Edición 1006

Mutuales,cooperativasy FFP

ranking

BOLIVIA | del 8 al 14 de junio de 2014 | Año 21 | 1006

www.nuevaeconomia.com.boBs. 10 en todo el país

2 BOLIVIA | 8 al 14 de junio de 2014

Internacional

Cuando estalló la burbuja inmobiliaria en 2008, la crisis financiera se hizo sentir en los países de-sarrollados. Los bancos no habrían hecho nada para evitar el desastre y más bien esperaron a que todo salga a la luz para recibir apoyo pú-blico.

Pasaron cuatro años de esa fecha y parece que las cosas no cambiaron. Los bancos no cambian de actitud, y la tal regulación internacional se mantiene en la incertidumbre, lo que hace te-mer a los organismos internacionales que la crisis pueda repetirse. Al respecto, Christine Lagarde, directora gerente del Fondo Monetario Interna-cional (FMI), ha denunciado en Londres la lenti-tud con la que se está aplicando la reforma del sistema financiero global y ha asegurado que ese retraso se explica por la complejidad de esa reforma, pero también se debe a los “feroces in-tentos de retroceder por parte de la industria”.

Lagarde ha realizado esta denuncia en un duro discurso en la City en el marco de unas jornadas sobre capitalismo inclusivo donde se preguntó si la expresión misma no es de hecho una contradicción y puso de relieve el contraste entre “los atributos” que debería tener el capi-talismo inclusivo (“Confianza, oportunidad, pre-mios para todos en una economía de mercado que permite que florezcan los talentos de cada uno”) y “los excesos que han caracterizado re-cientemente al capitalismo”.

La directora gerente del FMI subrayó que el mundo perdió la confianza en el sistema finan-ciero y que la confianza “es la savia de la mo-derna economía” y que “como dicen los belgas, se va a caballo pero vuelve a pie”. Recordó que “las 85 personas más ricas del mundo, que ca-brían todos ellos en un solo autobús de Londres, controlan tanta riqueza como la mitad más po-bre de la humanidad; es decir, 3.500 millones de personas”. Defendió además que para que el capitalismo sea más inclusivo “tiene que haber más inclusión en el crecimiento económico y más honradez en el sistema financiero”, según deta-llan los medios digitales internacionales.

Lagarde cree que la crisis financiera ha he-cho que aumente la conciencia sobre esa nece-sidad de honradez. “La buena noticia es que la comunidad internacional ha hecho avances en la agenda reformista. Eso es especialmente cierto en la regulación bancaria”, dijo. Pero añadió: “La mala noticia es que ese avance es muy lento

La crisis de 2008 todavía no se aLeja

Industria financiera bloquea reformas internacionales

REDACCIÓN NE.

Los turistas de China y Estados Unidos fue-ron los que mayor gasto turístico reportaron en 2013, seguidos de los de Alemania, Reino Unido y Rusia, informó hoy la Organización Mundial del Turismo (OMT).

El organismo de Naciones Unidas presentó este miércoles su “Informe Global de Turismo de Compras 2013” de su programa de miem-bros afiliados (los no gubernamentales), donde destaca que “el gasto en turismo es una de las mayores categorías de comercio en el mundo y motor de crecimiento económico”. El reporte mide aspectos como gasto en hotel, comida, be-bida, transporte local, entretenimiento y princi-palmente compras.

Las estimaciones de la OMT indican que los turistas chinos gastaron unos 129 billones de dólares, 26 por ciento más que en 2012; los esta-dounidenses, 86 billones de dólares, 3 por ciento más; los alemanes, 86 billones de dólares con un aumento de 2 por ciento. Los turistas de Reino Unido gastaron unos 53 billones de dólares, 25 por ciento más que el año pasado y los rusos, 53 billones de dólares, 4 por ciento de incremento.

La directora del programa de miembros afi-liados de la OMT, Yolanda Perdomo, explicó que las previsiones indican que China “mantendrá este crecimiento como país emisor de turistas en 2014 y 2015, y que para 2020 serán cifras que se dupliquen”. Comentó que según los estudios del mercado chino, para una parte de sus tu-ristas “viajar es una cuestión de estatus, visitar tantos lugares es algo crucial” en ese contexto y utilizan un mínimo de 30 por ciento de su pre-supuesto para compras.

Indicó que hay diferentes perfiles de turis-tas chinos y que existe crecimiento de algunos de ellos, como los que consumen diseño, libros y música cuando viajan como turistas. Están también los denominados “hedonistas” que dan prioridad a un buen restaurante y a pasar-la bien. Por su parte, el secretario general de la OMT, Taleb Rifai, recalcó que pocas actividades en el mundo generan crecimiento actualmen-te y una de esas es el turismo, luego de que en 2013 sumaron 1.087 millones de viajeros.

Chinos y estadounidenses gastaron más en 2013

y la meta está todavía muy lejos. En parte eso se debe puramente a la complejidad de la tarea. Sin embargo, tenemos que reconocer que también se debe a feroces intentos de retroceder por par-te de la industria”.

“Todavía no se ha resuelto el problema de [las empresas que son] demasiado grandes para caer” y citó un reciente informe del FMI que se-ñala que las ayudas que aún reciben se elevan a 70.000 millones de dólares en Estados Unidos y 300.000 millones de dólares en la zona euro. “Acabar con el too big to fail tiene que ser una prioridad. Eso significa regulación más dura y su-pervisión más estrecha”, añadió.

Christine Lagarde advirtió que hay que pres-tar también atención “a la cultura de las insti-tuciones financieras y al comportamiento de los individuos que están detrás de ellas”. “¿Por qué es eso tan importante? Porque el comporta-miento del sector financiero no ha cambiado en lo fundamental en varios sentidos desde la crisis. Aunque está habiendo algunos cambios, no son ni lo bastante profundos ni lo bastante amplios. La industria sigue primando los premios a corto plazo frente a la prudencia a largo plazo, los bo-nus de hoy frente a las relaciones de mañana”, denunció.


Entrevista

Durante muchos años, la participación de la mujer en la economía ha sido muy reducida, pero con el paso de los años se han implementado varios cambios en la sociedad. Poco a poco la mujer tomó espacios en el campo empre-sarial y financiero a nivel internacional hasta llegar a la presidencia. María Elena Ortega es una de esas personas que ganó espacio en el campo financiero y, fruto de una larga experiencia de trabajo, publicó un libro: “Bolivia: Centro financiero de América Latina”, en el cual resalta la carencia de un centro regulador en la región.

Nueva Economía conversó con María Elena Ortega Eche-nique, quien explicó en detalle sobre su propuesta y el contenido de su libro.

nueva economía (ne). ¿cómo nace este nuevo proyecto, en un momento histórico en el que la economía nacional presenta crecimiento?

María elena ortega (Meo). La economía boliviana tiene un despegue gracias a los ingresos de los hidrocar-buros y la redistribución del mismo, cuya apuesta es inte-resante, pero se puede hacer mucho más. Es así que en mi libro, titulado “Bolivia: Centro financiero de América Latina”, planteo que, dada la situación geográfica de Bo-livia, corazón de América del Sur, ésta podría convertirse en el centro financiero de la región latinoamericana; no sólo beneficiaría a los bolivianos, sino a todos los países.

En el libro hablo del desequilibrio del sistema mone-tario internacional por la falta de centros reguladores; de mecanismos monetarios y financieros que sistematicen las variables macroeconómi-cas de nuestros países. En los países del tercer mundo, como los de América Latina, África e incluso Asia, no existe un ins-trumento finan-ciero interna-cional, como los Centros Financiero de New York y City de Londres, s iendo

ésta una de las causas principales de la pobreza por la cual atravesamos.ne. ¿Por qué participar en el sistema financiero internacional?

Meo. En países industrializados, la participación de su población en el sistema financiero alcanza entre 70 y 80%. En cambio, en Bolivia ni el 19% de su población participa; tiene una bancarización muy baja.

Según estudios serios reali-zados por economistas, en Bo-livia ni el 20% de la población utiliza el sistema financiero, siendo una de las causas prin-cipales la pobreza. Coexiste to-davía el crédito inaccesible para ciertos sectores de la población marginada, de menos recursos, sobre todo para los que tienen poca capacidad de pago.

Aunque en los últimos años se ha desarrollado el microcrédito, muy pequeño aún, de 300, 500 hasta un máximo de 2.000 dólares, con una tasa de interés suma-mente elevada, entre el 24 y 36% anual, no se incentiva a desarrollar un verdadero sector productivo dentro de la economía boliviana. Lo único que hace es desarrollar el sector informal.

Por eso es que planteamos que en Bolivia se haga un Centro Financiero Internacional. La Ley de Servicios Finan-cieros fomenta la creación de nuevos bancos en Bolivia. La norma propone la creación del banco público, de los bancos pymes, de los bancos de desarrollo, lo que acaba la situación oligopólica del sistema bancario en el país y democratiza el crédito; llega a más personas.

ne. el crecimiento de la clase media, ¿es una opor-tunidad para la creación de este centro Financiero?

Meo. Ha habido un crecimiento importante de la cartera bancaria; llega a muchas personas que antes no tenían acceso al crédito. El crecimiento

llegó también a los depósitos; las personas que no tenían recursos ahora tienen ingresos debi-do al crecimiento económico. Ahora son parte de la nueva clase media que participan del sis-tema financiero través de las microfinancieras u otras entidades de ahorro o crédito.

Es momento de aprovechar este creci-miento de los últimos años para elevar este

María eLena ortega echenique

Bolivia, un centro financiero internacional

Más información en: www.nuevaeconomia.com.bo

REDACCIÓN NE.

coeficiente de bancarización, de 20% a un 60% por lo menos. La mayoría de la población deber acceder al crédito para financiar sus proyectos, especialmente en el sector productivo y en proyectos de desarrollo.

A partir de ello, mantengo la idea de que si mu-chos bolivianos apoyamos esta idea, podríamos trans-

formar el país en un lapso de 20 años. Podríamos subir de categoría y nos podríamos convertir en uno de los más ricos del planeta; podríamos convertir este sueño en rea-lidad y lograríamos ayudar a los bolivianos a generar ri-queza en lugar de pobreza, y que la clase media se mul-tiplique. Se podría crear el motor que falta en nuestra

economía (con el Centro Financiero).

ne. ¿quiénes deben impulsar este centro, el sector público o el privado?

Meo. Básicamente propongo que su creación sea a través de la banca privada, junto a la creación de nue-vos bancos privados y la banca internacional. Además, propongo que se conforme el Centro Financiero de América Latina con participación de bancos americanos, europeos o japoneses. La iniciativa podría regular varia-bles económicas, como tipos de cambio, tasas de interés, precios de las materias primas y otros indicadores. Ten-dría que tener también una regulación y participación del Estado, como por ejemplo con la creación del banco público, anunciado por autoridades gubernamentales, o bancos regulados por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI).

ne. Muchos bancos internacionales se han ido de nuestro país, ¿cómo ahora podremos atraer-los para ser parte de este centro?

Meo. Muchos bancos se fueron de nuestro país porque nos les fue bien al no haber una cultura del crédito y al no existir una relación de alta de banca-rización. El momento es otro, con la participación del microcrédito y el crecimiento económico. Se habla mucho del crédito productivo, al que seguro se su-mará toda la banca con ofertas tentativas para el fi-nanciamiento de proyectos con bajas tasas de interés y a largos plazos de amortización. Además, no solo será para proyectos de micro o pequeña empresa, sino para formar grandes proyectos, como la indus-trialización de los hidrocarburos, proyectos para la Seguridad Alimentaria y el apoyo a la gran empresa privada.

Candidata a Doctora en

Economía. Obtuvo la

Licenciatura y Maestría en

Ciencias Económicas en la

Universidad de Paris III (La

Sorbonne Nouvelle).

María Elena Ortega Echenique, Master en Ciencias Económicas.

5BOLIVIA | 25 al 31 de mayo de 2014

Editorial

Editorial

xx

Por tercer año consecutivo, Nueva Economía ofrece a sus lectores el ranking de Fondos Financieros Privados, Mu-tuales y Cooperativas de Ahorro y Crédito Abiertas como un aporte a la evaluación de estas entidades que, con los años, adquieren una creciente importancia dentro del sistema fi-nanciero boliviano.

Para el balance se aplica la misma metodología CAMEL (Capital, Activos, Gestión, Ganancias y Liquidez) que se em-plea para el ranking de sistema bancario nacional. Se ha añadido la dimensión de tamaño para medir la preferencia del público. La ponderación de los indicadores responde a las condiciones del contexto local. El ranking fue elaborado con la información estadística oficial de la Autoridad de Fis-calización del Sistema Financiero (ASFI).

FFPS, Mutuales y Cooperativas conforman, junto a la banca, un sistema financiero rico en diversidad que atien-de nichos de mercado específicos con múltiples productos financieros.

Las entidades no bancarias tienen un posicionamiento cada vez mayor en el mercado financiero nacional, sobre todo atendiendo a segmentos de población a los que no lle-gaban las entidades tradicionales, lo que representa una sig-nificativa contribución al proceso de bancarización del país.

Particularmente es de destacarse la dinámica mostrada por los Fondos Financieros Privados, algunos de los cuales han adquirido una diversificación tal que ya ven necesaria su trans-formación en bancos. Esto ha ocurrido en el pasado con FIE y Fortaleza y está próximo a suceder con EcoFuturo y Fassil.

Hace apenas una década, los FFPs participaban apenas con el 5 por ciento del mercado financiero. Hoy tienen el 10% de ese mercado y su participación actual supera al de las Mutuales (3%) y Cooperativas (4%).

Entre las cooperativas hay también un grupo de entida-des que ha apuntado a su fortalecimiento y expansión. Algu-nas de ellas han empezado a trascender su propio entorno local, incursionando con servicios en otros departamentos y ciudades en una agresiva apuesta empresarial. No debería extrañar que dentro de algunos años veamos a estas coope-rativas convertidas en FFP o bancos.

El ranking permite advertir que aunque continúa el auge en el sistema financiero boliviano, su expansión se ha moderado, por lo que pareciera que no volverán a repetirse las elevadas tasas de crecimiento en cartera registradas du-rante los últimos años.

Sistema Financiero diverso

Destaca la

evolución de

los Fondos

Financieros

Privados que

en una década

duplicaron su

posición de

mercado.

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Un equipo internacional de investigadores presentó la primera terapia inmunológica de nueva generación capaz de reducir los tumores en cáncer de vejiga, enfermedad en la que no se han logrado avances terapéuticos en casi 30

años, según industria farmacéutica Roche en conclusión de un estu-dio dado a conocer en la 50 reunión de la Sociedad Americana de Oncología Clínica (ASCO), según el cual el 43% de los pacientes que participaron en el trabajo vieron reducido el tamaño de sus tumores.

terapia reduce tumores en cáncer

Refinería Guillermo Elder Bell, de Ya-cimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB), incrementó su capacidad de procesa-miento de crudo y rompió record de entrega y producción de combustibles líquidos. En la

producción de Gasolina Especial a mayo con 44.434.717 litros, supe-rando los 43.225.330 litros producidos en diciembre de 2013 (ante-rior record). Jet Fuel con 11.986.160 litros, superior a los 10.615.372 litros de diciembre de 2006 (anterior record) Gas Licuado de Petró-leo (GLP) de en promedio 158,52 toneladas métricas por día (TMD) entregadas en el mes de mayo, superior al promedio de 154.16 TMD durante diciembre de 2013 (anterior record).

