캐나다 신협의 시장지위 및 경쟁력 확보방안에 대한 고찰research.cu.co.kr/upload/research/60-1.%20%C4%B3%B3%AA%B4%D… · 캐나다 신협의 시장지위 및

캐나다 신협의 시장지위 및 경쟁력 확보방안에 대한 고찰

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요 약

본 연구는 캐나다의 영어권 신협시스템이 어떻게 신협의 가치를 지키면서 시장경쟁

력을 가질 수 있었는지 고찰한 것이다.

캐나다의 영어권신협은 전국적으로 3단계 체제를 이루고 있으며 합병과정을 거쳐

현재는 5개의 州/지역센트럴연합회와 1개의 전국신협중앙회(CUCC)가 전국에 산재한

단위조합을 지원하는 역할을 하고 있다. 5개 州/지역연합회는 협회기능보다는 단위조

합들을 위한 결제, 금융기구로서의 역할을 주로 하고, 전국연합회(CUCC)는 2011년

결제․금융기능을 최대 규모 지역연합회에 이전하고 현재는 오로지 협회기능만 수행한

다. 단위조합은 각 州의 법에 의해 인가되고 규제감독되어 각 州에 따라 규제체제나

발전정도가 다르다. 본 연구는 구체적 조합 사례로 노바스코샤州의 버진그린신협을

분석하였다.

버진그린신협은 캐나다동부에서 신협이 확산되는데 결정적 역할을 한 안티고니쉬운

동의 본고장에 위치해 있으며, 노바스코샤州 신협법에 의해 설립되었다. 따라서 노바

스코샤州의 규제감독을 받으나, 연방소득세를 납부해야 하고, 또한 2단계 계통조직인

대서양연해주연합회(Atlantic Central)와 최상위 계통조직인 전국신협중앙회(CUCC)가

연방규제대상임에 따라 크게는 캐나다 전체, 적게는 노바스코샤州 안티고니쉬지역의

경제, 사회, 정치, 법률 환경의 영향을 받으며 성장하였다고 볼 수 있다. 버진그린신

협이 1933년 설립 이후 지난 80년간 경쟁력을 유지하며 지속되어 올 수 있었던 것은

지역사회 중심의 비즈니스모델, 탄탄한 지배구조, 합병전략, 타 협동조합들과의 공조,

그리고 뒤에서 이를 뒷받침한 연합회와 감독기구가 있었기 때문에 가능했던 것으로

분석된다.

버진그린신협은 지역사회의 발전을 견인하는 조직이어야 한다는 미션(mission)과

목적 아래 지역사회의 사회적, 경제적, 그리고 환경에 대한 니즈의 균형을 유지하는

비즈니스 모델로 지역과 착된 운영을 해 왔다. 버진그린신협의 경쟁력은 안티고니

쉬운동의 출발지인 St. F. Xavier대학 타운에 위치한 지리적 이점, 직원의 전문능력과

열의, 지역사회지도자로서의 책임감 있는 사람들을 무보수 명예직 임원으로 위촉하면

서 다져진 탄탄한 지배구조 등을 바탕으로 하고 있다. 여기에 지역 인구구조변화에

신협연구 제60호

신 협4

대응하여 인근 농어촌 조합을 흡수합병하면서 역량을 강화하였으며, 타 협동조합들과

접하게 공조하며 상업은행 대비 경쟁력을 확보하였다.

지역연합회와 전국신협중앙회는 자회사들을 통해 다양한 금융상품과 서비스를 제공

하며 조합이 금융상품 경쟁에서 은행에 뒤지지 않도록 하고, 전문직 CEO에 의한 경

영 전반을 감시하는 역할을 제대로 수행할 수 있도록 임직원 교육을 지원하였다. 또

한 조합의 대변인으로서 신협에 유리한 입법과 정부정책이 만들어지도록 하고, 전국

포럼으로서 조합이 다른 조합들과 조합운영에 대한 아이디어를 교류할 수 있는 장을

마련하였다. 감독기구는 조합의 협동조합특성에 대한 이해에 기초한 적절한 지도감독

으로 조합이 은행과 경쟁하며 지역사회의 리더로 성장할 수 있는 환경을 만들어 주

었다.

한국 신협이 처한 환경, 극복해야 할 문제, 제약요인과 기회요인 등은 캐나다신협

과 다르다. 그러나 조합의 사명과 목적에 대한 명확한 인식, 지배구조 강화를 위한

실천방법, 지역 착 경영기법, 환경변화 추세에 대응한 미래지향적 운영 등은 제반

여건의 차이에도 불구하고 배워야 할 점으로 보인다. 또한, 연합회의 지원기능, 효율

성과 전문성을 고려한 조직체제 등도 한국의 상황을 고려하며 신중하게 논의해 볼

필요가 있어 보인다.


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제 1 장 서 론

1. 연구의 목적

한국신협의 뿌리는 캐나다신협이라고 할 수 있다. 미국인 메리 가브리엘라수녀

(Mary Gabriella Mulherin, 1900~1993)는 1957년 12월부터 1958년 1월까지 두 달

간 캐나다 노바스코샤州 안티고니쉬에 위치한 세이비어대학교(St. Francis Xavier

University)에서 코디(Michael M. Coady)교수와 톰킨스(James Tomkins)교수로부터 안

티고니쉬운동을 배우고 돌아와 2년이 넘는 준비기간을 거쳐 1960년 5월 한국 최초의

성가신협을 설립하였다(한국신협운동 50년사 p.101).

안티고니쉬운동은 1920년대 후반부터 세이비어대학교의 코디교수와 톰킨스교수 등

이 이끈 성인교육, 협동조합 및 농촌지역개발 운동으로, 캐나다 영어권지역에서 신협

이 확산되는데 지대한 영향을 미쳤다. 현재 캐나다 신협은 캐나다 금융시장을 구성하

는 한 부문으로, 캐나다 경제에서 중요한 역할을 하고 있다.

2013년 1분기말 현재 캐나다에는 총 740개의 영어권신협(credit unions)과 데자뎅계

불어권신협(caisses populaires, 이하 데자뎅신협이라 칭함), 총 3,099개의 지점이 조

합원들에게 서비스를 제공하고 있다. 총 자산은 2,986억 달러이고, 조합원 수는 1천

만 명이 넘는다. 캐나다인 3명 중 1명은 영어권신협 또는 불어권신협의 조합원이다.

영어권 신협과 불어권신협은 각기 독자적으로 발전하며 계통조직을 형성하고 있다.

현재 영어권신협은 3단계, 불어권 데자뎅신협은 2단계 네트워크를 형성하고 있다. 하

지만, 영어권신협계통조직에 가입한 데자뎅신협(caisses populaires)도 일부 있고, 반

대로 데자뎅계 불어권신협계통조직에 가입한 영어권신협(credit unions)도 일부 있어

서 완전히 이분된 것은 아니다. 2013년 1분기 말 현재, 전체 캐나다 신협 현황은

<표 1>과 같다.


신 협6

<표 1> 캐나다의 신협 규모(2013년 1분기말 현재)

(단위: 백만달러)

구 분 총 예수금 총 대출금 총 자산 조합 수 지점 수 조합원 수영어권신협 계통

조직 가입조합

(불어권신협 가입

수 포함)

$136,588 $128,504 $154,244 339 1,760 5,327,288

데자뎅그룹 가입조합

(영어권신협 가입 수

포함)

$110,333 $118,751 $144,427 401 1,339 4,858,158

총 계 $246,921 $247,255 $298,671 740 3,099 10,185,446

자료 : ‘System Results', CUCC

영어권 신협의 최상위 조직인 캐나다신협중앙회(Credit Union Central of Canada:

CUCC)에 소속된 영어권신협과 데자뎅신협 수는 2013년 1분기 말 현재 339개이며,

조합원 수는 533만 명, 자산은 1,542억 달러, 직원 수는 27,600명이다1). 또한 약

3,100명이 신협의 무보수 명예직 임원으로 활동하고 있다. 퀘백을 중심으로 발전한

데자뎅그룹은 캐나다 최대의 금융협동조합그룹으로 486만명의 조합원과 고객들에게

전 범위의 금융서비스를 제공하고 있으며, 총 자산은 2,986억달러이다. 두 그룹은 각

자의 독특한 협동조합금융모델로 캐나다 금융시장에서 혁신을 선도하였다. 아래 <그

림 1>은 캐나다의 지도로, 짙은색 부분이 불어권 데자뎅신협들이 활동하는 지역이다.

본 보고서는 영어권 신협에 초점을 두며, 데자뎅계 불어권신협에 대해서는 <부록 II>

에 간략히 소개한다.

<그림 1> 캐나다의 불어권신협과 영어권신협 지역

1) 직원 수와 무보수 명예직 이사 수 자료:

http://www.cucentral.ca/SitePages/TheCreditUnionDifference/FirstAndQuickFacts.aspx


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신협은 마케팅조사기관인 Ipsos가 매년 조사하여 선정하는 Annual Best Banking

Awards에서 캐나다의 모든 은행들을 제치고 지점서비스 부문("Branch Service

Excellence") 9년 연속 최우수 금융기관으로 선정되었다.2) 캐나다 자영업자협회(The

Canadian Federation of Independent Business)가 발표한 2012년 ‘금융 및 뱅킹 니즈

연구보고서’에서도 신협은 중소기업들에게 서비스를 제공하는데 있어서 종합점수 10

점 만점에 평균 7.4점으로 다른 모든 은행들보다 높은 점수를 받았다(종업원 1-5명의

영세사업체: 7.2점, 5-49명의 소기업: 7.4점, 50-499의 중기업: 8.5점).3)

캐나다에서 가장 규모가 큰 신협인 Vancity 신협은 Mediacorp Canada Inc.가 매년

선정하는 캐나다의 최고 100대 직장 리스트에 2012년과 2013년 연속 선정되었고, 많

은 중소형 단위조합들도 Queens경영대학과 The Globe and Mail이 함께 선정하는

캐나다의 최고 50대 중소기업 직장리스트에 이름을 올렸다. 2011년에는 캐나다에서

가장 경영이 잘되고 있는 50대 기업에 몇 개의 단위조합이 들어가기도 하였다.

캐나다에서 단위조합은 각 州의 신협법에 의해 인가․규제되기 때문에 각 州에서의

신협에 대한 감독체제, 신협의 시장지위나 발전정도가 각기 다르지만, 대체적으로 영

어권신협은 환경변화에 적응하며 성공적으로 운영되어 왔다.

영어권신협은 1960년대, 남편이나 가족의 보증 없이 여성 단독 명의로 대출을 해

준 캐나다 최초의 금융기관이다. 또한, 일일금리 저축, 온라인뱅킹, 전 범위 서비스를

제공하는 ATM, 예금과 대출상환을 위한 급여공제서비스, 개방형모기지(Open

Mortgages), 개인을 위한 한도약정대출(Personal Lines of Credit), 현금카드 서비스

(debit card service), 수표이미징서비스(cheque imaging service) 등을 최초로 제공한

기관이기도 하다.

본 연구의 목적은 캐나다의 신협시스템과 현재 지위를 이해하고, 어떻게 경쟁력을

확보할 수 있었는지 연구하여 한국신협의 발전을 위한 교훈을 얻고자 하는데 있다.

캐나다 신협 중에서도 영어권 신협, 특히 노바스코샤州의 신협시스템에 중점을 둔다.

그리고 안티고니쉬운동의 본 고장에 뿌리를 두고 지역금융조합으로서 모범적으로 운

2) The Ipsos 2013 Best Banking Awards는 2013년 8월까지 분기별로 조사된 Customer Service

Index(CSI)를 합한 결과로 선정됨. CSI조사는 1987년부터 시작됨.

