企 業 概 論

燦坤跨國集團

班級：四企一乙

姓名：楊同學

徐同學

陳同學

指導老師：蔡璞

目 錄= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

第一章．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．前言

第二章．．．．．．．．．．．．．．．．．．．發展歷史

第三章．．．．．．．．．．．．．．．．．．．經營績效

第四章．．．．．．．．．．．．．．．理念、願景、使命

第五章．．．．．．．．．．．．如何經營與經營獨到之處

第六章．．．．．．．．．．．．．．．．．．成功的原因

第七章．．．．．．．．．．．．．．．．大陸失敗的原因

第八章．．．．．．．．．．．．．．．．靈魂人物的影嚮

第九章．．．．．．．．．．．．．．．．．最新人事異動

第十章．．．．．．．．．．．．．．．．．結論與建議

摘要

「高品質第一便宜」是燦坤不變的堅持，其始終秉持這個理念，讓

燦坤的會員以最低的價格享受最高品質的商品。燦坤的優勢有：(1)商品

多樣化且品項齊全(2)採取會員制(3)研究發展(4)品質保證(5)優良的教育

訓練(6)自創品牌(7)世界級通路(8)導入企業資源管理系統（ERP）(8)洋

品牌的本土產品；劣勢則為投入資訊家電的時間太晚；機會則有：(1)

微妙的兩岸關係與政府政策的調整(2)人口眾多(3)假日商機(4)可隨意支

配所得增加(5)文化差異小(6)外資投資加速GDP成長(7)法令之透明化(8)

非歧視性待遇原則；威脅有：(1)地方保護主義造成市場分割(2)大陸投

資環境不成熟(3)大陸週轉率超低(4)大陸市場胃納量驚人(5)社會不安(6)

貧富不均情況日益嚴重。歸納上述，再加上燦坤為第一批進軍大陸的台

商，有眾多的優惠折扣，所以幾乎沒有市場進入障礙。以市場的進入方

式來說，有(1)貿易商(2)外銷代理商(3)外國企業採購機構(4)出口合作(5)

