集团企业内控的战略思维框架

《首席财务官》杂志出版人 田茂永

2013年05月10日

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运营 中国企业应对的绝佳内控案例：中兴通讯的红警6小时

日本福岛大地震发生后第一时间你在做什么？

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运营 “我滑向球将要到达的地方，而不是它已经在的地方。”

——“冰球大帝”韦恩•格雷茨基（Wayne Gretzky）

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关于内部控制的非传统定义

内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。

——财政部

一个典型误解：内部控制=控制内部？

曾有一位著名的国内企业内控总监，在分享经验时将反腐败的指标列为整个内控体系建设的考评指标。

基于商业而非会计的内部控制定义：始于内部的运营风险控制！

孟子的内部控制思想：行有不得者，皆反求诸己。

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30年来本土公司经营目标的变迁

公司产值最大化

公司利润最大化

资本效率最大化

股东价值最大化

本土企业的运营风险也随着经营目标的变迁而漂移

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关于内部控制的非传统定义

内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。

——财政部

一个典型误解：内部控制=控制内部？

曾有一位著名的国内企业内控总监，在分享经验时将反腐败的指标列为整个内控体系建设的考评指标。

基于商业而非会计的内部控制定义：始于内部的运营风险控制！

孟子的内部控制思想：行有不得者，皆反求诸己。

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如果把内部控制做成控制内部……

有一天， 一个标贴出现在微软雷德蒙西区的冰箱上，它是这样写的：“你知道微软每年在饮料上要花费掉几百万美金吗？饮料是公司的，请不要带回家”。一批微软杰出的工程师对此嗤之以鼻，微软元老级员工Philip Su在后来离职时还不忘对此奚落一番：

1. 有人有足够的时间去把这些标牌做得很专业并且贴到了冰箱上。

2. 有人在领每周40小时的工作薪水，竟然有做这个事情的工作岗位。

3. 有人认为带走几瓶饮料会是一个很大的问题，是值得微软去注意的事情。

个人能带走几瓶饮料？同样一个人每小时的薪水和福利是多少？我们最大的盈利是来自于我们的潜能最大化，而不是我们的成本最小化。我相信，财务人员看到这段话会揍我，这只会让我更沮丧。相信我们赚钱的能力，把注意力放在赚钱上面，而不是省钱。

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内控的核心发力点在于运营风险控制

来自《首席财务官》杂志的独家调查表明，本土CFO对于内部控制体系建设的长期性有着清醒的认识，将“运营风险控制”列为内部控制发挥作用的主要领域，可以争取公司内部最广泛的同盟，从而在国内公司治理结构尚不完善的宏观制度环境下，创造出有利于内部控制快速推进的微观环境，有效地把内部控制的要件嵌入业务流程之中，最大限度地实现内部控制的长效作用机制。

本土 CFO 最期望内部控制发挥作用的主要领域

运营风险控制

68%

财务控制

17%

合规控制

8%

反舞弊

7%

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小行星遍布的企业风险星图

风险：任何可能影响某一组织实现其目标的事项

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内控目标实施到位与操盘者角色视角有关

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精益财务视角下的内控抓手（1）

精者，效率也；益者，价值也。

精益财务视角下的内控世界观的三个维度

耐心

“耐心是一切聪明才智的基础。” （柏拉图）建设精益财务视角下的内控体系不可能 “速胜”，非三五年而不见大成效；

均衡

内控作为企业中的防守体系必然是以缺点数来衡量其优劣的。因此，精益财务视角下的内控体系应借鉴杀毒软件升级“安全漏洞补丁”的技术思路而侧重于持续提升短板的高度。

改良

在保持企业正常运营连续性的条件下，进行暴风骤雨的革命式、运动式的内控体系再造，是严重缺乏物质基础的，也不可能会得到董事会和管理层的长期支持。

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精益财务视角下的内控抓手（2） 精益财务视角下的内控方法论的三个原则

