements alternatifs : le tournant ?Signe de rupture technologique et financière, le crowdfunding et autres financements alternatifs se développent comme leviers de croissance et d’innovation. EY et l’université de Cambridge se sont associés pour fournir un panorama complet de ces financements1.Suite à la détérioration du climat économique européen, les acteurs bancaires traditionnels ont dû faire face à la fois à une

raréfaction des liquidités et à un renforcement de la législation en matière de garanties et de fonds propres. Leur appétence au risque a donc fortement diminué malgré la persistance de forts besoins de financement. C’est pourquoi l’émergence de plateformes de financement en ligne, agiles, sécurisées et innovantes, a trouvé un écho particulièrement favorable parmi ceux dont les besoins

n’avaient pas été satisfaits par le circuit traditionnel, et qui, en partie, nourrissaient une certaine défiance à l’égard de la sphère financière post-Lehman Brothers. Pour avoir ainsi pallié le manque de dynamisme des acteurs traditionnels, ces plateformes bénéficient aujourd’hui d’une longueur d’avance et sont sur le point de devenir une source conventionnelle de financement de l’innovation en Europe.

Des solutions de financement qui combinent agilité et innovationLe marché des financements alternatifs ne se résume plus aujourd’hui au financement participatif entre particuliers. En plaçant au centre de leur fonctionnement des principes d’agilité et d’innovation – souvent à l’image des projets

qu’elles financent, ces nouvelles plateformes n’ont pas cessé de proposer de nouveaux services aux investisseurs et aux entrepreneurs. Une grande variété de parcours leur est désormais proposée. Pas moins de huit levée de fonds sont disponibles (classées par

ordre d’importance suivant la valeur des transactions en 2014, à l’exclusion du Royaume-Uni) : prêt de particulier à particulier ;• don avec contrepartie ;• prêt de professionnel

à professionnel ;• investissement en capital ;

1 Moving Mainstream, The European Alternative Finance Benchmarking Report, Robert Wardrop, Bryna Zhang, Raghavendra Rau et Mia Gray, février 2015.

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• microcrédit ;• don sans contrepartie ;• affacturage ;• placement privé/placement

de fonds de pensions.

TPE, ETI, groupes, communautés, institutions, ce sont tous les acteurs de l’économie qui sont potentiellement concernés par cette révolution et qui sont toujours plus nombreux à se fédérer autour de ces plateformes collaboratives.

La place et la croissance de ces types de financement ne sont

pourtant pas les mêmes dans tous les pays européens. En France, ce sont les prêts de particulier à particulier qui occupent la première place du classement, suivi du don avec contrepartie et de l’investissement en capital. En comparaison, le Royaume-Uni mise sur le prêt de professionnel à professionnel (1ère place), puis sur le prêt de particulier à particulier (2e place) et enfin sur l’affacturage (3e place, marché encore inexistant dans les autres pays européens).

Dons

Prêts

Investis-sements

Micro-crédits

Affacturage

Placements

ParticuliersTPE/ETIGroupes

Communautés

Dans les nouveaux modes de financement,investisseurs et récipiendaires se confondent.

Nouvelle donne : l’essor du financement alternatif en EuropeLe marché du financement alternatif européen connaît un développement extrêmement fort. De 2012 à 2014, il a progressé en moyenne de 145 % et on estime que cette croissance devrait se poursuivre dans les années à venir pour atteindre une valeur de 7 milliards d’euros. Le nombre de

start-up et PME financées par ces plateformes a augmenté de 133 % au cours des trois dernières années. En 2014, 201 millions d’euros ont été ainsi levés pour financer des phases de démarrage, de croissance ou de fonds de roulement.Il est cependant à noter qu’une forte disparité demeure entre les

pays européens. Le marché du financement alternatif dans les pays précédemment cités représente un volume de liquidités 7 fois supérieur au total combiné des 21 pays européens qui les suivent dans le classement européen.

