Edición N°2 - Agosto de 2009

Facilitar el pago y mejorar los resultados

Si bien el uso de tarjetas de crédito y débito podría modificar la situación admi-nistrativa de muchas veterinarias, permite asegurar las cobranzas, ordenar las

cuentas y, por sobre todas las cosas, no perder potenciales clientes.

Planificación: ¿Cómo llevar adelante una

reunión de negocios?Página 28

Estrategia:Comencemos a segmentar

nuestra base de datosPágina 10

Facilitar el pago y mejorar los resultados

El por qué de nuestra búsqueda

mplias y enriquecedoras fueron las repercusiones sobre el primernúmero de esta revista, publicado en el mes de junio. Desde aquíresaltamos la imperiosa necesidad de que los tratamientos contra las

enfermedades animales sean siempre recomendados y aplicados por un pro-fesional, fomentando una mayor participación de los veterinarios en la comer-cialización de servicios y productos. Estos temas también son incumbencia deuna profesión que, cotidianamente, se ve amenazada por distintos actores.Es por esto que apuntamos a brindarles herramientas que permitan un mejordesempeño en estos temas. Se podrían implementar acciones concretas y debajo costo, enfocadas a mejorar la comunicación con los clientes.¿En qué nos basamos para sostener esto? Si nos referimos al segmento degrandes animales, vale la pena recordar la siguiente anécdota.Hace un tiempo tuvimos la oportunidad de "desafiar" a un veterinario respec-to del conocimiento que tenía sobre la cantidad de animales de sus clientes.Dejando en claro que en su zona se había perdido mucha hacienda por elavance de la agricultura, nos respondió que ese número era cercano a las45.000 cabezas y que los servicios y productos que comercializaba estabanacordes a esa cantidad de animales.Independientemente de sus palabras, lo invitamos a emplear un software quele permitiera cargar, cliente por cliente, las distintas categorías de bovinos exis-tentes en esos establecimientos. Concretada esta acción, fuimos testigos de lagran sorpresa que se llevó ese profesional al ver que el número real de anima-les prácticamente duplicaba su pensamiento, con lo cual su participación enlos servicios brindados y productos comercializados se redujo a la mitad de suestimación. A partir de allí, el veterinario pudo concretar acciones dirigidas,

realizar reuniones de trabajo con sus clientes, preguntarles si tenían conoci-miento de las pérdidas que sufrían al no aplicar la tecnología disponible yhasta cuestionarles por qué mucho de lo que hacían, no lo hacían con él.En definitiva, pudo tener una comunicación más fluida con sus clientes y, porsobre todo, manejarse profesional y comercialmente en base a datos reales.Ya en el caso de los animales de compañía también podemos citar un ejem-plo bien concreto. Como ustedes recordarán, en 2008 distintos medios nacio-nales resaltaban los casos de rabia ocurridos en distintas partes del país, perofundamentalmente en Capital Federal y el Gran Buenos Aires.El hecho que los principales canales de televisión y medios gráficos difundie-ran el tema llevó de alguna manera a que la vacunación antirrábica se incre-mentara en un 50% respecto de 2007, generando también un aumento del15% en la comercialización y aplicación de otros biológicos. Los propietariosde las mascotas se informaron, se preocuparon y recurrieron a los veterinarios,los cuales pudieron recomendar con éxito otros tratamientos adicionales.En lo que va de 2009 y ya sin la noticia en los medios, los porcentajes de va-cunaciones retrocedieron drásticamente. Muchas de las personas que habíandecidido acudir a un veterinario en 2008, este año no lo hicieron. ¿Por qué?,¿por desinformación?, ¿por cuestiones económicas?, ¿por olvido?Las respuestas pueden variar, pero lo importante es tenerlas.Esto se logra estableciendo un diálogo con los clientes (tantos habituales co-mo esporádicos), obteniendo informaciones que permitan incrementar losniveles de concurrencia actuales a las clínicas veterinarias.Esto lleva tiempo y trabajo, pero es realmente posible.

A

L.A.

editorial

Incluir las tarjetas de crédito y débito como forma de pago no sólo brinda comodidad a los consumidores sino que también ordena la economía de la veterinaria y regulariza la situación de sus deudores.

Actualizarse para noperder clientes

Recuerda cuándo fue la primera vez que pagó con tarjetade crédito? ¿Y con la de débito? Seguramente no, y no essu culpa. Es que la velocidad con la que se han ido modifi-

cando nuestros hábitos como consumidores es notable.Resulta realmente difícil encontrar un local con atención al pú-

blico en nuestro país que no las haya incorporado o esté en víasde hacerlo: farmacias, estaciones de servicio, bares, páginas deInternet, restaurantes, etc, etc.

No sólo es más cómodo y seguro el pago con tarjeta sino quepermite acceder a financiaciones (cuotas), bonificaciones, pre-mios, devoluciones de IVA, entre otras ventajas.

Muchas veces, podemos abonar cifras menores a los $10 conel débito. A eso hemos llegado: a una nueva forma de pagar.

Cambio de hábitosSi bien en los últimos años los comercios veterinarios, funda-

mentalmente aquellos ubicados en los grandes centros urbanos,se han sumado a esta tendencia, aún resta mucho camino porrecorrer al respecto.

Es que no se trata solamente de brindar un mejor servicio a losclientes, sino también de lograr mejores resultados por parte delos profesionales.

Lejos estamos de la ingenuidad. Conocemos los temores, las du-das y los reparos de muchos de los veterinarios argentinos en estesentido. Incorporar tarjetas de crédito y débito en los comercios impli-ca trabajar con bancos, pagar IVA e ingresos brutos por adelantado,etc. En definitiva, ordenar la administración y los hábitos.

Todo esto es comprensible, pero no por ello debemos perderde vista la necesidad de modernizarnos. Fundamentalmente porlos beneficios que esto, sin dudas, traerá aparejados; indepen-dientemente de la ubicación o el segmento al cual se dediqueuna veterinaria en la actualidad.

¿Cómo empezamos?Lo primero que se debe hacer es abrir una cuenta corriente en el

banco de nuestra preferencia (tengan en cuenta que la mayoría traba-jan con todas las tarjetas disponibles). Luego deberemos ponernos encontacto con las empresas propiamente dichas (Visa, MasterCard, etc),a fin de darnos de alta como clientes, para lo cual bastará con comple-tar un simple formulario y solicitar el Posnet (Ver Figura. El mismo nose compra sino que se adquiere en comodato. Su valor unitario en laactualidad ronda los $250 mensuales.

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• Se puede ofrecer financiación. Si bien a tra-vés de las cuentas corrientes habituales po-demos proponer el pago en cuotas, la reali-dad indica que el cobro aquí se torna difícilde completar, hecho que podría evitarse alformalizarlo a través de la tarjeta de crédito.

• Las tarjetas de débito favorecen la venta deartículos que no estaban en la mente denuestros clientes, pero que durante la visi-ta surgen como un nuevo requerimiento.

• Evitan la necesidad de "salir" con efectivo.• Representan una opción a la hora de tener

que cobrar honorarios económicamente im-portantes por algún servicio profesional (ci-rugías, tratamientos, tactos, ecografías, etc).

• De las consultas que efectuamos en veteri-narias del Gran Buenos Aires se desprendeque dos de cada tres clientes abonan contarjeta. Y que si no tuvieran esta posibili-dad, no realizarían la operación comercial.

• Es una alternativa que permite una diferen-ciación real de su competencia.

Algunos beneficiosde las tarjetas

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Fernando Scopino y Matías Pampín comentan parte de laexperiencia comercial que obtuvieron en los últimos 9 años.

Una vez que el servicio es habilitado, podremos comenzar a operar.Para más información, pueden ingresar en www.posnet.com.ar.

¿Cuál es su costo?A nivel general, podemos decir que en el caso de las tarjetas

de crédito el mismo ronda el 5% del valor de la venta que haga-mos (3% de la operación, a lo que se deben sumar aranceles eimpuestos). Mientras que si nos referimos a las de débito, debe-remos tener en cuenta un costo para nuestra empresa del 3% dela operación (1.5% de la misma, más aranceles e impuestos).

¿Cómo me hago del dinero?Cuando nos abonan con tarjeta de débito, se nos deposita el

monto durante el transcurso de las siguientes 48 horas hábiles,mientras que en el caso de las tarjetas de crédito, el período seextiende a 24 días hábiles (generalmente, un mes corrido).

En este caso y abonando un 2% adicional, el monto se podríaacreditar en nuestra cuenta también a las 48 horas.

El miedo al fraudeUno de los temores más comunes es aquel vinculado a qué

ocurre si el cliente no reconoce su deuda con nosotros al momen-to de abonar la tarjeta. En ese sentido es muy importante admi-nistrar correctamente los comprobantes de pago.

Si bien las estadísticas no lo demuestran, puede que esta situa-ción se produzca. En ese caso, recibiremos un contracargo y con-taremos con 72 horas para presentar los cupones en cuestión.

Si se confirma que la firma es la registrada por la tarjeta, se nosabonará el monto correspondiente. Esto es realmente lo habitual.

¿Se pueden perder esos comprobantes? Obviamente que sí,pero sería una situación muy similar a la pérdida de efectivo.

Depende de cada uno.

Recargos y financiaciónEl primero de los puntos queda a consideración de nuestra em-

presa. Es decir, podríamos estipular diferencias entre el pago enefectivo o con tarjeta de crédito en una sola cuota, estableciendouna bonificación o un recargo en cada uno de los casos, siendo lomás habitual en la actualidad, el descuento por pago en efectivo.

El caso de las cuotas y su financiación, es distinto. Hasta haceun tiempo las empresas que prestan estos servicios otorgaban unplazo de tres cuotas sin interés, situación que en la actualidad noexiste. Ahora el cobrador es quien se tiene que hacer cargo deesa financiación, si es que no cobra recargos.

