Economia dei Sistemi Produttivi 07 Strategia ESP 2014

Università degli studi di Roma “Roma Tre” Facoltà di Ingegneria

Economia applicata all’ingegneriaaa 2010/11

Sistemi tradizionali di revisione dei costipagina 1

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A.A. 2013-2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 - Principi di strategia aziendale (SA)




PRINCIPI DISTRATEGIA AZIENDALE




Cos’è la strategia: origini

Accezione originaria

Deriva dal greco strategheia, che letteralmente significa ‘l’arte del generale’, appartiene al linguaggio militare e viene adottata per descrivere le tattiche ed i piani sviluppati dai generali per schierare e far muovere il proprio esercito, con l’obiettivo di sconfiggere quello nemico.

Per Carl von Clausewitz (XIX sec.), la strategia “riguardava la definizione del piano di guerra e delle singole campagne, nonchè dei compiti individuali all’interno di queste ultime”

Per Edward Mead Earle, la strategia è “l’arte di controllare e impiegare le risorse di una nazione o di una coalizione di nazioni, incluse le forze armate, per promuoverne e tutelarne efficacemente gli interessi vitali”




Cos’è la strategia: la prospettiva manageriale

Accezione manageriale

Processo di pianificazione per controllare e utilizzare le risorse – umane, fisiche e finanziarie – a disposizione, con l’obiettivo di promuovere e tutelare i propri interessi primari.

Insieme della modalità e degli approcci adottati da un’impresa per accrescere il volume d’affari, attirare e soddisfare clienti, competere con successo sul mercato, raggiungere i target di performance desiderati.

La strategia attiene il COME raggiungere degli obiettivi di business, NON E’ l’obiettivo di business: per usare una metafora, la strategia è la strada che si scegli per giungere ad una destinazione, non è la destinazione!!!!!




Per Kenneth Andrews (1971) la strategia “si definisce in relazione a ciò che una determinata azienda, in base ai suoi punti di forza e di debolezza, può fare, ed alle possibilità che le si offrono, ossia alle opportunità ed alle minacce che si creano nell’ambiente esterno”

Per Michael Porter (1980), la strategia è “un’ampia formula che indica come una determinata azienda intende competere per acquisire un vantaggio competitivo”

Per Bruce Henderson, la strategia è “la ricerca deliberata di un piano d’azione che sviluppi il vantaggio competitivo di un’azienda e lo rafforzi nel tempo, dove vantaggio competitivo significa creare differenze”

Cos’è la strategia: definizioni




Strategia e vantaggio competitivo

La strategia mira a creare un cosiddetto VANTAGGIO COMPETITIVO

Un’impresa ottiene un vantaggio competitivo sostenibile quando un significativo numero di acquirenti preferisce i suoi prodotti/servizi a quelli dei concorrenti, ed i presupposti di tale preferenza sono duraturi.

Il vantaggio competitivo rappresenta il “segreto” per una performance finanziaria ed una redditività superiori alla media, in quanto una forte preferenza dei clienti si traduce in maggiori volumi di vendita, nella capacità di praticare prezzi più elevati o di produrre a costi più contenuti, con un conseguente incremento dei ricavi, o una riduzione dei costi e in generale migliori performance finanziarie.




Il mantra del management del XXI secolo: perchè il cliente deve preferire proprio i nostri prodotti/servizi? Perchè deve scegliere proprio noi?

Perchè riusciamo a fornire elementi di unicità e differenziazione rispetto agli altri!!!!

Il fatto di differenziarsi non conferisce tuttavia, di per sè, un vantaggio competitivo, nè tanto meno assicura un successo commerciale. E’ questa la vera sfida di imprese e management: comprendere a fondo che cosa fare, che cosa si vuole diventare e, soprattutto, nel decidere come giungere alla meta che è stata stabilita.

Strategia e vantaggio competitivo




Strategia come modello decisionale unitario ed integrato:

• determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse;

• seleziona i business in cui operare, cercando di conseguire vantaggi difendibili nel tempo, attraverso l’identificazione dei punti di forza e di debolezza interni e rispondendo alle minacce ed alle opportunità esterne;

• interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa e definisce la natura dei contributi che l’impresa intende fornire ai propri stakeholders

(Hax e Majluf, 1991)

In sintesi ....




Strategia e modello di business

Molti confondono strategia e modello di business!

Modello di business riguarda i meccanismi tramite i quali l’azienda crea e mette a disposizione un prodotto o un servizio, non gli elementi di differenziazione che conferiscono un vantaggio competitivo.