國外代理商(6)國外配銷商(7)國外分支機構(8)授權(9)合資(10)獨資設廠

等方式，而燦坤採取的是最後一種，在上海及廈門獨資設廠的方式。台

商進軍大陸連鎖業的策略與方式則有(1)策略聯盟(2)注意國企改革動向

與機會(3)專注化策略(4)區隔化策略(5)慎選市場(6)建構完整的加盟總部

機制等等。另外，燦坤之目標市場定位在大都市中年收入在人民幣 6~10

萬元的小家庭為主。此外，面對大陸眾多家電業者，如海爾、科龍、格

力等知名企業，燦坤該如何搶有家電市場的大餅，本研究提出一些建

議，希望可供參考。

第

一

章

前

言

前言

西進的潮流，隨著中國大陸加入世界貿易組織（WTO），使得全世界的目光

聚焦在中國大陸。再進入 WTO 的前夕，中國政府為滿足所有世貿組織成員能夠

立足於平等待遇的規定基礎上，依最惠國待遇原則、透明度原則、國民待遇原則、

市場准入原則、逐步自由化原則與發展中國家更多的參與原則等 6項基本原則精

神，正緊鑼密鼓第修訂相關法律與規定，取消不合乎世貿組織精神得做法，同時

開放內需市場，並讓外商參與經營更多產業、行業以及研擬轉讓國有企業股權的

規定，允許外國企業參股、控股以及除個別領域外整體收購大陸的中小企業等諸

多措施。

加入WTO 後，中國大陸開放內需市場所衍生的龐大商機，是世界各國企業

爭相覬覦的目標。台商未來面對的競爭對象是來自世界各國的大廠與中國本土企

業。世界大廠挾其雄厚資金與先進高科技研發技術等諸多優勢進軍中國大陸，搶

食中國市場大餅；中國本土企業則利用在地優勢抵禦外來競爭，穩住商機。在面

對土、洋的內外夾擊下，台商如何利用自我優勢在中國大陸創造出企業的春天，

是所有台商經營、策劃時必須認真思考的方向。

隨著全球資訊硬體產值成長的不斷下降，及 INTERNET 應用之普及，和軟

體、網路、電子商務產值不斷攀升的現象，使得未來資訊家電脫離電腦產業倚賴，

成為後 PC 時代的產業主流呼聲不絕於耳。

自從改革開放後，家電消費一直是中國家庭消費的重點。80 年代出示黑白

電視機、電唱機、洗衣機，90 年代初是彩電、冰箱、影碟機，90 年代中期是大

螢幕和純平面彩電、全自動洗衣機、空調、家庭影院等。北京地區調查顯示，單

電冰箱，去年全年零售額就達 4.97 億元，零售量 18.6 萬台，增長了 12.7%。但就

現實而言，城鎮家庭的空調、影碟機、家庭影院等家用電器的擁有率還比較低，

有 30%以上的居民家庭仍在計劃購買家用電器。因此，世紀初，家用電器仍然是

城鎮家庭消費增長最大的消費品。

燦坤 3C 跨國集團於 1978 年在台創立，負責新事業發展、產品研發、行銷、

採購、及教育訓練，並在 1994 年七月，獲臺灣證管會核准，將股票公開對外發

行，並積極申請股票上櫃。過去數年中，營業額不斷成長。

1985 年總裁吳燦坤偶然地和朋友從新加坡繞道大陸旅遊考察，當時便覺得

可以發展經營，他一直認為十二億人口是最吸引人的條件。1987 年即在大陸廈

門投資的燦坤，可說是最早的台商之一。燦坤集團總裁吳燦坤、及蔡淵松總經理，

決定於 1988 年，在廈門成立「廈門燦坤」。總面積六萬五千平方米的廈門燦坤，

是目前燦坤集團在大陸的主要生產基地。從來料加工，到自設壓鑄、塑件成型，

進一步設立整機裝配工廠，利用大陸的科技人才、廉價勞工與土地成本，輔以台

灣的管理和人才的培訓計劃，使得燦坤得到了實質的成長。

創業過程雖然艱辛，但不斷的「學習」，不斷的「創新」，不斷的「TO DO」，

及對會員的專業服務，是他們永遠不變的企業願景。因此，廈門燦坤的經營成果

格外豐碩。今日不但是廈門第一大臺商，擁有員工 5000 人，並且連續數年當選

「廈門績優創匯廠商」。由於廈門燦坤的成功，每天上下班時間，身穿「EUPA」

制服，摩肩擦踵穿梭在湖里工業區的員工，變成工業區裡，最受矚目的一群人。

廈門燦坤現有技術精良的生產隊伍，使燦坤除基本材料購入外，其他製造流

程全部在廠內一貫化完成。 由於廈門燦坤卓越的經營效益，使其成功的改制為

大陸首家 B 股外商獨資企業，並於 1993 年六月於深圳掛牌。

除了廈門燦坤，為追求更新、更高的成長，集團再於 1995 年 6 月，於上海

黃渡鎮，設立「上海燦坤」，作為大陸第二生產基地。上海燦坤佔地 13 萬平方

米，首期工程約 5萬平方米已落成啟用，現有馬達事業部、及資訊事業部員工共

3000 人左右，主力產品包括電子鍋、吸塵器及馬達類商品，產品行銷世界數十

多個國家。

燦坤目前在大陸的主要競爭對手為標竿企業的「海爾」家電，其目前與數家

廠商採策略聯盟，競爭力大幅提昇，不容忽視，因此，燦坤集團該如何因應即是

本文所要討論的主題。

關鍵字：後 PC 時代、改革開放、B 股、獨資企業

第

二

章

發

展

歷

史

企業發展歷史

公司簡介

創立於：1978 年 9 月 2 日

