Ganamos todos… Arranca la quinta temporada de DOSmasDOS conel orgullo de seguir apoyando la inclusión de losmédicos veterinarios en temas vinculados al mar-keting, la gestión, las ventas y el manejo de los re-cursos humanos, como valor agregado a su laboralprofesional. Orgullosos y contentos. Así estamos.Claro que nuestro trabajo se limita a brindar unavisión periodística sobre las cuestiones menciona-das, pero el poder sumarle a esto la generación deincentivos que promuevan un mayor vínculo conustedes, refuerza nuestras expectativas.Y si, además, podemos entregar recursos para elcrecimiento de sus emprendimientos, mucho me-jor. Esto es lo que ocurrió recientemente, al deter-minar a la veterinaria Florencia Castro (de la clíni-ca Mendieta, ubicada en Villa Mercedes, San Luis)como ganadora del concurso "Tus Ideas Valen", apartir del cual se hizo acreedora de $10.000.-Si bien a lo largo de esta edición podrán leer lapropuesta premiada por su carácter innovador ypor la posibilidad real de generar resultados (eco-nómicos y de posicionamiento), creemos que estasacciones tienen un impacto multiplicador.Ganó la Dra. Castro, de eso no hay dudas. Perotambién los otros médicos veterinarios que presen-

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taron sus ideas puesto que, en muchos casos, ya lasestán poniendo en marcha. Ganamos nosotros,porque seguimos aprendiendo del intercambio conprofesionales que nos adentran en los problemasa los que enfrentan para crecer.Ganaron las empresas que fueron representadasen el jurado que evaluó los trabajos por el simplehecho de juntarse e intercambiar opiniones en ca-da uno de los encuentros. Y también creemos queganan los profesionales que comienzan a ver a suspares interiorizarse en temas que en muchos casosles siguen siendo esquivos, pero que seguirán pos-tulándose como imprescindibles para llevar ade-lante -con éxito- los emprendimientos comerciales.Párrafo aparte para una nueva iniciativa.Desde abril y a través del sistema de radio porInternet ofrecido por hablandodelonuestro.com.arestaremos lanzando “Los Emprendedores”, pro-grama en el cual abordaremos temáticas similaresa los de esta revista, pero con un enfoque más am-plio y la participación de diversos columnistas.Podrán encontrar más información sobre los días ylos horarios de las emisiones en el sitio Web de es-ta revista: dosmasdos.com.ar.Gracias y sigamos creciendo juntos. L.A.

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os moldes hay que romperlos. O almenos esto creen quienes estuvierona cargo de elegir la propuesta gana-

dora en el marco del concurso "DOSmasDOS,Tus Ideas Valen" (Ver recuadro: Las conside-raciones del jurado). Y fue precisamente poresto que se tomó la decisión de entregar elprimer premio a la Dra. Florencia Castro -dela clínica veterinaria Mendieta, ubicada enVilla Mercedes, San Luis- en base a la pro-puesta de incluir en los servicios que ya sebrindan en el centro uno por medio del cualsean los propietarios los que tengan la posibi-lidad de asear a sus propias mascotas.

Florencia Castro (MP N° 442) tiene 26años, se formó en la Facultad de CienciasVeterinarias de la Universidad de Río Cuarto yse hizo acreedora de la suma de $10.000.

"La idea concreta es proponer un nuevoservicio denominado Peluquería Persona-lizada, a partir del cual se les ofrezca a losclientes un lugar específico para realizar elaseo de su mascota, recibiendo -al mismotiempo- asesoramiento por parte de un vete-rinario", nos explicó la profesional. Además,Castro mencionó que la iniciativa apunta nosólo a fidelizar sino también a captar nuevosusuarios para la empresa, generando la posi-bilidad de trabajar en la venta cruzada deproductos y servicios entre la clínica y la tien-da que Mendieta tiene disponible.

A continuación, presentamos un resumendel trabajo presentado por la ganadora, resal-tando siempre que lo que se premió fue elcarácter innovador y la posibilidad de generarresultados (económicos y de posicionamien-to) para la veterinaria.

Báñelo usted mismo

Introducción: En los últimos años, el inte-rés por el cuidado del medio ambiente y elreino animal en la Argentina ha despertadouna conducta positiva en la comunidad, ge-nerando así conciencia responsable. San Luisatraviesa una coyuntura favorable en la acep-tación y aplicación de las medidas de protec-ción. Esto significa que en lo que concierne aasuntos de carácter ambiental, la ciudadaníaresponde favorablemente cuando se generan

propuestas vinculadas a este tema. La expan-sión del mercado en cuanto a nuevas empre-sas locales vinculadas a esta actividad -pun-tualmente en Villa Mercedes-, provoca ungran dinamismo a la hora de colocar produc-tos/servicios de manera competitiva. La ideadel proyecto, se enmarca en el estudio de unmercado en plena expansión (como es la clí-nica veterinaria), cuya consolidación comoservicio profesional deviene de una serie deactividades que servirán de apoyo para gene-rar nuevas iniciativas y técnicas de venta.

Objetivo general: Realizar un marco di-ferencial del servicio de referencia, que contri-buya al avance de la profesión, incluyendo unenfoque profesional y empresarial de nego-cios para la clínica veterinaria.

Objetivos específicos: Por un lado, apor-tar estrategias definidas que ayuden a de-sarrollar la idea, en vistas de potenciar la cali-dad de servicio, como así también impactaren el mercado. Y, por el otro, determinar elmarco de actividades que permita una dife-renciación y buen posicionamiento de la prác-tica del servicio en el mercado que opera.

La veterinaria: La Clínica Mendieta seencuentra ubicada en la ciudad de VillaMercedes, provincia de San Luis. Localizadaen una zona aledaña al centro comercial dela ciudad, se emplaza en un entorno radialque la convierte en el único centro asistencialveterinario. Su trayectoria en el mercado seva consolidando al mismo tiempo que sucompromiso con la medicina veterinaria.

En constante sintonía por la optimizacióne incorporación de herramientas útiles para laeficiencia de sus actividades, se ha dotado dematerial e instalaciones adecuadas para brin-dar servicios. Todo esto acompañado deprofesionales experimentados y colaborado-res idóneos, lo que permite garantizar que secumplirá con la principal filosofía de trabajo:la calidad en el servicio.

Instalaciones: Recepción; sala de consul-tas y examen clínico de mascotas; sala deaseo; espacio de exhibición de mascotas y

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Florencia Castro, de la veterinaria Mendieta (San Luis), obtuvo el primer premio en el Concurso "Tus Ideas Valen".

Tiempo estimado de lectura: 10 min.

Agregar valor, ahora tiene su recompensa

anuncios; exhibidores de accesorios; sala dealimentación y vestuarios.

Servicios: Consultas; hospitalización;quirófano; clínica y cirugías (pequeños ani-males); farmacia y peluquería profesional.

La idea: El contenido de la tienda es unaparte importante del centro veterinario por-que complementa necesariamente la laborasistencial profesional y permite incrementarla rentabilidad del centro. Por esta razón, espreciso conocer si todos los clientes del cen-tro lo son de clínica y/o tienda.

Si no lo fueran, aquí tendríamos una opor-tunidad de negocio para captar a ese clienteen el área que no utilice.

Es necesario manejar el concepto de ven-ta cruzada (cross selling), que implica la ven-ta de productos complementarios a los queconsume o va a consumir un cliente.

El ser consciente de que ambas unidadesde negocio (clínica y tienda) son complemen-tarias y generan ventas cruzadas entre am-bas, nos ayudará a comprender cómo se pue-de dar un mejor servicio al cliente y cómo

favorecer al incremento de la rentabilidad delnegocio. El concepto de la propuesta, consis-te en utilizar los beneficios del marketing enlos servicios del centro veterinario, tomandolos productos y servicios ya ofrecidos para ge-nerar propuestas atractivas, a fin de cautivarnuevos clientes, como así también, contribuircon el vínculo de fidelidad de los actuales.

¿Cómo? Involucrando la labor proactivade los recursos humanos intervinientes y to-das aquellas técnicas o herramientas queaporten valor agregado al desempeño diariode la practica veterinaria.

Servicio Peluquería Personalizado: Lapeluquería profesional (aseo y peluquería) demascotas es un servicio instalado en el mer-cado con una oferta que revela un buen re-sultado en los centros veterinarios. La idea seelige en función de considerar este segmen-to, tomando en consideración una alternati-va de diferenciación. Para esta iniciativa, seanalizó la posibilidad de implementar una al-ternativa del servicio de referencia que permi-ta diferenciar a la clínica veterinaria Mendietay posicionarla en su mercado de incumben-

Las consideraciones del jurado

El proceso de selección del trabajo ganador fue realizado por un jurado integradopor Carlos Imparato (Holliday Scott), Roberto Dughetti (Panacea), Andrés Bottino(Biogénesis Bagó), Fernando Cledou (práctica privada), Fernando Doti (Ruminal -Virbac), Marcos Giordano (Merial) y Luciano Aba (Asociación de Ideas). El 15 de diciembre de 2012 fue la fecha límite en la cual se recibieron un total de20 trabajos, los cuales fueron devueltos a los participantes con recomendaciones,no sólo orientadas a mejorar la presentación, sino también a guiar la puesta enmarcha de las acciones, tal como en muchos casos ya ha ocurrido.El pasado 25 de marzo se tomó la decisión de entregar el primer premio aFlorencia Castro -de la clínica veterinaria Mendieta, Villa Mercedes, San Luis. Se destacó que su idea rompe con la visión tradicional de las unidades de negocioque se integran en las veterinarias locales, estableciendo un vínculo directo entreel asesoramiento profesional y un rubro en plena expansión en el ámbito de lospequeños animales. Otro aspecto que se tuvo en cuenta fue que la idea no sólopromueve el acercamiento de la mascota a la familia, sino que también proponeuna mayor integración de sus propietarios en las clínicas veterinarias.Por otro lado, promueve la posibilidad de trabajar sobre la medicina preventiva (enbase a la presencia de un veterinario) y abre las puertas a una mayor eficiencia enel uso de los recursos humanos. Además, la idea promueve una mayor demandade los otros productos y servicios que ya se ofrecen en el local, generando un ma-yor volumen de facturación en base a la instrumentación del concepto de ventacruzada entre los distintos rubros.Por último y más allá de valorar que si bien el proyecto requiere de una inversióninicial su costo de mantenimiento sería relativamente bajo, el jurado consideró quees factible incluir un sistema de gestión a partir del cual se cuente con informaciónpuntual sobre cada cliente, a fin de saber qué servicios o productos está utilizan-do o no, al momento de acercarse a realizar el aseo personalizado de su mascota.

cia, ofreciendo del mismo servicio la opciónde realizarlo de manera personalizada.

A su vez, integrando las indicaciones o re-comendaciones profesionales.

Si bien, la actividad principal del centroveterinario es la clínica médica, el rubro depeluquería se considera un complemento dela misma. La idea alternativa del serviciocomplemento se podría percibir como unaacción diferenciadora e inclusiva, dado queaportará a la práctica un valor agregado pro-visto por las recomendaciones profesionalesacerca de los cuidados de higiene y salud pa-ra las mascotas que realizará el veterinario encualquiera de los casos.