Más allá de esto y despejando algunas dudas concretas, esinteresante aclarar que por más que se cobren productos o servi-cios en 12 cuotas, el veterinario recibe la totalidad del montoacordado en el primer depósito bancario, aunque abonando losintereses correspondientes (a modo de ejemplo, el adicional pordos cuotas podría rondar el 5%).

Todo el seguimiento de estas operaciones puede realizarse porInternet, por teléfono o a través de los resúmenes impresos.

No reviste de una mayor complejidad. Por último, es importante tener en cuenta que si bien puede

ser difícil modificar el hábito de nuestros clientes históricos encuanto a la forma en que nos pagan, la descripta puede ser unabuena alternativa a inculcar en los nuevos.

¿No les parece?

l Consultorio VeterinarioCuru Pet, ubicado en

Olivos, provincia de BuenosAires, se dedica desde hacenueve años a brindar produc-tos y servicios orientados a losanimales de compañía.

En este sentido y desde elpasado mes de diciembre, suspropietarios Matías Pampín yFernando Scopino incorpora-ron a la empresa a la médicaveterinaria Alicia Noe, quienserá responsable de desarrollarla unidad de negocios vincula-da al servicio profesional.

"De este modo pretende-mos incrementar nuestros re-sultados económicos, para locual realizaremos determina-das acciones de promociónentre los más de 2.500 clien-tes con los que contamos enla actualidad", nos comentóMatías Pampín.

Por su parte, FernandoScopino resaltó que "tenemosllegada directa a 1.500 perso-nas de manera directa, visita-mos sus casas todos los me-ses. Esto nos permitirá invitar-los, en persona, a tomar losservicios de la Dra. Noe".

La contabilidadMás allá de trabajar con un

contador de manera permanen-te, desde la empresa se destaca elhecho de contar con un sistemade gestión de negocios, con elobjetivo de medir sus resultados ytomar decisiones mensuales enbase a los mismos. "Inclusive lotenemos conectado al lector decódigo de barras a fin de dar dealta las ventas que se realizan enel salón comercial", agregaron.

Asimismo, los responsablesdel local destacan la importan-cia de contar con el costo yprecio de venta de cada uno delos productos, con el objetivode definir correctamente las uti-lidades mensuales.

"Una vez determinada la di-ferencia entre el costo de lamercadería al momento de laventa y el precio en que se con-cretó cada operación, deduci-mos los costos variables de esemes en particular (entre los cua-les incluimos los de las tarjetasde crédito y débito) y los im-puestos. De ese modo y a travésde una simple planilla de Excel,determinamos nuestra rentabili-dad", concluyeron.

"Trabajamos con un sistemade gestión de negocios"

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Las estrategias que implementemos deben ser pensadas con el objetivo de realizar acciones que logren mejorar los resultados actuales.

Segmentar para creceradie duda la importancia de contar con una completabase de datos de nuestros clientes. Sin embargo, resulta de igual o mayor vitalidad poder

realizar una buena segmentación de la misma, la cual debe (porsobre todas las cosas) facilitar el éxito de las acciones.

Por esto, se debe profundizar el conocimiento respecto delmercado al cual apuntamos, a fin de adaptar nuestra oferta y lafutura estrategia comercial.

Ahora bien, ¿cómo segmentamos? En primer lugar, debere-mos conocer a la perfección a nuestros clientes para entendermejor sus motivaciones, actitudes y conductas. Detallando, a lavez, datos sobre los atributos y la importancia que nos otorgan,patrones de uso y actitudes hacia las distintas categorías de losproductos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.

Algo importante a tener en cuenta es que los perfiles que es-cojamos como "categorías" o "grupos" deben resaltar una ca-racterística dominante (por ejemplo: Morosos). No olviden tam-poco que las segmentaciones que realicemos, deben actualizarseperiódicamente ya que los segmentos son dinámicos; cambian.

EjemplosSegmentación geográfica: Se realiza en base a la ubicación de susclientes. Contaremos con características mensurables y accesibles.Demográfica: Se utiliza frecuentemente y está relacionada con lademanda. Es sencilla de medir. Algunas de las características más co-nocidas en este sentido son: edad, género, ingresos y la escolaridad.Psicográfica: Examinando atributos relacionados con pensa-mientos, sentimientos y conductas. Utilizando dimensiones depersonalidad (depresivos o proactivos, etc), características delestilo de vida y valores, entre otros.Comportamiento: Siempre relacionándolo con nuestros pro-ductos o servicios. Aquí deberemos emplear variables como losbeneficios deseados y la frecuencia con la cual nos consultan.Por momentos de consumo: Poder identificar los momentos decompra muchas veces es más importante que la descripción exac-ta del cliente. El momento de consumo permite personalizar lacomunicación, la oferta, el canal y el precio. Los requerimientossanitarios básicos de los animales no son los mismos a lo largo delaño y, por ende, los de nuestros clientes tampoco.

En base al artículo de tapa de nuestra edi-ción de junio y con el objetivo de poderparticipar del concurso DosmasDos(www.dosmasdos.aideas.com.ar) reco-mendamos también incluir este tipo desegmentación. No olviden que el perfil decada cliente o grupo nos proporciona lainformación necesaria para estimar suvalor, saber cuál será su reacción frente ala propuesta de la empresa y qué rentabi-lidad generará en el futuro. Es vital distin-guir entre clientes de Mayor Valor y clien-tes de Mayor Potencial a fin de determinarqué trato diferencial tendremos con ellos.

De mayor valor. Psicográfica. Morosos.

El valor del cliente

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Tiempo estimado de lectura: 3 min

Generar un canal de diálogo con sus clientes representa, sin dudas, una interesante apuesta en la búsqueda de satisfacerlos y fidelizarlos. Aquí, un ejemplo de cómo lograrlo con un costo realmente bajo.

Escribe Domingo Sanna

El mundo de los newsletters digitales

Es acaso quien cruzó la puerta de nuestra veterinaria, o qui-zás la persona aquella que recurrió por primera vez a nues-tros servicios un auténtico cliente? Es justo pensar que si la

persona se fue satisfecha hay chances que regrese… Sin embar-go, muchas veces, ese comprador de momento no regresa más yentonces nunca se convierte en un verdadero cliente.

¿Hay algo que podamos hacer para retenerlo? Sin duda, y elcamino comienza por comprender que dejar satisfecho a alguiencon nuestro trabajo o con nuestra venta no alcanza para generaruna relación. Como mis padres decían: "recibirte no es un fin ensí mismo, sólo la puerta de una nueva oportunidad en la vida".

Quien nos compra o demanda servicios por primera vez, estáabriendo para nosotros y nuestro negocio una oportunidad.

Aunque a veces se confundan, la satisfacción y la fidelidadson conceptos marcadamente diferentes. Si bien la primera de-berá existir para que la segunda surja, ésta es una actitud, una pre-disposición, un conjunto de creencias sobre el proveedor y su capa-cidad para brindar lo que le demandamos. La fidelidad, en cambio,es mucho más: se trata de un comportamiento, un acto de confian-za ganada y, por lo tanto, sólo resulta observable en el largo plazo.

A diario las empresas reciben llamadas, atienden pedidos, ha-cen visitas, envían sus productos y brindan sus servicios, presen-tan sus facturas, reciben los pagos y es aquí donde, la mayoría delas veces, la incipiente relación comprador satisfecho - proveedorse termina. Como recuerda el conocido eslogan de un centro co-mercial del norte del Gran Buenos Aires: "Lo importante no esque venga, sino que vuelva". Esto define el relacionamiento conun cliente y, si su responsabilidad se vincula con este tema, de-biera ser su propósito y prioridad de cada mañana.

Medite por un instante: si cada cliente perdido significa meno-res ventas futuras y potenciales referencias negativas a su nego-cio, si satisfacer a un cliente actual cuesta 7 veces menos quelograr uno nuevo (según el reporte de la Harvard BusinessReview). Entonces, ¿por qué no invertir en fidelizarlos?

PosibilidadesEl newsletter digital es la herramienta más efectiva, y de menor

costo, con la que su empresa cuenta para lograr este objetivo.

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Algunos consejos

• Déle un nombre a su e-newsletter que sea lla-mativo, fácil de pronunciar y que se relacionecon su empresa.

• Incluya el número de la edición, para que sepueda archivar y recuperar fácilmente.

• Asegúrese que el nombre de su veterinaria estáen el "Asunto" o "Subject" del mensaje. Más del30% de los mensajes se pierde solamente porqueel lector los borra al desconocer su origen.

• Incluya todas las maneras en las que los clien-tes pueden ponerse en contacto con su nego-cio (el 0800, el teléfono principal de la oficina,un e-mail, el sitio Web y la dirección postal).

• Ofrezca una opción clara para desuscribirse y otrapara invitar a un amigo a conocer el e-newsletter.

• Brinde un modo simple para que los lectorespuedan cambiar la dirección de e-mail a lascuales les envía el e-newsletter.

• Algunos suscriptores pueden no tener capacida-des HTML en sus servicios de e-mail, y no verán lasimágenes, formatos o colores añadidos al conteni-do del e-newsletter. Incluya siempre, para ellos, unlink directo al sitio Web con el objetivo de encon-trar el e-newsletter vía los navegadores más cono-cidos. Pruebe que funcione con todos ellos.

• No olvide vincular el diseño del e-newslettercon la identidad gráfica de otras comunicacio-nes de su empresa.

Tiempo estimado de lectura: 10 min.

También conocido como e-mail newsletter, newsletter en línea,boletín electrónico, o revista electrónica, es un medio de comunica-ción de probada efectividad, que permite el diálogo -no el monólo-go, como puede suceder con su folleto de productos- y que funcio-na relacionándole con sus clientes, ya sean éstos consumidores fina-les, grandes empresas o una mezcla de ambos.

