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Professionisti, tecnici e impreseGruppo Editoriale Esselibri - Simone

Alastair Blyth - John WorthingtonE68

Il progettoe il committente

Sesistemi editoriali®

Edizione italiana a cura di Carlotta Fontana

La pratica del briefing per lagestione del processo progettuale

Excerpt of the full publication


Copyright © 2007 Esselibri S.p.A.Via F. Russo, 33/D80123 Napoli

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Per citazioni e illustrazioni di competenza altrui, riprodotte in questo libro, l’editoreè a disposizione degli aventi diritto. L’editore provvederà, altresì, alle opportune cor-rezioni nel caso di errori e/o omissioni a seguito della segnalazione degli interessati.

Edizione originale: Managing the Brief for better designCopyrigt 2001: Alastair Blyth and John Worthington (ed. Spoon Press)

Prima edizione: settembre 2007E68 - Il progetto e il committenteISBN 978-88-513-0449-2

Ristampe8 7 6 5 4 3 2 1 2007 2008 2009 2010

Questo volume è stato stampato presso:Litografia di Enzo CelebranoVia Campana, 234 - 80078 Pozzuoli (NA)

Coordinamento redazionale: Alice Berto

Per conoscere le nostre novità editoriali consulta il sito internet:www.sistemieditoriali.it


n PrefazioneJohn WorthingtonCo-fondatore di DEGWGraham Willis Professor, The University of Sheffield

La parola brief può avere molti significati. In inglese, brief significa innanzitutto“breve”, “conciso”, “sintetico”; “essere sintetici” significa esprimere l’essenza di ciòche si intende dire. Il brief che si consegna a un legale costituisce la ricapitolazionedelle questioni relative al caso che gli si affida. Nel mondo della progettazione edelle costruzioni, il termine indica sia un prodotto che un processo. Infatti, il briefrappresenta il documento che contiene i requisiti cui un fornitore deve risponderee che costituiscono, per il cliente, i criteri per valutare la qualità dei beni consegnati;il processo di briefing, a sua volta, designa la serie di passi, iterativa e continua,che ha lo scopo di coadiuvare il committente e il progettista nel concordare insiemele aspettative riguardo all’oggetto che si intende costruire.Tradizionalmente, la realizzazione occasionale di edifici di piccola dimensioneimplica un committente individuale e una semplice relazione di fiducia tra que-sto committente e il suo architetto il quale, a sua volta, costituisce un sogget-to neutrale tra il committente e l’impresa di costruzioni. In questo contesto, l’at-tività di briefing si risolve in un dialogo continuo, che utilizza il progetto co-me mezzo di comunicazione, mentre il brief consiste di elaborati che riflettonole aspettative del committente e dell’architetto, in relazione alle quali si valute-rà il prodotto finito.Oggi in Europa circa l’80% degli investimenti in edilizia è sostenuto da gran-di organizzazioni di committenti professionali che promuovono in modo stabi-le e continuo la realizzazione di uffici, scuole, residenze, edilizia sanitaria. Ilcommittente non è più un singolo individuo ma un comitato di individui cherappresentano, per l’architetto, il “cliente pagatore”, il “cliente utente” e il “clien-te come attività”. Un committente che promuove stabilmente attività edilizie di-spone, spesso, di un ufficio tecnico in grado di stabilire gli standard, di con-trollare le prestazioni dei propri immobili e di gestire i rapporti tra l’organiz-zazione e i progettisti esterni. Per ridurre i rischi e semplificare le comunica-zioni, questo tipo di committente tende a stipulare un contratto d’appalto conun solo soggetto, che è sempre più spesso un’impresa generale, mentre l’archi-tetto diventa un sub-appaltatore. Il tradizionale ruolo professionale dell’archi-tetto come intermediario di fiducia tra il committente dalla parte della doman-da, e l’impresa dalla parte dell’offerta, si va erodendo sempre più. L’architettoelabora un progetto di massima e lo consegna al cliente, che a sua volta lotrasmette all’impresa la quale, per un prezzo globale prefissato, lo svilupperà Pr

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fino alla fase esecutiva utilizzando altri progettisti come subappaltatori e, allafine, lo realizzerà. La tendenza recente all’esternalizzazione e agli accordi fi-nanziari tra pubblico e privato, ha accelerato il processo di separazione tra ilprogettista e l’utente; il brief si trasforma sempre più spesso in un fascicolo didocumenti burocratici.Se la qualità in edilizia è un valore, è necessario rispettare il progetto di archi-tettura.All’inizio del ventunesimo secolo, i processi produttivi si automatizzano semprepiù e solo creatività e innovazione sono in grado di aggiungere valore al pro-dotto; eppure, paradossalmente, questi fattori sono quelli che più vengono emar-ginati dal processo, nello sforzo di conseguire una maggiore efficienza a brevetermine. DEGW, dopo anni di esperienza con una clientela rappresentata soprat-tutto da imprese di grande dimensione, può affermare con certezza che le or-ganizzazioni di maggior successo sono quelle capaci di aumentare l’efficienzanell’uso delle risorse e insieme l’efficacia della loro attività puntando sulla sod-disfazione del personale.Più di recente, molte aziende hanno compreso il valore del progetto di archi-tettura come mezzo espressivo per comunicare i propri valori e per scambiareconoscenza. Il processo di briefing integrato al progetto, mantenendo costantel’attenzione sulle esigenze degli utenti e delle loro attività, può divenire quindiil catalizzatore per connettere i nuovi modi di lavorare con l’innovazione pro-gettuale, in un programma capace di affrontare i continui cambiamenti che in-teressano oggi i luoghi di lavoro.Questo libro si propone di:• Rifondare il processo di briefing nell’attuale contesto che vede ampliarsi gli

obiettivi d’impresa della grande committenza. Il processo costituito dal tra-sferimento in un edificio nuovo o dalla ristrutturazione di un edificio esi-stente comporta, per l’organizzazione che lo promuove, assai più di una sem-plice attività costruttiva: esso infatti costituisce quasi sempre l’opportunità diripensare il proprio modo di operare. Per questo motivo abbiamo attribuitotanta importanza alla fase pre-progettuale del brief strategico, che indaga afondo l’opzione costruttiva in termini di business case, determina le aspira-zioni e individua la strategia di realizzazione più adeguata. Siamo convintiche le scelte sull’opzione costruttiva e le modalità di realizzazione (procure-ment) debbano essere definite in questa fase strategica e che non sia sempreopportuno che in esse vengano coinvolti coloro che dovranno elaborare ilprogetto vero e proprio.