资源高度集约

精益财务的思想侧重于在源头上解决问题，因此有关于提高资源分配效率的内控环节，必将是CFO进行内控建设的首选领域。这其中，全面预算管理和集团资金管理无疑是嵌入内控体系的最直接管理工具。

重塑安全与效率兼顾的流程

戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”就CFO而言，从财务视角帮助企业重新塑造基于安全和效率坚固的运营流程，显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。这其中内部控制体系，基本能称得上是实现这一目标的最核心抓手。

精益的团队与工具

目前本土企业组织内部针对财务团队的长线培养计划目前还普遍偏弱，亟待提升，内控人才的培养更是匮乏。而在工具选择上，信息化始终都是内控落地的首选利器。

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内控是过程，报表是结果（1）

看财务报表的三个目的

1、这家公司大概价值多少?

2、它达到未来目标的可能性有多大?

3、在现有条件下，经理人的工作表现如何?

——巴菲特，1988年致股东信

投资人想知道的内控三个焦点

1、这家公司最大的运营风险在哪里?

2、上述运营风险爆发的可能性有多大?

3、在现有条件下，经理人在内控上做了哪些有针对性的工作?

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内控是过程，报表是结果(2)

延伸思考

如何在年报中把内控与风险说得让投资人更明白？

以格力电器为例，2012年超过1000亿元的营业收入，90亿元左右的净利润，超过200亿元的净现金持有，全年总招待费上限500万元……这样一家看似无可挑剔的公司该如何向投资者描述其内控方面的工作呢？

建议：想一想诺基亚是怎么失败的？加强对研发环节的内控风险进行深入剖析和说明，这才是以技术立身的格力电器当前最大的运营风险所在。

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内控建设最大且最可能的失败是什么？

一架直升飞机在西雅图附近飞行时，电路发生故障，所有的导航及通信设备都不能工作。由于云层和冰雹，飞行员不能确定直升机的位置和飞往机场的路线。飞行员看到一所高高的建筑物，就飞到它的上空盘旋，写了一条条幅，挂到直升机的舱外。

条幅上大大的字写的是：“我在哪儿？”大楼里的人迅速作了回答。他们将一条写着大字的条幅挂到大楼窗外，上面写着：“你在直升机上！”飞行员微笑着挥手致意，从地图上确定了去机场的路线，并在那里安全降落。当他们脚踏实地后，副驾驶员问他为什么“你在直升机上” 竟能帮助他确定所在位置？飞行员答道： “我知道那幢大楼必定是微软公司总部无疑。因为他们给我的是一个技术上完全正确，而实际上毫无用处的回答。”

同样，内控最大且最可能的失败就是设计出一整套技术上完美的流程和厚厚的文件，而实际上根本没人使用。所以CFO首先要避免花架子型内控，转而追求务实型内控。

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务实型内控的两大抓手

问题一：谁是企业运营最大的风险源头？

延伸思考：很可能是一把手。

对于国企而言，短期的业绩动力（任期制升迁等），往往促使一把手对于扩张有着强烈的冲动。审视央企庞杂的主业构成即是明证。

对于民企而言，规模扩张似乎是企业家雄心的最好表现。吉利集团在2004年上半年差点儿倒在宏观调控中，当时李书福在刚刚站稳低端汽车市场之后，立即推出了庞大的‘骏马计划’、‘雄狮计划’，要在五年内达到100万辆产销量。 最终被时任CFO的尹大庆成功阻止，进而化解了一场严峻的资金危机。

问题二：企业运营最大的风险以什么形式爆发？

延伸思考：很可能是资金链断裂。

当下最现实选择是将COSO内部控制框架（控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五素）首先聚焦在资金管理环节。