L’avenir du financement alternatif : une source de transformation des acteurs traditionnels ?Face à cet essor, les acteurs traditionnels de la finance tentent de s’adapter pour capter des marchés qui leur échappaient

jusqu’à présent. Actuellement, les plus grandes banques françaises sont en train de conclure des accords de partenariat avec des

plateformes de financements alternatifs comme WiSEED ou Unilend, ou bien de créer leur propre outil de financement

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participatif, comme c’est le cas en Loire-Atlantique ou en Vendée, afin d’ajouter à leurs services des offres similaires. Si certaines banques font valoir la complémentarité des sources de financement, d’autres identifient clairement ces nouvelles pratiques comme une concurrence directe qui les pousse à se transformer.De plus en plus visibles, ces plateformes commencent également à attirer l’attention des

régulateurs car elles impliquent de plus en plus d’acteurs, dont des investisseurs professionnels qui contribuent à augmenter significativement le volume des transactions. Il est cependant à noter qu’une inflation normative ferait perdre l’avantage compétitif de ce marché qui repose, comme les réseaux sociaux ou Internet, sur la rapidité et la fluidité des échanges. Un équilibre sera donc à trouver pour inspirer confiance

aux investisseurs en assurant la transparence et l’équité des transactions, sans que les règles décidées ne viennent en figer le développement.Malgré toutes les questions qu’ils posent, les financements alternatifs répondent à une volonté croissante des particuliers et des entreprises de s’impliquer davantage dans le développement économique local par la réalisation d’investissements de proximité.


Baromètre du capital risque

Au premier semestre 2015, les investissements en faveur des start-up françaises ont enregistré une forte croissance, avec 759 M € de fonds levés en 244 opérations.

Baromètre IPO European Alternative funding

1er rapport pan-européen du financement alternatif réalisé par EY et la Judge Business School de l’Université de Cambridge.

Valorisation des entreprises : que regardent les marchés

financiersFace à l’intérêt toujours plus vif que suscitent les mécanismes de formation des cours boursiers chez les observateurs et acteurs des sphères économique et financière, EY a souhaité reconduire ses travaux initiés en 2015 sur le comportement boursier du SBF 120.

Baromètre EY du capital risque en France1er semestre 2015

EY Global IPO Trends2015 Q2

Moving MainstreamThe European Alternative Finance Benchmarking Report

Robert Wardrop, Bryan Zhang, Raghavendra Rau and Mia Gray

February 2015

Valorisation des entreprises

Que regardent les marchés financiers ?

Seconde édition

Juin 2015

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Transactions et partenariats

Les entreprises les plus performantes se développent rarement par le simple fait d’une croissance organique. Or grandir pour s’adapter aux bouleversements de son marché ne s’improvise pas : il ne suffit pas d’identifier les sources de changement pour que les résistances de ses collaborateurs et les siennes propres disparaissent d’elles-mêmes. Savoir bien s’entourer, anticiper et préparer sont les meilleures armes dont disposent les entreprises pour réussir cette transformation et accepter de changer de dimension, de management, de perspectives. Une fois maîtrisée, la croissance externe peut se révéler un outil des plus efficaces pour innover de façon continue. Elle peut même constituer le fondement d’une renaissance.

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Réussir son intégration post-acquisitionInterview d’expert

Hassan Alami, Associé EY

En quoi la transformation est au cœur des problématiques des entreprises ?Toute transaction est une transformation, et donc une acquisition.Les clients qui font appel à notre expertise sont en pleine transformation lorsque nous intervenons.L’enjeu de notre mission est de s’assurer que tout est mis en œuvre pour que la fusion initialement prévue soit bien celle qui est réalisée.

Quels sont les risques liés à une transformation ?Toute transformation comporte des risques. Une fusion sur deux se solde par un échec à moyen terme.Les trois principaux facteurs d’échec des transactions sont le processus d’évaluation, une déficience d’analyse stratégique ainsi qu’un processus d’intégration défaillant.Concernant les risques liés au processus d’intégration, eux aussi peuvent être nombreux, notamment :• Mauvaise gestion des enjeux

géographiques, culturels et multifonctionnels.

• Lenteur du process d’intégration• Sous-estimation du budget

nécessaire au processus d’intégration (14 % du montant total de la transaction selon l’étude EY The Right Combinaison).

Quels sont les facteurs clés de succès d’une transformation ?De plus en plus les entreprises reconnaissent l’importance d’allouer les bonnes ressources au projet d’intégration.Il est important de relever les facteurs clés de succès d’une transformation réussie :• Gérer le facteur

humain : communication primordiale aux équipes

• Monter un comité de pilotage : pour une meilleure réactivité dans les décisions

• Réaliser des coûts et des synergies

• Manager le facteur culturel

�� Retrouvez l’interview en vidéo dans son intégralité sur :

http ://www.lesechos.fr/partenaire/ey/partenaire-330-reussir-son-integration-post-acquisition-1126594.php

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Transformer l’entreprise par la réallocation d’actifsPoint de vue d’expert

Jean-Daniel Pick, Associé EY

Selon l’étude Global Corporate Divestment

Study menée par EY en 2015, les entreprises qui font régulièrement la

revue de leurs actifs et cherchent à évaluer si elles en sont les meilleurs propriétaires, figurent parmi les plus performantes de leur marché. Outil essentiel de l’optimisation du portefeuille dans un contexte de mutation économique, la cession d’actifs permet d’accélérer la transformation de l’entreprise

en finançant sa croissance. Dans un monde marqué par le ralentissement de la croissance mondiale, les entreprises ont plus que jamais intérêt à veiller à l’équilibre et à la pertinence de leur portefeuille pour poursuivre leur développement.