En este sentido, también destacamos lasrecomendaciones profesionales una vez con-cluido el aseo directamente con el propietariodel animal, proponiéndole una revisación ge-neral y completa del animal, descartandoproblemas que puedan estar presentes en elexamen clínico. Será clave asesorarlo en basea las dudas que tenga respecto al cuidado dela mascota. Asimismo, el objetivo de la ideaparte fundamentalmente de considerar la sa-tisfacción del aseo y el bienestar emocionalde la mascota en esa instancia.

Si bien este servicio actualmente está sien-do ofrecido con gran calidad de atención porlos colaboradores del centro veterinario, ad-herir esta opción (poniendo a disposición lasinstalaciones y ofreciendo ambas alternativasa los clientes) puede resultar beneficioso.

Se genera la posibilidad de captar aquellospotenciales que no están siendo atendidos enel mercado y captarlos.

Para todo esto, las instalaciones sanitarasdestinadas a las mascotas en el centro seránacondicionadas de manera tal que quienestomen la alternativa, puedan asear a sus mas-cotas de manera personalizada. Esta opciónno está siendo explotada de forma tal y sepresenta como una idea atractiva.

Esto implicaría no sólo ambientar el espa-cio físico y capacidad del local de manera quepueda ser utilizado tanto por los colaborado-res de la clínica como por los propietarios delas mascotas, aprovisionándolos de todos losmateriales, espacio físico, recomendaciones eindicaciones de los médicos veterinarios querealizan esta actividad en el centro.

Por esta razón y partiendo de uno de losenunciados clásicos del marketing para atraerclientes y fortalecer los vínculos ya generados,se pone en consideración para esta nuevapropuesta, que la mejor estrategia es entre-gar una satisfacción alta a los clientes, provo-cando una lealtad firme con la empresa.

Otorgar un adecuado valor añadido esuna buena manera de entregarlo, siempreque ésta sea o pueda ser percibida por elcliente. La idea del concepto enunciado ante-riormente, es "dar más que la competenciapor el mismo dinero o servicio". Esto signifi-ca: dar más teniendo un precio competitivo,lo que no implica un costo de dinero para re-alizarlo, sino más bien el agregado de tareasque forman parte del giro normal de la acti-vidad que aportan valor al servicio con el só-lo hecho de integrarlas.

Para el caso, la capacidad estructural ac-tual del centro veterinario y la flexibilidad deincorporar nuevas ideas que aporten ventajasy beneficios adecuados permiten buscarcombinaciones específicas que resulten másatractivas y rentables derivando tentativa-mente en la demanda de otros productos oservicios que proporcionan beneficios gene-rales en la organización.

Opciones del servicio, incluyendo laidea innovadora:

Utilización de espacio físico + aseo perso-nalizado + recomendaciones e indicacio-nes profesionales. Utilización del espacio físico + aseo perso-nalizado + peluquería (realizado por elpersonal de la veterinaria) + recomenda-ciones e indicaciones profesionales.

Inversión: El valor aproximado de mismaronda los $10.000 y sería aplicada en manode obra y materiales para ampliar la sala;equipos y aparatos para realizar el aseo y lapeluquería de los animales; insumos para lahigienización de las mascotas y demás mobi-liario para acondicionar el espacio físico delcentro veterinario.

Conclusiones: En términos generales, laidea propuesta aporta bondades a la hora deanalizar la factibilidad de incorporar la ofertaalternativa dentro del centro veterinario y ensu mercado de incumbencia, puesto quepresenta condiciones atractivas a tales fines.

Por un lado, la capacidad estructural delmismo posee espacio físico disponible pararealizar la reestructuración, acondicionamien-to y aprovisionamiento con todos los mate-riales, equipos y elementos necesarios pararealizar la tarea de la manera propuesta "per-sonalizada". Por el otro, la ausencia de estaalternativa en el mercado la convierte en unaopción novedosa y atractiva.

La fusión de la aplicación de las recomen-daciones profesionales y el servicio natural-mente ofertado promueve que la oportuni-dad postulada y el perfil de innovación queaportaría el servicio hacen prever un ambien-te factible para la propuesta, lo que se tradu-ce en un buen clima para generarlo dado sualto grado de complementariedad con laprofesión veterinaria.

La experiencia revela que en muchos casoslos dueños o amos de las mascotas no cuen-tan con un lugar para realizarles el aseo habi-tual y, por tal motivo, acuden a requerir elservicio en los centros veterinarios.

Más allá de esto, en determinadas oportu-nidades resulta mucho más conveniente paranuestros clientes que esta tarea sea realizadapor los colaboradores idóneos; pero en otros,encontramos que sería de su agrado poderhacerlo contando con las indicaciones perti-nentes y algún espacio acondicionado parahigienizar a sus mascotas, no sólo porque lesgenera placer sino también porque transmi-ten que reciben la misma sensación del ani-mal cuando sucede.

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Menciones especiales

Si bien en esta oportunidad no recibirán un premio material, se decidió realizar unamención especial a la propuesta generada por Patricia D´ Urso (Villa del Parque,Ciudad Autónoma). En su trabajo, la veterinaria propone (y ya comenzó a hacerlo)capacitar a paseadores caninos de su zona de influencia en el manejo de manada,primero auxilios, y tenencia responsable. Con esto y según la profesional se avanza-ría en que los paseadores reconozcan por qué no llevar más de ocho animales cadauno, así como también en concientizar al propietario sobre la importancia de plande vacunación y desparasitación al día y que defina un veterinario de cabecera, res-ponsable de los animales, entre otras cuestiones. Una acción de posicionamiento enun ámbito que aún no fue abordado de manera integral por la profesión. También se resaltó la idea del Dr. Néstor Bonaituto de la veterinaria Santa Teresita deVilla Celina, Buenos Aires, quien propuso el plan "Viejitos Piolas", orientado a losanimales gerontes y con el objetivo de avanzar en el vínculo con sus clientes.

Damián Revelli indica cómo poner precio y cobrar. Destaca las desventajas de las rebajas y las "atenciones".

la hora de llevar adelante un nego-cio, dos cuestiones centrales formanparte de las preocupaciones de los

profesionales: cómo determinar el precio deun servicio y cómo cobrarlo. Damián Revelli, arquitecto y capacitador enINICIA (Asociación Civil para la creación y de-sarrollo de emprendimientos sustentables) leproporciona a la Revista DOSmasDOS herra-mientas para lidiar con estas problemáticasfundamentales para garantizar la rentabilidady la realización empresarial. “En la facultad teenseñan a ser empleado, no te brindan losconocimientos para que uno pueda desen-volverse como emprendedor”, explicó.

Calcular el precioLa primera particularidad a tener en cuen-

ta para determinar el importe de un servicioes guiarse por el valor que el mismo tiene.

Para ello y según Revelli, se debe podercambiar la pregunta “¿cuánto valgo?” porotra: “¿cuánto vale el servicio que estoy brin-dando?”. Aquí, el especialista sostuvo: “Hayque separar de forma tajante a la persona, desu trabajo. Uno, como persona, no tieneprecio. Si partimos del “¿cuánto valgo?”, nohay manera de que no haya plata por medioque no nos haga daño. Porque siempre serápoco o mucho, según la autoestima”.

Frente a esto, las variables que se deberíantener en cuenta a la hora de fijar un precioson las siguientes: ubicación, tiempo y exper-tise (formación y experiencia), siendo estaúltima sumamente importante en la ecuaciónpara nuestro entrevistado.

"La cantidad de horas que uno le dedica asu profesión, no se las dedica a otro trabajorentable. Tal vez una consulta no dura muchotiempo y sólo se deba intervenir con la aplica-ción de tal o cual producto, pero lo que nodebe perderse de vista -al tasar- es el diagnós-tico que se realizó en base a los conocimien-tos y la experiencia. Hay que hacer valer elcosto de un profesional", explicó.

En relación a la variable vinculada con laubicación del emprendimiento, Revelli indicó:“El lugar en el que se brinda el servicio y laimagen del negocio y de los profesionalesque en el mismo trabajan puede hacer que la

percepción del precio de un servicio que tie-ne el cliente suba o baje”.

La otra parte del cálculo se relaciona conel target del emprendimiento (hay que deter-minar y estudiar al segmento de clientes alque se apunta) y con lo que valora ese públi-co del servicio que uno brinda. “Un ejemploclaro respecto de esto es el siguiente: habráclientes a quienes no les interesará que el lo-cal cuente con ciertas comodidades -comoun aire acondicionado- y no desearán pagarmás por ello. A otros, les parecerá fundamen-tal y estarán dispuestos a pagarlo”, explicóRavelli, al tiempo que resaltó: "En lo particu-lar, me empezó a ir bien cuando dejé de ladomi ego profesional y comencé a entenderqué es lo que busca el otro en mi servicio y nosólo en lo que yo quiero brindar".

Estrategias disponiblesUna vez tenidas en cuenta las variables

que influyen en la colocación del precio, sepueden analizar dos diferentes sistemas paradeterminarlo: el método del costo y el de laestrategia, siendo este último el recomenda-do por Revelli: “El método del costo implicacalcular los gastos y sumarle lo que uno quie-re ganar. Mientras que el otro, permite unamirada más global. Implica analizar al clientey, en función de ello, realizar un estudio intui-tivo: preguntarles a los consumidores cuantoestarían dispuestos a pagar por un determi-nado servicio o, incluso, un estudio de focusgroup si se quiere hacerlo de forma más pro-fesional. Otra opción para este mismo méto-do es ir subiendo el precio y midiendo las re-percusiones. Es más arriesgado, pero se trazauna suerte de línea entre valor percibido yprecio pagado", explicó el arquitecto.

Por su parte, dejó en claro que: “La mane-ra de establecer precios desde el costo no eseficiente. Te da un parámetro nada más.Incluso utilizando herramientas de marke-ting, se podría tener productos con los queno se gane plata pero que atraigan al clienteporque es barato y que esto traiga aparejadala adquisición de otro producto o servicio”.

¿Cómo comunicarlo?Determinado el monto a cobrar por cada

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Marina González Fontao

"Hacer valer el trabajo del profesional"

Para generar un contacto

Damián Revelli es arquitecto egresa-do de la UBA, y director de “remode-latucasa” y “TuHandy”. También esespecialista en comunicación de em-presas y capacitador en área de mar-keting de INICIA (www.inicia.org.ar),institución en la que brinda los cursos"Vender sin local" y "Poner precio ycobrar sin temor".Para generar un contacto, escribir a:damian@remodelatucasa.com.ar

servicio, resta diseñar la mejor forma de co-municarlo. Revelli propuso envasarlo: detallarqué contiene cada servicio, y su principio yfin. De esta manera, se lo fija y se evitan con-fusiones a la hora de ofrecerlo y cobrarlo.