• Abre un interesante camino para el diálogo entre lasveterinarias y sus clientes.Cada día, mis lectores me sorprenden con sus comentarios y

sugerencias. Esto demuestra que el e-newsletter es una oportu-nidad para el diálogo personalizado, por lo que es vital abrir to-dos los caminos posibles de intercambio. Haga encuestas on-lineaprovechado la potencia de Internet, provea una dirección de e-mail de contacto, el teléfono de su firma. Y, por sobre todo, estédispuesto a responder a sus lectores prontamente.

• Incrementa la generación de negocios y las ventas cruzadas.Lo mantiene en el top-of-mind (en la consideración) de sus

clientes actuales y potenciales. Para el consumidor habitual de al-gunos de sus productos o servicios, es la oportunidad de estaractualizado sobre toda la oferta de su compañía.

Para usted, implica la posibilidad de mostrarle las ventajas decontarlo como su único proveedor.

• Provee un canal instantáneo y de bajo costo para el en-vío de mensajes.La base de datos con la dirección de e-mail de sus contactos le

permitirá un acceso rápido a sus clientes. Con un costo variableque se acerca a cero, usted podrá enviar alertas, sugerencias ymensajes con la frecuencia que desee. No olvide que un tratocuidadoso con sus lectores logrará hacer crecer su base de datos,mientras que lo contrario le reportará no sólo menos clientes si-no una mala reputación en el mercado.

Mi sugerencia es que no envíe más de un mensaje electrónicopor semana a sus lectores, salvo que se trate de una emergencia.

Cuando defina ésta, hágalo pensando desde el lado del clien-te y no desde el suyo.

• Transmite liderazgo e innovación.Es su voz en el mercado. Un podio desde donde usted puede arti-

cular su visión y demostrar su liderazgo. Un lugar en el cual probar sucompromiso, tanto de parte de los clientes como de los proveedores.Es sin duda una oportunidad para diferenciarse de su competencia.

• Complementa sus otros esfuerzos de comunicación.No compite con su sitio en la Web, sus avisos, sus cartas o su

actividad de marketing o prensa. Se suma a ellos de manera sinérgica. Crea una referencia de

comunicación predecible, que tiende a integrar todos sus otrosesfuerzos en relacionarse con los clientes.

Su desarrolloHan pasado los años y aún recuerdo la respuesta a la idea de

desarrollar mi primer e-newsletter: miradas encontradas, cerradoescepticismo, y aires de desconfianza y rechazo. ¿Por qué?Simplemente, porque cada uno de mis colegas de entonces sabía

de frustradas experiencias en las que los intentos similares conclu-yeron tan pronto el primero, segundo o tercer número ganaron lacalle. La buena noticia es que tanto fatalismo no tiene la dimensiónde una maldición inca. Igual, le sugiero lo tome como un fuerte re-cordatorio: hacer un e-newsletter no ha sido ni será una tarea fácil.

Más aún, y parafraseando a Thomas Alva Edison, diría que re-quiere un 99% de transpiración y un 1% de inspiración.

Lograr artículos bien escritos, que aparezcan armoniosos.Entremezclarlos correctamente con gráficas que extiendan el pla-cer de la lectura. Mantener vivo el interés de los lectores. Hacerque los envíos se cumplan con la precisión de un periódico. Y quetodo suceda sin afectar ninguna de sus otras actuales responsa-bilidades en su negocio. No es tarea sencilla pero vale la pena.

Un proverbio estadounidense nos recuerda que: "La puerta delas oportunidades tiene siempre un cartel que dice Empuje" y ele-newsletter, y su hacedor, deben compartir ese espíritu innova-dor y proactivo desde un principio. Hacer un e-newsletter requie-

re de compromiso y continuidad. Significa diversión y tambiénmucho trabajo. Es lanzarse a la mar en cada edición, y no dejarde remar hasta llegar a tierra firme. Sólo así convertirá a la ideaen un producto tangible; de utilidad para sus lectores. Antes deintentarlo, le sugiero responder estas simples preguntas:

¿Qué debiera incluir en sus contenidos? El experto para-guayo en e-marketing Miguel Ángel de Alzáa en su artículo"Internet marketing: tu propia newsletter con contenido", enfa-tiza: "Los contenidos son ideas, artículos, historias, el chiste de lasemana, noticias, cursos: cualquier tema que se le ocurra que va-ya más allá de una simple comunicación u oferta de ventas".

En otras palabras, no se puede usar un e-newsletter como unsimple catálogo de productos y servicios.

Para eso existen los e-catalogs o los catálogos impresos. Un 80% de los contenidos debiera enfocarse en ayudar a su

lector, y un 20%, a contarle sobre su organización. La regla "Tres ción y un sión: información, formación, interac-

ción y diversión" válida para los contenidos de los sitios Web, tam-bién es aplicable a los e-newsletters. Recuerde: si lo que tiene quedecir no es interesante, claro, necesario y útil para sus lectores, se-rá una pérdida de tiempo, tanto para ellos como para usted.

¿Le resulta raro que una herramienta destinada a la venta, nose dedique a vender? Tenga en cuenta esto: los e-newslettersbuscan primero el diálogo, como una manera de establecer unarelación sólida que dará lugar a una venta y, casi sin dudas, a unanueva compra posterior. El e-newsletter no va tras los comprado-res de una vez, sino tras los verdaderos clientes.

"¿Hay algo que podamos hacer para retener aaquella persona que nos visitó por primera vez y

nunca volvió? Sin duda, y el camino comienzapor comprender que: dejar satisfecho a alguiencon nuestro trabajo o nuestra venta no alcanza

para generar una relación".

currículumDomingo SannaConsultor de Marketing, MBA, profesor full-time y Director de la Licenciatura en Marketing de laUniversidad del CEMA y coautor del primer Manual de Marketing Directo desarrollado en laArgentina. Es además profesor visitante en otras prestigiosas universidades del país y conferencis-ta habitual sobre temas de marketing en el país y en el exterior. dsanna@cema.edu.ar.

¿Quién debiera de escribirlo? A menudo, la tentación pordesarrollar el newsletter digital in-house es grande, pero resulta po-co aconsejable. El redactor debe ser una persona que comprenda enverdad las necesidades de los lectores y su entorno, no bastando conun escritor de buena ortografía y redacción amena. Precisará un re-dactor experimentado que sepa balancear su trabajo entre lo amenoy lo informativo, sin perder la capacidad de síntesis. Desarrollar un ar-tículo para un e-newsletter, al igual que otras comunicaciones enmarketing directo, se parece más a hablar que a escribir.

Los lectores desean conocer el modo en que las personas quetrabajan en su área de especialidad resuelven problemas similaresa los suyos, en base a mayores conocimientos y experiencia.

Un lenguaje con los términos técnicos o modismos correctosreforzará esto último. Se puede usar y no abusar del humor, lasanécdotas y todo lo que haga que el escritor se muestre tal comoauténticamente es. No escriba como si estuviera enfrentando auna mesa examinadora. El e-mail es un medio informal y persona-lizado. Lo que funciona bien en los principales diarios o revistas,

suena a pesado en un e-newsletter. No olvide que, aun cuando losnegocios se establecen entre empresas, las relaciones se desarro-llan desde las personas. Escribir en un estilo que rompa el hielo yle genere confianza al lector, hará instantáneamente que el e-newsletter comience a transitar por el buen camino.

Provea información, pero no asuma que con describir su pro-ducto estará informando de verdad. Interróguese: ¿qué es lo quesus lectores precisan?, ¿qué desean?, ¿qué les preocupa? Y escri-ba respondiendo a esas necesidades, deseos y preocupaciones.

Asegúrese que el lector se sienta mejor informado luego deleer lo que usted escribió. Sobre este punto, me permito sugerirleque contrate una empresa o persona para que investigue y gene-re los contenidos, los haga consistentes y corrija eventuales erro-res gramaticales, de sintaxis u ortográficos. El corrector de los pro-cesadores de texto es de gran ayuda en estos tiempos, pero noespere que vaya a descubrir todos los problemas. Un texto conerrores desmerece no sólo al escritor y a su compañía, sino la va-lidez y calidad del artículo. Finalmente, recuerde que si bien el e-

newsletter puede parecer un producto editorial, en realidad esuna de las mejores herramientas de marketing con las que cuen-ta. Trátela, entonces, con todo el profesionalismo que se merece.

¿Cuándo debiera enviarlo? En general, se considera que laperiodicidad mensual es la más adecuada, pero si puede escribirentre 6 ó 10 números anuales estará bien. Menos de esa canti-dad le hará creer que usted tiene un e-newsletter, pero se estaráengañando. Trate de ser predecible. Usted no desconfía de quecada mañana el periódico de su preferencia esté pronto para sulectura. Del mismo modo se han de sentir sus lectores respectode su e-newsletter. Por otra parte, no envíe un e-newsletter sincontenido porque prometió que lo haría.

Únicamente el trabajo ordenado le permitirá ser puntual yofrecer un producto con verdadero valor para sus lectores.

¿Dónde debiera distribuirse? Entre sus clientes y sociosestratégicos y, además, a toda su fuerza de ventas y las personasque integran su empresa.

Esto incluye a los empleados. Piense en la gente a la que lepuede interesar conocer qué está pasando en su compañía.

El e-newsletter requerirá que usted cuente con una base dedatos de contactos calificados, con sus respectivas direcciones dee-mail. Como beneficio inesperado, su periódica comunicación leayudará a mantener esa base de direcciones actualizada.

Si no tiene una base, comience por pedirle los datos a quieneslo contactan. Genere algún beneficio por completar por ejemplo,un cupón con los datos.