YPFB rompe record de produc-ción y entrega de combustibles

Entre varios temas bilaterales se reflotó un viejo acuerdo suscrito entre ambos países y que busca integrar a Paraguay al comercio del Asia-Pacífico. Se trata de la reactivación de

una zona franca para ese país, en el puerto de Antofagasta. Tema que se trato aprovechando la visita del canciller Heraldo Muñoz a la ciudad de Asunción, capital de Paraguay, y en medio de la cele-bración de la Asamblea General de la OEA y se reunió con su par de ese país, Eladio Loizaga.

chile y Paraguay reactivan zona franca en antofagasta

Pasillos

La Central de Cooperativas de Servicios Pú-blicos de Agua de El Torno -integrada por siete cooperativas y más de 10 mil usuarios-, el Go-bierno Municipal con el apoyo de la Fundación

Natura Bolivia ayudan a cientos de familias a conservar las fábricas de agua cerca del Parque Nacional Amboró. Donde además las familias recibieron insumos como cajas de abejas para producir miel, politubos para irrigar sus predios, tanque de agua, alambre para organizar sus fincas y encerrar el ganado entre otros insumos.

Familias se suman a conservar sus fuentes de agua en el torno

6

Lo que debe aprender de silicon valley

Breves

Las 10 universidades con mejor reputación mundial

La revista británica de educación, Times Higher Education, dio a conocer la lista de las 100 mejores universidades del mundo, entre ellas: Harvard, Stanford, Cambridge, Oxford, Berkeley, Princeton, Yale.

¿cómo evitar el contagio de gripa en la oficina?

En esta temporada del año, en la que las temperaturas caen y las enfermedades res-piratorias aumentan, es bueno tener un mé-todo de prevención para evitar el contagio masivo de ciertos males: consuma vitamina C, lávese las manos con agua y jabón o utili-ce alcohol antibacterial, desinfecte los obje-tos de uso común y, de ser necesario, evite el contacto con personas ya enfermas.

Silicon Valley es un símbolo de innovación y referente de emprendi-mientos de grandes empresas en el mundo.

Conozca seis grandes enseñanzas de este lugar:

el éxito se comparteContrario a lo que sucede en la

mayoría de las empresas, Silicon Valley tiene como denominador común el compartir. De este modo, se crea una sinergia en la que todos ganan.

si rompes reglas, que sea por una buena razón

Siempre existen principios o reglas para validar ideas y crear innovación. Silicon Valley permite romper las nor-mas con la condición de tener los argu-mentos suficientes.

el aprendizaje relaciona y produceTodos tienen, entre sí, una relación

directa, lo que hace que la interrela-ción sea sumamente productiva.

ser un ecosistema que seauna comunidad

Esto tiene que ver con la facilidad de acercarse y platicar con otras perso-nas, sin actitudes de desconfianza, de temor al plagio o de reservas ante una crítica negativa.

Las oportunidades no llegan, hay que salir a buscarlas

David Scanlon, de Enterprise Ire-land, presentó una iniciativa del Go-bierno de Irlanda para reclutar Star-tups que operen y se desarrollen en casa. Ahora es uno de los principales centros operativos para empresas en Europa, ahí están Linkedin, Yahoo, Apple, Adobe, Google, Facebook.

nunca perder el interés en el entorno

Siempre debe tener tiempo para su comunidad. Identifique los puntos críti-cos y zonas de oportunidad para adop-tarlas, adaptarlas o regionalizarlas.

Consejos para equilibrar el trabajo y el hogar

¿Es un adicto al gasto?

Conciliar la vida familiar y el trabajo no es tarea sencilla, más aún siendo mujer, pues existen todo tipo de prejuicios al respecto, subestimando las labores domésticas o el com-promiso de la fémina con su hogar.

Siga estos consejos:- Lo óptimo sería reducir

distancias entre la oficina y la casa. Esto ayudará a tener tiempo ganado con los hijos.

- No dedique todo el día para terminar sus labores de la ofici-na o, por el contrario, para ha-cer sus tareas domésticas. ¡Re-cuerde! no podrá recuperar el tiempo perdido con la familia.

- Delegue y priorice. Aunque parezca algo irrelevante, es-tas dos ideas cambian la vida de una mujer. Pedir ayuda a la familia facilita enormemente la labor doméstica y le ayuda a tener más tiempo, incluso, para usted misma.

- Delegar no implica que la pa-reja “ayuda”, sino que “hace parte de”. Hay que dejarle realizar las tareas de la casa, sin miedo a que lo haga mal o peor que una misma.

- Si la mujer no está bien física, emocional y espiritualmente, no va a estar bien con su fami-lia.

- A veces, muchas mujeres “se ponen la soga al cuello” con grandes metas que les compli-can la vida. Es mejor empezar con cosas pequeñas e ir evo-lucionando con el pasar del tiempo.

Para leer las notas completas visite: www.nuevaeconomia.com.bo/economiapersonal

Optimiza tus finanzas junto a:

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Consumir es una cosa, pero hacerlo descontroladamente es otra muy distinta y es que la línea de separación es tan delgada que puede impedirle darse cuenta de su adicción.

¿cómo saber si es su caso?Los “viciosos” del gasto son

personas que se tornan muy ansiosas cuando salen de casa. Siempre necesitan comprar algo, así esta adquisición no esté justi-ficada.

Todo su tiempo libre es inver-tido en visitas a tiendas o centros comerciales para buscar nuevos artículos que “deben ser renova-dos”. Una vez consiguen el pro-ducto, pierden el interés por él y buscan algo nuevo que adquirir.

¿cómo luchar contra ello?- Planifique: Analice las en-

tradas y salidas de su dinero y evite gastos innecesa-rios.

- reflexione sobre el di-nero: Debe valorar su importancia y

origen e invertirlo en priori-dades.

- gaste lo necesario: Procure sólo llevar el dinero que vaya a nececitar.

- evite pensar en gastar: Ocupe su mente en otras co-sas y trate de participar en ac-tividades que no requieran el gasto de dinero.

- infórmese sobre los pro-ductos que adquiere: Más aún si lo hace con tarjeta de crédito.

- Pida ayuda: Si se volvió en algo incontrolable y ya lo reconoció, puede acudir a fa-miliares, amigos o, incluso, a ayuda profesional.

- adquiera hábitos finan-cieros preventivos: Cree un presupuesto mensual y

ahorre para un fondo de emergencias.

7BOLIVIA | 8 al 14 de junio de 2014

Opinión

Luchando contra la desigualdad: Estado de Derecho versus robo legalizado

La publicación del libro más re-ciente de Thomas Piketty El capital en el siglo XXI (Harvard University Press) ha causado un torrente de atención en la prensa para el pro-fesor de 42 años, que da clases en la Escuela de Economía de París. Piketty propone un impuesto pro-gresivo sobre la renta con una tasa máxima de 80% junto con un im-puesto a la riqueza para reducir la desigualdad, que considera que está aumentando a nivel mundial.

Si su esquema fuese implemen-tado, “el robo legalizado” (frase acuñada por el liberal francés del siglo diecinueve Frédéric Bastiat) socavaría el Estado de Derecho, que se supone que debe proteger a las personas y a la propiedad, y pondría de cabeza el significado de justi-cia —de significar la prevención de la injusticia a referirse al uso de la fuerza para determinar alguna dis-tribución del ingreso políticamente favorecida.

Piketty dice que no es un mar-xista sino más bien un socialista con una creencia en la propiedad pri-vada. Aún así, la contradicción de-bería ser aparente: uno no puede defender la propiedad privada y al mismo tiempo hacer un llamado a la toma masiva de ella. Piketty reve-la sus preferencias cuando dice: “El capitalismo y los mercados deberían ser esclavos de la democracia y no al revés”.

En su opinión, la propiedad no es un derecho natural que antecede la ley; es una creación del Estado. De manera que la mayoría debería poder utilizar el poder del estado

mediante legislación para cobrar im-puestos altos a los ricos y a los casi ricos. El propósito sería eliminar la desigualdad en el mundo. Esta es su imperativa moral. El resultado pro-bable de este esquema utópico sería ahuyentar a las personas creativas de los países con impuestos altos, un crecimiento económico lento y empobrecer a las sociedades a largo plazo.

Más importante todavía, confor-me el tamaño y la envergadura del estado creciera, habría una conse-cuente pérdida de libertad personal y económica. La búsqueda de rentas, la corrupción y el declive de la res-ponsabilidad individual —conforme se debilitaran los derechos de pro-piedad— destruirían el tejido de la sociedad civil.

EE.UU. fue concebida como una nación con un gobierno de pode-res limitados, como una república constitucional, cuya función primor-dial es proteger a los individuos y a la propiedad de tal manera que la libertad y la justicia reinen; no se pretendía que sea un Estado redis-tributivo.

Piketty de ninguna manera está solo en su búsqueda de una mayor igualdad de ingresos. El economis-ta Premio Nobel y profesor de Yale, Robert Shiller, utilizaría un indica-dor de desigualdad para determinar la progresividad de los impuestos sobre la renta: mientras más alto sea el grado de desigualdad, más altas deberían ser las tasas marginales de ingreso. En una entrevista reciente con David Wessel para la sección “Money” del Wall Street Journal,

Shiller dijo: “si los billonarios se convierten en multibillonarios, no dejamos que eso pase. Si tú quieres ganar $10.000 millones y gastártelos en ti mismo, no te lo permitiremos. Tomaremos una gran porción de eso y todavía serás un billonario. De ma-nera que, ¿qué importa?”

La presunción es que los ri-cos no necesitan más dinero y que otros tienen derecho a su riqueza. En otras palabras, el Estado tiene el derecho a tomar el ingreso de una persona por encima de cierto nivel y redistribuirlo. Este es el socialis-mo democrático puro y simple, que viola el principio de libertad/no-intervención. También asume que los empresarios no responden a los incentivos y que los intercambios económicos son un juego de suma cero, esto es, que los productores ricos ganan a costa de otros.

Shiller agrega que si los ricos de-sean donar su dinero, entonces de-berían recibir un importante crédito tributario. Pero el de “las personas egoístas en la cima que no quieren donarlo”, deberíamos simplemente tomarlo. Él ignora el hecho de que cuando el dinero es reinvertido en el negocio del propietario o en otro lugar, nuevos empleos y riqueza se crean, beneficiando así a la sociedad. Si los ricos desean consumir sus in-gresos, deberían tener la libertad de hacerlo.

A Piketty y a Shiller se les aplau-de por preocuparse acerca de los males de la desigualdad de ingresos sin reconocer que sus mismos planes para lograr la igualdad violarían los mismos principios de propiedad y li-

bertad que son característicos de la grandeza de EE.UU. Solo la redistri-bución voluntaria satisface el criterio de justicia. Como Bastiat indicó, la función del gobierno es prevenir la injusticia —esto es, la toma de la pro-piedad— no promover algún ideal de justicia redistributiva.

El gran pensador de la Ilustración Escocesa Adam Smith, un filósofo moral que algunas veces es descrito como “el padre de la economía mo-derna”, escribió en 1762: “El primero y principal propósito de cada sistema de gobierno es mantener la justicia; para prevenir que los miembros de una sociedad irrespeten sus propie-dades, o tomen lo que no les perte-nece”. La verdadera moralidad y jus-ticia requieren de la protección, no de la toma de la propiedad. Seguir las prescripciones de políticas públi-cas de Piketty y Shiller no conduciría a la armonía social y a la prosperi-dad, sino más bien a la injusticia y a la pérdida de libertad.

Lo que EE.UU. y otros países nece-sitan son instituciones que protejan los derechos de propiedad e impues-tos más bajos para que las personas puedan prosperar en virtud de un Estado de Derecho estable y justo. Al marcar la línea entre el individuo y el Estado, uno necesita volver primero a los principios básicos, no a lo que digan los economistas de moda. Este artículo fue publicado originalmente en Investor’s Business Daily (EE.UU.) el 29 de abril de 2014.

[Extraído de elcato.org]* Es vicepresidente de Asuntos Académicos de

Cato Institute y especialista en China y coau-tor de China’s Future: Constructive Partner or

Emerging Threat? (El Futuro de China: ¿Socios Constructivos o Amenaza Emergente?).

* James A. Dorn


Especial

con herraMientas Financieras

Mutuales y Cooperativas aplican tecnologías crediticiasREDACCIÓN NE.

Las responsabilidades y alternati-vas financieras tienen un nuevo rol dentro el desarrollo del país; la normativa prudencial emitida por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero y la aplicación de la nueva tecnología crediticia de Mutuales y Cooperativas han logrado resultados positivos, as-cendentes, estables y progresivos. El crecimiento ha sido constante en los últimos años.

Según información de la Autoridad de Supervisión del Sistema Finan-ciero (ASFI), los datos del sistema financiero, al 31 de diciembre de 2013, muestran que el sistema de intermediación, en especial de mu-tuales de ahorro y préstamo y coo-perativas de ahorro y crédito abier-tas, mantiene estabilidad y solidez.

La cartera de crédito siguió con tendencia ascendente; los depó-sitos del público experimentaron niveles de crecimiento. La moneda nacional en depósitos y cartera re-fleja el éxito de la bolivianización.

Un aumento sostenible de liqui-dez mejora la cobertura de servicios financieros y se apertura nuevos puntos de atención. Las particula-ridades de Mutuales, Cooperativas de Ahorro y Crédito, de llegar a zonas, comunidades e individuos, donde la banca tradicional aún no puede ingresar, facilitan el acceso al financiamiento de personas, a micro emprendimientos y sectores microproducivos.

Mutuales

De acuerdo a datos de la ASFI, las mutuales, al cierre del 2013, mantienen una tendencia creciente en su cartera, de los últimos años; con relación a los años anterio-res, experimentó un aumento de 11,6%. Los créditos para vivienda representaron el 56% del total, consumo el 26%, microcréditos el 12% y los créditos Pyme el 6%.

Martha Rocha, gerente de Mu-tual Paitití de Trinidad, explicó que el 2013 fue un

año positivo para la entidad, con resultados muy aceptables al cierre de gestión. Entre sus logros más im-portantes destaca su vocación de apoyo al socio sin casa, con crédi-tos.

La entidad tiene 40 años de vida, y a lo largo de este periodo su aporte fue significativo a favor del progreso de su región; se mejoró la calidad de vida de sus asociados. Ahora tiene presencia en Trinidad, Guayaramerín, Riberalta, y tiene proyecciones de ampliar sus servi-cios en San Borja y San Ignacio de Moxos.