"Lo ideal sería armar estos envases deservicios y colocarlos en un catálogo. Es más,recomiendo que estén a la vista y que (si tie-nen página Web) los publiquen allí. Para elpúblico es engorroso tener que preguntar elprecio servicio por servicio", agregó.

“No hay que tenerle miedo a la compe-tencia, es algo con lo que hay que convivir. Elnegocio de uno tiene un valor distintivo porel cual es elegido por su target. Que la com-petencia baje el precio no implica que perda-mos clientes, ya que un precio bajo no es laúnica variable que importa a la hora de deci-dir. Ese pensamiento es típico de los profesio-nales que recién se lanzan al mercado y esuna falacia”, explicó el arquitecto.

No rebajar el precio del trabajoRevelli consideró que si se genera un

vínculo de confianza con el cliente, el pre-cio debe subir y no bajar, porque la escalade valor que se construyó por ser buenprofesional y la percepción del consumidortambién aumentó.

“Si comenzamos a hacer ´atenciones´ alos consumidores, abrimos una puerta a lamanipulación. El manipulador, es un tipo decliente estudiado que utiliza nuestros mie-dos, carga emocional y vocación para poderpagar menos. En definitiva, ese es su objeti-vo. Generan relaciones insanas con el profe-sional", explicó Ravelli.

Respecto de esto, nuestro entrevistadoejemplificó: “Un estudio afirma que el 20%de los clientes siempre estará descontento yotro 20%, eternamente conforme.Entonces, el 40% no son objetivos. Y den-tro del porcentaje disconforme, se van a ubi-

car los manipuladores. Hay que entenderque el profesional sólo va a poder influir enel 60% restante”.

Separar las emocionesPara realizar de forma efectiva la gestión

de los clientes manipuladores, Ravelli reco-mendó romper el lazo que une lo emocionalcon las acciones profesionales y empresaria-les: “Hay que aprender a cobrar y a hacerdesarrollos comerciales de nuestras profe-siones. Si sabemos que alguien puede pagarel servicio que brindamos, se lo tenemosque cobrar. Si queremos darle rienda sueltaa la vocación y brindarle servicios a la comu-nidad, tenemos que ser capaces de elegir elámbito en el cual hacerlo y la persona aquien asistir de forma gratuita; no dejarnosmanipular. Tenemos que saber lo que vale eltrabajo que realizamos”.

Las políticas comerciales de las empresasson otro ejemplo a tener en cuenta comoherramienta antimanipulación: la personaque cobra no es la misma que ofrece el servi-cio de forma directa. “De esta manera sepuede argumentar que no se puede cobrarmenos porque es una política del lugar, oporque el encargado de no lo permite. Peroes también esquivar la responsabilidad. Seríamuy positivo que el veterinario pudiera de-sarrollar las herramientas para poder respon-derle a un cliente como corresponde y notener que pasarle la responsabilidad a untercero. Si tenemos en claro cuáles son losejes de valor, es muy fácil cobrar”, concluyó.

El especialista también remarcó la nece-sidad de capacitarse en marketing o con-tratar a un experto si realmente se quiereentrar en el mundo de los negocios:"Tenemos que formarnos para entender laproblemática de los precios, las ventas, elmarketing. Es sumamente importante pa-ra lograr el éxito comercial".

“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.

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Durante todo el año compartiremos información que le permitirá a los veterinarios un enfoque formal sobre el tema.

Introducción al Marketing (I)

uchas empresas han creado puestos de marketing para ponera sus responsables al nivel de otros altos directivos.Asimismo todos los comercios -incluso los más chicos- son

conscientes de la importancia y necesidad del uso de esta disciplina en laactualidad. Ahora bien, para que la misma tenga un impacto positivodebemos comprender que no se trata de promociones, publicidad, cursoso cualquier otro tipo de acción aislada.

Por el contrario, hay que tener en cuenta el trabajo y esfuerzo conjun-to de toda la empresa, por más pequeña que ésta sea.

La disciplina involucra -de manera transversal- todas las áreas de lafirma, desde la búsqueda de segmentos insatisfechos antes del desarro-llo de nuevos productos, hasta los servicios de post venta.

La diferencia trascendental dentro de una organización con o sin finesde lucro (entre el marketing y otras áreas) es que no alcanza con hacerbien las cosas, sino que se trata de obtener resultados y el éxito de losmismos depende del mayor valor que se pueda ofrecer a los usuarios, enrelación con su competencia directa e indirecta.

Este valor surge de la eficiencia, de la eficacia y de la competitividad.El marketing es una tarea delicada y ha sido el talón Aquiles de mu-

chas empresas que en otros tiempos fueron muy prosperas. Las firmas incapaces de trabajar en la búsqueda constante de la me-

jora continua, de materializar un seguimiento de sus clientes y de suscompetidores y, por lo tanto, de mejorar constantemente sus ofertas sonaquellas que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un enfoque de

corto plazo en torno a las ventas y, en última instancia, acaban por nosatisfacer a los accionistas, ni a los empleados, ni a los proveedores, ni asus colaboradores.

Un aspecto clave a tener en cuenta es que los Recursos Humanosjuegan un rol fundamental dentro del marketing y es necesaria la partici-pación activa en esta disciplina. Desde el análisis y selección de personal,descripción de tareas, motivación, incentivos, análisis y evaluación depotencial hasta la integración de las personas.

Cultura organizacional y su relación con el Management*La relación entre estrategia de empresa y cultura ha sido trabajada en

forma cada vez más profunda por los diferentes autores de management.Tal es así que un artículo publicado en 1983 por la Administrative

Science Quarterly (Alan Wilkins y William Ouchi) marca la fuerte relaciónexistente entre cultura organizacional y eficiencia, al punto de reconocerel posible juicio de utilitarismo con el que pueden ser tildados por dichaposición. La lógica de su argumento es que los paradigmas organizacio-nales influyen en la conformación de objetivos congruentes y en el estí-mulo del cambio necesario.

Pensar en la cultura organizacional no es una veleidad intelectual.Autores como Denison, Kotter & Heskett, dan soporte a esta aseveración.

En la agenda de los líderes de las organizaciones además de los resul-tados del negocio debe -sin duda- haber un punto importante que esgestionar lo invisible.

La representación de la pirámide que se percibe en el Gráfico N° 1 re-fleja la manera de trabajar dentro de las empresas y aproximarnos a lacultura organizacional que todas las empresas tienen, independientemen-te de su tamaño. A partir de esta pirámide se intenta reflejar la importan-cia de la cultura dentro de las empresas y su relación con el management

El clima es la percepción más superficial que los empleados tienen. Se refleja con las dimensiones y los artefactos organizacionales (mue-

bles, tamaños de las oficinas, ventanas, señalética, limpieza, orden, etc.)y -por lo tanto- exteriorizan su posición (es decir, sus preferencias) conrespecto a dichas prácticas. El clima es la "sensación térmica".

Mucho se ha escrito sobre la diferencia entre Cultura y Clima(Denison, 1992). La diferencia principal está en que el clima se refiere alcorto plazo y cultura al largo plazo (Payne, 2000). Para ilustrar el anteriorconcepto: los incrementos salariales generarán un mejor clima, pero nomodificarán el patrón cultural de la remuneración y las prácticas en ge-neral dentro de una organización.

Los valores son criterios que orientan a la acción; como decíamosantes, los valores son los contenidos de los artefactos y -en general- sonel contenido central de las culturas. Las organizaciones desarrollan pro-cesos de resocialización de sus miembros con el fin de que adopten parasí el sistema de creencias que sostiene la comunidad de trabajo.

Hay valores centrales que dan cohesión, coherencia y sentido a la vi-da dentro de la organización. Por ejemplo, una de las prácticas de la re-socialización es la conocida como inducción, que también puede serentendido como un rito de iniciación a la práctica y cultura organizacio-nal. Pero también hay valores propios de las subculturas que hay en to-

MTiempo estimado de lectura: 13 min.

Nueva iniciativa para los veterinarios

Escribe Marcos Giordano.

En la filosofía de las acciones que llevamos adelante desde MerialArgentina está siempre presente la generación e intercambio deconocimiento en toda la cadena de valor. Es por esto que, juntocon el Periódico MOTIVAR lanzamos una iniciativa dirigida alos veterinarios dedicados a rumiantes en todo el país.La misma se trata de una experiencia concreta de marke-ting y tiene por objetivo invitarlos a participar en la puestaen marcha de una acción real, en la cual abordarán temasrelacionados a Cultura Organizacional; Herramientas deMarketing y Planeamiento Estratégico, entre otros vincula-dos al Management. Ya hay profesionales trabajando en eltema y el cupo máximo es de 15 personas. ¿Por qué?Porque contarán con el asesoramiento de un veterinario dellaboratorio Merial. Además, tendrán a su disposición toda lainformación académica necesaria. Los proyectos que mayor viabilidad y proyección de crecimien-to demuestren recibirán un aporte de Merial y MOTIVARcomo contribución para poner en marcha la iniciativa.Más información al respecto en: redaccion@motivar.com.ar.

das las organizaciones llamados "Tipo culturales" Los tipos culturales constituyen una forma de clasificar las diferentes

manifestaciones de las culturas en relación al enfoque de gestión de ca-da organización o subcultura. Nos permiten clasificar a las diferentes cul-turas en base a dos ejes importantes: cuán orientadas son las empresashacia las personas y hacia los resultados.

Observando el Gráfico N° 2, el cuadrante Alta - Alta (culturas integra-tivas) refleja una posición ideal pero que resulta no muy habitual. Loscasos de alta orientación a resultados (culturas exigente) -en general- semanifiestan en empresas ágiles y desafiantes con poca orientación a lagente y, las empresas paternalistas suelen adoptar un carácter de empre-sa familiar en el cual se prioriza la relación con los individuos.

Es importante mencionar que hay excepciones y nunca podemos ubicara una empresa en un único cuadrante, sino que adopta una característicasbien marcada pero con pequeños rasgos de otro tipo de culturas.

Con seguridad, la cultura se puede cambiar y pasar de una a otra pe-ro para que esto suceda no debemos trabar en el clima sino en los siste-mas de ideas, ideologías, maneras de ver la naturaleza del género y laactividad humana, la concepción del poder y sus relaciones, entre otras.

A todo esto llamamos presunciones básicas subyacentes, que son "te-orías en uso" , las cuales orientan y enseñan a los miembros de la orga-nización la manera de percibir y sentir las cosas. Las presunciones bási-cas son el núcleo sobre el que se asientan las decisiones cuando uno di-seña una organización.

El imperativo del cambio culturalCuando las compañías deciden emprender un camino exitoso para el

cambio cultural, el primer paso es saber a dónde queremos llegar (obje-tivo estratégico) luego, la situación ideal es consultar un profesional conconocimiento sobre cultura empresarial para que diagnostique el tipo decultura y que otros tipos sub-cultura pesan dentro de nuestra empre-sa que debemos cambiar y/o potenciar. No obstante si la dinámicadel sector y/o negocio no motiva lo anterior existen test que nospueden ayudar a identificar la cultura y además dejó cincopasos simples de llevar a la práctica:1. Comience por el final: nada debe cambiar si no se

tiene una meta de negocio claramente definida.Se debe establecer hacia dónde quiere ir, cuáles la cultura requerida, en otras palabras,cuál es la configuración cultural que nece-sita la arquitectura organizacional apartir de la formulación estratégicadel negocio. La cultura es causa yconsecuencia de la estrategia:La estrategia se traza en undeterminado medio cultural,pero también planifica la cul-

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tura requerida (Hax y Majluf, 1997). Por lo tanto, es necesario empe-zar definiendo adónde se quiere llegar.