¿Cuán extenso debiera de ser? A diferencia de lo que es unnewsletter en papel donde la longitud de los artículos está, endefinitiva, limitada por el costo de la producción del medio, el e-newsletter pareciera estar diseñado para contener artículos delongitud infinita. No crea eso. Si hay algo que no es infinito esla paciencia de sus lectores frente a la computadora. La longitudde un artículo leído en una PC no debiera de exceder las 500 pa-labras. Si por alguna razón planea incluir uno con una extensiónmayor, siempre deberá darle al lector la oportunidad de imprimir-lo en un formato amigable para su revisión off-line.

Respete la privacidadNo busque cantidad: busque calidad. La sabia ley del econo-

mista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto, aplicada a los negocios,dice que el 80% de los ingresos de una empresa proviene de só-lo el 20% de los clientes.

Procure que el mayor número de ese 20% se suscriba. Nunca fuerce a alguien a hacerlo y, en todos los casos, simpli-

fique al máximo el mecanismo para la desuscripción. Evite quesus suscriptores se conviertan en rehenes.

Otro tema importante: antes de comenzar a enviar este e-newsletter, mande un e-mail solicitando permiso. Es un granerror enviarlo a alguien que no nos haya dado su autorización.Esto tiene un nombre simple pero duro: Spam.

Diseño inteligente "Menos es más", decía el arquitecto alemán Mies van der

Rohe. Esto es perfectamente trasladable al diseño de nuestros e-newsletter. Deje los barroquismos para otro tipo de pieza: quie-nes leen en el formato digital agradecen la simplicidad.

© Domingo Sanna, 2009

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“Si cada cliente perdido significa menores ven-tas futuras y potenciales referencias negativas; si

satisfacer a un cliente actual cuesta 7 vecesmenos que lograr uno nuevo (según el reporte

de la Harvard Business Review). Entonces, ¿por qué no invertir en fidelizarlos?"

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La Dra. Silvina Muñiz nos cuenta cómo sin grandes inversiones económicas pero con una organización eficiente de sustiempos, logró establecer una relación diferencial con sus clientes y de ese modo, prestar un mejor servicio profesional.

Organizarse y comunicar correctamente

et Clínica Veterinaria se encuentra ubicada en la localidad bo-naerense de Martínez desde 1988 y allí se ofrecen distintosservicios orientados al segmento de animales de compañía.

Su propietaria, la Dra. Silvina Muñiz, recordó junto aDosmasDos sus comienzos, destacando que la veterinaria surgiócon una idea diferente a lo que se acostumbraba en aquel enton-ces. "Nuestros clientes no traen a sus mascotas a la clínica unavez al año por el tema de las vacunaciones, sino que hemos en-tablado una relación que nos permite recibir sus visitas práctica-mente una vez por mes. Claro que esta situación se produce enbase al trato que tenemos con ellos, a la información que lesbrindamos y, fundamentalmente, al seguimiento que hacemosde los mismos. Fuimos creciendo junto con la gente", nos expli-có la también conductora del programa televisivo VETv, que seemite por la señal de Cable Metro.

¿Cuál es el modo en que se manejan con sus clientes?Cuando una persona se acerca por primera vez a nuestra clí-

nica con su mascota, le hacemos notar que ocupa un lugar muyespecial para todo el personal. Luego, completamos la ficha delperro o el gato, en base a la cual podremos realizar un importan-te seguimiento a lo largo de toda su vida.

Por ejemplo: en cuanto al plan de vacunaciones, les hacemosllegar una carta por correo, recordándoselo y cuando los perroscumplen siete años, se les avisa a sus propietarios que deben rea-lizar un chequeo de salud recomendable en la tercera edad.

Esto es clave, entendimos que si nosotros muchas veces no recor-damos las vacunas de nuestros hijos, mucho menos lo haremos conlas de las mascotas. Esto es real, pero si alguien los llama para recor-darles, para avisarles, la situación cambia. Entonces buscamos unsistema para que la gente no esté pendiente de cuándo debe volver.

En nuestro caso en particular, seguimos enviando correos pos-tales porque entendemos que es un modo de diferenciarnos.

Hoy en día nadie nos envía una carta, pero cuando nos llegasolemos alegrarnos. Es una sensación distinta, grata.

A esto debemos sumarle que más allá de tratar la salud de losanimales, los veterinarios tenemos la obligación de contener auna familia que muchas veces no sabe. Por eso tenemos que de-

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entrevista

VETv, el programa

Además del desempeño cotidiano en su veterina-ria, Silvina Muñiz conduce VETv, el cual se emitetodos los domingos a las 15 Hs. por Canal Metro.Corresponde mencionar que este programa detelevisión está avalado por la Universidad deBuenos Aires, Temaikèn y el Colegio de MédicosVeterinarios de la provincia de Buenos Aires. "A través del mismo nos dedicamos a temas vin-culados tanto a grandes como a pequeños ani-males, con el objetivo de educar al público y pres-tigiar la profesión", resumió Muñiz.

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

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dicarle tiempo a cada cliente, orientarloy enseñarle para que pueda disfrutar dela vida con su mascota.

¿Cómo organizan el tiempo parahacer esto?

Hemos modificado algunas acciones:ya no atendemos más sin turno previo.Antes esperábamos que la gente vinieraa la veterinaria, mientras que hoy trata-mos de organizarnos de manera distinta,para poder aprovechar los tiempos libres.

Esto permite saber quiénes nos van avisitar, lo cual sirve para estar esperan-do a esa persona, saber su nombre,quién es, cómo se llama su mascota,cuándo fue la última vez que nos visitó,cuál fue el motivo de esa consulta, etc.En este sentido también es importanteconocer al cliente y a su entorno, a finde poder comprenderlo y brindarle un mejor asesoramiento.

Por otro lado, he decidido no atender llamadas telefónicasmientras atiendo. ¿Cómo puedo estar al tanto del problema yofrecerle una solución real mientras estoy enfocada en otro tema?

Entonces todas las llamadas las dejo para última hora del día.

¿Qué le generan a la clínica estas acciones?Creo que, en primera instancia, la gente elige a qué veterina-

ria lleva a su mascota no por lo que el profesional sepa sino porcómo se siente en ese lugar.

Después viene lo profesional, que obviamente es importante.Ir a un lugar y sentirse bien recibido y atendido, no solamente

por el profesional, sino por todo el personal, es muy importante.

¿Qué rol juega su programa de televisión en todo esto?Empezamos hace 6 años, con un fin educativo para con los

propietarios de las mascotas. La gente disfruta cuando entiendepor qué hacemos lo que hacemos.

Entonces si el perro tiene un problema gastrointestinal y esapersona sabe por qué le pasó, lo entiende mejor; comprende enprofundidad y puede ayudarlo mejor.

¿Cuanto más informadas estén las personas más acudiránal veterinario?

Al menos comprenden la importancia de vacunar, de los aná-lisis de sangre, de los distintos tratamientos y controles.

Es cierto que despertamos en las personas la inquietud por sa-ber cómo solucionar tal o cual problema, pero nosotros siemprele recomendamos que acudan a su profesional de confianza.

Mi interés es que el veterinario prestigie la profesión; que unprofesional no opere nunca más en su casa, ni atienda mal vesti-do una consulta.

Cuanto la gente más sabe, más nos exige y, si no cumplimos,acudirá a otro colega, sin dudas.

¿Cree que se podría replicar esta forma de trabajar enotros lugares?

Absolutamente. No se trata de un modelo costoso económi-camente. Simplemente nos focalizamos en la imagen, la limpiezay el orden del local, donde lo que se percibe es un buen trato ydonde el veterinario ocupa un lugar central.

¿Cómo manejan las cobranzas?Sinceramente, si no contara con mis colaboradores, no hubie-

ra podido cobrar nunca nada. Este es un mal de la profesión; nosabemos cobrar, nadie nos lo enseñó.

Suele darnos vergüenza hacerlo, cuando muchas veces a losclientes no les molesta pagar por el servicio que recibieron.

Si no cobramos por nuestro trabajo, esa persona en principiose sentirá agradecida, pero luego es probable que no regrese,porque siente que no nos puede retribuir la atención.

A esta clínica en particular puede venir cualquiera, no se deja deatender a nadie, pero al que no puede pagar no es que no se le co-bra: se le ofrece la posibilidad de hacerlo con distintas facilidades.

¿Usted es la encargada de las mismas?No, tengo colaboradoras que están entrenadas para hacerlo.Es importante ordenar nuestro trabajo. Debemos dedicarle

tiempo a cada uno de nuestros clientes; pautar las consultas; te-ner alguien que se ocupe de la caja y pagarle un buen sueldo porello. Esto es sin dudas una inversión.

Uno no puede estar atendiendo una consulta y vendiendo un co-llar. La persona que viene a comprar un saquito para abrigar a su mas-cota necesita la misma atención que aquel que acude a nosotros por-que su mascota está enferma. Todos son nuestros clientes y estas ac-ciones forman parte del servicio de la veterinaria. Si no les dedicamostiempo, no volverán. Teniendo en cuenta también la importancia depoder detectar a potenciales clientes para el futuro. Por eso es impor-tante no trabajar sólo y organizar mejor nuestro trabajo.

“Es muy importante que los propietarios de las mascotas se sientan bien atendidos por nosotros”.

Usar el tiempo para planificar produce ganancias en la ejecución y permite estar preparados para el momento de actuar.

Escribe Javier A. Névoli

¿Pensó en administrarsea usted mismo?

in duda uno de los temas más recurrentes entre las perso-nas es la falta de tiempo. Cuando hablamos con nuestrosamigos o con personas relacionadas a las empresas comen-

tan que no les alcanza el tiempo para todas las tareas que quie-ren o necesitan realizar. Siempre están "tapando agujeros" y co-rriendo de un lado para el otro.

