Edina Koerich

5/27/2018 Edina Koerich

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

DINA KOERICH

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO

DE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAU

Biguau2008


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DINA KOERICH

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAODE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAU

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado aoCurso de Administrao do Centro de Educaoda UNIVALI Biguau, como requisito para aobteno do Ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Msc. Alexandre Magalhes

Biguau2008


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DINA KOERICH

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO

DE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAU

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi considerado adequado para a obteno

do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado pelo Curso de Administrao, da

Universidade do Vale do Itaja, Centro de Educao de Biguau.

rea de Concentrao:

Plano de Negcio

Biguau, 10 de julho de 2008.

Prof. Msc. Alexandre MagalhesUNIVALI - CE de Biguau

Orientador

Prof. Msc. Cludia Catarina PereiraUNIVALI - CE de Biguau

Prof. Dra. Elaine FerreiraUNIVALI - CE de Biguau


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Dedico este Trabalho de Concluso de Estgio ao meu esposo

Willian e meu filho Gustavo. Foi por amor a eles que enfrentei

esta etapa de muitas dificuldades, mas com muitas conquistas e

um importante crescimento profissional e pessoal.


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AGRADECIMENTOS

Agradeo ao autor da nossa f, nosso Deus, que com seu infinito amor me

concedeu nimo e muitas bnos durante esta caminhada.

Ao Willian, que no decorrer da faculdade e deste trabalho no mediu esforos

para me ajudar e me incentivar nas horas difceis.

Aos meus familiares que contriburam com compreenso nas horas que me

ausentei deles para a execuo deste trabalho e pela ajuda com recursos

financeiros.

Ao meu orientador, Prof. Msc. Alexandre Magalhes por confiar na minha

competncia e por mostrar um jeito arrojado de ser e que me tornou mais confiante.

Ao Joaquim e a Elizabeth, pela colaborao e dedicao em cuidar doGustavo nos momentos de meus estudos.

A todos os colegas de turma, em especial a Slvia pelo companheirismo

demonstrado durante minha jornada acadmica.

Aos professores, que diretamente contriburam para o meu aprendizado e

minha formao acadmica.

Enfim, a todos que me auxiliaram na execuo deste trabalho.


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Aprender significa modificar a conduta e no,simplesmente, acumular conhecimentos.

Toms de Vilanova Monteiro Lopes


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RESUMO

KOERICH, dina. Elaborao do plano de negcio para a implantao de umafranquia da Loja DITS em Biguau.2008. 112 f. Trabalho de Concluso de Estgio(Graduao em Administrao) - Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008.

O plano de negcios uma ferramenta de fundamental importncia aoempreendedor para a verificao do potencial de um negcio. Neste trabalho deconcluso de estgio foi elaborado um plano de negcio para implantao de umafranquia DITS no municpio de Biguau. Teve como principais objetivos, alm daelaborao do plano, a definio do mercado e pblico-alvo do negcio, aelaborao de um plano de marketing, a definio da localizao do

empreendimento, a elaborao de um plano de recursos humanos e operacional, averificao dos aspectos jurdico-legais do sistema de franchising e a verificao daviabilidade econmica e financeira. Para levantamento de dados foi realizada umapesquisa de mercado, atravs de um questionrio com perguntas fechadas.Tambm foram utilizadas informaes e dados fornecidos pela DITS, que servirampara nortear o desenvolvimento do estudo. Foram definidas para o negcio toda suaestrutura organizacional, assim como suas polticas administrativas, objetivos eestratgias de marketing. Foram ainda estudados os tramites legais da estrutura dosistema de franchising. Por fim, com base nos resultados financeiros obtidos foipossvel verificar a viabilidade do negcio nos trs cenrios observados: otimista,realista e pessimista. Foram utilizados como indicadores de rentabilidade a TIR, o

VPL e o Payback, alm de serem calculados o ponto de equilbrio e projetados osfluxos de caixa e as DREs. A partir do plano construdo e do potencial de mercadoanalisado espera-se pela implantao do negcio e pelo desenvolvimento domesmo.

PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo, Plano de Negcio, Franshising,Viabilidade Financeira.


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ABSTRACT

KOERICH, dina. Elaborao do plano de negcio para a implantao de umafranquia da Loja DITS em Biguau.2008. 112 f. Trabalho de Concluso de Estgio(Graduao em Administrao) - Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008.

The business plan is a tool of fundamental importance to the enterprise to verify thepotential of a business. In this work of completion of probation was drafted abusiness plan for deployment of a franchise DITS in the municipality of Biguau. Hehad as main goals, apart from drawing up the plan, the definition of the market andtarget audience of business, developing a marketing plan, defining the location of theenterprise, developing a plan for human resources and operational, verification -legal aspects of the legal system of franchising and to the economic and financial

viability. For survey data has been carried out market research, through aquestionnaire with questions closed. Were also used information and data providedby DITS, which served to guide the development of the study. Have been identifiedfor business throughout its organizational structure, as well as its administrativepolicies, objectives and marketing strategies. They have also studied the legalprocedures of the structure of the system of franchising. Finally, based on thefinancial results obtained were unable to ascertain the viability of the businessobserved in the three scenarios: optimistic, pessimistic and realistic. Were used asindicators of profitability in the IRR, the VPL and Payback, as well as beingcalculated the balance and projected cash flows and the DRE's. From the plane builtand the potential for market analysis waiting for the deployment of business and thedevelopment of the same.

KEYWORDS: Entrepreneurship, Business Plan, Franshising, Financial Viability.


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LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Mtodo da pontuao ponderada para trs locais....................... 41Tabela 02: Taxas de abertura............................................................................ 84

Tabela 03: Investimento inicial......................................................................... 85

Tabela 04: Depreciao..................................................................................... 86

Tabela 05: DRE projetada DITS......................................................................... 87

Tabela 06: Projeo das demonstraes de resultado do exerccio............ 88

Tabela 07: Fluxo de caixa.................................................................................. 89

Tabela 08: Payback............................................................................................ 91Tabela 09: Fluxo de caixa otimista................................................................... 92

Tabela 10: Paybackcenrio otimista................................................................ 93

Tabela 11: Fluxo de caixa pessimista.............................................................. 94

Tabela 12: Paybackcenrio pessimista........................................................... 95


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LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Os 4 Ps do mix de marketing......................................................... 32Figura 02: Plano de marketing.......................................................................... 34

Figura 03: Estratgias deliberadas emergentes.............................................. 35

Figura 04: Os componentes de uma anlise da concorrncia...................... 39

Figura 05: Localizao pelo centro de gravidade........................................... 42

Figura 06: As diferenas entre recrutamento interno e externo.................... 45

Figura 07: As cinco categorias de tcnicas de seleo de pessoal.............. 47

Figura 08: Padro convencional de fluxo de caixa......................................... 49Figura 09: Planilha para estimativa do fluxo de caixa.................................... 50

Figura 10: Layout............................................................................................... 80

Figura 11: Organograma.................................................................................... 82


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LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Caractersticas dos empreendedores.......................................... 19Quadro 02: Benefcios de elaborar um plano de negcios............................ 22

Quadro 03: Viso geral de um plano de negcios.......................................... 23

Quadro 04: Estrutura do plano de negcios para pequenas empresas....... 24

Quadro 05: Vantagens e desvantagens do franchising................................. 27

Quadro 06: Vantagens e desvantagens do contrato de franquia.................. 28

Quadro 07: Tipos bsicos de estratgias........................................................ 36

Quadro 08: Clculo dos perodos de paybackpara dois projetos deinvestimento alternativos.................................................................................. 53

Quadro 09: Determinao algbrica do PEO................................................... 54

Quadro 10: Lista de produtos........................................................................... 63

Quadro 11: Anlise do ambiente interno......................................................... 73

Quadro 12: Anlise do ambiente externo........................................................ 74

Quadro 13: Objetivos e estratgias de marketing Produto......................... 75

Quadro 14: Objetivos e estratgias de marketing Preo............................ 77

Quadro 15: Objetivos e estratgias de marketing Praa............................. 78

Quadro 16: Objetivos e estratgias de marketing Promoo..................... 79

Quadro 17: Equipamentos e insumos necessrios........................................ 81

Quadro 18: Cargos e funes........................................................................... 82


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 01: Demanda por roupas de tecidos elsticos.................................. 64Grfico 02: Utilizao das roupas DITS........................................................... 66

Grfico 03: Avaliao da qualidade das roupas da marca DITS.................... 66

Grfico 04: Avaliao da variedade das roupas da marca DITS.................... 67

Grfico 05: Origem dos clientes....................................................................... 68

Grfico 06: Idade dos entrevistados................................................................ 69

Grfico 07: Freqncia de utilizao de roupas de tecidos elsticos.......... 69

Grfico 08: Gasto mensal.................................................................................. 70Grfico 09: Freqncia de compra................................................................... 71

Grfico 10: Classificao dos preos pelos consumidores.......................... 76

Grfico 11: Opes de pagamento................................................................... 76

Grfico 12: Opes de parcelamento mais utilizados.................................... 77

Grfico 13: Fatores de deciso de compra...................................................... 79


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SUMRIO

RESUMO.....................................................................................................................6

ABSTRACT.................................................................................................................7 LISTA DE TABELAS..................................................................................................8