2. Vaya de lo particular a lo general: al trazar el proyecto de cam-bio, es necesario identificar los "los éxitos rápidos" (quick wins). Estosse encuentran en los artefactos. Si no se comienza por los artefactosnunca se podrá llegar a los valores, pues no habrá credibilidad. Sin du-da que los cambios culturales deben asentarse en el imaginario de losmiembros de la organización, llegando a constituirse en "pensamien-tos automáticos" (Ulrich, 1992), pero la manera de construir dichosimaginarios es a partir de lo visible. Exactamente eso: a partir de lo vi-sible, se construye lo invisible.

3. No acompañe, hágase cargo: el cambio cultural debe ser liderado.Si uno es el número uno de la organización, tiene la obligación de poner-se al frente del cambio. Uno es el adalid del cambio. No debe decirse"vayan que yo apoyo", ese apoyo es estéril, es un eufemismo de falta deresponsabilidad. Más bien hay que decir: "me pongo al frente".

4. Mida y gestione lo invisible: durante los cambios culturales se de-ben medir los progresos. Los tableros de comando (balanced scorecard)son herramientas adecuadas para establecer patrones de referencia.(Norton y Kaplan, 1992) Estos "patrones" deben provenir de las causaso consecuencias de los cambios. En ellas uno puede ver si los cambiosculturales están ocurriendo. Por eso es que uno de los temas más im-portantes para diseñar tableros de comando es trazar mapas estratégi-cos adecuados para establecer los mejores indicadores.

Enfoques de Marketing"La empresa puede lograr su misión al satisfacer las necesidades, de-

seos y demandas de sus clientes mediante los productos que ofrece".Frases de este tipo son muy fácil de decir y hasta muchas veces con sólomencionar palabras cómo: "hay que generar demanda"; "debemos au-mentar las ventas en los clientes actuales", o "hay que hacer más marke-ting", se piensa que se está trazando una estrategia. Como si implementarcualquier acción fuese un hecho aislado e independiente del entorno, elmercado, la competencia, las culturas y sobre todo, los recursos con loscuales contamos para alcanzar los objetivos.

Esto suele agravarse cuando por carencia de formación o falta deexperiencia se entiende al marketing como un hecho aislado que tienepor finalidad la venta de un producto con la simple acción de comuni-car sus beneficios.

Indudablemente, esto se traduce como mínimo en pérdidas de rentabi-lidad y sustentabilidad económica en corto y largo plazo.

Pero entonces, ¿cómo puede exactamente la organización lograrlo?Cómo en cualquier otra disciplina, es imposible sin antes obte-ner un primer diagnóstico sobre la situación actual del cliente o

mercado. Por ello es que comenzamos hablando de la cultu-ra organizacional para comprender la empresa con la cual

debemos trabajar "hacer negocios" para luego tratarde interpretar el enfoque u orientación de marketing

que esta utiliza.

El marketing y el valor para el clienteEn una economía hipercompetitivacon un número creciente de compra-

dores racionales que tienen ante síun gran abanico de ofertas, unaempresa sólo puede obtener ga-nancias si trabaja en el procesode generación de valor y selec-

Soliciten el Capítulo I de “Introducción alMarketing” completo

En este artículo sólo se han mencionado los aspectos cen-trales de un trabajo más extenso y pormenorizado, el cualya se encuentra disponible en: dosmasdos.com.ar y quetambién puede ser solicitado en su versión PDF a:info@dosmasdos.com.ar.

Gráfico N° 1. Pirámide de la cultura organizacional. Fuente: Karpf y Ojeda.

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ciona, ofrece y comunica un valorsuperior a sus competidores.

Para ello es necesario tenerclaro la diferencia entre marketingtradicional y el marketing basadoen la generación y entrega de valor.

Marketing tradicionalConsiste en una secuencia de

generación de valor donde la com-pañía fábrica o produce bienes oservicios para luego venderlos. Enestos casos, el marketing sólo parti-cipa en el proceso de venta. Esta te-oría no se adapta para mercados decarácter competitivo donde los con-sumidores cuentan con una granvariedad de productos y serviciosentre los cuales puede elegir.

Marketing de generación y entrega de valorSiguiendo la línea de Michael Porter, hemos aprendido a trabajar des-

de la administración contemplando básicamente tres estrategias: lideraz-go en costos, diferenciación y enfoque. En la actualidad, como conse-cuencia de la globalización y de la producción a escala, es cada día másdifícil realizar una innovación que no sea rápidamente imitada o trazaruna estrategia basada en un liderazgo en costos.

Esto se profundiza cuando nos referimos a las ventajas competitivascentradas en innovaciones no patentables.

Los clientes tienen cada día más productos de calidad para elegir y latecnología ha evolucionado al punto que lo que hoy es novedad mañanaquedará obsoleto o al menos perderá su originalidad y diferenciación.

Basta citar el caso del Samsun Galaxy que ha logrado copiar a Iphono las compras que también pueden realizarse por Internet a cualquierparte del mundo.

Entonces, dada esta situación, la consigna común es: ¿cómo competir?,¿cómo diferenciarse de la competencia y conseguir la fidelización del clien-te?, ¿cómo seguir compitiendo de manera rentable?

El marketing de generación y entrega de valor comienza a responderestas preguntas planteando un cambio en la filosofía de trabajo de todaslas áreas que componen una compañía: marketing, producción, comercia-lización, recursos humanos, distribución y logística, administración, finan-zas y sistemas informáticos entre otras; puesto que se trata de un proce-so transversal a todas y cada una de las áreas involucradas.

Dicho proceso cuenta con tres etapas bien diferenciadas; la primeradenominada Marketing estratégico, en la cual su objetivo es comprender elvalor que el cliente espera recibir. Para ello, se trabaja en la segmentaciónde los consumidores, la selección de o los mercados y en el posicionamien-to de valor del producto y/o servicio que imaginamos ofrecer.

Esta primera etapa siempre comienza antes que el producto o servicioexista o comience su comercialización.

La segunda y la tercera etapa se denominan Marketing Táctico, es elmomento en que se diseñan las estrategias y el plan de acción en base altrabajo previo de inteligencia comercial (marketing estratégico).

En la primera fase del marketing táctico se planifica el valor que quere-mos entregar al cliente del producto o servicio que ofrecemos, como sonlas características del producto/servicio/negocio, el precio, distribución, ubi-cación geográfica, clientes potenciales, ventajas que vamos a ofrecer res-

pecto de la competencia y serviciosde postventa entre otros.

La última fase comprende la for-ma en que comunicaremos dichovalor, es fácil de llevar a cabo si to-das las anteriores se realizan demanera correcta y es imposible co-municar valor si no sabemos quecomunicar o a quién dirigirnos.

¿Que se espera del marketingen la actualidad?

El siglo XXI ha traído consigo unsinfín de desafíos para el marketing.Con base en una investigación ex-haustiva realizada en 2002, McKinseyidentificó tres desafíos principalesprovocados por las diferencias de opi-nión entre los directores generales ylos gerentes de marketing.

1. Hacer más con menos. Los directores generales necesitan y esperan quetodos los departamentos de sus empresas sean más eficientes. Los ge-rentes de marketing esperan que sus presupuestos aumenten.

2. Desarrollo de nuevos negocios. Los directores generales quieren que elmarketing participe de manera más activa en el desarrollo de nuevosnegocios (no sólo de nuevos productos, sino también de nuevos merca-dos, canales y líneas de negocio). Los gerentes de marketing citan eldesarrollo de nuevos productos como su preocupación principal.

3. El marketing como socio comercial. Los directores generales pre-tendenque el marketing se convierta en un socio comercial más central de laempresa y que contribuya en mayor medida a la obtención de utilida-des. Los gerentes de marketing no están seguros de que sus grupos se-an capaces de hacerlo.

McKinsey sugiere que para solventar estas diferencias será necesario cam-biar la asignación de gastos, las competencias de la organización y la cul-tura de muchas empresas. Para conseguir, simultáneamente, aumentar losingresos y reducir los costos de marketing a un porcentaje de las ventas,McKinsey ofrece tres recomendaciones:1. Vincular las prioridades de gasto con el potencial de utilidades, por

ejemplo, en función del volumen y de la tasa de crecimiento esperadade los clientes actuales y no de los resultados históricos.

2. Concentrar el gasto en aquellas características y ventajas de verdaderointerés para los clientes y no en las que necesita una! marca para noquedar fuera de juego

3. Comprender más profundamente cómo es que los clientes obtienenInformación acerca de los productos y cómo toman las decisiones decompra.

Con base en la experiencia de empresas que desarrollan las grandes ideascon éxito, McKinsey identifica tres características que ayudan a que losmercadólogos se posicionen como líderes de desarrollo de negocios:1. Tener el enfoque más amplio posible a la hora de definir los negocios,

los activos y las competencias.2. Combinar diferentes perspectivas (por ejemplo, utilizando perfiles de

actitudes y de necesidades, así como segmentos basados en com-por-tamientos) para identificar oportunidades de mercado.

3. Concentrarse en la generación de ideas mediante una combinación delanálisis de negocio y el conocimiento de marketing, pero identificar ne-cesidades rentables no satisfechas antes de la lluvia de ideas.

Gráfico N° 2. Tipos culturales. Fuente: Karpf y Ojeda.

16

uego de la dermatología, la gas-troenterología se constituye comouna especialidad de gran trascen-

dencia en la clínica diaria veterinaria.Según diversos referentes, esta última re-presenta cerca del 40% de las consultas(con 50 patologías que se manifiestan dediferentes maneras) en lo que hace a laatención rutinaria de los animales de com-pañía en las clínicas veterinarias.

Teniendo en cuenta esta situación, des-de hablandodelonuestro.com.ar, se entre-vistó al médico veterinario ErnestoBruzzone, con el objetivo de conocer mássobre el segundo Congreso Nacional deGastroenterología y Nutrición Veterinariaque tendrá lugar los días 20 y 21 de juniopróximo en el Círculo de Oficiales de Mar,ubicado en la Ciudad Autónoma deBuenos Aires.

A lo largo del diálogo con HN, el espe-cialista en la materia resaltó que el eventocontará con disertantes nacionales e inter-nacionales y que se apuntará a intercam-biar conocimientos, puesto que la proble-mática sanitaria es diferente en cada pro-vincia. También se estimulará el trabajo enequipo entre profesionales, generandogrupos de trabajo e investigación quepuedan avanzar y debatir los temas plan-teados con el correr del tiempo.

Y algo más…Más allá de la actualización científica, el

Congreso destinará parte de su temario a

dos cuestiones vinculadas claramente a lagestión y el marketing profesional: “Elveterinario como marca” y “La escucha enla consulta veterinaria”.