La Mutual Paitití enfatiza el crédito para construc-

ción, compra o mejoramiento de las vivien-

das, ade-más que la

entidad creó una línea de

crédito, destinada a mejorar la calidad de vida

de los socios, que consiste en

La tendencia creciente se

mantiene de los últimos

años.

otorgar créditos para construir ba-ños higiénicos, bardas, rellenar los terrenos y otras, que mejoran las condiciones de infraestructura de las viviendas.

De la misma forma, Mutual de Ahorro y Progreso tiene el objetivo de favorecer a las familias de meno-res ingresos, y elabora estrategias destinadas a otorgará créditos a bajas tasas de interés, en especial para la construcción de viviendas de carácter social, cuya propuesta apunta a beneficiar al mayor nú-mero de personas para que puedan acceder a una casa propia con fi-nanciamiento y sin garantía hipo-tecaria, destacada Félix Sangüeza Oros, gerente de la entidad.

cooperativas

Asimismo, las Cooperativas de Ahorro y Crédito tienen su marco filosófico y jurídico, inspirado en los principios universales del coo-perativismo; sin embargo, las Coo-perativas de Ahorro y Crédito han tenido durante los últimos años un crecimiento inesperado, que ha ex-cedido en muchos casos el marco conceptual bajo el que fueron con-cebidas inicialmente.

En Bolivia, luego de diversos periodos de crecimiento y crisis, el sector cooperativo se afianzó a través de grandes cooperativas, es-tablecidas principalmente en el de-partamento de Santa Cruz, Cocha-bamba y otras ciudades, las cuales coexisten con débiles federaciones regionales.

Ahora, las cooperativas de aho-rro y crédito no se dirigen exclu-sivamente a prestar servicios a los más pobres, pero atienden a un gran número de personas pertene-


Especial

cientes a este sector económico; y es el principal abastecedor de mi-crofinanciamiento. Las cooperati-vas de ahorro y crédito aún no han alcanzado su potencial, por lo que sus oportunidades de expansión y crecimiento son considerables. Sus colocaciones muestran mayor pre-sencia en Santa Cruz con el 46,4% del total, le sigue Cochabamba con el 24,3% y el resto con el 29,3%

crecimiento

De todas las entidades que com-ponen el sistema de intermediación financiera, sólo las cooperativas re-gistrarán este año una reducción en sus utilidades, según previsiones de la Autoridad de Supervisión del Sis-tema Financiero.

Las normas emitidas por el ente regulador, como la de inversión en infraestructura para personas con capacidades diferentes y la de migración de tarjetas magnéticas a microchips, incidieron en la dis-minución de las ganancias de ban-cos, mutuales, fondos financieros y cooperativas de ahorro y crédito. La baja en las utilidades del sector sería por la implementación de po-líticas públicas que emergen del Gobierno

De acuerdo con el reporte del ente regulador, el ingreso neto de la banca aumentará de 175,2 mi-llones de dólares a 199 millones; el de los fondos financieros, de 25,5 millones de dólares a 30 millones; y el de las mutuales, de 5,5 millo-nes de dólares a 5,8 millones. Las utilidades de las cooperativas, por su parte, bajarán de 6,4 millones de dólares a 5,8 millones.

cochabamba

Aproximadamente el 20 por ciento del millón y medio de per-sonas afincadas en Cochabamba forma parte de alguna cooperativa de ahorro y crédito, lo que muestra la gran fortaleza que este sector ha logrado en las últimas décadas.

Johnny Revollo, presidente de la Federación Departamental de Cooperativas de Ahorro y Crédi-to (Fedecacc), asegura que las 27 cooperativas que trabajan en Co-chabamba acogen a más de 300 mil socios. Los afiliados tienen la posi-bilidad de depositar sus ahorros con “intereses convenientes”, acceder a créditos y recibir otros beneficios.

La Fedecacc alberga a 20 coope-rativas y el número de socios supera las 200 mil personas. En esta institu-ción están las cooperativas de aho-rro y crédito (abiertas y societarias) y las denominadas laborales.

Las siete cooperativas abiertas que pertenecen a una asociación, tienen aproximadamente 100 mil socios. Revollo considera que el número de cooperativistas supera incluso los 300 mil socios que están activos, porque -explica- hay mu-chas personas que si bien no reali-zan movimientos económicos, son potenciales socios.

Otra bondad de las cooperativas, es que éstas se encuentran hasta en el último rincón de Cochabamba; en los municipios más alejados de la capital. Las cooperativas que es-tán asentadas en las zonas rurales apoyan al rubro agrícola con cré-ditos, para que el agricultor pueda comprar semilla, fertilizantes y he-rramientas para sus actividades de labranza.

una iniciativa que crece

Por otra parte, una iniciativa solidaria pensada en la población que no tenía acceso a servicios fi-nancieros, surgió el año 1965, cuan-do un grupo de personas integrado por Francisco Aguirre, Mario Ro-dríguez, Nemesio Mollo y Eduardo Villamonte, junto a los reverendos Pablo Koch y Gerardo Leclere de la Parroquia Pío X de la Orden San-tiago Apóstol, se reunieron para madurar la idea de crear la Coope-

rativa de Ahorro y Crédito Paulo VI Limitada, en homenaje a uno de los más destacados pontífices de la his-toria, el Papa Paulo VI.

La cooperativa, fundada el 9 de enero de 1965, a la fecha cuenta con todos los documentos legales correspondientes, que respaldan su solvencia institucional. Su evo-lución en cuanto a las colocaciones supera los 10 millones de dólares, habiendo marcado un indicador en las captaciones con 14 millones de dólares, sustentando un patrimonio de aproximadamente medio millón de dólares.

En el transcurso de estos 49 años y en el accionar de sus operaciones financieras, la cooperativa fue cre-ciendo y fortaleciendo su patrimo-nio, y mejorando la calidad de vida de sus socios, que a la fecha abarca a todo el territorio orureño. La enti-dad cuenta con dos agencias en los municipios de Huanuni y Challapata, además de dos oficinas en la ciudad; trabaja bajo el lema: “El crecimiento no tiene límites”.

Jaime Gonzales, presidente del Consejo de Administración de la coo-perativa, reelegido durante varias gestiones, logró junto al resto del directorio que la cooperativa tenga los mejores indicadores económicos a nivel departamental y nacional.

agua de castilla

Por su parte, la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Agua de Castilla Ltda.” cumplió 51 años de vida insti-tucional al servicio de sus socios y oru-reños en general; es una de las segun-das instituciones de ahorro y crédito más antiguas a nivel nacional.

Esta cooperativa fue fundada por los padres misioneros Oblatos de Ma-ría, que impartieron valores morales, sociales y económicos a sus primeros 50 socios, los cuales con el correr de los años se incrementaron a 15.000, la mayoría son pobladores de la zona Sur, los cuales en los años de bonanza de esta institución alcanzaron a cerca de 20.000 socios.

En Bolivia, las

cooperativas de ahorro y crédito surgen, al igual

que en otros países de América Latina, como una respuesta a las

necesidades de servicios crediticios de sectores de la población, a los que se

les hacía difícil acceder a servicios tradicionales de ahorro y

financiamiento.


Cooperativa San José de Punata Ltda.

Ranking CAMEL PLUS

Especial

Cooperativas de Ahorro y Crédito Abiertas

ranking

REDACCIÓN NE.

La Cooperativa Loyola Ltda. de Cochabamba ocupa el primer lugar ranking CAMEL+ ela-borado por tercer año consecutivo por Nueva Economía, siendo escoltada por San José de Punata Ltda., en segundo lugar, e Inca Huasi Ltda., en tercero.

Un desglose por cada indicador nos muestra que cuatro entidades obtuvieron las me-jores ubicaciones en cuanto a Suficiencia de Capital: las cooperativas San Pedro Ltda., Loyola Ltda., Inca Huasi Ltda. y Monseñor Félix Gainza Ltda.

En Calidad de los Activos, la triunfadora fue la Cooperativa San José de Punata Ltda. Media docena de cooperativas son las mejor posicionadas en el componente de Ges-

tión: Fátima Ltda., Loyola Ltda., San José de Punata Ltda., Chorolque Ltda., Catedral Ltda. y Asunción Ltda.

El indicador de Ganancias, coloca en el primer sitial a la Cooperativa Loyola Ltda.En cuanto a Liquidez destacan tres instituciones: las cooperativas Jesús Nazareno

Ltda., y San Martín Ltda. y San Roque Ltda.

Finalmente, las cooperativas con mayor dimensión en cuanto a tamaño fueron: Jesús Nazareno Ltda. y San Martín de Porres Ltda.

La metodología CAMEL+ utilizada es la mis-ma que se emplea para el ranking de sistema bancario nacional. El método CAMEL es un acrónimo de sus cinco componentes: Capital Adequacy (Suficiencia de Capital), Assets Quali-

Indicadores por área

Pond

erac

ión

Cooperativa Jesús Naza-reno Ltda.

Cooperativa San Martín de Porres

Ltda.

Cooperativa Fátima Ltda.

Cooperativa San Pedro

Ltda.

Cooperativa Loyola Ltda.

Cooperativa San Antonio

Ltda.

Cooperativa Pio X Ltda.

Cooperativa Inca Huasi

Ltda.

Cooperativa Quillacollo

Ltda.


Cooperativa Monseñor

Félix Gainza Ltda.

Cooperativa Educadores Gran Chaco

Ltda.

Cooperativa El Chorolque

Ltda.

Cooperativa Comarapa

Ltda.

Cooperativa San Mateo

Ltda.

Cooperativa Trinidad

Ltda.

Cooperativa San Joaquín

Ltda.

Cooperativa Magisterio Rural Ltda.

Cooperativa San José

de Bermejo Ltda.

Cooperativa Catedral

Ltda.

Cooperativa Asunción

Ltda.

Cooperativa Catedral de Tarija Ltda.

Cooperativa San Roque

Ltda.

Cooperativa Madre y Maestra

Ltda.

Cooperativa La Merced

Ltda.

Prom

edio

Desv

iaci

ón

Está

ndar TABLA DE ASIGNACIÓN DE CALIFICACIONES

% % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. 1 2 3 4 5SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) Coeficiente de Adecuación Patrimonial * 18.4 3 11.9 4 17.7 4 35.2 1 38.8 1 28.7 2 22.7 3 28.4 2 20.2 3 22.3 3 38.5 1 23.2 3 22.7 3 15.6 4 21.3 3 19.8 3 17.1 4 17.1 4 24.5 3 18.2 3 16.7 4 21.3 3 16.9 4 15.4 4 11.6 4 21.8 7.3 40.0 32.7 25.4 18.1 10.8 3.5

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora / Patrimonio 1.3 3 3.8 4 6.2 5 1.3 3 2.5 3 0.5 2 2.8 3 0.8 3 1.1 3 0.1 2 0.9 3 0.0 2 1.7 3 0.3 2 0.2 2 4.7 4 1.1 3 2.0 3 2.1 3 1.2 3 0.5 2 0.8 2 0.7 2 1.1 3 10.2 5 1.9 2.3 -3.7 -1.5 0.8 3.1 5.3 10.2

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora + Bs.Realizables / Patrimonio 1.3 3 4.1 4 6.3 5 1.6 3 2.5 3 1.1 3 4.2 4 0.8 2 1.1 3 0.1 2 0.9 3 0.9 3 1.7 3 0.3 2 0.2 2 4.7 4 1.1 3 2.0 3 2.1 3 1.2 3 0.5 2 0.8 2 0.7 2 1.1 3 10.2 5 2.1 2.3 -3.6 -1.4 0.9 3.2 5.5 10.2

Calificación en SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) 15 3.00 4.00 4.50 2.00 2.00 2.50 3.50 2.00 3.00 2.50 2.00 3.00 3.00 3.00 2.50 3.50 3.50 3.50 3.00 3.00 3.00 2.50 3.00 3.50 4.50CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality)

Cartera Vencida Total + Ejecución Total / Cartera * 2.4 4 1.6 3 2.8 5 2.3 4 1.5 3 1.6 3 2.1 4 0.7 2 1.4 3 0.2 2 0.8 2 0.7 2 0.9 3 0.3 2 0.2 2 3.1 5 0.7 2 1.4 3 1.5 3 0.6 2 0.5 2 2.1 4 0.9 2 0.4 2 2.1 4 1.3 0.9 -0.8 0.0 0.9 1.7 2.6 3.4

Previsión Cartera en Mora/Cartera en Mora 91.9 2 74.0 3 63.8 4 81.4 2 45.9 5 91.3 2 72.5 3 68.0 3 83.3 2 81.1 2 57.3 4 100.0 1 65.5 4 78.0 3 79.3 3 72.2 3 71.5 3 77.2 3 61.9 4 69.5 3 84.0 2 91.9 2 86.9 2 56.3 4 46.3 5 74.0 13.9 108.9 95.0 81.0 67.1 53.1 39.2

Activo Productivo - Pasivo con Costo / Pasivo con Costo * -6.4 5 0.1 4 3.9 4 5.9 4 42.8 1 23.1 2 17.4 3 18.5 3 23.9 2 34.7 1 47.8 1 20.4 3 21.2 2 -3.2 4 6.3 4 13.3 3 14.1 3 11.6 3 17.3 3 10.2 3 3.3 4 14.9 3 9.5 3 15.2 3 -0.8 4 14.6 13.3 47.8 34.5 21.2 8.0 -5.3 -18.5

Previsiones / Cartera Bruta 5.3 3 3.4 4 5.5 3 7.2 2 9.9 1 8.6 2 6.2 3 4.2 4 5.4 3 8.1 2 4.8 4 4.5 4 7.0 2 3.9 4 5.4 3 6.7 3 4.7 4 7.3 2 8.5 2 5.1 4 7.2 2 7.7 2 4.5 4 6.5 3 3.4 5 6.0 1.8 10.4 8.7 6.9 5.2 3.4 1.7

Mora Neta+Bs.Realizab.+Bs.de Uso+Part.Ent.Fin.y Afines+Bs.Diversos+Cgos.Difer./Activos 4.3 3 3.3 3 4.7 4 5.5 4 4.2 3 2.6 3 2.1 2 1.4 2 1.8 2 2.0 2 3.3 3 3.4 3 1.6 2 1.8 2 3.1 3 4.7 4 4.0 3 2.2 2 10.3 5 1.7 2 2.3 2 1.5 2 3.1 3 1.7 2 6.2 4 3.3 2.0 -1.6 0.3 2.3 4.3 6.3 10.3

Calificación en CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality) 10 3.40 3.40 4.00 3.20 2.60 2.40 3.00 2.80 2.40 1.80 2.80 2.60 2.60 3.00 3.00 3.60 3.00 2.60 3.40 2.80 2.40 2.60 2.80 2.80 4.40GESTIÓN (Management)

Gastos de Administración / (Activo + Contingente)* 7.4 3 7.4 3 5.9 2 7.1 3 5.4 2 7.9 3 7.3 3 6.4 2 7.1 3 6.4 2 9.6 4 10.3 4 6.1 2 7.3 3 8.8 4 16.8 5 6.7 3 7.7 3 7.8 3 4.9 2 5.8 2 8.0 3 6.7 3 7.5 3 9.1 4 7.7 2.3 2.0 4.2 6.5 8.8 11.1 16.8