I modelli di business descrivono il sistema in base al quale le varie componenti di un’azienda si combinano per generare un profitto, ma non tengono conto di una dimensione cruciale della performance: la competizione.

La strategia assicura differenziazione e vantaggio competitivo.

Il modello di business spiega la logica economica tramite la quale l’azienda opera (Dell, eBay, Ryanair, Gillette, Avon).




Il processo strategico

Visione/Mission

Obiettivi

Formulazione della strategia

Implementazione

Misurazione performance

Ambiente internoAmbiente esterno




Visione e Mission




Visione

La visione strategica esprime la “destinazione”, il dove sta andando l’impresa e perchè, attraverso una spiegazione economica e convincente della bontà di giungere a tale “destinazione”. Spiega come proprietà e management vogliono che diventi l’impresa, come intendano superare la posizione attuale e dove vogliono portare l’impresa in futuro.

Una visione strategica articolata con chiarezza comunica agli stakeholders le aspirazioni della proprietà e del management , crea una tensione collettiva verso i nuovi traguardi e favorisce l’azione sinergica di tutto il personale aziendale.

Una visione strategica ben concepita è specifica e distintiva e non contiene espressioni di generica positività che potrebbero riferirsi indistintamente a centinaia di organizzazioni.




MissionLa mission fornisce una breve descrizione formale della ragion d’essere e delle

finalità commerciali attuali dell’impresa, talvolta facendo riferimento alla copertura geografica o alla posizione sul mercato.

Identifica e specifica i prodotti e servizi attualmente offerti, i bisogni dell’acquirente che l’impresa cerca di soddisfare, i gruppi di clienti a cui si rivolge e le sue capacità tecnologiche e commerciali per soddisfare al meglio tali bisogni.

In genere, però, la mission aziendale non deve indicare in che direzione si sta muovendo l’impresa, nè i cambiamenti previsti o le sue aspirazioni




“....si pone come fine principale l’importazione di auto, ricambi ed accessori Volkswagen, Skoda, Audi, Seat e VW Veicoli Commerciali, la commercializzazione e l’assistenza dei prodotti delle marche rappresentate, assicurando nel contempo un livello di servizi tale da garantire un elevato grado di soddisfazione dei clienti e una durevole solidità aziendale propria e dei partners della rete organizzativa”

(Volkswagen Group Italia S.p.A.)

“...organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmenteaccessibili e utili”

(Google)

Mission: esempi




Gli obiettivi strategici




Obiettivo strategico primario

Gli obiettivi, in generale, sono le mete, i risultati reali che l’impresa intende raggiungere con il suo operato. Sono i parametri per la valutazione dell’andamento dell’impresa.

L’obiettivo strategico primario deve sintetizzare tutti i fini perseguiti dall’impresa in forme sufficientemente concrete e rappresentative tali da costituire il riferimento preciso per la definizione di obiettivi di livello inferiore.

Deve essere fortemente ancorato agli scenari competitivi generali, ma al tempo stesso congruente con la mission aziendale, pervadendone strutture, attività, funzioni.




Caratteristiche dell’obiettivo strategico primario

• Coordinato e compatibile rispetto a tutti gli aspetti dell’attività aziendale;

• Capace di coprire un periodo sufficientemente rappresentativo;

• Non essere troppo ambizioso per non provocare frustrazioni ma neanche troppo blando per non provocare perdita di tensione sui risultati;

• Coinvolgimento delle persone;• “Misurabile”




Esempi concreti di obiettivi strategici primari

• Diventare in x anni il produttore a costo minimo di uno o più prodotti maturi;

• Diventare in y anni il produttore n.1 di automobili al mondo per volumi produttivi;

• Ricavarsi una nicchia di mercato per un prodotto ad elevata tecnologia;

• Riconvertire un business poco competitivo in nuovi prodotti / mercati;

• Rafforzare il brand;• Superare i concorrenti nella gestione della distribuzione e

vendita di prodotto in un dato ambito territoriale;• Riuscire a lanciare n nuovi prodotti sul mercato in h anni.




Attenzione: gli obiettivi strategici devono essere sempre collegati ad obiettivi di tipo finanziario!!!!