• Riconoscere l’importanza del linguaggio progettuale. Decidere quello che sivuole e si può ottenere a partire da un foglio bianco è un’impresa che spa-venta e fa perdere tempo. Noi siamo convinti che sia molto più efficace ri-correre a un procedimento di “briefing alla rovescia”, che parte dalla presen-tazione di un prototipo di cui sia possibile discutere il funzionamento.Il

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• Sottolineare l’importanza di esaminare sempre gli esiti di ogni intervento eimparare dalle esperienze compiute. Nessuno sa valutare meglio un interven-to appena realizzato di chi si accinge a progettarne uno analogo. Un pro-cesso continuo di revisione e valutazione è indispensabile al miglioramentodi ogni attività.

• Promuovere un approccio olistico, capace di fondere gli interessi dell’edificiocome prodotto con quelli dell’attività del committente, rivolta a una gestio-ne efficiente del processo.

I concetti presentati nella Parte Prima sottintendono la convinzione che, su mol-te questioni che riguardano il progetto architettonico, sia più efficace procede-re lasciando aperte le opzioni il più a lungo possibile e mirando trovare puntidi integrazione e accordo tra esigenze spesso conflittuali, piuttosto che dimo-strare un approccio manageriale che tenta di porre sotto controllo questioni an-cora poco definite, scomponendole in parti discrete e definendo “pacchetti” diprodotto con troppo anticipo.Le attività di briefing costituiscono oggi una disciplina bene identificabile edhanno stimolato la formazione di una nuova classe di professionisti che sipropongono come facilitatori di questo processo. Essi possono assumere ap-pellativi diversi: client adviser, design brief manager, process project mana-ger; possiedono molteplici competenze disciplinari e possono far parte stabil-mente del personale dell’organizzazione committente oppure essere consulen-ti esterni. Una caratteristica essenziale delle loro capacità professionali con-siste nel comprendere sia il mondo del committente che quello del progetti-sta e nell’essere in grado di gestire i processi di cambiamento. Il loro inte-resse prioritario è il buon risultato, a lungo termine, dell’attività del commit-tente, raggiunto tramite la buona riuscita, a breve termine, dell’intervento edi-lizio realizzato. Spero che questo libro possa essere utile, anche il Italia, a stimolare una nuo-va consapevolezza e a sviluppare nuove competenze nel settore edilizio, sia nelcampo della committenza che in quello della progettazione.

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7n Introduzione all’edizione originaleAlastair Blyth, John Worthington

L’attività di briefing è un processo creativo. Fare briefing è progettare e il mo-do di fare briefing dipende dal progetto. Louis Kahn, che era un grande ispira-tore, diceva che solo quando un edificio è completato si sa davvero che cosacostruire. L’edificio completato costituisce una vera e propria “cassa di risonan-za” capace di esaltare, agli occhi di un architetto e di un committente perspi-caci, le caratteristiche che dovrà possedere l’edificio che verrà dopo.Questo libro ha lo scopo di stimolare nei committenti idee nuove e di fornireai progettisti e agli altri professionisti che operano nel settore delle costruzionialcune indicazioni di metodo; esso tratta del processo di briefing in quanto pro-cesso iterativo e creativo, con il fine di orientare committenti, progettisti e co-struttori verso l’obiettivo di soddisfare le aspettative di chi dovrà utilizzare l’edi-ficio realizzato.

Le origini del briefing

Negli anni ’50 l’architettura, nel Regno Unito, era dominata dal settore pubblico1;gli architetti svolgevano un ruolo centrale sia nella determinazione delle politichedel Governo nazionale, sia nei programmi per la residenza, l’istruzione e l’edili-zia pubblica delle amministrazioni locali. La cultura architettonica era largamen-te improntata a una forte retorica sociologica di ispirazione socialista; il mondoprofessionale e le attività di ricerca erano sollecitati ad affrontare soprattutto i te-mi della metodologia progettuale e dell’impostazione razionale delle fasi prelimi-nari del progetto, volte a fissare in un documento di indirizzo – il brief – soprat-tutto gli aspetti funzionali dell’intervento. Si analizzavano meticolosamente sche-mi ergonomici e requisiti spaziali, spesso a detrimento di una visione “olistica”,più complessa, del progetto. Tra le questioni prioritarie per il settore edilizio viera la residenza pubblica; in questo comparto, l’analisi puntuale delle attività svol-te costituiva un procedimento standard a livello nazionale. Architetti di buone in-tenzioni e ottima cultura, nei Ministeri competenti per la residenza e per l’istru-zione, conducevano ricerche teoriche, applicative e didattiche sulla costruzione diforme edilizie specifiche adeguate agli schemi organizzativi delle attività. Contem-poraneamente, nel Nord America, economia di mercato e iniziativa imprenditoria-le dimostravano un atteggiamento assai meno rigido nei confronti dell’ideologicoslogan “la forma segue la funzione”. L’insegnamento di Louis Kahn, a Yale e al-

1 Saint, A., Towards a Social Architecture: the Role of School Building in Post-War England; Yale UniversityPress, New Haven-London, 1987.