Gastos de Administración / Activo Productivo Neto de Contingente* 9.7 3 8.5 3 6.8 2 8.6 3 5.9 2 8.5 3 8.1 3 7.4 3 7.4 3 6.7 2 10.6 4 11.6 4 6.5 2 9.2 3 10.3 4 18.4 5 7.2 2 8.4 3 8.7 3 5.2 2 6.6 2 9.1 3 7.4 3 8.0 3 11.1 4 8.7 2.6 2.2 4.8 7.4 9.9 12.5 18.4Calificación en GESTIÓN (Management) 25 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.50 3.00 2.00 4.00 4.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2.50 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 4.00Ganancias (Earning)

Resultado Neto de la Gestión / (Activo + Contingente) (ROA)* 0.1 4 0.6 4 0.8 3 1.0 3 2.8 1 1.4 3 1.8 2 1.6 2 1.1 3 2.7 1 2.2 2 0.7 3 1.6 2 1.4 3 0.4 4 -0.2 5 1.2 3 1.2 3 0.6 4 0.1 4 0.9 3 1.6 2 1.1 3 0.1 4 0.4 4 1.1 0.8 3.0 2.2 1.5 0.7 -0.1 -0.9

Resultado Neto de la Gestión / Patrimonio (ROE)* 1.3 4 6.3 3 7.1 3 4.8 3 10.6 2 6.4 3 9.8 2 7.6 3 6.3 3 12.2 1 7.1 3 3.9 4 9.8 2 11.1 2 2.7 4 -1.4 5 9.2 2 8.4 2 2.8 4 1.2 4 9.8 2 10.4 2 8.2 3 0.6 5 4.6 4 6.4 3.7 15.7 12.0 8.3 4.6 0.9 -2.8

Gastos de Administración/Resultado Financiero Bruto 95.4 4 94.4 4 99.7 4 96.0 4 73.1 2 90.7 3 79.8 3 79.0 2 76.3 2 64.2 1 81.9 3 100.2 4 71.8 2 83.4 3 85.6 3 105.0 5 86.6 3 74.0 2 92.7 4 75.2 2 73.9 2 83.4 3 85.3 3 79.6 2 106.4 5 85.4 11.2 57.5 68.6 79.8 90.9 102.1 113.2

Gastos de Administración/Resultado de Operación Bruto 90.4 4 88.3 4 93.8 4 86.8 4 63.0 1 86.5 4 74.9 2 78.1 3 75.1 2 63.3 1 81.2 3 88.5 4 71.1 2 80.1 3 85.3 3 102.6 5 78.9 3 73.3 2 93.3 4 75.7 2 72.8 2 80.2 3 84.2 3 76.1 2 94.0 4 81.5 9.6 57.4 67.0 76.7 86.3 96.0 105.6

Utilidad Neta/Spread Efectivo 4.1 4 8.8 4 15.7 3 12.4 3 38.4 1 15.8 3 18.2 2 20.1 2 12.5 3 26.9 2 18.8 2 7.8 4 23.8 2 21.4 2 3.6 4 -1.5 5 19.2 2 11.1 3 7.6 4 2.9 4 11.8 3 21.8 2 13.6 3 0.8 4 4.7 4 13.6 9.2 38.4 27.4 18.2 9.0 -0.2 -9.4

Incobrabilidad/Spread Efectivo 9.2 4 -2.4 2 -8.5 2 -6.4 2 -1.4 2 0.6 3 6.8 3 2.4 3 12.1 4 9.9 4 0.6 3 3.6 3 4.6 3 -3.1 2 12.6 4 -1.1 2 1.5 3 14.4 4 -0.7 2 22.4 5 17.3 4 -2.3 2 -4.6 2 24.9 5 1.4 3 4.6 8.8 -17.4 -8.6 0.2 8.9 17.7 26.5Calificación en Ganancias (Earning) 20 4.00 3.50 3.17 3.17 1.50 3.17 2.33 2.50 2.83 1.67 2.67 3.67 2.17 2.50 3.67 4.50 2.67 2.67 3.67 3.50 2.67 2.33 2.83 3.67 4.00LIQUIDEZ (Liquity)

Disponibilidades / Obligaciones a Corto Plazo* 59.8 1 46.1 2 32.6 3 29.1 3 21.9 3 25.7 3 42.1 2 43.5 2 10.7 4 16.6 4 22.8 3 17.0 4 19.0 4 49.9 1 27.1 3 13.7 4 9.0 4 22.6 3 11.5 4 8.1 4 18.2 4 25.5 3 33.6 2 15.4 4 25.9 3 25.9 13.6 59.9 46.3 32.7 19.1 5.5 -8.1

Disponibilidades + Inversiones Temporarias / Obligaciones a Corto Plazo * 93.3 2 109.4 1 106.4 1 56.1 3 69.9 3 55.2 3 78.8 2 93.2 2 64.7 3 60.7 3 66.5 3 57.1 3 35.8 4 75.2 3 52.5 4 29.7 5 57.3 3 42.1 4 53.1 4 36.3 4 41.0 4 69.8 3 116.1 1 56.7 3 69.6 3 65.9 23.2 123.9 100.7 77.5 54.3 31.0 7.8Calificación en LIQUIDEZ (Liquity) 5 1.50 1.50 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.50 3.50 3.00 3.50 4.00 2.00 3.50 4.50 3.50 3.50 4.00 4.00 4.00 3.00 1.50 3.50 3.00CALIFICACIÓN PARCIAL CAMEL DEL FONDO FINANCIERO 3.22 3.29 3.08 2.87 2.01 2.86 2.86 2.41 2.91 2.09 3.02 3.49 2.46 2.80 3.44 4.35 2.88 2.99 3.30 2.84 2.56 2.67 2.83 3.28 4.09

POSICIÓN RELATIVA EN RANKING CAMEL DE FONDOS FINANCIEROS 1 3 2

TAMAÑOActivo Total, en milllones de bolivianos 156,876 1 82,170 1 50,754 2 14,190 3 14,466 3 24,918 3 15,306 3 17,245 3 17,178 3 9,901 3 8,605 3 6,116 4 15,761 3 11,576 3 8,108 3 5,543 4 7,942 3 10,752 3 7,130 4 17,751 3 19,476 3 12,228 3 13,950 3 8,587 3 28,430 3 23,398 32,241 156,876 71,760 39,519 7,278 -24,963 -57,204 Depósitos, en miles de cuentas 144 3 103 3 45 2 62 4 15 2 40 5 21 5 24 2 38 5 16 5 19 2 13 2 36 5 17 5 13 5 37 5 18 5 20 5 16 5 30 5 31 5 24 5 22 5 21 5 26 5 338 152 718 566 414 262 110 -42 Calificación en TAMAÑO 25 1.00 1.00 2.50 2.50 3.50 3.00 3.00 3.00 3.00 3.50 3.50 4.00 3.00 3.50 3.50 3.50 3.50 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00CALIFICACIÓN FINAL DE LA COOPERATIVA 2.67 2.72 2.93 2.78 2.39 2.90 2.89 2.56 2.93 2.44 3.14 3.62 2.59 2.98 3.46 4.14 3.03 2.99 3.47 2.88 2.67 2.75 2.87 3.21 3.82POSICIÓN RELATIVA EN RANKING DE LAS COOPERATIVAS ABIERTAS 1 3 2

sisteMa de cooPerativas aBiertas - ranking nacionaL - Metodología caMeL+ (al 31 de diciembre de 2013)

Fuente: Elaboración propia con datos de los boletines mensuales de la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia (ASFI)*Indicadores Financieros calculados por ASFI

Por tercer año consecutivo, Nueva

Economía analiza a las Cooperati-

vas de Ahorro y Crédito Abiertas

con la metodología CAMEL.



Cooperativa Inca Huasi Ltda.

Ranking CAMEL PLUS

Especial

Cooperativas de Ahorro y Crédito Abiertas

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ty (Calidad de los Activos), Management (Gestión), Earnings (Ganancias) y Liquidity (Liquidez). Se ha añadido la dimen-sión de tamaño para ponderar la preferencia del público.

En el caso de su utilización en rankings, es común uti-lizar el conjunto de valores como universo para evaluar la posición relativa entre entidades financieras e identificar las fortalezas y debilidades relativas en el ámbito finan-ciero, operacional y administrativo y no debe confundirse esto con niveles de riesgo, que no es objeto del sistema de evaluación del presente ranking.

Cada dimensión del CAMEL+ contiene indicadores que son elegidos de acuerdo a las condiciones y contexto local y pueden ser reemplazados por otros de acuerdo a la evo-lución del sistema.

El método CAMEL+ califica entre 1 y 5 cada uno de los indicadores, donde 1 es la mejor posición rela-tiva del indicador entre el conjunto de bancos estu-diados y 5 la posición más desfavorable. De acuerdo a ello, la posición relativa de una entidad financiera dentro de una dimensión será mejor cuanto menor sea el valor promedio de sus indicadores.

Las tablas de asignación de calificaciones de los indicadores CAMEL, los valores por institución de las dimensiones CAMEL, la evolución de los in-gresos financieros, los activos y el patrimonio y el destino y tipo de los créditos pueden ser consulta-dos en nuestra página web www.nuevaeconomia.com.bo.


Pond

erac

ión

Cooperativa Jesús Naza-reno Ltda.

Cooperativa San Martín de Porres

Ltda.

Cooperativa Fátima Ltda.

Cooperativa San Pedro

Ltda.


Cooperativa San Antonio

Ltda.

Cooperativa Pio X Ltda.

Cooperativa Inca Huasi

Ltda.

Cooperativa Quillacollo

Ltda.


Cooperativa Monseñor

Félix Gainza Ltda.

Cooperativa Educadores Gran Chaco

Ltda.

Cooperativa El Chorolque

Ltda.

Cooperativa Comarapa

Ltda.

Cooperativa San Mateo

Ltda.

Cooperativa Trinidad

Ltda.

Cooperativa San Joaquín

Ltda.

Cooperativa Magisterio Rural Ltda.

Cooperativa San José

de Bermejo Ltda.

Cooperativa Catedral

Ltda.

Cooperativa Asunción

Ltda.

Cooperativa Catedral de Tarija Ltda.

Cooperativa San Roque

Ltda.

Cooperativa Madre y Maestra

Ltda.

Cooperativa La Merced

Ltda.

Prom

edio

Desv

iaci

ón

Está


% % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. 1 2 3 4 5SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) Coeficiente de Adecuación Patrimonial * 18.4 3 11.9 4 17.7 4 35.2 1 38.8 1 28.7 2 22.7 3 28.4 2 20.2 3 22.3 3 38.5 1 23.2 3 22.7 3 15.6 4 21.3 3 19.8 3 17.1 4 17.1 4 24.5 3 18.2 3 16.7 4 21.3 3 16.9 4 15.4 4 11.6 4 21.8 7.3 40.0 32.7 25.4 18.1 10.8 3.5

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora / Patrimonio 1.3 3 3.8 4 6.2 5 1.3 3 2.5 3 0.5 2 2.8 3 0.8 3 1.1 3 0.1 2 0.9 3 0.0 2 1.7 3 0.3 2 0.2 2 4.7 4 1.1 3 2.0 3 2.1 3 1.2 3 0.5 2 0.8 2 0.7 2 1.1 3 10.2 5 1.9 2.3 -3.7 -1.5 0.8 3.1 5.3 10.2

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora + Bs.Realizables / Patrimonio 1.3 3 4.1 4 6.3 5 1.6 3 2.5 3 1.1 3 4.2 4 0.8 2 1.1 3 0.1 2 0.9 3 0.9 3 1.7 3 0.3 2 0.2 2 4.7 4 1.1 3 2.0 3 2.1 3 1.2 3 0.5 2 0.8 2 0.7 2 1.1 3 10.2 5 2.1 2.3 -3.6 -1.4 0.9 3.2 5.5 10.2

Calificación en SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) 15 3.00 4.00 4.50 2.00 2.00 2.50 3.50 2.00 3.00 2.50 2.00 3.00 3.00 3.00 2.50 3.50 3.50 3.50 3.00 3.00 3.00 2.50 3.00 3.50 4.50CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality)

Cartera Vencida Total + Ejecución Total / Cartera * 2.4 4 1.6 3 2.8 5 2.3 4 1.5 3 1.6 3 2.1 4 0.7 2 1.4 3 0.2 2 0.8 2 0.7 2 0.9 3 0.3 2 0.2 2 3.1 5 0.7 2 1.4 3 1.5 3 0.6 2 0.5 2 2.1 4 0.9 2 0.4 2 2.1 4 1.3 0.9 -0.8 0.0 0.9 1.7 2.6 3.4

Previsión Cartera en Mora/Cartera en Mora 91.9 2 74.0 3 63.8 4 81.4 2 45.9 5 91.3 2 72.5 3 68.0 3 83.3 2 81.1 2 57.3 4 100.0 1 65.5 4 78.0 3 79.3 3 72.2 3 71.5 3 77.2 3 61.9 4 69.5 3 84.0 2 91.9 2 86.9 2 56.3 4 46.3 5 74.0 13.9 108.9 95.0 81.0 67.1 53.1 39.2

Activo Productivo - Pasivo con Costo / Pasivo con Costo * -6.4 5 0.1 4 3.9 4 5.9 4 42.8 1 23.1 2 17.4 3 18.5 3 23.9 2 34.7 1 47.8 1 20.4 3 21.2 2 -3.2 4 6.3 4 13.3 3 14.1 3 11.6 3 17.3 3 10.2 3 3.3 4 14.9 3 9.5 3 15.2 3 -0.8 4 14.6 13.3 47.8 34.5 21.2 8.0 -5.3 -18.5

Previsiones / Cartera Bruta 5.3 3 3.4 4 5.5 3 7.2 2 9.9 1 8.6 2 6.2 3 4.2 4 5.4 3 8.1 2 4.8 4 4.5 4 7.0 2 3.9 4 5.4 3 6.7 3 4.7 4 7.3 2 8.5 2 5.1 4 7.2 2 7.7 2 4.5 4 6.5 3 3.4 5 6.0 1.8 10.4 8.7 6.9 5.2 3.4 1.7

Mora Neta+Bs.Realizab.+Bs.de Uso+Part.Ent.Fin.y Afines+Bs.Diversos+Cgos.Difer./Activos 4.3 3 3.3 3 4.7 4 5.5 4 4.2 3 2.6 3 2.1 2 1.4 2 1.8 2 2.0 2 3.3 3 3.4 3 1.6 2 1.8 2 3.1 3 4.7 4 4.0 3 2.2 2 10.3 5 1.7 2 2.3 2 1.5 2 3.1 3 1.7 2 6.2 4 3.3 2.0 -1.6 0.3 2.3 4.3 6.3 10.3

Calificación en CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality) 10 3.40 3.40 4.00 3.20 2.60 2.40 3.00 2.80 2.40 1.80 2.80 2.60 2.60 3.00 3.00 3.60 3.00 2.60 3.40 2.80 2.40 2.60 2.80 2.80 4.40GESTIÓN (Management)