(http://www.central1.com/news/credit-unions-rank-first-customer-service-ninth-consecutive-year)

3) http://www.cucentral.ca/MediaRoom/CFIBRankings_Final_22MAY2013.pdf


신 협8

영되고 있는 버진그린신협을 사례로 이 조합이 어떻게 환경변화에 적응하면서 경쟁력

을 유지하고 있으며, 이 과정에서 州연합회와 전국연합회가 어떠한 역할을 하는지,

그리고 이 조합의 당면한 문제는 무엇이고 이를 극복하기 위한 향후 발전전략은 무

엇인지 등에 대해 고찰함으로써 한국신협을 위한 교훈을 얻고자 한다.

제2장에서는 캐나다 영어권신협시스템 전체를 조망한다. 영어권 캐나다신협시스템

은 현재 단위조합과 5개의 州/지역신협연합회4), 최상위 협회조직인 1개 전국연합회

(CUCC) 등 3단계로 이루어져 있다. 과거에는 각 州에 연합회가 조직되어 있었으나,

州연합회들 간 합병을 통해 현재는 전국에 5개가 있다. 현재, 버진그린신협이 속한

대서양연해지역연합회(Atlantic Central)는 2001년 대서양연안 노바스코샤州를 포함한

4개 州연합회가 합병한 지역센트럴연합회(regional central)이다. 5개 州/지역연합회

외에도 CUCC에는 온타리오州에 있는 한 개의 불어권신협연합회(L'Alliance des

caisses populaires de l'Ontario limitee)가 가입되어 있다. 본 장에서는 환경변화에

대응한 전략의 관점에서 이러한 체제를 갖게 된 과정과 현재 각 단계 조직의 기능과

역할 및 현황을 살펴 본다. 5개 각 州/지역연합회에 대해서는 <부록 I>에 정리했다.

제3장에서는 노바스코샤州 버진그린신협을 사례로 1933년 설립 이후 변화과정과

현재 이 신협의 운영방식 및 경쟁력 확보전략, 이 신협이 속한 대서양연해지역연합회

(Atlantic Central)와의 관계, 최상위조직인 CUCC 역할을 고찰하고, 현재 당면한 과제

와 향후 대응방안 등을 살펴 본다. 버진그린신협은 노바스코샤州신협법에 의해 인가

되고 규제되므로, 제3장에서는 먼저 노바스코샤州 신협의 역사와 현황, 규제감독에

대해 알아보고, 다음 이 배경 하에 버진그린신협의 사례를 분석한다.

제4장에서는 한국신협의 발전을 위한 교훈을 정리한다. 먼저 한국신협시스템과 캐

나다신협시스템의 차이를 살펴보고 캐나다의 경험으로부터 무엇을 배울 수 있는지 제

시한다.

4) 불어권신협(caisses populaires)연합회인 하나(L'Alliance des caisses populaires de l'Ontario limitee)

가 영어권신협전국연합회(CUCC)에 가입되어 있으며 이를 포함하면 6개임.


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2. 연구의 방법과 한계

본 연구는 캐나다신협 관련 문헌 조사, 각 기관의 웹사이트 검색 및 기관발행 자료

조사, 그리고 기관관계자들과의 인터뷰 및 후속 이메일 교환 등을 통해 수행되었다.

인터뷰는 2013년 7월 9일부터 8월 9일까지 기관방문과 전화인터뷰로 이루어졌으며

인터뷰대상자 명단은 아래와 같다.

Mr. David McLean, Chair, Bergengren Credit Union & Atlantic Central

Mr. Bill Timmons, Director, former Chair, Bergengren Credit Union

Ms. Irene LeFort, former Chair, Bergengren Credit Union (Phone interview)

Mr. Jefferey Parker, former director, Bergengren Credit Union

Mr. Daniel Hodgins, CEO, Bergengren Credit Union

Ms. Elaine MacDonald, Youth Coordinator, Bergengren Credit Union

Mr. Pat Ryan, CEO, Nova Scotia Credit Union Deposit Insurance Corporation

Mr. Gary Rogers, Vice president of Finance Policy, CUCC

Prof. Tom Webb, St. Mary University

Prof, Darryl Reed, York University

Ms. Virginia Weiler, Chair, Vancity (Phone interview)

Mr. Chad Boyko, CEO, Stabilization Central Credit Union (Phone interview)

위에 열거된 인터뷰 대상자들은 거의 모두가 신협과 연합회의 고위 임직원들이다.

일반 직원들과 조합원들에 대한 인터뷰가 이루어지지 못한 점으로 인하여 신협에 대

한 이해에 편향된 시각이 있을 수 있으며, 이 점은 본 연구의 하나의 한계점이다. 연

구조사 방법 또한 샘플링이나 설문조사 등의 엄격한 과학적 탐구방법을 적용하지 못

하였다. 이러한 한계점들에도 불구하고 본 연구는 한국에 신협을 도입한 가브리엘라

수녀가 신협을 처음으로 배운 곳인 세이비어대학교에 가서 현지의 신협을 사례조사한

점에서 의의가 있다고 보며, 한국 신협이 변화해 온 과정을 되돌아보고 향후 나아갈

방향을 설정하는데 유용한 참고자료가 되리라고 본다.


신 협10

제 2 장 캐나다 영어권신협시스템 구조와 현황

1. 캐나다 영어권신협시스템의 역사와 구조적 변화

캐나다에 신협이 최초로 도입된 것은 1900년 데자뎅(Alphonse Desjardins)에 의해

서다. 그는 퀘백州 리바이스(Levis)에서 132명의 조합원으로 La Caisse populaire을

조직하여, 은행 이용이 어렵던 보통사람들에게 적절한 이율의 예대서비스를 제공하였

다. 그는 1920년 사망할 때까지 200개의 신협을 조직하였다.

데자뎅은 영어권캐나다인들에게도 신협을 알리고자 했으나, 큰 효과를 거두지 못하

였으며,5) 오히려 그가 도움을 주었던 미국신협이 캐나다에 영어권신협이 도입되고 성

장하는 과정에 큰 역할을 미쳤다. 그는 1909년 최초의 미국신협법인 매사추세츠州신

협법이 입안되는데 도움을 주었고, 이 신협법 제정 이전에 뉴햄프셔지방의 불어사용

주민들이 신협(St. Mary Parish Credit Union)을 조직하는 것을 지도해 주기도 하였

다.

캐나다 최초의 영어권 신협은 데자뎅이 1908년 오타와의 연방공무원들을 대상으로

조직한 공무원신용조합(Civil Service Co-operative Credit Society)으로 보기도 하고,

1929년 미국 매사추세츠州 Plymouth에 본사를 둔 Plymouth Cordage Company의 직

원들에 의해 조직된 웰랜드신협(Welland Credit Union)으로 보기도 한다(McPherson

2010). 웰랜드신협의 경우 캐나다공장에서 신협이 조직되기 직전에 미국 본사에서 신

협이 조직되었었다. 캐나다 신협은 대서양연해州(Nova Scotia주, New Brunswick주,

Prince Edward Island주 등 3州를 일컬음), Ontario州, Prairies州(캐나다의 곡창州인

Manitoba주, Saskatchewan주, Alberta주를 일컬음) 및 서부 BC州의 조그만 마을과 농

촌지역에서 많이 조직되었다. 미국의 신협이 주로 직장단위로 조직된 반면, 캐나다신

협은 주로 지역/마을 단위로 조직되었다.

영어권 신협은 30년대 대공황기에 캐나다 전역에 확산되기 시작하였다. 1929년 미

5) McPherson교수(2010)는 영국계 캐나다인들과 프랑스계 캐나다인들이 별 왕래 없이 따로 살았기 때문

에 영어권 사람들이 데자뎅이 설립한 cassie에 대해 잘 몰랐다고 말함.


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국의 주가폭락으로 시작된 대공황은 당시 원재료 수출에 의존하고 있던 캐나다에 큰

타격을 주었으며, 경제적으로 어려운 상황은 당시 은행 이용이 불가능했던 보통사람

들이 새로운 금융협동조합에 관심을 갖게 한 계기가 되었다.

신협은 농협, 소비조합, 노동조합6) 등을 통해 또는 이들과 함께 조직되는 경우가

많았다. 캐나다 중서부 곡창지역에서 신협은 대부분 생산자협동조합(농협, 낙농조합

등)에서 판매자협동조합, 신용조합 등으로 파생되어 조직되었다. 동부 연해주 지방

에서는 소비자협동조합과 연계되어 조직된 경우가 많았다. 신협은 농협, 소비조합 등

타 유형의 협동조합 내에 사무실을 빌려 사용하는 경우가 많았고, 타 유형의 협동조

합은 신협을 “금융담당기구(financial arm)"로 생각하는 경우가 많았다.7)

1930년대-40년대에는 대학의 성인교육프로그램(extention program)이 신협의 확산

에 큰 역할을 하였다. 대표적인 대학 성인교육프로그램이 노바스코샤주 안티고니쉬에

위치한 Sf Xavier University의 교도부(Extension Dept.)에 의한 성인교육프로그램이

다.8) 안티고니쉬운동이라고 불리는 St. F. Xavier대학 프로그램은 큰 호응을 얻으며

대서양연해지역과 동부 영어권캐나다에서 신협이 확산되는데 큰 영향을 미쳤다. 당시

대부업자 외에는 일반서민을 위한 금융창구가 없었고 연방정부 및 州정부의 규제장벽

으로 5개 금융부문(연방인가은행, 영어권 및 불어권 신용조합, 신탁 및 대출회사, 생

명보험회사, 증권딜러 등 5개 부문) 간 소유가 금지되고 업무활동이 뚜렷이 분리되어

있던 상황에서 신협은 특별한 경쟁대상 없이 급속히 확산되었다. 1939년쯤에는 캐나

다의 모든 州에서 신협법이 제정되었다.

초기의 신협은 조합원들에게 대출을 독려하기 보다는 근검과 저축을 강조하였으며,

기본적으로 조합원들로부터 예치를 받고, 생산적인(providential)목적의 개인대출을 제

공하는 저축대부기관이었다. 신협이 점점 커가자 임직원들의 리더쉽과 능력에 부담이

되기 시작하였다. 신협지도자들은 이 조직이 성공하기 위해서는 임직원들을 위한 교

6) 캐나다협동조합협회는 1930년대초 여러 사회개혁조직들과 “The Cooperative Common Wealth Federation"

이라는 정당을 조직하고 1944년 사스카치완州에서 정권을 잡기도 함. 1950년대 후반~1960대 전반에

The Cooperative Common Wealth Federation은 전국노동조합(National Labor Union)과 통합하여

신민주당(New Democratic Party)을 창설하였으나, 이후 정당 내에서 협동조합부문의 힘은 축소되고

노조부문이 강해짐(Prof. Darryl Reed, York University).

7) McPherson(2010)은 타 협동조합들과의 연대가 초기 신협의 성공적 정착에 큰 역할을 했다고 평가함.

8) St. F. Xavier대학교 교도부(Extension Dept.)는 한국에 최초로 신협을 도입한 메리 가브리엘라수녀가

1957년 12월부터 1958년 1월까지 두 달 간 방문하여 신협을 배운 곳임.