股票上櫃： 1997 年 5 月 7 日

資本額：新台幣$ 2,422,122,000

董事長：吳燦坤先生

產品&服務雙本業： 3C 流通事業群& 家電製造事業群

家電事業群六大產品線： 煎烤器，熨斗，咖啡壺，跳式烤麵包機，烤箱，馬達

產品

1978 「燦坤實業」成立於臺灣臺南保安工業區。

1980 成立家電生產部門，開始研發工作，並擁有第一件ODM產品。

1981 TSK-102 型咖啡壺銷往南非，為燦坤集團國際化之始。

1982 簽訂美國、新加坡及英國銷售總代理，加速集團國際化。

1983 ODM 產品獲荷蘭飛利浦公司採購合約，並與美國 A.P.T 公司技術合作咖

啡壺。 加入保稅工廠。ODM產品獲 PHILIPS 正式採購合約。

1984 成立「臺灣優柏」，以「優柏家電」自創品牌進軍臺灣內銷市場。產品進

入美國GE公司採購系統。

1985 進入美國 SUNBEAM採購系統。

1986 簽訂澳洲銷售總代理。

1987 香港燦坤成立。「廈門燦坤實業」成立建廠 。

1990併購美國 NOVATREND 公司，更名為「美國燦坤」；負責歐美市場的設計、

行銷、企劃。臺灣燦坤實業成立連鎖事業部。「廈門燦坤」營業額 1350 萬美

元，以「 」自創品牌拓展中國內銷市場。

1993 「廈門燦坤」改為股份制，於深圳 B 股掛牌，為大陸首家外商獨資上市公

司。「廈門燦坤」通過 ISO 9002 品質認證。「 」中國

市場總部在上海成立；內銷據點急速擴大。

1994 「上海燦坤」實業於上海黃渡奠基。燦坤學院在廈門正式開辦。臺灣「燦

坤總部」通過 ISO 9001 品質認證。燦坤生活產業設計研究所在總部落成

啟用。日本大阪「燦坤日本電器株式會社」正式立案。燦坤產品以「 」

品牌進入美國美國最大WAL-MARK 零售網。瑞士設計中心成立。

1995燦坤學院有色金屬精密鑄造班、行銷班畢業。上海燦坤開工投產，設立馬達、

電話機事業部。企業體資訊高速公路啟用，連接台灣、香港、廈門。廈門燦

坤北樓新廠落成啟用。

1996台灣「 燦坤 3C」擴增為 12 個門市店。上海經濟信息研究中心發

佈「 」為上海第二大知名家電品牌。上海燦坤增設電子

鍋事業部。上海燦坤通過日本 S-MARK 品質認證。美國燦坤增設加州營業處。

1997燦坤實業通過台灣證管會核准，成為股票上櫃公司。 日本燦坤、香港燦坤

自創品牌產品上市。

1998臺灣成立 3C 連鎖事業部 ，3C 市場擴充為 25 個門市店。廈門燦坤公司上海

廠集團衛星電腦網路啟用。

1999臺灣燦坤現金增資新台幣 2億元，同年 9月 11 日上櫃上市，燦坤 3C連鎖店

發展至 60 家。廈門燦坤投資上海燦坤 62.5%股份，實現小家電產業整合。廈

門燦坤科技有限公司成立。

2000中國市場總部以上海移到廈門。瓦斯煎烤器類產品開發成功。燦坤集團以

EUPA INTERNATIONAL CORPORATION 在納斯達克股市掛牌。

2002 臺灣燦坤 3C 士林旗艦店開幕，燦坤 3C 邁入百億百館。新建漳州燦坤於該

年的 5 月動土，9 月開始興建。（規模：投資總額 1.2 億美元、註冊資本

4000 萬美元、占地面積 180 萬平方米、員工總數將達 3-4 萬人；產能：裝

配生產線總數可達 180 條，最高日產量可達 50 萬台；工程：建築面積 70

萬平方米，包括廠房、辦公大樓、燦坤學院；全部工程預計於 2005 年竣

工，其中燦坤學院占地 8萬平方米，建立人力發展培訓基地，培養優秀人

才）

2003 漳州燦坤第一季度首期工程投產，預計在 2005 年全部竣工。

2004 拓展虛擬通路，投資燦星旅遊網取得 51%股權

2005 併購子公司台灣優柏企業(股)公司

第

三

章

經

營

績

效

經營績效

燦坤 3C 的營收、總資產及稅後淨利排名：

500 大排名 營業收入 總資產 稅後淨利

‘02 ‘01 ‘00

公司

名稱金額

(百萬)

成長率

%排名 金額

(百萬)

排名 金額

(百萬)

排名 成長率

%排名

9 8 10 聯強國際 55,579 18 241 26,057 50 2,442 14 72 12813 33 35 宏碁科技 42,137 39 121 89,737 16 8,646 4 736 2124 28 50 世平興業 27,101 28 161 13,607 82 535 59 142 6835 59 56 友尚 19,592 95 41 6,743 143 438 73 524 2740 41 5 台灣東芝

電子17,868 28 162

47 益登科技 14,678 19 233 3,513 248 681 49 27 21550 67 101 燦坤實業 14,038 40 114 11,123 95 852 35 28 21356 54 61 神腦國際