Gastos de Administración / (Activo + Contingente)* 7.4 3 7.4 3 5.9 2 7.1 3 5.4 2 7.9 3 7.3 3 6.4 2 7.1 3 6.4 2 9.6 4 10.3 4 6.1 2 7.3 3 8.8 4 16.8 5 6.7 3 7.7 3 7.8 3 4.9 2 5.8 2 8.0 3 6.7 3 7.5 3 9.1 4 7.7 2.3 2.0 4.2 6.5 8.8 11.1 16.8

Gastos de Administración / Activo Productivo Neto de Contingente* 9.7 3 8.5 3 6.8 2 8.6 3 5.9 2 8.5 3 8.1 3 7.4 3 7.4 3 6.7 2 10.6 4 11.6 4 6.5 2 9.2 3 10.3 4 18.4 5 7.2 2 8.4 3 8.7 3 5.2 2 6.6 2 9.1 3 7.4 3 8.0 3 11.1 4 8.7 2.6 2.2 4.8 7.4 9.9 12.5 18.4Calificación en GESTIÓN (Management) 25 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.50 3.00 2.00 4.00 4.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2.50 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 4.00Ganancias (Earning)

Resultado Neto de la Gestión / (Activo + Contingente) (ROA)* 0.1 4 0.6 4 0.8 3 1.0 3 2.8 1 1.4 3 1.8 2 1.6 2 1.1 3 2.7 1 2.2 2 0.7 3 1.6 2 1.4 3 0.4 4 -0.2 5 1.2 3 1.2 3 0.6 4 0.1 4 0.9 3 1.6 2 1.1 3 0.1 4 0.4 4 1.1 0.8 3.0 2.2 1.5 0.7 -0.1 -0.9

Resultado Neto de la Gestión / Patrimonio (ROE)* 1.3 4 6.3 3 7.1 3 4.8 3 10.6 2 6.4 3 9.8 2 7.6 3 6.3 3 12.2 1 7.1 3 3.9 4 9.8 2 11.1 2 2.7 4 -1.4 5 9.2 2 8.4 2 2.8 4 1.2 4 9.8 2 10.4 2 8.2 3 0.6 5 4.6 4 6.4 3.7 15.7 12.0 8.3 4.6 0.9 -2.8

Gastos de Administración/Resultado Financiero Bruto 95.4 4 94.4 4 99.7 4 96.0 4 73.1 2 90.7 3 79.8 3 79.0 2 76.3 2 64.2 1 81.9 3 100.2 4 71.8 2 83.4 3 85.6 3 105.0 5 86.6 3 74.0 2 92.7 4 75.2 2 73.9 2 83.4 3 85.3 3 79.6 2 106.4 5 85.4 11.2 57.5 68.6 79.8 90.9 102.1 113.2

Gastos de Administración/Resultado de Operación Bruto 90.4 4 88.3 4 93.8 4 86.8 4 63.0 1 86.5 4 74.9 2 78.1 3 75.1 2 63.3 1 81.2 3 88.5 4 71.1 2 80.1 3 85.3 3 102.6 5 78.9 3 73.3 2 93.3 4 75.7 2 72.8 2 80.2 3 84.2 3 76.1 2 94.0 4 81.5 9.6 57.4 67.0 76.7 86.3 96.0 105.6

Utilidad Neta/Spread Efectivo 4.1 4 8.8 4 15.7 3 12.4 3 38.4 1 15.8 3 18.2 2 20.1 2 12.5 3 26.9 2 18.8 2 7.8 4 23.8 2 21.4 2 3.6 4 -1.5 5 19.2 2 11.1 3 7.6 4 2.9 4 11.8 3 21.8 2 13.6 3 0.8 4 4.7 4 13.6 9.2 38.4 27.4 18.2 9.0 -0.2 -9.4

Incobrabilidad/Spread Efectivo 9.2 4 -2.4 2 -8.5 2 -6.4 2 -1.4 2 0.6 3 6.8 3 2.4 3 12.1 4 9.9 4 0.6 3 3.6 3 4.6 3 -3.1 2 12.6 4 -1.1 2 1.5 3 14.4 4 -0.7 2 22.4 5 17.3 4 -2.3 2 -4.6 2 24.9 5 1.4 3 4.6 8.8 -17.4 -8.6 0.2 8.9 17.7 26.5Calificación en Ganancias (Earning) 20 4.00 3.50 3.17 3.17 1.50 3.17 2.33 2.50 2.83 1.67 2.67 3.67 2.17 2.50 3.67 4.50 2.67 2.67 3.67 3.50 2.67 2.33 2.83 3.67 4.00LIQUIDEZ (Liquity)

Disponibilidades / Obligaciones a Corto Plazo* 59.8 1 46.1 2 32.6 3 29.1 3 21.9 3 25.7 3 42.1 2 43.5 2 10.7 4 16.6 4 22.8 3 17.0 4 19.0 4 49.9 1 27.1 3 13.7 4 9.0 4 22.6 3 11.5 4 8.1 4 18.2 4 25.5 3 33.6 2 15.4 4 25.9 3 25.9 13.6 59.9 46.3 32.7 19.1 5.5 -8.1

Disponibilidades + Inversiones Temporarias / Obligaciones a Corto Plazo * 93.3 2 109.4 1 106.4 1 56.1 3 69.9 3 55.2 3 78.8 2 93.2 2 64.7 3 60.7 3 66.5 3 57.1 3 35.8 4 75.2 3 52.5 4 29.7 5 57.3 3 42.1 4 53.1 4 36.3 4 41.0 4 69.8 3 116.1 1 56.7 3 69.6 3 65.9 23.2 123.9 100.7 77.5 54.3 31.0 7.8Calificación en LIQUIDEZ (Liquity) 5 1.50 1.50 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.50 3.50 3.00 3.50 4.00 2.00 3.50 4.50 3.50 3.50 4.00 4.00 4.00 3.00 1.50 3.50 3.00CALIFICACIÓN PARCIAL CAMEL DEL FONDO FINANCIERO 3.22 3.29 3.08 2.87 2.01 2.86 2.86 2.41 2.91 2.09 3.02 3.49 2.46 2.80 3.44 4.35 2.88 2.99 3.30 2.84 2.56 2.67 2.83 3.28 4.09


TAMAÑOActivo Total, en milllones de bolivianos 156,876 1 82,170 1 50,754 2 14,190 3 14,466 3 24,918 3 15,306 3 17,245 3 17,178 3 9,901 3 8,605 3 6,116 4 15,761 3 11,576 3 8,108 3 5,543 4 7,942 3 10,752 3 7,130 4 17,751 3 19,476 3 12,228 3 13,950 3 8,587 3 28,430 3 23,398 32,241 156,876 71,760 39,519 7,278 -24,963 -57,204 Depósitos, en miles de cuentas 144 3 103 3 45 2 62 4 15 2 40 5 21 5 24 2 38 5 16 5 19 2 13 2 36 5 17 5 13 5 37 5 18 5 20 5 16 5 30 5 31 5 24 5 22 5 21 5 26 5 338 152 718 566 414 262 110 -42 Calificación en TAMAÑO 25 1.00 1.00 2.50 2.50 3.50 3.00 3.00 3.00 3.00 3.50 3.50 4.00 3.00 3.50 3.50 3.50 3.50 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00CALIFICACIÓN FINAL DE LA COOPERATIVA 2.67 2.72 2.93 2.78 2.39 2.90 2.89 2.56 2.93 2.44 3.14 3.62 2.59 2.98 3.46 4.14 3.03 2.99 3.47 2.88 2.67 2.75 2.87 3.21 3.82POSICIÓN RELATIVA EN RANKING DE LAS COOPERATIVAS ABIERTAS 1 3 2

sisteMa de cooPerativas aBiertas - ranking nacionaL - Metodología caMeL+ (al 31 de diciembre de 2013)


Especial

Cooperativa de Ahorro y Préstamo 2012 (Miles de Bs)

Cuota de Mercado

2013(Miles de Bs)

Cuota de Mercado

Diferencia (Miles de Bs)

Variación Anual

Incremento de Cuota

Cooperativa Jesús Nazareno Ltda. 915,823 23.8% 1,008,606 24.0% 92,783 10.1% 0.2%

Cooperativa San Martín de Porres Ltda. 554,640 14.4% 617,765 14.7% 63,125 11.4% 0.3%

Cooperativa Fátima Ltda. 317,757 8.2% 339,353 8.1% 21,596 6.8% -0.1%

Cooperativa San Pedro Ltda. 102,694 2.7% 89,344 2.1% -13,350 -13.0% -0.6%

Cooperativa Loyola Ltda. 90,499 2.3% 104,565 2.5% 14,066 15.5% 0.2%

Cooperativa San Antonio Ltda. 160,847 4.2% 185,309 4.4% 24,462 15.2% 0.2%

Cooperativa Pio X Ltda. 104,859 2.7% 121,269 2.9% 16,410 15.6% 0.2%

Cooperativa Inca Huasi Ltda. 116,793 3.0% 126,666 3.0% 9,873 8.5% 0.0%

Cooperativa Quillacollo Ltda. 125,673 3.3% 130,140 3.1% 4,467 3.6% -0.2%

Cooperativa San José de Punata Ltda. 65,954 1.7% 76,252 1.8% 10,298 15.6% 0.1%

Cooperativa Monseñor Félix Gainza Ltda. 64,487 1.7% 65,823 1.6% 1,336 2.1% -0.1%

Cooperativa Educadores Gran Chaco Ltda. 41,932 1.1% 45,309 1.1% 3,377 8.1% 0.0%

Cooperativa El Chorolque Ltda. 120,042 3.1% 130,184 3.1% 10,142 8.4% 0.0%

Cooperativa Comarapa Ltda. 75,069 1.9% 83,163 2.0% 8,094 10.8% 0.1%

Cooperativa San Mateo Ltda. 58,567 1.5% 58,847 1.4% 280 0.5% -0.1%

Cooperativa Trinidad Ltda. 45,355 1.2% 47,144 1.1% 1,789 3.9% -0.1%

Cooperativa San Joaquín Ltda. 52,548 1.4% 58,601 1.4% 6,053 11.5% 0.0%

Cooperativa Magisterio Rural Ltda. 81,995 2.1% 85,396 2.0% 3,401 4.1% -0.1%

Cooperativa San José de Bermejo Ltda. 45,597 1.2% 47,884 1.1% 2,287 5.0% -0.1%

Cooperativa Catedral Ltda. 124,999 3.2% 127,629 3.0% 2,630 2.1% -0.2%

Cooperativa Asunción Ltda. 115,976 3.0% 125,972 3.0% 9,996 8.6% 0.0%

Cooperativa Catedral de Tarija Ltda. 78,792 2.0% 83,215 2.0% 4,423 5.6% 0.0%

Cooperativa San Roque Ltda. 86,682 2.2% 103,798 2.5% 17,116 19.7% 0.3%

Cooperativa Madre y Maestra Ltda. 54,846 1.4% 63,607 1.5% 8,761 16.0% 0.1%

Cooperativa La Merced Ltda 191,653 5.0% 216,175 5.1% 24,522 12.8% 0.1%

Cooperativa San Carlos Borromeo Ltda. 59,359 1.5% 64,698 1.5% 5,339 9.0% 0.0%

Cooperativas de Ahorro y Préstamo 3,853,438 100.0% 4,206,714 100.0% 353,276 9.2%

Distribución y Evolución de la Cartera Bruta


Cuota de Mercado

2013(Miles de Bs)

Cuota de Mercado


Variación Anual

Incremento de Cuota

Cooperativa Jesús Nazareno Ltda. 985,749 23.7% 1,155,147 25.2% 169,398 17.2% 1.5%

Cooperativa San Martín de Porres Ltda. 607,658 14.6% 641,742 14.0% 34,084 5.6% -0.6%

Cooperativa Fátima Ltda. 375,812 9.0% 398,344 8.7% 22,532 6.0% -0.3%

Cooperativa San Pedro Ltda. 113,362 2.7% 106,756 2.3% -6,606 -5.8% -0.4%

Cooperativa Loyola Ltda. 90,077 2.2% 96,257 2.1% 6,180 6.9% -0.1%

Cooperativa San Antonio Ltda. 154,940 3.7% 176,415 3.9% 21,475 13.9% 0.2%

Cooperativa Pio X Ltda. 98,936 2.4% 108,139 2.4% 9,203 9.3% 0.0%

Cooperativa Inca Huasi Ltda. 117,022 2.8% 129,187 2.8% 12,165 10.4% 0.0%

Cooperativa Quillacollo Ltda. 127,089 3.1% 133,566 2.9% 6,477 5.1% -0.2%

Cooperativa San José de Punata Ltda. 60,380 1.5% 71,696 1.6% 11,316 18.7% 0.1%

Cooperativa Monseñor Félix Gainza Ltda. 52,413 1.3% 53,558 1.2% 1,145 2.2% -0.1%

Cooperativa Educadores Gran Chaco Ltda. 43,794 1.1% 46,623 1.0% 2,829 6.5% -0.1%

Cooperativa El Chorolque Ltda. 119,475 2.9% 124,535 2.7% 5,060 4.2% -0.2%

Cooperativa Comarapa Ltda. 94,086 2.3% 97,352 2.1% 3,266 3.5% -0.2%

Cooperativa San Mateo Ltda. 65,057 1.6% 66,201 1.4% 1,144 1.8% -0.2%

Cooperativa Trinidad Ltda. 42,931 1.0% 44,902 1.0% 1,971 4.6% 0.0%

Cooperativa San Joaquín Ltda. 55,648 1.3% 64,051 1.4% 8,403 15.1% 0.1%

Cooperativa Magisterio Rural Ltda. 83,351 2.0% 87,740 1.9% 4,389 5.3% -0.1%

Cooperativa San José de Bermejo Ltda. 51,789 1.2% 54,256 1.2% 2,467 4.8% 0.0%

Cooperativa Catedral Ltda. 140,534 3.4% 153,655 3.4% 13,121 9.3% 0.0%

Cooperativa Asunción Ltda. 143,715 3.5% 163,853 3.6% 20,138 14.0% 0.1%

Cooperativa Catedral de Tarija Ltda. 92,389 2.2% 95,027 2.1% 2,638 2.9% -0.1%

Cooperativa San Roque Ltda. 98,216 2.4% 115,577 2.5% 17,361 17.7% 0.1%

Cooperativa Madre y Maestra Ltda. 58,685 1.4% 70,536 1.5% 11,851 20.2% 0.1%

Cooperativa La Merced Ltda 221,441 5.3% 250,517 5.5% 29,076 13.1% 0.2%

Cooperativa San Carlos Borromeo Ltda. 65,758 1.6% 70,677 1.5% 4,919 7.5% -0.1%

Cooperativas de Ahorro y Préstamo 4,160,307 100.0% 4,576,309 100.0% 416,002 10.0%

Distribución y Evolución de los Depósitos


Cuota de Mercado

2013(Miles de Bs)