신 협12

육연수프로그램을 개발할 필요가 있다는 것을 깨닫고, 각 州에서 조합들의 출자로 연

합회(Leagues)를 조직하여 조합임직원들을 교육시켰다. 州연합회는 신협이념을 알리

기 위한 홍보활동도 하였는데 대부분의 홍보물과 신협 관련 서적은 미국신협운동으로

들여와 사용하였으며, 영어권신협인들은 미국신협연합회(CUNA)의 교육프로그램에도

열성적으로 참여하였다. 1945년 미국 CUNA의 캐나다지부로 조직된 캐나다신협연합

회(Canadian Federation of Credit Unions)가 전국연합회로서의 역할을 하며 이러한

지원활동을 하였다.

한편, 캐나다신협이 주로 지역기반으로 조직되다 보니 농기계, 어업 장비 등 대규

모 장기대출이 필요했다. 이에 조합들의 여유자금을 한데 모아 대출을 필요로 하는

조합들에게 제공해 주는 자금중개 역할을 하는 센트럴중앙신협(Central Credit

Unions)이 1941년부터 1950년대 초까지 각 州에 조직되었다.

이 무렵까지 신협은 좁은 지역사회에 기반을 둔 금융협동조합으로 대부분의 조합

임직원들은 조합원들을 개인적으로 알고, 조합원들은 조합의 주인으로서 총회에 참석

하여 1인 1표를 행사하며 조합의 의사결정에 적극 참여하였다. 그러나 50년대 중반

무렵부터 조합이 당좌예금 계정을 취급하기 시작하고, 나아가 자동차대출, 모기지대

출 취급으로 등으로 대출규모가 커지고, 만기가 길어지면서 직원들에게 새로운 능력

과 기술이 요구되었다. 그리고 준수해야 하는 법규도 많아지게 되었다. 급속히 성장

하는 조합들이 지점을 내기 시작하면서 조합과 조합원들과의 접했던 관계도 이전

같지 않게 되었다. 대규모 조합의 등장은 州단위로 조직된 센트럴중앙신협이나 연합

회에도 부담이 되었다. 이들 대규모 조합들은 센트럴중앙신협이나 연합회보다도 유능

한 직원이 많았으며 대출규모도 컸다. 1950년 무렵 까지 신협은 각 주(州) 중심으로

발전하였으며, 전국금융기구나 전국연합회가 없었는데, 대규모 조합들이 등장하면서

전국조직에 대한 필요성이 생기기 시작하였다. 이러한 배경 하에 1953년 의회 특별법

에 의해 ‘중앙신협의 중앙신협(central of centrals)’인 전국센트럴중앙조합(Canadian

Cooperative Credit Society: CCCS)이 설립되었다. 설립목적은 성장가도에 있는 신협

시스템을 위해 전국/연방단계에서의 유동성을 제공하고 금융중개서비스를 제공하기

위한데 있었다. CCCS는 처음에는 그다지 기능을 하지 못했으나, 1970년대 중반 캐나

다의 결제시스템이 점차 복잡해지고 유동성 수요가 증가함에 따라 조합들의 CCCS에

대한 의존도도 높아졌으며, 신협들을 위한 전국단위의 유동성관리와 결제기능을 수행

하는 조직으로서 중요한 역할을 하게 되었다.

한편, 1967년에는 미국신협연합회(CUNA)와 독립된 전국캐나다신협연합회(National



Association of Canadian Credit Unions: NACCU)가 캐나다 건국 100주년을 맞은 민

족주의 분위기 속에서 조직되었다.

1950년대 초까지 연방 및 州정부의 규제장벽의 결과 당시 캐나다의 금융시스템은

5개의 뚜렷하게 구분되면서 서로 보완적인 금융기관들(연방인가은행, 영어권/불어권

신용조합, 신탁 및 대출회사, 생명보험회사, 증권딜러) 로 구성되었다. 연방법에 의해

인가되고 규제․감독되는 은행은 주로 사업대출을 하고, 연방정부 또는 州정부의 인가

를 받아 설립되는 신탁대출회사는 주거용 모기지대출과 신탁업무를 하였으며, 영어권

신협과 불어권신협은 서민들로부터 저축을 받고 개인대출을 하였다. 그러나 1954년

은행법 개정으로, 은행이 전국주택협회(The National Housing Association)가 보증하

는 모기지대출, 자동차와 가전제품과 같은 동산을 담보로 하는 개인대출 등의 취급이

허용되고 일반인들이 은행에서 대출받는 것이 수월해 짐에 따라 금융기관들이 서로

경쟁상대가 되기 시작하였다. 1967년 은행법 개정은 은행에 대한 주거용 모기지대출

제한을 완전 철폐시켰으며, 은행대출에 대한 이자율 최고한도 6%도 철폐시켰다. 이러

한 금융환경의 변화 속에서 각 州에 조직되어 있던 협회기능을 하는 신협연합회와

금융기능을 하는 센트럴중앙신협이 1960년대에 서서히 합병되기 시작하였는데 일반적

으로 센트럴중앙신협이 연합회를 흡수하는 형태로 합병되었다. 1977년에는 CCCS가

NACCU가 수행해 오던 협회기능을 인수하였다. 1993년 CCCS는 출자회원인 州중앙연

합회들(Centrals)과의 관계를 보다 명확히 하기 위해 Credit Union Central of

Canada(CUCC: 현재 전국신협중앙회)로 개명하였다.

은행법 개정에 의한 규제완화에도 불구하고 1970년대에도 캐나다의 전국금융시스템

은 여전히 은행, 보험, 신탁, 증권 업무영역 간 구분이 비교적 뚜렷했고 상호진입이

불가능했으나, 신협은 州정부의 규제를 받아서 대체로 포괄적이 권한을 갖고 있었다.

신협에 대한 州정부의 규제는 은행에 대한 연방규제만큼 엄격하지 않았으며, 州에 따

라 지역사회 발전을 위한 신협의 역할을 인정하여 자금지원을 제공하는 곳도 있었다.

특히 대도시 조합들은 그러한 권한을 이용하여 연합자회사를 통한 보험, 신탁 등의

서비스를 제공함으로써 캐나다에서 최초로 다양한 금융서비스를 제공하는 금융기관이

되었다. 특히 신협모기지대출의 조건이 유리하여 신협모기지는 인기를 끌었고, 자동

차대출과 모기지대출만을 전문으로 하는 신협이 생겨나기도 하였다.

연방정부 또한 신협을 은행과 다르게 취급하였다. 연방정부는 1971년부터 신협에


신 협14

대해 연방소득세를 과세하였는데, 신협이 다른 경쟁기관들과는 달리 자본시장에서 자

본조달이 불가능하고, 대규모은행과 다른 사회적 편익을 제공하며, 금융서비스부문에

서는 “소기업”인 점을 인정하여 신협에 대해 소기업에 적용되는 특별세율을 적용하였

다. 더 나아가, 정부는 탄탄하고 경쟁력이 있는 제2금융권(second tier of financial

service providers)을 만들기 원했기 때문에, 소기업에 적용되는 우대소득세율에 추가

하여 신협에만 추가의 세율혜택을 더 부여하였다.9)

1970년대 말~1980년대 초 발생하기 시작한 시장금리 폭등과 전 세계적 경기침체로

80년대에 신협은 20세기 초·중반 도입된 이래 가장 큰 시련을 겪었다. 급격한 시장

금리 상승으로 신협의 주된 수입원인 예대마진이 감소하여, 일부 대형 신협을 제외하

고, 대부분 적은 자산을 기반으로 전통적 예대업무에 의존하고 있던 신협들은 큰 타

격을 받았다. 1980년대 불안한 금융시장환경으로 신협의 상황이 안 좋아지자 도산으

로 인한 조합원예금 손실을 우려한 州정부규제기관들은 일제히 규제감독을 강화하였

다.

신협들의 생존을 위한 노력은 1970년대에 이미 시작된 금융산업 내 기술변화를 더

욱 심화시켜, 업무 전산화가 가속화되고 ATM이 확산되었다. 이와 함께 자금의 관리

도 더욱 복잡해져서 전문지식과 능력을 가진 인력을 채용하지 않을 수 없게 되었다.

특히 사업대출의 경우, 일부 조합은 이 대출이 조직에 어떤 의미인지, 이 대출을 할

만한 인력이 있는지 깊이 생각지 않은 채 뛰어들어 큰 손실을 보기도 하였다. 조합의

문제가 증가하자 경영자 교체가 불가피해졌다. 많은 경우 일반은행으로부터 스카웃

된 사람들도 교체되었으며, 이는 조직문화의 변화로 이어지고, 점차 관리 방식과 구

조가 은행식으로 변화되는 조합들이 많아졌다.

1980년대 어려운 상황에서도 많은 신협은 외부환경 변화와 내부 압박에 잘 적응하

였다. 환경변화에 대한 가장 두드러진 대응방식은 합병이었다. 수많은 합병이 이루어

지고, 합병으로 인해 조합의 업무지역 범위가 넓어졌으며, 지점 수가 확대되었다. 신

협의 규모와 힘이 커지면서 신협은 몇몇 州에서 중요한 기관이 되고 州정부의 경제

정책 수행, 지역경제개발에서 주된 역할을 하는 기관이 되었다. 그러나 합병을 통해

일부 신협들의 규모가 커짐에 따라 대규모신협과 소규모신협 간 격차가 커져 갈등도

9) 추가로 저율혜택을 받을 자격이 있는 과세소득 금액은 우대세율(추가혜택으로 인한 것 포함)로 과세

되는 신협의 누적 과세소득과 예금 및 출자금 금액을 기초로 한도가 정해 짐.



생기기 시작했다. 이러한 경쟁, 갈등 상황과 금융시장의 경쟁심화로 인해 1980년대가

끝나갈 무렵 신협운동 내에 합병 바람이 더욱 광범위하게 불어 닥쳤다.

1980년 초부터 시작된 금융기관에 대한 규제완화는 1992년 은행법개정으로 더욱

완화되어 은행, 신탁 및 대출회사, 및 보험회사 간 전통적 장벽이 없어지고, 상호출자

(cross ownership)에 대한 금지 철폐로 금융기관 간 업무구분이 거의 완전히 사라졌

다. 여기에, 1990대 들어 도래한 저금리 상황은 금융시장경쟁을 더욱 심화시키고 조

합 간 합병을 더욱 촉진시켰다. 1990년대 저금리시대에 대응하여 신협은 조합원들을

위한 프라이빗뱅킹(private banking)과 자산관리 업무분야를 확대하였다. 신협이 발전

하면서 신협조합원의 특성도 변화하였다. 전통적으로 신협은 소득이 낮은 사람들 사

이에 강한 편이었으나 경제성장으로 인한 캐나다인들의 전반적인 소득증대로 신협의

조합원범위는 중산층으로 확대되어 갔으며 이에 따라 각 금융기관의 고객들 간 큰

차이가 점차 없어지게 되었다.

2007-2008년 글로벌금융위기는 캐나다금융시스템 자체에 직접적으로 큰 영향을 미

치지 않았으나, 이후 미국 경기침체로 캐나다 경제가 영향을 받아 신협도 간접적 영

향을 받았다. 현재까지도 경기침체와 저금리 상황 지속으로 인한 자금운용상의 어려

움으로 많은 신협의 예대율이 하락하고 수익성에 압박을 받고 있다. 자금운용상 문제

외에 현재 캐나다 영어권신협의 또 한 가지 문제는 캐나다 인구의 고령화로 인한 조

합원 고령화이다. 이 문제에 대응하기 위해 조합과 연합회는 청년조합원 유치를 위한

프로그램을 개발․시행하고 있다. 또한, 어려운 사람들의 니즈를 잘 충족시키지 못하고

있다는 비판에 대응하여, 특별프로그램에 의한 마이크로크레딧 제공 등의 활동을 하

는 조합들도 많다.10) 이러한 문제점들이 있기는 해도 영어권 캐나다신협은 매년 높은

성장을 유지하며 금융시장에서 기술혁신과 새로운 금융서비스 개발을 선도하고 있다.