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一把手的风险如何从源头管理？

美国一位天才的软件工程师在离职信里面谈到了职场上两个至关重要的原则，这两个原则非常适合同为技术性官僚的CFO参考：

原则一：Follow great people. Work for great people。

跟随杰出的人，为杰出的人工作。

原则二：Listen to understand. Speak to be understood。

听懂老板的话，讲让老板理解的话。

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看似完善的资金管理体系下的潜藏风险

在标准的资金管理体系中，计划管理的头上永远高悬着风险管理的利剑。人民币在上周4天连续升值超过2012全年幅度，对此你有好的应对措施吗？

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看似完善的资金管理体系下的潜藏风险

在日常运营体系之外的风险有哪些：

流动性风险：金融市场的结构越来越复杂，金融投资工具日益多样化，投资风险在增加，企业的短期投资如果出现失误，将立即产生严重的支付问题；

利率风险：企业需要对其庞大的资产和负债的利率结构随时进行调整或保值；

汇率风险：越来越多的企业从事跨国经营活动，汇率风险不可避免，还需要承担国家风险；

评级风险：企业越来越需要取得无抵押担保的融资，以避免信用评级机构下调其信用评级，增加资金成本。

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企业资金管理中风险管理的合理定位

根据全球顶级风控机构甫瀚咨询公司2007年针对中国上市公司500强高管人员的调查显示，内部风险控制在整个企业管理各项职能中的地位并不突出，大多数企业倾向于通过创新手段来创造价值，而不是通过加强风险管理实现精细化管理与企业增值。

套用世界杯足球比赛的逻辑，全攻全守是伟大球队的理想境界，攻守平衡是强队生存之道。想想去年欧冠巴塞罗那是如何倒在切尔西的脚下的？

风险管理侧重守势，也决定了聚焦于资金环节的风控底线所在。

延伸思考：一度拥有近千亿美元现金储备的丰田为什么从来不做任何理财业务？

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一个值得争论的困惑：安全性和流动性哪个更重要？

“子贡问政。子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于期二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。”

通常谈及各类对公理财产品时，都离不开安全性、流动性和收益性这三个字。我们经常会在各类资金管理研讨会上听到“首先确保安全性”这样的描述。如果套用上述《论语》中孔子的逻辑，当安全性和流动性两者必去其一的时候，流动性的优先性就跃然而出。安全性优先的视角是典型的员工免责视角，而流动性优先的视角则是典型的企业家视角。纵观过去30年来倒下的明星企业，流动性不足所导致的资金链断裂是核心主因。

随着中国金融市场的逐步开放，其波动幅度也必然同步增加，运用综合手段提升资金的流动性变得日益重要。

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内控终极之道：系统与流程的完美结合的同时永远不要忽视人的风险

德国“史上最愚蠢银行”同样拥有耗资不菲的系统和看似完美的流程，但理应根植于员工头脑的风险意识却严重不足。

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《首席财务官》杂志基本描述 定位： 中国第一本公开发行、聚焦CFO人群的专业资讯媒体，致力于本土

CFO阶层的成长和崛起。 特色： 独创“竞争、资本、运营”的CFO角色三大职能体系；专注于国内财

务负责人运营实战领域，如“CEO与CFO的六大关系”、“十大黄金财务策略”、“功利主义CFO的七种武器”、“并购中的潜价值分析”等；同时侧重于研究性报道，“2005中国CFO生存状况调查”、“上市公司新会计准则实施调查报告”、“本土企业内部控制建设现状与需求调查报告”、“外企CFO的职场江湖”|“中国CFO各阶层分析”、“CFO的22条军规”等。

高端数据库资源： 超过25万名高质量读者数据库，包括国内2400余家上市公司CFO、

800余家海外上市公司CFO、财富500强中国公司CFO、其他国内大型公司和高成长性公司的CFO，以及众多准CFO、各大公司高管，同时还有大批以CFO为客户方向的产品和服务提供商（银行、证券、理财机构、机构投资者等）

全方位的CFO服务： 猎头中心、法律援助中心、投融资研究中心、知识产权研究中心、培

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自由的而非奴隶的；进步的而非保守

的；进取的而非退隐的；世界的而非

锁国的；实利的而非虚文的；科学的

而非想象的。

——陈独秀（1915年）

结束语