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................9

LISTA DE QUADROS...............................................................................................10

LISTA DE GRFICOS..............................................................................................11

1 INTRODUO .......................................................................................................14

1.1 OBJETIVOS......................................................................................................151.1.1 Objetivo geral .................................................................................................15

1.1.2 Objetivos especficos.....................................................................................151.2JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16

2 FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................18

2.1EMPREENDEDORISMOEOEMPREENDEDOR...............................................18 2.2PLANODENEGCIO.........................................................................................202.2.1 Etapas do plano de negcios........................................................................222.3FRANCHISING....................................................................................................24 2.3.1 Vantagens e desvantagens do Franchising.................................................272.3.2 Tipos de franchising......................................................................................282.4FUNDAMENTOSESTRATGICOS ....................................................................292.4.1 Viso................................................................................................................292.4.2 Misso .............................................................................................................302.5PLANODEMARKETING.....................................................................................31 2.5.1 Marketing ........................................................................................................312.5.2 Composto de Marketing.................................................................................322.5.3 Elaborao do Plano de Marketing...............................................................332.5.4 Estratgias de Marketing...............................................................................352.6ANLISEAMBIENTAL ........................................................................................372.6.1 Anlise do Ambiente Externo........................................................................372.6.2 Anlise do Ambiente Interno.........................................................................38

2.7PLANOOPERACIONAL......................................................................................40 2.7.1 Localizao.....................................................................................................402.7.2 Arranjo Fsico / Layout...................................................................................422.8PLANODERECURSOSHUMANOS...................................................................44 2.8.1 Recrutamento .................................................................................................442.8.2 Seleo............................................................................................................452.9ANLISEECONOMICO-FINANCEIRA ...............................................................482.9.1 Fluxo de Caixa................................................................................................482.9.2 Valor Presente Lquido ..................................................................................512.9.3 Taxa Interna de Retorno ................................................................................522.9.4 Payback...........................................................................................................53

2.9.5 Ponto de Equilbrio Operacional...................................................................543 PROCEDIMENTO METODOLGICO ...................................................................56


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4 PLANO DE NEGCIO...........................................................................................58

4.1SUMRIOEXECUTIVO ......................................................................................584.2DESCRIODAEMPRESA ...............................................................................594.3ANLISEDOSETOR ..........................................................................................604.4PRODUTOS ........................................................................................................624.4.1 Previso de Lanamento de Novos Produtos .............................................644.5ANLISEESTRATGICAEDEMERCADO .......................................................644.5.1 Anlise da Concorrncia ...............................................................................644.5.2 Diferenciais Competitivos .............................................................................654.5.3 Definio do Mercado-Alvo ...........................................................................684.6PLANODEMARKETING.....................................................................................71 4.6.1 Fundamentos Mercadolgicos......................................................................714.6.2 Fundamentos Estratgicos ...........................................................................724.6.3 Anlise Ambiental ..........................................................................................72

4.6.3.1 Anlise Interna ..............................................................................................724.6.3.2 Anlise Externa .............................................................................................734.6.4 Objetivos e Estratgias de Marketing...........................................................744.6.4.1 Produto..........................................................................................................754.6.4.2 Preo.............................................................................................................754.6.4.3 Praa.............................................................................................................784.6.4.4 Promoo......................................................................................................784.7PLANOOPERACIONAL......................................................................................80 4.7.1 Anlise das instalaes.................................................................................804.7.2 Equipamentos e Insumos Necessrios........................................................814.8PLANODERECURSOSHUMANOS...................................................................81

4.8.1 Estrutura Organizacional...............................................................................814.8.2 Assessorias Externas ....................................................................................824.8.3 Poltica de Recursos Humanos.....................................................................834.9ASPECTOSJURDICO-LEGAIS .........................................................................834.10PLANOFINANCEIRO........................................................................................84 4.10.1 Investimento Inicial ......................................................................................844.10.2 Depreciao..................................................................................................864.10.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio DITS .......................................864.10.4 Resultados Financeiros Projetados............................................................884.10.5 Fluxo de Caixa..............................................................................................884.10.6 Ponto de Equilbrio Operacional.................................................................89

4.10.7 Indicadores de Rentabilidade......................................................................904.10.7.1 Taxa Interna de Retorno..............................................................................904.7.10.2 Valor Presente Lquido................................................................................914.10.7.3 Payback.......................................................................................................914.10.8 Cenrios Alternativos ..................................................................................924.10.8.1 Cenrio Otimista..........................................................................................924.10.8.2 Cenrio Pessimista......................................................................................94

CONSIDERAES FINAIS......................................................................................96

REFERNCIAS.........................................................................................................98

APNDICES ...........................................................................................................101ANEXOS .................................................................................................................103


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1 INTRODUO

O mercado atual impe s empresas desafios e situaes que vo exigir

preparo e capacidade para serem superados. Na implantao de um novo negcio a

necessidade ser a mesma ou ainda maior, visto que, so inmeras as empresas

dos mais diversos setores e ramos de atividades j no mercado.

Para tanto, o plano de negcio serve como um instrumento de apoio para a

inicializao de um novo empreendimento. Uma ferramenta que possibilita uma

anlise sobre a viabilidade do negcio, um maior conhecimento sobre o mercado no

qual se ir ingressar, a concorrncia, as caractersticas do consumidor, alm deestabelecer um planejamento estratgico para o empreendimento. Desta forma, o

empreendedor tem uma maior possibilidade de sucesso, estar avaliando a

viabilidade de seu negcio.

O setor txtil h tempos vem atingindo nveis expressivos no mercado

nacional. O mercado da moda vive em constante mudana, tendncias e inovaes.

um ramo que mexe com o imaginrio feminino. A cada nova estao so lanadas

tendncias que movimentam o setor e instigam o pblico na renovao de seuvesturio. Neste contexto, a competitividade do setor tambm exige das empresas

criatividade e foco num determinado segmento dentre os vrios possveis neste

setor. A credibilidade e visibilidade de uma marca so essenciais para a amplitude

de vendas e seu respectivo sucesso.

No geral, as pessoas hoje em dia do mais valor a roupas que valorizem seu

estilo, aparncia e bem estar. So diversos os produtos no mercado que despertam

o desejo do consumidor e que atraem novos consumidores de diversas classessociais, statuse nveis.

A DITS uma empresa bem segmentada e estabelecida neste setor na

regio da grande Florianpolis, com produtos voltados ao pblico feminino usurios

de roupas de tecidos elsticos. uma empresa que tem projeto para implantao de

um sistema de franchising, ou franquias. Neste sistema, o estabelecimento

franqueado responsvel pela administrao do negcio, pelas vendas, gesto de

pessoas e financeira, entre outras atividades. Enquanto a DITS como franqueadora

lhe garante exclusividade de comercializao de seus produtos, material


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promocional, tambm realiza os esforos de marketing e d o direito de utilizao da

marca ao franqueado.

Ao mesmo tempo em que se reconhece o sucesso desta empresa, que

possui clientes em toda grande Florianpolis, depara-se com a ausncia de uma de

suas unidades no municpio de Biguau, cuja populao feminina se aproxima a

20.000 (vinte mil) habitantes, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatstica (IBGE, 2005). Esta unidade atenderia ainda a consumidores de Antnio

Carlos e Governador Celso Ramos. Os consumidores desta marca precisam se

deslocar at a cidade vizinha de So Jos ou Florianpolis para poder adquirir suas

roupas, o que nem sempre possvel a seus habitantes que, na falta destes

produtos acabam migrando para produtos de outras marcas comercializadas nacidade.

Diante desta ausncia, observou-se que esta pode se caracterizar como uma

oportunidade de entrada neste segmento de mercado com um empreendimento que

parece ser bastante slido e com um pblico consumidor bastante amplo.

Diante do apresentado, a pergunta norteadora deste projeto : vivel

econmico e financeiramente a implantao de uma franquia da Loja DITS no

municpio de Biguau?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Desenvolver um plano de negcio para implantao de uma franquia da Loja

DITS no municpio de Biguau, no perodo de maro de 2007 a junho de 2008.

1.1.2 Objetivos especficos

Definir o mercado e o pblico-alvo do negcio

Elaborar o plano de marketing

Elaborar um plano de recursos humanos e operacional

Definir a localizao do empreendimento

Verificar os aspectos jurdico-legais do sistema de franchising

Verificar a viabilidade econmica e financeira do negcio


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1.2 JUSTIFICATIVA

No cenrio econmico atual elevada a taxa de mortalidade de

empreendimentos ainda nos primeiros anos de existncia. Um dos motivos mais

claros para esta realidade a implantao de novas empresas sem que haja dados

e estudos suficientes para que se possa saber se o mercado esta apto a receb-lo e

como este deve configurar-se para atender a este mercado. Diversas empresas bem

estruturadas e com produtos de qualidade no do certo em virtude da falta de

informaes e estudos anteriores de custos, alm da anlise do mercado.