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8 l’Università della Pennsylvania, aveva consentito ai giovani professionisti l’oppor-tunità di mettere in discussione quelli che allora parevano principi “intangibili”nella elaborazione di un brief progettuale. Kahn aveva fatto notare che le dimen-sioni imponenti dell’arco di trionfo romano non erano solamente dovute alla ne-cessità di consentire il passaggio di un esercito armato di lunghe lance: ciò suo-nava come una vera rivelazione per degli studenti allevati nell’ambito di una tra-dizione funzionalista piuttosto angusta. Nello stesso periodo, all’università di Ber-keley, in California, Horst Rittel2 segnalava la necessità di considerare i “wickedproblems” e Christopher Alexander aveva introdotto nel mondo del briefing lo stu-dio delle strutture del linguaggio architettonico3.A quel tempo, l’architetto inglese Frank Duffy, co-fondatore dello studio DEGW,dopo aver conseguito il Master a Berkeley con Rittel e Alexander, si trasferì al-l’Università di Princeton, dove completò la propria tesi di dottorato4, che costi-tuì lo schema concettuale di fondo per l’approccio al briefing sviluppato in se-guito da DEGW, in cui si consideravano separatamente le capacità di prestazio-ne a lungo termine proprie dell’involucro e della struttura dell’edificio (il “gu-scio”) da quelle a medio e breve termine (relative alla attrezzatura impiantisti-ca, all’allestimento e alla gestione) dello spazio interno5.L’attenzione riservata, a partire dalla metà degli anni ’70, agli edifici terziari, con-sentì di comprendere ancor meglio le questioni che riguardavano la partecipa-zione dell’utente, l’adattabilità dell’edificio, la gestione di cambiamenti imprevi-sti, che divennero temi centrali nel dibattito architettonico degli anni ’80 e ’90.Questo libro tratta estesamente dell’esperienza condotta da DEGW negli ultimi25 anni e delle più recenti esperienze di ricerca e didattica svolte all’Instituteof Advanced Architectural Studies (IoAAS) presso l’Università di York6. Il corsodi Master in Design Brief Management, stabilito a York nel 1996 allo IoAAS daJohn Worthington e Adrian Leaman ha consolidato la metodologia per l’elabo-razione del brief, mentre le attività di ricerca e di consulenza hanno contribui-to a svilupparne ulteriormente le basi teoriche.

2 Rittel, H., Planen Entwerten Design – Ausgew-ahlte Schriften zu Theorie und Methodik, Verlag W Kohlkam-mer, Stuttgart, 1992. Horst Rittel, studioso di pianificazione urbana all’Università di Berkeley, aveva definito wicked pro-blems – “problemi perfidi”, in opposizione ai tame problems o “problemi arrendevoli” - quei particolari problemi com-plessi la cui natura dinamica nello spazio e nel tempo rende inefficaci le normali tecniche di soluzione, anche deri-vate dall’analisi sistemica; cfr.: Rittel, H., and Webber, M. (1973). “Dilemmas in a General Theory of Planning”. Policy Scien-ces, Vol. 4, pp 155-169. Elsevier Scientific Publishing Company, Inc: Amsterdam (NdC).

3 Alexander, C. et al., A Pattern Language, Oxford University Press, New York, 1977, e l’opera correlata TheTimeless Way of Building, Oxford University Press, New York, 1979.

4 Duffy, F., Office Interiors and Organisations – uno studio comparativo della relazione tra la struttura orga-nizzativa e l’utilizzo dello spazio in sedici uffici. Tesi presentata all’Università di Princeton, gennaio 1974.

5 DEGW, Design for Change: The Architecture of DEGW. Watermark/Birkhauser, Basel, 1997.6 Conseguenti esperienze di ricerca e consulenza sono state la ricerca per il briefing team nel Latham

Team, la consulenza per l’Hertfordshire County Council su un processo di briefing e successiva verifica e la ricerca su35 anni di attività continuative di briefing e progettazione all’Università di York, IoAAS, York, 1998.


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9Cambiamenti

Negli anni ’70, l’attività di briefing era concepita come un processo fatto dipassi discreti, fino alla fine del quale la progettazione non poteva iniziare.L’architetto progettista di un edificio grande e complesso doveva soddisfareuna grande massa di requisiti tecnici che venivano dettagliati nel brief. Leschede di dati relativi ad ogni attività (activity data sheets) costituivano lastrumento fondamentale di una metodologia consolidata che aveva lo scopodi organizzare i dati informativi per controllare le prestazioni del progetto ederano considerate indispensabili per assicurare il buon esito di un progettocomplesso. Oggi si è capito che l’attività di briefing dovrebbe essere, almenonella fase iniziale, meno finalizzata a specificare i dettagli e molto più aesplorare e articolare le aspirazioni del committente e a stimolare i progetti-sti. I project manager sembra facciano ancora fatica ad accettare che il pro-cesso di briefing è spesso più importante del brief come prodotto. Tuttavia,un processo di gestione è davvero efficace solo quando è in grado di affron-tare situazioni confuse portandovi ordine e scomponendole nelle loro particostitutive. I brief che contengono requisiti quantificabili ben definiti e lunghe serie dicheck list fanno la felicità dei project manager; in letteratura si trova spes-so la definizione di project manager come del ruolo cui compete “la pianifi-cazione, il controllo e il coordinamento di un intervento, dalla sua concezio-ne al suo completamento (compresa l’entrata in funzione), per conto di uncliente. Esso riguarda l’identificazione degli obiettivi del cliente in termini diutilità, funzioni, qualità, tempi e costi e la determinazione di relazioni tre lerisorse”7.L’approccio riduzionista, che semplifica i problemi riducendoli ai loro compo-nenti quantificabili, viene oggi messo in discussione sempre più spesso; nel no-stro mondo caratterizzato dal paradosso, si può verificare una fusione creativadi idee perseguendo simultaneamente concezioni apparentemente conflittuali;allo stesso modo, la collaborazione creativa fra persone diverse può dare risul-tati positivi se si è capaci di prendere in considerazione punti di vista cultu-rali e disciplinari contrastanti, senza che nessuno sia scartato o possa domina-re gli altri8. Peter Barrett e Catherine Stanley, nel loro recente libro Better Con-struction Briefing9 sostengono che anche dal migliore dei brief può derivareuna soluzione progettuale modesta e, viceversa, che il buon esito di un pro-getto dipende meno da un corretto sistema di check-list che da un processoappropriato.

7 Walker, A., Project Management in Construction, B.S.P. Professional 1984.8 Hirschberg, J., The Creative Priority, Penguin Books, London, 1998.9 Barrett, P., Stanley, C., Better Construction Briefing, Blackwell Science, Oxford, 1999.


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10 La ricerca in questo campo ha dimostrato che la buona riuscita di un progettoderiva da una combinazione di cinque elementi chiave:• attribuzione di responsabilità e autorevolezza (empowering) al committente;• capacità di gestire le dinamiche dell’intervento;• adeguato coinvolgimento dell’utenza;• utilizzo di tecniche di comunicazione/visualizzazione comprensibili;• costituzione di gruppi di lavoro idonei.La nostra capacità di comprendere le sottigliezze del processo di briefing, incui la comunicazione occupa una posizione centrale, ha percorso molta stra-da dai tempi dell’approccio meccanicistico e sequenziale concentrato sulle ac-tivity data sheets (le specifiche quantitative per attività) che isolava il pen-siero progettuale separandolo dallo studio dell’utente e dalla elaborazione delbrief.