Cuota de Mercado


Variación Anual

Incremento de Cuota

Cooperativa Jesús Nazareno Ltda. 7,413 15.1% 2,017 4.6% -5,396 -72.8% -10.5%

Cooperativa San Martín de Porres Ltda. 4,253 8.7% 4,294 9.7% 41 1.0% 1.0%

Cooperativa Fátima Ltda. -2,554 -5.2% 4,009 9.1% 6,563 -257.0% 14.3%

Cooperativa San Pedro Ltda. 1,083 2.2% 1,437 3.3% 354 32.7% 1.1%

Cooperativa Loyola Ltda. 2,509 5.1% 3,856 8.7% 1,347 53.7% 3.6%

Cooperativa San Antonio Ltda. 3,098 6.3% 3,317 7.5% 219 7.1% 1.2%

Cooperativa Pio X Ltda. 2,153 4.4% 2,550 5.8% 397 18.4% 1.4%

Cooperativa Inca Huasi Ltda. 3,443 7.0% 2,621 5.9% -822 -23.9% -1.1%

Cooperativa Quillacollo Ltda. 3,001 6.1% 1,769 4.0% -1,232 -41.1% -2.1%

Cooperativa San José de Punata Ltda. 2,653 5.4% 2,502 5.7% -151 -5.7% 0.3%

Cooperativa Monseñor Félix Gainza Ltda. 2,770 5.6% 1,819 4.1% -951 -34.3% -1.5%

Cooperativa Educadores Gran Chaco Ltda. 62 0.1% 409 0.9% 347 559.7% 0.8%

Cooperativa El Chorolque Ltda. 3,961 8.1% 2,443 5.5% -1,518 -38.3% -2.6%

Cooperativa Comarapa Ltda. 1,378 2.8% 1,541 3.5% 163 11.8% 0.7%

Cooperativa San Mateo Ltda. 1,518 3.1% 300 0.7% -1,218 -80.2% -2.4%

Cooperativa Trinidad Ltda. 286 0.6% -132 -0.3% -418 -146.2% -0.9%

Cooperativa San Joaquín Ltda. 739 1.5% 892 2.0% 153 20.7% 0.5%

Cooperativa Magisterio Rural Ltda. 1,965 4.0% 1,215 2.8% -750 -38.2% -1.2%

Cooperativa San José de Bermejo Ltda. 781 1.6% 388 0.9% -393 -50.3% -0.7%

Cooperativa Catedral Ltda. 2,783 5.7% 244 0.6% -2,539 -91.2% -5.1%

Cooperativa Asunción Ltda. 2,174 4.4% 1,723 3.9% -451 -20.7% -0.5%

Cooperativa Catedral de Tarija Ltda. 1,375 2.8% 1,954 4.4% 579 42.1% 1.6%

Cooperativa San Roque Ltda. 1,626 3.3% 1,400 3.2% -226 -13.9% -0.1%

Cooperativa Madre y Maestra Ltda. 1,148 2.3% 61 0.1% -1,087 -94.7% -2.2%

Cooperativa La Merced Ltda -1,622 -3.3% 1,066 2.4% 2,688 -165.7% 5.7%

Cooperativa San Carlos Borromeo Ltda. 1,034 2.1% 472 1.1% -562 -54.4% -1.0%

Cooperativas de Ahorro y Préstamo 49,030 100.0% 44,167 100.0% -4,863 -9.9%

Distribución y Evolución de los Resultados Netos de Gestión

Desempeño anual de las Cooperativas de Ahorro y Crédito Abiertas

cochaBaMBa se aProPia deL Podio

REDACCIÓN NE.

Las Cooperativas de Ahorro y Crédi-to Abiertas en el año 2013 registra-ron una expansión de depósitos y cartera en 2013, aunque en propor-ciones inferiores a las alcanzadas durante los años precedentes. Sin embargo, por segundo año conse-cutivo, el indicador volvió a mostrar un comportamiento negativo.

La cartera de créditos, aumentó en 9,2 por ciento, porcentaje inferior al del año pasado, que alcanzó a 12,1 por ciento. Por su parte, el volumen de depósitos presentó un crecimien-to interanual de 10 por ciento, lige-ramente superior al del 2012 que fue de 9,4 por ciento.

Tal como ocurrió en el año pre-cedente, hubo un decrecimiento en cuanto a Resultados Netos, aunque esta vez la disminución fue mayor. Según los balances, este indicador se redujo en 9,9 por ciento, mientras que en el 2012 esa baja fue de tan sólo 2,5%. Destaca el hecho de que 17 de las 26 cooperativas disminuye-ron sus utilidades.

Las cooperativas que registraron un mayor crecimiento interanual en Cartera Bruta fueron: San Roque Ltda., con 19,7 por ciento, Madre y Maestra Ltda., con 16 por ciento, Pío

X Ltda. con 15,6 por ciento, Loyola Ltda. con 15,5 por ciento y San An-tonio Ltda. con 15,2 por ciento.

Entre las entidades, con mayor crecimiento porcentual en Depósi-tos se cuentan las cooperativas Ma-dre y Maestra Ltda., con 20,2 por ciento, San José de Punata con 18,7 por ciento, San Roque Ltda., con 17,7 por ciento, y Jesús Nazareno Ltda., con 17,2 por ciento.

En la evolución anual de los Re-sultados Netos de la Gestión des-taca, de lejos, la Cooperativa Edu-cadores Gran Chaco Ltda. con un crecimiento de 559,7 por ciento, y le siguen, aunque con porcentajes más modestos y a mayor distancia, las cooperativas Loyola Ltda., con 53,7 por ciento y Catedral Ltda., con 42 por ciento.

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Cooperativa Inca Huasi Ltda.

Ranking General

Mutual La Primera

Mutual El Progreso

Mutual La Plata

Ranking CAMEL


Especial


Pond

eració

n Mutual La Primera

Mutual La Paz

Mutual Promotora

Mutual El Progreso

Mutual La Plata

Mutual Potosí

Mutual Paitití

Mutual Pando

Prom

edio

Desv

iación

Es

tánda

r Tabla de asignación de calificaciones

% Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. 1 2 3 4 5

SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) Coeficiente de Adecuación Patrimonial * 49.9 2 19.8 4 20.1 4 69.2 1 46.3 2 12.0 4 17.1 4 33.3 3 33.5 20.0 83.5 63.5 43.5 23.5 3.5 -16.5

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora / Patrimonio 1.4 2 14.0 5 3.1 3 0.5 2 0.5 2 2.0 2 8.2 4 10.1 4 5.0 5.1 -7.8 -2.7 2.4 7.5 12.6 17.7

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora + Bs.Realizables / Patrimonio 1.4 2 14.6 5 3.1 3 0.5 2 0.5 2 2.0 2 8.2 4 10.9 4 5.1 5.4 -8.3 -2.9 2.4 7.8 13.2 18.6

Calificación en SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) 15 2.00 4.50 3.50 1.50 2.00 3.00 4.00 3.50

CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality) Cartera Vencida Total + Ejecución Total / Cartera * 1.1 3 4.8 5 0.7 2 0.4 2 0.3 2 1.0 2 3.9 4 3.7 4 2.0 1.8 -2.6 -0.8 1.1 2.9 4.7 6.6

Previsión Cartera en Mora/Cartera en Mora 56.5 3 57.3 3 20.8 4 33.3 4 32.4 4 78.4 1 66.3 2 40.5 3 48.2 19.5 97.0 77.5 57.9 38.4 18.9 -0.7

Activo Productivo - Pasivo con Costo / Pasivo con Costo * 33.7 3 3.5 4 9.7 4 57.5 1 54.2 2 7.4 4 2.0 4 13.6 3 22.7 22.7 79.5 56.8 34.1 11.3 -11.4 -34.1

Previsiones / Cartera Bruta 4.7 4 6.8 3 3.2 4 8.7 2 4.3 4 5.2 3 5.4 3 9.2 1 5.9 2.1 11.2 9.1 7.0 4.9 2.8 0.7

Mora Neta+Bs.Realizab.+Bs.de Uso+Part.Ent.Fin.y Afines+Bs.Diversos+Cgos.Difer./Activos 1.6 2 3.4 3 1.1 2 0.9 2 1.2 2 4.3 4 2.7 3 6.3 5 2.7 1.9 -2.1 -0.2 1.7 3.7 5.6 7.5

Calificación en CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality) 10 3.00 3.60 3.20 2.20 2.80 2.80 3.20 3.20

GESTIÓN (Management) Gastos de Administración / (Activo + Contingente)* 3.6 2 5.1 3 3.2 2 2.1 2 4.8 3 7.0 3 9.9 4 10.1 4 5.7 3.0 -1.8 1.2 4.2 7.2 10.2 13.2

Gastos de Administración / Activo Productivo Neto de Contingente* 3.8 2 6.0 3 3.5 2 2.2 2 5.1 3 7.5 3 11.6 5 11.2 4 6.4 3.5 -2.4 1.1 4.6 8.1 11.6 15.1

Calificación en GESTIÓN (Management) 25 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 4.50 4.00Ganancias (Earning) Resultado Neto de la Gestión / (Activo + Contin-gente) (ROA)* 1.0 3 0.1 4 0.5 3 3.7 1 0.8 3 0.6 3 1.8 2 0.3 4 1.1 1.2 4.0 2.8 1.7 0.5 -0.6 -1.8

Resultado Neto de la Gestión / Patrimonio (ROE)* 4.3 3 0.6 4 4.3 3 10.7 2 2.8 4 6.5 3 15.1 1 1.8 4 5.8 4.9 18.0 13.1 8.2 3.3 -1.6 -6.5

Gastos de Administración/Resultado Financiero Bruto 83.9 3 127.8 4 81.7 3 31.7 1 87.0 3 94.6 3 99.5 3 113.3 4 89.9 28.3 19.3 47.5 75.8 104.1 132.3 160.6

Gastos de Administración/Resultado de Opera-ción Bruto 68.7 3 80.5 3 80.1 3 31.0 1 84.9 3 90.4 4 82.4 3 93.8 4 76.5 19.8 26.9 46.7 66.6 86.4 106.3 126.1

Utilidad Neta/Spread Efectivo 18.1 3 1.1 4 13.2 3 64.6 1 14.9 3 8.7 3 19.9 3 4.3 4 18.1 19.9 67.9 48.0 28.1 8.2 -11.7 -31.6

Incobrabilidad/Spread Efectivo 13.0 4 18.3 5 5.5 3 4.3 3 0.0 2 1.2 3 -3.6 2 -2.1 2 4.6 7.6 -14.5 -6.9 0.8 8.4 16.0 23.6

Calificación en Ganancias (Earning) 20 3.17 4.00 3.00 1.50 3.00 3.17 2.33 3.67LIQUIDEZ (Liquity) Disponibilidades / Obligaciones a Corto Plazo* 7.8 4 20.6 3 14.2 3 13.5 3 12.3 3 6.9 4 36.9 1 25.0 2 17.2 10.0 42.2 32.2 22.2 12.2 2.2 -7.8

Disponibilidades + Inversiones Temporarias / Obligaciones a Corto Plazo * 27.5 4 40.9 3 60.1 2 33.5 4 62.0 2 34.3 4 56.5 2 37.4 3 44.0 13.5 77.7 64.2 50.7 37.3 23.8 10.4

Calificación en LIQUIDEZ (Liquity) 5 4.00 3.00 2.50 3.50 2.50 4.00 1.50 2.50CALIFICACIÓN PARCIAL CAMEL DEL FONDO FINANCIERO 2.58 3.65 2.76 1.89 2.74 3.08 3.45 3.61


TAMAÑOActivo Total, en milllones de bolivianos 203,095 1 101,774 2 62,161 3 28,182 3 16,650 4 9,067 4 5,943 4 4,780 4 53,957 69,066 226,622 157,556 88,490 19,424 -49,643 -118,709

Depósitos, en miles de cuentas 180 3 77 3 44 4 24 2 12 5 10 5 19 2 6 5 338 152 718 566 414 262 110 -42

Calificación en TAMAÑO 25 1.00 2.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.50 4.00CALIFICACIÓN FINAL DEL FONDO FINANCIERO 2.18 3.24 2.82 2.17 3.06 3.31 3.46 3.70POSICIÓN RELATIVA EN RANKING DE FON-DOS FINANCIEROS 2 3 1

SISTEMA DE MUTUALES DE AHORRO Y PRÉSTAMO - RANKING NACIONAL - Metodología CAMEL+ (Al 31 de Diciembre de 2013)


Mutuales de Ahorro y Préstamoranking

REDACCIÓN NE.

La Mutual Progreso de Oruro se ad-judicó el primer lugar en el ranking desplazando a La Primera que ocupa-ba tradicionalmente ese sitial y que pasó al segundo puesto. Mutual La Plata está tercera.

El ahorro en las Mutuales creció en 4,3 por ciento, superior respecto al 2012 (3,2 por ciento). Las entida-des con mayor crecimiento fueron La Promotora, con 8 por ciento; El

La Cartera Bruta aumentó en 7 por ciento, menor en relación al año precedente (12,3 por ciento). Las mutuales con mayor expansión fueron: Promotora, con 16,8 por ciento y Potosí con 11,3 por ciento.

Progreso con 6,2 por ciento, y La Paz, con 5,5 por ciento.

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Mutual de Ahorro y Préstamo 2012 (Miles de Bs)

Cuota de Mercado

2013 (Miles de Bs)

Cuota de Mercado


Variación Anual

Incremento de Cuota

Mutual La Primera 1,217,251 44.4% 1,297,722 44.2% 80,471 6.6% -0.2%

Mutual La Paz 716,276 26.1% 765,000 26.1% 48,724 6.8% 0.0%

Mutual Pando 41,482 1.5% 38,232 1.3% -3,250 -7.8% -0.2%

Mutual El Progreso 146,391 5.3% 154,181 5.3% 7,790 5.3% 0.0%

Mutual La Plata 137,126 5.0% 129,561 4.4% -7,565 -5.5% -0.6%

Mutual Promotora 372,164 13.6% 434,721 14.8% 62,557 16.8% 1.2%

Mutual Potosí 63,682 2.3% 70,885 2.4% 7,203 11.3% 0.1%

Mutual Paitití 45,642 1.7% 43,498 1.5% -2,144 -4.7% -0.2%

Mutuales de Ahorro y Préstamo 2,740,014 100.0% 2,933,800 100.0% 193,786 7.1%


Mutual de Ahorro y Préstamo 2012 (Miles de Bs)

Cuota de Mercado

2013 (Miles de Bs)

Cuota de Mercado


Variación Anual

Incremento de Cuota

Mutual La Primera 1,401,417 45.8% 1,439,042 45.1% 37,625 2.7% -0.7%

Mutual La Paz 796,390 26.0% 840,319 26.3% 43,929 5.5% 0.3%

Mutual Pando 37,398 1.2% 37,259 1.2% -139 -0.4% 0.0%

Mutual El Progreso 157,861 5.2% 167,682 5.3% 9,821 6.2% 0.1%

Mutual La Plata 94,131 3.1% 94,177 2.9% 46 0.0% -0.2%

Mutual Promotora 451,289 14.7% 487,610 15.3% 36,321 8.0% 0.6%

Mutual Potosí 77,396 2.5% 79,382 2.5% 1,986 2.6% 0.0%

Mutual Paitití 45,992 1.5% 47,150 1.5% 1,158 2.5% 0.0%

Mutuales de Ahorro y Préstamo 3,061,874 100.0% 3,192,621 100.0% 130,747 4.3%



Especial

INDICADORES POR áREA Pond

e-ra

ción

Fondo Finan-ciero Privado

Fassil S.A. (FFP)

Fondo de la Comunidad S.A. (FFP)

Fondo Finan-ciero Privado Eco Futuro S.A. (FFP)

Fondo Finan-ciero Privado Prodem S.A.

