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DOSSIER 8DOSSIER 8 : :
L’OFFRE L’OFFRE
PLAN DU DOSSIERPLAN DU DOSSIERI. I. LES CARACTERISTIQUES DE L’OFFRELES CARACTERISTIQUES DE L’OFFREA. A. L’offre marchéL’offre marché
structure, intensité structure, intensité B. B. L’offre commercialeL’offre commerciale
composition et divers niveaux de concurrencecomposition et divers niveaux de concurrence
II. II. LA SITUATION DES ENTREPRISES SUR LE MARCHELA SITUATION DES ENTREPRISES SUR LE MARCHEA. Indicateurs quantitatifs A. Indicateurs quantitatifs B. Position concurrentielleB. Position concurrentielleC. Image de marqueC. Image de marque
III. III. LES METHODES DE CONNAISSANCE DE L’OFFRELES METHODES DE CONNAISSANCE DE L’OFFRE
I. I. LES CARACTERISTIQUES DE LES CARACTERISTIQUES DE L’OFFREL’OFFRE
A. L’offre marchéA. L’offre marché
1. Structure1. Structure
Production Production Distribution Distribution
=> Présents sur des segments ou créneaux
monopole oligopole concurrence
Le marché peut être fermé, ouvert, atomiséLe marché peut être fermé, ouvert, atomisé
2. Intensité de la lutte 2. Intensité de la lutte concurrentielleconcurrentielle
Taille du marché, nombre et taille des concurrents
Taux de croissance du secteur
Marge générée, investissement initial
la saisonnalité, l’âge des marques concurrentes
le degré de différenciation des produits
les investissements en communication
les contraintes légales pesant sur le secteur
PORTERPORTER
Les 5 forces concurrentielles de Les 5 forces concurrentielles de PORTERPORTER
Concurrents directs présents sur le
marchéUn nombre de concurrents important rend le marché
moins attractif
Nouveaux entrantsMenace d’autant + forte que les barrières à l’entrée sont faibles et que de nouvelles
entreprises peuvent investir le marché
Offreurs de produits substituables
Le marché offre moins d’intérêt s’il existe des produits
substituables
Clients + leur pouvoir de négo est fort et
moins le marché est attractif. Ce pouvoir
est contré par un avantage
concurrentiel autour du produit
Fournisseurs Leur menace est
d’autant plus forte qu’ils
disposent d’un rapport de force favorable. D’où
l’intérêt de sources d’appro diversifiées et d’opportunités
d’achat à l’étranger
B. L’offre commercialeB. L’offre commerciale
1. Composition : résultat de choix marketing1. Composition : résultat de choix marketing
Produits offerts par une entreprise à ses clients ou prospects.
Assortiment : toute la gamme ou une partie, MDD
Actions commerciales vers les producteurs
Méthodes de vente et services associés
Communication : PV, MD, affichage, presse…
Le prix relatif (comparé à celui des concurrents)
2. Différents niveaux de 2. Différents niveaux de concurrenceconcurrence
Point de vue client Point de vue client 3 niveaux de concurrence3 niveaux de concurrence
Produits destinés à
satisfaire un même besoin générique ou
dérivé
Produits appartenant
au même poste
budgétaire pour la cible
Produits semblables ou substituables
II. II. LA SITUATION DES ENTREPRISES LA SITUATION DES ENTREPRISES SUR LE MARCHESUR LE MARCHE
A. Indicateurs quantitatifsA. Indicateurs quantitatifs
CA + taux évolution
PdM volumevaleur, relative
Coef occupation
Taux exclusivité
Taux d’intensité
profitabilité
Pour définir sa position concurrentielle, l’entreprise se réfère généralement à l’un des 4 profils4 profils suivants
Leader
ou chef
de file
Challenger
ou prétendant
Suiveu
r
Spécialiste
B. Position concurrentielleB. Position concurrentielle
C. Image de marqueC. Image de marque
Image de l’enseigne résulterésulte de l’ensemble des connaissancesconnaissances, croyances, opinions, évocationscroyances, opinions, évocations associées à l’enseigne par le public.