Sfide

Un efficace processo di briefing coinvolge il committente in un processo inte-rattivo che deve considerare interessi disparati, richiedere la partecipazione ditutte le parti in causa, comunicare con tutti gli strumenti disponibili, costruirerelazioni adeguate fra progettisti, utenti e realizzatori; quali sono, allora, le op-portunità che ci stanno di fronte?Il governo del processo si divide tra due ruoli distinti di project management:il project manager dell’edificio, cui compete la responsabilità di realizzare unprodotto che soddisfi le attese del committente in termini di tempi e di costi;il project manager del committente, che deve invece coadiuvare il committen-te nella gestione delle proprie esigenze e nel soddisfacimento delle sue aspet-tative in proposito. Noi abbiamo definito questo ruolo “dalla parte del com-mittente” come Design Brief Manager, il cui compito è facilitare la compren-sione e l’integrazione reciproca tra la progettazione nel corso del processo e leesigenze della committenza e dell’utenza. Questo ruolo, che richiede ottime ca-pacità di comunicazione e mediazione, è indispensabile agli enti - pubblici oprivati - che gestiscono patrimoni e promuovono attività immobiliari; esso ècruciale nel monitorare lo stato d’uso degli edifici, nell’identificare carenze einadeguatezze, nell’articolare i fabbisogni e le necessità dell’utenza, nel coadiu-vare le scelte che riguardano le strategie operative e la selezione delle oppor-tune modalità di realizzazione (procurement), nell’orientare le aspettative delcommittente. Questa funzione comincia ben prima e prosegue molto dopo ilcompletamento dell’intervento edilizio e concepisce come un unico, continuoprocesso quello che allinea briefing, progetto, esecuzione, consegna e gestionedell’opera realizzata. Il suo buon esito dipende dalla capacità di apprendere edi migliorare, attraverso un processo continuo di valutazione delle esperienzecompiute e di retroazione sul processo.


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11Molta parte della ricerca e del dibattito recente sulle modalità di briefing, sug-gerisce che più il processo è semplice e consente di dedicare tempo alla discus-sione nelle fasi iniziali, più probabile è la sua buona riuscita.In un mondo che cambia rapidamente, forse non possiamo più permetterci illusso di avviare ogni intervento a partire da un foglio bianco su cui costruirelentamente ogni volta un brief meticoloso. Se, come diceva Louis Kahn, il briefvero e proprio lo abbiamo solo una volta che l’edificio è costruito, perchè nonpossiamo partire dalla proposta di un edificio prototipo, valutandone le inade-guatezze e poi adattandolo progressivamente ai requisiti specifici? Prendendospunto dal “reverse engineering” nell’industria automobilistica, questo processosi potrebbe definire “reverse briefing”; esso comincerebbe con la individuazionedi una forma, per arrivare per successivi confronti, prove, valutazioni e messea punto, alla definizione dei requisiti.

Futuri possibili

L’uso generalizzato del computer ci offre l’opportunità di cambiare la nostra con-cezione del briefing. I risultati delle esperienze e le informazioni di feedback pos-sono essere immagazzinate e incorporate nel brief successivo. L’Internet ci con-sente di sottoporre i brief all’esame simultaneo di tutte le parti coinvolte e difar circolare immediatamente le diverse valutazioni. Si aggiungano, poi, le at-tuali possibilità di visualizzazione e modellizzazione computerizzata e ci avvi-cineremo a una realtà in cui le modalità di briefing e di intervento costituisco-no un processo continuo, dove una parte consistente del prodotto potrebbe es-sere standardizzata, mentre elementi specifici sarebbero elaborati in relazione aogni singolo caso, per adattarsi a bisogni in evoluzione e per migliorare attra-verso la continua retroazione delle informazioni.



n IntroduzioneCarlotta Fontana

Utilità del brief: analisi delle esigenze e organizzazione del processo

“Vengono per insegnarci le buone creanze ma non lo potranno fare, perché noisiamo dèi”. Così rispondeva il Principe di Salina agli ufficiali britannici che gli avevanochiesto perché Garibaldi e i suoi volontari fossero sbarcati in Sicilia1.

Che cos’è il brief nel progetto di architettura?A questa domanda Frank Salisbury, uno degli autori più citati sull’argomento,risponde così: “A brief is everything an architect needs to know about the buil-ding a client needs”2. Un brief, dunque, è un documento che individua in mo-do sistematico le esigenze del committente in relazione all’intervento edilizioche questi intende promuovere, e trasmette le informazioni necessarie al pro-gettista affinché egli sia in grado di operare nel modo più soddisfacente. La re-sponsabilità di questo documento è del committente, ossia della figura cui spet-ta il compito di avviare il processo edilizio; la normativa italiana lo definiscecome “Operatore che promuove o commissiona un intervento edilizio e la rela-tiva progettazione. Può coincidere con l’utente, con il finanziatore e/o con ilproprietario”.3

Il testo di Salisbury, tra i più diffusi a livello internazionale da oltre 15 anni,ha un titolo molto significativo: “Briefing your architect”4 sta infatti a indicareche esso si rivolge in primo luogo al cliente, per introdurlo alla non banale ar-te di comunicare al progettista le proprie necessità allo scopo di ottenere il pro-dotto voluto, implicando così che la competenza dell’architetto non garantisce,da sola, questo obiettivo. Non solo: l’aggettivo possessivo – il “vostro” architet-to – evoca la responsabilità prioritaria del committente nell’avvio di un’attivitàedilizia, un rapporto fiduciario tra committente e architetto e, forse, anche unasfumatura di dipendenza del secondo dal primo. Nell’immaginario collettivo di buona parte degli studenti di architettura al pri-mo anno, l’architetto si erge come una figura isolata, a volte eroica, libera daqualsivoglia vincolo, destinata a concretizzare la propria anima immortale in

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1 Giuseppe Tomasi di Lampedusa, Il Gattopardo, Feltrinelli, Milano, 1959.2 “Il brief consiste in tutto ciò che un architetto ha bisogno di conoscere riguardo all’edificio di cui ha

bisogno il cliente”. Cfr. F. Salisbury, Briefing your Architect, Architectural Press/Butterworth - Heinemann, London, 1998(2nd edition), p. ix

3 Norma UNI 10914-1 Edilizia – Qualificazione e controllo del progetto edilizio di interventi di nuova costru-zione e di interventi sul costruito - terminologia.