Diante disto, confirmou-se importncia deste estudo para a implantao da

franquia de uma Loja DITS na cidade de Biguau. Este possibilitou a realizao deuma anlise profunda sobre a capacidade do mercado desta regio e se h espao

para este empreendimento firmar-se no comrcio local.

acadmica, este estudo possibilitou um desenvolvimento profissional e

ampliao de sua capacidade e competncia, colocando em prtica os

conhecimentos adquiridos na graduao. Ainda trouxe dados concretos que lhe

permitiram analisar a viabilidade do investimento e possivelmente a autonomia

profissional.Para a comunidade de Biguau, um estudo como este tambm de grande

importncia. Primeiro, porque, foi verificado se nesta cidade h o desejo pela

implantao do empreendimento, pela comercializao das roupas da marca DITS

no municpio. Realizado o estudo e verificado sua viabilidade, ter-se-ia um

empreendimento a mais na cidade, gerador de empregos e receitas ao municpio,

atravs de impostos, o que s traz benefcios a toda a sociedade.

A oportunidade do estudo surgiu da verificao da ausncia de uma franquiada Loja DITS no municpio, que hoje conta com cerca de 19.255 (Dezenove mil,

duzentos e cinqenta e cinco) habitantes do sexo feminino e ainda atende os

municpios de Antnio Carlos e Gov. Celso Ramos. Esta oportunidade verificada

resultou no interesse pela anlise da viabilidade na implantao da franquia que

confirmada representou uma significativa opo de investimento e autonomia

profissional.

Quanto realizao do estudo, este foi considerado vivel, j que houve um

tempo compatvel para sua realizao, sem elevados custos. As informaes

necessrias foram em sua maioria colhidas em pesquisas realizadas no mercado e


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diretamente com a direo da Loja DITS. O estudo realizado demandou uma

dedicao intensiva, envolvendo diversas reas de estudo da administrao, porm

a acadmica apresentou um conhecimento suficiente sobre tais.


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2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo apresentam-se alguns conceitos e fundamentos que serviram

como base terica para o presente trabalho acadmico. Como os tpicos de:

empreendedorismo, plano de negcio, franchising, anlise de mercado e estudo de

viabilidade. Portanto estes temas serviram como alicerce no decorrer do plano de

negcio e na verificao econmico-financeira para implantao de uma franquia

DITS em Biguau.

2.1 EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR

Empreendedorismo so atividades voltadas ao desenvolvimento de riquezas,

sejam elas voltadas criao de produtos e servios utilizando-se da transformao

de conhecimentos, ou na gerao do prprio conhecimento ou ainda em atividades

inovadoras em reas especficas como marketing, produo, organizao, entre

outras (DOLABELA, 1999, p. 43)

Para De Mori et al (1998, p. 39) empreender uma funo para pessoasinovadoras, oportunistas e que desenvolvem recursos a fim de aprimorar as

incertezas do meio. Estes autores ainda acrescentam a importncia da

personalidade do empreendedor para a estruturao e futuro de um novo negcio,

pois em virtude das decises do mesmo que a empresa obter vigor, valores e

assim construir-se a imagem e o comportamento social da empresa.

Na mesma concepo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3) caracterizam

empreendedores como criadores de empregos, inovaes e ainda estimulam ocrescimento econmico. Este conjunto de benefcios, combinados a disposio de

correr riscos, gera a cada ano uma grande quantidade de novos negcios com boa

liderana resultando num progresso econmico.

O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio

para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados (DORNELAS, 2001, p. 37).

Para Degen (1989, p. 10), o empreendedor tem a necessidade de criar coisas

novas e de concretizar suas idias, e sua personalidade, uma que, independente de

suas atividades, fazem de tudo para que seu negcio d certo e as idias

aconteam como ele projetou.


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Para De Mori et al (1998, p. 40-41) os empreendedores de sucesso

apresentam algumas caractersticas em comum. Entre estas caractersticas

principais dos empreendedores esto as necessidades, os conhecimentos, as

habilidades e os valores. Este autor ainda ressalva que estas caractersticas podem,

conforme o contexto, atuar de forma positiva ou negativa. Esta atuao depende da

dose em que foi aplicada, sendo importante sempre medi-las e aplic-las na dose

correta. Dentre estas caractersticas dos empreendedores este autor ainda

especifica detalhadamente no quadro 1, a seguir.

CARACTERISITICA ESPECIFICAO

NECESSIDADES

AprovaoIndependnciaDesenvolvimento pessoalSeguranaAuto-realizao

CONHECIMENTOS

Aspectos tcnicos relacionados com o negcioExperincia na rea comercialEscolaridadeExperincia em empresasFormao complementarVivncia com situaes novas

HABILIDADES

Identificao de novas oportunidadesValorizao de oportunidades e pensamento criativo

Comunicao persuasivaNegociaoAquisio de informaesResoluo de problemas

VALORES

ExistenciaisEstticosIntelectuaisMoraisReligiosos

Quadro 1: Caractersticas dos empreendedoresFonte: De Mori et al (1998, p. 40).

J para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 9), so caractersticas comuns

dos empreendedores:

A necessidade de realizao um desejo de ter xito, em que o

sucesso medido em relao a um padro pessoal de excelncia;

Disposio para assumir riscos preferem situaes arriscadas em

que podem exercer certo controle sobre o resultado;

Autoconfiana crena de que o sucesso de algum depende

principalmente dos seus prprios esforos.


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Dolabela (1999, p. 44-45) afirma que identificar oportunidades, comprometer-

se a estas e obter o capital necessrio para transform-las em negcios que dem

lucro so alguns dos atributos principais do empreendedor. Este autor afirma ainda

que o empreendedor deve:

Desenvolver uma viso do negcio;

Persuadir scios, colaboradores e investidores;

Ter energia, perseverana e paixo para construir algo a partir do

nada;

Superar obstculos, armadilhas e a solido;

Acreditar que pode colocar a sorte a seu favor.

No tpico a seguir conceitos e caractersticas do plano de negcio.

2.2 PLANO DE NEGCIO

Degen (1989, p. 177) conceitua o plano de negcio como a formalizao da

oportunidade identificada e do desenvolvimento do conceito do negcio, bem comodos planos de marketing, vendas, operacional e financeiro que foram formulados e

que viabilizam o empreendimento.

J Dornelas (2001, p. 96) caracteriza plano de negcios como:

O plano de negcios um documento usado para descrever umempreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e

autoconhecimento, e, ainda permite ao empreendedor situar-se noseu ambiente de negcios (DORNELAS, 2001, p. 96).

Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) o plano de negcios um

documento que contm descrio de uma idia relacionada abertura de um

empreendimento considerando os aspectos mercadolgicos, operacionais e

financeiros sugerido para os primeiros trs a cinco anos do negcio. Sua elaborao

permite ao empreendedor percorrer uma trajetria mais alicerada sujeito a menos

riscos de fracassar o negcio idealizado.


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Em sua maioria, o planejamento do negcio tende a ser negligenciado, isto

porque, devido a grande vontade de implantar o negcio, os empreendedores no

verificam a importncia do plano escrito. Alm disto, em alguns casos no se dispe

de experincia e capital necessrio para conduo do estudo de viabilidade

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 161).

O plano de negcio importante tanto para o empreendedor quanto a

investidores. Aos empreendedores ele permite a anlise de diversas facetas do

negcio, assim como a motivao, o empenho e o conhecimento do empreendedor

ou dos demais scios. Alm disto, com ele ainda possvel comprovar a viabilidade

da idia do negcio. Para os investidores, o plano de negcio possibilita a anlise do

empreendimento e a tomada de deciso de investir ou no na idia (DEGEN, 1989,p. 178).

Na mesma concepo Dornelas (2001, p. 95-96) ressalta a importncia para o

empreendedor ter um plano de negcio bem elaborado e cuidadosamente revisado,

pois esta ferramenta permite usufruir de oportunidades nicas e a conquista de

novos parceiros, fornecedores, investidores, e outros. Alm disto, um planejamento

auxilia na verificao da viabilidade tanto no aspecto financeiro, como tambm

indicadores de mercado, capacitao interna e operacional da empresa. Este autormostra ainda o que possvel com um plano:

Entender e estabelecer diretrizes para o negcio.

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.

Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando

necessrio.

Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo,investidores, capitalistas de risco etc.

Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo

para a empresa.

Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer

o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,

investidores, associaes etc.).


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Degen (1989, p. 178) relaciona os benefcios trazidos por um plano de

negcio ao empreendimento, que esto descritos no Quadro 2:

Rene ordenadamente todas as idias

Assim possvel ter uma viso deconjunto de todas as facetas do novonegcio, evitando a parcialidade que podeinduzir a erros.

Impe a avaliao potencial de lucro ecrescimento do novo negcio

Bem como de suas necessidadesoperacionais e financeiras.

Examina as conseqncias de diferentesestratgias competitivas de marketing

De vendas, de produo e de finanas.

Permite que todas as avaliaes e experinciassejam realizadas com base em simulaesdevidamente registradas

Assim se evita gastos e riscos de erros eacertos no inicio da operao de um novonegcio.

Constitui-se de documento bsico eindispensvel

Serve para atrair scios e investidorespara o negcio.

Torna-se apresentao do novo negcio afornecedores e clientes

Pode contribuir obteno de condiesfavorveis e de apoio para o novoempreendedor.

importante para o recrutamento deempregados

Dando-lhes a correta perspectiva do novonegcio e as possibilidades decrescimento junto com o novoempreendimento

Serve para orientar todos os empregados naexecuo das suas tarefas

De acordo com a estratgia competitivadefinida para o novo negcio.