• Aumento di x% dei ricavi annui (miglioramento redditività ROS);

• Miglioramento dei margini di profitto dell’y%;• Miglioramento della la redditività del capitale totale

investito (ROE) del w%;• Miglioramento della ritorno sui nuovi investimenti (ROI)

del k%;• Aumento del valore del prezzo delle azioni o il dividendo

annuo del j%;• Riduzione dell’indebitamento e al ricorso a capitali di terzi

del t%.




Strategia e struttura organizzativa

In grandi imprese - per diversificazione di business, ambiti geografici di azione, ecc. – la formulazione strategica e la definizione degli obiettivi è realizzata rispetto a livelli gerarchici o organizzativi ben distinti

- Strategia a livello corporate – impresa nel suo complesso- Strategie di business – aree d’affari, aree geografiche rilevanti- Strategie funzionali – determinate funzioni, processi, progetti

di rilievo all’interno di un’area di business o geografica rilevante

- Strategie operative – gestione delle unità operative principali per l’impresa per esempio singoli stabilimenti/impianti di produzione, singole campagne pubblicitarie, gestione della singola marca, gestione della catena di fornitura, ecc.




• Politica aziendale generale (livello corporate e business): insieme di azioni collegate temporalmente e funzionalmente, finalizzate al raggiungimento dell’obiettivo primario. La sua attuazione presuppone un coordinamento accurato di una molteplicità di variabili, di cui solo alcune esprimibili in maniera quantitativa.

• Politiche funzionali: sviluppano le politiche generali nei settori principali della struttura aziendale e cioè, essenzialmente, nelle funzioni e/o nei processi. Ogni politica settoriale è quindi articolata in più piani

Ogni piano dettaglia le varie attività da sviluppare e “assegna” ad ogni operatore obiettivi specifici da raggiungere

• Programma: traduzione dei piani su base spaziale e temporale di breve e brevissimo periodo .

Strategia e struttura organizzativa: le decisioni




Come si sviluppa operativamente la strategiaaziendale nelle attività di medio-breve termine?

Attraverso il cosiddetto

“Sistema di Programmazione, Controllo di Gestionee Reporting”







La formulazione della strategia




La formulazione della strategia: l’ambiente esterno

1. L’analisi PEST (General Environment)

2. Il modello delle 5 forze di Porter (Task Environment)




Una sfida particolarmente stimolante per alcuni imprenditori e manager è rappresentata dalla capacità di esplorare il macro-ambiente e scovare per primi aree di business innovative ad alto valore aggiunto nelle quali eventualmente ri-orientare attività e prodotti che non possiedono più margini di redditività soddisfacenti.

L’analisi PEST – acronimo di political, economic, social, technology factors - individua le quattro grandi aree da tenere sotto osservazione.

1. L’analisi PEST







2. Il modello delle 5 forze di Porter

L’analisi del Task Environment è il processo ordinato avente come obiettivo l’individuazione dei fattori strutturali che determinano le prospettive di redditività e sostenibilità nel lungo periodo di un dato settore/business

Il modello delle 5 forze di Porter (1979) è la schematizzazione più utilizzata negli studi manageriali per determinare l’opportunità e la convenienza di operare in un dato settore/business.Nello specifico, secondo tale modello, la redditività di un settore e quindi l’opportunità e la convenienza ad operarvi per un’impresa è determinata da 5 forze competitive.




Rivalitàall’internodel settorePotenziali

entrantiProdottisostitutivi

Acquirenti

Fornitori

Minacciadi nuoveentrate

Minacciadi prodottisostitutivi

Potere contrattualeacquirenti

Potere contrattuale fornitori





Forza 1 - Intensità della rivalità tra i concorrenti presenti nel settore

Determinanti più rilevanti:

- Crescita del settore/business; - Percentuale di costi fissi rispetto al valore aggiunto totale del business; - Grado di differenziazione dei prodotti (“sindrome da commodity”)- Concentrazione tra i concorrenti- Regulation vs De-regulation- Costi di riconversione per il consumatore- Capacità e presenza di imprese a forte identitità di marca- Barriere all’entrata o all’uscita del settore/business (fabbisogni di capitali, canali

di distribuzione, economie di scala, ecc.)- Accesso alla tecnologia più avanzata- Provvedimenti governativi (protezione del settore, politiche, cambi, ecc.)






Forza 2 – La minaccia di potenziali nuove entrate


- Barriere all’entrata o all’uscita del settore/business (costi fissi, fabbisogni di capitali, canali di distribuzione, economie di scala, ecc.)