4 Ovvero, “Come dare istruzioni al vostro architetto”.


oggetti di durata eterna. Naturalmente, l’intera storia dell’architettura è lì a di-mostrare che non è proprio così e – a volte con un po’ di fatica – prima o poianche un architetto in embrione si rende conto che l’architettura senza commit-tenza non può farsi concreta: “il Progettista organizza e dà forma spaziale aibisogni del Committente e si impegna a che la materializzazione dell’opera av-venga nel modo più competente, con la massima corrispondenza tra fini e mez-zi: senza spreco economico, con risultati espressivi significanti e, quindi. rap-presentativi di chi l’opera l’ha voluta.5” Il progettista è, infatti, inserito in unprocesso che prevede altri operatori con cui è necessario stabilire relazioni, lequali richiedono, a loro volta, un sistema di regole di comportamento. Nell’at-tuale evoluzione del settore edilizio, il compito progettuale si fa sempre più com-plesso e “il progettista non è identificabile con un singolo individuo, ma conuna funzione tecnico – operativa molto composita”6; le procedure operative ba-sate sul Project Management tendono a trasformare l’architetto da interlocuto-re privilegiato e fiduciario del committente7 in un “fornitore di servizi di con-sulenza”, alla pari degli altri progettisti specializzati (strutturisti, impiantisti ecc.)e dei consulenti legali o finanziari8. Il fenomeno interessa particolarmente il set-tore delle opere di grande dimensione o di particolare complessità, in cui il com-mittente coincide con organizzazioni a loro volta complesse, ha necessità di re-cuperare rapidamente i capitali impegnati e sollecita una crescente accelerazio-ne dei processi produttivi. In questi casi, la specializzazione dei ruoli, la molti-plicazione delle figure progettuali, la loro diversa organizzazione è imposta dal-l’aumento della complessità tecnica e gestionale e delle responsabilità connessealla progettazione (oltre al conseguente impegno economico: si pensi alle assi-curazioni per coprire i rischi professionali), che rendono sempre meno pratica-bile (o piuttosto spingono sempre più ai due estremi della scala: elitaria e spe-cifica o marginale e generica) la professione “da studio” di tradizione artigia-nale.9 Nel nominare la figura che svolge la funzione progettuale, in ambito an-glosassone si utilizza quasi sempre il termine Design Team10, che individua unsoggetto collettivo inserito a sua volta nel Project Team, che indica invece “tut-

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5 Cfr. G. De Carlo, “Le parentesi del Committente”, in: Domus n. 873, settembre 2004.6 Cfr. N. Sinopoli, La tecnologia invisibile, F. Angeli, Milano, 1997; p. 31.7 È da rilevare che il Codice Civile definisce l’architetto come “prestatore d’opera intellettuale”, che ha

l’obbligo di eseguire personalmente l’incarico impegnando non solo le proprie competenze tecniche ma anche leproprie qualità morali; la prestazione d’opera intellettuale si fonda sul carattere fiduciario del rapporto con il com-mittente, e il compenso relativo era, sino al 2007, definito da un tariffario minimo “a tutela del decoro della profes-sione”, Cfr. Garaventa, S., Giallocosta, G, Scanu M., Syben G., du Tertre C., Organizzazione e flessibilità dell’impresa edile;Alinea, 2000.

8 Cfr.: S. Garaventa, A. Pirovano, L’Europa dei progettisti e dei costruttori, Masson, Milano, 1994; N. Sinopoli, Latecnologia invisibile, F. Angeli, 1997; Garaventa, S., Giallocosta, G, Scanu M., Syben G., du Tertre C., Organizzazione e flessi-bilità dell’impresa edile; Alinea, 2000; Carola Clemente, La progettualità della committenza, Edizioni Kappa, Roma, 2000.

9 Cfr.: S. Garaventa, A. Pirovano, Op. Cit.10 Letteralmente “squadra di progettazione”.

ti i consulenti, le imprese, gli specialisti e altri soggetti che concorrono alla pro-gettazione, alla gestione e alla costruzione di un intervento”11. Nel manuale dibriefing citato all’inizio, l’elenco dei consulenti per i “servizi progettuali” neces-sari ad un intervento di media complessità comprende: esperti di pianificazio-ne, ingegneri strutturisti e impiantisti, architetti, quantity surveyors, paesaggisti,progettisti degli interni12.Questa trasformazione, dettata dall’evoluzione strutturale di un settore semprepiù intensamente sollecitato dal comparto finanziario dell’economia, non cessadi produrre, in tutti i paesi della Comunità europea, vivaci dibattiti che nei con-testi più maturi hanno da tempo abbandonato il carattere di recriminazione no-stalgica sui privilegi perduti dall’architetto-demiurgo per assumere la più profi-cua fisionomia di una ricerca sulle nuove opportunità – e di conseguenza sul-le più aggiornate necessità di formazione – per l’intera categoria dei professio-nisti della progettazione13.In questo orizzonte, il ruolo del progettista si scompone in una molteplicità difigure, cui è attribuito il compito di articolare compiutamente, e in modo espli-cito, la connessione tra “lato della domanda” (in cui prevale il committente) e“lato dell’offerta” (in cui prevale l’impresa): alcune di queste figure sono diret-tamente legate al pieno dispiegamento della funzione committente; altre, lega-te agli specialismi progettuali, si articolano come snodo tra domanda e offer-ta14 e si riconfigurano come competenze da acquisire sul mercato dei servizi; laloro integrazione positiva con le necessità del committente rimane affidata al-la capacità gestionale del Project Manager.Nell’introduzione all’edizione originale di questo libro, gli autori Worthington eBlyth affermano appunto che: “Il governo del processo si divide tra due ruolidistinti di project management: il project manager dell’edificio, cui compete laresponsabilità di realizzare un prodotto che soddisfi le attese del committente intermini di tempi e di costi; il project manager del committente, che deve, in-vece, coadiuvare il committente nella gestione delle proprie esigenze e nel sod-disfacimento delle sue aspettative in proposito. Noi abbiamo definito questo ruo-lo “dalla parte del committente” come Design Brief Manager, il cui compito èdi facilitare la comprensione e l’integrazione reciproca tra la progettazione nelcorso del processo e le esigenze della committenza e dell’utenza. Questo ruolo,che richiede ottime capacità di comunicazione e mediazione, è indispensabile

