e-HRMVálságmenedzselés

2

1. e- HRM2. Válságmenedzselés

3

1. Az emberi erőforrás kezelés információs rendszere - e-HRM adta lehetőségek

www.hrportal.huAz oldal részei:• HR szakmai• Hírek• HR ismeretek - itt elméleti anyagok (HR

informatika)• Kalkulátor• Pályázatok

4

HR informatikaForrás: http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34363

Nagy létszám esetén az emberi erőforrás gazdálkodás hatalmas adminisztrációs terhet ró a vállalatokra, különösen fontos tehát, hogy az effajta tevékenységeket egy korszerű informatikai rendszerrel váltsuk fel.

A HR-es informatikai megoldások területei: • Az adminisztráció kiterjedhet:

- a személyzeti ügyek elektronikus lebonyolítása, - a bér és juttatási rendszerek integrált kezelése, - az alkalmazottak időgazdálkodásának megtervezése, felügyelete, - a szervezetfejlesztési teendőkben.

• A szervezetfejlesztés területe: - az összehasonlítást lehetővé tevő tudásbázis felállítása, - a naprakész szervezeti hierarchia megjelenítése, - a kapcsolatrendszer megadása,- az utánpótlásrendszer működtetése.

5

Az e-HRM fogalma, előnyei Forrás: http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34363

• Az elektronikus emberierőforrás-menedzsment (e-HRM) a rutinfeladatok automatizálásával és minőségi tájékoztatási rendszerével gondoskodik arról, hogy mindegyik alkalmazottunkról megkapjuk a különböző fejlesztésekhez szükséges információkat.

Az e-HRM előnyei a szervezet számára:- adminisztratív rutinfeladatok csökkentése,- papírmunka visszaszorulása,- értékalkotó szolgáltatások nyújtásának képessége,- elemzések, jelentések, kimutatások elkészítésének megkönnyítése,- idő, személyzet, költségek megtakarítása,- gyors információáramlás.

Az e-HRM előnyei a munkavállaló számára:- rugalmas, gyors adminisztráció,- minőségi tájékoztatás a legfrissebb információkat mutatva (kompenzációs csomagokról, képzési lehetőségekről),- elkötelezettség és elégedettség növekedése.

6

Információs társadalom

TudástársadalomTudástársadalom

Értékalapú tudástársadalom

A társadalom fejlődési fokozatai Forrás: Mayo Zoltán

1.

2.

3.

7

Az online munkaerőpiac tagozódásaForrás: Mayo Zoltán

Virtuális helyszínek Példák

www.origo.huwww.index.hu

www.jobpilot.huwww.allas-start.hu

www.hill.huwww.target.hu

www.bosch.huwww.t-online.hu

1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai

2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai (adatbank)

3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás)

4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai

8

Állami szerepvállalás az online munkaerőpiacon az Európai Unióban és Magyarországon Forrás: Mayo Zoltán

Az „e-Európa” – információs társadalom mindenkinek” program

A program előzményei:

• ha Európa hátrányba kerül a 21. század globális versenyvilágában

• adott a lehetőség Európa hátrányának megszüntetéséhez

9

A stratégia fontosabb elemei a következők:1. egy új tudás-infrastruktúra kiépítése2. gazdasági reformok3. az innováció-készség fejlesztése4. a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek

modernizálása

A tagállamok megállapodtak 1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2. a kétirányú tranzakciókat bevezetése

(bejelentés – visszaigazolás a neten)3. a komplex ügyintézést online módszerekkel

e-EurópaForrás: Mayo Zoltán

10

2. A változásmenedzselés

A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el.

11

Radikális változások irányításaForrás: JeromeWant,1995.

• Elsőrendű változások: a szervezetek környezetével áll kapcsolatban.

• Másodrendű változások: alacsonyabb szintről, de még mindig a környezetből indul.

• Harmadrendű változások: mikro szintű változások

12

Sikeres változtatás

A sikeres változtatás feltételei (David Gleicher) V = E • J • L, V > KAhol V: a Változtatás „energiája”

E: a fennálló helyzettel való Elégedetlenség,J: világos Jövőkép a kívánatos helyzetről,L: világos elképzelés a megteendő gyakorlati Lépésekről,K: az érintetteknek „mibe Kerül” a változtatás.

13

A változtatás szakaszai és erőtere

A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához:

− a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit,

− a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét,

− a megszilárdítás (freezing) fázisában pedig gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin, 1951).

14

Változtatási stratégiákForrás: Chin – Benne, 1969

Az osztályozás szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk.

• Facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia: kedvezmények, jutalmakkilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását. (Célprémiumok, kedvezőbb munkaidő, vonzóbb munkakörülmények, stb.)

• Átnevelő stratégia: az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját,viselkedését – vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin „visszatanulása” („unlearning”), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat.

15

Az eredményes meggyőzés lépései Forrás: Conger (1999)

1. a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk hitelességüket;

2. ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közöspontokat találjanak;

3. pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik;

4. érzelmileg ráhangolódnak a közönségre.

16

Konfliktusmenedzsment(Mastenbroek, 1993)

A szervezetben – nemcsak változtatáskor, hanem bármikor – előforduló konfliktusok jellegzetes típusai:

• Instrumentális konfliktus: „a szervezet, mint gépezet (instrumentum)” működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból.

• Szocio-emocionális konfliktus: „a szervezet, mint család” problémája, amelyolyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerülveszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak.

• Tárgyalási konfliktus: a szervezet, mint ”piac” színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb.

• Hatalmi konfliktus. „a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor” színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a „felelősségért” folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint pl. a szerepkonfliktus.

17

A változtatási stratégiák és a konfliktustípusok kapcsolata

18

Benchmarking

• Változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre a célra alakult ki a benchmarking módszertana.

• A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása,összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében.

• A „legjobb gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált.

Felhasznált irodalom

1. Lévai, Z., Bauer, J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szokratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006.

2. Matiscsákné dr. Lizák Marianna prezentációja

Köszönöm a figyelmet!

Köszönöm a figyelmet!