Quadro 2: Benefcios de elaborar um plano de negciosFonte:Degen (1989, p. 178).

O plano de negcios alm de um recurso para levantar fundos, um

instrumento fundamental para a atividade dos negcios e serve como norteador do

empreendimento. Alm disso, pode expor fraquezas do negcio e possveis perigos

que este venha a ser submetido. Este instrumento tambm estabelece metas que

aps a implantao do empreendimento devem ser alcanadas e controladas. Casoa diferena entre as metas estabelecidas no plano e os resultados obtidos seja muito

grande, deve-se reavaliar o plano e fazer as modificaes necessrias

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 163).

2.2.1 Etapas do plano de negcios

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) cada plano de negcio nico e exclusivo a um novo negcio. Para estes autores, entretanto, algumas

etapas so comuns aos mesmos e so apresentados no Quadro 3 a seguir:


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Quadro 3: Viso geral de um plano de negcios.Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171).

Na concepo de Degen (1989, p. 186), o plano de negcio pode ser

operacional ou ter a finalidade de obteno de recursos, dependendo ento de seu

objetivo, da sua originalidade e do tipo de negcio. Este autor considera, no entanto

que, este documento deve ser personalizado.

Na mesma perspectiva, Dornelas (2001, p. 99) afirma que cada plano tem

particularidades e semelhanas, no existindo uma metodologia que seja universal e

que se encaixe em todos os tipos de negcios. No entanto, este autor apresenta

modelos para elaborao destes planos para determinados ramos de negcio. No

Quadro 4 apresenta-se a estrutura sugerida pelo autor para planos de negcio de

pequenas empresas em geral:

Resumo executivo. Uma viso geral de uma a trs pginas do plano total de negcios.Escrito depois que as outras sees foram completadas, enfatiza seus pontosimportantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a l-lo.

Descrio geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela

j existir. Diz se um negcio de manufatura, varejo, servios ou outro tipo de negcio.Plano de servios e produtos. Descreve o produto e/ou servio e aponta quaisqueraspectos singulares. Explica porque as pessoas compraro o produto ou servio.

Plano de marketing. Mostra quem so seus clientes e que tipo de competio vocenfrentar. Esboa sua estratgia de marketing e especifica o que lhe dar vantagemcompetitiva.

Plano gerencial. Identifica os participantes-chave os investidores ativos, a equipegerencial e os diretores. Cita a experincia e competncia que possuem.

Plano operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que voc usar.

Apresenta projees de receitas, custos e lucros.

Plano jurdico. Mostra o tipo proposto de constituio jurdica da empresa porexemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade annimas. Apontaconsideraes jurdicas especiais e relevantes.

Apndice. Fornece materiais suplementares ao plano.


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Quadro 4: Estrutura do plano de negcios para pequenas empresasFonte: Dornelas (2001, p. 104-105)

2.3 FRANCHISING

um sistema de marketing pelas quais duas partes, diante de um contrato

legal, conduzem um negcio. Uma das partes, o franqueado, caracteriza-se pela

1. Capa

2. Sumrio

3. Sumrio Executivo Estendido

3.1 Declarao de Viso3.2 Declarao de Misso3.3 Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Objetivos e Metas3.4 Estratgia de Marketing3.5 Processo de Produo3.6 Equipe Gerencial3.7 Investimentos e Retornos Financeiros

4 Produtos e Servios

4.1 Descrio dos Produtos e Servios (caractersticas e benefcios)4.2 Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios

5. Anlise da Indstria5.1 Anlise do Setor5.2 Definio do Nicho de Mercado5.3 Anlise da Concorrncia5.4 Diferenciais Competitivos

6 Plano de Marketing

6.1 Estratgia de Marketing (preo, produto, praa e promoo)6.2 Canais de Venda e Distribuio6.3 Projeo de Vendas

7 Plano Operacional

7.1 Anlise das Instalaes

7.2 Equipamentos e Mquinas Necessrias7.3 Funcionrios e Insumos Necessrios7.4 Processo de Produo7.5 Terceirizao

8 Estrutura da Empresa

8.1 Estrutura Organizacional8.2 Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.)8.3 Equipe de Gesto

9 Plano Financeiro

9.1 Balano Patrimonial9.2 Demonstrativo de Resultados9.3 Fluxo de Caixa10 Anexos


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propriedade individual do negcio, porm ele deve operacionalizar o negocio

segundo os termos e mtodos especificados pela outra parte, o franqueador

(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 3).

Para Kotler e Armstrong (2004, p. 342), os sistemas de franquia

caracterizam-se como grupos de empresas que tem entre si uma relao bastante

estreita e possuem sistemas operacionais planejados, dirigidos e controlados pelo

franqueador. Estes autores ainda destacam para este sistema trs distintas

caractersticas:

O franqueador possui uma marca comercial ou de servio e a

licencia a franqueados em troca de pagamento de royalties. O franqueado tem que pagar pelo direito de fazer parte dosistema.

O franqueador fornece a seus franqueados um sistema demarketing e de operaes para desenvolver negcios. (KOTLER;ARMSTRONG, 2004, p. 342)

Sob aspectos jurdico-legais, pode-se considerar a Lei n. 8.955, de 15 de

dezembro de 1994, que regulamenta este tipo de sistema, informando que:

Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede aofranqueado o direito de uso de marca ou patente, associado aodireito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ouservios e eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia deimplantao e administrao de negcios ou sistema operacionaldesenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneraodireta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculoempregatcio (ANDRADE, 1998, p. 21).

Ainda sobre o conceito de franchising, Pamplona (1999, p. 2) afirma que este

sistema caracteriza-se como uma parceria que, atravs da mtua colaborao entrea franqueada e a franqueadora, utilizam-se mtodos e tona-se vivel, objetivando a

expanso dos negcios e a mxima eficincia economia. uma relao comercial

continua onde, sob um contrato legal, uma empresa independente oferece a outra

vantagens mercadolgicas para que esta a usufrua conforme o acordo entre as

partes.

Mauro (1994, p. 110-111) ressalta que cada empresa ter individualmente um

contrato de franquia, com suas respectivas clusulas, mas existem algumasobrigatrias que geralmente aparecem, tais como:


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Concesso de franquia e uso da marca Prazo e condies de renovao contratual Delimitao do territrio Direitos e obrigaes do franqueado

Programas de treinamento Servios prestados pelo franqueador Fornecimento de produtos e equipamentos Publicidade e marketing Controle de qualidade Taxas e verbas a serem pagas pelo franqueado Instrumentos de fiscalizao e controle Cesso de direitos e sua transferncia Modificaes no sistema Cancelamento ou resciso contratual, entre outras(MAURO,1994, p. 110-111)

Para melhor entender o sistema de franchising preciso entender o que

representam cada uma das partes. Segundo Dias (2006, p. 239) o franqueado

aquele que adquire a franquia e implanta, opera e administra o negcio. De acordo

com este mesmo autor o franqueador o proprietrio da marca e aquele que

permite a concesso da franquia.

Na perspectiva jurdico-legal, Andrade (1998, p.24-25) afirma que:

Franqueador a pessoa jurdica que contrata a franquia de suamarca, de seu produtos/e ou servios de seu nome comercial outitulo de estabelecimento, oferecendo know-how administrativo, degerenciamento, de marketing, publicidade, proporcionado para istototal assistncia e exigindo o cumprimento integral e absoluto denormas pr-estabelecidas em contrato, j que detm o negciovitorioso e quer expandi-lo sem inverso de recursos prprios.

Este mesmo autor conceitua o franqueado como sendo pessoa fsica ou jurdica queadquire a franquia, dentro das exigncias estabelecidas pelo franqueador; arca com

as despesas de instalao; efetua o pagamento de uma taxa inicial ao franqueador;

e, contribui com um percentual mensal do faturamento combinado no contrato.


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2.3.1 Vantagens e desvantagens do Franchising

Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 110) uma franquia oferece ao

empreendedor diversas caractersticas atraentes sob a perspectiva de investimento,

porm estes autores apresentam trs vantagens essncias e trs desvantagens

deste sistema, que esto no Quadro 5, abaixo:

Vantagens Desvantagens Treinamento formal consiste num

apoio gerencial quanto s fraquezasdos pequenos empreendedores;

Assistncia financeira devido aos

altos custos na abertura de um novonegcio, neste sistema torna-semais facilitado o acesso afinanciamentos e auxilo financeiro;

Benefcios de marketing eadministrao reconhecimento damarca pelos clientes.

Custo de uma franquia taxa defranquia, pagamentos royalites, custode promoo, custos de estoque esuprimentos e custos de edificaes

e equipamentos; Restries no crescimento h um

limite de expanso de territrio demercado muitas vezes limitado pelocontrato;

Perda da independncia absoluta ofranqueado perde parte daindependncia no ato da assinaturado contrato, j que existe um controlepor parte do franqueador.

Quadro 5: Vantagens e desvantagens doFranchising

Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 110).

J para Mauro (1994, p. 105) este sistema apresenta mais vantagens do que

desvantagens para o empreendedor, sendo este um dos motivos do sucesso do

franchising.Algumas vantagens so:

Permite penetrao rpida e intensiva

Permite a expanso internacional com maior facilidade

Permite a ocupao de pontos comerciais estratgicos

Nmero de funcionrios menor na administrao

Divulgao da imagem e reconhecimento pblico

Reduo da carga e riscos trabalhistas

Em casos de falncia o franqueador correr menores riscos financeiros

J as desvantagens do sistema seriam:


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Menor controle sobre a rede de distribuio do que em relao a uma

rede prpria

Menor flexibilidade na operao de seus negcios

Maior limitao no uso de canais alternativos de distribuio.