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11 Cfr. Construction Industry Board, Briefing the Team – Working Group 1, Telford, London, 1997, “Glossario”, p. 4.12 Cfr. F. Salisbury, Op. Cit., p. 30.13 Si veda, ad esempio, l’attività promossa congiuntamente nel Regno Unito dalla Commission for Ar-

chitecture and the Built Environment – CABE e dal Royal Institute of British Architects – RIBA che sotto il titolo “Buil-ding Futures” promuove discussione e ricerca per esplorare le nuove richieste che la società pone alle “professioni del-l’ambiente costruito”; cfr. Building Futures, S. Foxell (ed.), The Professionals’ Choice – The Future of The Built EnvironmentProfessions, CABE-RIBA, London, 2003.

14 Cfr. N. Sinopoli, Op. Cit.,p. 39.

agli enti - pubblici o privati - che gestiscono patrimoni e promuovono attivitàimmobiliari; è cruciale nel monitorare lo stato d’uso degli edifici, nell’identifi-care carenze e inadeguatezze, nell’articolare i fabbisogni e le necessità dell’uten-za, nel coadiuvare le scelte che riguardano le strategie operative e la selezionedelle opportune modalità di realizzazione (procurement), nell’orientare le aspet-tative del committente. Questa funzione comincia ben prima e prosegue moltodopo il completamento dell’intervento edilizio e concepisce come un unico, con-tinuo processo quello che allinea briefing, progetto, esecuzione, consegna e ge-stione dell’opera realizzata. Il suo buon esito dipende dalla capacità di appren-dere e di migliorare, attraverso un processo continuo di valutazione delle espe-rienze compiute e di retroazione sul processo. Molta parte della ricerca e del dibattito recente sulle modalità di briefing, sug-gerisce che più il processo è semplice e consente di dedicare tempo alla discus-sione nelle fasi iniziali, più probabile è la sua buona riuscita.”L’attività di briefing porta in primo piano, come si è detto, le figure del “latodella domanda”, a cui compete una responsabilità essenziale nella riuscita delprogetto: la ricerca di settore ha chiarito fino dagli anni ’70 che la qualità delprodotto finale, in edilizia, dipende strettamente dalla qualità della comunica-zione tra committente e progettista e, in particolare, dalla capacità del primo ditrasmettere al secondo le informazioni relative alle esigenze da soddisfare conl’intervento15.Tra i molti fattori di complessità del processo edilizio, l’eterogeneità e spessola conflittualità degli interessi che ne muovono gli attori ha avuto un ruolopreponderante nel motivare metodi e strumenti di regolazione e governo degliaspetti procedurali, e ha spesso costituito un particolare elemento di stimoloalla ricerca. La ragione della particolare evoluzione e affinamento di questi me-todi e strumenti - che si sono in buona parte avvalsi dei contributi teorici ap-portati dalle ricerche sulla “progettazione razionale”16 - in ambiente anglosas-sone, e nel Regno Unito in particolare17, deriva dalla particolarità di quel con-testo istituzionale e legislativo in tema di contratti e di responsabilità deglioperatori. Nel Regno Unito, infatti, non esiste una regolamentazione statale inmateria, ma – secondo i principi della Common Law – ogni aspetto contrat-tuale deve essere definito con molta precisione, di volta in volta, tra le partisecondo le loro particolari necessità. Inoltre, e di conseguenza, le funzioni dei

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15 Si vedano sull’argomento, oltre al già citato Garaventa, Pirovano (1994): Maria Claudia Clemente, Lacommittenza come mestiere - dal briefing anglosassone uno strumento per il committente italiano, Tesi di Dottorato inTecnologia dell’Architettura – VII Ciclo, Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, febbraio 1997; Carola Clemente, Laprogettualità della committenza, Edizioni Kappa, Roma, 2000.

16 Cfr. oltre, nota 36.17 I rapporti tra l’architetto britannico e i diversi attori del processo sono descritti, con grande senso del-

l’umorismo, già nel libro di H. B. Creswell, The Honeywood File (1929), edizione italiana a cura di R. Del Nord, Storie diordinaria progettazione, Progetto Leonardo, Bologna, 1992.

diversi operatori e i rapporti tra di loro sono chiaramente specificati e le figu-re professionali estremamente ben definite18. Ciò comporta una grande atten-zione ai ruoli e alle funzioni attribuite in ogni processo19, un’attenta definizio-ne formale dei rapporti contrattuali, un meticoloso rispetto di quanto stabilito.In questo quadro, le diverse associazioni professionali e di categoria, che sonoassai rigorose nei loro criteri d’ammissione, svolgono attività di informazionee consulenza, elaborano codici di pratica, modelli per la definizione degli in-carichi professionali e promuovono pubblicazioni specializzate20; a livello cen-trale l’attività di ricerca e normazione tecnica è continua e produce documen-ti normalmente assunti nella definizione dei contratti21. In particolare, il RoyalInstitute of British Architects (RIBA) pubblica dal 1967 un modello operativodel processo edilizio, che viene periodicamente aggiornato ed è correntementeutilizzato nella definizione dei documenti contrattuali per l’attribuzione degliincarichi professionali22. Il modello, completamente rielaborato dal 1998 percorrispondere ai mutamenti nel settore e nella legislazione, definisce uno sche-ma procedurale in cui le attività che competono all’architetto sono descritte neldettaglio per tutte le fasi del processo23, dall’identificazione delle esigenze delcommittente alla fase di gestione dell’edificio, compresa la verifica degli esiticonseguiti dopo la realizzazione. È anche da notare che, nel Regno Unito, non è obbligatorio ricorrere ai servizidi un architetto per realizzare un intervento edilizio: “La funzione committente ètotalmente responsabile dell’opera verso la collettività; teoricamente il committen-te può fare lui stesso il progetto e costruire l’edificio da solo”24. Trattandosi di uncontesto maturo, ne consegue che alla libertà di azione si accompagna una for-te responsabilizzazione personale: gli operatori sono soggetti a pesanti sanzioni incaso di inadempienze, incompetenza o negligenza e sono strettamente condizio-nati da un sistema assicurativo che disincentiva risolutamente gli elementi inaf-fidabili25. Il sistema contrattuale britannico, dominante a livello mondiale, nonammette formulazioni vaghe nell’attribuzione di ruoli e compiti; in questo conte-In

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18 Cfr. S. Garaventa, A. Pirovano, Op. Cit.19 Tra le figure che, nel settore britannico, compongono abitualmente il gruppo di progettazione, un ri-

lievo particolare merita il consulente economico (quantity surveyor) che partecipa al processo progettuale sin dalle fa-si iniziali, anche per interventi di modesta dimensione.