“Esta última iniciativa nos agregarátécnicas para, no sólo comprender laproblemática de los pacientes, sino tam-bién poder acompañar a propietarios quemuchas veces se muestran angustiadospor ciertas patologías que manifiestan susmascotas. Las emociones juegan un rolpreponderante en estos casos", agregóBruzzone en hablandodelonuestro.com.ar.

Más allá de esto y de destacar que elevento es organizado por el Instituto deGastroenterología Veterinaria que él mis-mo preside, el profesional comentó que alo largo del mismo también se intentarágenerar consenso con los asistentes a finde lograr una calendarización de activida-des médico veterinarias.

“Tenemos pensado avanzar en estesentido con las campañas de desparasi-tación, de manera que podamos esta-blecer dos o tres acciones masivas alaño. La idea es que la comunidad veteri-naria ofrezca medidas preventivas paraque las mascotas estén libres de parasi-tosis, jerarquizando -al mismo tiempo- elrol del profesional", concluyó Bruzzone.

Por último, invitó a los interesados enparticipar de este tipo de actividades asolicitar mayor información a través dela siguiente dirección de mail: instituto-degastroenterologiav@gmail.com.

L

Se viene el segundo Congreso Nacional sobre una problemática que permite el contacto fluido con los clientes.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Escribe Patricio Jiménez

Gastroenterología y algo más

Ges

tión

18

uenta la leyenda que los dueñosde la fórmula de la Coca-Colanunca están todos juntos en un

mismo lugar y que jamás suben al mismoavión, para preservar intacta la recetaque cualquiera de nosotros quisiera po-seer. Aunque esa empresa ha hecho deeste secreto una fantástica estrategia demarketing, sin todo el desarrollo adicio-nal que llevó adelante la número uno delas gaseosas, hoy no sería lo que es. Es decir, hoy la fórmula es apenas unaparte del éxito, pero sin dudas que lomás sustancial son el resto de las accio-

C

A partir de este mes de abril tendrán su espacio en hablandodelonuestro.com.ar, la radio que te conecta.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Escribe Patricio Jiménez

Se vienen “Los Emprendedores"

nes que rodean a la firma y sus produc-tos: posicionamiento, imagen, precio, lo-gística, etc, etc.

Es que el paradigma cambió. Ya no se trata de creativos tocados por

una varita mágica, genios malhumoradosque tenían una idea única e irrepetible.

Hoy -presumiblemente así era tambiénantes, sólo que no se analizaba- un em-prendedor es mucho más que una idea:es un conjunto de muchas herramientasque se complementan.

Mucho hemos escrito -y lo seguiremoshaciendo- acerca de estos personajes queforman parte de la vida diaria, tanto em-presarial como comercial y, por eso, yasabemos que se necesita intuición, peropor sobre todo una mínima estructura.

Un emprendedor hoy no puede que-darse sólo en una parte del proceso, tie-ne que llevar adelante toda la acciónpara lograr el éxito. Tiene que estar pre-parado para explotar todo lo que puede -y debe- dar, con organización, planifica-ción y, por supuesto, creatividad.

A todo esto apunta este programa: aintentar compartir experiencias, replan-tear fórmulas y tratar de acercar conoci-mientos. Para cumplir con el objetivo,charlaremos con columnistas especiali-zados en Gestión, Marketing,Administración, Recursos Humanos,Ventas, Publicidad y Contabilidad, entreotros ámbitos. Además, tendremos en-trevistas a especialistas y a emprendedo-res ligados a la sanidad animal, pero tam-bién a otros sectores para poder conocerotras experiencias del “mundo empren-dedor”. Son audaces, tienen ideas, plani-fican y ejecutan. Arriesgan, proponen, seequivocan y aciertan.

Así son los emprendedores: personasque se animan a recorrer un camino di-fícil pero muchas veces reconfortante.

"Emprendedores" se podrá escucharen vivo y también -como cada programaemitido en hablandodelonuestro.com.ar-en cualquier momento y lugar ya quepermanecerá almacenado en la páginaWeb mencionada.

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Escuchanos cuando quieras

En hablandodelonuestro.com.ar están disponibles di-versos programas. Entre otros, se destacan los queconducen especialistas en Inmunología, Anestesiologíay Manejo del Dolor, Etología Clínica, Oncología, yOdontología Veterinaria. Basta ingresar a la Web paraenterarse de los horarios en los cuales se emiten losmismos o escucharlos desde el portal cuando quieran.Asimismo, todos los lunes (a partir del 15 de abril) se escuchará “Los emprende-dores”, con Patricio Jiménez. El horario de la transmisión “en vivo” será a las 15horas, con repeticiones a las 19 y a las 22. Los programas quedarán disponibles enhablandodelonuestro.com.ar y desde allí podrán abrirse en cualquier momento.

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uando usted como veterinario pro-pone una medida técnica para seraplicada en una empresa ganadera

-destete precoz, un plan sanitario determi-nado, un aumento de carga, o insemina-ción artificial de tiempo fijo, etc, lo prime-ro que suele obtener del lado del produc-tor es una pregunta: “¿cuánto cuesta?” o“¿cuánto me sale esta implementación?”.

Si bien, marketineramente hablando (sise me permite el término), el cliente “siem-pre tiene la razón”, sería un error comuni-carle primero -y mucho menos únicamen-te- los precios de la medida propuesta.

En cambio, es recomendable demos-trarle cuánto podría ganar con la acciónplanteada y, para ello, si bien los gastoscuentan, debemos ser capaces de estimarlos ingresos económicos para contrapo-nerlos -justamente- a los costos que tantopreocupan al productor.

No hay que olvidar que éste busca re-sultados económicos con su empresa ga-nadera y es muy probable que sea ésteobjetivo el que terminará por prevaleceren las decisiones a tomar.

Cuatro cuestiones considero básicaspara este tipo de análisis:

En primer lugar, no confundir lo econó-mico con lo financiero. Lo económico secalcula bajo el principio contable de lodevengado (mide modificaciones en elpatrimonio), mientras que lo financierose sustenta en el principio de lo percibi-do (entrada y salida de fondos). La me-dida propuesta debe ser analizada pri-meramente con la lógica económica (in-gresos menos costos). Si resulta conve-niente (es decir que los ingresos de lamedida analizada superan a sus costosrelevantes), entonces y eventualmente,haremos un análisis financiero para eva-

luar su factibilidad (necesidad deinversión inicial y meses de défi-cit, entre otros factores).

Los costos son de algunamanera más "ciertos" que losingresos. Esto tiene que ver conque normalmente están ubica-dos cronológicamente antes y,adicionalmente, la mayor partede ellos son controlados por eldecisor. Dicho de otra forma:primero incurro en costos deforma "voluntaria" (decido, porejemplo, qué vacunas aplicar oqué inversiones realizar) y pos-teriormente, aparecen la pro-ducción o sus cambios y, enconsecuencia, los ingresos eco-nómicos. Es cierto que al plane-arla, la estimación de costos es

mucho más precisa que la delos ingresos que se pueden

obtener; pero hay que ha-cer un esfuerzo porestimar estos últimos.Caso contrario nosresultará imposibleevaluar si la medida enque estamos pensan-

CTiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Gabriel Rodríguez

¿Cuánto cuesta? o ¿Cuánto valor aporta?

Hay que presentar presupuestos que tengan en cuenta las ganancias a obtener y no únicamente los gastos.

do es conveniente, desde el punto devista económico.Debemos definir el horizonte de análi-sis: el plazo. Hay que realizar todas lasestimaciones en función de dicho hori-zonte. Normalmente, el año es un buenmarco de referencia para calcular y pre-sentar los resultados. Es por ello queaquellos costos derivados de la pérdidade valor de bienes durables (maquina-rias, herramientas, pasturas) requierendel cálculo de amortizaciones, justa-mente para poner en términos anualesun impacto que se dará en el tiempo.Evaluar mínimamente el riesgo involu-crado. Dado que planteamos estimacio-nes de precios, de costos y de rendi-mientos productivos, sabemos que es-tas previsiones difícilmente puedencumplirse al pie de la letra y que cual-quier cambio afectará los resultadoscalculados. La pregunta es: ¿hasta quépunto o límite la decisión será la mismay a partir de qué valor (por ejemplo, detasa de preñez o de precio de venta delternero) el cambio en cuestión dejaráde ser conveniente?

GestiónUna buena herramienta para este tipo

de análisis y presentación de resultados esel denominado presupuesto parcial, el cualpermite analizar de forma incremental uncambio propuesto, al partir de una situa-ción base y compararla con el objetivo.

La herramienta presenta, en cuatrocuadrantes o sectores, el aumento de in-

gresos y la disminución de costos -ambosmejoran el patrimonio neto y por tantoson positivos-.

Por otro lado, se percibe el aumento decostos y la disminución de ingresos -estosúltimos son fuerzas que reducen el patri-monio de la empresa-; todos efectos pro-vocados por el cambio a analizar.

Si los positivos superan a los negativos,estamos en presencia de una medida queresultaría conveniente económicamente.

Es importante destacar que, si bien elfoco inicial se pone en la identificación delos aspectos cuantitativos incluidos en elpresupuesto parcial, existen efectos posi-bles de la medida o cambio a considerar,que resultan de difícil medición (ejemplo,la mejora genética del rodeo), o provocanimpactos cualitativos -sean positivos o ne-gativos-, cuya medición directamente notiene sentido cuantificar (ejemplo, un me-jor clima laboral producto del distinto sis-tema de trabajo).

EjemploPensemos en un caso simple para com-

prender e ilustrar la idea planteada. Supongamos que le propone a un pro-

ductor de cría bovina de 200 vientres aservicio, pasar de servicio natural a IATFcon repaso con toros, cuyo efecto produc-tivo sería, básicamente, por mejor distribu-ción de preñez y bajo la hipótesis de fechafija de destete, mejorar el peso promedioal destete de terneros de los actuales 172kilos a 186 kilos promedio estimados.

La tasa de destete actual (92%) no

currículum

Gabriel Rodríguez.Licenciado en Administración. Contador Público.Magister en Administración de Negocios. DocenteÁrea Economía y Administración Rural - Facultad deCiencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.E - mail: cpnrodri@gmail.com.

cambiaría,y, aplicando la

técnica, se pasaría deutilizar el 3% de los toros, a

sólo el 1%. El costo de la técnica -una gran preocupación del productor-

sería de $70/vientre a servicio, más sus ho-norarios profesionales anuales de $ 8.000.

Bajo la hipótesis de precio de venta delternero de $10.8/kilo (neto de gastos deventa) y precio de toros de $11.000, torodescarte de $3.800 y vida útil de 4 años(que permiten calcular la amortización deltoro, en parte ahorrada), y al ser los gastossanitarios por toro de $300 anuales y dealimentación de $680 (ambos bajarían entérminos anuales), podemos calcular y pre-sentar los resultados (Ver Gráfico N°1)

De esta forma, usted puede comunicar

lo que estas cifras muestran: en las con-diciones analizadas, se obtendría unautilidad adicional de $16.940,8 anua-les, de aplicarse la medida propuesta.