지역사회경제발전과 사회적책임(CSR) 프로그램에서 선도적인 역할을 하는 신협들도

많다. 1986년에는 BC주의 신협이 윤리적성장펀드(Ethical Growth Fund)를 론칭하여

사회적책임투자(Socially Responsible Investing: SRI투자)의 선구자가 되었다. 1992년

신협들에 의해 설립된 Ethical Funds는 현재 캐나다 최대의 환경친화적 투자를 하는

뮤추얼펀드이다. 캐나다 영어권신협은 지역사회의 성장과 발전을 위한 초석이 되어야

한다는 생각을 가지고 있으며, 지금까지의 성공이 지역사회를 위해 기여를 했기 때문

10) 대표적인 조합이 Vancouver City Savings Credit Union(Vancity)임. 이 조합은 밴쿠버 지역사회 사

람들에게 마이크로크레딧을 제공하는 외에도 1998년부터 10여개가 넘은 개발도상국의 마이크로크레

딧 프로그램에 자금지원을 하고 있음.


신 협16

이라고 믿기 때문에, 이러한 전통을 이어서 경영효율성과 사회적 목표 간 조화를 이

루려고 노력하고 있다.

캐나다 신협들은 조합원들의 요구에 맞추어 끊임없이 자산, 서비스, 지점을 확대하

고, 효율성 제고를 위한 전략으로 다른 신협들과 제휴를 맺거나 합병을 시도하여 왔

다. 2011년에는 ding free® ATM이라 불리는 전국적인 신협ATM네트워크가 형성되

어, 신협조합원들은 태평양연해 BC주에서 대서양연해 뉴펀들랜드州까지 전국 어디서

나 이 네트워크에 가입한 조합의 ATM에서 수수료 없이 자금인출, 예금 및 잔액조회

를 할 수 있게 되었다. 현재 네크워크에 가입한 조합 수는 수천개로 대부분의 은행

ATM네트워크보다 더 넓다. 2012년 CUCC는 또한 캐나다의 8개 대형금융기관들과 함

께 캐나다에서의 모바일결제 표준을 개발하는데 함께 참여하였다.

단위조합의 성장과 변화는 연합회/센트럴과 제휴조직에도 영향을 미쳤다. 2008년에

BC州센트럴연합회와 온타리오州센트럴연합회가 합병하여 Central 1지역연합회를 설립

하였다. 2010년 Cerntal 1과 The Cooperators그룹은 미국신협연합회(CUNA)의 캐나다

자회사인 CUMIS를 매입하였다.

2011년에 CUCC는 Central 1과 프레리센트럴연합회들(앨버타주, 사스카치완주, 마니

토바주)의 조인트벤처와 계약을 맺고 결제기능 및 금융기능을 이전하였다. 이로써

CUCC는 1977년 추가된 협회기능(로비, 홍보, 교육연수 등)만 수행하게 되고, 전국의

신협들을 위한 그룹결제자로서의 책임은 조인트벤처의 대표격인 Central 1지역연합회

가 맡게 되었다. 2011년에는 노바스코샤州(NS주), 뉴펀드랜드앤래브라도州(NL주), 프

린스에드워드아일랜드州(PEI주), 뉴브런즈윜州(NB주) 등 네 개 대서양연해州의 신협

센트럴연합회들이 사업을 모두 결합하여 대서양연해지역센트럴연합회(Atlantic Central:

AC)를 창설하는 사건도 발생하였다.

아래 <그림 2>와 같이, 현재 캐나다 영어권신협시스템은 단위조합-州/지역연합회(5

개)-전국연합회로 이어지는 3단계로 이루어져 있으며. 서로 출자관계로 연결되어 있

다. 조합의 연합회 가입의무 여부는 각 州/지역연합회별로 다르다.



<그림 2> 캐나다 영어권신협시스템 구조

AC: Atlantic Central

C1: Central 1

SK: Credit Union Central of Saskatchewan,

MB: Credit Union Central of Manitoba,

AB: Credit Union Central of Alberta Limited,

2. 각 단계 조직의 역할과 현황

1) 단위조합

현재 단위조합은 각 州의 신협법에 의해 인가되고, 각 州정부에 의해 규제된다.11)

2012년 12월 연방신협인가법이 연방정부에 의해 시행되어 연방인가조합 설립도 가능

해졌으나 아직 설립된 예는 없다.12)

11) BC주의 경우, 안정화중앙신협(Stabilization Central Credit Union of British Columbia)이 조직되어

감독기구인 주(州)금융위원회로부터 일부 감독권한을 위임받고 있음. 안정화중앙신협은 신협의 지배

구조, 리스크관리, 운영 및 재정문제를 모니터링하고 지원해주는 자치조직(a self-regulatory

organization (SRO))으로서, 신협들에 대한 감시를 통하여 BC주의 신협시스템을 강화하는 역할을

함. 이 조직은 또한 재무분석, ERM(Enterprise Risk Management), IT지배구조 등의 서비스를 제공

하기도 함. BC주의 모든 신협은 금융업 인가를 얻는 조건으로 Stabilization Central의 회원이 되어

야 하고 운영경비를 부담해야 함. 이 조직은 회원신협들에 의해 선출되거나 또는 임명되는 이사회

에 의해 관리됨(Mr. Chad Boyko, CEO, Stabilization Central Credit Union)

12) 연방인가조합의 허용에 대해서, CUCC는 신협시스템의 성장과 합병으로 연방인가 옵션이 없을 경우

일부 조합들이 경쟁상 불리하게 된다는 이유로 지지를 하나(CUCC annual report 2012), 현재 州정

부소관인 신협을 통제하려는 연방정부의 의도라고 우려하는 사람들도 있는 것으로 보임. 연방규제

를 받는데 대한 각 州정부의 입장도 양분된다고 함. 세수 감소를 우려하여 신협을 州정부의 감독


신 협18

대부분의 州에서 공동유대는 정관규정 사항이다. 그러나, 일부 직장신협 외에는 공

동유대를 규정하는 경우는 드믈고 거의 모두 오픈본드(open bond)이다. 단위조합은

조합원소유의 민주적 조직으로 조합원은 1인 1표를 행사하고, 조합원대표인 이사회가

정책을 결정하며, 이사회에 의해 임명된 CEO가 조합을 일상적으로 운영한다. 이사회

는 무보수 명예직이다.

대부분의 단위조합은 당좌예금, 저축예금, 연금저축(RRSPs, RRIFs and RESPs) 등

각종 저축상품, 소비자대출, 사업대출, 모기지 등 각종 대출상품, 투자상품, 신용카드

및 직불카드, 펀드상품, 퇴직계획서비스, 재무상담, 자산관리서비스, 신탁 및 보험서비

스, 농기계파이낸싱 등 전 범위의 금융서비스를 제공한다. 이들 서비스는 조합들과

연합회 또는 타 협동조합들과 공동출자로 설립한 자회사의 지원을 받아 제공하거나

기업과의 제휴를 통해 제공한다.

캐나다 신협은 지역사회 강화를 위해 전념한다는 점에서 타 금융기관과의 핵심적인

차이가 있다고 믿고 홍보하며, 지역사회발전과 지역민의 복지증진을 위한 다양한 지

원활동을 한다. 대부분의 조합들은 보건복지, 교육, 문화예술, 스포츠경기 등 각종 지

역사회행사를 지원하고, 공공스포츠시설 등과 같은 여러 지역사회프로젝트에 투자하

며, 금융문제에 대한 이해를 높이기 위해 금융교육프로그램을 개발하여 학생들에게

제공한다. 저소득층과 영세기업을 위한 대출프로그램, 사업멘토링프로그램 등으로 지

역사회 경제발전을 위해 노력하는 조합들도 많다.

모든 조합은 외부감사인에 의한 재무제표 감사를 받아야 하며, 각 주별로 예금보험

공사가 설립되어 조합원의 예금을 보호하고 조합에 대한 건전성 감독을 한다. 예금보

장한도는 각 州별로, 각 계좌유형별로 다르다. 은행의 경우 연방예금보험공사(Canada

Deposit Insurance Corporation: CDIC)를 통하여 최대 $100,000까지 보장되는데 신협

조합원들은 일반적으로 이와 동일하거나 이보다 더 높은 수준의 예금보호를 받는다.

현재 4개의 州가 무제한 예금보장을 하고 있는데, 이들 4개 주가 보장하는 예금 총액

은 전체 신협 예금의 75%를 차지한다. 각 州의 예금보험공사는 조합의 재무성과를

상시 모니터링하고 필요한 경우 조기에 예방조치를 취한다.

하에 두기 원하는 州가 있고, 신협의 규모가 너무 커져서 州감독관들의 전문지식(expertises) 한계로

규제감독 부담으로부터 벗어나고 싶어 하는 州가 있다고 함(Mr. Gary Rogers, CUCC).



신협에 대한 세제혜택은 현재 없다. 2013년 2월 이전까지 연방 법인소득세에 대해

소기업세율(small business tax rate)을 적용받아 은행(15%)보다 낮은 11% 세금을 냈

으나 2013년 2월 연방정부에 의해 폐지되어 현재는 은행과 동일한 세율을 적용받는

다. 참고로, 신협은 연방법인세와 州법인세를 모두 납부하며, 州법인세율은 각 州에

따라 다르다.

2013년 1분기말 현재 캐나다에서 가장 규모가 큰 조합은 BC주의 Vancity신협이다.

아래 <표2>는 캐나다에서 가장 규모가 큰 10개 조합 순위를 나타내는데, 이들 10개

조합의 자산 합계는 퀘벡州 밖 신협시스템 총 자산의 45%를 차지한다. 이들 대형 조

합이 있는 州들은 신협의 시장점유율이 높은 州들이기도 하다. MB주는 인구의 47%

가 신협조합원이며, SK주는 46%, BC주는 41%가 신협조합원이다.

<표 2> 캐나다의 전국 10대 대형 조합

순위 소속 州 조합명 자산(백만달러)

1 BC Vancity 17,014

2 BC Coast Capital Savings 12,524

3 AB Servus Credit Union 12,346

4 ON Meridian Credit Union 8,832

5 BC First West Credit Union 5,946

6 SK Conexus Credit Union 4,360

7 MB Steinbach Credit Union 3,963

8 MB Assiniboine Credit Union 3,431

9 MB Cambrian Credit Union 2,764

10 SK Affinity Credit Union 2,657

2) 州/지역센트럴연합회

과거 각 州별로 조직되어 있던 영어권신협 州연합회는 여러 합병과정을 거쳐 현재

5개(3개 provincial centrals와 2개 regional centrals)가 있다. 단위조합의 州/지역센트

럴연합회 가입의무 여부는 각 州의 신협법에 따라 다르다.

모든 州/지역센트럴연합회는 회원조합들을 위하여 금융기능과 협회기능을 수행한

다. 즉, 회원조합들에게 유동성 제공, 결제 등 금융서비스와 경영지원(경영컨설팅, 법


신 협20

률.조세상담), 마케팅, 홍보, 연구, 교육, IT서비스 등을 제공하고, 또한 州정부에 대

해 회원단위조합들을 대변하고, 전국신협중앙회(CUCC)에 대하여 회원단위조합들의

대표로서 연결고리 역할을 한다. IT서비스 등은 자회사를 조직하여 제공하는 州가 많

다.