Sob o aspecto legal, Andrade (1998, p. 17) apresenta vantagens e

desvantagens do contrato de franquia tanto ao franqueado quanto ao franqueador,

conforme Quadro 6, a seguir:

Vantagens Desvantagens

Franqueador Expanso acelerada a baixo custo Desenvolvimento de uma rede Consolidao territorial Maior eficincia em cada unidade Imagem corporativa Administrao descentralizada

Franqueador Administrao participativa Dono do conceito, mas no do ponto

de venda Maior esforo de liderana Lucros menores por unidade (diviso

de receita) Eficincia permanentemente testada

Franqueado Associa-se a uma marca

consolidada Desenvolve um conceito de sucesso Corre menos riscos Tem acesso a profissionalizao do

negcio Pertence a um todo coletivo Obtm melhor relao

investimento/retorno Conta com a cobertura de uma

corporao consolidada

Franqueado Menor grau de liberdade Empreendimento ligado a um

parceiro remoto Necessidade de assimilar um

conceito estabelecido do negcio Risco associado ao desempenho do

franqueador

Quadro 6: Vantagens e desvantagens do contrato de franquiaFonte: Andrade (1998, p. 17)

Este sistema possui ainda algumas variaes, conforme sub-tpico a seguir:

2.3.2 Tipos de franchising

Sob a perspectiva de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 108) existem trs

tipos de sistema de franchising que proporcionam oportunidades aos

empreendedores, como:

Sistema A: o produtor/criador concede uma franquia a umatacadista (comum no setor de refrigerantes).


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Sistema B: o atacadista o franqueador (prevalece entresupermercados e lojas de produtos gerais).

Sistema C: o produtor/criador o franqueador e o varejista ofranqueado (comum para revendedoras de automveis e de

postos de gasolina) (LONGENECKER; MOORE e PETTY, 1997,p. 108)

J Pamplona (1999, p. 16-17) caracteriza dois tipos de franquia relacionados

ao ramo de atividade da empresa, sendo estas, a franquia de indstria, na qual o

objetivo a produo e a distribuio de bens; e a franquia de varejo, cuja atividade

est voltada ao comrcio.

2.4 FUNDAMENTOS ESTRATGICOS

Neste captulo, sero abordadas teorias sobre alguns elementos interligados

a estratgia organizacional, essncias na elaborao do plano de marketing e que

permitem a orientao do negcio.

2.4.1 Viso

A viso, segundo Dias et al (2006, p. 445) o que a organizao almeja

atingir no futuro. Este autor ainda defende que a viso deve ser definida numa

percepo que venha de fora para dentro da empresa.

Uma imagem mental de um futuro estado, possvel e desejado, da

organizao. (BENNIS e NAMUS, apudMINTZBERG, AHLSTRANDE e LAMPEL,

2000, p. 107).

J para Oliveira (2001, p. 82), a viso orienta o planejamento estratgico e

caracterizada como limites organizacionais percebidos pelos empresrios num

perodo de tempo prolongado e sob uma ampla abordagem.

Quigley (apudOLIVEIRA, 2001, p. 83) sugere algumas dicas para a definio

da viso, apresentadas nos tpicos a seguir:

Estabelea sua viso de forma to clara quanto o objetivo por lucro;

Defina e respeite os direitos das pessoas;

Certifique-se de que a viso e os valores se direcionam aos focos

bsicos, ou seja, aos consumidores, funcionrios e fornecedores;


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Incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo aumento

da percepo pelos clientes de seus produtos e servios, em relao a

seus concorrentes; e

Desenvolva uma cultura de atuao para resultados em sua empresa.

2.4.2 Misso

Oliveira (2001, p. 118) define a misso como a razo de ser da empresa.

Para que seja definida, este autor prope que seja especificado o negcio da

empresa, sua razo de ser, ou ainda suas foras concentradas em determinadas

atividades futuras.

Na mesma linha, Dias et al (2006, p. 502) caracteriza a misso como um

direcionamento claro do negcio. Esta misso deve ser baseada em fatores

econmicos e sociais, e consequentemente favorecer o desenvolvimento em longo

prazo da empresa e comprometimento dos colaboradores aos objetivos

organizacionais.

Para que a misso seja estabelecida deve-se obedecer algumas etapas. Emprimeiro lugar define-se o negcio da empresa, em seguida sua razo de ser e por

ltimo deve-se elaborar um enunciado, onde sero mencionadas as atividades que

sero desenvolvidas pela empresa (LAS CASAS, 1999, p. 86-87).

Oliveira (2001, p. 118-119) afirma que a funo da misso orientar e

delimitar a ao empresarial, representando o horizonte de atuao e possveis

novos mercados das empresas em seus diversos negcios. Para este autor, deve-se

analisar e interpretar as seguintes questes para que a misso seja estabelecida:

Qual a razo de ser da nossa empresa? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais os tipos de atividade em que a empresa deve concentrar

seus esforos no futuro (OLIVEIRA, 2001, p. 118-119)?


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2.5 PLANO DE MARKETING

Para desenvolver o plano de marketing deste trabalho, faz-se necessrio

descrio de alguns conceitos importantes para este, tais como o marketing e o

composto mercadolgico.

2.5.1 Marketing

O marketing caracteriza-se como todas as atividades realizadas que estejam

voltadas as relaes de troca. Estas devem estar relacionadas busca da satisfao

de desejos e necessidades dos clientes e consumidores, almejando a realizao dosobjetivos da organizao, considerando o meio ambiente e as conseqncias destas

relaes sociedade (LAS CASAS, 1991, p. 12).

Sob a perspectiva de Kotler e Armstrong (2004, p. 27) o marketing um

processo que visa saciar uma necessidade ou desejo de indivduos ou grupos,

utilizando-se para isto a criao, oferta ou a troca de produtos que possuam algum

valor com os outros.

Para a American Marketing Association (apud CHURCHILL; PETER, 2000,p.4), o marketing definido da seguinte forma:

Marketing o processo de planejar e executar a concepo,estabelecimento de preos, promoo e distribuio de idias,produtos e servios a fim de criar trocas que satisfaam metasindividuais e organizacionais.

O marketing pode ser ainda caracterizado pelo desenvolvimento de trocas

envolvendo organizaes e indivduos em negociaes espontneas que tenham

como objetivo, benefcios mtuos aos envolvidos (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 4).

Cobra (1993, p. 26) complementa estas afirmaes ao destacar que este

processo, alm de buscar satisfazer necessidades e desejos humanos, tem como

alvo de estudo e desenvolvimento, a busca da qualidade de vida, a preservao dos

recursos naturais exaurveis, alm de agregar a responsabilidade social.


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2.5.2 Composto de Marketing

um conjunto de ferramentas estratgicas que combinadas auxiliam na

busca pelos objetivos traados pela organizao e na criao de valor aos clientes

(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20)

Utilizada para produzir uma resposta desejada no mercado alvo, este

composto rene ferramentas mercadolgicas tticas e que podem ser controladas

pela organizao. Este composto possui quatro variveis essncias, assim definidas

por Kotler e Amrstrong (2004, p. 47), que esto apresentadas detalhadamente na

Figura 1, a seguir:

Produto

Preo

Praa (Place, ou ponto de venda)

Promoo

Figura 1: Os 4Ps do mix de marketingFonte: Kotler e Armstrong (2004, p. 47).

Neste composto pode-se afirmar que o consumidor no esta inserido no

mesmo, isto porque, o consumidor deve ser o alvo das foras do marketing(McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 45). Sobre as variveis do composto, estes

PRODUTOVariedadeQualidadeDesignCaractersticasNome da marcaEmbalagem

PREOLista de preosDescontosSubsdiosPrazo de pagamentoCondies de crdito

PROMOOPropaganda

Vendas pessoaisPromoo de vendasRelaes pblicas

PRAACanais

CoberturaLocaisEstoqueTransporte logstica

Clientes AlvoPosicionamento


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mesmos autores (1997) afirmam que a varivel produto caracteriza-se como um bem

fsico ou um servio que seja destinado aos consumidores do mercado alvo da

organizao.

De forma semelhante, Churchil e Peter (2000, p. 20) conceituam o produto

como as ofertas realizadas pelos profissionais de marketing a seus consumidores.

J o preo, segundo Kotler e Armstrong (2004, p. 48), a quantia de dinheiro

que os clientes tm de pagar para obter um produto. McCarthy e Perreault (1997, p.

46) complementam a afirmativa e sugerem que para que este seja estabelecido

deve-se considerar variveis como a concorrncia, o custo total do composto de

marketing, alm de analisar as possveis reaes dos clientes a determinados nveis

de preo.A praa ou ponto de distribuio o local onde os produtos da empresa esto

disponveis aos consumidores, bem como os meios que se pode utilizar para chegar

at l (SANDHUSEN, 2000, p. 4). Para Kotler e Armstrong (2004, p. 48), as

atividades desenvolvidas pelas empresas a fim de disponibilizar o produto ao

consumidor, tambm so relacionadas varivel praa.

