CIENCIA UANL / AÑO 17, No. 69, SEPTIEMBRE-OCTUBRE 201422

* Universidad Autónoma de Nuevo León.Contacto: veronika.sieglinst@uanl.mx

CiENCiAUANL OPINIÓN

VERONIKA SIEGLIN*

Economíade conocimientoy culturas organizacionalesen la academia

Las universidades públicas en México

La globalización económica ha obligado a muchospaíses y regiones del mundo a abrir nuevas áreas deinversión y producción para competir en el mercadomundial. El desarrollo de la ciencia y la tecnología seha presentado como una opción económica promete-dora, la cual se detalla a través de muchas bases dedatos creadas por organizaciones supranacionales y go-biernos nacionales. En ellas se documenta el gasto eninvestigación y desarrollo, el desarrollo cuantitativo ycualitativo del personal científico, el tipo de empleo,la adscripción disciplinaria, el número de patentes re-gistradas, así como muchos otros datos más de granimportancia para la planificación del desarrollo cien-tífico. No obstante lo anterior, aún se sabe poco acer-ca de las condiciones en las que millones de científi-cos en el mundo desarrollan sus actividades profesio-nales. ¿En qué contextos organizacionales laboran?¿Con qué facilidades infraestructurales y con qué re-cursos humanos cuentan? ¿Qué remuneraciones per-ciben? ¿Qué limitaciones y dificultades afrontan en lacotidianeidad laboral?

En este artículo presentamos algunos resultadosde una investigación acerca de las características orga-nizacionales que enmarcan el quehacer científico deinvestigadores nacionales (SNI 1-3) que laboran enuniversidades estatales mexicanas y la UNAM. Toman-do en cuenta que la UNAM es la única instituciónacadémica mexicana reconocida internacionalmentepor sus aportaciones al conocimiento, a través de suinclusión en los dos rankings más prestigiados: elARWU de la Universidad de Shanghai y el TimesHigher Education Ranking; nos interesa saber las di-ferencias entre esta institución y las universidades es-tatales en dimensiones como cultura de participación,apoyo, reconocimiento y protección. Se trata de as-pectos que enmarcan el trabajo cotidiano en la cien-cia y lo influyen de forma directa o indirecta.

La investigación contó con financiamiento de partede Conacyt-Ciencia Básica, Redes Promep y Paicyt.

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Cambio del modelo económico y el desarrollo de laciencia

La llamada transición a la sociedad de conocimientocolapsa en cierto modo con la adopción del modeloeconómico actual, que rige el desarrollo desde la dé-cada de los ochenta y que postula el regreso del mer-cado como instancia reguladora primaria de todos losintercambios económicos, sociales, políticos e, inclu-so, culturales. Esto ha implicado el gradual retiro delEstado de la regulación económica y la apertura almercado de sectores económicos anteriormente de-clarados estratégicos para el desarrollo nacional (edu-cación, salud, energía, comunicación y finanzas).

Las políticas neoliberales también moldean el de-sarrollo de la ciencia. A diferencia de los científicosocupados en el sector empresarial, cuyas actividadeshan estado tradicionalmente subordinadas a las nece-sidades de valoración del capital, en el sistema univer-

sitario público, sobre todo del mundo desarrollado,los académicos han gozado tradicionalmente de ele-vados niveles de autonomía. Sin embargo, al empujarel Estado neoliberal a las instituciones académicas agestionar partes de sus recursos en el mercado, y alimplementar políticas orientadas a articular la cienciapública con los intereses de las empresas privadas, laautonomía académica y científica gradualmente hasufrido recortes.1-3

Dicho proceso se refuerza con la introducción deun nuevo modelo de gestión universitaria, orientadoen el mercado y centrado en el abatimiento de costosy la generación de ganancias. Esto implica el despla-zamiento de criterios profesionales en la administra-ción de las universidades públicas por administrativosy mercadotécnicos, así como una redefinición de lasrelaciones entre diversos tipos de actores instituciona-les (administradores, docentes, investigadores y estu-diantes).4,5

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Además, las reformas administrativas y académi-cas introducidas desde arriba han redefinido las fun-ciones profesionales del sector académico y científico;han intervenido en la formación y cualificación de lasnuevas generaciones de científicos, y han extendidouna cada vez más refinada red de controles adminis-trativos sobre docentes e investigadores (a través deevaluaciones de la productividad académica), cuya fi-nalidad última no es la premiación del desempeño ytalento,6,7 sino el afianzamiento del poder gerencialsobre el sector profesional (Kitchener, 20028).4,5 Es-tudios sobre hospitales universitarios estadouniden-ses y británicos (Griner y Blumenthal, 1998 cit. enKitchener, 2002; Kitchener, 2002)8 han documenta-do las consecuencias materiales, simbólicas y políticascuestionables de la nueva gerencia en institucionesdonde predomina el sector profesional.