단위조합들은 州연합회에 의무적으로 상환준비금을 예치해야 하고, 회비를 납부해

야 한다. 컨설팅 등 협회서비스는 대부분의 州연합회가 서비스이용료를 받으며 제공

한다. 州연합회는 회원출자금, 회원조합들이 의무적으로 예치하는 상환준비금과 여유

자금 예치금, 회비, 대출과 투자 수익, 서비스이용료 등으로 자금을 조성한다. 법적으

로 일반대중으로부터 예금을 받지는 못하도록 되어 있다. 州연합회의 이사회는 회원

단위조합의 CEO와 이사들로 구성되며, 이사장을 포함한 이사들은 무보수 명예직으로

활동한다.

州연합회는 각 州의 신협법에 의해 인가되어 州정부의 규제감독을 받으면서 동시에

협동조합금융협회법(Cooperative Credit Associations Act) 하에 연방금융감독청(Office

of the Superintendent: OSFI)의 감독을 받는다. 州연합회가 OSFI의 감독을 받는 주

된 이유는 州연합회의 지급결제사이클이 전국결제시스템인 캐나다결제연합회

(Canadian Payments Association and Interac)에 연결되어 있기 때문이다. 따라서

OSFI의 州연합회에 대한 감독은 제한적이고 일반은행에 대한 감독과는 다르다. 각

州신협시스템과 개별 단위조합들의 건전성은 해당 州연합회의 재무건전성에 중대한

영향을 미치게 되지만 OSFI의 책임범위 내에 있지 않기 때문에 州연합회에 대한

OSFI의 감독은 연합회의 유동성 제공 능력에 초점이 맞추어진다. 즉, 단위조합들로부

터 법적 상환준비금과 초과 여유자금을 예치받는 州연합회가 조합들에 대한 유동성

제공, 리스크헤지 지원 역할을 이행할 수 있는 적절한 정책과 절차를 구비하고 이행

하는지 등에 감독의 초점을 둔다.13)

5개 영어권신협 州연합회의 연혁 및 운영현황은 부록1에 수록되어 있다.

13) http://www.osfi-bsif.gc.ca/osfi/index_e.aspx?ArticleID=123



3) 전국신협연합회(Credit Union Central of Canada: CUCC)

(1) CUCC의 역할과 활동

현재 CUCC에는 5개의 주(州)/지역센트럴연합회(provincial/regional centrals)와 1개

데자뎅신협연합회(L’Alliance des caisses populaires de l’Ontario limitée)14)가 가입되

어 있다. 단위조합들은 이 연합회들을 통해 CUCC에 가입된다. 2013년 1분기말 현재

CUCC에 가입된 영어권단위조합과 불어권조합(caisses populaires)의 자산 합계액은

퀘백州 밖 영어권신협시스템과 불어권신협 총 자산의 95%를 차지한다.

2011년 CUCC의 결제기능이 Central 1지역연합회와 세 개 프레리연합회(앨버타州센

트럴연합회, 사스카치완州센트럴연합회, 마니토바州센트럴연합회)의 조인트벤처로 이

전되어, 현재 CUCC는 퀘백주 밖 캐나다의 모든 신협을 위한 전국 단계 연합회로서

협회기능만 수행한다. 조인트벤처의 대표격인 Central 1지역연합회는 CUCC의 그룹결

제자로서의 책임을 떠맡고, 캐나다결제협회(Canadian Payments Association: CPA)에

대한 신협시스템의 접속포인트로서 활동을 한다. Central 1지역연합회와 각 프레리연

합회의 대표자들로 구성된 경영위원회는 전국신협 그룹결제 기능에 대한 거버넌스 역

할을 한다.

CUCC는 최상위 전국연합회로서 신협들을 위한 전국포럼(national forum), 전국대변

인(national voice), 전국서비스(national service) 제공자로서의 활동을 하며, 또한

2003년 100% 출자로 설립한 자회사인 CUSOURCE Knowledge Network의 관리를 지

원한다. CUCC의 비전(vision)과 미션(mission)은 아래와 같다.

14) L’Alliance des caisses populaires de l’Ontario limitée는 온타리오주 북부에 있는 13개의 불어권신

협(Caisses populaires), 총 29개 지점들의 네트워크임.


신 협22

<표 3> CUCC의 비전과 미션

비 전 (Vision)

CUCC는 협동조합의 가치를 존중하는 점에서 타 기관과 차별화되고 주요 금융서비스

제공자로서 캐나다인들에 의해 선호되는, 성공적이고, 경쟁력 있고, 성장하는 신협시

스템을 위한 협회가 될 것이다.

미 션 (Mission)

캐나다신협시스템을 위한 전국 대변인 및 전국포럼으로서 CUCC는 캐나다에서 성공적

이고 경쟁력있고 성장하는 신협을 만들기 위하여 적극적으로 새로운 프로그램을 계획

하고 참여한다. CUCC는 신협을 위한 강력한 옹호, 전문적 연구, 회원센트럴연합회들

에 대한 부가가치 서비스 제공 등을 통하여 신협시스템의 성공에 이바지한다.

자료 : Collaboration, CUCC Annual Report 2012.

<전국포럼으로서의 CUCC>

CUCC는 다양한 방법으로 신협시스템에 영향을 미치는 이슈들을 논의할 수 있는

포럼을 제공하며, 각종 회의와 커뮤니티포탈을 통해 아이디어와 정보의 교환을 지원

한다. 이사회 자체가 전국을 대표하는 포럼으로 볼 수 있으며, 이밖에도 CUCC 이사

회 내 여러 위원회는 캐나다신협지도자회의, 전국신협대출회의 등 각종 회의와 정부

관계포럼 등 수많은 여러 회의와 포럼을 조직하여 전국 차원의 이슈를 논의한다.

CUCC와 미국 Filene연구소가 함께 조직한 연구자문협의회(Research Advisory

Council)는 공동연구를 하고 그 연구결과를 기초로 웹세미나를 개최하여 연구결과를

신협인들이 무료로 접할 수 있도록 한다. 또한 오프라인으로 국제연구심포지엄을 개

최하여 신협지도자들에게 저명한 학자들과 협동조합금융지도자들의 강의를 들을 수

있는 기회를 제공하기도 한다.

CUCC는 2010년부터 거버넌스, 리스크관리, CSR(신협의 사회적 책임) 등의 커뮤니

티를 만들어 공통된 관심을 가진 사람들이 서로 지식을 교환하며 협력할 수 있도록

하였는데, 2012년 네 번째 커뮤니티인 Canadian Credit Union Collaboration 포탈이

생겼다. 이 포탈은 조합들이 업무 개선을 위한 계획과 아이디어를 논의하고 공유하는

장으로, 운영비나 준법코스트를 줄이기 위한 방법, 신규직원 채용에 따르는 문제 등



이 전국 다양한 규모의 조합들 간에 공유되고 논의된다.

2010년부터 시작한 전국멘토프로그램(National Mentorship Program)은 6개월간 어

떤 정해진 주제(리더쉽개발, 사업대출 등) 하에 선임직원들과 주니어직원들이 멘토와

멘티로서 참여하는 프로그램으로 많은 신협직원들이 이에 참여하고 있다.

<전국대변인으로서의 CUCC >

신협시스템을 위한 전국대변인으로서의 CUCC는 캐나다결제협회 등과 같은 몇 개

의 전국조직에서 신협시스템을 대표하고, 정책/정부관계部(Policy and Government

Relations Office)를 설치하고 연방정부 및 전국적 규제감독기구와 긴 한 관계를 형

성하며, 언론/미디어에 대한 신협의 대변인으로서 신협시스템의 가치를 높이기 위해

노력한다. CUCC는 연방의회 위원회나 기타 회의에 출석하여 발표를 하거나 관련 정

부부처에 의견서를 제출하는 등 여러 경로를 통해 법 개정, 조세정책, 농업, 유동성

등 신협에 관계된 정책이슈들에 대한 신협의 입장을 제시하고, 연방정부와의 연락책

으로서 정책안, 새로운 법률, 기타 전국적 추세 등을 분석하여 신협시스템에 전달한

다.

2011년에는 연방의원들에 대한 캐나다신협의 영향력을 높이기 위하여 CU

NationTM이라 불리는 민중활동프로그램(grassroots advocacy program)을 조직하였다.

이 프로그램은 활동원들을 모집, 훈련시키고, 이들이 의원들과 만날 기회를 만들어

신협관련 정책문제를 토의하도록 하거나 또는 의원들에게 신협시스템을 적극 알리는

역할을 하며, 2012년말 현재 200명이 넘는 신협인들이 모집되어 활동 중이다.

CUCC는 매년 "Hike the Hill"이라 불리는 로비의 날 행사를 조직하여 활동원들과 신

협지도자들이 의회 의원들과 만날 기회를 제공하고 있다.

<서비스제공자로서의 CUCC >

포럼으로서의 역할과 대변인으로서의 역할 외에도 CUCC는 전국의 신협조직들을

지원하는 서비스들을 개발하고 강화함으로써 신협시스템을 발전시키려고 노력한다.

CUCC가 제공하는 전국서비스로는 트레이드마크관리, 단체구매/전국할인프로그램, 홍

보책자, 팸플릿, 전단지, 포스터, 달력 등과 같은 마케팅홍보물 및 교육자료의 개발과


신 협24

판매, 연구 및 정보 서비스 등을 들 수 있다. 단체구매/전국할인프로그램(National

Discount Program)은 전국적 조직으로서의 협상력으로 사무용품이나 컴퓨터 장비 등

을 공급하는 회사들과 협상하여 조합들이 저렴한 가격으로 이용하도록 한다. 또한 조

합들에게 연구결과물 발행, 신협관심사에 대한 다양한 전자게시판(e-bulletin) 배포,

신협관련 기사 확인 등을 통해 정보를 제공함으로써 토론을 용이하게 한다. 정보물의

예를 들면, 조합의 전략계획수립 과정을 지원하는데 목적을 둔 Credit Union

Environment SCAN(Fall Magazine, the Digital Supplement DVD, Performance

Monitor 등을 포함한 패키지), 개인정보보호, 연방정책변화, 금융지식 등의 주요 토픽

들과 신협통계를 싣는 System Brief, 정책 및 정부관계 활동을 보고하는 The Policy

and Advocacy Report, 입법관련 뉴스 단신인 Legislative Bulletin, 기타

INTELEGRAM 뉴스레터 등을 들 수 있다. 2012년 초에는 CUCC의 주도 하에 전국의

신협들이 ding free® ATM을 홍보하기 위한 전국적 마케팅 프로그램을 지원하고 기

금모금을 하기로 합의하였다. 이 프로그램의 목적은 캐나다 전역의 직원과 조합원,

및 기타 소비자들에게 전국의 신협들이 은행처럼 전자로 연결되어 있음을 알려서 신

협의 인지도를 높이기 위한 것으로 디지털과 온라인 미디어, 지점비치 유인물, 모바

일 ATM 찾기 앱(app), 직원교육도구 등을 이용하여 캠페인이 시행되고 있다.

위와 같은 전국포럼, 전국대변인, 전국적 서비스제공자로서의 활동 외에도, CUCC

는 100% 출자 자회사인 CUSOURCE Credit Union Knowledge Network (CUSOURCE

Knowledge Network)를 통하여 신협임직원들에게 교육연수서비스를 제공하는데, 이

에 대해서는 아래에 별도로 설명한다.

매년 CUCC는 전국적 포상프로그램(National Awards program)을 통해 신협발전에

기여한 개인들과 조합들의 노력을 치하하는 상을 수여한다. 2012년 수여된 상과 내용

을 요약하면 아래 <표 4>와 같다.