Financer la croissanceLa recomposition du portefeuille d’activités et la cession d’actifs sont des activités stratégiques qui donnent à l’entreprise les moyens de s’engager dans un processus de transformation. En débloquant des liquidités, elle lui permet de libérer un potentiel jusqu’alors inexploité et d’investir dans des activités cruciales pour son développement. Toujours selon la même étude, 74 % des cessions d’actifs sont aujourd’hui réinvesties dans le soutien à la croissance, dont 34 % dans le cœur de l’activité, 23 %

dans le lancement de nouveaux produits, 17 % dans des opérations de croissance externe. Cette tendance est à la hausse et s’explique par la nécessité pour les entreprises confrontées à un environnement de plus en plus difficile et concurrentiel, de se focaliser sur leur cœur de métier et de développer leur présence dans les segments et géographies les plus dynamiques. 66 % des entreprises ayant réalisé une cession d’actifs ont vu la valeur de leurs autres activités se valoriser dans les mois suivant la transaction.

C’est pourquoi les groupes ont aujourd’hui intérêt à effectuer la revue de leur portefeuille d’activité de façon proactive. Identifier de meilleurs propriétaires potentiels, capables de créer des synergies par complémentarité avec d’autres activités, permet de conclure des transactions créatrices de valeur pour les deux parties. Choisir le bon moment pour céder, sans attendre le risque que la valeur d’un actif se détériore, est également un facteur clef pour la réussite de la transaction. Il faut donc anticiper en permanence.

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Une clef de transformationLa gestion agile du portefeuille d’actifs demande donc une capacité à anticiper les évolutions du marché, pour être en position de vendre au bon moment et d’optimiser les investissements futurs. En cela, il s’agit d’un outil de transformation de l’entreprise. On peut voir cette dynamique à l’œuvre chez Carrefour, qui, après une phase d’expansion en Europe, Asie et Amérique du Sud dans les années 2000 a décidé de céder les activités peu rentables ou nécessitant de trop lourds investissements (Mexique, Japon, Portugal, Thaïlande etc.) pour

de se recentrer sur des activités à fort potentiel, notamment en Chine (accent sur le hard discount) et au Brésil (développement du réseau d’hypermarchés). Les cessions d’actifs ne représentent pas seulement une transformation pour l’entreprise qui cède, mais également pour l’actif cédé. Il arrive que des marques ou des activités sous-exploitées, car n’étant pas considérées comme stratégiques dans leur entreprise d’origine, connaissent une forte valorisation à l’issue d’une cession.C’est le cas de Cadum par exemple :

initialement détenue par Colgate-Palmolive qui avait choisi de privilégier les marques d’envergure mondiale, la marque n’avait pas été introduite sur le segment en croissance du gel douche. Revendue à deux entrepreneurs Jean-Marie Total et Gilles Nouailhetas, la marque a fait son entrée sur ce segment avec succès, et s’est rapidement placée à la 1re place sur le marché gel douche « enfant » devant P’tit Dop (2007) avant d’être rachetée par L’Oréal en 2012. La cession d’actifs peut donc se révéler une aussi bonne affaire pour le cédant que pour le repreneur.

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Cessions d’actifs : financer la croissance et créer de la valeurPlus de la moitié des entreprises interrogées pour notre étude considèrent que ces cessions d’actifs seront en augmentation au cours des 12 prochains mois.

Global Capital Confidence Barometer 2015Enquête bi-annuelle réalisée par EY en collaboration avec l’Economist Intelligence Unit (EIU) auprès de cadres supérieurs de grandes sociétés dans le monde entier. La 13ème édition du baromètre semestriel d’EY montre comment les fusions-

acquisitions se poursuivent à un rythme jamais vu depuis une décennie : 6 dirigeants sur 10 envisagent une acquisition dans les 12 prochains mois.