En México, la vulnerabilidad de los científicos quelaboran en la educación superior pública se acentúapor el simple hecho de que: a) constituyen una mino-ría ínfima dentro del profesorado universitario (enmuchas instituciones representan menos de 10% delos profesores de tiempo completo); b) a pesar de con-formar una élite académica de sus instituciones y derepresentar un importante indicador de calidad aca-démica, en muy pocas ocasiones han desempeñadoposiciones administrativas de alto nivel, por lo cual suinfluencia en las políticas académicas institucionaleses escasa; c) no están organizados, lo que merma engran medida su influencia en las instituciones.

La introducción de la nueva gerencia no ha cam-biado este escenario, sino que lo ha acentuado. Lasbrechas materiales entre la élite burocrática y la éliteacadémica se han ahondado, y los grados de margina-ción política se han conservado.

Sin embargo, el desarrollo científico del país y laposibilidad real de transitar a una economía de cono-cimiento depende de manera fundamental de esta éliteacadémica. Por ello, resulta imprescindible revisar lascondiciones de trabajo en las que laboran los investi-gadores nacionales en las universidades estatales. Espreciso subrayar que las condiciones de trabajo no sereducen a sus componentes materiales (infraestructu-ra) y laborales (tipo de contratación, remuneraciones),sino que abarcan también componentes simbólicos (elreconocimiento institucional otorgado a los logrosacadémicos), políticos (espacios de participación, cul-

tura de liderazgo, la distribución equitativa de los re-cursos institucionales) y sociales (la ausencia de la vio-lencia física, simbólica o psicológica). Las condicio-nes de trabajo influyen por su parte en la motivacióny generan entornos favorables o adversos al desplie-gue de la creatividad científica.

MetodologíaLa muestra

Se elaboró un cuestionario con un total de 203 reacti-vos, el cual fue enviado, durante 2010, por vía elec-trónica a todos los investigadores nacionales –niveles1 a 3– en universidades estatales (5,024 personas);12.5% (628 personas) llenó la encuesta. Se realizó,además, con base en el patrón de investigadores na-cionales publicado en la página web de Conacyt, unmuestreo probabilístico al azar entre los investigado-res nacionales afiliados a la UNAM. De esta forma, seintegró una base de datos que contiene informaciónde un total de 733 personas: 85.7 % laboró en 28universidades estatales, y 14.3 % en la UNAM.

De la población en universidades estatales, 42%trabajó en instituciones con menos de mil profesoresde tiempo completo (PTC), y 58% en universidadescon más de mil PTC en pregrado. La media de edadde toda la muestra se cifró en 48.5 años y la antigüe-dad en 16.5 años; 38.9% eran mujeres y 61.1% varo-nes.

El 75.8% de los académicos pertenece al nivel Idel SNI; 18.7 % al nivel II y 5.5% al III. Asimismo,14.3% era, además, miembro de la Academia Mexi-cana de las Ciencias (AMC); 18.6% formó parte deun cuerpo académico en ciernes; 36.3% de uno enconsolidación, y 34.8% de un CA consolidado; 23.3%eran científicos sociales; 21.4% desarrolló sus activi-dades dentro de las humanidades; 15.7% en las cien-cias de la salud, biología y biotecnología; 25.4% enlas ciencias naturales y matemáticas, y 8.3% en lasingenierías.

El instrumento

El instrumento recogió información sociodemográfica,laboral y académica de los encuestados, así como da-tos acerca del impacto de conflictos en la vida emo-cional, trastornos psíquicos y psicosomáticos, violen-

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cia en el trabajo, redes de apoyo y vida familiar.Para medir la cultura organizacional, se construyó

una escala con base en la propuesta de Craig A. Mar-tin (2006: 426ss),9 sobre liderazgo transformacional.Consta de 34 reactivos que evalúan cinco dimensio-nes de la cultura organizacional: los mecanismos ins-titucionales para reconocer los logros académicos delprofesorado (tres ítems); los dispositivos y las políti-cas institucionales para apoyar las labores de los pro-fesores y para proteger sus derechos laborales y huma-nos dentro de la institución (10 ítems); las caracterís-ticas del liderazgo institucional (10 ítems) en cuantoa carisma, competencia, capacidad administrativa ycapacidad para crear políticas de ciencias adecuadas;los espacios colegiados y las políticas de inclusión delos profesores en la toma de decisiones (seis ítems) yla justicia distributiva (cinco ítems) que mide la equi-dad en el acceso a recursos institucionales para losprofesores. La escala de cultura organizacional tieneun nivel de fiabilidad adecuado (alpha de Cronbach =.973).