Esto representa $84.7 por vientre aservicio por año.

Los ingresos surgen de los 14 kilos adi-cionales, que por 184 terneros a $10.80 elkilo totalizan los $27.820,8.

Dentro de los ahorros de ingresos, sedestacan los $7.200 por la menor amortiza-ción de toros: se necesitan dos en lugar deseis; siendo la depreciación por toro de$1.800 -(11.000 - 3.800) / 4 años-.

Interesante es puntualizar que conaproximadamente $22.000 anuales decostos adicionales, la inversión necesariapara realizar los cambios generaría un re-sultado incremental de $16.940,8: la tasade rentabilidad de la medida es del 77%en este caso.

Nótese que no se han considerado deforma cuantitativa los probables efectospositivos que podrían producirse al mejorarla genética del rodeo, aspecto cualitativo afavor del cambio evaluado, que en el aná-

lisis integral deberá tenerse presente.

A tener en cuentaPara completar el análisis, podemos in-

troducir la consideración del riesgo. Por ejemplo, ¿qué pasaría si los 186 ki-

los de peso al destete no se logran? ¿Apartir de qué kilaje el resultado económicoes favorable a la aplicación de la técnica?

Sensibilizando los resultados del presu-puesto parcial, a distintos pesos de deste-te del ternero (por encima y por debajo delconsiderado oportunamente), se obtienela tabla que se muestra en el Gráfico N° 2.

Se puede así visualizar que, de los 178kilos en adelante, los resultados del presu-puesto parcial demuestran que el cambiobajo análisis resulta conveniente, por loque el riesgo parece acotado, al menosdesde este punto de vista.

Con estos análisis, usted como veterina-rio puede salir del tradicional “¿cuántocuesta?” y pasar a una propuesta másconvincente, que brinde respuestas a uninterrogante de mayor trascendencia em-presarial: “¿Cuánto valor me aporta?”.

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Gráfico N° 2 - Resultados del presupuestoparcial ante distintos pesos de destete.

Peso destete Resultado PP

176 $-2,931.20177 $-944.00178 $1,043.20179 $3,030.40180 $5,017,60181 $7,004.80182 $8,992.00183 $10,979.20184 $12,966.40185 $14,953.60186 $16,940.80187 $18,928.00188 $20,915.20189 $22,902.40190 $24,889.60191 $26,876.80192 $28,864.00193 $30,851.20194 $32,838.40195 $34,825.60196 $36,812.80

24

o es cierto que el BienestarAnimal esté de moda. De hecho,conocemos a muchos especialis-

tas internacionales, como así tambiénnacionales, que vienen hace años desta-cando los beneficios éticos, sanitarios yeconómicos que esta ciencia ofrece leofrece a la producción de alimentos.

Hace un tiempo hablaba con nuestroreferente en la temática, Rodolfo Acerbi,quien me explicaba que el BienestarAnimal puede llegar a convertirse en unabarrera paraarancelaria para el comerciode carnes entre países, pero que seríanlas empresas (el mercado) y no los go-biernos, los que más rápido avanzaranen tal sentido. Y vaya si tenía razón elmédico veterinario, que en su última co-

lumna disponibleen motivar.com.ardestaca la acciónpublicitaria de McDonald ´s (Ver fo-to), en la que sesostiene que en elcampo es dondetodo su procesocomienza y que su"materia prima" segenera bajo la polí-tica del BienestarAnimal.

Estas acciones,como las que tam-bién realizan algu-nos frigoríficos,son positivas paralos profesionalesque se desenvuel-ven en las produc-ciones primarias.¿Por qué? Porqueabren un nuevoparaguas de posi-bilidades que po-drían ser tomadascomo puerta de in-greso a, por ejem-plo, los camposganaderos locales.

N

El resonar del bienestar animal como posible barrera comercial abre las puertas para ver el tema como salida laboral.

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Escribe Luciano Aba

Simple futurología… O tal vez, no

¿Y los veterinarios?Si bien especialistas en el tema como

Miguel Giménez Zapiola o Leopoldo Estoltendrían -junto a Acerbi- mucho más paraaportar en este aspecto, suena interesanteque una ciencia que involucra un conjuntode áreas de la producción animal estésiendo utilizada como muestra de valoragregado por parte de las grandes empre-sa; inclusive en Argentina.

Ya hay veterinarios trabajando en dis-tintos establecimientos ofreciendo servi-cios ligados al bienestar animal, funda-mentalmente en la producción láctea,como Mario Sirvén, por ejemplo. Sin em-bargo, sería positivo que los profesiona-les levanten esta bandera, inclusive dán-dole una vuelta de tuerca desde el puntode vista del asesoramiento que ofrecen.

Bajo la figura del Bienestar Animal, losveterinarios pueden ofrecer servicios tantoen la atención sanitaria, nutricional y demanejo de los animales, como también enlo que hace al análisis de las instalacionesde los campos, los esquemas que se em-plean y ¿por qué no? la capacitación delpersonal del lugar.

Todo esto bajo un mismo nombre;nombre que empieza a ser destacadocomo el camino a seguir, también desdelo comercial como ventaja competitiva.

Por último, cito al español XavierManteca -también referente en estos te-mas- para completar la idea y quedarabierto a sus críticas y comentarios.

"El bienestar animal permite realizarun trabajan práctico (a campo) tanto conlos animales, como con los productores.

Además, estamos hablando de un te-ma trascendente a nivel global. Se tratade una disciplina con un bagaje científicodetrás; no son opiniones, ni visionesparticulares: existe mucha informacióncientífica acumulada, protocolos valida-dos, etc. De aquí la importancia de for-marse en el tema e incorporarlo; sobretodo porque el bienestar de los animales-bien entendido- representa una herra-mienta para mejorar la producción".

¿Simple futurología?

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hecho de que vive cerca o porque lo reco-mendó un pariente. “Tienen el problemade no tener una estricta selección de recur-sos humanos, la cual tiene que ser igual derigurosa o más -según mi punto de vista-porque tiene un impacto mayor que en unaempresa grande: se cuenta con menos re-cursos para enfrentar contingencias”, sos-tuvo nuestro entrevistado.

“Un viejo paradigma ligado al manejode los recursos humanos afirma que hayque elegir al mejor, donde sea que esté.Hay que tener gente que haya pasado elfiltro de las competencias que requiereun determinado negocio”, recomendóVíctor Lidejover.

En muchas ocasiones, trabajar con unconocido puede presentar ciertos escollos,según el profesional: “Si la persona espariente o un viejo amigo de alguien muycercano, crecen las dificultades para lla-marle la atención o para instarle a quecambie ciertas actitudes como que se vistamejor o se corte el pelo”.

Es muy importante tener en cuenta queel trato hacia los empleados tiene que serigualitario, a pesar de tener un lazo afecti-vo con alguno de ellos.

La forma de contrataciónUno de los mitos a derribar es el que

sostiene que la contratación “en negro”es más barata. “Implica una acumula-ción paulatina de un riesgo muy alto. Lajusticia laboral es bastante rápida y ex-peditiva. Hay quienes piensan que portomar a alguien como monotributistatienen todo prolijo, porque esa personatiene su obra social prepaga, su factura.Pero los jueces miran los hechos. Losderechos laborales son derechos reales”,afirmó el especialista.

Y agregó: “Si una persona va todoslos días a un lugar y cuenta con hora-rios, supervisión y uniforme, es emplea-do aunque facture. Si se contrata en ne-gro, todos los días es un peso más quele va a deber a la persona cuando unoquiera que se vaya o decida irse", aseve-ró el dueño de Lidejover & Lidejover.

ara lograr la gestión exitosa de unapequeña o mediana empresa esfundamental conocer los principa-

les focos de conflicto en el ámbito de lasrelaciones laborales, y las posibles solucio-nes a aplicar.

En una entrevista con DOSmasDOS, elconsultor en recursos humanos y coachempresarial Víctor Lidejover analizó lascuestiones a tener en cuenta para lograrun ambiente laboral armónico: el procesode selección del personal, la forma de

contratación, las condiciones laborales,la capacitación de los nuevos

empleados, la multifuncio-nalidad y, por supuesto,

la resolución de losconflictos internos.

La selección delpersonal

En las PyMEs, unerror común es con-tratar personal por

el mero

P

Víctor Lidejover brinda posibles soluciones a los principales conflictos en las relaciones laborales de las PyMEs.

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Marina González Fontao

"Hay que saber leer el contexto interno"

Condiciones laboralesCiertas empresas (familiares o peque-

ñas) tienden a descuidar las condicioneslaborales que les brindan a sus empleados,lo cual genera un costo oculto, a pesar deque se crea que se está ahorrando.

“El personal debe contar con condicio-nes de trabajo mínimas. Por ejemplo, si secuenta con empleados hombres y mujerestiene que haber dos baños. Tiene que con-tar con una heladera, una cocinita para ca-lentarse un café, un té, un lugar para dejarla ropa si usa uniforme. La falta de ello ge-nera resentimiento creciente, deslealtad,rotación, porque se parece al maltrato. Paraponer un negocio rentable y exitoso hay quecuidar estos aspectos. A las PyMEs les ocu-rre que haya rotación de empleados hastaen las épocas de crisis, debido a lo mencio-nado y se genera un costo porque se estáun período sin un empleado, y se destinantiempo y recursos en busca del reemplazan-te", explicó el coach empresarial.

Los nuevos empleadosEn este caso y al incorporarlos, es im-

portante decidir quién lo va a introducir enel trabajo. No solamente en la parte técni-ca, sino también en la cultura, en las cos-tumbres. “No dejaría la capacitación y lainclusión a la cultura de la empresa al azar.Si se tienen pocos empleados, tomemosdiez como ejemplo, aconsejo enviar a unoo a dos para que se capaciten como for-madores. Que le impartan la pedagogía la-boral. También considero que el dueño tie-ne que estar cerca de quien enseñe, salvo

que le tenga absoluta confianza. La ense-ñanza determinará el trabajo que esa per-sona luego lleve a cabo. Hay que observarque se lo enseñen con métodos, que dentiempo a preguntas. Sería beneficioso con-venir un borrador que sistematice el modode enseñanza", recomendó Lidejover.

Conflictos internosEs extremadamente beneficioso lograr

un ambiente laboral armónico. No sóloporque el personal se desempeñará mejor,sino que se evitará tener que despedir aalguno -acción que representa un gastocuantioso para una PyME-.

“Le recomiendo al empleador estaratento a los síntomas, que pueden ser lasllegadas tarde, las ausencias, las discusio-nes, que antes comían todos juntos y aho-ra no. Si se anticipa el problema, impactamenos en los costos. Hay que tener unabuena lectura del contexto interno. En ca-so de un conflicto, hay que hablar con losinvolucrados para entender que pasó y lue-go juntarlos. Tratar de encontrar la causadel problema. Tal vez es completamenteajena a lo laboral. Hay un viejo paradigmaque afirma que de la agresión verbal siem-pre se puede volver, porque se puede pedirperdón”, desarrolló el coach ontológico.