<표 4> CUCC의 포상 프로그램

명 칭 내 용

Hall of Fame Award 국내․외에서 캐나다신협발전에 평생동안 기여한 사람에게 수여.

Community Economic

Development Award

조합이 위치한 지역사회의 경제발전에 크게 기여한 조합들에게

수여. 1988년부터 시행.

Innovation Award

신협을 강화하는 혁신적 프로그램을 개발시행하여 다른 조합들

이 벤치마킹할 수 있도록 하는 선도적 조합들에게 수여. 기술,

업무과정, 코스트절감, 조합원서비스 등에 있어서의 아이디어

개발과 혁신 촉진 목적.

Young Leaders Award

캐나다신협의 미래지도자들에게 수여. 신협의 경쟁력 유지를 위

한 청년지도자 육성 필요성과 이에 대한 강력한 의지를 보여주

기 위해 CUCC이사회에 의해 만들어짐.

자료 : Social Responsibility and Canada's Credit Unions, CUCC, 2012

CUCC는 토론토와 오타와에 사무실이 있으며, 토론토 사무실은 CUCC와

CUSOURCE Knowledge Network이 함께 사용하고, 오타와 사무실에서는 CUCC 직원

6명이 주로 정부관계(정부와의 업무협의) 및 조사연구, 정책분석 등의 업무를 한다.

CUCC의 직원 수는 오타와 사무실 직원 포함 총 46명이고, CUSOURCE Knowledge

Network 직원 수는 20명으로, 이 두 조직은 겸임 CEO에 의해 관리된다.

CUCC의 운영비는 회원인 州/지역센트럴연합회들이 내는 회비로 주로 충당되는데,

CUCC 회비는 회원센트럴연합회 소속 단위조합들의 조합원 수 50%, 자산규모 50%를

기준으로 산정된다. 2012년도 손익계산서상 회원센트럴연합회가 낸 회비는 수혜자부

담원칙으로 제공되는 여러 서비스에 대한 수수료를 포함한 전체 비투자수익

(non-investment revenues)의 70.8%를 차지한 것으로 나타났다.

CUCC는 5개의 회원연합회출자자들에 의해 임명되는 10명의 이사들로 구성된 이사

회에 의해 운영된다. 10명의 CUCC이사들은 회원연합회들에 의해 선정되며, 현재, 센

트럴1지역연합회 대표 5명, 대서양연해지역연합회(Atlantic Central) 대표 2명 및 기타

州연합회 대표 3명으로 구성되어 있다. CUCC는 필요한 능력을 지닌 인원을 보내달

라고 회원연합회에 요청하기도 하는데. 현재 이사진은 州/지역연합회 CEO, 현직 단

위조합 CEO, 퇴직한 단위조합 CEO들로 구성되어 있다. 현재 CUCC 이사회 회장은

캐나다에서 두 번째로 큰 조합의 이사장이지만, 과거에 조합의 CEO가 회장을 한 적


신 협26

도 있다. CUCC의 경영자는 신임이사들에게 CUCC의 전략계획, 중요한 리스크관리이

슈, 준법프로그램, 내‧외부 감사프로그램, 이사의 권리와 책임 등을 포함하는 오리엔

테이션 프로그램을 제공한다.

CUCC이사회는 전국의 신협임직원들로 구성된 다양한 위원회를 구성하고, 여러 이

슈들에 대해 신협인들의 의견을 수렴하며 정책과 각종 프로그램의 결정과 실행 과정

에 활용한다. 현재 구성된 전국위원회는 사업이슈위원회, CSR위원회, 금융정책위원회,

법률위원회, 전국대부자위원회(National Lenders Committee), 전국청년지도자위원회

(National Young Leaders Committee), 리스크관리정책위원회 등이다.

CUCC 이사회는 1년 5회 개최되며, 1년 1회 정도는 전화회의(conference call)로 개

최되기도 한다. 여러 위원회 회의는 전화회의로 자주 개최된다. 州연합회와 단위조합

들로부터 온 위원회 위원들은 전국으로부터 올라오는 각종 사업아이디어를 지원하고

지식의 공유를 촉진하면서 신협시스템 전체의 목적 달성을 위해 노력한다. CUCC는

서류종이 소비를 줄이기 위해, 이사회포털을 만들어 이사회 전체회의 및 각 위원회

회의 자료 등 각종 이사회관련 자료를 올려 놓고 이사들이 이용하도록 하고 있다.

CUCC이사회는 CUCC가 임무를 수행하는데 있어 강력한 거버넌스(governance)가

대단히 중요함을 알기 때문에, 이사회 단계에서의 거버넌스 정책과 실행을 지속적으

로 개선하기 위해 매년 거버넌스보고서를 발행한다. 이 보고서는 2009년 설정된

CUCC거버넌스원칙과 당해 연도에 이사회가 무슨 일을 했고, 각 이사의 회의참석율과

각 이사에게 지급된 실비보상액은 얼마인지를 상세히 보고한다. 2009년에 설정된

CUCC거버넌스원칙은 이사회 활동을 위한 지침 및 기준으로서, 아래 <표5 >와 같다.



<표 5> CUCC거버넌스원칙

원 칙 내 용

1. 이사회는 협동조합원칙을 지키

고 유지시킨다

협동조합원칙은 CUCC에 의해 수행되는 모든 활동의

토대이다. 이사회는 신협시스템을 위하여 협동조합원칙

을 강조하고 장려해야 한다.

2. 이사회는 감시(oversight)와 책

무(accountability)을 위한 제도

이다.

이사회는 CUCC를 통하여 전국의 신협시스템을 위한

전략적 지침을 제공하고 경영자가 이 전략을 실행하는

것을 감시해야 한다.

3. 이사회는 가치를 부가하는 구

조이어야 한다.

이사회는 전국의 신협시스템이 부딪치는 이슈들을 이

해하고 다룰 수 있는 능력이 있는 구조여야 한다. 다

양한 시각과 전문지식으로 효과적인 의사결정을 할 수

있을 만한 규모와 구성이어야 한다.

4. 이사회는 효과적인 이사를 유

치하고 보유해야 한다.

CUCC이사들은 책임을 효과적으로 이행하는데 필요한

지식과 정보를 가져야 한다.주)

자료 : Annual Governance Report, CUCC, 2012

CUCC이사회는 세 개의 카테고리(일반적 법적 의무, 집단행동 능력, 개인행동 능

력)로 이루어진 전문능력매트릭스(Competency Matrix)에 의해 매년 이사들을 평가한

다. CUCC이사에게 필요한 바람직한 전문능력과 기술은 금융지식, 회계지식, 공공정

책성향(public policy orientation), 신협시스템에 대한 지지와 옹호, 연구해석기술 등

을 포함한다.

현재, CUCC는 연방법인 협동조합신용조직법(Cooperative Credit Associations Act)

의 규제를 받는 연방규제대상조직(FRE)으로 연방금융감독원(OSFI)의 감독을 받으나,

결제/금융기능을 하지 않고 협회기능만 수행하는 상황에서 OSFI15)의 규제감독이 의

미가 없기 때문에 상법(Business Corporations Act)이나 또는 캐나다협동조합법

(Canada Cooperative Act)의 적용을 받으려는 노력을 하고 있다(Mr. Gary Rogers,

CUCC).16)

15) CUCC는 캐나다 동조합연합회(Canadian Cooperative Association)와 세계신 의회

(WOCCU)의 회원조직임.

16) OSFI의 규제를 받는 FRE로 남아 있는 한, CUCC는 최소 5백만달러의 출자금을 유지해야 함.


신 협28

(2) CUSOURCE Knowledge Network

CUSOURCE Knowledge Network는 CUCC의 100% 자회사로, 학습, 지식의 공유,

경력관리, 그리고 신협시스템을 위한 전략적 인력개발의 본거지이다. 전국적 학습조

직으로서 신협임직원들에게 온라인/오프라인(강의실) 강의, 웹세미나(webinar), 교재학

습 등의 다양한 교육방식과 능력개발을 위해 디자인된 커리어로드맵을 제공한다.

CUSOURCE Knowledge Network는 캐나다신협연수원(The Credit Union Institute of

Canada: CUIC, Inc.)의 허브(hub)로서 노바스코샤州 Halifax에 위치한 Dalhousie 대

학교와 협약을 맺고 전문자격인증프로그램(CUIC 수료증 수여)을 제공하기도 한다.

교육대상별로 CUSOURCE Knowledge Network가 제공하는 프로그램들을 들면 아

래와 같다.

- 이사교육프로그램: 캐나다신협은 신협의 주요한 힘의 원천 중 하나는 건전한 지

배구조 정책과 실행에 있다고 보고 이사들에 대한 교육에 매우 중점을 둔다. 대

표적인 이사교육프로그램은 Credit Union Director Achievement Program(CUDA)

Camp이다. 이 CUDA캠프는 단위조합 및 연합회 이사들이 사업감각과 거버넌스

기술을 익히도록 돕는 프로그램으로 온라인과 오프라인 세미나로 제공되며, 회계,

경영, 지배구조, 법률 등 이사직 수행에 필요한 내용을 전반적으로 다룬다. 2007

년부터 이 프로그램을 이수하고 기타 기준을 충족시킨 이사는 CUSOURCE

Knowledge Network와 Dalhousie대학교가 협약을 맺고 공동으로 수여하는 신협

이사인증자격증(Accredited Canadian Credit Union Directors: ACCUD)를 받을 수

있다. 이 프로그램 외에도 CUSOURCE Knowledge Network는 이사들에게 지배

구조에 대한 전국적 웹세미나(webinar), 강의교육 등을 제공하기도 한다. 신협이

튼튼해야 지역사회를 튼튼하게 만들 수 있고, 신협이 튼튼하기 위해 건전한 지배

구조 정책과 실행은 필수적이라 믿음 하에, 신협이 소유자 조합원들에게 책임을

다하고(accountable), 공개적이고 투명하도록 이사들로 하여금 거버넌스기술을 갖

게 하는 것이 지배구조교육 프로그램의 목적이다.

- CEO 및 직원교육프로그램: CEO를 위한 교육프로그램은 CUSOURCE Knowledge

Network의 수료증 부여기관인 캐나다신협연수원(CUIC Inc.)를 통하여 제공된다.

CUIC는 1972년부터 신협직원들의 전문능력 개발 코스를 제공하여 왔는데, 수료



증코스를 밟는 직원들의 숫자는 매년 점점 증가하여 왔다. 2012년에는 1,798명이

CUIC수료증코스에 등록하고 1,678명의 사람들이 CUIC시험을 치 으며, 이 중

185명의 직원이 CUIC Inc.가 Dalhousie 대학교와 공동으로 부여하는 수료증을

취득하였다. 일반직원교육 프로그램의 경우, 금융상품과 서비스에 대한 최신 정

보를 제공하는 프로그램 등 다양한 교육프로그램을 온라인과 오프라인으로 제공

한다.

CUSOURCE Knowledge Network의 강사들은 전원 CUSOURCE와 계약을 맺은 비전

임 계약직 강사들로, CUSOURCE직원들은 커리큘럼을 만들고 강사들을 섭외하고 연결

해 주는 코디네이터의 역할을 한다. 강사는 신협인들도 있고, 은행관계자나 대학교수

등 다양하다. 오프라인 강의실 강의의 경우 조합들이 그룹을 만들어 요청을 하면 강

사들을 파견한다.