企業12,537 3 439 4,880 194 471 68 -1 301

63 61 43 台灣電店 11,353 8 350 4,688 198 230 126 -29 38074 75 117 威健實業 10,366 12 301 4,432 206 235 122 -12 339

商業周刊（行業分類：資訊、通訊、IC 通路）

天下雜誌（行業分類：百貨、批發、零售）

排名 營業收入

成長率‘02 ‘01 ‘00

公司名稱

總額

台幣億元 ％ 排名

48 75 102 燦坤實業 140.37 39.74 80

110 129 104 全國電子 70.11 13.67 195

133 170 238 順發電腦 56.20 31.86 104

243 263 260 台灣泰一電器 27.04 0.97 327

345 390 389 上新聯晴 17 0.00 337

370 - - 僑品電腦資訊 15.58 85.70 25

396 - - 明日世界電腦 13.95 19.23 159

取材自 2003 年天下雜誌 1000 大特刊中 P280-P326

第

四

章

理

念

、

願

景

、

使

命

經營理念、願景、使命

經營理念 團隊、誠信、正直、 創新、專業、感恩。

服務理念 無障礙 溝通平台 建立知識管理、速度回應、優質服務的競爭

利基。

客戶滿意 成為以顧客滿意為核心的服務產業 。

四項堅持 會員服務，優質技術服務，高品質第一便宜，落實豪豬策略的發

展及。

落實「豪豬策略」做會做的事而且把事做好的發展及服務理念。

公司的願景 成為以設計整合為核心的世界級生活產業集團。

公司的價值 1.持續創造股東最大價值透過公司治理，秉持誠信、正直、

創新及專業之公司價值觀。

2.公司整體的策略堅持只做會做的事，並且把事情做好或做到完

美的豪豬策略。

3.透過專業團隊發揮專業管理，將股東的價值提升至極大化。

經營目標 1. 3C 家電事業群：煎烤器、電熨斗、咖啡壺、烤箱、馬達類

及跳式烤麵包機等六項產品世界第一，以創新設計為核心成為

消費者健康、舒適生活家電的最佳選擇。

2. 3C 流通事業群：成為兩岸最大的 3C 末端通路領導者。

經營哲學 燦坤的經營哲學是：「縱使明天地球會毀滅，燦坤今天依然會種下

兩棵葡萄：研究發展及教育訓練」，這兩棵葡萄永遠分佔於其自創

的品牌 EÜ PA（優柏）之 U 字上方，與燦坤集團共存共榮。

第

五

章

經

營

獨

到

之

處

如何經營與經營獨到之處

燦坤組織架構

EUPA/大陸

日本燦坤

流通事業群 燦坤 3C

電子商務部

廈門燦坤

燦坤集團 製造事業群 上海燦坤

台灣燦坤 家電產品設計研發

科技事業群 資訊家電

信息事業

經營理念

「高品質第一便宜」是燦坤不變的堅持，其始終秉持這個理念，讓燦坤

的會員以最低的價格享受最高品質的商品。

組織宗旨— 即斷、即決、即行、立刻行動、徹底解決問題。

核心價值

1. 流行時尚— 創新、創意、整合。

2. 科學配銷— 低成本、低管銷。

3. 遠景共築— 會員、員工、股東。

經營法則

1. 全新經營，比別人更盡心盡力的熱情工作。

2. 和員工分享利潤，一起創造最高成長。

3. 不斷的創新和創造，激發最大的創意。

4. 夥伴勤溝通，將資訊化為共識，將共識化為力量。

5. 回饋員工貢獻，真心感激燦坤的每一份子。

6. 權責下授，下情上達，發揮扁平化。

7. 超越顧客期望，提供高品質第一便宜。

8. 低成本低管銷，回饋效益給顧客。

9. 逆流而上，走不同的路，放棄傳統不斷創新。

三方善

會員— 會員提供給股東豐厚的投資收益。

員工— 燦坤的員工提供給會員「高品質第一便宜」的商品與專業服務。

股東— 股東提供給員工身體健康、口袋健康和精神健康。

會員

高

投 品

資 質

收 流行時尚 第

益 科學配銷 一

遠景共築 便

核心價值 宜

股東 員工

三 健

高定價

科龍

格力

低服務 高服務

海爾

燦坤

低定價

依照價格、服務與知名電器比較燦坤與其直接競爭者之表格如下：

家電業 燦坤 海爾 科龍 格力

價格 低 中 高 中

服務不分品牌維修

及買貴退費24 小時全天候

全過程無憂慮服

務完善售後服務

知名電器 烤麵包機 海爾彩電 容聲冰箱 格力空調

產業環境分析

（一）外部環境分析

機會點（助力） 威脅點（阻力）

WTO：市場開放規模增大

政穩經長→消費力持續增長

IT 外銷市場供應鏈成熟、產能充足

家電產品需求大（搬家人口大幅成

長）

資訊化的來臨，增加 IT 市場商機

CDMA & 3G 的市場活化與蓬勃

服務業規模擴大且消費習慣與意識

抬頭

WTO：門戶開放，海外強勢競爭者

介入

同業瘋狂展店，具有規模優勢

價格競爭白熱化

地方保護色彩／區域競爭立地優勢

1C／3C 商品稅差

供應商區域行銷策略差異→商品整

合難度高

（二）內部環境分析

強點 弱點

數碼商品營運規模實力強

營運模式新穎，消費者較深刻印象

誠信付款，利於供應關係拓展

服務態度優於對手

TK3C IT 作業效率

管理團隊經營效率

多公司證照操作→流程／架構複雜

台幹營運人事成本高

前期採購規模不足，造成資金成本

高與毛利不足

TK3C 知名度不足

商品豐富度不足（品牌與品項尚不

足）

配達／維修／安裝委外作業品質不

一且能量不及

燦坤 3C 的策略

低成本，低管

銷：

賣場自助化，操作簡單化。5%待客，95%營造良

好溫馨環境。300 輛物流車隊提供快速配送。運

用現代信息科技，提高零售管理效率

四大戰略： 顧客密著化 商品差異化 多店鋪化 情報武裝化

戰術思想：廣泛招募會員 為顧客省每一分錢 提供優質服

務

具體戰術：高品質第一便宜：7日價差退錢，每日徹底價格

調查

核心價值： 流行時尚 科學配銷 遠景共築

（一）策略內涵

1.會員：

（1）以有秩序的操作進口快速展店，每區每月 2 個店。

（2）資深支援小隊（SSS 小隊— Senior Support Staff）作聰明複

製，迅速展店。

（3）客戶差別取價，資料採礦（Ｄata mining）的決策平台。

（4）經營模式的不斷創新，進行第四代店的開發。

（5）數位商品（１Computer）獨立運動，家電產品（２Consumer）

啟動革命。

2.省錢：

（1）商品企劃（MD--Merchandise）談判能力：進貨模式分採高

週轉商品（ED— every day）佔 40%，促銷商品（SP— special

promotion）佔 30%，保證販賣商品（GS— guarantee sales）

佔 30%。

（2）商品企劃（MD--Merchandise）主義，部會貫穿的連鎖經營。

（3）低成本，低管銷。

3.技術服務：完善、快速、高品質的物流、配裝及維修服務。

（二）策略特質

1.產品線廣度與特色