Al sumar las puntuaciones de los 34 reactivos, seobtiene un rango de puntuación que oscila entre 34

puntos como mínimo y 170 puntos como máximo.Dentro de éste se identificaron tres escenarios organi-zacionales tipo: 1) una cultura organizacional que li-mita el desarrollo institucional (34 a 79 puntos); 2)una cultura organizacional que favorece plenamenteel desarrollo institucional (126 a 170 puntos); 3) unescenario intermedio donde elementos favorables seintercalan con otros que limitan el desarrollo de lainstitución (80 a 125 puntos). Por encima de 102puntos, imperan los elementos favorables; por debajode la mediana predominan los desfavorables.

Para analizar si existen diferencias entre las uni-versidades estatales, diversificamos las institucionessegún el número de profesores de tiempo completo(PTC) en licenciatura (fuente: páginas web oficialesde las instituciones y de la Asociación Nacional deUniversidades e Instituciones de Educación Superior,ANUIES). Se distinguieron inicialmente cuatro gru-pos de universidades estatales. A través de un análisisde varianza (ANOVA), con relación a las culturas or-ganizacionales se detectó que hay sólo dos grupos deuniversidades estatales, cuyas medias difieren de for-ma estadísticamente significativa entre sí (p<.01): las

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universidades estatales con menos de mil PTC en li-cenciatura y las universidades con más de mil PTC enlicenciatura.

Resultados

La élite académica de las universidades públicas mexi-canas (los profesores-investigadores reconocidos porel Sistema Nacional de Investigadores [SNI]) calificóla cultura organizacional de sus instituciones de ads-cripción (28 universidades estatales y la UNAM) en95.14 puntos (fuente: datos de campo). Traducido auna escala de 1 a 100 puntos, esta calificación equiva-le a apenas 46.6 puntos, con lo que se clasifica a estasinstituciones de educación superior como organiza-ciones donde preponderan factores que bloquean ylimitan sustancialmente el desarrollo institucional yel desenvolvimiento de sus integrantes, aunque cuen-ten con algunos elementos positivos.

A pesar de la diferencia estadísticamente significa-tiva entre hombres y mujeres, la calificación media dela cultura organizacional otorgada por las mujeres secifró en 90.94 puntos (44.6 puntos en una escala de100 puntos); los varones la evaluaron en 95.43 pun-tos, lo que equivale a 46.8 puntos sobre 100 (fuente:datos de campo).

El ámbito de las universidades públicas no es tanhomogéneo como parecería a primera vista. Un análi-sis estadístico permite diferenciar de manera más omenos nítida tres culturas organizacionales en el sec-tor académico mexicano: la de las universidades esta-tales con hasta mil profesores de tiempo completo enlicenciatura (PTC), la de las universidades estatalescon más de mil PTC y la de la UNAM (figura 1). Enlos dos tipos de universidades estatales y en la UNAM,las políticas y los mecanismos de reconocimiento de loslogros de la planta docente constituyen los elementosmejor evaluados, aunque con apenas 50.1 puntos (es-cala: 1 a 100 puntos) en universidades estatales pe-queñas, y 54.1 puntos en universidades estatales me-dianas y grandes.

Dichos puntajes indican que las instituciones es-tatales aún no cuentan con mecanismos y prácticasclaras, transparentes y coherentes para reconocer sim-bólica y materialmente los esfuerzos y logros acadé-micos de su personal académico, situación que afectapotencialmente la motivación de los individuos y tam-

bién compromete de esta forma la productividad ins-titucional. Por su parte, la UNAM alcanza 63.8 pun-tos: se sitúa pues en el ámbito de una institución conpolíticas de reconocimiento adecuadas y garantes deldesarrollo institucional (>61.8 puntos).

Los sistemas, políticas y mecanismos de apoyo aldesempeño del trabajo cotidiano (facilitación de unainfraestructura material adecuada, recursos humanosy una carga docente compatible con el desarrollo delas investigaciones científicas) y de protección a los tra-bajadores (departamentos de protección contra aco-so laboral y discriminación social y de género) obser-van grandes deficiencias, tanto en las universidadesestatales como en la UNAM (figura 1). En universi-dades estatales pequeñas, esta dimensión alcanza ape-nas 45 puntos; y en universidades estatales medianasy grandes, 47. La diferencia entre ambos tipos de uni-versidades estatales no es estadísticamente significati-va. La UNAM alcanza 52 puntos, es decir, se ubicasólo a muy poca distancia por encima de la mediana;

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posición que indica; empero, la leve preponderanciade factores institucionales favorables. En cambio, enlas universidades estatales medianas y grandes predo-minan los factores desfavorables.