Estamos tan sumergidos en la vorágine del día a día que cuan-do nos damos cuenta ya tenemos con un ataque de estrés. Sinembargo, esto podría evitarse con realmente poco esfuerzo.

Hace unos años, se hablaba de la administración del tiempo,mientras que en la actualidad el desafío pasa por administrarnosa nosotros mismos.

Para poder poner en práctica esto, en primer lugar deberemoscomprender algunos conceptos que nos permitirán utilizar ycomprender herramientas que nos ayudarán a organizarnos.

Urgente vs ImportanteEn primer lugar debemos tener en cuenta que todas nuestras

actividades se rigen por dos factores fundamentales: lo urgente ylo importante. Podríamos definir lo urgente como algo que nece-sita nuestra atención inmediata; no puede esperar. Estas activida-des actúan sobre nosotros y, por lo general, complacen a otros.

En cambio, lo importante no sobresale, no llama nuestra aten-ción, pero tiene que ver con los resultados, con lo que cada uno en-cuentra valioso y con el aporte a nuestros objetivos y metas.

Estas actividades requieren más iniciativa, tenemos que serproactivos y saber decir no a lo urgente para poder trabajar en lasactividades importantes.

Para lograr esto es fundamental, tanto en nuestra vida, comoen las organizaciones, tener una misión y una visión. Para sabercuáles son nuestras metas y objetivos es fundamental conocerqué es lo que hacemos y adónde queremos llegar.

Luego, ver cómo podemos aplicar una herramienta que nospermita organizar las actividades semanales, y de ese modo teneruna mejor perspectiva que si lo hiciéramos diariamente. No olvi-demos que las personas son más importantes que las cosas.

Quizás ocurra que tengamos planificado un tiempo para ha-blar con un cliente o incluso con nuestros hijos, y que esa charlase extienda más de lo planeado.

¿Qué tener en cuentaa la hora de delegar?

Los resultados puntuales quese desean obtener.

Indicar los parámetros (decirlo que no hay que hacer, perono decir cómo se deben eje-cutar las acciones).

Identificar los recursos con losque se contará.

Establecer una periódica ren-dición de cuentas.

Especificar qué sucederá comoconsecuencia de la misma.

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Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Si esto ocurre, no debemos sentir culpa por no cumplir con laprogramación estipulada. Con las personas no se puede pensaren términos de eficiencia sino de efectividad. En ocasiones laagenda tendrá que subordinarse a las personas. Algo importantees que la herramienta deberá ser flexible: nosotros debemos con-trolarla y no a la inversa.

Aprender a delegarPor último, para que la herramienta funcione deberemos

aprender a delegar. Esto es algo que a la mayoría de las personasno le gusta, por miedo a que le quiten el puesto o por simplearrogancia ("nadie lo hace como yo").

Pero si realmente queremos organizarnos con efectividad, necesi-tamos aprender a delegar para conseguir más tiempo y dedicarnosa lo realmente importante. Y aquí es clave tener en cuenta que de-legar no significa decirle a una persona: "haga esto, haga aquello,vaya a buscar esto o aquello", con una supervisión de los métodos,uno por uno. Si tuviéramos que realizar esto con varios empleados,sería imposible y en lugar de ganar tiempo lo perderíamos.

Existe otro tipo de delegación más efectiva que se centra en los re-sultados: dando libertad a las personas para elegir sus propios méto-dos, haciéndolos responsables de los resultados. Al principio quizásnos demandará mucho tiempo, pero se recuperará en el futuro.

ImportanteLa herramienta exhibida a modo de ejemplo en el cuadro N°1

nos permitirá organizar mejor nuestras tareas siempre y cuandotengamos en claro adónde queremos llegar. Seguramente nossorprenderemos al ver que disponemos hasta de tiempo libre.

Pero ningún método es tan poderoso como para evitar los im-ponderables. Siempre tendremos tareas que surgirán en el día a díay que tendremos que resolver. Pero al estar organizados, esto serámenos estresante y al mismo tiempo nos permitirá empezar a dis-minuir las tareas urgentes para aumentar las importantes.

Ya que ahora vamos contar con más tiempo, no olvidemos de-dicarnos un poco a nosotros: cuidar la capacidad de producciónque es el cuerpo y la mente, a generar relaciones, etc.

Usar el tiempo para planificar nos produce ganancias en la eje-cución y estar preparados para el momento de actuar.

Me pareció interesante terminar este artículo realizando unbreve pero efectivo ejercicio.

Stephen Covey, en su libro "Los Siete hábitos de la gente alta-mente efectiva" pregunta: "¿Qué puede hacer usted, que no estéhaciendo ahora, y que si lo hiciera regularmente, representaría unadiferencia positiva tanto en su vida personal como profesional? "

Seguramente lo que usted pensó es una tarea no urgente pero re-almente importante que por no ser urgente se ha postergado.

Paso a paso

Les propongo detenernos tan sólo cinco minutos a fin de reali-zar un pequeño ejercicio que permitirá visualizar la importanciade los temas a los cuales nos referimos:

Identificar los roles: Escriba en un papel sus rolesmás importantes. Como ser: padre, madre, hijo/a, es-poso/a, gerente de veterinaria, vendedor de una em-presa, docente, etc.

Seleccionar las metas: Piense en los resultados im-portantes que quiere lograr en cada uno de sus rolesdurante una semana en particular. Estas metas tienenque ser de corto plazo y estar relacionadas con la mi-sión. Nuestra herramienta, por sobre todas las cosas,debe ser coherente.

Programación: Con los roles y las metas ya defini-das, podemos empezar a establecer el tiempo quecreemos que nos llevará alcanzarlas y trasladar cadauna de ellas a un día específico.

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currículumJavier A. NévoliLicenciado en administración (Facultad de ciencias Económicas UBA). Ayudante de cátedra en lamateria Sistemas Administrativos FCE UBA. Gerente NRV Administraciones.

Roles Meta

Madre / PadreHablar con Delfina (hija)

Reunión - viaje de egresados

Gerente de veterinaria

Analizar encuesta interna

Reunión con cliente

Consulta / Visita a campo

Actualización de stock

Banco

Ayudante de Cátedra Evaluación

IndividuoClases de Salsa

Fútbol

ActividadesHora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

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Escribe Walter Cenci

Entre la vocación y el oficio

n el mundo universitario suele decir-se que los mejores profesores en unacarrera de grado deben ser los que

están en el primer año, no porque las mate-rias sean necesariamente las más difíciles oimportantes, sino porque a través de ellos, elalumno (futuro profesional) encontrará unaimagen posible para su futuro. Verá, como en un espejo retrospectivo, supropia realidad dentro de unos años: eseprofesor, no sólo es alguien que enseña, esuna imagen futura, una visión, un moldeposible, para visualizar en él las expectativaspersonales plasmadas en cualidades técni-cas y en un perfil de vida laboral.

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El autor se pregunta qué cuestiones se presentan en la identidad actual de los veterinarios: ¿cuáles son las inquie-tudes que llevan a alguien a elegir una vida profesional y de qué realidades debe luego ocuparse?

Es un gran desafío, quizás el más inquietan-te para un profesional, poder unir (sin re-nuncias forzadas) proyectando allí una voca-ción, atendiendo a cuestiones comerciales ysosteniendo una actualización profesional,un vínculo fecundo con pares, insertándoseen la comunidad con la cual comparte valo-res, costumbres y necesidades.Es el desafío del mundo laboral, lograr unamanta lo suficientemente abarcadora,para dar cuenta tanto de las responsabili-dades como de las motivaciones persona-les en el juego profesional.

Lo importante

ética comercial

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

De allí, que una de las claves, para al-guien que ingresa en una carrera universi-taria sea poder tener claridad con respec-to a su vocación, que lo llama a realizar (yrealizarse en) una serie de prácticas labo-rales futuras; qué será y qué no, en qué yen quién se convertirá. Cuando uno egre-sa, deja de ser quien era, agregando algoa su identidad, antepone a ella su título:será licenciado, ingeniero, doctor antes desu nombre: es un profesional.

Ahora bien ¿qué cuestiones se presentanen esta identidad profesional?, ¿qué factoresse integran y entran simultáneamente en ten-sión?, ¿cuáles son las inquietudes que llevana alguien a elegir una vida profesional y dequé realidades debe luego ocuparse?

Sin tener la posibilidad de establecergeneralizaciones, habría actividades labora-les vinculadas de un modo más acentuadoa la vocación; por ejemplo, el magisterio, yotras. Sin necesidad de establecer casosespecíficos, en donde prima la inquietuddineraria, la expectativa lucrativa por sobreotras variantes que serían secundarias, co-mo el reconocimiento de pares, de clienteso de la comunidad en general, o una pers-pectiva trascendente; como puede ser enalgún científico o alguien que desarrollauna actividad de corte filantrópico.

Para un profesional veterinario, ¿quécuestiones serían movilizantes en su que-hacer laboral, qué criterios pone en juego?

Un sondeo realizado por Asociación deIdeas S.R.L. sobre los estudiantes de vete-rinaria revela que un gran porcentaje pon-dera como lo más significativo de su laborprofesional curar animales, preservar suscondiciones de vida y su entorno.

Sin embargo, esta proyección luegodebe introducirse en un mercado, con in-tereses propios (y en ciertos casos contra-rios a las expectativas originarias del profe-sional), a las necesidades personales, a lascontradicciones entre realizar lo que unoha elegido y las exigencias externas.