Por fim, pode-se considerar a afirmao de Churchill e Peter (2000, p. 20)

com relao promoo, que segundo os autores a forma pelo qual os clientesso informados e lembrados sobre a oferta de produtos ou servios, ou ainda a

forma utilizada pelos profissionais do marketing para convencer os consumidores do

mercado alvo a demandar suas ofertas. Para complementar, Kotler e Armstrong

(2004, p. 48) consideram que a varivel promoo a responsvel pela

comunicao realizada pela empresa com intuito de exaltar os pontos fortes do

produto e convencer os clientes a comprar seus produtos ou servios ofertados.

2.5.3 Elaborao do Plano de Marketing

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 174) o plano de marketing

usado no meio organizacional como apoio ao plano de negcios e tem como objetivo

descrever clientes e concorrentes potencias e tambm as estratgias de marketing.

J Las Casas (1999, p. 18-19) ressalta que o plano de marketing, elaborado

sob uma mesma perspectiva do planejamento estratgico, busca definir os objetivos,

metas e estratgias do composto mercadolgico. O plano de marketing composto


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por planos operacionais, sendo estes relacionados entre si, conforme pode ser

verificado na Figura 2, a seguir:

Figura 2: Plano de MarketingFonte: Las Casas (1999, p. 19).

Para desenvolver um plano de marketing, deve-se seguir algumas etapas.

Churchill e Peter (2000, p. 101) enumeram estas etapas da seguinte maneira:

Exame do plano estratgico operacional o plano de marketing deve

seguir o direcionamento estabelecido no planejamento estratgico.

Conduo de uma anlise ambiental nesta etapa deve-se analisar os

ambientes interno e externo e avaliar os pontos fortes e fracos da

empresa e oportunidades e ameaas do ambiente.

Desenvolvimento de objetivos e estratgias de marketing a definio

dos objetivos e estratgias de marketing visam aproveitar vantagens de

oportunidades identificadas

Determinao dos custos e benefcios financeiros comparao entreos recursos financeiros necessrios a execuo do plano de marketing

e seus possveis resultados.

De forma diferente, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 204) afirmam que

cada empreendimento tem suas caractersticas exclusivas, sendo que cada negcio

deve ter desenvolvido seu prprio plano de marketing. Para os autores, na

elaborao do plano, deve-se seguir trs etapas essenciais, sendo elas:

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano de NovosProdutos

Plano deMerchandising

Plano deMarketing

=

+ + +


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Anlise de mercado nesta fase, deve-se definir o mercado alvoe clientes potenciais, assim como importante incluir umapreviso das vendas.

Concorrncia faz-se necessrio o estudo das foras e

fraquezas dos concorrentes, como tambm o perfil dos mesmosdeve ser descrito. Estratgia de Marketing nesta etapa, sero elaboradas

estratgias, baseadas nas anlises anteriores, para o compostomercadolgico (LONGENECKER; MOORE e PETTY, 1997, p.204).

2.5.4 Estratgias

As estratgias visam definir os caminhos, cursos e programas de ao que asempresas podem seguir a fim de alcanar os objetivos e metas estabelecidas. Sua

definio esta relacionada com a interao da empresa e seu ambiente, deve-se

procurar a definio e implantao das mesmas de forma a maximizar os resultados

da ligao estabelecida (OLIVEIRA, 2001, p.174).

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18-19) comum serem

definidas as estratgias de uma maneira e quando utilizadas serem implantadas de

outra maneira. De acordo com os autores, as estratgias realizadas nem sempre

foram as pretendidas, conforme a figura 3 abaixo:

Figura 3: Estratgias deliberadas e Emergentes.Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19).


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Estes autores complementam afirmando que quando as estratgias

pretendidas so plenamente realizadas, estas podem ser chamadas de estratgias

deliberadas e quando as estratgias pretendidas no forem realizadas podem ser

chamadas de estratgias irrealizadas. Existem ainda as estratgias emergentes,

onde um padro de estratgia que no era pretendido realizado.

Oliveira (2001, p. 180-185) afirma que para serem determinadas as

estratgias deve-se considerar a capacitao da empresa e seus objetivos

estabelecidos. Por um determinado perodo, sero estas estratgias que

direcionaro o crescimento e desenvolvimento da empresa e necessitam estar em

sintonia com a situao atual da mesma. A combinao das estratgias deve focar

no aproveitamento das oportunidades possveis e na utilizao da estratgia corretapara cada momento. Este autor distingue 4 tipos de estratgias caracterizados no

Quadro 7, a serem adotadas conforme a necessidade da empresa:

DIAGNSTICO INTERNOPREDOMINNCIA DE

PONTOS FRACOSPREDOMINNCIA DE PONTOS

FORTESPostura Estratgica deSobrevivncia

Postura Estratgica deManuteno

PREDOMINNCIADE AMEAAS

- reduo de custos- desenvolvimento- liquidao de negcio

- estabilidade- nicho- especializao

Postura Estratgica deCrescimento

Postura Estratgica deDesenvolvimento

EXTERNO

PREDOMINNCIADEOPORTUNIDADES

- inovao- internacionalizao- join venture- expanso

- de mercado- de produtos- financeiro- de capacidades- de estabilidade

- DIVERSIFICAOhorizontal vertical

concntrica conglomerativa

Interna mista

Quadro 7: Tipos bsicos de estratgiasFonte: Oliveira (2000, p. 188).

Para Porter (1991, p. 45), as estratgias competitivas podem ser ofensivas ou

defensivas, porm visam conquista de uma posio de defesas as cinco foras

competitivas e compreende uma srie de abordagens:


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Posicionar a empresa de modo que suas capacidades

proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de

foras competitivas;

Influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos

estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa;

ou

Antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e

responder a elas, explorando, assim, a mudana atravs da

escolha de uma estratgia apropriada ao novo equilbrio

competitivo antes que os rivais a identifiquem.

2.6 ANLISE AMBIENTAL

A anlise dos ambientes externo e interno so essenciais implantao de

um novo negcio, pois visa reconhecer as oportunidades e ameaas do meio e os

pontos fortes e fracos do empreendimento, e estas sero as abordagens dos

subitens a seguir.

2.6.1 Anlise do Ambiente Externo

Segundo Oliveira (2001, p. 87) esta etapa corresponde a um estudo das

diversas foras e fatores do ambiente, a relao existente entre eles a longo prazo e

os benefcios e/ou prejuzos que tendem a resultar empresa, sendo suportada pela

percepo das reas correspondentes as decises estratgicas que podero ser

implantadas.

Para Las Casas (1999, p. 56), ao se realizar a anlise ambiental faz-se

necessrio verificar a atual situao organizacional, a fim de que sejam

estabelecidas estratgias em sintonia com tendncias das variveis no curto e longo

prazo. Para sua realizao fundamental a captao de informaes atualizadas de

diversas fontes, alm de se identificar as variveis que possam afetar de alguma

forma negcio.

Tavares (2000, p. 198) considera que, para ser realizada esta anlise, a

misso e a viso definidas para a organizao sero os elementos que nortearo


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esta atividade. Atravs destes possvel ter o foco nas oportunidades e ameaas

que afetam diretamente o negcio da organizao e o seu respectivo

posicionamento de mercado, utilizando-se de habilidades e competncias de forma

que as oportunidades sejam exploradas e ameaas neutralizadas.

Para Oliveira (2001, p. 85), tanto as ameaas quanto s oportunidades se

caracterizam como variveis no controlveis e externas a organizao e as mais

problemticas. Para este autor, as variveis podem ser:

Econmica

Social

Poltica

Demogrfica

Cultural

Legal

Tecnolgica

Ecolgica

Las Casas (1999, p. 64) caracteriza as oportunidades como acontecimentos

que tragam resultados favorveis a determinada empresa. Porm, o que

corresponde uma oportunidade a uma empresa pode ser considerado ameaa a

outra empresa. J as ameaas correspondem a qualquer atividade que de alguma

forma se torne um obstculo ao desenvolvimento de uma organizao ou que

impea que seus objetivos sejam alcanados.

2.6.2 Anlise do Ambiente Interno

Esta anlise objetiva evidenciar os pontos fortes e fracos da empresa, ou

suas respectivas qualidades e as suas deficincias, com relao a posio da

mesma frente ao produto-mercado. Para que seja realizada esta anlise, deve-se

comparar empresas do mesmo setor de atuao, sejam concorrentes diretas ou

potenciais (OLIVEIRA, 2001, p. 94).

Para Las Casas (1999, p. 66), os pontos fortes caracterizam-se com fatoresque possam gerar alguma vantagem competitiva da empresa com relao a suas


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concorrentes ou no exerccio de qualquer atividade. Para este mesmo autor, os

pontos fracos correspondem as caractersticas ou procedimento da empresa que de

forma negativa interferem na capacidade da organizao.

Por identificar as vantagens competitivas da empresa e das suas

concorrentes, esta anlise deve corresponder a uma etapa bastante detalhada e

necessita de qualidade nas informaes obtidas a fim de se poder avaliar o nvel de

risco a ser adotado pela empresa (OLIVEIRA, 2001, p. 70).