提供消費者所需之 3C 產品，滿足「一次購足」之消費模式。

2.目標市場之區隔方式與選擇

消費者年齡層以 18 歲~65 歲為主，無論是以實用型為出發點或

追逐流行的消費者，燦坤 3C 皆能提供完整之商品，滿足顧客需

求。

3.垂直整合程度之取決

自有品牌之產品產銷一體。

4.相對規模與規模經濟

預計 2003 年台灣將擁有 130 家直營店，大陸 37 家直營店，透過

積極之展店策略來達到規模經濟的效果。

5.地理涵蓋範圍

3C 通路目前以台灣及大陸為主要市場。

大陸燦坤 3C 的策略

1.成長策略：年成長率大於 50%，成長而不紊亂的快速展店以及

2004 年營業額 NT$220 億，展店家數大於或等於 109 家。

2.獲利策略：2004 年成為成本中心，追求提早損益平衡，開始獲利，

展店的費用要妥善控管。

3.阻絕策略：市場佔有率逐年提升，並追求 Top Tier，數碼領先策

略先行。

燦坤 3C 通路賣場之探討

1.產品上架與下架之策略

燦坤 3C 通路賣埸每月均維持 8%至 10%之折價商品，產品

上架與下架之策略是依產品週轉率及產品之品質與不良率決

定，支援某些供應商銷售囤積庫存，是 3C 通路之特色，是否協

助銷售庫存之決定因素在於利潤多寡。目前產品上、下架之模式

有：

（1）每日產品— 維持架上。

（2）季節產品— 三個月一期，未銷售完即退貨。

（3）寄賣品--未銷售完即退回。

2.行政支援體系

（1）店長負責執行店面之經營管理，其餘業務由行政支援體系

處理。如統一採購及售後服務與維修，及專門配送物流，

並且擁有自己車隊。

（2）燦坤以高品質低成本為訴求，並以買貴退款作為促銷的手

法。然而在快速展店策略下，行政支援體系並未隨著跟

進，例如維修緩慢是常被人垢病，應迅速強化行政支援體

系。

行銷 4P

一、產品

目前，燦坤資訊家電集團產品行銷世界八十餘國。小家電主力產品包括熨

斗、咖啡壺、煎烤器、馬達食物處理器等;中家電主力產品，包括微波爐、電磁

爐、電子鍋、吸塵器系列，高科技事業群主力產品包括機殼、主機板，目前並全

力開發網路咖啡機、ALL IN ONE 電腦等情報家電產品系列，世界前幾大家電知

名品牌，如歐洲知名品牌DEO、美國 B&D、SUNBEAM、日本三洋等，都是燦坤

長期合作的客戶。

每年均提撥營業額 5％，以作為研究發展經費的燦坤，在台灣、大陸、美國、

日本及瑞士均設有研發中心，並在台灣成立「生活產業設計研究院」，以整合全

球的研發。燦坤集團的總裁吳燦坤就這樣強調：「燦坤賣產品、更賣設計。眼光

要放遠，產品要國際化。」燦坤並沒有短視的只將研發視為花費，而是將它視為

生產力的一種，因為創新價值的提高，會使得產品的附加價值隨之提高，而產生

更高的利潤。

二、價格

由於使用電腦系統來管理貨物的進、存、銷，以減少存貨堆積及盤貨虧損，

故成本也隨之減少了；因此可以超越顧客期望，提供高品質第一便宜。而且實行

買貴可退費的優惠。

三、通路

無論從遠期的台灣 12 億元增資計畫，或近期之美國上市掛牌等財務創新工

程點火動作，燦坤最近全力朝世界級通路快速前進的積極性，可說到令外界幾乎

難以想像。對於外界驚歎的眼光，董事長吳燦坤以極堅定的語調,提出燦坤現階

段的三大通路經營重點：【創新、品牌管理、價值整合】讓各界了解燦坤重要的

策略與定位。燦坤非常重視【通路品牌管理】策略，並且從策略中，表現出差異

化的效果。例如燦坤強調高品質第一便宜，只要是非名牌商品，根本很難或是完

全不准進入燦坤賣場。

燦坤三 C 物流業務，主要為提供完整之進貨驗收、倉儲管理、理貨加工、

調撥配送服務及逆向物流服務（不良及退貨處理），除明顯改善運送成本外，更

有效地提昇商品週轉、降低存貨庫存、削減跌價風險。另外，除了商品之運送，

並協助廠商精簡商品從出廠到客戶手上之流通、儲存、配送之流程及時間，使整

體營運成本縮減，去年度配合新系統架構，引入 RF及籠車作業系統，將更會有

效地提昇燦坤三 C 物流效率及品質,提昇通路之實體競爭力。

四、推廣

1. 加值服務之整合價值網

燦坤長久以來在 3C 連鎖通路經營方面，一直強調「會員經營」、「低價省錢」及

「售後服務」三大核心價值，以此為軸心架構成一個完整的價值網，這個以服務

為導向的價值網涵蓋燦坤旗下兩大類型的賣場 － 數位館及家電館；其次包括燦

坤結合 e-Catalogue （電子型錄）及 e-DM（電子特惠報）而建構的會員網站，將

實體通路與虛擬通路間相互串聯 ，以好上加好的加值服務來提供燦坤對會員的

優質服務。

2. 廣告行銷

為了擴展大陸市場，在品牌建立上，市場總部從’94 年便展開各種媒體的廣告

投資，’95 年有支熨斗廣告上電視，去年也有另外一支。除了電子媒體之外，

燦坤也在報紙、公車、經營商大會及新產品發表會上投下不少廣告費用。根據上

海信息中心’96 年的統計資料顯示，「EUPA 燦坤電器」熨斗的銷售數量在上海

市場排名第二，顯見廣告還是發生了一定的效果。

STP 分析

一、市場區隔

市場分析的目的是將大環境作一詳細的研究與分析。首先按照地圖把商業

區、住宅區、學校、商業消費區和娛樂區都一一劃分出來，然後調查每一區主要

消費者和潛在消費者的特性，包括經濟狀況、教育水準、生活模式、家庭背景和

消費型態。由於大陸市場極為廣大，如果採取遍地開花的策略，則在市場掌握度、

商品服務質量、人員培訓等都不易到位，因此就算具有實力，也最好在初期專注

在一個市場區域發展。加上燦坤所生產出的產品僅有 7%內銷，並於上海高檔百

貨公司的家用電器賣場設有銷售專櫃，所以燦坤是以都市為主要銷售據點。雖然

如此，但由於大陸市場的潛力無窮，所以燦坤還是相當看重，並以持續漸進的穩

定手法在經營著大陸市場。田竹英表示，由於目前大陸家電市場上，小家電不如

大家電那麼競爭激烈，而且鄉村市場尚未發展成形，將來一旦開發出鄉村市場，

那市場利潤將是非常可觀的。

二、目標市場

隨大陸的生活水平提高，高收入家庭的消費帶有明顯的享受性、發展性。在

2001 年打算增加的消費專案中，(1)家庭年收入在人民幣 10 萬元以上者中，大部

分表示最想增加旅遊消費；(2)而家庭年收入在人民幣 6~10 萬元的，增加家用電

器消費的佔 41.8%；(3)家庭年收入在 3~6 萬元的家庭，想購買家用電器的佔

31.2%。由數據顯示，目標市場應以年收入在人民幣 6~10 萬元的小家庭為主。

三、產品定位

在家電市場上，燦坤已有許多有相同產品的競爭者，所以要如何突顯自己的

特色來吸引消費者，則需仰賴產品的差異性。而這種差異可以是有形的家電產

品，也可以是無形服務，或是賣場地點、賣場裝潢等硬體設備的部分。因此，想

要使顧客在有限的時間內對陌生的新產品產生認同感，需要一些附加價值的存

在，如：迅速禮貌的服務、寬廣舒適的賣場空間、品質佳的家電產品…等。歸納

上述，燦坤在為自己作定位時，應該顧慮三方面：(1)形象(2)所能提供的產品(3)