Traits de personnalité de l’enseigneTraits de personnalité de l’enseigne
Image perçue
Image voulue
Image crue
III. LES METHODES DE III. LES METHODES DE CONNAISSANCE DE L’OFFRECONNAISSANCE DE L’OFFRE
Étudier la concurrence nécessite une approche méthodique et rigoureuse.
1. Identifier le périmètre concurrentiel
2. Définir les critères d’analyse
3. Définir la méthode de collecte
4. Organiser la collecte d’informations
5. Mettre en lumière les informations essentielles
6. Structurer la veille permanente
1. Identifier le périmètre 1. Identifier le périmètre concurrentielconcurrentiel
Réunion de l’équipe commerciale et marketing doit permettre de définir le périmètre concurrentiel en établissant la liste des concurrents concurrents directsdirects mais en tenant compte également des concurrents concurrents indirectsindirects (substituts) ou potentielspotentiels (nouveaux entrants).
2. Définir les critères d’analyse2. Définir les critères d’analyse Tout dépend des Tout dépend des objectifsobjectifs que l’entreprise se fixe. que l’entreprise se fixe.
MESURER
IDENTIFIERQUALIFIER
COMPRENDREANALYSER
Les performances financières, commerciales, marketingÉvolution CA, résultats, nombre de clients, PdM, notoriété, image…
Les politiques du mix, force de venteGamme, packaging, tarifs, remises, canaux utilisés, marchandisage, budget pub, promotion des ventes…
Management, prod°, RH, logistique…Budget RD, utilisation NTIC, externalisation…
3. Définir la méthode de collecte3. Définir la méthode de collecte
Selon les Selon les moyensmoyens dont dispose dont dispose l’entreprise et selon le l’entreprise et selon le contextecontexte du du marché (géographie, technologie…)marché (géographie, technologie…)
2 types de collecte
ETUDE PONCTUELLE
OBSERVATOIRE PERMANENT
4. Organiser la collecte 4. Organiser la collecte d’informationsd’informations
Plusieurs techniques sont utilisables
Documentaires
Observations
Entretiens
Enquêtes
Annuaires, presse, sites Internet, documentations diverses…
Visite des points de vente, des installations, écoute… (pseudo-client, téléphone aux services commerciaux)
Interroger les prescripteurs, distributeurs, experts, fournisseurs, commerciaux terrain…
Questionnaires ciblés sur les concurrents (échelles comparatives indispensables)
5. Mettre en lumière les 5. Mettre en lumière les informations essentiellesinformations essentielles
Rapport d’analyseRapport d’analyse
ClairClair Précis Précis Outils visuels (graphiques, tableaux)Outils visuels (graphiques, tableaux)
6. Structurer la VEILLE permanente6. Structurer la VEILLE permanente
Elle présente des avantages évidents :Elle présente des avantages évidents :
Surveillance continue des concurrents (actions, stratégies, performances…)
repérage rapide d’un nouveau concurrent, nouvelles menaces potentielles
Cette activité d’étude de concurrence peut être externaliséeexternalisée (cabinets-conseils spécialisés)
Un nouveau Un nouveau concept concept
Processus systématique et continuProcessus systématique et continu d’évaluation des produits, des services et d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus concurrents ou des partenaires les plus sérieux et des organisations reconnues sérieux et des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file.comme leaders ou chefs de file.
LE BENCHMARKING
L’idéeL’idée : identifier les modèles qui marchent et ajuster les politiques et stratégies à ces modèles.
http://www.bench-club-http://www.bench-club-paris.asso.fr/paris.asso.fr/
Internet permet d’organiser les liens Internet permet d’organiser les liens entre les entreprisesentre les entreprises
http://www.management.fr/http://www.management.fr/contenu_editorial/pages/outils/contenu_editorial/pages/outils/annuaire/benchmarking.phpannuaire/benchmarking.php