인적자원관리

프로젝트 인적자원관리의 개요

– 프로젝트 인적자원관리는 모든 프로젝트의 이해관계

자들로부터 인적자원을 효과적으로 획득한 뒤 프로젝

트의 성격과 규모에 맞게 조직을 구성하고 구성된 팀

으로 하여금 프로젝트의 최종 결과물을 성공리에 이

룰 수 있도록 배치하기 위하여 전략을 수립하고 절차

를 결정하는 과정

– 인적자원의 조직화와 배치뿐만 아니라 그들에 대한

교육훈련, 동기부여 등도 포함

기능조직

• 기능조직은 기존에 존재하는 서로 다른 팀이 개발사업상의 다른 단계의 일들을 시간의 흐름에 맞추어 수행하는 방식

– 한 팀이 만든 산출물이 다음 단계를 담당하는 팀으로 전달되는

형식으로 작업이 진행

Project Coordination

Chief Executive

Staff

FunctionalManager

기능조직의 장단점

장점 단점

-자원의 효율적 사용 및 규모의 경제

-최고경영자의 지휘, 통제 용이

-인력이동 측면에서 유연성이 높다

-각 부서가 기술지원 및 인력개발을

지속적으로 실시한다

-전문성이 높으며, 업무 범위가

명확하다

-프로젝트 관리자라고 할 만한 사람이

별도로 존재하지 않는다

-업무가 부서에서 부서로 이첩될 경우

책임 소재가 불명확하다

-소속부서의 업무를 우선시 하게

됨으로써 부서간 갈등이 발생할

소지가 있다

-프로젝트 관리에 대한 경력개발을

기대할 수 없다

프로젝트화된 조직

• 오직 프로젝트만을 위해 팀이 별도로 조직된 형태

– 프로젝트가 진행되는 동안 별도의 공간에서 프로젝트 팀원들과

함께 일하면서 프로젝트 관리자의 직접적인 통제하에서 진행

Chief Executive

Staff

PM

Project Coordination

Staff

PM

Staff

PM

프로젝트화된 조직의 장단점

장점 단점

-프로젝트에 대한 충성도가 아주

높다

-의사소통과 보고체계가 단순하며,

효율적이다

-신속한 의사결정 및 집행이

가능하다

-여러 프로젝트 조직이 운영중인 경우

에는 자원의 낭비가 발생한다

-기술적인 노하우나 스킬이 개인에게

의존됨으로써 특정인이 필요

이상으로 프로젝트 팀에 머물러

있어야 하는 경우가 발생할 수 있다

약한 매트릭스 조직

• 매트릭스 조직은 프로젝트 조직과 기능조직의 장점을 극대화하고 단점은 줄이기 위해 고안된 절충형 조직– 스텝들이 프로젝트 팀에도 속하고 자신이 일하던 기능부서에도

속하는 형식

– 조직의 자원을 최대한 활용한다는 장점과 함께 기능부서의 장과프로젝트 관리자는 리더십 딜레마에 빠질 수 있음

Project Coordination

Chief Executive

Staff

FunctionalManager

약한 매트릭스 조직의 장단점

장점 단점

-팀 구성원들이 기능조직에서의

고유의 업무와 프로젝트 업무를

동시에 진행 할 수 있다

-환경 변화에 대한 유연한 대응이

가능

-프로젝트 관리자의 권한이 약한 편

-관리수단의 부족 및 프로젝트에

대한 충성도의 부족

-프로젝트 팀원의 몰입도가 비교적

약함

보통 매트릭스 조직

ProjectCoordination

Chief Executive

PM

FunctionalManager

P Staff

보통 매트릭스 조직 장단점

장점 단점

-팀 구성원들이 기능조직에서의

고유의 업무와 프로젝트 업무를

동시에 진행 할 수 있다 (약한 매

트릭스 조직에 비해 더 많은 시간

을 투자)

-환경 변화에 대한 유연한 대응이

가능

-프로젝트 관리자의 권한이 약한

매트릭스조직에 비해 조금 더 강함

-관리수단의 부족 및 프로젝트에

대한 충성도의 부족의 정도가 약한

매트릭스조직보다 조금 강함

-프로젝트 팀원의 몰입도가 약한

매트릭스 조직보다 조금 더 강해짐

강한 매트릭스 조직

강한 매트릭스 조직 장단점

장점 단점

-환경변화에 대한 유연한 대응

-책임소재가 명확하다

-회사전체 자원에 대한 활용을

극대화 시킬 수 있다

-각종 장비들을 공유하여

자본비용을 줄일 수 있다

-수직/수평의 정보공유에 기여할 수

있으며, 고객의 변화하는 니즈에

대한 대응이 빠르다

-PM과 FM사이에서 스텝 들이 취해

야 할 Follower로서의 역할이 모호

해 질 수 있다 (비슷한 권력)