- Differenziazione di prodotto- Accesso alla tecnologia più avanzata- Grado di protezionismo del settore/business





Forza 3 – La minaccia di prodotti sostitutivi

Attenzione a prodotti e servizi che – a parità di reddito del consumatore – possonorappresentare modalità alternative di allocazione delle risorse disponibili e/orappresentare un’alternativa di soddisfacimento della domanda principale

Settori legati all’arredamento, arredo casa, tessile casa vs

Settori legati all’industria del benessere o dell’entertainment (cosmesi, viaggi,pacchetti benessere, enogastronomia, home theatre, TV on demand, ecc.)





Forza 4 – Potere contrattuale dei fornitori


- Numero di fornitori importanti- Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei fornitori- Contributo dato dal fornitore al costo industriale totale- Ecc.

Es.: settore delle pelli; forniture energetiche; ecc.





Forza 5 – Potere contrattuale dei clienti/acquirenti


- Numero di clienti/acquirenti importanti- Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei clienti/acquirenti- Contributo dato dal cliente/acquirente alla redditività di prodotto- Ecc.

Es.: Grande distribuzione organizzata




La formulazione della strategia: l’ambiente interno

• L’analisi delle competenze e delle competenze distintive (check up aziendale attraverso il modello della catena del valore di Porter);

• L’analisi di benchmarking;• L’ analisi della situazione finanziaria;• Management e cultura organizzativa.




L’impresa ha necessità di mappare ed identificare le attività su cui ritiene di detenere particolari competenze, know-how, tecnologie, uomini capaci di creare dei differenziali competitivi rispetto alla concorrenza in grado di contribuire ad aumentare il valore prodotto dai beni/servizi realizzati dall’impresa.

Per fare ciò, può essere utile sviluppare un check-up aziendale utilizzando come modello di riferimento la catena del valore di Porter

Porter (1985) identifica due macro-categorie di attività:- Le attività primarie- Le attività di supporto

Modelli e strumenti di supporto all’analisi interna




La catena del valore di Porter




• L’analisi delle competenze e delle competenze distintive;

• L’analisi di benchmarking;• L’ analisi della situazione finanziaria;• Management e cultura organizzativa.




a. Definizione di competenze ed endowments

COMPETENZA: La capacità di un’impresa (skill) di eseguire ciascuna delle attività della catena del valore indispensabili alla realizzazione di un prodotto o servizio di successo, rispetto a quanto offerto dai competitors.(es. abilità di tradurre in prodotti, le aspettative dei clienti, capacità di

commercializzare nuove idee, capacità di individuare fonti di finanziamento)

ENDOWMENTS: Attributi complementari alle competenze, come ad esempio la proprietà intellettuale, il brand, la reputazione, e le relazioni con i clienti.

COMPETENZE ENDOWMENTS

RISORSE O CAPABILITIES




Non tutte le competenze sono in grado di assicurare capacità innovativa e nuovo valore, ma solo quelle che riescono a differenziare l’impresa: le competenze distintive (core competences)




The collective learning in the organization expecially able to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.

• Non diminuiscono con l’utilizzo, a differenza degli asset fisici che si deteriorano con l’utilizzo, anzi aumentano

• Accelerano il processo di creatività e di generazione di nuove idee

• Sono il motore per gli sviluppi di nuovi business

• Sono dotate della caratteristica di unicità e sono alla base della differenziazione e del vantaggio competitivo;

• Aggiungono benefici reali ai prodotti/processi che i clienti percepiscono e sono disposti a pagare

• Rendono difficile i processi imitativi dei concorrenti

Definizione di core competence

Hamel e Prahald (1990,) The core competence of the corporation, HBS Press, Cambridge, U.S.A.




I top managers verranno sempre più giudicati sulla loro capacità di individuare, sviluppare e valorizzare le core competences sulle quali rifondare il modello dell’intera organizzazione.

I middle managers agiscono come knowledge engineers: acceleratori dei processi di knowledge creation che abbracciano sia il top management che le front lines.

- sino a quando saremo competitivi in questo business, se non monitoriamo queste core competences?

- quanto è centrale questa core competence a livello di percezione finale del cliente?

- Quali opportunità future potremo abbandonare se non curiamo o sviluppiamo queste core competences?

Il management deve continuamente rispondere alle seguenti domande




b. L’analisi di benchmarking

• Fare “benchmarking” significa definire ed implementare a livello strategico ed organizzativo-gestionale un processo volto a emulare positivamente le “migliori” organizzazioni in funzione di specifici obiettivi

• Tale processo si basa fortemente sull’identificazione e sulla contestualizzazione delle cosiddette “best practices” in termini di costi ed efficacia




Il benchmarking è un metodo di analisi comparativa delle prestazioni di processi strategici ed operativi.