Sin dudas que es un gran desafío, qui-zás el más inquietante para un profesio-nal: poder amalgamar, sin renuncias forza-das, proyectando allí una vocación, aten-diendo a cuestiones comerciales, y soste-niendo una actualización profesional, unvínculo fecundo con pares, insertándoseen la comunidad con la cual comparte va-

lores, costumbres y necesidades.Una teoría proveniente de la reflexión

sobre la responsabilidad social empresarianos puede ayudar a pensar estas articula-ciones: la noción Stakeholders.

Este término es un neologismo inglés,proveniente de otro término que es stoc-kholders (stock: acción, holder: tenedor).

Es decir, es una mutación del tenedorde acciones (accionista), hacia una visiónmás global en donde se entiende que losstakeholders (stake: jugador), son todosaquellos que juegan un vínculo esencialcon el destino de esa organización.

En este sentido, stakeholders no son sóloaccionistas, sino empleados, clientes, elEstado, la comunidad, el medio ambiente,los gremios, etc. Esto es, todos aquellos quetienen algún interés en ese desarrollo eco-nómico y cuya ausencia haría insuficiente latarea esencial de esa organización.

A través de esta teoría se pueden conce-bir responsabilidades que se asumen frente aellos, algunas de corte fundamental y otrasde tipo secundario, concebidas como mejo-res hacia ellos.

Por ejemplo, pagarle a un empleado susueldo es una responsabilidad primera de laempresa con ese stakeholder, pero brindarlecapacitación sería una responsabilidad se-cundaria. Podríamos extender estas conside-raciones a cada uno de ellos, concibiendoresponsabilidades primarias (en general,aunque no siempre, establecidas por ley) yresponsabilidades secundarias, debiendoclarificar de qué modo una empresa estable-ce los mecanismos para cubrir sus responsa-bilidades, sabiendo que de tener que renun-ciar a algo debe comenzar por lo secundarioy no por lo primario.

Todo profesional afronta, en su práctica,una articulación de responsabilidades queson, a su vez, expresiones de sus inquietu-des personales y la posibilidad de cumplirsatisfactoriamente su función. Cabe paraellas la figura de la manta corta: satisfacien-do el interés de algún stakeholder, se dete-riora, se desatiende la obligación con otro.

Del mismo modo con la vida profesional:satisfaciendo (aunque no injustamente) almercado, se puede perder de vista la voca-ción; defendiendo las inquietudes económi-cas, abandonando las tareas que lo vinculancon la sociedad, con el porvenir.

currículumWalter Cenci: Profesor de Ética de los negocios enla UADE. Autor de "Ética" (junto a Esteban Lythgoe yRodrigo Laera) y "Sinfonía: ensayo de ética, comunica-ción y cultura" (junto a Daniel Sinopoli). Editorial Temas.

En este artículo se reflexiona sobre lo que busca un cliente en los servicios veterinarios y el grado de importancia del dinero en sus decisiones.

Escribe José Luis Villaluenga

¿Cómo hablar de precios?

er veterinario es una profesión, y según el Diccionario Esencialde la Lengua Española de la Real Academia Española, profe-sión es: "empleo, facultad u oficio que alguien ejerce y por el

que percibe una retribución". La profesión se ejerce ofreciendo ser-vicios, que son actividades económicas que crean valor y proporcio-nan beneficios a las personas que los reciben, como resultado de unintercambio entre ambos.

De estas definiciones se desprende, entonces, que el activo másimportante con el cual cuentan los veterinarios son sus clientes.Debemos cuidarlos, conocerlos.

Para ello y con el objetivo de sobrevivir como empresa, debería-mos otorgar una cada vez mayor importancia a las bases de datos,a partir de las cuales se podrá desarrollar un trabajo de calidad querepercuta en aquellos clientes fieles y en clientes internos (personal,etc) satisfechos y comprometidos con el proyecto empresarial.

La mayoría de las empresas de éxito (al menos en España, desdedonde nos escribe el autor de este artículo) se fundamentan en con-seguir entre un 45 y un 70% de sus ventas en clientes repetidores,muchos de ellos fieles, y el resto, mayoritariamente en nuevos.

Un cliente fiel tiene un vínculo profesional y emocional con nos-otros, y en general no le importarán los precios, ni sus aumentos, ano ser que bajemos nuestra calidad de servicios y sus expectativasdejen de verse satisfechas o superadas: allí será cuando nos aban-donen. Si esto último no sucede, no se irán de nuestra veterinariapor más que abran otra más cercana y sus precios sean inferiores.

Vamos a pensar como clientes, que somos todos, que el precio essiempre relativo y está relacionado con la oferta del producto, conla necesidad y con nuestras expectativas.

Por tanto, el concepto precio es muy subjetivo. Y estamos ha-blando de un producto, algo concreto, tangible, que se ve, se pue-de tocar… e incluso probar, antes de decidir la compra.

Cuando se trata de servicios, nosotros los clientes, tenemos másdificultades para valorar el precio, porque los mismos son intangiblese inseparables de la persona que los ofrece.

No podemos probarlos antes (el servicio se produce y se usa y/oconsume a la vez), son heterogéneos (pueden variar según la perso-na que lo proporcione), son perecederos (no podemos devolverlosuna vez usados) y si bien pagamos su uso, no adquirimos propiedad.

Muchas veces, el precio es la única información disponible parael cliente antes de tomar la decisión de comprar o seleccionar unproveedor de sus servicios.

O lo que es lo mismo, entrar o no entrar, y probar una nueva clí-nica veterinaria.

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1. Nunca dar los precios por teléfono.2. Siempre que se hable de precios

hay que hacerlo de forma asertiva(con voz clara, firme y vocalizando)y mirando al cliente a los ojos.

3. Explicar en qué consiste el procedi-miento y qué pruebas diagnósticasincluye, qué medicamentos requie-re y cómo se llevará a cabo. Es de-cir, explicando los porqués y el be-neficio y, al final, hablar de dinero.

4. No se debe bajar el honorario de unservicio veterinario porque al clientele parezca caro. En su lugar se ledebería hacer notar que es lo mejorpara sus necesidades y, si insiste,ofrecer eliminar alguna prueba diag-nóstica o similar, siempre que noafecte significativamente el procedi-miento, y decirle el nuevo precio.

Las claves

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

¿Qué deben saber los veterinarios?Que la fijación de los precios es un aspecto fundamental en la

búsqueda de la rentabilidad de su negocio y del ofrecimiento deuna buena atención y servicio.

Fijémoslos, entonces, de manera adecuada en función de los cos-tos, de la competencia y de lo que está dispuesto a pagar el cliente.

Luego, pensando en la misión y los objetivos de nuestra pro-pia veterinaria, ajustémoslos a los intereses empresariales.

Elijamos si queremos ser una "veterinaria precio" o una "ve-terinaria calidad", entendida como calidad para todos, tantoclientes externos como para los internos.

El precio de los servicios que ofrecemos es un factor de dife-renciación con otras veterinarias y una excelente herramienta demarketing para segmentar el mercado y elegir el tipo de clienteque queremos.

Valor de la fidelizaciónDebemos preocuparnos por fidelizar a nuestros clientes y eso se

consigue ofreciendo servicios de calidad y mejorando en el día a día. El cliente fiel será un "apóstol" que nos aportará referencias al

recomendar nuestra clínica a otras personas. Por este motivo, los clientes fieles deberían tratarse de una

forma adecuada.Un cliente fiel es sinónimo de rentabilidad, ya que nos propor-

cionará ventas de repetición, ventas cruzadas, nos traerá referen-cias y no estará pendiente de los precios de nuestros servicios.

Además, lo conocemos y nos conoce (es más fácil nuestracomunicación con él) y responderá mejor a nuestras campañas decomunicación. Una estrategia basada en los precios bajos dificul-ta la fidelización, ya que siempre habrá alguien que tendrá pre-cios menores, y allí se irá ese cliente.

Una clínica con precios competitivos y clientes fieles tendrá ase-gurada una rentabilidad económica que repercutirá, sin duda, enesas personas, en los empleados y en el propietario, por este orden.

Los clientes que busquen calidad y servicio serán los de lasveterinarias que ofrezcan un buen servicio, mientras que otrosadaptarán mejor sus necesidades a las “veterinarias precio".

¿Cómo hablar de dinero?Nunca se debe dar el precio de un servicio por teléfono, ni si-

quiera a un cliente habitual. Es mejor invitarlo a nuestra veterina-ria y hablar con él o ella directamente.

Cuando en nuestro lugar de trabajo nos preguntan el preciode un servicio, no se lo debemos dar nunca a secas. Es decir, "es-to vale $50". Eso no.

Se recomienda que, con el suficiente tiempo, y si puede ser elveterinario, mejor, explicar en qué consiste el procedimiento yqué pruebas diagnósticas incluye, qué medicamentos requiere ycómo se llevará a cabo.

Explicar los porqués y el beneficio y, luego, decir el precio.Si el cliente lo ve caro hay que hacerle notar que es lo mejor

para sus necesidades. Si insiste, se puede ofrecer eliminar algunaprueba diagnóstica o similar, siempre que no afecte significativa-

mente el procedimiento, y decirle el nuevo precio.Este planteo puede utilizarse incluso cuando nos preguntan

por procedimientos más sencillos: una consulta de vacunación,compra de un determinado alimento, etc. Se trata de aportarsiempre un valor agregado a lo que ofrecemos.

Siempre que se hable de precios hay que hacerlo de forma aserti-va (con voz clara, firme y vocalizando) y mirando al cliente a los ojos.

Hay que evitar lo que ocurre muchas veces, que como tene-mos miedo que al cliente le parezca caro, se lo decimos en vozbaja, rápido y sin mirarle a los ojos, y a veces titubeando.

Esto lo capta la otra persona, invitándolo a decir que es caro,y por eso lo bajamos.

Este es un grave error, porque a la larga estamos penalizandoel servicio posterior que daremos a ese y a otros clientes.