-팀원에 대한 평가를 기존부서와

프로젝트 팀에서 각각 할 경우

보상체계가 문제가 될 수 있다

-관련 부서와 의 협의과정에서

의사결정 리드타임이 길어질 수

있다

-기존부서에서는 유능한 사람을

프로젝트에 주지 않으려는 경향

PM 선발의 기준

• 프로젝트와 관련된 기술적 지식 및 능력

• 프로젝트 매니지먼트 스킬

• 팀 구성, 업무분담, 업무관리, 다른 사람의 참여 관리,

프로젝트 관리회의 수행을 위한 관리스킬

• 문제해결 및 의사결정 능력

• 헌신적 노력

• 고위 간부들의 지원

• 팀원들과 원만한 관계

PM은 어떻게 일해야 하는가

• 의식적으로 일하라

• 시종일관 초기활동에 과감하게 투자하라

– “나무를 베는데 5시간이 걸린다면 나는 톱의 날을 가

는데 4시간을 사용할 것이다.” – Abraham Lincoln-

• 불가피하게 일어날 수 있는 문제들을 예측하라

• 상황 뒤에 숨어 있는 이면의 사실을 연구하라

– 특히 고객의 욕구를 간파하라

• 유연하게 사고하고 행동하라

– 불필요한 엄격함과 형식에 얽매이지 마라

1. 인적자원관리의 계획

– 첫째, 우선 인력을 어떻게 확보할 것인가의 문제

• 필요 인력을 수행조직의 내부에서 조달할 것인가 외부에서 일부 조

달 할 것인가의 범위를 계획하는 것이다

– 둘째, 프로젝트 팀원 개개인을 언제부터 언제까지

프로젝트에 참여시킬 것인가에 대한 시간계획

• 프로젝트에 참여한 전원이 처음부터 끝까지 모두 남아있을 필요는

없기 때문이다

• 리쿠르팅 (프로젝트 역할은 개인들 또는 그룹에 지명 가능하다)

시점과 해제시점 등에 대한 기준이 미리 설정되어 있어야 한다

– 셋째, 인정과 보상

• 어떤 경우에 어떻게 포상하고 보상할 것인가에 대한 계획이다

– 넷째, 교육/훈련을 실시해야 할 필요가 있을 경우에

대한 계획

• 필요기능이 부족하거나 새롭기 때문에

– 다섯째, 각종 규정 준수에 대한 고려, 안전 문제, 충원

관리 계획이 조직에 미치는 영향 등을 포함

2. 프로젝트 팀 획득

• 팀원의 구성은 프로젝트의 규모와 성격에 따라 달라진다.

– 프로젝트 팀을 구성할 때는 각자가 맡은 바 임무를 다 할 수 있는

기능의 소유자

– 힘들고 긴 프로젝트 기간 내내 열정을 잃지 않고 적극적으로 과업

을 수행할 수 있는 자

– 동료 팀원들과 원만한 관계를 유지할 수 있는 자

– 따라서 팀원을 선발할 때는 그의 기능뿐 아니라 그의 정신적 에너

지도 함께 고려하여야 하므로 평소 일하는 태도를 모니터링 해야

할 필요가 있다

• 프로젝트 팀: 프로젝트를 완성시키기 위해 책임과

역할이 주어진 사람들의 모임

• 팀의 개념:

– 팀 이란 공동의 목적과 목표를 가진 사람들의 집합이며,

이들은 목적달성을 위해 공동의 책임을 가지며 역할을

분담 받게 된다

– 팀 구성원들은 상호 의존성과 독립성을 동시에 갖고, 팀원

들은 성과에 대한 공정한 분배를 받게 되는 것이다

• 프로젝트 팀원의 선발

– 시점: 가능한 빠를수록 좋다.

– 프로젝트 관리자가 임명되고 나면 프로젝트를 정의하고 프로젝트

헌장(project charter)을 작성하고 자신과 손발을 맞추어 일할 수

있는 핵심인력 한 두 사람쯤을 선발한다

– WBS의 초안을 완성한 뒤에 각각의 과업을 수행할 수 있는 인물들

을 물색한다

– 그들의 기능과 태도를 동시에 고려하여야 함은 물론이다

– 프로젝트 기간 동안 프로젝트에 몰입할 수 있는 현업과 가정에서

의 환경이 조성되어있는지에 대한 고려 또한 필요하다

• 규모가 크고 장기간 수행되어야 하는 프로젝트 시

– 핵심 팀(core team), 실무 팀(executive team), 리더십 팀

(leadership team) 등으로 팀 아래 작은 팀으로 나눌 수 있다

– 이들은 모두 프로젝트 결과물에 공동의 책임을 진다

• 기타:

– 프로젝트 팀원은 아니지만 프로젝트 스폰서(프로젝트를 명령한

사람)는 예산의 지원, 프로젝트 Scope의 명확화, 이해관계자

(stake holders)에 대한 영향력의 행사 등의 역할을 수행함으로

써 경영적 관점에서 프로젝트의 성공을 지원한다

• 프로젝트관리 담당관 실 PMO (Project Management Office)

– 프로젝트의 효율성을 높이고 더 효과적으로 Monitoring 하고자 설치되고 있다

– 기업 전략과 프로젝트를 효율적으로 연계시키기 위해서 설치된다

– PMO의 기능은 개별 프로젝트에 특별히 적용되는 정책 및 절차에 대한 권고안

제시 등 자문적 영향력 행사에서 최고경영진에게서 공식적인 권한을 인가 받는

것까지 범위가 다양하다

• 기업전략을 프로젝트나 프로그램과 연결하고

• 포트폴리오 관리자 역할을 하며

• 프로젝트의 선정과 우선순위 부여 같은 것들이다

• PMO를 도입하는 가장 중요한 2가지 이유:

– 프로젝트 성공률 제고

– 표준 절차의 확립

RACI형식을 이용한 RAM작성의 예

책임(Responsible): 프로젝트의 "실무자"인 사람 또는 관련자. 이들은 반드시과업 또는 목표를 완수하거나 의사결정을 내린다. 여러 사람들이 공동으로책임을 질 수 있다.

책무(Accountable): 프로젝트의 "소유자"인 사람 또는 관련자. 이 사람은 반드시과업, 목표, 의사결정이 완료되었을 때 승인이나 승낙을 제공한다. 이 사람은 반드시 모든 관련 활동에 관한 행렬에서 책임이 할당될 수 있도록 해야 한다. 성공을위해서는 한 사람만이 책무를 담당해야 하며 그 사람이 바로 "책임을 지는 사람"이 되어야 한다.

컨설팅(Consulted): 프로젝트를 처리하고 승인하기에 앞서 투입요소를 제공해야하는 사람 또는 관련자. 이런 사람들은 "중심 인물"이며 능동적인 참여자이다.

정보(Informed): "관련"되어야 하는 사람 또는 관련자. 그들은 진척상황 또는 의사결정에 관한 업데이트를 필요로 하지만 공식적인 컨설팅을 필요로 하거나 과업 또는 의사결정에 직접 기여할 필요는 없다.

RACI 도표 사람

활동 김 **박**

이**

최**

구**

정의 A R I I I

설계 I A R C C

개발 I A R C C

테스트 A I I R I

역할과 책임 (Role & Responsibility)

• 다음 4가지 항목은 반드시 포함되어 있어야 한다.

역할(Role)

개인이 프로젝트에서 책임(accountable)을 지는 역할- 예) 자원통제자, 애널리스트, 엔지니어, 코디네이터 등. 권위, 책임, 한계와 관련된 역할을 명확히 하는 것은 프로젝트 성공의본질이다.

권위(Authority)프로젝트 자원의 이용, 의사결정, 승인을 위한 권리(right). - 프로젝트 팀원들은 그들 개인의 권위수준이 개인의 책임과일치할 때 가장 잘 움직임.

책임(Responsibility)

프로젝트 활동을 완료시키기 위해 프로젝트 팀원이 수행해야하는 작업.

역량(Competency)

프로젝트 활동을 완료하기 위해 필요한 스킬 이나 능력.

3. 프로젝트 팀 개발

• 프로젝트 팀 개발이란 목표로 했던 프로젝트 성과를 달성하기 위해 팀 구성원들의 역량을 높이고 상호 교류와 협력을 향상시키는 프로세스

팀원의 능력개발

• 팀 개발의 주요 내용은 ‘개인의 능력을 증가시키기 위해팀원들의 스킬을 개선하는 것’이다– 기본적으로는 WBS 상의 요소들 중 자신에게 할당된 과업을 충분히

소화해 낼 수 있는 스텝을 프로젝트 팀으로 영입하는 것이 중요하다

– 기간이 긴 프로젝트인 경우 프로젝트의 진행 중에 신기술이나 도구가 개발될 수 있다. 그리고 이것을 프로젝트에 적용하기로 결정하고 나면 팀 멤버는 이러한 것들을 빨리 배우고 응용할 수 있어야 하고 프로젝트관리자는 그들로 하여금 이러한 것을 학습할 수 있는기회를 제공해야 한다