La cultura de liderazgo representa el segundo fac-tor mejor evaluado por los universitarios de la UNAM,aunque alcanza solamente una media de 57 puntos.No obstante, se sitúa en el rango intermedio en quepredominan los elementos positivos sobre los negati-vos (figura 2). Las universidades estatales se encuen-tran muy por debajo de la UNAM, con apenas 47puntos en el caso de las universidades estatales media-nas y grandes, y únicamente 40 puntos en el de laspequeñas. Estas últimas se ubican en la cercanía deinstituciones con liderazgos ineficaces, anti-carismá-ticos, autoritarios, sin rumbo político-administrativoclaro y sin compromiso con el desarrollo de la ciencia.Las universidades estatales medianas y grandes pre-sentan un cuadro levemente mejor, pero aún estánasentadas dentro de la zona donde predominan loselementos negativos.

Un panorama aún más severo se observa en cuan-to a los espacios y las posibilidades de participación enla toma de decisiones (figura 2), y con relación a ladistribución de los recursos institucionales entre laplanta docente (figura 3). En universidades estatalespequeñas, estas dos dimensiones alcanzan apenas 41puntos (escala: 1 a 100 punto), 47 y 44 puntos enuniversidades estatales medianas y grandes, y 50 y 53

Fig. 1. Medias de la cultura de reconocimiento y de la cultura de apoyo yprotección, según el tipo de universidad pública (escala de 1 a 100 puntos).(Fuente: elaboración propia con datos de campo).

Fig. 2. Cultura de liderazgo y cultura de participación, según el tipo deuniversidad pública (escala de 1 a100 puntos). (Fuente: elaboración propiacon datos de campo).

puntos en la UNAM. Las diferencias entre los tresgrupos de universidades públicas son estadísticamen-te significativas (p<.01). Las instituciones académicasmexicanas se perfilan así como organizaciones autori-tarias, verticales, impositivas y plagadas por prácticasdiscrecionales en relación con la distribución de losrecursos institucionales.

La valoración de las diversas dimensiones de lasculturas organizacionales no es influida por factoreslaborales (tipo de contrato laboral, ubicación en elescalafón laboral, antigüedad), demográficos (géne-ro, estatus civil, edad) y académicos (disciplina cientí-fica de adscripción, nivel en el SNI) (fuente: datos decampo). Una excepción constituye sólo la cultura de

Fig. 3. Justicia distributiva, según el tipo de universidad pública (escala de1 a100 puntos). Fuente: elaboración propia con datos de campo).

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reconocimiento: los académicos menores de 50 añosde edad y los investigadores nacionales nivel I anotanun mayor regateo institucional hacia sus contribucio-nes académicas que los veteranos.

Por otra parte, los científicos de la salud, biologíay biotecnología identifican las políticas de apoyo y pro-tección de manera más positiva (media: 52 puntos enuna escala de 1 a 100) que los integrantes de las de-más disciplinas (media: 45.7 puntos) (fuente: datosde campo).

Conclusión

Ninguno de los tres tipos de instituciones académicaspúblicas ofrece en la actualidad a la élite científica unespacio de trabajo adecuado. El sector académico sepercibe prácticamente excluido de las decisiones so-bre las políticas académicas y científicas, desprovistode apoyos adecuados y sujeto a arbitrariedades en cuan-to a la distribución de los recursos institucionales.

No obstante, se observa una distancia clara entrelas características organizacionales de la UNAM y las

universidades estatales. Estas últimas son percibidaspor sus élites científicas como instituciones que nave-gan sin rumbo académico claro. Sus élites administra-tivas se identifican como poco carismáticas, poco efi-cientes, autoritarias, arbitrarias y discrecionales encuanto a la justicia distributiva le concierne. Ello apun-ta a un grave déficit de legitimación de las élites admi-nistrativas, que han implementado las políticas de lanueva gerencia y las que han marginado al sector aca-démico más reconocido de las instituciones. Esto re-sulta tanto más preocupante, en cuanto el sector aca-démico no constituye un mero operador de conoci-mientos, sino que es el pilar intelectual y creativo fun-damental de una sociedad y de una economía del co-nocimiento.

En fin, un desarrollo más vigoroso de la ciencia enMéxico no se topa solamente con la escasa inversiónen ciencia y tecnología (por debajo de .5% del Pro-ducto Interno Bruto), sino también con entornos or-ganizacionales que frenan, desestimulan e incluso pa-ralizan el trabajo científico. Ello obliga a repensar lasculturas organizacionales en la academia.

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