Y, finalmente, el círculo se cierra: “Al ha-cer una buena entrevista de selección, sepueden saber más cosas sobre una personay entenderla. Esto ayudará en las resolucio-nes de potenciales conflictos, que -a su vez-se desenvuelven mejor con empleados enblanco”, concluyó Lidejover.

Técnicas de evaluación del personal

Desde una perspectiva más cuantitativa, Víctor Lidejover recomienda hacer regis-tros de cuánto tiempo tarda cada empleado en determinadas tareas, cuánto ven-de en relación a la cantidad de horas de trabajo y cuántos animales atiende, o es-tablecimientos visita, por ejemplo. Sistemas de mediciones que no implican costossignificativos guardan una cuota de arbitrariedad, ya que dependen de las necesi-dades de cada cliente y de los cuadros presentados por cada paciente. A pesar de lo mencionado, brindan parámetros útiles para la evaluación.Para medir lo cualitativo, aconseja que el dueño observe a sus empleados al tra-bajar, que mida el índice de los clientes que vuelven y quiénes los atendieron. Otrométodo es la llamada telefónica al cliente ese mismo día que concurrió para reali-zarle preguntas del estilo: ¿Cómo lo atendieron? ¿Le dieron la respuesta que es-peraba? ¿Qué le pareció el precio y el tiempo? ¿Le hubiera interesado comprarotro producto? El profesional considera que las encuestas escritas suelen resultarengorrosas para el cliente, quien no desea perder tiempo en ello o no tiene ganasde escribir. Por otro lado, asevera que con la proliferación del e-marketing se pro-duce un fenómeno de saturación y el e-mail puede perderse.

s verdad que varios productos (en es-pecial los tecnológicos) son sustitui-dos por otros más veloces, más eco-

nómicos o más potentes. Es impensable, hoy,encarar un negocio sustentado en la fabrica-ción de diskettes, cassettes o discos de pasta.Pero esto no pasa en todos los rubros. Los ne-gocios suelen coexistir mucho más de lo quesuponemos. Las nuevas ideas no se van "co-miendo unas a otras", como si se tratara deun juego de Damas.

Dinámica de las innovacionesLa mayoría de las buenas innovaciones

subsisten a pesar de que surjan nuevas pro-puestas. Algunas pasan a formar parte de unnicho de mercado (como el mercado de la fo-tografía analógica en la actualidad); otras sereconfiguran (como la revolución de losScooters) y otras permanecen latentes paraluego reaparecer.

Han florecido marcas como Amazon,Barnes & Noble, Faber Castell, Cinemark,Infinit y tantas otras. Claro que con propues-tas distintas a las tradicionales.

Para innovar, podemos hablar de “in-terceptores” (negocios que les quitan algode mercado a otros). E, incluso, es fre-cuente que la aparición de una innovacióngenere la reinvención (y florecimiento) deaquello a lo que supuestamente sustituye(como sucedió en el caso de las radios lue-go del surgimiento de la TV).

La permanencia del valor realLas preguntas a realizarnos serían: ¿Qué

aspectos, valores del negocio sustituido se-guirán manteniéndose vigentes? ¿Qué as-pectos del pasado seguirán resonando en elfuturo? Las ideas de "Retro", "Vintage" y

"Nostalgia" demuestran que cuando unapropuesta es buena e impacta, perdura en eltiempo. El secreto es saber "leer" cuáles sonlos valores que hacen que una innovacióntenga valor real.

Y hacer lo suficiente como para proteger-los durante el mayor tiempo posible.

Los seis ejes a tener en cuenta para inno-var son los siguientes:

Coexistencia: Como los negocios suelencoexistir mucho más de lo que supone-mos, son peligrosas las reacciones apura-das al estilo “salgamos ya de este negocioporque está quedando obsoleto y desapa-recerá en poco tiempo”. Especialmentecuando usted es el líder. El VHS no hizodesaparecer al cine. Los formatos electró-nicos no hicieron desaparecer al papel, nia la escritura a mano.Fronteras: Los negocios innovadores nosurgen de la nada. Tienen sus anteceden-tes en algo que ya existía. Algo que veníamadurando. Van apareciendo en las fron-teras de los negocios que ya existen. Lasinnovaciones más rupturistas no son la ex-cepción a esta regla. La clave está en mo-ver fronteras que nadie había movido an-tes. En creatividad, vale (y sirve) lo imagi-nario. Pero siempre y cuando sea imagina-ble por otros: por el cliente y por el entor-no en que se encuentra la organización.Completadores: Aunque nos sintamosemprendedores solitarios, el éxito denuestro negocio siempre dependerá deotros personajes (jugadores, emprende-dores, interlocutores), cuyos negociosapuntan a un rumbo similar al nuestro.La teoría de los negocios siempre hizohincapié en aquellos competidores delos que debemos diferenciarnos, prote-gernos, alejarnos, cuidarnos. Pero, unavez que ya tenemos en claro esta pers-pectiva: ¿Dónde buscamos aquellos in-terlocutores que nos completan?

Porque, lo que nos queda claro, es quecada vez los necesitamos más. En un en-torno cada vez más interconectado, esmuy difícil innovar en soledad. Creo quela consigna es clara: si no hay otros queganan gracias a que nosotros ganamos,nuestro crecimiento no tiene futuro.Siempre somos un eslabón de algo ma-yor. La clave es ser el líder en determina-do eslabón.Experimentación: No sabemos si unaidea es buena o no hasta que la proba-mos. Experimentando se aprende. El temaes que una vez que estamos en un nego-cio, ya no podemos no experimentar.Aunque no hagamos nada, estamos expe-rimentando: advertimos qué es lo que su-cede cuando no hacemos nada.Resonancia: Cada elemento de nuestronegocio cuenta una historia. Resuena enla mente de nuestros consumidores. Loimportante es cómo repercute cada ele-mento en aquellos clientes más interesa-dos en lo que hacemos. Son los que másestarán atentos a nuestras historias. Poreso pagan más; valoran las historias quecontamos. Mientras más información ten-gan los clientes sobre lo que consumen,más conexiones realizarán.Promesa: Desde que lanzamos un nego-cio estamos prometiendo algo al cliente.Hay promesas explícitas e implícitas. Lasexplícitas dependen directamente de us-ted: "el precio más bajo del mercado". Laspromesas implícitas son más complejas.Porque no dependen sólo de usted, sinode un entramado de situaciones que ha-cen que el cliente espere lo que espera. Sihay algo de todo esto que usted no "res-petará", deberá explicar (hacer explícito)por qué. Y, sobre todo, explicar con clari-dad qué es lo que dará a cambio. Si no esasí, el cliente siempre se quedará esperan-do que cumpla con la promesa.

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28M

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Las nuevas propuestas no necesariamente reemplazan a las viejas, sino que modifican su dinámica.

“Es cada vez más difícil innovar en soledad”

Escribe Eduardo Kastika

Tiempo estimado de lectura :4 min.

Eduardo KastikaAutor, conferencista internacional, consultor y entrenador de creatividad e innovación en Latinoamérica. Para seguirlo a través de Twitter: @EduardoKastika. Blog: http://eduardokastika.posterous.com.

currículum

a venta de productos veterinariosno sólo es incumbencia de los pro-fesionales, sino que representa

una de las mayores fuentes de ingresospara los comercios ubicados en todo elpaís y dedicados a los distintos segmen-tos animales.

Esta realidad que puede leerse comouna obviedad, no lo es tanto cuando seanaliza la actualidad de las distintas cade-nas comerciales y, fundamentalmente, laminoritaria participación que tiene el vete-rinario en cada una de ellas.

Preocupada por esta situación, laCoordinadora Federal de Colegios yConsejos Veterinarios, conformada por lasentidades de Buenos Aires, Córdoba,Santiago del Estero y Mendoza decidióllevar adelante el primer Taller deComercialización de Zooterápicos a finesde mayo, en la Ciudad Autónoma deBuenos Aires.

MetodologíaCon el objetivo de aglutinar a la mayor

cantidad de representantes de los distintosactores que participan de la cadena y lo-grar resultados concretos sobre los cualesseguir trabajando, el encuentro seguirádeterminados parámetros.

A modo de diagnóstico de la proble-mática, se presentarán gráficos (diagra-mas) en los cuales se contraste lo que de-bería ser la cadena legal de comercializa-ción de Zooterápicos, con lo que realmen-te es en la actualidad.

Esto se hará tanto para el caso de losrubros ligados a las mascotas, como paralos vinculados a la producción (bovinos,aves y cerdos). Luego de esto, un veteri-nario dedicado a cada tema explicarápuntualmente los gráficos, mostrando enqué eslabones se rompe lo legal y daráejemplos de cómo ello ocurre.

En la segunda parte de la jornada, serealizarán grupos de trabajo (preferente-mente integrados por representantes dedistintos rubros). Uno de los fines centra-les de esta iniciativa es tratar de entenderlas razones por las cuáles la cadena serompe en los lugares que se evidencian enel diagnóstico.

El objetivo final de este primer en-cuentro es generar un documento paraser difundido a través de distintos me-dios de comunicación.

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30V

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s

Se viene el primer Taller de Comercialización de Zooterápicos, con participación de los distintos actores involucrados.

Para no soltar "la cadena"

Escribe Nicolás de la Fuente

Tiempo estimado de lectura: 2 min.

La jornada organizada por laCoordinadora Federal de Colegiosy Consejos será transmitida en vi-vo y sin ningún tipo de costo paralos oyentes a través del sitio Web:hablandodelonuestro.com.ar.Quienes quieran recibir más infor-mación sobre el evento o la transmi-sión en sí misma pueden escribirnosa info@dosmasdos.com.ar.

Escuchá el evento en vivo y gratis

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ada acto que realizamos en nuestravida constituye una experiencia,palabra que proviene del término

en latín "experiri", que significa comprobar. La definición expresa que una experien-

cia consiste en la propia vivencia de unevento, observándolo y/o participando enél y, entonces, en conocerlo por la propiapráctica. Las situaciones y las sensacionesque las experiencias provocan son percibi-das a través de los sentidos y quedan im-presas en la memoria.

Según el filósofo Hans-Georg Gadamer,solamente son posibles las experiencias sise tienen expectativas.

Por ello, es necesario saber que cuandoestamos a punto de vivir una experiencia ytenemos expectativas en torno a ella, to-dos nuestros sentidos se hallan desplega-dos y generalmente alertas.

Para explicar el marketing de las expe-riencias -para que usuarios y prestadoreslo entendieran- cuando este concepto aúnno se encontraba tan desarrollado, variosautores lo comparaban con lo que se ex-perimenta en la compra o el contrato deun paquete turístico y el desarrollo de laexperiencia propiamente dicha que elloconlleva, por ejemplo.

La experiencia de un viaje “envuelve”,

es abarcadora, involucra todos los senti-dos: se percibe a través del paisaje, susformas y colores, los sonidos, la humedad,los olores, las texturas; pero también laatención, el hospedaje, la comida, la ama-bilidad, la celeridad para resolver inconve-nientes. Por eso es tan sensorial, recorda-ble, y tiene tanto impacto emocional.