Il metodo comprende sia l’esame interno della performance dell’organizzazione, sia lo studio esterno di organizzazioni dei quali sia riconosciuta la superiorità nelle prestazioni sulla base di parametri di confronto oggettivi e misurabili

(Jarrar, 2001)




Le best practices sono quelle “pratiche” che si sono dimostrate efficaci per produrre risultati eccellenti, giudicate esemplari e di successo a valle di una rigorosa e sistematica attività di valutazione.

Le “best practices” ovviamente devono essere contestualizzate negli specifici ambiti di applicazione.




a. Benchmarking sugli “internal processes”, chiamato Benchmarking Interno.

In grandi “organizzazioni” ci sono spesso funzioni, competenze ed operativita simili in differenti unità o dipartimenti. Uno dei più semplici esercizi di benchmarking consiste nel comparare l’efficacia e l’efficienza dei vari processi interni

L’obiettivo del benchmarking interno è identificare gli standard di performance interne di una grande “organizzazione”, le migliori best practices interne e trasferirle a tutte le componenti dell’organizzazione.

Questa fase può rappresentare la fase propedeutica per ulteriori analisi e misurazioni che coinvolgeranno altre tipologie di benchmarking.

Tipologie di benchmarking




b. Benchmarking su organizzazioni simili e direttamente concorrenti, chiamato Benchmarking Competitivo.

Il vantaggio principale del benchmarking competitivo è spesso l’immediata utilità, lo svantaggio è che le varie informazioni sono spesso difficili da ottenere.




c. Benchmarking sulle “migliori” organizzazioni, chiamato Benchmarking Funzionale.

Benchmarking può essere fatto sulle “high performing organizations” nello stesso settore cosi come a livello internazionale ma che non sono “concorrenti” diretti, ed è volto ad indagare specifiche attività strategiche e funzionali;




c. L’analisi della situazione finanziaria

Potrebbe essere importante valutare lo stato di salute finanziaria in cui versa attualmente l’impresa prima di definire una nuova strategia, considerando elementi quali

• Flussi di cassa;• Accesso al capitale esterno;• Altri piani di investimento;• Soglia di rendimento.




d. Management e cultura organizzativa

La nostra impresa è pronta al cambiamento?

Sa adattarsi a nuove esigenze e scenari? E’ pronta, a livello di struttura e di mentalità, ad abbandonare ciò che non funziona e

ad adottare strategie in grado di produrre maggiore impatto?

Change management




Il posizionamento competitivo e la SWOT Analysis

SWOT Analysis

Metodologia che sintetizza i risultati delle analisi interne ed esterne e definisce il posizionamento competitivo dell’impresa

E’ propedeutica alla formulazione della strategia e delle azioni gestionali da implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Permette di inquadrare in modo semplice e ragionato un’impresa, valutandone i punti di forza (Strengths), didebolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) ed ogni altra variabile capace di influenzare il comportamento ed i risultati dell’impresa




Gli elementi della SWOT analysis

Punti di forza e punti di debolezza sono elementi intrinseci dell’organizzazione e delle persone, quali competenze o abilità, ovvero la mancanza di essi.

Le opportunità e le minacce sono invece fattori esterni: non sono create dall’organizzazione, ma emergono come risultato delle dinamiche competitive causate da gap nell’ambiente e nei mercati.

La SWOT Analysis si realizza collocando all’interno dei rispettivi quadranti della matrice le risposte (fornite in modo sintetico e per punti) ad alcune specifiche domande.




• I punti di forza possono essere identificati attraverso le domande:

– In cosa l’impresa è veramente “capace”? In quali attività/mercati– Quali sono le competenze distintive dell’impresa?– Riusciamo a beneficiare dell’esperienza dei nostri manager?– Riusciamo ad avere un facile accesso alle materie prime o alle

informazioni importanti, o ai finanziamenti?– Le persone che scelgono la nostra impresa ne riconoscono la reputazione?

Punti di forza




• I punti di debolezza sono le situazioni dell’impresa riferite ad una particolare attività o mercato e possono essere identificati rispondendo alle seguenti domande:

– In cosa l’impresa è carente? In quali attività/mercati– Quali le cause che non ci consentono di trarre vantaggio dall’esperienza

dei nostri manager o dai prodotti/progetti realizzati in passato?– Quali limiti o ostacoli interni ci rendono difficile l’accesso ad input o alle

informazioni importanti?