Nunca se debe bajar el precio de un servicio simplementeporque al cliente le parezca caro.

En su lugar, habría que pensar que quizás esa persona no seacliente nuestro, lo será de otra veterinaria que, con precios me-nores, ofrezca un servicio de peor calidad.

Las opiniones de los clientesLa mejor forma de conocerlas es realizando "encuestas de sa-

tisfacción". Normalmente estas encuestas, que deben realizarseperiódicamente en cada centro veterinario (al menos una vez alaño) deben añadir más preguntas acerca de otros temas, apartede los precios, como son: instalaciones, tiempos de espera, acti-tud del personal veterinario y del personal auxiliar, oferta de pro-ductos, oferta de servicios, aspectos positivos y negativos, etc.

Para que las opiniones sean relevantes habría que disponer deun número apropiado de respuestas, en base a la cantidad totalde clientes con los cuales usted cuente.

Un ejercicio importante: antes de poner en marcha una encues-ta de satisfacción, esté convencido de que si los resultados no sonlos que esperaba, se tomarán decisiones, porque si luego no acep-tamos las evidencias y pensamos que los clientes están equivocadosy no hacemos nada, es mejor no malgastar tiempo y dinero.

Una forma adicional de saber la opinión sobre nuestros precioses valorar el porcentaje de clientes desertores (los que no hanvenido ninguna vez en los últimos 12 meses, por ejemplo).

Lo razonable es que entre un 10 - 15% se hayan ido por estacausa. Si el porcentaje es superior, la consecuencia es que nues-tros clientes valoran negativamente los precios.

currículumJosé Luis VillaluengaConsultor en Gestión y Marketing deClínicas Veterinarias. Director de Acalanthis.

Los clientes fieles no dejarán de visitarnos por un aumento de precios.

Nunca debe olvidarse que la imagen de una veterinaria tiene que comunicar eficiencia,conocimiento, profesionalismo, confianza y credibilidad.

¿Qué ven cuando nos ven?

uele decirse que la primera impresión es la que cuenta…Entra por los sentidos, y salvo contadas excepciones, parti-cularmente por los ojos.

Supongamos que es domingo al mediodía, estamos a puntode recibir a unos amigos en nuestra casa y está todo desordena-do o sucio. ¿Usted que haría?

Seguramente y casi sin pensarlo, empezará a acomodar todopara que cuando lleguen sus visitas ingresen a un lugar acogedor;a un sitio que demuestre la intención de una buena atención.

Lo mismo ocurre en el ámbito laboral, aunque con una grandiferencia: más allá del desorden, nuestros amigos nos visitarán,mientras que un cliente, seguramente no lo hará. Veamos algu-nos puntos básicos para evitar el éxodo de esas personas.

La imagen puede potenciar pero también dificultar la venta:La primera impresión que generamos en el consumidor será labase sobre la cual construirá la imagen de nuestra veterinaria.Basado en esa percepción, el cliente se crea una expectativa decalidad y servicio. Una imagen descuidada puede llegar a ahuyen-tar a los consumidores.

Las instalaciones pueden ayudarnos a vender: Existen al me-nos dos aspectos a tener en cuenta en este sentido.

La apariencia física de nuestro ámbito laboral comprende la ilumina-ción, el espacio, el aroma, la limpieza, el orden, la temperatura, la mú-sica y la imagen de marca de los productos y servicios que ofrecemos.

Mientras que la atmósfera profesional que se proyecta, incluye as-pectos como la eficiencia que se observa y se vive, el grado de colabo-ración del personal, la cortesía, la amabilidad, la atención y el trato. Estova más allá del simple hecho de sonreír y decir "gracias, vuelva pronto".

Los empleados son nuestra imagen: Cuando uno de nuestroscolaboradores atiende a una persona constituye el estímulo deimagen más poderoso para la venta. Será el encargado de confir-mar o negar la imagen que el cliente tiene en su mente de la em-presa. Para lograr buenos resultados es importante su apariencia oimagen personal, su actitud y el compromiso con la empresa.

Más allá de esto, no debemos perder de vista que la primeraimpresión es sólo eso. Luego, deberemos confirmar lo expresadocon profesionalismo y calidad de atención. Porque lo esencial esinvisible a los ojos, pero no tanto.

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• Más del 80% de las decisiones deun cliente se vinculan a lo que ve.

• Casi un 95% del impacto que provo-ca una empresa en el cliente es vi-sual (a través de su apariencia ycomportamiento).

• La primera impresión es determi-nante para proyectar confianza, cre-dibilidad, calidad y buen servicio.

Algunos datos

Tiempo estimado de lectura: 2 min.

En junio planteamos el desafío de descubrir cuáles y cuántos fueron los clientes perdidos últimamente.En esta edición veremos cómo contactarlos para mejorar nuestro servicio.

Escribe Rodolfo Ganim

Y ahora… a recuperarlos

na vez que logramos definir el lis-tado de aquellos clientes que yano nos visitan, estamos listos para

emprender la tarea de salir a "recuperar-los"… Para ello, les propongo establecerun primer contacto telefónico.

Veterinario: "Buen día… ¿se encuentrael Señor Juan Esteban?"

Cliente: "Sí él habla…"V: "Hola Juan Esteban, le habla Rodolfo,

de la veterinaria. Estoy retomandocontacto con algunas personas quehace un tiempo no nos visitan…".

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No olvide que cada 10 profesionales quedicen realizar estas tareas, sólo 2 lo hacende manera comprometida. Ese 20% vuelve a ver las caras de muchosde esos clientes perdidos en su negocio.El esfuerzo por recuperar clientes perdidoses una demostración de interés, de serie-dad, de profesionalismo, de orden, dehumildad, de vocación de servicio… esuna señal de ganas de cumplir la misión detodo veterinario. Y si usted como profesional cree que nodebe ser quien realice este trabajo, asigneesa función a algún colaborador y hagaseguimiento de cada caso.

Lo importante

Hasta aquí va bastante bien… Pero com-pliquemos el llamado…

V: "Usted es uno de ellos y hace tiempoque no nos visita, ¿cierto?"

C: "Sí, y no creo que vuelva a hacerlonunca más…"

V: "Epa!... ¿Hubo algún problema?..."C: "¿Qué si hubo algún problema?…"V: "Veo que está molesto.

¿Puedo saber qué pasó?"C: "Mire, yo pedí que me enviaran urgen-

te una cantidad determinada de vacu-nas contra el carbunclo y todavía lasestoy esperando… Se me murierontres animales por su culpa. ¿Cómo quiere que me sienta?"

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Evidentemente el cliente tuvo un proble-ma y es allí donde se nos plantean dosalternativas bien diferenciables: colgamoso avanzamos en nuestra búsqueda. Elijamos avanzar... Para ello, se nos pre-sentarán nuevamente dos posibilidades:explicar que no puede haber pasado, quedebe haber una confusión, que “yo nofui…”, u ofrecerle las disculpas del caso.

V: "Creo que no podemos solucionar nadaa esta altura. Lo que me dice es grave.¿Me puede explicar más?"

C: (El cliente se descarga).V: "Es probable que con las urgencias que

tuvimos esos días, algunos casos se noshayan pasado… ¿Le puedo pedir disculpas?"

C: "Yo le puedo aceptar las disculpasporque quizá tendríamos que haberlevuelto a consultar, pero no espere quevolvamos a requerir sus servicios porlos próximos 10 años".

Cortemos la comunicación en este mo-mento, aunque obviamente luego de rea-lizar un saludo cordial y, fundamentalmen-te, agradeciendo la atención.

¿Sirvió para algo este llamado?Analicemos las conclusiones.1. Detectamos el motivo por el cual este

cliente dejó de consultarnos. 2. Si nos encontramos con el mismo pro-

blema en varios llamados, habremosdetectado una debilidad que ameritaser solucionada con urgencia.

3. El cliente que se fue (recuerden que hayun 68% de probabilidades que haya sidopor indiferencia y atención rutinaria) yque comprobó que no significaba nadapara usted, al momento de recibir su lla-mado piensa: "se dieron cuenta". Esta es una clara demostración de inte-rés… logrando que lo vuelva a pensar:"parece que sí les interesaba".

4. Un cliente que se fue enojado hablamal de nosotros, aunque más no seapara justificar la decisión tomada. Al aceptar las disculpas, inmediatamen-te se cortan esos comentarios. Cuanto antes llamemos, antes dejaránde hablar mal.

5. El cliente que se fue enojado y hablómal de nuestra empresa tiene vergüen-za de volver. Incluso cuando se hayaarrepentido de pegar el portazo. No volverá porque tiene herido el orgu-llo y porque tiene que ser coherentecon su postura. El llamado reabre esapuerta para cuando desee volver.

Evidentemente, y analizando todos es-tos beneficios parece que realmente esconveniente hacer el esfuerzo de recupe-rar a nuestros clientes perdidos.

En un alto porcentaje de los casos, ellosdeciden volver. Esta acción es una demos-tración de interés, de seriedad, de profe-sionalismo, de orden, de humildad, de vo-cación de servicio…

currículum

Rodolfo GanimDirector de la consultora ProActiva.Contador, UNT y Master en Dirección deEmpresas. Docente de Dirección Comercial delPrograma de Gestión de Agronegocios en laUniversidad Austral de Rosario y de Direcciónde Ventas en el posgrado Especialista enComercialización de la UNR.

Para que sean efectivos, los encuentros con nuestros clientes deben ser planificados con anticipación y desarrollados en un ambiente adecuado. ¿Prepara usted sus argumentos?

Escribe Juan Carlos Aba

Claves para desarrollaruna reunión exitosa

A nivel general, podríamos decirque la comunicación es la forma enque se transmiten los conceptos de

una transacción, a partir de la cual se lograel compromiso de otra persona; generan-do un convenio en el cual las dos partesson las que ganan.