Cuando por extensión se intenta repre-sentar cualquier proceso de adquisición deproductos o servicios, también el compra-dor lleva a cabo una experiencia.

Para profesionalesEn veterinaria, el fenómeno aún es más

intenso ya que esa experiencia puede estaranimada por diferentes expectativas quetienen distintas cargas emotivas, dado quepuede involucrar desde el ánimo y el pla-cer de incorporar una nueva mascota a lacasa, hasta la necesidad de atender laenfermedad de un animal querido.

Es por ello que, desde hace muchosaños, quien suscribe trata de emparentar laprestación de servicios y venta de productosveterinarios con el marketing de las expe-riencias, ya que la emoción y los sentidosacompañan muy cercanamente a los con-sumidores y prestadores de esta actividadprofesional y no hay una disciplina del mar-keting que la explique y la represente mejor.

Es importante que el médico piense endichas experiencias como el público loharía y no como quien las ofrece.

Si es posible, que extrapole sus propiasvivencias como consumidor de productoso servicios y elabore -sobre esa base derequerimientos y exigencias propias- supropuesta hacia sus clientes.

Aun antes de entrar a una veterinaria, obien, apenas el potencial cliente ingresa aun establecimiento, inmediatamente -encuestión de segundos- se forma sus prime-ras impresiones mediante todos los senti-dos que se ponen en juego.

Esta actitud es esperable cuando unapersona se halla en una situación novedo-sa, forma parte de la naturaleza humanahacer juicios mediante el uso de los senti-dos. Se conoce un axioma que dice: “No

C

Compartimos con todos ustedes una concepción muy apropiada para la actividad veterinaria en su conjunto.

Tiempo estimado de lectura: 11 min.

Escribe Roberto Dughetti

El marketing de las experiencias

Ges

tión

existe una segunda oportunidad para unabuena primera impresión”.

Durante esa primera etapa de atenciónen la veterinaria, el individuo encargadode recibir al propietario del paciente esuna persona clave en el desempeño, lacredibilidad, el servicio y la imagen de laclínica; sea el propio veterinario, un em-pleado o recepcionista.

La educación, los modales, el aspecto,la actitud y la contención en esos primerosminutos predisponen a las personas parala consulta con el profesional.

El responsable de esa labor debe tenermuy buenas aptitudes para las relacionesinterpersonales. En definitiva, para que laexperiencia sea satisfactoria, grata y me-morable debemos tener en cuenta todoslos sentidos desplegados.

La visión como percepción sensorialinvolucra: el ámbito al que ingresa el clien-te, la recepción, la iluminación del lugar, ladisposición física, la señalética, el mobilia-rio, la decoración, la vestimenta, la identi-ficación de logotipos e isotipos, la exhibi-ción y comunicación de productos y servi-cios, entre otros.

Es el capítulo sobre el que más materialescrito existe en veterinaria y en otrasdisciplinas. Por no resultar sensorialmentetan obvios, le brindaremos en esta notauna dedicación especial al sentido del olfa-to y la audición.

Olfato y oloresEl olfato es uno de los sentidos más

descuidados, y uno de los más sensibles ydelicados. Cuando el profesional -e inclu-so su personal- está dentro de la clínica va-rias horas, se vuelve insensible a oloresque pueden tener un profundo impacto.

Si la veterinaria huele mal, puede darindicios de un manejo higiénico-sanitariodeficiente y los clientes serán menos pro-pensos a creer en la calidad de atenciónque recibirán sus mascotas.

Cabe preguntarse uno mismo cómohuele la clínica, tienda de mascotas o vete-rinaria e indagar acerca de ello a personassensibles a los olores. Periódicamente, será

saludable auditar el estado en que se en-cuentra esta característica tan trascendentedel establecimiento, que es puesta en unlugar tan secundario habitualmente.

Los cuidados para reducir los oloresvarían según los servicios que se prestenen el lugar y, consecuentemente, las insta-laciones de las que se disponga.

Paso a pasoPara un control eficaz, lo primero que

debe hacerse es eliminar las fuentes deolores e incluso armar un protocolo delimpieza que el empleado a cargo debaseguir. En este sentido, es aconsejable lim-piar a fondo y frecuentemente los caniles,jaulas de internación o de venta de masco-tas. Y si es preciso y si el área lo permite,limpiar con agua a presión las zonas máscomprometidas; a la vez, utilizar aguacaliente y desinfectantes eficaces paraeliminar los microorganismos.

Si los residuos serán desechados en eldesagüe, se debe cuidar el tipo de rejasque se posea, tanto para la eliminación delo mencionado, como para que el tejidode las mismas no lastime las patas delperro al bañarlo.

Es muy útil realizar terminaciones re-dondeadas en la unión del piso con lapared, porque evitan la acumulación desuciedad y bacterias, sobretodo cuando setrata de áreas médicas. También, es impor-tante sellar las transiciones entre dos ma-teriales. Los compuestos impermeables sinfisuras, ni grietas, facilitan la limpieza.

La ventilación y los extractores o reno-vadores de aire son muy útiles -con la pre-via existencia de una higiene profunda- enaquellos sectores donde los olores se origi-nan, tales como: peluquería, sanitarios,consultorio de examen, sala de espera,internación, laboratorio, entre otros.

El tipo de establecimiento también in-fluye: si es un consultorio, una veterinaria,una clínica o un hospital.

Es mucho más ventajoso que los siste-mas de ventilación, aún los más sencillos,extraigan el aire de las áreas que tienenanimales, en lugar de proveer aire forzado

currículumRoberto Dughetti.Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial enCo Panacea S.A. Curso completo de Master enMarketing Estratégico (UCES 2005 - 06). E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS VETERINARIOS

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a esas salas. Esto significa que en las zonascon mascotas la presión de aire debe sernegativa. De este modo, si una puerta seabre ingresa aire desde los pasillos u otrassalas hacia el espacio en el que hay anima-les y no al revés.

Un lugar al que se debe prestar muchaatención es la sala de espera.

A veces, la misma coincide con el lugarfísico de venta de zooterápicos y otros pro-ductos. Se debe higienizar y desodorizarcon frecuencia -aún en presencia de pa-cientes- para mantener la antisepsia y lo-grar un ámbito grato y saludable. Esto selogra, por ejemplo, pasando un trapo hu-medecido con desinfectante por el piso.

Audición y ruidosEs muy importante mitigar el impacto

negativo que produce un lugar ruidosotanto en los clientes como en el personal.

Las circunstancias que habitualmenteoriginan el ruido en las veterinarias son lasujeción, los ladridos y la examinación, en-tre otras.

Los ladridos de un perro pueden alcan-zar entre 70 y 100 decibeles (dB), compa-rable con el rango existente entre el ruidode una aspiradora y el de un taladro eléc-trico, mientras que una conversación nor-mal ronda los 40 dB. Evitar o minimizar losladridos suele ser el recurso más asequiblepara disminuir el ruido.

Los perros ladran por rivalidad territo-rial, excitación, cuando ven gente o biencuando otros perros ladran. Es adecuadoconsiderar, dentro de las posibilidades dediseño del local, la forma de evitar o mini-mizar al máximo la visualización entre pe-rros. También se pueden instalar panelesde aislamiento o paredes que eviten la ex-citación, además de impedir la agresiónentre animales. Si la veterinaria ofrece in-

ternación, y más aun si proporciona pen-sionado, es conveniente proveer al área deiluminación natural y ventanas, que pro-ducen un ambiente de mayor sosiego pa-ra los animales.

Las disposiciones y prevenciones men-cionadas tienen como propósito evitar lageneración de ruido. Si esas medidas nofuesen suficientes, se puede desarrollaruna estrategia tendiente a disminuir losefectos de la intensidad sonora de los rui-dos imposibles de evitar.

Tales herramientas de reducción de rui-do pueden incluir su absorción, a través de-por ejemplo- paredes acústicas, paneles otechos con azulejos acústicos; o su aisla-ción, si se va a construir o reformar el local,mediante la utilización de paredes de altoscoeficientes de transmisión que atrapan elsonido y evitan que fluya libremente, al de-jar pasar sólo el remanente.

La disipación natural del sonido en ladistancia - aunque no tiene tanta influen-cia como al aire libre- puede lograrse al dis-poner cierta distancia entre distintos secto-res del establecimiento.

El encubrimiento también puede serefectivo: como los sonidos no son aditivos,se pueden enmascarar aquellos no desea-dos con sonidos de fondo como, por ejem-plo, una pequeña cascada o música de fon-

do. El diseño delcircuito del sistemade ventilación o ai-re acondicionadoes importante parano transmitir soni-dos de áreas ruido-sas a otras dondese desea menor ni-vel sonoro.

La atenciónDesde luego,

hay una parte ele-mental, central y

primordial de la experiencia: la atenciónprofesional. Implica la contención y la re-solución que el veterinario le da al proble-ma central por el cual el propietario de lamascota acudió a su consulta. Este aspec-to, si bien remite a cuestiones eminente-mente médicas, también se conjuga conuna adecuada comunicación.

Las últimas impresiones de la atenciónson también fundamentales -como lo fue-ron las primeras- para que se interprete aesta última etapa como parte de un proce-so coherente y adecuado a las circunstan-cias. El cliente debe sentir que ha sido es-cuchado y que se le han brindado todaslas explicaciones necesarias para compren-der lo que deseaba saber o resolver.

A la vez, es necesario que perciba elcompromiso de parte de todo el personalde la veterinaria para ayudarlo.

En esa misma dirección, la comunica-ción profesional y del resto del staff paralograr una recomendación eficaz contri-buirá a completar una experiencia satisfac-toria (ver "Recomendaciones Eficaces",publicada en la edición N° 10 deDOSmasDOS -agosto de 2011- y disponi-ble en dosmasdos.com.ar).

Para darle transparencia a la prestacióndesde el punto de vista comercial, es muyimportante que los valores de los ítemsdesglosados en la cuenta final hayan sidomanifestados con anterioridad, que siem-pre estén claros los medios de pago y queno haya demoras.

En este tramo final, será valioso quesea fácil la orientación para la próxima vi-sita y, en caso de trabajar con turnos, quelos mismos sean otorgados en forma cla-ra y simple.

Finalmente, el cliente debe tener la in-formación precisa de los medios y de losinterlocutores con quienes comunicarseante la necesidad de solicitar informaciónadicional o requerir respuesta a cada unade sus inquietudes.

"No hay segunda oportunidad para una buena primera impresión"

Durante la etapa de atención en la veterinaria, el individuo encargado de recibir alpropietario del paciente es una persona clave en el desempeño, la credibilidad, elservicio y la imagen de la clínica; sea el propio veterinario, un empleado o recep-cionista. La educación, los modales, el aspecto, la actitud y la contención en esosprimeros minutos predisponen a las personas para la consulta con el profesional.El responsable de esa labor debe tener muy buenas aptitudes para las relacionesinterpersonales. En todos los casos. Siempre.