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Global Corporate Divestment Study

2015 | ey.com/divest

Closing the deal: strategies to increase speed and value Capital

ConfidenceBarometer

Global

Companies embrace sustainable M&A

October 2015 | ey.com/ccb | 13th edition

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Numérique, technologie et analytics

Source de désintermédiation et de décloisonnement, le numérique a ouvert aux entreprises la possibilité de devenir leader de leur marché en contournant la plupart des barrières à l’entrée traditionnelles. L’émergence des mégadonnées (Big data) offre d’autre part aux entreprises une nouvelle source de leadership, en leur permettant d’affiner leur vision stratégique et de prendre des décisions plus rapides et plus pertinentes. Bien employée, l’information est capable de révolutionner l’organisation en plaçant la collaboration au centre de la création de valeur.

La transformation numérique des entreprises n’a pas encore eu lieuLe rapport Lemoine publié fin 2014 souligne le retard des entreprises françaises dans leur transformation numérique1.De fait, une récente enquête EY réalisée auprès de 150 grandes entreprises françaises révèle l’existence d’un fort décalage entre le concept d’analytique et la réalité de la maturité des grandes entreprises. Certes, elles utilisent bien la donnée pour comprendre et mesurer leur activité et l’environnement dans lequel elles évoluent, mais cette exploitation est loin d’être systématique, et encore moins en matière d’anticipation et de prédiction.

1 Rapport Lemoine, « Transformation numérique de l’économie », novembre 2014

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Où en est le big data en FranceRévolution numérique, arrivée des technologies big data, développement des objets connectés : la donnée est devenue un élément central de la transformation du monde et un ferment d’innovation pour tous.

63%

Deux tiers des entreprises françaises considèrent que le big data est un concept

intéressant mais encore trop vague pour constituer un

levier de croissance

57%

Des entreprises n’ont pas encore étudié les

opportunités éventuelles liées au big data pour leur activité

45%

Près de la moitié des entreprises interrogées

(45%) reconnaissent que les données clients qu’elles

collectent ne sont pas assez exploitées

18%

Des entreprises ont des plans d’action big

data en cours de déploiement.

Où en est le big data en France2 ?

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Comment la science des données permet-elle la création de valeur ?

Performance marketing et commerciale

Enrichissement et pilotage de la relation

clients

Revenue management et mix-marketing

Conception produit et stratégie commerciale

Prévisions et pilotage de la force de vente

Performance financièreet contrôle de gestion

Prévision d’activité et élaboration budgétaire

Planification des besoins et optimisation des

achats

Pilotage de la performance et

contrôle de gestion

Audit et analyse de déviations de processus

Efficacité opérationnellede la production

Optimisation de la chaîne logistique

Gestion et optimisation des ressources

humaines

Maintenance prédictive et smart alarming

Gestion de réseaux complexes & smart grids

Innovation et amélioration de la qualité des services

publics

Prévision de fréquentation et gestion

des services aux guichets

Transport intelligent et outils de mobilité

connectée

Personnalisation et amélioration de l’offre et

de la qualité de soins

Digitalisation des services publics et gestion

personnalisée

Transparence des marchés et protection du citoyen

Transparence et efficience des marchés

complexes

Lutte contre la contrefaçon, le terrorisme et la

cyber-criminalité

Sécurité connectée des personnes et des biens

Monitoring et prévention des risques

environnementaux

App

licat

ion

Maîtrise budgétaire et efficacité de l’action publique

Prévision de demande et gestion budgétaire

des ressources

Détection et prévention de la fraude sociale et fiscale

Smart grids et consommation

responsable

Evaluation quantitative des politiques

publiques

Prévention des risques et fiabilisation des données

Modélisation et prévention

des risques financiers

Anticipation et monitoring

des risques de fraude

Quantification des risques opérationnels

Détection de signaux faibles d’intrusion

Au service de l’entreprise

Au service de la sphère publique

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Transformation digitale, comment avancer ?Interview d’expert

David Naïm, Associé EY

De manière incontestable aujourd’hui, les

directions générales des grands groupes ont pris conscience de l’ampleur de la révolution qui est en marche. Il y a quelques années, la transformation digitale s’appliquait à des domaines bien définis, comme le commerce en ligne ou les médias. Aujourd’hui, l’ensemble des acteurs a pris conscience que la révolution

digitale représente bien plus que cela : une évolution positive par le biais de nouveaux services créateurs de lien social, de bien-être et de démocratie participative, mais aussi négative, avec la disparition de pans entiers de l’industrie dans les domaines du tourisme ou du transport, pour ne citer qu’eux.Pour les entreprises, la décision de prendre ou non le virage du digital comporte-t-elle les mêmes risques ?Les entreprises doivent faire un test simple en cherchant à définir leur degré de satisfaction sur trois questions :

1. L’expérience client actuelle est-elle en phase avec les besoins générationnels ?2. L’entreprise est-elle protégée par les régulations en place ou dans une position dominante susceptible d’être défiée ?3. Les offres et les services offerts par l’entreprise sont-ils possédés/substituables par les clients (voiture, appartement, temps) ?Si aucune des réponses à ces trois questions n’est satisfaisante, l’entreprise court probablement un vrai risque de substitution dans le futur.