20 Si vedano ad esempio per gli architetti l’attività del RIBA – Royal Institute of British Architects , per iquantity surveyor quella del RICS – Royal Institution of Chartered Surveyors, per le imprese quella del CIB - Construc-tion Industry Board.

21 Si veda in particolare l’attività del Building Research Establishment (BRE), già organismo governativoed oggi dipendente da un Trust senza fini di lucro, che svolge ricerca, sviluppa norme tecniche, produce e pubblicainformazione tecnica, svolge opera di certificazione di processo e di prodotto.

22 Royal Institute of British Architects, RIBA Plan of Work.23 Ed. più recente cons.: R. Phillips, The Architect’s Plan of Work, RIBA Publishing, London, 2000.24 C. Mathurin,“Controlli, contratti, responsabilità e assicurazioni nell’edilizia dell’Europa comunitaria”, 1989;

cit. in Garaventa, Pirovano, Op. Cit., p. 93.25 Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit., p. 245.


sto, si spiega l’attenzione della cultura progettuale alle modalità di briefing, cheha contribuito in misura sostanziale alla normativa internazionale in materia26.Un ulteriore importante elemento di caratterizzazione del contesto anglosassone, con-nesso a quanto osservato finora, è la grande diversificazione delle modalità orga-nizzative di realizzazione degli interventi edilizi27, che in inglese sono indicate conla parola procurement28. I sistemi di procurement comprendono un’ampia gamma diopzioni29, soprattutto in relazione sia al trasferimento dei rischi d’investimento dalcommittente alle altre figure del processo, sia alla riduzione dei tempi di realizza-zione dell’opera attraverso la sovrapposizione di fasi che tradizionalmente vengonosvolte in sequenza e in cui si modificano di conseguenza attività, procedure, tem-pi del processo (Cfr. il Cap. 7 della Parte 1 di questo libro). Anche questo è un fat-tore di stimolo all’evoluzione del brief, che, da documento contrattuale per fissarele caratteristiche del prodotto, da chiudere e consegnare alla successiva fase di pro-gettazione, deve farsi strumento di controllo dell’intero processo, da commisurarecon ogni attenzione alle necessità strategiche e organizzative dell’organizzazionecommittente e rimanere aperto alle sue esigenze di cambiamento. Uno dei temi centrali e di maggiore interesse del libro riguarda proprio l’evo-luzione in senso dinamico del brief e la necessità di aggiornarne metodi estrumenti che si è manifestata in un contesto in cui, da sempre, la commit-tenza pubblica e privata è spronata costantemente a “fare bene il proprio me-stiere”, mentre i progettisti non si ritengono destituiti del proprio ruolo crea-tivo per il fatto di dover corrispondere a un preciso sistema di requisiti.Il contesto italiano appare, invece, almeno fino alla profonda revisione del setto-re delle opere pubbliche apportata dalla Legge 109 del 1994, poco ricettivo neiconfronti di questo approccio. Gli studi che, a partire dall’ultimo decennio del ‘900,connotato dall’integrazione dei mercati europei, hanno analizzato il nostro settoredelle costruzioni soprattutto in relazione alla situazione di altri Paesi in ambito co-munitario30, hanno messo in luce gli elementi caratteristici della sua arretratezzatra i quali spiccano proprio la sommarietà delle scritture contrattuali31 e la sostan-

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26 Cfr.: J.J.N. O’Reilly, Better Briefing Means Better Buildings, Building Research Establishment report, Garrston,Wat-ford e DoE, London, 1987; cfr. la normativa internazionale ISO 9699:1994 e BS 8732:1995 - Performance Standards inBuilding – Checklist for Briefing – Contents for Brief for Building Design.

27 “Le diverse regie di processo e le diverse procedure attraverso le quali un committente entra in pos-sesso di un determinato edificio sono considerate in quasi tutti i paesi del mondo né più né meno che dei “criterid’acquisto” che si istituiscono tra un “compratore” e un “venditore” in quel mercato del tutto singolare che è il merca-to edilizio”. Cfr. N. Sinopoli, Op. Cit., p. 88.

28 “Procurement system: metodo per ottenere e organizzare le risorse esterne necessarie a realizzare unintervento”: definizione dal Glossario in: Construction Industry Board, Briefing the Team – Working Group 1, Telford, Lon-don, 1997, p. 4;

29 Cfr.: J.W.E. Masterman, Building Procurement System, Spon, London, 1992.30 Cfr. sopra, nota 8.31 In Italia, “il contratto è vissuto dalla maggior parte degli operatori e dalla stessa committenza come una

formalità burocratica e non come lo strumento principale di definizione dei rapporti” e lo stesso Codice Civile riconoscela possibilità di rapporti contrattuali non scritti o molto sommari. Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit., p. 18.

ziale unicità del processo operativo “tradizionale” che prevede l’affidamento dei la-vori a un’impresa sulla base di elaborati progettuali poco definiti nei caratteri ese-cutivi32, con grande discrezionalità nelle modalità di realizzazione e scarsa possi-bilità di verificare la qualità degli esiti33. La committenza, dal canto suo, risultaconnotata da un costume operativo episodico e soprattutto (segnatamente nel set-tore pubblico) dall’incapacità di esprimere una domanda in termini professionali edi utilizzare servizi necessari al controllo della qualità (assicurazioni, controlloritecnici)34 che, abituali all’estero, non si manifestano sulla scena italiana per man-canza di domanda. L’ordinamento italiano della professione di architetto, infine, hafino a tempi recentissimi35 impedito le associazioni tra professionisti, capaci di of-frire al settore della progettazione gli apporti multidisciplinari oggi necessari.L’arretratezza strutturale del settore edilizio è tra i fattori che hanno motivatola difficoltà, per la cultura progettuale italiana, di sviluppare e assimilare i con-cetti fondamentali elaborati dagli studi teorici – anche questi di origine anglo-sassone – sulla progettazione razionale, che hanno introdotto l’approccio meto-dologico al progetto di architettura36.Questa concezione, con tutti i suoi caratteri di scientificità e sistematicità operati-va (obiettivi finalizzati alla risoluzione di problemi, processi analitici, criteri di va-lutazione decisionale, metodi di verifica degli esiti), in Italia ha avuto un impor-tante seguito di ricerche che hanno prodotto risultati notevoli sul piano teorico37.