服務。因為燦坤一向以平價甚至是低價為主，所以應考慮其形象是否會因此受

損。此外，產品雖便宜，但是品質也是很重要的，所以也須注意所提供的產品品

質是否足以滿足消費者。最後，由於賣場場地大，因此需要注意是否會忽略顧客，

或是產品之售後服務是否能達到顧客要求。

四、競爭者

近幾年中國家電業發展的種種跡象表明：整個家電業進入了新一輪的淘汰

賽。如果我們將中國家電行業的發展歷程作為一場比賽的話，1995 年~2000 年是

預賽，2001 年以后的 5年中國家電業將進入決賽，家電品牌將大面積消亡，家電

市場將結束小品牌紛爭的時代。我們應該更多關注的是在預賽之中生存下來但已

經進入“生死時速”的二線品牌的命運。

角逐小家電市場，海爾聲稱 2年內成為小家電行業第一，科龍提出的目標是

“5年內發展成為中國最大的小家電生產製造基地”。如果說目前尚處相持階

段，那麼未來幾年的中國小家電業必將有一番龍爭虎鬥。

第

六

章

成

功

的

原

因

成功的原因

以９０萬美元起家，短短１０多年間由一家默默無聞的小公司迅速崛起成為國

際著名小家電廠商，去年營業額直逼３億美元！廈門燦坤實業股份有限公司的成

長歷程，無疑是臺商在祖國大陸寫下的一部傳奇。難怪，廈門燦坤與靠康師傅方

便麵起家的頂新集團，共用“南燦坤，北頂新”的美譽。

廈門燦坤目前擁有４９條裝配生產線，１０５００多名員工。其主打產品煎

烤器、電熨斗、咖啡壺行銷世界１００多個國家和地區，去年產銷量分別達到１

７００萬台、１０００萬台和３００萬台，分居全球第一位、第二位和第五位。

２００２年，是燦坤在大陸發展的又一個關鍵年頭。１至５月，燦坤集團在大陸

取得的業績約達１４億人民幣，同比增長了５５％。

最近幾個月來，總裁吳燦坤先生匆匆穿梭于漳州、上海兩地：在漳州，燦坤

將斥資１．２億美元，新建一個２萬人的工廠，預計５年後年產值達７億美元；

上海是燦坤的“中國市場總部”，去年在當地的營業額達６億元人民幣，今年還將

有所突破。

燦坤是最早到祖國大陸投資的台資企業之一，它的成功既是臺商個人努力打

拼的一部傳奇，也是海峽兩岸經濟優勢互補的生動案例。

與島內大部分製造業一樣，２０世紀８０年代，燦坤在台灣雖有一定的技術、

資金、管理行銷經驗和“訂單”，但由於受到土地、勞動力等多種因素的制約，發

展遭遇了“瓶頸”。窮則思變，吳燦坤先生在比較多個國家和地區之後，最終決定

到同文同宗的大陸尋找“第二春”。１９８８年，廈門燦坤誕生了。

吳燦坤承認，到資源豐富、市場廣闊、勞力充裕、工資低廉、地價便宜的大

陸建立生產基地，是燦坤取得成功的一大關鍵。“一決定好進軍大陸市場後，便

立刻全家遷來，以讓自已無後顧之憂、放手去做”，他說。

成立之初，廈門燦坤工人僅數十名，營業額不過６０萬美元，但第二年即躍

至６００多萬美元，之後一路攀升，到２００１年達到２．７億美元，成長了４

００多倍。在廈門的成功，支援燦坤加快延伸國際化的觸角，１９９０年以來，

美國燦坤、上海燦坤、燦坤瑞士設計中心、台灣燦坤３Ｃ連鎖店陸續成立。其中，

台灣燦坤、美國燦坤先後在當地上市。

１９９３年，廈門燦坤在深圳Ｂ股掛牌，成為祖國大陸首家外（臺）商獨資

上市公司，這是燦坤在大陸發展的又一大關鍵。上市３個月後，燦坤“中國市場

內銷總部”便在上海宣告成立，並迅速在全國２９個大中城市設置營業點。２０

００年，廈門燦坤又增發５０００股Ｂ股，到上海設廠，進一步增強了小家電的

競爭優勢。

如今，燦坤的經營方式由當初的ＯＥＭ（貼牌生產）為主轉變為ＯＤＭ（自

行設計，貼牌生產）和ＯＢＭ（自創品牌）並重，儘管仍以貼牌代工為主，但自

創品牌“ＥＵＰＡ”的比重已超過２０％。

坐落于廈門湖裏工業區的燦坤廠房，給人強烈的視覺衝擊：一律明黃色的墻

體，不留一點雜色，廠名、告示等一律用黑色。負責接待的張小姐說，這是吳燦

坤先生最喜歡的色彩，因為中國人就是黃皮膚、黑眼睛。依託中國創建自己的品

牌，一直就是燦坤追求的目標。

燦坤已先後在日本和台灣、上海等地設立了行銷事業部門，使自創的“ＥＵＰ

Ａ”小家電成為亞洲小家電的領導品牌。在大陸，燦坤幾種“ＥＵＰＡ”小家電產

品均獲普遍青睞，其中電熨斗佔據了３３％左右的市場份額；在台灣，通過９０

余家燦坤３Ｃ連鎖店，ＥＵＰＡ品牌竄燒全島；甚至在被形容為“滴水不漏”的日

本市場，燦坤也有了８個行銷點。

“大陸巨大的市場潛力、眾多的優秀人才，都為華人品牌的崛起提供了良好機

遇”，吳燦坤說。燦坤在廈門擁有２００人規模的技術中心，去年推出了１０８

個新產品，平均每兩個工作日就開發一個新產品。今年，廈門燦坤準備開發的新

產品更多達１７３種。

據悉，廈門燦坤今年的營業目標是３．３億美元，其中，在大陸的內銷比例

將增長一倍，營業額增長２倍。到２００３年，燦坤決心成為世界前五大的小家

電專業製造商。憑著在大陸奮鬥多年的信心，吳燦坤堅信：燦坤的品牌價值有一

天會超出任何人的想像。

●燦坤集團的策略野心

◎ 建立「非贏不可」的信念-蟑螂哲學

燦坤集團董事長-吳燦坤先生認為，台灣中小企業的主導精神為「蟑螂哲學」，意

即「打不死的蟑螂」。無論投資環境再惡劣，台灣的商人總有其生存之道。這個

思想，說明台灣企業在生存與發展的天秤上，乃「先求生存、再求發展」的優先

順序。這也意味著，燦坤集團的經營理念除了務本踏實的蟑螂哲學之外，更建立

在「非贏不可」的信念之下，全力發展，擴張事業的版圖。

◎ 灌輸員工「達成目標之後的價值」

為提高員工的工作技能，1995 年，燦坤公司在外資企業中首家成立了"燦坤學院

"，先後開辦了有色金屬精密鑄造班、市場行銷班和高級經營管理培訓班等，為

自己培養了大批專業技術人才。對貢獻突出的員工特別是技術人才，燦坤公司在

其薪金、獎勵、持股和住房補貼等方面都會給予照顧。

"縱使明天地球會毀滅，燦坤今天也要種下兩串葡萄："研究發展、教育訓練。"