(FFP)

Prom

edio

Desv

iaci

ón

Está


% % Cal. % Cal. % Cal. % Cal. 1 2 3 4 5SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) Coeficiente de Adecuación Patrimonial * 11.6 3 12.1 2 11.7 3 10.9 4 11.6 0.5 12.8 12.3 11.8 11.3 10.8 10.3

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora / Patrimonio 0.7 2 3.6 4 3.4 4 1.3 2 2.3 1.4 -1.4 0.1 1.5 3.0 4.4 5.9

Cartera en Mora - Previsión Cartera en Mora + Bs.Realizables / Patrimonio 0.7 2 3.6 4 3.4 4 1.3 2 2.3 1.4 -1.3 0.1 1.5 3.0 4.4 5.9

Calificación en SUFICIENCIA DE CAPITAL (Capital Adecuacy) 15 2.50 3.00 3.50 3.00CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality) Cartera Vencida Total + Ejecución Total / Cartera * 0.2 2 1.3 3 1.4 4 1.2 3 1.0 0.6 -0.4 0.2 0.7 1.3 1.9 2.5

Previsión Cartera en Mora/Cartera en Mora 49.4 4 65.3 3 79.3 2 88.8 2 70.7 17.2 113.6 96.5 79.3 62.1 44.9 27.8

Activo Productivo - Pasivo con Costo / Pasivo con Costo * 34.2 2 12.0 3 7.6 4 12.0 3 16.5 12.0 46.5 34.5 22.5 10.4 -1.6 -13.6

Previsiones / Cartera Bruta 1.9 4 2.9 3 3.6 2 3.4 2 2.9 0.8 4.8 4.1 3.3 2.6 1.8 1.1

Mora Neta+Bs.Realizab.+Bs.de Uso+Part.Ent.Fin.y Afines+Bs.Diversos+Cgos.Difer./Activos 5.3 4 2.1 2 2.9 3 1.7 2 3.0 1.6 -1.1 0.5 2.2 3.8 5.4 7.1

Calificación en CALIDAD DE LOS ACTIVOS (Assets Quality) 10 3.20 2.80 3.00 2.40GESTIÓN (Management) Gastos de Administración / (Activo + Contingente)* 9.5 3 5.6 2 11.5 4 9.3 3 9.0 2.4 2.9 5.3 7.8 10.2 12.7 15.1

Gastos de Administración / Activo Productivo Neto de Contingente* 12.3 4 6.7 2 12.6 4 11.0 3 10.6 2.7 3.8 6.5 9.3 12.0 14.7 17.5

Calificación en GESTIÓN (Management) 25 3.50 2.00 4.00 3.00Ganancias (Earning) Resultado Neto de la Gestión / (Activo + Contingente) (ROA)* 1.4 3 1.0 4 2.2 2 1.7 3 1.6 0.5 2.8 2.3 1.8 1.3 0.8 0.3

Resultado Neto de la Gestión / Patrimonio (ROE)* 20.1 3 9.6 4 25.2 2 19.5 3 18.6 6.5 34.9 28.4 21.9 15.4 8.9 2.4

Gastos de Administración/Resultado Financiero Bruto 97.2 4 77.9 3 73.5 2 79.9 3 82.1 10.4 56.2 66.5 76.9 87.3 97.7 108.1

Gastos de Administración/Resultado de Operación Bruto 81.5 4 75.1 3 70.8 2 73.9 3 75.3 4.5 64.1 68.6 73.1 77.6 82.1 86.6

Utilidad Neta/Spread Efectivo 12.9 4 13.3 4 21.3 2 20.8 2 17.1 4.6 28.6 24.0 19.4 14.7 10.1 5.5

Incobrabilidad/Spread Efectivo 14.6 4 12.0 3 8.0 2 6.2 2 10.2 3.8 0.7 4.5 8.3 12.1 15.9 19.7

Calificación en Ganancias (Earning) 20 3.67 3.50 2.00 2.67LIQUIDEZ (Liquity) Disponibilidades / Obligaciones a Corto Plazo* 44.4 3 61.7 2 26.0 4 29.6 4 40.4 16.2 81.0 64.8 48.5 32.3 16.0 -0.2

Disponibilidades + Inversiones Temporarias / Obligaciones a Corto Plazo * 133.1 2 160.2 2 63.6 4 59.0 4 104.0 50.5 230.3 179.8 129.2 78.7 28.1 -22.4

Calificación en LIQUIDEZ (Liquity) 5 2.50 2.00 4.00 4.00CALIFICACIÓN PARCIAL CAMEL DEL FONDO FINANCIERO 3.24 2.71 3.23 2.90POSICIÓN RELATIVA EN RANKING CAMEL DE FONDOS FINANCIEROS 1 3 2

TAMAÑOActivo Total, en milllones de bolivianos 496,312 2 71,745 4 212,075 4 572,353 2 338,121 235,749 927,493 691,744 455,995 220,246 -15,503 -251,252

Depósitos, en miles de cuentas 175 3 13 3 243 2 901 4 338 152 718 566 414 262 110 -42

Calificación en TAMAÑO 25 2.50 4.00 3.50 2.00CALIFICACIÓN FINAL DEL FONDO FINANCIERO PRIVADO 3.05 3.03 3.30 2.67POSICIÓN RELATIVA EN RANKING DE FONDOS FINAN-CIEROS PRIVADOS 3 2 1

SISTEMA DE FONDOS FINANCIEROS PRIVADOS - RANKING NACIONAL - Metodología CAMEL+ (Al 31 de Diciembre de 2013)


Fondos Financieros Privadosranking

REDACCIÓN NE.

El ranking de los Fondos Fi-nancieros Privados, FFPs, muestra en primer lugar al Fondo de La Comunidad S.A., lo que destaca por tratarse de una entidad de modesto tamaño, respecto a sus pares. Está segundo el Fondo Finan-ciero Privado Prodem S.A. y tercero el Fondo Financiero Privado Eco Futuro S.A.

Los Fondos Financieros Priva-dos tuvieron en 2013 un nue-vo año excepcional, con cre-cimientos de cartera bruta y de depósitos muy superiores a los registrados por las otras entidades del sistema finan-ciero boliviano, lo que de-muestra la favorable coyun-tura por la que atraviesan.

Su Cartera Bruta creció en 21,1 por ciento en el año 2013, un porcentaje que, aunque inferior al del año precedente (39,5%), conti-núa siendo elevado.

Los Depósitos aumenta-ron en 29,3 por ciento y si bien ese porcentaje está lejos del 49,3, del 2012, su magni-tud es importante.

Los Resultados Netos de Gestión muestran un incre-mento del 15,7%, lo que re-sulta auspicioso después de la reducción del 11,2 por ciento presentada en el 2012.

Los primeros lugares en crecimiento de Cartera Bru-ta corresponden al Fondo de la Comunidad S.A. (FFP) con 33,7 por ciento y al Fondo

Financiero Privado Eco Futuro S.A. con 31 por ciento.

En el Fondo Financiero Privado Fassil S.A. los depósitos se incrementaron en 50 por ciento, mientras que en el FFP Eco Fu-turo S.A. aumentaron 35,5 por ciento.

FFP Eco Futuro S.A. también sobresale en cuanto a los Resultados Netos de la Ges-tión con un crecimiento de 67,4 por ciento, siendo también importante el caso de FFP Fassil S.A. cuyos resultados aumentaron en 30 por ciento.

Para información adicional de este ran-king consulte nuestra página web www.nuevaeconomia.com.bo

Fondo Financiero Privado2012

(Miles de Bs)

Cuota de Mercado

2013 (Miles de

Bs)

Cuota de Mercado

Diferencia (Miles de

Bs)

Variación Anual

Incre-mento de

CuotaFondo Financiero Privado Prodem S.A. (FFP) 3,856,218 49.7% 4,336,669 46.1% 480,451 12.5% -3.6%

Fondo Financiero Privado Fassil S.A. (FFP) 2,104,064 27.1% 2,692,977 28.6% 588,913 28.0% 1.5%

Fondo Financiero Privado Eco Futuro S.A. (FFP) 1,379,291 17.8% 1,808,046 19.2% 428,755 31.1% 1.4%

Fondo de la Comunidad S.A. (FFP) 423,115 5.5% 565,916 6.0% 142,801 33.7% 0.5%

Fondos Financieros Privados* 7,762,688 100.0% 9,403,608 100.0% 1,640,920 21.1%


Fondo Financiero Privado2012

(Miles de Bs)

Cuota de Mercado

2013 (Miles de

Bs)

Cuota de Mercado

Diferencia (Miles de

Bs)

Variación Anual

Incre-mento de

CuotaFondo Financiero Privado Prodem S.A. (FFP) 3,993,142 48.5% 4,561,331 42.8% 568,189 14.2% -5.7%

Fondo Financiero Privado Fassil S.A. (FFP) 2,672,387 32.4% 4,008,368 37.6% 1,335,981 50.0% 5.2%

Fondo Financiero Privado Eco Futuro S.A. (FFP) 1,159,682 14.1% 1,571,797 14.8% 412,115 35.5% 0.7%

Fondo de la Comunidad S.A. (FFP) 411,837 5.0% 508,060 4.8% 96,223 23.4% -0.2%

Fondos Financieros Privados* 8,237,048 100.0% 10,649,556 100.0% 2,412,508 29.3%


Fondo Financiero Privado Prodem

S.A. (FFP)

Fondo de la Comunidad S.A.

(FFP)

Fondo Financiero Privado Eco Futuro

S.A. (FFP)

Ranking CAMEL


Economía

Planta procesadora de miel para familias productoras El Servicio de Desarrollo de las Empresas Públicas Productivas (SEDEM)-ProMiel y la empresa Tucons suscribieron el con-trato para la construcción y puesta en marcha de la planta procesadora apícola instalada en Monteagudo, en el depar-tamento de Chuquisaca.

La construcción de la nueva planta pro-cesadora de miel exigirá una inversión de 49,4 millones de bolivianos y tendrá la capacidad de producir 250 toneladas de miel al año. La planta beneficiará a cuatro mil familias productoras apícolas de la zona.

La gerente general del SEDEM- Pro-miel, Patricia Ballivián, en representa-ción del gobierno boliviano y el gerente general de la empresa Tucons S.R.L. An-tonio Chiquíe, suscribieron el contrato en un acto masivo al que asistió el pre-sidente del Estado Plurinacional Evo Mo-rales en la comunidad Alto Divisadero, a 5 kilómetros de Monteagudo en el chaco chuquisaqueño.

“La planta ayudará a mejorar la pro-ducción y a la industrialización de la miel de abeja en Monteagudo”, afirmó el Primer Mandatario tras destacar que se dio prioridad a la industria apícola en la región, porque Chuquisaca es el segun-do mayor productor de miel del país, después de Santa Cruz. “Este proyecto productivo se dedicará al mejoramiento genético de las abejas de alta productivi-dad y de mayor tolerancia a las enferme-dades; evitará el uso excesivo de medi-camentos, e incrementará la producción. Además, ofrecerá capacitación teórica y técnica para las buenas prácticas apícolas y el mejoramiento de tecnología”, infor-mó el mandatario de Estado.

El presidente Morales explicó que la planta principal tendrá una capaci-dad de producción de 250 toneladas de miel al año y contará con centros de acopio y de procesamiento de sachets en Camargo y El Villar, que producirán 40 toneladas por año. Destacó también que por la calidad del producto, la miel del Chaco tendrá demanda en el mer-cado nacional, desplazando la produc-ción foránea. “Si vamos a industrializar la miel, vamos a cubrir el mercado in-terno con el producto. No se trata de bloquear sino de presentar el mejor producto, miel pura y automáticamen-te se va promocionar y el pueblo va a comprar”, dijo.

Elena Padilla, presidenta de la Asociación de Apiculto-res agradeció a las autoridades por el proyecto apícola que ayudará a los productores de la región con la industrializa-ción de la producción de miel y derivados de la colmena.

“Monteagudo es el gran productor de miel de Chuquisaca y los apícolas nos estamos superando más. Agradecemos por la planta a nombre de las asociaciones de productores Api-mon, Apisan, Apisin, Apisin El Tajibo y otras”, dijo.

Conectando

comunidades de

emprendedores

Objetivos Adquirir conocimientos transferibles a nuestra región: innovación en negocios, la industria del capital de riesgo, tendencias

en tecnología, clima laboral.

Desarrollar una visión global. Aprender que las fronteras de nuestros países son más fáciles de cruzar de lo que uno puede

pensar si se hacen los contactos adecuados.

Aprender lo que hace única a la cultura de Silicon Valley. Conceptos transferibles como la importancia del networking y el

compartir las ideas vs protegerlas.

Aprender como el uso de la tecnología ayuda a escalar negocios tradicionales. Desde Google Adwords o LinkedIn hasta

Cloud Computing, o Software as a Service.

Beneficios El costo incluye todo el contenido del Programa, 5 noches en hotel 4 estrellas,

transporte local, desayunos y almuerzos, cena de clausura el día Jueves. Algunos

hoteles que usamos frecuentemente: The Domain Hotel en Sunnyvale, y el

Moorpark Hotel en San José.

Por cancelaciones realizadas después del 20 de Junio del 2014 se devolverá

el monto desembolsado menos el 50% del costo del programa. Sin embargo

este monto quedaría como crédito (personal e intransferible) para un

programa posterior.

No está incluido en el costo el pasaje de avión internacional.

Visitaremos empresas como: Empresas líderes en innovación en el mundo.

Start-ups en camino a convertirse las siguientes grandes empresas.

Universidades.

Incubadoras y Aceleradoras.

Investigación y análisis de las últimas tendencias en tecnología.

La industria del capital de riesgo (Venture Capital, Angel Investors).

Eventos de Networking.

Costo de inscripción Si se inscribe antes del 20 de junio el costo de la habitación doble es de 2.990 USD, en el caso de la habitación individual, el costo será de 3.565 USD.

"Una experiencia imperdible para quienes están apostando a la innovación en sus empresas"

Carola Capra S.Presidente del Grupo Nueva

Economía

El programaEl programa es una semana intensa de inmersión en la cultura de innovación y emprendimiento de Silicon Valley.

Visitaremos diversos tipos de empresas e instituciones, desde las empresas íconos de Silicon Valley hasta los start-ups que serán esas empresas en el futuro; pasando por universidades, aceleradoras de negocios y centros de investigación.