Si la question du digital ne se pose plus, comment les entreprises doivent-elles avancer ?Aujourd’hui, le principal défi stratégique concerne la mise en œuvre de la transformation. Pour y parvenir, trois éléments clefs doivent être pris en compte par les entreprises : la vision du management, l’adaptation aux codes du numérique et la mutation de l’organisation. Si la présence de nouveaux concurrents disruptifs aux portes de l’entreprise peut susciter des tensions, le management doit se saisir de l’opportunité pour se

recentrer sur ses clients et expliquer à l’ensemble des employés les mutations à venir, tant du point du vue de l’évolution des usages, que des nouveaux modes d’interaction.Adopter les codes du digital nécessite également de développer une méthode agile, avec un rythme de projet rapide, ainsi qu’une communication qui ne repose pas uniquement sur le succès des actions réalisées, mais aussi sur les échecs et les

apprentissages qui en ont été tirés. Enfin, il faut être capable de prendre en compte l’historique organisationnel de l’entreprise. Dans ce domaine, il n’existe pas de solutions prédéfinies, même si le respect de l’ADN de l’entreprise est fondamental. La cohérence des actions et des initiatives en faveur du digital, et l’entrepreneuriat – intrinsèquement lié aux mutations actuelles - sont certainement des clefs de succès dans ce domaine.

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Quels sont les chantiers que l’entreprise doit lancer en priorité ?Adapter la stratégie aux échelles globale et locales, définir les nouvelles orientations des marques et leur implication dans la transformation sont les pistes à explorer. Si ces axes permettent d’asseoir la stratégie de transformation, le premier chantier à mettre en place concerne

en priorité l’expérience client qui doit être adaptée aux nouveaux usages. Ensuite, il faudra très certainement s’attacher aux réseaux de distribution, car ils sont en évolution constante. Enfin, le troisième grand chantier concerne l’innovation digitale : parce qu’elle ne ressemble pas à de la R&D

classique. Elle nécessite d’acquérir de nouvelles compétences et de faire de nouvelles expérimentations en termes de gestion de données et de sécurité informatique.

�� Retrouvez l’interview en vidéo dans son intégralité sur :

http ://www.lesechos.fr/partenaire/ey/partenaire-329-transformation-digitale-comment-avancer-1126562.php

4 clés pour anticiper les cyber-attaquesPoint de vue d’expert

Pascal Antonini, Associé EY

Avec la révolution digitale, l’entreprise s’est profondément

transformée : ses frontières, comme celles de ses systèmes d’information, sont de plus en plus vastes et poreuses. La mobilité, le cloud, les multiples échanges digitaux avec des parties prenantes extérieures représentent autant

de nouvelles zones de risques. La question pour les entreprises n’est plus tant de prévenir les cyberattaques qui pourraient un jour survenir, mais avant tout d’être outillées pour y faire face et d’en minimiser les conséquences.Groupes organisés, « hacktivistes », acteurs internes… Les visages de la cybercriminalité sont multiples, autant que ses manifestations (vol et revente de données techniques ou personnelles, des salariés ou des clients, fraude, perturbation

du service, extorsion…). Et que les menaces soient ponctuelles ou persistantes, les dégâts qu’elles peuvent causer – de l’atteinte à la réputation de l’entreprise jusqu’à la mise en péril de sites et de personnes – sont avérés. Le niveau de maturité des entreprises est en progrès, mais il reste encore trop faible pour la plupart d’entre elles. C’est l’un des enseignements de la dernière édition de l’étude annuelle d’EY sur la sécurité de l’information, Get ahead of cybercrime.

Des niveaux de maturité inégauxLes entreprises ont encore du chemin à parcourir pour prendre en compte ce nouvel environnement, se protéger efficacement contre les

cybercriminels, détecter les incidents et être en mesure d’y réagir.On constate aujourd’hui trois niveaux de maturité des organisations :

- celles où des mesures de sécurité sont activées, mais focalisées sur la protection de l’environnement actuel ;

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- celles qui adaptent régulièrement leurs mesures de sécurité aux changements afin de protéger l’activité de demain ;

- celles qui assurent une veille proactive des cybermenaces, permettant d’identifier les attaques potentielles et de prendre

des mesures avant que des dommages ne soient causés.