燦坤集團總裁吳燦坤先生說的這段話，如今已在兩岸企業界中廣為流傳。燦坤集

團發言人田竹英認為，在研發和人才方面的優勢，將最終成為企業決勝市場的核

心競爭力，成為企業永續經營的根基。

◎ 鼓勵個人及團隊努力的貢獻---「利益管理」

吳燦坤先生認為「人性本善」。他採用「利益管理」的方式鼓勵員工，多給員工

機會，讓員工能全心全意的為公司盡一份力。並且將「財散人聚」的概念建立在

每位燦坤的員工心中。

此外，燦坤集團強調協作精神。這種協作精神涵蓋了人才與企業的協作、人才與

人才之間的協作。具備了這種協作精神，任何人就不會是企業麻煩的制造者，而

是效益的創造者。

◎ 因應環境變遷制訂新的作戰規則---「市場邊行銷」

面臨環境不斷的變遷，台灣製造業的軌跡是從 OEM（委託加工製造）時代，進

入到 ODM（委託設計製造），最後達到自創品牌的目標。燦坤集團的行銷策略-

「市場邊行銷」，走的就是自創品牌的路線，而且是 50％ODM、50％OEM。一

方面燦坤集團與 OEM 大廠合作，希望能掌握市場動態，並在管理經驗與技術上，

相互交流。另一方面，維持 ODM 的業務，並與當地優良品牌，建立產銷分工的

策略聯盟。

◎ 指導資源分配---「國際分工」的觀念

台灣若能成為「亞太營運中心」的研發基地，可藉技術上的優勢，建構以台灣為

上游的垂直分工體系。吳燦坤先生認為將生產基地移往海外，台灣的母公司不一

定會空洞化，因為最重要的技術發展都根留台灣。具體言之，讓台灣成為海外子

公司的研發基地，母公司每年提供 ３0％的新產品，由台灣公司和市場邊工廠，

分別完成開發與生產任務，這也就是燦坤現在最基本的海外投資架構。

燦坤的四個 BEST

1. 擁有最忠誠的會員消費者。

2. 提供最便宜的高品質商品給消費者。

3. 賣場呈現最愉快的氣氛給消費者。

4. 擁有最有創意的員工。

第

七

章

大

陸

失

敗

的

原

因

大陸失敗的原因

近年崛起的中國企業，不論是在低價成本的嫻熟操作、處理競合關係的層次

分明，抑或是藉政府力量進行改革，在在顯示其靈活手法與堅毅韌性，這對於一

向引領風騷的台商構成莫大威脅。然而，危機不止於此，中國企業的壯大，亦標

誌台灣人才外流嚴重，未來五年內，「大陸老闆、台灣夥計」的趨勢將更為明顯。

二 00 三年四月，上海寶山區與普陀區交界處，車水馬龍交通堵塞，知名台商燦

坤的中國首家 3C 賣場正式開幕，豪情萬丈的吳燦坤發下豪語，「五年內將在大

陸開店一千家，打造出一個『世界通路』。大陸家電零售業面對燦坤的來勢洶洶

均繃緊神經，嚴陣以待。燦坤以每月開設兩家店的進度快速擴張，進入上海不到

半年，就擁有十一家分店。

當時，大陸本土的領導品牌國美和蘇寧電器尚在北方布局，在上海的零星店面遠

不及燦坤的規模；而在浦東發跡、將上海作為發展基地的永樂電器則擁有三十多

家店面。

燦坤經營不善 賣場規畫不敵對手

沒想到經過兩年的市場考驗，上海燦坤賣場卻因經營不善，在今年七月初決定把

旗下三十一家通路以人民幣一億四千萬元（以下幣值皆為人民幣）盡數出清，買

家正是在一旁虎視眈眈已久的永樂；永樂此次能成功吃下燦坤，正是經過七年生

聚教訓得來的成果。

據了解，永樂在燦坤創始店開幕不到三天，就「明棋暗碼」地派幹部前往觀摩學

習。燦坤一名離職高層指出，當時燦坤並未將永樂放在心上，「甚至覺得對方員

工貌不驚人，不構成威脅，想學就來學吧！」

殊不知永樂電器董事長陳曉在中國內地素有「鐵算盤」的封號，一九九六年，三

十八歲的陳曉帶領著一批年輕人踏上創業之途，憑著精打細算，朝九晚九每天工

作十二小時的苦幹精神，永樂在華東闖蕩出一片天地。功力深厚的陳曉對燦坤賣

場的風格模式了然於胸，而且要求幹部「立刻去學」。

結果燦坤引以為傲的商品低價促銷策略、商品包退概念、退貨服務方式，都讓永

樂學了個十足。永樂的核心主管也學習到每逢星期假日，要到各分店親自體驗現

場感受，並查探商品有無斷貨的情況。

只是在學習之外，陳曉還有一道密令，就是要求「找出燦坤的缺點」。

西門子家電中國區銷售總經理吳建科曾對吳燦坤建議，「我買家電從不會選擇擁

擠的賣場！」當然，精明如永樂豈會看不到燦坤的問題。走進燦坤在上海的門市，

很多台商都覺得內部動線凌亂、擁擠、品牌區隔不清，因而紛紛轉至空間寬敞、

樓層品牌區隔明確的永樂購物，這都是永樂經由學習、改善之後所得的成果。

燦坤的失敗，除了賣場規畫不敵永樂，市場定位也是一大缺失。「大陸消費者對

於 3C（數碼、通訊、家電產品），似乎難以明瞭。」一位熟悉賣場營運的台籍經

理人私下指出，上海消費者買家電就想到永樂，買通訊數碼商品自然去科技通訊

賣場，燦坤模糊的定位概念讓消費者望而卻步。

此外，燦坤挾著在台成功展店的經驗，一年間在中國六大區域開了五十一家 3C

賣場，氣勢如虹，但是戰線拉得太大且過急，不僅在華北與國美交鋒、華中也和

蘇寧槓上，大上海區又遭遇永樂對戰，想不敗也難。

去年九月起，燦坤迫於上市公司盈利的壓力，開始全面收縮戰線，將精力集中於

上海、福建兩地，這對永樂而言絕對是好消息，也正是永樂最終能甕中捉鱉、將

燦坤吃乾抹淨的原因。

永樂順利接收 市占率提高為六○％

「以彼之道，還治其身」，永樂有主場優勢，挑選的店面較燦坤為佳，又學到燦

坤限時削價促銷商品的手段，同時改良賣場營運模式。據市場統計，燦坤 3C 在

上海的十六家門市店月銷售額相加也僅在人民幣一千萬元左右，大致相當於永樂

上海一家門市店的月銷售額。也因此在今年七月初，中國夢碎的燦坤決定把三十

一家通路以一億四千萬元盡數出清給永樂。

永樂兵不血刃拿下燦坤大上海、福建地區的通路後，如今更坐穩上海灘頭電器一

哥的寶座，市場占有率隨之提升為六○％，增加北上向國美叫陣的實力。

對於在大陸四處征戰的台商來說，燦坤的故事絕對不是單一事件，以往挾著財力

及人才西進擴張的台灣商人，在中國企業逐漸壯大下，不論在市占率擴展、品牌

經營都已經遭逢了空前挑戰。中國企業甚至踏著台商擴張的軌跡，蠶食鯨吞台商

既有的基礎，未來類似燦坤敗退的戲碼將不斷上演。

第

八

章

靈

魂

人

物

的

影

嚮

靈魂人物的影響

主要人物：吳燦坤

燦坤集團的發展史和吳燦坤的人格特質與經營理念，有著密不可分的關係。吳

燦坤曾當選「青年創業楷模」，並榮獲「當代傑出企業人物— 尊爵獎」，燦坤集

團獨特的企業文化可說是其一手締造。而隨和的個性、尊重員工的創意發揮，再

加上兼具本土化和國際化的特色，使吳燦坤總是能夠吸引一批專業、富創意的各

國中、高階層幹部，為燦坤企業奠定鴻基。

「重視研究發展及教育訓練」是吳燦坤的經營哲學。不斷創新產品，以深入瞭

解消費市場需求，瞭解文化背景，帶動消費風潮。即使於1998年經濟不景氣之際，

吳燦坤仍投注新台幣1.4億元，邀請法國、義大利、德國等國際級大師替燦坤設計

新產品。1988年前往大陸廈門設立工廠，成為燦坤轉虧為盈的重要關鍵，更透過

跨國產業分工經營的努力下，每年稅後盈餘從一億多元成長到三億多元。

從製造業跨入流通業、行銷和配送，未來燦坤更希望朝向產銷合一的三C集團

而努力。一路走來，吳燦坤始終秉持著「團隊、誠信、創新、感恩」的理念，擴