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32 Il processo operativo “tradizionale” prevede una sequenza lineare del meccanismo decisionale checonsente, nei casi di particolare arretratezza del sistema, di trasferire la risoluzione dei problemi all’operatore succes-sivo; ciò implica, da parte della figura del progettista, la rinuncia al proprio ruolo di decisione e controllo, con gravepregiudizio della parte committente.

33 “La progettazione esecutiva è di fatto affidata all’impresa, invece di essere tenuta sotto controllo diretta-mente dal committente come mezzo per padroneggiare qualità e costi”. Anche la committenza pubblica utilizza larga-mente criteri di ampia discrezionalità nell’affidare incarichi di progettazione e direzione lavori – e spesso anche appalti –fino a trasformare in aperta collusione i criteri fiduciari, con le note conseguenze sul piano giudiziario che hanno datoluogo ai ben noti interventi dell’autorità giudiziaria a partire dei primi anni ’90 e hanno contribuito a stimolare la nuovalegislazione sulle opere pubbliche. “La progettazione esecutiva è di fatto affidata all’impresa, invece di essere tenuta sottocontrollo direttamente dal committente come mezzo per padroneggiare qualità e costi”. Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit.

34 Cfr. Garaventa, Pirovano, Op. Cit.35 Il DDL approvato dal Consiglio dei Ministri il 1 dicembre 2006 sulla riforma delle professioni, final-

mente prevede la possibilità di costituzione di società fra professionisti.36 Cfr.: M. Asimow, Introduction to Design, Prentice Hall, 1962 (ed. it., Principi di progettazione, Marsilio, Vene-

zia, 1968); C. Alexander, Notes on the Synthesis of Form, Oxford University Press, 1964 (ed. it.: Note sulla Sintesi della Forma,Il Saggiatore, Milano, 1967); G. Susani, Scienza e progetto, Marsilio, Venezia, 1967 (comprende diversi saggi di studiosi in-glesi e statunitensi); S.A. Gregory, The Design Method, London, 1966 (ed. it.: Progettazione razionale, Marsilio, Venezia, 1970).

37 Cfr.: A. Magnaghi, L’organizzazione del metaprogetto, F. Angeli –Aire, Milano, 1973; G. Boaga, R. Giuffrè, Me-todo e progetto, Officina, Roma, 1975; G. Ciribini, Introduzione alla tecnologia del design, F. Angeli ed., Milano, 1979; P.L. Spa-dolini et Al., Normativa tecnica e industrializzazione nell’edilizia, L. Parma, Bologna, 1979; M. Zaffagnini (a cura di), Proget-tare nel processo edilizio, L. Parma ed., Bologna, 1981; N. Sinopoli et Al., Prospettive di industrializzazione edilizia, F.Angeli –Tecnocasa, Milano, 1981; L. Crespi, F. Schiaffonati, B. Uttini, Progetto e decisione, Giessea, Milano, 1983; G. Ciribini, Tecnolo-gia e progetto, Celid, Torino, 1984; P.N. Maggi, Metodi e strumenti di progettazione edilizia, Clup, Milano, 1984. Utili rassegnein lingua italiana degli studi sulla progettazione razionale sono: A. Rosselli, I metodi del design, Clup, Milano, 1967; AA.VV.,Metodologia progettuale dell’oggetto architettonico, a cura del gruppo di ricerca diretto da E. Gentili Tedeschi, Facoltà diArchitettura, Milano, 1971; L. Crespi, Guida alla lettura della tecnologia dell’architettura, Alinea, Firenze, 1988.


Il committente partecipa a pieno titolo al processo progettuale, poiché deve essere ingrado di esprimere compiutamente le esigenze che ne motivano l’avvio e che siripercuoteranno sulle modalità secondo cui l’edificio verrà prodotto, utilizzato e gestito.Le esigenze e le peculiarità del committente devono infatti tradursi in informazioni eindicazioni capaci di orientare il processo progettuale alla soddisfazione delle sueaspettative; dunque, la messa a punto di metodi e strumenti capaci di organizzarequeste informazioni, inserendole efficacemente nel flusso delle attività progettuali,diviene un elemento essenziale per la qualificazione dell’intero processo edilizio.Il volume illustra modi, metodi, tecniche e strumenti con cui le esigenze, le necessità,le peculiarità di un committente “complesso”, come le grandi imprese del terziarioavanzato o le amministrazioni pubbliche, possono essere analizzate e sistematizzatenelle attività di briefing, cioè nell’allestimento di quel corpo di istruzioni che accom-pagnano lo svolgimento di un intervento edilizio dalla sua concezione iniziale allagestione, nel corso del tempo, del prodotto finito. L’argomento è trattato a partiredall’esperienza trentennale di DEGW, un’organizzazione professionale di origine britannicaattiva nel settore progettuale a livello internazionale; il libro si articola in una trattazioneteorica, nella presentazione di diversi casi studio, alcuni dei quali realizzati in Italia,e nell’esposizione di un sintetico percorso guidato per la stesura di documenti dibriefing lungo le diverse fasi del processo.

Manuali

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Alastair Blyth, architetto, è consulente sui temi del briefing presso enti pubblici e privati e docente all’Universitàdi Westminster, Londra.

John Worthington, architetto, è socio fondatore di DEGW, professore all’Università di Sheffield e consulente diistituzioni pubbliche e private a livello internazionale per la progettazione dei luoghi di lavoro e l’impostazione deibrief strategici e di progetto.

Carlotta Fontana, architetto, lavora da tempo sui temi del recupero edilizio e del processo progettuale, con particolareriguardo alle valutazioni prestazionali; è professore di Tecnologia dell’architettura presso il Politecnico di Milano.


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