Des ressources insuffisantesLes entreprises consultées soulignent que d’importantes barrières les empêchent encore de lutter efficacement contre la cybercriminalité : - un temps d’adaptation trop lent face au changement de leur environnement digital et

aux nouvelles menaces ; - un budget alloué à la sécurité encore trop faible : bien qu’il ait augmenté ces dernières années, 43 % des entreprises interrogées indiquent qu’il n’a pas évolué en 2014. Il y a pourtant un intérêt financier majeur à lutter contre la cybercriminalité,

tant les attaques peuvent avoir des retombées économiques négatives ; - le manque de compétences spécialisées en cybercriminalité au sein des entreprises : seules 5 % des entreprises interrogées possèdent une équipe dédiée pour traiter ces menaces.

Les clés d’une cybersécurité efficace

1. Définir des zones de défense prioritaires

Première question à se poser pour l’entreprise : que protéger ? Il faut avant tout identifier les informations sensibles (variables en fonction du secteur d’activité et au sein de l’entreprise elle-même) afin de définir le dispositif de protection le plus pertinent possible. De plus, il est essentiel de « penser sécurité » à chaque évolution de l’entreprise qui pourrait créer une brèche dans la sûreté des systèmes d’information. La cybersécurité doit être prise en compte en amont

des évolutions stratégiques et opérationnelles, qu’il s’agisse du lancement d’un nouveau produit ou canal de distribution, de la mise en œuvre d’une nouvelle application ou d’une fusion-acquisition.

2. Intégrer ses parties prenantesDeuxième impératif : mettre en place un système de défense en profondeur qui concerne tous les maillons de la chaîne de valeur. Il est recommandé de voir au-delà du périmètre de l’entreprise, car les cyberattaques peuvent atteindre ses activités en la frappant indirectement via l’une de ses parties prenantes.

L’intégralité de l’écosystème de l’entreprise – fournisseurs, clients, partenaires… – doit être mobilisée afin d’identifier les vulnérabilités et de protéger les données partagées.

3. Veiller et testerPour garder une longueur d’avance, l’organisation doit aussi maintenir une veille constante afin de connaître la nature des risques, leur manifestation et leur impact. Gagner en réactivité passe aussi par le traitement et l’analyse des incidents, ainsi que la réalisation de tests réguliers pour évaluer les faiblesses et les possibles intrusions.

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4. Nommer des ambassadeursLa stratégie et les activités de cybersecurité doivent être consolidées autour d’une équipe spécialisée. Au-delà de leurs fonctions techniques, les membres de cette équipe doivent aussi être ambassadeurs de la cybersécurité et se concentrer sur la formation et la responsabilisation des salariés. C’est l’une des clés

d’un progrès substantiel : si les salariés comprennent qu’ils sont les principaux « points d’entrée » des cyberattaques, et l’ampleur des dommages que ces dernières peuvent engendrer, ils seront davantage susceptibles de changer leur comportement.Aucune entreprise ne peut aujourd’hui prédire ou empêcher une cyberattaque. En revanche, elle peut

renforcer sa capacité à réagir aux menaces et limiter les dommages. Rester en alerte, anticiper, impliquer les équipes, réévaluer en continu ses programmes de cybersécurité : l’organisation sera ainsi capable d’exploiter les nombreuses opportunités offertes par la transformation digitale tout en minimisant les cyberrisques et leurs coûts.


Partnering for performance : the CFO and the CMO

Cette étude met en avant le rapprochement de ces 2 fonctions, historiquement éloignées, en particulier sur des sujets tels que le digital et l’analyse de données.

Born to be digital : how leading CIOs are preparing for a digital transformation

Dans cette étude, EY explore la façon dont les Directeurs des Systèmes d’Information se préparent à une transformation digitale.

Cyber-attaques : prenez de l’avance sur les cyber-criminels

La 17e édition de l’enquête annuelle d’EY sur la sécurité de l’information montre que le niveau de maturité des entreprises en matière de cybersécurité est en progrès, mais qu’il reste encore trop faible pour la plupart d’entre elles.