Punti di debolezza




Opportunità e Minacce

• Le opportunità e le minacce sono potenziali situazioni di vantaggio o di svantaggio che si possono determinare per l’impresa in relazione alle evoluzioni sia del General Environment che del Task Environment.




Punti di forza• .........• .........• .........

Punti di debolezza• .........• .........• .........

Opportunità• .........• .........• .........

Minacce• ........• ........• ........

La matrice SWOT: la prima redazione




SWOT-analysis

Analisi Interna

Forze Debolezze

Analisi

Esterna

Opportunità

•Strategie S-O:Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza

dell’impresa.

Strategie W-O:Eliminare le debolezze per attivare

nuove opportunità.

MinacceStrategie S-T:

Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce.

Strategie W-T:Individuare piani di difesa per

evitare che le minacceesterne acuiscano i punti di

debolezza.

La matrice SWOT per guidare la formulazione della strategia




L’implementazione della strategia







1. Leadership di costo

2. Differenziazione3. Diversificazione4. Crescita tramite fusioni ed acquisizioni5. Crescita per integrazione verticale6. Outsourcing strategico

I modelli strategici in pratica




La leadership di costo attiene alla capacità di fornire al clienteil valore atteso di un prodotto/servizio, ad un costo cheassicura un adeguato livello di profitto per l’impresa.Si deve identificare la disponibilità dei clienti a pagare undeterminato prezzo ed il costo di produzione/fornitura delprodotto.Su prodotti commodity o indifferenziati si agisce sul costo diproduzione/fornitura




Come agire sul costo di produzione/fornitura?

a. Miglioramento continuo dell’efficienza operativa (Operations management – kaizen, re-engineering)

b. Sfruttamento della curva di esperienzac. Supply-chain imbattibiled. Re-design del prodottoe. Sostituire componenti e materie prime ad alto costo con equivalenti

più economicif. Sfruttamento ottimale dei sistemi ICT per l’efficienza operativa




Come agire sul costo di produzione/fornitura?

g. Adottare metodi produttivi ed organizzativi a basso impiego e/o basso costo di manodopera

h. Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare vantaggi dalle catene di fornitura

i. Evitare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente al cliente finale

l. Esternalizzazionim. Ottimizzare l’ubicazione delle strutture fisiche per contenere le

attività di ricevimento, gestione e spedizione merci e prodotti finiti

n. Offrire prodotti senza opzioni extrao. Offire linee di prodotto limitate




Esempi reali di leadership di costo




La differenziazione attiene al modo in cui leimprese cercano di creare elementi di unicità,insostituibilità, inimitabilità all’interno delsettore, e nel mercato nel complesso.




a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologica

b. Eccellenza delle “operations”c. Cura del cliente (Customer intimacy)d. Creatori di esperienzee. Particolarità di prodotto/serviziof. Lifestyleg. Leadership di prezzo/ rapporto qualità-prezzoh. “Sempre e ovunque”/Leadership del sistema distributivoi. Nicchial. Brand-drivenm. Community-drivenn. Design-driven

Differenziazione e “value propositions”




a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologicaFocus: Qualità e riconoscibilità del prodotto, padronanza e/o esclusività della tecnologia

b. Eccellenza delle “operations”Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento organizzativo interno per minimizzare costi e ridurre sprechi (processi semplici e standardizzati, forte centralizzazione decisionale)

c. Cura del cliente (Customer intimacy)Focus: Forte relazionalità ed elasticità di approcci, struttura decisionale decentrata verso i soggetti più vicini al cliente, attenzione ‘maniacale’ ai dettagli ed ai servizi secondari e di supporto




d. Creatori di esperienzeFocus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento differenziante rispetto all’acquisto di prodotti/servizi maturi

e. Particolarità di prodotto/servizioFocus: fornitura di prodotti/servizi ‘non convenzionali’

f. LifestyleFocus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!

g. Leadership di prezzo/ rapporto qualità-prezzoFocus: Ottimizzazione delle produzioni, qualità media, prezzi accessibili, standardizzazione modulare, costante riassortimento della gamma




h. “Sempre e ovunque”/Leadership del sistema distributivoFocus: volumi e capillarità : prodotto /servizio semplice prodotto su larghissimi volumi e portato a diffusione mondiale

i. NicchiaFocus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualità, selettività della distribuzione

l. Brand-drivenFocus: si compra un marchio o si compra ‘un negozio’ e poi si compra un prodotto!