El programa ofrece innumerables ocasiones de interacción con actores clave para el desarrollo de futuros negocios y proyectos. Escucharemos y conoceremos en persona a ejecutivos de empresas, CEOs, científicos, ingenieros, profesores, oradores, y emprendedores que están –literalmente- cambiando al mundo en este momento:

Representante exclusivo:

Para mayor información contactarse al:(591-2) 2791912

Dirigido a: Ejecutivos y emprendedores de sectores tradicionales y emprendedores en tecnología.

La planta ayudará a mejorar la producción y a la industrializa-ción de la miel de abeja en Mon-teagudo.


Economía

Objetivo

Los gerentes logran un mejor entendimiento de su liderazgo y su potencial de desarrollo a través del fortalecimiento de capacidades y competencias establecidas por la empresa.

Beneficios

Fortalecimiento de:

• Competencias técnico gerenciales.• Competencias de líderes.• Competencias de Coaching.• Conductas observables de las competencias de la empresa.• Habilidades de comunicación efectiva.• Retroalimentación.• Reflexión personal.

Dirigido a:

• Gerentes de áreas• Personal estratégico de la organización. • Gerentes de áreas comerciales y operativas

CaracterísticasTres etapas:

1) Evaluación inicial• Assessment center.• Evaluación 360.• Test psiocotécnicos.

2) Ejecución • 8 Talleres Business Edge.• 3 Talleres de Coaching.• 5 Conversaciones Coaching por pers.

3) Impacto• Se mide el grado de desarrollo de los

líderes y su avance con relación al perfil Ideal de líder establecido por la empresa.

Certificación internacional• IFC-Banco Mundial.• D&L Group (Coaching).

Para mayor información contactar a:78895009 - 2774270 - 2791912

A MEDIDA PARA EMPRESASPROGRAMA DE DESARROLLO DE LÍDERES

Diseñado para fortalecer a los líderes de las empresas, desarrollando en ellos las capacidades de liderazgo y Coaching para afrontar los retos y oportunidades de un mundo globalizado.

“Un programa de liderazgo y coaching para la empresas”

Se incrementaron las regalías de Chuquisaca REDACCIÓN NE.

Entre 2006 y 2013, periodo que abarca el proceso de nacionalización de los hidrocar-buros, la Gobernación del Departamento de Chuquisaca recibió un monto superior a $us 807 millones por asignación de rega-lía departamental por hidrocarburos e Im-puesto Directo a los Hidrocarburos (IDH), señala un boletín de prensa de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB).

Según los registros estadísticos históricos de YPFB, por ambos conceptos se depositó en cuentas de esa gobernación $us 51,41 millones en la gestión 2006, $us 56,47 mi-llones en 2007; $us 77,27 millones en 2008, $us 77,66 millones en el año 2009, $us 77,64 millones en 2010, $us 101,2 millones en 2011, $us 144,9 millones en 2012 y $us

concepto de producción de hidrocarburos.“Hay un repunte importante en Chu-

quisaca a partir de 2011, 2012 y 2013 que bate un récord por concepto de IDH y rega-lías, resultado de las inversiones realizadas en el incremento de producción. Solo el año pasado este departamento obtuvo $us 220,8 millones, lo cual es un avance impor-

220,8 millones en 2013.Según un informe del presidente de

YPFB, Carlos Villegas, la última certificación de reservas hidrocarburíferas realizada en el país y el cálculo del índice de parti-cipación en el campo compartido Marga-rita-Huacaya permitió al departamento de Chuquisaca obtener mayores ingresos por

tante. Las regalías han sufrido un aumento sustantivo, especialmente por la incorpo-ración del campo compartido Margarita-Huacaya (H1B)”, explicó Villegas.

Los montos pagados por YPFB en el pe-riodo examinado fueron depositados por la estatal petrolera en las cuentas fiscales de Chuquisaca por concepto de regalía de-partamental del 11% y corresponden a la producción de un trimestre anterior. El au-mento de regalías obedece a las nuevas re-glas establecidas por la nacionalización de los hidrocarburos, al esfuerzo que se realiza internamente en YPFB por aumentar pro-ducción para satisfacer las necesidades de los mercados interno y externo y al ajuste trimestral de los precios de exportación del energético.

entre 2006 Y 2013

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Actualidad


Sectores

transPorte Masivo:

De política pública a un servicioestructurado de planificaciónREDACCIÓN NE.

El conflicto vehicular en los centros ur-banos de las principales ciudades debi-do a la creciente crecida multiplicadora del parque automotor se ha convertido casi imposible de regular. Muchos pro-yectos quedaron obsoletos por la falta de aplicación de políticas. Para ello se han presentado nuevas alternativas de solución como el La Paz Bus, el Tele-férico, el Sayiri, y otros proyectos gu-bernamentales encadenados con el transporte público llegando a un ciclo estructurado de planificación.

Entre 2006 y 2013, el parque automo-tor nacional creció en más del 100%, tomando en cuenta que el número de motorizados se incrementó de 536.578 a 1.082.924 vehículos, según el registro del Viceministerio de Pensiones y Servi-cios Financieros.

Una alternativa, que no es nueva, es el de implementar el transporte ma-sivo con buses grandes con mayor ca-pacidad de pasajeros. La conclusión e implementación del teleférico, la crea-ción de un tren elevado y otros proyec-tos de solución integral.

La Paz

Como parte del Programa La Paz Bus, la alcaldía paceña puso en activi-dad su primera fase con la incorpora-ción de los “Puma Katari”, fabricado en China exclusivamente para operar en la ciudad de La Paz y tiene una ca-pacidad para 61 personas, el cual busca constituirse en una de las soluciones a la demanda de transporte masivo so-bre todo en las laderas de la sede de Gobierno.

Gustavo Bejarano, Oficial Asesor del Gobierno Municipal de La Paz ex-plicó que como municipio estuvieron trabajando durante muchos años el sis-tema de transporte municipal incorpo-rando al sistema de transporte masivo con proyectos muy bien planificados estructurados de acorde a la planifi-cación urbana de las ciudades. En el caso del municipio de La Paz el estudio inicio el 2001 con un consorcio japonés

La aplicación

del transpor-

te masivo es

el consenso

con todos

los sectores,

para tomar

una deci-

sión final,

que allane el

conflicto de

congestio-

namiento en

las grandes

ciudades.

sobre un sistema de buses articulados de transito rápido tronco alimentados (el BRT Bus de Rutas Troncales) buses alimentados por otros buses de menor capacidad.

Bejarano explico que es La Paz una de las ultimas ciudades capitales de la región que implementa este BRT en el sistema masivo de personas. Aunque en el sistema nacional es el primero con el sistema “La Paz Bus” que funciona con buses de alta capacidad sobre los ejes troncales de la ciudad: norte-sud y este-oeste que serán alimentados con movilidades de menor capacidad como son los “Puma Katari”

“En esta fase se inicio por fases, los buses alimentadores, y la segunda fase el BRT, el bus que explotara la ruta troncal razón por la que al momento el sistema de transporte no pasa por el casco urbano central porque aumenta-ría la congestión vehicular siendo impe-rioso un reordenamiento del transpor-te”, señalo Bejarano.

Se argumenta además es razón que nace el Puma Katari como parte de un concepto mucho más integral que es de movilidad urbana. Entendida como un derecho ciudadano que da acceso a otros derechos fundamentales de

movilidad para aprovechar educación, ejercer el derecho a la salud. Transporte masivo se convierte en el eje transversal para la mejora de la calidad de vida de los paceños.

La fase de ejecución que se inicio el 2012 con la compra de los buses, cumple el primer reto para una ciudad como L a Paz. Vehículo que por sus especificidades ningún bus comercial cumplía para ser parte del bus Puma Katari. Ahora se cuenta con un bus de 11, 3 metros de largo, es sobre poten-ciado con un motor de 300 caballos de fuerza, además cumple un mayor tor-que, mayor potencia arriba de los 1200 newton/metro que encarara las altas pendientes de la ciudad de La Paz.

También se tiene un bus más alto de lo normal que de un bus normal de un 3 a 4 grados de ángulo de ataque (altura entre la llanta delantera y el pa-rachoques) que en el Puma Katari ha sido subido entre 11 y 12 grados para encarar la topografía de altas pendien-tes. El tercer elemento que se destaca es los frenos para bajar las pendientes de bajada contando con cuatro siste-mas de frenado, de freno regular ABS que se cortara inmediatamente, el se-gundo circuito del freno de pedal, tam-

bién tiene el freno de mano total, ade-más del freno motor y el freno retarde.

equipamiento

Roberto Custó, especialista ecuato-riano en buses y Cesar Arias mentor del trole de Quito y el Transmilenio en Bogotá mencionaron que el Puma Katari no tienen nada que envidiar en términos de equipamiento a ningún bus del exterior, toda vez que se cuen-ta con equipamiento de primera cali-dad en el interior. Tanto así que es uno de los pocos buses en el mundo con wi-fi gratuito. Los buses cuentan con GPS, tecnología que permite identificar su estado porque tiene incorporado una computadora a bordo que interpretar las lecturas del motor.

Para el Asesor Del Municipio Pace-ño posteriormente se enfrentó el se-gundo reto de tener al mejor personal con proceso de capacitación rigurosa con contratos de un especialista en recursos humanos y al Automóvil Club para las pruebas de conducción. Perso-nal que tuvo que pasar de una prueba curricular, luego un examen de con-ducción para los conductores que exi-gió una aprobación sobre 70 puntos.


Sectores

Después de tener el mejor bus y el mejor personal se han concentrado en ofrecer el mejor servicio posible. Se des-taca un servicio de 24 horas y 7 días a la semana, que no descansa en turnos rotativos del personal y por tanto es muy. Otro elemento es que el100% de los buses cuenta con ascensores para las personas con capacidades especiales.

La tarifa ha sido diseñada con un sentido de inclusión, no se habla de ta-rifas para estudiantes sino tarifas para menores de 18 años para ayudar a los sectores que más necesitan. Tendrá que ser mayores de 65 años y personas con capacidades especiales para gozar del pasaje preferencial de un boliviano.

El cuarto hito es tener una mejor calidad de vida y un mejor ciudadano donde el bus se ha convertido el que canaliza la sinergia ciudadana en un cambio de comportamiento y cambio de actitud surgiendo el respeto y amor a la ciudad ser orgulloso de ser paceño adoptando la apropiación del bus en un sentido de rescate de valores en un ejercicio ciudadano dentro del bus.

sostenibilidad

Se han hecho estudios en cuan-to al flujo de caja y la vida útil de los vehículos que bien mantenidos duran aproximadamente 20 años sabiendo que un vehículo se deprecia de acuer-do a la regla contable administrativa alrededor de los 8 años. Se utiliza una fórmula que permite ser el Over Holl del vehículo que al final de su vida útil y tenga que volverse chatarra ya se habría pagado.

El costo para la reposición de un nuevo vehículo que brinde la sosteni-bilidad al servicio sea hará sumados a los 69 vehículos otros 73 que fueron lanzados en licitación. Así el 2015 se trabajará en el Bus de Rutas Troncales y en otros cinco años el sistema tronco alimentado que permitirá tener inter modalidades con otros sistemas como el teleférico, el sistema tradicional, ta-xis micros, además de trenes, metros.

transporte en el alto

Edgar Patana, alcalde de la ciudad de El Alto, ratificó, en respuesta a la demanda la población alteña, que los “Buses Sariri” serán una realidad en la gestión 2014. En julio llega el pro-totipo de la marca Volkswagen y entre octubre y noviembre llegará la prime-ra flota de los buses que consolidarán el Sistema de Transporte Masivo en la urbe.

Existe la esperanza de implemen-tar a la brevedad posible el Sistema In-tegral de Transporte Masivo y la licita-ción internacional para la adquisición de 60 buses, con una inversión que so-brepasa los 70 millones de bolivianos, con buses chinos que serán adquiridos mediante un financiamiento del Go-bierno de China.

Con esas bases aseguró –Patana- que próximamente se pondrá a prueba en la urbe alteña el funcionamiento de los buses de transporte masivo, con la finalidad de comprobar sus bondades y verificar si realmente tienen resisten-cia, capacidad y lo que se requiere en altura.

Las principales características que tendrá el bus de transporte masivo denominado “Sariri” son: capacidad mínima para 80 pasajeros, potencia mínima de motor 280 hp, funciona-miento a GNV (Gas Natural Vehicular), caja mecánica 6 velocidades más uno de reversa, sistema de calefacción in-dependiente del motor, asientos acol-chados, sistema de funcionamiento computarizado al interior del bus, sis-tema wifi internet, además de espacios exclusivos para mujeres embarazadas, personas de la tercera edad y discapa-citados, quienes tendrán ramplas ex-clusivas para abordar el motorizado.

Entre otras características para la implementación de este sistema de transporte se encuentran: carriles exclusivos para su circulación, playas de estacionamiento, estaciones in-termedias, readecuación de pasare-las, sistema de monitoreo satelital, maestranzas de mantenimiento en-tre otros

La alcaldía de El Alto invierte 78 millones de bolivianos para la compra de estos 60 buses que recorrerán en primera instancia, por la avenida 6 de Marzo y Juan Pablo II, y posteriormen-te la Doble Vía a Viacha, la carretera a Laja y otras arterias principales de la ciudad de El Alto.

teleférico

El teleférico, sistema de transporte masivo, es un proyecto antiguo. Fue el proyecto estrella de dos alcaldes, de Ronald MacLean en los años 80 y de Juan del Granado en sus gestiones

ya pasadas. El proyecto MacLean se llamaba Tutel, constaba de dos líneas, una que iba de la Plaza de los Héroes a la Ceja del Alto, con una estación in-termedia en el mercado Uruguay y la otra que iba del mercado Camacho a la ceja a la altura del Mirador.

Con un costo de 234 millones de dólares y más de 400 cabinas, el tele-férico entre las ciudades de La Paz y El Alto debe comenzar a operar en el primer trimestre de 2014 como la ma-yor red urbana de transporte por cable del mundo, con capacidad para unos 20 mil pasajeros cada hora.

El teleférico contará con 427 cabi-nas, cada una con capacidad para diez personas. Las tres líneas del teleférico (roja, amarilla y verde) funcionarán 17 horas al día y totalizarán 11 estaciones entre La Paz y El Alto, así como 74 to-rres distribuidas en los 10.377 metros de longitud del sistema.

Se calcula que la torre más alta tendrá una altura de 45 metros, mien-tras que la más pequeña alcanzará sólo 9,5 metros. El teleférico, que debe convertirse también en un atractivo turístico, funcionará con energía eléc-trica y se calcula que en horas tope uti-lizará 4.500 megawatts, el equivalente al consumo de 2.000 casas de la ciudad de La Paz.

La velocidad de avance de cada una de las cabinas es de cinco metros por segundo, pero en las paradas se reducirá a un metro por segundo. El tiempo estimado de viaje es de diez minutos en el primer ramal; 13,5 mi-nutos en el segundo y 16,5 minutos en el tercero.

Documents

Edición 1006