Las Casas (1999, p. 70) afirma que, basicamente na anlise dos pontos fortes

e fracos da empresa e da concorrncia, realiza-se uma anlise competitiva que tem

por objetivo a identificao dos mercados onde h maior chance de competio em

relao aos principais concorrentes.Para a anlise da concorrncia tm-se quatro componentes diagnsticos que

auxiliam numa predio bem-formada do perfil de resposta do concorrente.Geralmente as empresas criam pelo menos uma intuio em relao s estratgiasatuais de suas concorrentes e aos pontos fortes e fracos. Porm, no consideram ocomportamento da concorrncia que dirige sua atuao e determina seucomportamento futuro, apesar de ser mais difcil de ser observado (PORTER, 1991,p. 62). Estes componentes esto descritos na Figura 4, a seguir.

Figura 4: Os componentes de uma anlise da concorrnciaFonte: Porter (1991, p. 62).

METAS FUTURAS

A todos os nveis da administraoe em vrias dimenses

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE

O concorrente est satisfeito com a sua posio

atual?Quais os provveis movimentos ou mudanasestratgicas que o concorrente far?

Onde o concorrente vulnervel?

O que ir provocar a maior e mais efetiva retalizaopelo concorrente?

O que o concorrente estfazendo e pode fazer

ESTRGIA EM CURSO

De que forma o negcio estcompetindo no momento

HIP TESES

Sobre se mesmo e sobre aindstria

CAPACIDADES

Tanto os pontos fortes comoos pontos fracos


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40

2.7 PLANO OPERACIONAL

Neste tpico sero fundamentados alguns fatores que interferem nos

resultados do empreendimento e que esto relacionados produtividade e

funcionalidade organizacional, tais como: localizao, arranjo fsico e fluxograma.

2.7.1 Localizao

Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 179) a deciso quanto a localizao das

instalaes requer tempo e custos com estudos para avaliar a melhor alternativa de

localizao. Estes autores ainda afirmam que no existe uma localizao perfeita,mas sim diversas boas localizaes. Geralmente, cada local apresenta pontos fortes

e fracos, sendo que a deciso tomada aps a ponderao das potencialidades e

fragilidades de cada opo.

H trs coisas importantes em vendas no varejo localizao, localizao,

localizao (LORD SEIF apud SLACKet al., 1996, p. 187).

Para Moreira (1998, p. 47) a localizao compreende o local onde ser a

base de operaes. Cada empresa possui caractersticas que precisam ser

consideradas no momento da deciso sobre a localizao, sendo cada caso

especfico.

Para determinar a melhor localizao Slack et al (1996, p. 194-195) prope

dois mtodos:

a) Pontuao Ponderada este procedimento identifica critrios que

podem avaliar as opes de localizao, define a importncia relativa a

cada critrio e a estes atribui fatores de ponderao. Aps isto se deve

avaliar cada opo de localizao, tendo como base os critrios

determinados, e uma determinada escala de pontuao.

Na Tabela 1 a seguir, modelo de clculo da melhor localizao pelo mtodo

da pontuao ponderada.


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Tabela 1: Mtodo da Pontuao ponderada para trs locais

Fonte: Slack et al. (1996, p. 194)

b) Mtodo do Centro de Gravidade ainda de acordo com Slack et al

(1996, p. 194-195), este mtodo utilizado para a verificao da

localizao que represente os menores custos de transportes. Neste

mtodo, cada possvel local tem um valor, que a totalidade dos

custos com transportes, onde a melhor localizao aquela

representada pelo centro de gravidade ponderado dos pontos de e

para onde os bens so transportados. As coordenadas do centro de

gravidade podem ser calculadas pelas seguintes frmulas:

Xg= xiVi e Yg= yiViVi Vi

onde,xi= a coordenada x da fonte ou destino i

yi= a coordenada y da fonte ou destino i

Vi= a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou destino i

Na Figura 5 a seguir, clculo da localizao pelo mtodo do centro de

gravidade.


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42

Figura 5: Localizao pelo centro de gravidadeFonte: Slack et al(1996, p. 195)

2.7.2 Arranjo Fsico / Lauyout

A identificao do lauyout adequado empresa compreende tempo e

avaliaes. Este interfere no somente nos custos do empreendimento mas tambm

em sua capacidade de atuao em seu mercado. Tem como objetivo principal

encadear um fluxo padro que auxilie trabalhadores e clientes (DAVIS; AQUILANO;

CHASE, 2001, p. 263-264).

Sob a mesma perspectiva, Slack et al(1996, p. 210-211) caracteriza o arranjo

fsico como a localizao fsica dos recursos de transformao, ou seja, a

distribuio das instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da empresas.

O arranjo fsico corresponde disposio das instalaes e nelas os centros

de trabalhos. No planejamento do lauyoutdeve-se dar maior importncia em facilitar

o movimento do trabalho atravs de seu respectivo sistema (MOREIRA, 1998, p.

97). Para este mesmo autor, trs princpios confirmam a importncia da deciso

sobre o arranjo fsico:

Elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das

operaes

Mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de

considerveis somas de dinheiro


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43

As mudanas podem apresentar elevados custos e/ou dificuldades

tcnicas para futuras reverses

Dentre os autores estudados, a classificao quanto aos tipos de layout se

assemelham a de Slack et al (1996, p. 214-217), que esto descritos abaixo quanto

a suas principais caracteristicas:

Arranjo Fsico Posicional - Neste tipo os recursos que sero

transformados permanecem imveis e quem se desloca so os

recursos transformadores. Em outras palavras, materiais, informaes

ou at mesmo clientes que passaro pelo processamento

permanecero estticos, enquanto isso, equipamentos, maquinrios,

instalaes e pessoas movem-se ao local do processamento sempre

que este necessite.

Arranjo Fsico por Processo - No arranjo por processo os processos

similares so reunidos em um mesmo local. A deciso sobre este tipo

de arranjo fsico incide sobre as necessidades e convenincias dosrecursos transformadores. Assim, quando os produtos, informaes ou

clientes se deslocam durante a operao, estes percorrero um roteiro

de processo a processo de acordo com suas necessidades.

Arranjo Fsico Celular - Neste arranjo fsico, os recursos que sero

transformados, ao entrar na operao so pr-selecionados ou se pr-

selecionam para deslocar-se dentre uma rea especfica, clula, ondetodos os recursos transformadores necessrios ao seu processamento

iro se encontrar ali. J dentro da clula pode-se utilizar outro arranjo

fsico por processo ou por produto para que esta seja arranjada.

Arranjo Fsico por Produto - Este arranjo fsico posiciona os recursos

transformadores em funo da melhor convenincia do recurso que

ser transformado. Os elementos transformados, ou seja, cadaproduto, elemento de informao ou cliente, seguem um seqncia


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predefinida de atividades que coincide com a seqncia de processos

arranjados fisicamente. adequado as operaes que processam

grandes volumes de fluxos que percorrem uma seqncia muito

similar.

2.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Neste captulo sero fundamentados alguns elementos que compe a relao

entre empresa e colaboradores. Estes elementos so importantes para a boa

relao e valorizao dos mesmos. Sero apresentadas a seguir teorias sobre:

recrutamento, seleo, treinamento e qualidade de vida no trabalho.

2.8.1 Recrutamento

Consiste na comunicao da organizao com o mercado de trabalho, a fim

de divulgar a oportunidade de emprego e atrair candidatos ao processo de seleo.

Porm, alm disto, fundamental que alm de comunicar e divulgar ele atraia

candidatos aptos a serem selecionados (CHIAVENATO, 2004, p. 112).J para Gil (1994, p. 46) o recrutamento compreende em definir o perfil do

candidato em relao funo e assim verificar no ambiente onde buscar os

profissionais mais adequados.

Antes de recorrer ao mercado de trabalho necessrio que se identifiquem

as exigncias do cargo e posteriormente iniciar o processo de pesquisa no meio

interno e externo da empresa o candidato ideal (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997,

p. 78)Gil (1994, p. 47) destaca alguns meios para que sejam recrutados os

candidatos, so eles:

Recrutamento dentro da empresa meio econmico e tm-se

indivduos j conhecidos;

Recomendao meio tambm econmico e com uma predisposio

ao aceite; Pessoal dispensado admitir candidatos outrora dispensados pode ser

vantajoso, desde que a dispensa tenha ocorrido por motivos aceitveis;


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45

Agncias recruta candidatos qualificados e economiza-se tempo e

dinheiro em entrevistas;

Anncios atrai muitos candidatos. Deve-se saber por que, onde,

como e quando anunciar.

Para Chiavenato (2004, p. 113), o recrutamento pode ser interno ou externo.

Na Figura 6, a seguir, so caracterizados as diferenas entre eles:

Recrutamento interno Recrutamento Externo Os cargos vagos so preenchidos por

funcionrios, que so selecionados e

promovidos dentro da organizao

Os cargos vagos so preenchidos porcandidatos externos que so selecionados

e ingressam na organizao Os candidatos so recrutados internamente

dentro dos quadros da prpria organizao Os candidatos so recrutados

externamente no mercado de recursoshumanos

Os candidatos j so conhecidos pelaorganizao, passaram por testes deseleo, passaram por programas detreinamento e foram avaliados quanto aoseu desempenho

Os candidatos so desconhecidos pelaorganizao e precisam ser destacados eavaliados pelo processo seletivo

As oportunidades de emprego melhor sooferecidas aos prprios funcionrios, quepodem subir a postos melhores edesenvolver sua carreira profissional dentroda organizao

As oportunidades de emprego sooferecidas ao mercado, cujos candidatospodem disput-las

Figura 06: As diferenas entre recrutamento interno e externo.Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 115)

A seguir, sero abordados fundamentos da seleo que, em conjunto com o

recrutamento, caracterizam o processo de insero de novos profissionais no quadro

pessoal da organizao.