m. Community-drivenFocus: il processo di acquisto è guidato dal senso di appartenenza ad un gruppo e/o dalla centralità di un prodotto-totem

n. Design-drivenFocus: attenzione alla qualità estetica ed all’esclusività del prodotto




ESERCITAZIONE

1. Identificare, per ogni “value proposition”, delle imprese o delle organizzazioni internazionali, nazionali o locali, riconducibili ad esse, giustificandone l’appartenza;

2. Presentazione plenaria e discussione




a. Leadership di prodotto/Leadership di tecnologia– Focus: Qualità e riconoscibilità del prodotto– Esempi: Apple, Ferrari, Gillette, Technogym, Granarolo, Ferrero, BMW, 3M

b. Eccellenza delle “operations”– Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento organizzativo interno per minimizzare costi e ridurre sprechi (processi semplici e standardizzati, forte centralizzazione decisionale)– Esempi: Toyota, Natuzzi, Ikea

c. Cura del cliente (Customer intimacy)– Focus: Forte relazionalità ed elasticità di approcci, struttura decisionale decentrata verso i soggetti più vicini al cliente, attenzione ‘maniacale’ ai dettagli ed ai servizi secondari e di supporto– Esempi: Emirates, Amazon




d. Creatori di esperienze

– Focus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento differenziante rispetto all’acquisto di prodotti/servizi maturi

– Esempi: Walt Disney, Eataly, Heineken, SmartBox

e. Particolarità di prodotto/servizio

– Focus: fornitura di prodotti/servizi ‘non convenzionali’

– Esempi: “Agenzia per emozioni forti”

f. Lifestyle

– Focus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!

– Esempi: Rolex, Campari, Martini, Marlboro, hotel/caffè vari




g. Leadership di prezzo/ rapporto qualità-prezzo– Focus: Ottimizzazione delle produzioni, qualità media, prezzi accessibili, standardizzazione modulare, costante riassortimento della gamma– Esempi: IKEA, Prenatal, Carpisa, Zara

h. “Sempre e ovunque”/Leadership del sistema distributivo– Focus: volumi e capillarità : prodotto /servizio semplice prodotto su larghissimi volumi e portato a diffusione mondiale– Esempi: Procter&Gamble, Unilever, McDonalds, Starbucks, Pizza Hut, Giovanni Rana

i . Nicchia– Focus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualità, selettività della distribuzione– Esempi: abbigliamento, profumi, produttori di vini,




l. Brand-driven– Focus: si compra un marchio o si compra ‘un negozio’ e poi si compra un prodotto!– Esempi: Nike, Alfa Romeo, Armani, Gucci

m. Community-driven– Focus: il processo di acquisto è guidato dal senso di appartenenza ad un gruppo e/o dalla centralità di un prodotto-totem– Esempi: Apple, Ducati, Ebay, Facebook, team di calcio, Ipercoop

n. Design-driven– Focus: attenzione alla qualità estetica ed all’esclusività del prodotto– Esempi: Alessi, Poltrona Frau




La diversificazione attiene al presidio di piùunità di business/divisioni collegate o meno traloro, nell’ottica della minimizzazione delrischio e dell’aumento delle opportunità neivari settori industriali.




Il ‘perimetro’ dell’impresa : il portafoglio di business

• L’impresa può avere un output estremamente focalizzato, al limite formato da un solo prodotto (Esempio: Geox - la scarpa che respira ! – fino a poco tempo fa)

- Portafoglio di business focalizzato

• In alternativa, l’impresa può avere un output variegato, ma formato da prodotti imparentati fra di loro da qualche punto di vista (‘vicinanza’ dei prodotti e/o dei clienti e/o della rete di distribuzione e/o della tecnologia e/o della R&S) (Esempio: Barilla - pasta, sughi, farina, biscotti, merendine, … )

- Portafoglio di business di natura correlata

• Oppure, ancora, l’impresa può avere un output estremamente diversificato, caratterizzato da una molteplicità di prodotti poco imparentati fra di loro (Esempio: Bosch, General Electric - turbine, frigoriferi, prodotti finanziari, …)

- Portafoglio di business di natura conglomerale




La crescita tramite fusioni ed acquisizioniattiene all’obiettivo di raggiungere economie discala e di scopo e di ridurre la pressionecompetitiva presente nel settore di riferimento




Esempi reali di crescita tramite fusioni ed acquisizioni




L’obiettivo di raggiungere economie di scala e di scopoe di ridurre la pressione competitiva presente nelsettore di riferimento può essere raggiunto ancheattraverso le cosiddette strategie di collaborazione,partnership ed alleanze strategiche, cioè accordi con iquali due o più imprese uniscono le proprie forze perraggiungere esiti strategici vantaggiosi per tutti gli“alleati”




Alleanze/Partnerships

Due o più imprese decidono di collaborare mettendo insieme risorse e persone per raggiungere un fine comune; mosse tattiche di una strategia di cooperazione.