Lo importante de esta definición es quenunca debe realizarse ningún intento detransacción sin proyectar de antemanocuál es el compromiso que se intentarálograr de la otra persona.

Este compromiso no siempre consisteen lograr la venta de un producto o servi-cio, también puede ser la promesa devolver a hablar del tema, la posibilidad derealizar una prueba o incluso de discutir lapropuesta con los demás integrantes de lasociedad en cuestión.

Basados entonces en estos conceptos,una de las acciones de mayor impacto enla relación con nuestros clientes es la reali-zación de reuniones formales.

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Tiempo estimado de lectura: 8 min.

• Defina el compromiso que se pretende lograra través de la reunión.

• Recopile toda la información que tenga dis-ponible sobre su cliente.

• Realice una invitación formal, fijando un horariode inicio y su posible duración. Adelante unabreve descripción del tema a tratar.

• Prepare los argumentos que desarrollará. Así, establecerá el modo en que los temasserán abordados: con una correcta introduc-ción y un claro desarrollo, que permita lograrun cierre efectivo.

• Evite todo tipo de emociones preconcebidas:pensar que nuestra propuesta no será aceptada.

• Aplique el concepto de "característica - ven-taja - beneficio" a la hora de intentar lograrel compromiso por parte del cliente.

• Realice preguntas de cierre para, en formafranca y directa, poder generar la aceptaciónde la propuesta.

• No pierda de vista que el éxito no sólo es ven-der un producto o servicio, sino que el mismoestá referido a cumplir con el objetivo plante-ado en nuestra la planificación.

• Para lograr una reunión exitosa es vital que lamisma se desarrolle en un ambiente adecua-do, logrando la privacidad necesaria para queel cliente se sienta cómodo y distendido.

A tener en cuenta

Las mismas deben reunir algunas condi-ciones mínimas para que su resultado seaefectivo y se conviertan realmente en unaherramienta de crecimiento.

Estas son: planeamiento anticipado,preparación del argumento y realizaciónen un ambiente adecuado.

Planeamiento anticipadoUn buen plan reduce el trabajo al míni-

mo y multiplica los resultados, dejando delado esfuerzos improductivos y ayudandoa alcanzar o sobrepasar nuestros objetivos.

Dentro de la planificación de la reuniónlo más importante a tener en cuenta esque la comunicación con cada uno de losclientes comienza antes del encuentro,con el objetivo de lograr un ambiente detrabajo receptivo.

Por lo tanto se deberá recopilar toda lainformación disponible respecto de esapersona: estadísticas sobre sus parámetrosproductivos, su inversión en sanidad, pro-bables pérdidas, sus conocimientos sobrelos temas a tratar, su opinión sobre la pro-fesión, sus necesidades, el lugar donderealiza sus compras y todos aquellos datosque nos permitan hablar con conocimien-to y poder demostrar, de manera efectiva,nuestro compromiso para con su negocio.

Dentro de la planificación también de-bemos tener en cuenta la forma de invitara nuestro cliente a la reunión. Deberemoshacerlo de manera formal, indicando el lu-gar, con un horario de inicio y su posibleduración. Realizando, también, una brevedescripción de los temas a tratar.

Si bien esto no elimina las situacionesimprevisibles (que existen), permite al me-nos disminuir de dos maneras las barrerasde la comunicación:• Se logra un pensamiento más reflexivo

y menos casual.• Se preparan argumentos para algunas

barreras que pondrá el cliente.Esta preparación previa permite no

perder el control de la reunión al estarocupado en captar y asimilar lo que plan-tea el cliente y no distraer su atención conla búsqueda de material como estadísticasde compra o tipo de producto usado enuna campaña anterior.

Ya lo deberíamos saber.En definitiva, poder prepararnos antes

de llevar adelante un encuentro de estascaracterísticas nos permitirá una mayoradaptación a las distintas situaciones decada transacción en particular.

Preparación del argumentoUna vez planificada la reunión debemos

diseñar el argumento que utilizaremospara la misma. Es importante comprenderque, a través del mismo, estableceremoscuáles serán los temas a tratar y la formade abordarlos con una correcta introduc-ción y un claro desarrollo, que permita lo-grar un cierre efectivo a los fines de nues-tros objetivos.

La introducciónLa forma en que se inicia una reunión

define el futuro curso de la misma, condi-cionando el alcance del objetivo de lograrun compromiso.

Becker en su libro "Qué dice Usted des-pués de decir hola", establece cómo sedesarrollan las transacciones a partir delsaludo inicial, haciendo que el cierre seatotalmente previsible, a partir de la formaen que se comenzó el dialogo.

Una correcta introducción nos permitiráatraer la atención y el interés del produc-tor y definir el propósito de la reunión(ofrecer un asesoramiento integral, porejemplo), dentro de un clima de receptivi-dad que es imprescindible para el desarro-llo de nuestro argumento.

Será sumamente importante evitar to-do tipo de emociones preconcebidas, co-mo puede ser pensar que ese ganadero noaceptará nuestra propuesta por que esconocido que no quiere invertir en ese as-pecto de la producción.

Esta actitud le permitirá concentrarseen la conducta del cliente y descubrirnuevas necesidades, que quizás no previóen la planificación.

A veces la necesidad real del productorpuede no ser la que usted pensaba; puedeser que no sea la que usted quería quefuera o pueden cambiar las prioridades encuanto a las necesidades.

Todo esto lleva a determinar fehacien-temente cuáles son los requerimientos quenecesitan solución para lograr el compro-miso que deseeamos.

El desarrolloPor lo general, los clientes no compran

productos o servicios, compran soluciones. Por lo tanto, la gente no adquiere un

producto en sí mismo sino lo que cree queel mismo la dará como beneficio.

Por este motivo luego de una introduc-ción, el concepto "característica - ventaja -beneficio" (aplicado oportunamente) acti-

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vará un sentimiento de comprensión, queinducirá la aceptación del compromiso porparte del productor.

Podemos ejemplificar estos conceptosen un producto como la oxitetraciclina delarga acción. La característica es que setrata de un antibiótico de amplio espectroy de larga acción, mientras que su ventajaradica en que, sin identificar el agente(debido a su amplio espectro), obtendre-mos una buena efectividad y que, por sularga acción, se indica una sola dosis.

Por último, el beneficio se obtendrá apartir del buen resultado que lograremosluego del tratamiento, con una sola apli-cación y con menores costos.

Bajo esta misma concepción, se podránexplicar las "características - ventajas ybeneficios" de la inseminación artificial atiempo fijo (IATF) o de cualquier otra he-rramienta productiva que presentemos enla reunión.

En una situación ideal, la comunica-ción debe fluir libremente, en forma fran-ca y abierta, para que el objetivo estésiempre presente y no se pierda tiempo niesfuerzos.

La sensación de falta de receptividad sepuede generar tanto por parte del clientecomo por nosotros mismos. Asimismo, esuna barrera comunicacional que puede serlevantada por cualquiera de los dos.

La toma de posiciones extremas, comola de victima, tanto en el productor comoen el vendedor o actitudes de perseguidor,en cualquiera de los dos, imponen tam-

bién barreras que impiden un desarrollonormal de la reunión.

Cuando un ganadero aduce que su si-tuación económica es mala, está actuandocomo victima del sistema y sólo se podrárealizar una correcta introducción si selogra cambiar el eje de la comunicación.

De la misma manera, puede ocurrir queel cliente tenga una actitud de victimariocuando realiza reproches sobre hechos delpasado, para lo cual se debe estar prepa-rado, ya que se deberá salvar esta situa-ción con comentarios previstos en la plani-ficación. Ya deberíamos conocerlo.

Al preparar anticipadamente las pre-guntas estaremos seguros que las mismasserán pertinentes y, en secuencia lógica,parecerán espontáneas, precisamente por-que usted las estructuro de esa manera.

Se debe ser conciso con las preguntas,conservando cierta complejidad.

No olvide que si pretende lograr dosrespuestas, se deben realizar dos pregun-tas bien diferenciadas, para no confundirlos mensajes.

El cierreLuego de haber llevado adelante la reu-

nión, debemos realizar un cierre exitoso,hecho que es tan importante como todolo realizado hasta ese momento.

Para eso existen determinadas técnicasque deben ser empleadas con la mismarigurosidad que las utilizadas en la intro-ducción y el desarrollo.

Estas técnicas, básicamente están referidasa la realización de preguntas de cierre que, enforma franca y directa, puedan generar laaceptación de la propuesta como resultadode un trabajo realizado en forma correcta.

Nunca perdamos de vista que el éxitono sólo es vender un producto o servicio,sino que el mismo está referido a cumplircon el objetivo planteado en la planifica-ción de la reunión.

Ambiente adecuadoPara lograr poner en práctica las técni-

cas descriptas es imprescindible contar conun ambiente adecuado, en el cual se logrela privacidad necesaria para que nuestrocliente se sienta cómodo y distendido.

En el caso de usar la oficina de la vete-rinaria, la misma debe estar en perfectascondiciones, con la decoración adecuada;su diseño debe permitir el total aislamien-to durante la reunión, hecho que deberáser reforzado por la indicación de que noseamos interrumpidos.

Un párrafo aparte merece el teléfonocelular el cual, como muestra de respeto,deberá apagarse en forma evidente al co-menzar la reunión.

Con esto lograremos que nuestro clien-te perciba la importancia de la entrevista yentienda que nuestra intención es no te-ner interrupciones.

De esta manera, las herramientas tec-nológicas que posee el médico veterinariopodrán ser transferidas eficazmente alproductor, mejorando su rentabilidad ypermitiendo un mayor desarrollo profesio-nal y comercial.