Partnering for performancePart 4: the CFO and the

Born to be digitalHow leading CIOs are preparing for a digital transformation

CyberattaquesPrenez de l’avance sur les cybercriminelsJanvier 2015

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Activer les leviers de la transformation

Zoom : EY Growth NavigatorLa démarche EY Growth Navigator a été développée par EY au niveau mondial. Elle permet aux entrepreneurs de s’auto-évaluer sur un certain nombre de leviers de croissance (ci-dessous), de déterminer leur niveau d’ambition dans chaque domaine et sa cohérence avec la stratégie de l’entreprise, puis de construire un plan d’actions à mettre en œuvre collectivement. La démarche a été menée plus de 1 000 fois à travers le monde depuis un an.

EY Growth Navigator s’enrichit à mesure de l’accompagnement des entreprises, dont les retours d’expérience alimentent une base mondiale qui permet de construire un benchmark des bonnes pratiques et d’affiner une vision sectorielle.La démarche est construite autour de sept leviers de croissance :

Clients : comment améliorer l’expérience client et augmenter la valeur de son portefeuille

Collaborateurs, comportements et culture d’entreprise :comment composer, retenir et fédérer des équipes performantes

Numérique, technologie et analyse des données : comment saisir les opportunités offertes par les technologies et le digital

Opérations : comment optimiser l’efficience de sonorganisation

Financement etfonction financière : comment développer une stratégie definancement de la croissance

Transactions et partenariats : comment réussir des acquisitions et des partenariats stratégiques

Risques : comment mettre en place un dispositif efficacede gestion des risques

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La démarche sur mesure et participative se fait en plusieurs étapes :Préparation : L’entreprise choisit les leviers de croissance prioritaires et détermine les plus importants au regard du gisement de valeur potentiel qu’ils représentent.Réflexion : l’entreprise réalise un état des lieux de ses forces

et faiblesses. Elle se positionne sur chacun des leviers choisis selon son niveau de maturité et d’ambition. La vision du dirigeant peut être confrontée à celle de son comité directeur, et les initiatives structurantes à

mettre en place sont identifiéesAction : l’entreprise arbitre et hiérarchise dans une matrice finale les actions de transformation concrètes à mettre en œuvre (et le rythme de leur mise en œuvre).

EY Growth Navigator : activez les leviers de votre transformationPoint de vue d’experts

Jean-François Royer, Associé, EY Advisory

Frédéric Thomas, Associé, EY & Associés

Dans le contexte économique actuel, les dirigeants d’entreprise doivent en permanence faire face à de nouvelles problématiques et se remettre en question. Growth Navigator est une approche inédite et sur mesure pour aider les dirigeants à relever ces défis. Ouverture du capital, intégration post-acquisition, changement de gouvernance, mise en œuvre d’un

nouveau business model… la vie d’une entreprise peut connaître de profondes transformations. « Ces étapes sont particulièrement sensibles et, pour assurer leur réussite, l’entreprise doit veiller à ce que ses moyens soient suffisants et en ligne avec une stratégie définie et partagée par tous », souligne Frédéric Thomas, Associé EY.

Sept leviers de croissance pour un plan d’actions Basée sur les meilleures pratiques internationales, la méthode Growth navigator est construite autour de sept leviers de croissance : - la valeur du portefeuille clients ;- la performance des équipes

et la culture d’entreprise ;- la capacité à saisir les opportunités offertes par les nouvelles technologies et le digital ;- l’efficience opérationnelle de l’organisation ;

- le dispositif de management des risques ;- la stratégie de financement de la croissance ;- la réalisation d’acquisitions et de partenariats stratégiques.

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Auto-évaluer sa maturité Cette démarche agile permet aux entreprises de s’auto-évaluer sur ces sept leviers et de déterminer le niveau de leurs ambitions. Il permet ensuite d’élaborer avec l’aide d’experts un plan d’actions à mettre en œuvre et de s’assurer de leur cohérence par rapport à la stratégie de l’entreprise. Jean-François Royer, Associé EY, définit ainsi la démarche : « Le Growth Navigator est l’occasion pour le dirigeant de prendre le

recul nécessaire pour évaluer la maturité de son entreprise sur tous ces sujets clés, mais aussi de confronter son point de vue avec celui de ses directions opérationnelles et fonctionnelles.C’est une opportunité de clarifier et de partager la stratégie, d’affirmer les ambitions de l’entreprise et de définir les actions prioritaires qui permettront d’atteindre les objectifs visés. »Selon Elizabeth Ducottet, Présidente

du groupe Thuasne (matériel médical), « la méthode du Growth Navigator offre un premier pas indispensable à toute démarche de transformation : savoir douter de soi-même et remettre en question sa stratégie. C’est un outil sur mesure qui permet une appréciation aussi bien qualitative que quantitative des enjeux prioritaires de l’entreprise et des actions à mettre en œuvre. »