CUSOURCE Knowledge Network는 현재 CUCC와 한 건물을 사용하고 있으나,

CUCC와 독립된 자회사로서 별도의 이사진을 구성하고 있다. 대부분의 이사는 인적

자원, 교육 관련 일을 하는 州/지역센트럴연합회 직원과 임원들(employees and

officers)이다. CUSOURCE Knowledge Network는 수혜자부담 원칙(fee-based)으로 참

가비를 받아 운영하며, 州/지역연합회로부터 전체 예산 중 10% 미만의 적은 자금지

원을 받고 있다.

노바스코샤州의 경우 이사가 재임을 하려면 3년 이내에 CUSOURCE 교육을 받고

신협이사인증자격증(certifincaton)을 취득하여야 하는데, 이러한 의무요건은 각 州에

따라 다르다. 직원의 승진을 위한 교육요건도 각 조합에 따라 다르다.

CUSOURCE는 감독기구들과 접한 관계를 유지하며 교육내용을 결정하는 과정에

이들의 의견을 고려한다. 최근에는 이사회의 책임(accountability)에 대한 요구가 증가

함에 따라, 거버넌스훈련에 중점을 두고, 이사들에 대한 교육훈련 기회 범위를 확대

하고 있다.

(3)현황

CUCC에 가입된 신협 및 cassei popul;aire의 총 자산은 2013년 1분기말 현재

$1,542억 달러, 조합 수는 339개, 지점 수는 1,760개, 총 조합원 수는 532만명이다.


신 협30

2013년 1분기말 현재 각 州별 현황은 아래 <표 6>과 같다.

<표 6> 각 州별 신협 현황

(단위:백만달러)

州 총예수금 총대출금 총자산 조합수 지점수 조합원수Credit Union Central ClassBritish Columbia $50,362 $49,293 $57,362 43 370 1,878,369

Alberta 18,373 17,381 20,481 33 206 639,933

Saskatchewan 15,443 13,166 17,383 55 295 501,004

Monitoba 20,133 17,710 21,700 40 190 590,235

Ontario 26,847 26,299 31,310 110 533 1,382,965

New Brunswic 818 697 897 10 31 71,698

Nova Scotia 1,811 1,516 2,012 29 80 155,637Prince Edward

Island753 595 825 9 15 55,500

Newfoundland 920 801 988 10 40 51,947

소 계 $135,460 127,458 $152,958 339 1,760 5,327,288Federation Class

Ontario-L'Alliance 1,128 1,046 1,286 13 25 62,099

총 계 $136,588 $128,504 $154,244 352 1,785 5,389,387

자료 : System Results, CUCC

참고로, CUCC에 가입되지 않은 신협과 caisses populaires 현황은 아래와 같다.

<표 6-1> 각 州별 신협 현황

(단위:백만달러)

州 총예수금 총대출금 총자산 조합수 지점수 조합원수

Caisses Populaires

퀘백외 지역(MB,

ON, NB)17)$6,948 $6,618 $7,992 34 158 355,548

퀘백 102,995 111,845 135,998 358 1,159 4,460,587

소 계 $109,943 $118,463 $143,990 392 1,317 4,816,135

신 협

온타리오 $390 $288 $437 9 22 42,023

총 계 $110,333 $118,751 $144,427 401 1,339 4,858,158

자료 : ‘System Results', CUCC

17) 마니토바州(MB), 온타리오州(ON), 뉴 런즈윜州(NB)내의 불어권커뮤니티 사람들이 조직한 Cassie

Populair들임.



4) 기타 신협자회사와 제휴회사

아래의 기업들은 신협과 신협관련조직들이 출자한 회사들로, 조합들이 조합원들에

게 전 범위의 금융서비스를 제공할 수 있도록 지원한다.

a. 자산관리서비스

Credential Financial Inc.: 캐나다신협시스템이 소유한 자산관리 지주회사로 아래의

자회사들이 225개가 넘는 조합들에게 다양한 상품과 서비스를 제공한다. 이 회사들

대부분은 CUCC의 Class C(무의결권 우선주) 출자자이기도 하다.

- Credential Asset Management: 뮤추얼펀드 딜러. 조합들에게 뮤추얼펀드 중

개, 판매지원, 교육연수, 백오피스(back office)관리 등 제공. 20년 전 단위조합

과 州센트럴연합회들에 의해 설립됨

- Credential Securities: 풀서비스 투자딜러. 조합들에게 주식, 채권, 뮤추얼펀드

등의 투자 상품과 서비스 제공

- Credential Direct: 온라인 증권중개회사. 신협조합원들과 기타 투자자들에게

자산관리 투자서비스 제공

- Credential Insurance Services: 보험대리점. 조합이 최고 보험회사의 보험관

련 솔루션을 조합원들에게 제공할 수 있도록 지원

- Credential Financial Strategies: 조합이 투자/보험 통합솔루션을 제공할 수

있도록 자격증을 가진 재무설계사(financial planners: FP) 채용 지원

b. 뮤추얼펀드

NEI Investments : 영어권 신협연합회들과 데자뎅그룹이 각각 50%씩 출자한 뮤추

얼펀드회사. 이 뮤추얼펀드회사는 Northwest Funds와 Ethical Funds 두 개의 펀드

룰 운용. Ethical Funds는 1992년 신협들에 의해 설립된 캐나다 최대의 환경친화적

투자 펀드

c. 금융중개 및 신탁

Concentra Financial : 단위조합과 州연합회들에 의해 출자된 금융조합으로 전국의


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신협들에게 기업금융 컨설팅, 리스, 자금이체, 자본관리, 리스크관리 등의 금융솔루션

과 신탁서비스를 제공. 신탁서비스는 Concentra Financial의 100% 자회사인

Concentra Trust에 의해 제공

d. 보험 및 금융서비스

- The Co-operators Group Limited : 신협 포함 여러 유형의 협동조합들이 공동

출자한 캐나다의 유수한 종합보험‧금융그룹. 손해보험, 생명보험, 기관투자 부문

으로 나뉘어 있으며, 캐나다 전역에 2백만명 이상의 고객을 갖고 있음

- The CUMIS Group Ltd. : 2009년 The Co-operators그룹과 Central 1지역연합회

가 공동 매입. 현재 380개의 신협들에게 보험 및 금융솔루션을 제공하는 그룹으

로 주요 산하기업은 CUMIS Life Insurance Company와 CUMIS General

Insurance Company 등. CUMIS그룹은 또한 Credential Financial Inc.에 50% 지

분을 갖고 있음

제 3 장 노바스코샤州의 신협

1. 노바스코샤州 신협의 역사와 현황

노바스코샤州의 신협은 안티고니쉬운동에서 시작되었다. 노바스코샤州는 캐나다 극

동부 대서양연안에 위치해 있으며, 안티고니쉬는 노바스코샤주의 북부에 있다. 노바

스코샤주의 주된 산업은 예전이나 지금이나 벌목업, 어업, 농업 등 1차 산업이다. 안

티고니쉬운동의 선구자인 톰킨스신부와 코디신부에 관한 비디오(“You Can Do It!)에

의하면, 1920년대 산업화로 캐나다가 최고로 부유했을 때 안티고니쉬는 가장 가난한

곳 중 하나였다. 전통적인 방식으로 물고기를 잡고 농작물을 기르던 주민들은 산업화

의 물결 속에 대자본에 리며 어려운 생활을 이어갔다. 어부들과 농민들은 중간상인

들에 의해 착취당했고18), 농어민이든 누구든 은행이용이 어려웠던 당시 일반서민들은

고리대부업자들에 의해 착취당했다.

18) 중간상인들은 어업 장비나 생활용품을 외상으로 주고 어획한 생선으로 갚도록 함. 어획한 생선을

넘겨주면 외상값을 제하고 난 금액을 주는데 언제나 몇 푼 되지 않았다고 함.



< 안티고니쉬 운동 >

안티고니쉬운동의 정신은 성인교육으로, 이 아이디어를 처음 생각해 낸 사

람은 세이비어대학교의 톰킨스신부였다. 1902년부터 세이비어대학에서 학생들

을 가르치기 시작한 톰킨스신부는 대학이 성인교육을 통해 농촌경제문제 해결

에 기여할 수 있다는 생각을 가지고, 1924년부터 매년 지역농민, 교육자, 학

생, 성직자, 농촌개발전문가들의 집회를 조직하였다. 이 집회를 영구적 조직으

로 만들기 위해 몇몇 지도자들이 모은 100,000달러의 기금과 1928년 어업의

실태에 대한 연방정부위원회(MacLean Commission) 보고서가 계기가 되어

1928년 세이비어대학교에 교도부(Extension Department)가 설치되었다. 그리

고, 1927년 연방정부위원회의 청문회에서 증언을 했던 코디박사가 초대

Director로 임명되었다.

코디박사는 일반서민들에게 비판적 사고, 과학적인 계획 및 생산 방법, 협동

조합기업가정신을 길러줄 수만 있다면 지역경제가 활성화될 수 있다고 생각하

였다. 교도부의 현장직원들이 학교나 교회 등에서 지역사람들의 집회를 조직

하면 코디박사는 집회에 나가서 사람들에게 가난을 받아들이지 말고, 자신이

처한 상황을 이해하고, 생각을 짜내어, 상황을 변화시키기 위한 계획을 세우고

실행하라고 역설하였다. 그는 사람들에게 스타디클럽을 조직하여 그들이 무엇

때문에 계속 가난한지 이해하고, 상황파악을 하여, 행동계획을 세우라고 제안

하였으며, 그의 권유에 따라 수 많은 스터디클럽이 조직되었다. 1932년쯤에는

노바스코샤주에 179개의 스타디클럽이 조직되고 1,500명이 참여하였다. 이후

6년간, 안티고니쉬운동이 활발하던 시기에 스터디클럽의 수는 1,110개에 달했

으며 클럽에 참여한 사람 수는 10,000명에 이르 다.

스타디클럽은 보통 클럽회원 집에서 모였으며. 교도부는 영농법, 사업조직,

1930년대 세계적 대공황은 대서양연해州(Nova Scotia, New Brunswick, Prince

Edward Island의 3주)에도 영향을 미쳐서 사람들은 굶주림에 시달렸으며 젊은이들은

일자리를 찾아 도시로 떠났다. 이 시기에 안티고니쉬에 위치한 St. Francis Xavier

University에서 시작된 성인교육 및 지역사회개발 운동은 안티고니쉬 뿐 아니라 인근

대서양연해州의 사람들 사이에서 큰 호응을 받았으며 나중에 캐나다 전역의 영어사용

지역에서 신협이 확산되는데 큰 영향을 미쳤다.


신 협34

경제학, 협동조합원칙 등에 대한 팜플렛과 교육교재를 제공하였다. 스타디클럽

에서 나온 아이디어는 흔히 지역문제 해결을 위한 협동조합의 조직으로 이어

졌다.19) 1938년쯤에 이들 스타디클럽들은 142개의 신협, 39개의 협동조합상

점(소비조합), 17개의 랍스타협동조합공장(생산자조합), 11개의 협동조합생선가

공공장, 11개의 기타 협동조합을 조직하였다. 협동조합이 시작되자, 교도부는

세이비어대학교에 협동조합사업, 회계, 경제학, 대중연설, 시민의식 등의 교과

과정들로 이루어진 6주 교육프로그램을 조직하고 협동조합지도자 교육을 하였

다.

세이비어대학 교도부는 노바스코샤주 뿐 아니라 인근 뉴브런즈윅(NB주), 뉴

펀드랜드․래브라도주(NL주), 프린스에드워드아일랜드(PEI주)에도 활동을 확대하

였고, 1936년쯤에 코디박사와 맥도날드박사는 대서양연해지역을 넘어 온타리

오, 사스카치완, 브리티시컬럼비아(BC주)로까지 가서 연설을 하였다. 2차대전

이 끝날 쯤에 안티고니쉬운동은 국제적으로 널리 알려졌다.