– 프로젝트 관리자는 자신이 알고 있는 지식과 스킬, 경험, 노하우 같은 것을 팀 멤버들에게 끝없이 가르칠 수 있어야 한다

팀웍 개발

• 이것은 ‘팀웍을 발휘해 보다 효율적으로 일하는 팀으로거듭나게 하기 위해 팀원간의 신뢰(trust)와 응집력을 개선하는 것.’이라고 말 할 수 있다– 팀웍의 개발이야 말로 프로젝트 관리자에게 필요한 핵심스킬 이라

고 할 수 있다– 많은 프로젝트가 팀웍의 결여로 인해 문제를 겪게 되기 때문이다– PM은 팀과 팀 구조, 팀 커뮤니케이션, 인간에 대한 심리학적 통찰

등에 대한 깊은 혜안을 가질 필요가 있다

동일장소 배치

• 팀을 구체화하는 가장 좋은 방법은 팀 멤버들을 같은 공

간에서 함께 일하게 하는 것 즉 동일장소 배치이다

– 이 공간에는 가장 중요한 프로젝트 문서들이 보관된다– 벽면은 Activity Sequence, PERT, CPM, Gantt Chart, 비용

도표 등이 붙게 된다– 프로젝트 관리자가 주로 머무는 곳이 되며 주요 회의가 소

집되는 장소이다– 이렇게 동일공간에서 일을 하게 된다는 것은 팀을 개발하

는데 매우 중요한 요소가 된다

팀 이름 만들기

• 하나의 팀 명 아래 공고한 팀웍이 만들어질 수 있다– 팀 명을 지을 때는 가능한 프로젝트 팀원 전원이 참여하는

것이 좋다– 팀 명이 만들어 지면 그것을 현수막에 써서 벽면에 건다.

팀 명 밑에는 강력한 메시지를 담은 슬로건이 함께 걸리는것이 좋다

– 컴퓨터의 바탕화면에 팀 명과 슬로건이 부팅과 함께 떠 오르도록 하는 것도 좋을 것이다

– 팀의 분위기를 좀더 밝고 창의적으로 유지하고자 한다면재미있는 그림으로 로고도 만들고 이것을 티셔츠와 모자에그려 착용하는 것도 좋을 것이다

– 이런 사소한 것들의 집합이 팀의 정체성을 만드는데 중요한 역할을 하기도 한다

보상과 포상

• 팀원을 보상하는 방식과 관련된 계획은 인력기획(Human Resource Planning)프로세스에서 개발되며, 보상이라는 의사결정은 프로젝트 성과 평가를 통해 프로젝트 팀 관리(Manage Team)프로세스에서 공식적 혹은 비공식적으로 이루어진다– 프로젝트 팀원에 대한 보상은 바람직한 행동만을 보상하여

야 한다. 공격적인 일정목표를 달성하기 위해 팀원 중 일부가 야간근무를 했다면 그는 당연히 보상 또는 인정받아야할 것이다

– 그러나 자신의 업무에 대한 계획수립이 제대로 되지 않아야간근무를 했다면 이런 행위에 대해서는 보상이 이루어져서는 안 된다

4. 프로젝트 팀 관리

• 프로젝트 성과향상을 위해 프로젝트 팀의 성과를 추적하고, 피드백을 제공하며, 이슈를 해결하고 변경사항을 조정하는 것을 말한다– 프로젝트 관리 팀은

• 팀 행동을 관찰하고, • 갈등을 관리하며, • 이슈를 해결하고• 팀원 성과를 평가한다.

– 프로젝트 팀 관리의 결과, • 충원 관리계획의 보완, • 변경요인의 제출, • 문제점 해결, • 조직의 성과평가 투입 물 제공, • 프로젝트 진행 중 얻게 되는 각종 교훈을 조직 데이터 베이스 제공

– 매트릭스 구조하에서 보고체계를 효과적으로 관리하는 것은 핵심성공요인이 될 수 있으며, 이러한 관리 책임은 일반적으로 프로젝트 관리자에게 있다

프로젝트 성과 평가

• 성과 평가는– 프로젝트의 복잡성, – 프로젝트의 기간, – 조직 정책, – 근로계약 요구사항, – 정기적 커뮤니케이션의 양과 질 등을 고려해서 공식적으로 할 것인지

비공식적으로 할 것인지를 결정한다.

• 성과평가정보는 360도 피드백을 원칙으로 하므로 상사, 동료, 부하를 평가에 포함시키는 것으로 하는 것이 가장 좋을 것이다

• 성과평가를 수행하는 목표는 다음과 같다– 첫째, 역할과 책임의 재 명확화를 위해 한다. – 둘째, 어려운 환경하에서도 명확한 피드백을 팀원들이 받는다는 것을

보증하기 위해 한다. – 셋째, 해결되지 않은 이슈를 파악하기 위해 한다. 개인 훈련계획을 개발

하고, 남은 기간 동안 명확한 목표(goal)을 수립하기 위해 하는 것이다.