Attualmente il raggiungimento di economie di scala e capacità di innovare rapidamente rappresentano condizioni per sopravvivere (es. settore automotive) ma mercati di sbocco piccoli, domanda ridotta, conoscenze per sostenere i processi di innovazione difficilmente reperibili, pressione competitiva non danno tempo per pianificare e migliorare performance interne e crescere autonomamente.





• Alleanze orizzontali: accordi di collaborazione con imprese che operano nello stesso settore e, all’interno di questo, occupano la stessa posizione nell’ambito della filiera produttiva, alleanze con imprese concorrenti, attuali e potenziali.

Obiettivi- Conseguire economie di scala e sfruttare risorse

complementari- Ridurre il livello di competizione e di incertezza settoriale

determinati dall’apertura internazionale dei mercati





• Alleanze verticali: accordi tra imprese che, pur appartenendo allo stesso settore, si collocano in posizioni diverse della filiera produttiva, es. fornitori o imprese di servizi, intermediari commerciali e distributori

Obiettivi- Conseguire economie di scopo e di esperienza





• Alleanze trasversali: relazioni di collaborazione tra imprese operanti in settori diversi, non riconducibili alla stessa filiera produttiva

Obiettivi- Sinergie conseguibili su business complementari,- Brand extension, - Ricerca e Sviluppo, innovazione




La strategia di crescita per integrazione verticale attiene alpresidio strategico, finanziario ed operativo di tutte le fasinecessarie per la ideazione, produzione e vendita di undeterminato prodotto/servizio al fine di garantirsimaggiore efficacia ed efficienza operativa e relazionale(riduzione costi di transazione)




Il ‘perimetro’ dell’impresa : il grado di integrazione verticale (1)

• Abbiamo definito il portafoglio di business, cioè l’insieme dei beni che un’impresa produce Consideriamo le ‘fasi’ che l’impresa deve svolgere per far arrivare tali prodotti ai clienti finali

- Concezione prodotto - R&S (ricerca, progettazione, prototipazione, …) - Acquisizione dei fattori produttivi - Trasformazione - Distribuzione - Marketing - Vendita - Assistenza post-vendita

Imprese

Pubblica amministrazione

Consumatori finali




Il ‘perimetro’ dell’impresa : il grado di integrazione verticale (2)

• L’impresa può svolgere in casa la quasi totalità delle attività necessarie per la messa sul mercato del proprio prodotto o della propria famiglia di prodotti

- Grado di integrazione verticale molto elevato

• Al contrario, l’impresa può limitare la propria attività alle sole fasi prossime al mercato (il marketing, la vendita e l’assistenza post-vendita), acquistando da fornitori esterni (in outsourcing) - I servizi di ricerca e di progettazione del prodotto - I beni fisici che vende - I servizi logistici per far giungere i beni ai clienti

- De-verticalizzazione

☼ La scelta di che ‘cosa fare in casa e cosa delegare all’esterno’ (in gergo make or buy) rappresenta una componente importante della strategia aziendale, che l’impresa deve verificare di tanto in tanto per tenere conto delle opportunità che si possono creare e dei rischi in cui si può incorrere

- Ricerca e sviluppo - Acquisizione di fattori produttivi

- Trasformazione

- Distribuzione- Marketing

- Vendita

- Assistenza post-vendita




Esempi reali di crescita tramite integrazione verticale




L’ oursoucing strategico (impresa-rete) attiene la sceltadi affidare a produttori esterni alcune attività dellapropria catena del valore per sfruttare i vantaggi dellaspecializzazione flessibile e dell’ottimizzazione dellesupply-chains – fisiche e cognitive – presenti oattivabili lungo la produzione di un bene/servizio




Esempi reali di outsourcing strategico

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Economia dei Sistemi Produttivi 07 Strategia ESP 2014