張事業版圖，期間亦曾遭遇困難，1982年以自創品牌進攻歐陸市場時，因遭逢歐

洲市場反傾銷風暴，加上歐洲貨幣大幅貶值的重擊，使得第一次自創品牌之路出

師不利。但吳燦坤始終未曾放棄自創品牌的夢想，並自此全力建立行銷品牌的模

式。

「重視人力資源」是吳燦坤堅持的企業文化，「品質第一、不斷改善；克勤克

儉、永續經營」為經營方針。邁向21世紀，設定2001年轉型成為E.D.M.S高科技電

子設計、製造服務商，更立志於2003年，成為世界前五大家電廠商，將燦坤企業

推向新的高峰。

第

九

章

最

新

人

事

異

動

最新人事異動

新任董事長莊興是燦坤董事成員之一，曾任燦坤總經理、執行董事等職務，是

吳燦坤長年重要的左右手。閻俊傑原是燦坤3C實習總經理、裴敏麗則出身訊達會

計師事務所會計師。

燦坤表示，經營團隊將由莊興領導，在既有市場爭取更大的市場占有率、更大

的規模經濟優勢，並利用既有的經驗結合創新能力，開創造更豐富多元的產品及

服務，透過策略規劃導入網路銷售平台及異業的結盟，提升綜效。

吳燦坤雖然淡出董事長兼總經理，他仍是燦坤的「精神指標」，董事成員之一

的市場部副總經理張可大，是吳燦坤旗下大將，蔡淑惠是吳燦坤的夫人，莊興更

是在燦坤任職多年，了解燦坤集團的運作模式，今後燦坤的運作應會依循吳燦坤

的作法，有「蕭規曹隨」的意味，往後的燦坤相信會有更好的發展。

第

十

章

結

論

與

建

議

結論與建議

不僅想成為將流通市場概念帶入中國大陸的第一家公司，放眼將來，燦坤也

有一番相當抱負。在集團的整體發展方面，燦坤集團期望在公元 2003 年時能擠

進世界前 5 大家電廠商。從最早期的 2 台壓鑄機起家的燦坤，由於不斷的奮鬥，

創造出數次以百分之百速度大幅成長營業額的驚人發展，並繼續向全球第 5 大家

電廠商邁進。燦坤的發展其實是一幅台商力爭上游的縮影，雖然有人用「靜悄悄

的成功」來形容其成就，事實上，一切並非悄然所得，成功的背後顯現的是有遠

見策略，以及不斷不斷的努力。

燦坤雖然在大陸市場獲利很大，但為分散投資風險，將產業做清楚的定位與

分工；總部（經營管理）設在台灣；研究開發設在台灣、美國；倉貨分散給高雄、

香港、廈門；金融原設在香港，現逐漸移置台灣。

燦坤這種把雞蛋放入不同籃子的作法，也許可供其他台商參考，然而要提升

台灣整體競爭力，營造良好的投資環境，還待政府、企業相互達成共識，共同努

力。

此外，由於大陸政策不定，台商一定要做好萬全準備，包括完整的計畫以及

隨時準備因應環境變化，其中尤應著重在因應變化的能力上，因為在大陸，「計

畫」永遠趕不上「變化」的速度。針對燦坤集團推展家電至大陸內銷市場種種的

問題，提出以下建議：

1. 改變直設辦事處：各地辦事處耗費太多資金在裝潢、人力上，外人看

似業務蓬勃，但公司不一定同時有「獲利」，所以最好改以「區域代表」、

「推廣負責人」的方式降低成本。

2. 加強經銷商制度：重視經銷商體質，協助經銷商篩選產品、規畫產品

提案，亦即有關軟體部分都由燦坤從旁教育經銷商，主要重點在於產品發

表會、科學配銷、願景共築。

3. 款到發貨再配合信貸考核：在大陸業績多寡並不足憂喜，而是要

看收款率的高低，因此燦坤內部對於佣金計算不應以業務員的業績為標

準，而要用收款率來衡量；此外，對於客戶信用實施信貸考核，可將客戶

分為 4 級：A、B、C、D，A 級屬合作關係久、信譽良好的客戶；D 級客戶

則須百分之百款到再發貨，以此制衡棘手的收款問題。

4. 建立國際化的市場格局：使國際市場和國內市場相互支撐，勿獨佔

一味內銷市場，以免風險過度集中。

5. 壓低行銷成本：若要開拓內銷市場，除在品牌方面需精細琢磨外，還

必須努力壓低行銷成本，以便應付價格競爭。如尋求可靠的經銷商，藉其

服務網絡進行配銷及維修，不必「事事躬親」，徒然耗費成本。

6. 發揮台灣業界的專長：除「轉型為中間材料或組件供應廠商」之外，

若要生產下游產品應多突出台灣方面在產品造型、設計方面的專長，不斷

推出具有新意的產品，以吸引消費者的注意力，並把競爭者區隔開來。

連鎖業近年來在大陸的快速發展，顯示大陸流通市場網絡化後所可產生的巨大

商機與經濟效益。在政策上，各項辦法的出台，顯示大陸官方已將連鎖業發展視

為建立現代化流通體系的主要手段。在行動上，北京、上海、廣州等地的試點，

證明連鎖經營不但可提昇流通效率，而且也廣受消費者的歡迎。因此有意進入大

陸市場的台商連鎖業者，應該認識大陸法令規章、市場通路、業態發展、競爭情

形與消費行為等有關投資環境資訊，並且培養競爭優勢，如此方能在大陸連鎖市

場開創一片天空。

***與標竿企業對照之關鍵成功因素

企

業

KSF

標竿企業— 海爾 研究企業— 燦坤

目標 成為國際品牌運營商成為世界級工廠

與世界級通路

服務 OEC 管理模式 IT 系統 與 ERP 維修網

產品之

產銷與風格

美國南卡州的海爾工廠投產，加上設

在洛杉磯的設計中心和紐約的營銷中

心，美國海爾形成了“三位一體”（即

設計、生產、營銷）的本土化經營模

式，通過當地融資、融智和融文化，

創出本土化的美國名牌。

燦坤利用「產銷合一」推出「外

國化的品牌，本土化的價位」

之小家電產品。其商標「優柏

EUPA」，很有歐洲風味，容易

引發消費者的注意；再加上其

產品價位和國產品差不多，每

能輕易激起消費者的購買行

動。

品質認證

通過了 ISO9001 質量體系而且先後獲

德國 GS、EMC，美國 UL、ETL、DOE，

加拿大 CSA、EEV，美洲 NRTL／C，

澳大利亞 SAA，日本 S－MARK，歐

盟 CE，沙特 SASO，俄羅斯 GOST，

國際 GB，南非 SABS，菲律賓 PSB，

中國 CCEE，韓國安全認証等 18 類產

品認証，其中獲得了美國 UL“CTDP

認可”，加拿大 CSA 全權認証，并獲

歐盟 EN45001 實驗室認証，產品可直

接出口 87 個國家和地區。在環境保護

方面，海爾通過了 ISO14001 國際環境

管理認証。

燦坤實業通過 ISO9001、廈門

燦坤通過 ISO9002 及上海燦

坤通過日本 S-MARK 認證

後，燦坤集團已成為家電業者

中，少數同時擁有三項品質認

證的家電集團。

參考文獻：

兩岸經貿網 http://www.tbinfo.org/

.大陸台商經貿網 http://china.management.org.tw/

.調查網 http://www.isurvey.com.tw

.貿發網 http://www.tdctrade.com

.新浪雜誌 http://magazines.sina.com.tw

.新聞專區 http://taiwan.cnet.com/news/

.熱線報導 http://www.ia.com.tw

.燦坤網站 http://www.tkec.com.tw/

http://www.bnext.com.tw

http://www.polaris.com.tw

http://www.toybase.com.tw

4. http://shoppingguide.ithome.com.tw