2.8.2 Seleo

Juntamente com o processo de recrutamento de pessoas, a seleo de

pessoal apresenta-se como uma das incumbncias mais importantes do

departamento de recursos humanos. Porm, algumas empresas transferem esta

funo a pessoas sem o devido conhecimento e experincias na rea. Isto porque

comum estas atividades serem desenvolvidas pelas prprias chefias do setor ser

contratada a pessoa. Em virtude disto e de outros fatores, muitas vezes indivduos


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so admitidos, todavia no desempenham de maneira adequada as tarefas a que

lhes foram atribudas (GIL, 1994, p. 45).

Para Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), a seleo tem a finalidade

central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais

qualificados na triagem inicial do recrutamento. Estes autores afirmam ainda que, o

recrutamento e a seleo so etapas provenientes de um mesmo processo que se

caracteriza no encaminhamento de pessoas e sua posterior admisso na empresa.

Na mesma concepo, Chiavenato (2004, p. 130-131) conceitua seleo

como parte integrante do processo de agregar pessoas na organizao. Serve

tambm como um filtro para diagnosticar e identificar indivduos com as

caractersticas mais similares ao cargo e a empresa. Envolve o capital intelectual daorganizao e tem como objetivo a manuteno ou crescimento da eficincia e

eficcia da mesma. Este autor afirma ainda que, a seleo torna-se importante j

que as pessoas tm caractersticas e condies de aprendizado diferentes e o

selecionado deve possuir perfil adequado s exigncias da organizao.

Segundo Gil (1994, p. 49-60), existem diversos mtodos para se aplicar num

processo de seleo de pessoas. So eles:

Anlise dos currculos: trazem informaes teis sobre o candidato, porm

insuficiente na formao da real viso sobre ele. Convm combinar este

mtodo a outros.

Testes escritos: importantes na seleo para cargos que exigem

conhecimentos e habilidades especficas.

Testes prticos: indicados na anlise de habilidades dos candidatos. Servem

para avaliao de cargos de natureza operacional ou relacionado produoe devem ser acompanhados por um profissional com conhecimento na

funo.

Testes psicolgicos: usados para identificao de aptides, habilidades,

personalidade e potencial intelectual do candidato. Devem ser aplicados com

grande percia e por profissionais da rea de psicologia.

Entrevista: um dos mais teis instrumentos de seleo de pessoa, pois

permite a obteno de dados mais detalhados alm de um contado diretocom o candidato a fim de identificar sua capacitao para exercer o cargo.


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47

Este mtodo pode ser usado de forma isolada ou em conjunto a outros

mtodos.

Dinmica de grupo: adequada na avaliao de diversas caractersticas,

como liderana, iniciativa, criatividade, argumentao, tomada de deciso,

entres outras. Trata-se da colocao, em situaes diversas, dos candidatos

em grupos, a fim de analisar suas condutas.

Chiavenato (2004, p. 138-139) lista cinco categorias de tcnicas para a

seleo de pessoal, como pode-se verificar na Figura 7 a seguir. Ele afirma que as

tcnicas para seleo de pessoas tm como objetivo a obteno de informaes

importantes na anlise e comparao dos candidatos. Para este autor as tcnicasde seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato

atravs de amostras de seu comportamento.

Figura 07: As cinco categorias de tcnicas de seleo de pessoalFonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 139)

No tpico seguinte os fundamentos econmicos e financeiros que serviram de

alicerce para este trabalho.

Expressivos

Projetivos

Inventrios

Entrevista de Seleo

Provas deconhecimento ou decapacidade

Testespsicolgicos

Testes depersonalidade

Tcnicas desimulaao

Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido)

Gerais

Especficas

Cultura geral

Lnguas Conhecimentos tcnicos Cultura profissional

Testes de Aptides Gerais Especficos

Psicodrama Dramatizao (Role Playing)

PMK

Rorscharch

Teste da rvore TAT

De motivao De interesses


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2.9 ANLISE ECONOMICO-FINANCEIRA

Antes de qualquer deciso sobre o investimento necessria uma anlise

econmico-financeira que verifique se os benefcios futuros atravs deste seja

atraente. Tambm possvel constatar os riscos financeiros ao longo do

crescimento do empreendimento (CLEMENTE, 2002, p. 144).

Para esta anlise necessrio utilizar alguns indicadores que verifiquem a

viabilidade do novo negcio, tais como: fluxo de caixa, VPL, TIR, paybacke ponto de

equilbrio. Estes indicadores sero abordados a seguir.

2.9.1 Fluxo de Caixa

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) o demonstrativo

financeiro que apresenta as variaes ocorridas na posio de caixa da empresa ao

longo de um determinado perodo de tempo. Estes autores acrescentam ainda que

um demonstrativo de Fluxo de caixa de suma importncia para a empresa, sendo

necessrio interpretao do demonstrativo e seus respectivos nmeros, caso isto

no acontea, significa que no houve entendimento do fluxo de caixa. Acompreenso dos nmeros do Fluxo de caixa, atravs dos clculos efetuados

permite visualizar a relao entre os lucros da empresa e seus Fluxos de caixa.

Em Fluxos de caixa associados a projetos de investimento de capital pode-se

classific-los em convencionais ou no-convencionais. Nos Fluxos de caixa

convencionais h uma sada de caixa inicial e posteriormente um padro de sries

de entradas de caixa. Em Fluxos de caixa no-convencionais, existe tambm a

sada de caixa inicial, porm esta no seguida de uma srie de entradas, podendohaver outras sadas entre os fluxos de entradas (GITMAN, 2002, p. 292).

Para Sanvicente (1987, p. 36) existem quatro tipos bsicos de fluxos nos

caixa de uma empresa e assim os apresenta:

Despesas de investimento compreende gastos incorporados ao ativo

fixo da empresa e ficam sujeitos a depreciao ou amortizao;

Despesas operacionais custos necessrios ao funcionamento normal

do que esteja previsto no projeto em cada perodo;


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Receitas operacionais decorrentes da venda do produto ou servio

envolvido; e

Valor residual eventual valor de liquidao de investimentos.

J Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) afirmam que os principais tipos

de fluxo de caixa so: fluxos de caixa gerados pelas operaes, investimentos

efetuados pela empresa e fluxos de financiamento. Os fluxos de caixa gerados pelas

operaes caracterizam-se como recebimento das vendas efetuadas, deduzindo-se

deste valor os pagamentos relativos a operaes, juros e impostos. J os fluxos de

caixa gerados atravs de investimentos realizados correspondem ao desembolso de

capital destinado a investimentos em determinado projeto. Por fim, os fluxos de

financiamento incluem entradas ou sadas de capital dos investidores ou para eles,

no considerando o pagamento de juros.

Na figura 8 a seguir, apresenta-se um modelo de fluxo de caixa convencional:

Figura 08: Padro convencional de fluxo de caixaFonte: Gitman (2002, p. 292).

Clemente (2002, p. 150) apresenta um modelo de planilha onde possvel

estimar o fluxo de caixa de projetos, este apresentado a seguir, Figura 9.

$2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000

Entradas de caixa 0

- - - - - - - - - - - - - -Sadas de caixa 1 2 3 4 5 6 7 8

$10.000Tempo (anos)


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50

0 1 2 3 ... ... n

INVESTIMENTOSImveisInstalaes fsicas

Mquinas e equipamentosMveis e utensliosVeculosLogiciaisCapital de giro

FONTES DE FINANCIAMENTOCapital prprioCapital de terceirosENTRADAS DE CAIXAVendas a vista

Vendas a prazoReceitas no operacionaisValor residual do ativo fixoValor residual do capital de giroSADAS DE CAIXAAmortizao de financiamentosDespesas financeirasAluguisLeasing

Matria-primaMateriais auxiliares

Materiais de higiene e de limpezaUtilidades (gua, vapor, gs, energia...)Manuteno e reformaMo-de-obra do setor produtivoOutros custos de produoHonorrios da diretoriaSalrios do setor administrativoSalrios e comisses da rea comercialPublicidade e propagandaAssistncia ao clienteoutros custos de comercializaoImpostos e taxas...SALDO DE CAIXA CF0 CF1 CF2 CF3 ... ... CFn

Figura 09: Planilha para estimativa do fluxo de caixaFonte: Clemente (2002, p. 150)


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52

Onde,

FCt = valor presente das entradas

K = custo de capital da empresa

II = investimento inicial

2.9.3 Taxa Interna de Retorno

Segundo Sanvicente (1987, p. 51-52) a TIR a taxa de desconto que iguala

o valor atual lquido dos fluxos de caixa de um projeto a zero. Em outras palavras, a

taxa que faz com que o valor atual das entradas seja igual ao valor atual das

sadas.Na mesma concepo, Gitman (2002, p. 330) conceitua a TIR como a taxa de

de

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Edina Koerich