Un travail collectif pour définir une vision partagée En période de transformation, définir un projet commun peut favoriser la cohésion d’un groupe constitué d’entités et d’histoires différentes. Richard Moreau, Directeur général du groupe La Vigie (Champagne Henriot, Bouchard Père & Fils, William Fèvre, Lejay Lagoute, Villa Ponciago), témoigne : « Alors que notre groupe se compose de plusieurs PME qui ont longtemps travaillé en silos et qu’il traverse actuellement une importante transition managériale, le Growth Navigator s’est révélé un extraordinaire

outil de transformation.Il a permis de faire un état des lieux de nos forces et de nos faiblesses sur les grands leviers opérationnels, de relever les écarts de perception entre les différentes entités et fonctions du groupe, avant de définir nos ambitions et les moyens d’y parvenir.L’intérêt majeur de la méthodologie du Growth Navigator est de proposer un cadre de questions ouvertes et une démarche participative, qui favorise une réflexion approfondie et sur mesure. Grâce à ces quelques mois de

travail collectif, nous avons déjà entamé notre transformation, forts d’une vision partagée qui pourra mobiliser l’ensemble du groupe, du cadre dirigeant à l’ouvrier. »

(Re) naissanceQuels leviers pour développer et transformer son entreprise dans un environnement de ruptures ? Cette étude permet aux dirigeants d’identifier de nouveaux leviers de croissance ainsi que les moyens de les actionner.

(re) NaissanceQuels leviers pour développer et transformer son entreprise dans un environnement de ruptures ?

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En 2014, EY annonçait une ambition forte pour son activité Conseil, tant en termes de croissance que de recrutements. Un an après, le pari est tenu. EY a enregistré, au niveau mondial, une croissance de plus de 17 % de ses activités Conseil. En France, ce chiffre atteint 20 %. Un résultat exceptionnel qui vient confirmer les choix stratégiques que le cabinet a opérés sur le marché du Conseil, lui-même en recomposition.Fort de son positionnement différenciant : accompagner les clients dans leurs projets de transformation stratégique, en combinant toutes les expertises nécessaires par domaine et secteur d’activité, EY poursuit sa dynamique forte de développement.

C’est dans cette logique que s’est inscrite l’acquisition de Greenwich Consulting en France. Nous avions alors fait le choix d’intégrer l’expertise en stratégie, marketing et transformation digitale de Greenwich Consulting. En 2013, 130 collaborateurs spécialisés dans ces domaines avaient alors rejoint les équipes de conseil d’EY pour constituer un nouveau pôle « Stratégie, Marketing et Innovation ». C’est également dans cet esprit que nous avions intégré le cabinet SCA Consult, en 2014, afin de renforcer nos équipes Middle-market, à Paris et en région. Des atouts supplémentaires pour EY, en ligne avec les nouvelles attentes de ses clients.Aujourd’hui, notre développement se

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aste EY au cœur de la transformation

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poursuit avec l’intégration de nombreux experts dans le domaine des opérations et du pilotage des grands programmes de transformation et par l’acquisition de Bluestone Consulting, cabinet spécialisé en data science, un domaine qui constitue, à notre sens, un gisement sous-exploité de croissance et de création de valeur pour les entreprises. Cette opération s’inscrit pleinement dans notre volonté de maîtriser les savoir-faire et technologies les plus innovants pour donner à nos clients le rythme et les clefs pour se transformer.Ces experts reconnus de l’exploitation de grands volumes de données rejoignent EY pour faire de notre cabinet l’acteur de

référence, sur le marché français, en termes de conseil en data science et big data.Les associés et collaborateurs de l’activité Conseil d’EY contribuent à la mission globale que le cabinet s’est donnée,Building a better working world, en aidant les entreprises à s’adapter aux nouveaux enjeux de leur environnement, à se développer, à innover pour sécuriser et améliorer leur performance.

Eric Mouchous, Associé EY en charge de l’activité Conseil

pour la France, le Luxembourg et le Maghreb

EY au cœur de la transformation

EY | Audit | Conseil | Fiscalité et Droit | Transactions

EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble.

EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence àl’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com.

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Studio EY France — 1510SG262 Crédits photos : Fotolia.comCrédit photo : Adrien Daste

Document imprimé conformément à l’engagement d’EY de réduire son empreinte sur l’environnement.

Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, vous devez vous adresser à vos conseillers.

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