1959년 7월 28일 코디박사가 사망한 후 6개월 후에 세이비어대학교는 그의

이름을 불인 코디연구소(The Coady International Institute)를 설립하였다.

노바스코샤주 최초의 신협은 1932년에 조직되었다. 1931년 당시 미국 CUNA의 사

무총장이던 버진그린(Roy F. Bergengren)이 휴가를 떠나려는 찰나, Xavier대학교 톰

킨스 신부(Father J.J. Tompkins)가 그를 방문하여 안티고니쉬에 와 줄 것을 요청하

였으며, 버진그린은 휴가를 포기하고 안티고니쉬 St. F. Xavier대학교에 와서 강연을

하였다. 이후 버진그린(Roy F. Bergengren)과 톰킨스 신부(Father J.J. Tompkins)의

지도로 노바스코샤주 Little Dover에서 랍스타어부들에 의한 최초의 신협 집회가 열렸

으며, 버진그린이 맥도날드(A.B. MacDonald)와 함께 입안한 신협법 법안이 1932년에

통과되면서 1933년 1월 노바스코샤주 최초의 신협이 문을 열게 되었다. 신협은 톰킨

스신부, 코디신부 등 지도자들의 열성적인 노력과 당시 일반인들의 금융기관 이용이

어려웠던 환경에서 급속히 확산되었다.

19) 노바스코샤주에서 협동조합의 기원은 1861년에 설립된 협동조합상점(소비조합)으로 거슬러 올라 감.

1890년대에는 과일을 재배하는 농민들이 중간상의 중간상의 착취에서 벗어나기 위해 협동조합을 조

직함. 노바스코샤주 시드니에 위치한 협동조합상점인 British Canadian Cooperative Society와 같이

예외적으로 성공적인 경우를 제외하고, 초기의 많은 협동조합들이 관리미숙, 한두 사람에 의한 지

배, 지속적 교육 부족으로 실패함.



1934년 노바스코샤주 소재 14개 신협들은 처음으로 모임을 갖기 시작하였는데, 이

모임이 발전하여 1938년 Nova Scotia주정부 법으로 노바스코샤주신협연합회(The

Nova Scotia Credit Union League)가 St. F. Xavier대학교 캠퍼스 내에 설립되었다.

연합회는 나중에 노바스코샤신협센트럴(Credit Union Central of Nova Scotia)로 명칭

이 변경되었다.

초기에 신협은 조합원들에게 저축을 권장하고 주로 생산적 목적의 대출을 제공하였

다. 1940년부터는 조합원들에게 모기지대출을 제공하기 시작하였고 1950년부터는 당

좌예금계좌(chequing accounts)룰 제공하였다. 1952년 S.F. Xavier대학교 캠퍼스에 있

던 연합회는 안티고니쉬 시내 중심가에 건물을 지어 이전하였다.

노바스코샤주 신협들은 경기호황과 규제환경 아래에서 계속 성장하다가 은행법 개

정으로 금융시장환경이 변화하면서 50년대 후반부터 다소 정체되기 시작하였다. 1954

년 은행법 개정에 의해 은행들의 모기지대출, 자동차대출 등 개인대출 취급이 허용되

고, 1967년에는 은행에 대한 주거용 모기지대출 제한과 은행대출 이자율 최고한도

(6%)가 철폐되어 은행은 점차 신협의 경쟁기관이 되었다. 신협이 은행과 경쟁하는 과

정에서 은행화 되는 것을 우려한 노바스코샤주연합회(당시 League로 불림)는 1960년

대, 안티고니쉬운동의 근본 정신을 다시 불러일으키기 위해서 대서양지역신협학교

(The Atlantic Regional Credit Union School)를 설립하여 신협 임직원들을 교육하였다.

1968년 캐나다의회 특별법으로 노바스코샤신협들과 연합회는 연합회저축및모기지회

사(League Savings and Mortgage Company)를 설립하였다. 60년대 중반 쯤에는 많은

소규모 농촌신협들이 다양한 서비스를 제공하는 금융기관이 되었다. 1971년 연합회는

노바스코샤州 수도인 핼리팩스로 이전하였으며, 1974년에는 신협들에게 정보서비스,

토탈솔루션 및 자료지원서비스를 제공하기 위한 전산회사(League Data)를 설립하였다.

1970년말~80년대 초 금리폭등과 글로벌 경기침체로 다른 모든 지역의 신협들과 마

찬가지로 노바스코샤주의 신협들도 힘든 시기를 보냈고, 1990년대 초에는 지역경기침

체로 또 한차례 많은 조합들이 어려움을 겪었다. 당시 캐나다 동부의 경기침체와

1992년 은행법 개정으로 인한 금융부문(은행, 신탁회사, 보험회사) 간 장벽 철폐, 이

로 인한 금융시장 경쟁심화로 많은 조합들이 문을 닫거나 생존을 위해 합병을 하였다.


신 협36

1990년대 초 어려운 상황을 견디어 낸 신협들은 정보통신기술의 급속한 발전과 경

제사회 변화에 따른 사람들의 라이프스타일에 맞추어 서비스를 확대하였다. 1994년

신협은 노바스코샤주에서 ATM 도입을 선도하였으며, 1998년에는 온라인뱅킹

(MemberDirect online banking)을 도입하였다. 1999년에는 노바스코샤신협재단(Nova

Scotia Credit Unions Charitable Foundation)을 설립하여 자선활동을 강화하였다.

2000년대 쯤에는 거의 모든 조합들이 전 범위의 금융서비스를 제공할 수 있는 능

력을 갖추게 되었으나, 이 과정에서 수 많은 합병이 이루어졌다. 인구가 전체적으로

감소하고 또한 노바스코샤州 내에서도 농촌에서 도시로 인구가 이동함에 따라 농촌지

역 신협들은 살아 남을 수가 없었다. 기술 발전과 소비자수요의 변화로 신용카드 등

의 서비스를 확대해야 하는 상황에서 소형 조합들은 생존이 불가능하여 인근조합과

합병하지 않을 수 없었다. 어느 정도 규모가 되는 도시조합들은 비용감축을 통한 마

진 확대, 효율성 향상, 서비스범위 확대 등을 위해 적극적으로 합병을 추진하였다.

1933년 노바스코샤에서 처음 신협이 조직된 이후 신협의 수는 한때 368개까지 되었

으나 2013년 상반기 현재 조합 수는 29개이다. 50년대부터 2003년까지 조합 간 합병

이 없었던 해가 한 해도 없었고, 1990년대 부터는 3개 이상의 조합들이 합병하여 하

나가 되는 사례가 많이 발생하였다. 2002년에는 무려 7개 조합이 합병을 하여 East

Coast신협을 설립하였다.20)

2007-2008년 글로벌금융위기는 캐나다 금융시장과 신협에 직접적으로 큰 영향을 미

치지는 않았으나, 미국의 경기 침체를 통해 간접적으로 더욱 영향을 미쳤다. 노바스

코샤주의 경기회복 부진과 저금리 상황으로 조합들의 경영이 어려워져 최근 5년 간

조합들 간 합병이 지속적으로 추진되어 왔다.

대서양연해지역 신협들의 계속적인 합병은 센트럴연합회에도 영향을 미쳤다. 2001

년 NL(Newfoundland and Labrador)州연합회가 노바스코샤주(NS주)연합회에 흡수되

어 NL州 신협들은 노바스코샤주(NS주)연합회의 출자자가 되었다. 2007년에는 4개

대서양연해州를 포괄하는 단일 연합회 창설에 대한 논의가 시작되었고, 2년 동안의

논의 후 2009년 NS州와 NL州 신협들은 대서양연해지역신협연합회(Atlantic Central)를

조직하기 위해 NB(New Brunswick)州와 PEI(Prince Edward Island)州의 신협들과 합

20) 노바스코샤신협예금보험공사 CEO는 노바스코샤州에 신협 1개만 있으면 된다는 생각을 가지고 있다

고 말함. 일부 이사들은 향후 10년 이내에 Atlantic Central(4개州) 내 한 조합만 남게 될 것이라는

예측을 하기도 함. Atlantic Central내 4개 州의 신협법이 달라서 현재 이를 조정하는 작업을 하고

있으며, 신협법이 조정될 경우 각 州 신협 간 합병이 촉진될 가능성이 있어 보임.



병하기로 만장일치로 합의하였다. 마침내, 2011년, PEI, NB and NS 연합회들은 사업

을 모두 결합하여 대서양연해지역신협연합회(Atlantic Central)를 창설하였다. 합병 이

전 4개 각 州연합회에 대한 조합들의 출자금 수준이 각기 달랐기 때문에 새로 창설

된 연합회는 조합들이 새 연합회에 동일한 수준의 출자금을 갖도록, 새로운 출자금

수준을 초과한 조합들에게 합병 후 배당으로 돌려 주었다.

현재 Atlantic Central은 핼리팩스 본부를 포함 5개 지역에 사무실을 두고 있으며,

2013년 1분기말 현재 연합회회원조합 수는 62개, 조합원 수는 34만명이다. 총 자산

기준으로 시장점유율은 각 州마다 다르나 평균적으로 6% 정도 된다. 아래 <표 7>에

서 보는 바와 같이, 대서양연해지역신협연합회(Atlantic Central) 산하 4개 州 중에서

노바스코샤州의 신협 수가 가장 많다. 18개의 카운티로 이루어져 있는 노바스코샤州

에는 2013년 1분기말 현재 29개의 신협이 약 16만명의 조합원들에게 서비스를 제공

하며 활동하고 있다. 노사코샤州에 있는 30개의 지역사회에서 신협은 유일하게 전 범

위 금융서비스를 제공하는 금융기관이고, 노바스코샤주민 5명 중 1명이 신협에 가입

하고 있다.

<표 7> 대서양연해지역연합회(Atlantic Central) 소속 4개 주(州)의 신협 현황

州 조합 수 조합원 수 총 자산 (천달러)

New Brunswick (NB州) 10 71,698 897,204

Newfoundland and Labrador

(NL州)

10 51,947 988,039

Nova Scotia (NS州) 29 155,637 2,012,948

Prince Edward Island (PEI州) 9 55,500 825,208

자료 : http://atlanticcreditunions.ca


신 협38

2007~2008 글로벌금융위기가 캐나다금융시장에 직접적으로 큰 영향을 미치지는 않

았으나, 그 영향으로 인한 지역경기 침체와 저금리 환경 지속으로 2009년 이후부터

노바스코샤州 전역의 신협들이 예대마진 감소와 높은 관리비로21) 경영에 어려움을

겪고 있다. 2010년 1월 1일 국제회계기준 도입으로 인한 인건비(퇴직연금 관련) 증가

도 조합에 큰 부담을 주는 상황이다.

노바스코샤州의 주요 산업부문인 펄프 및 제지부문이 리버풀펄프공장 폐쇄와 제지

공장의 운영중단으로 타격을 받아서, GDP성장율이 전국 10개 州 가운데 7위(1.6%)로

저조하다. 폐쇄된 리버풀 펄프공장 인근의 신협은 자발적으로 문을 닫기로 결정하였

으며, 예금보험공사의 주선으로 인근 조합이 이 조합의 자산을 인수하였다.

실업율도 2011년 8.8%, 2012년 8.9%로 매우 높다. 이러한 상황은 인구성장율에 영

향을 미쳐 2012년 인구조사에 의하면, 노바스코샤州는 전국에서 인구성장율이 가장

낮은 주로 나타났다(2012 Annual Report, NSCUDIC). 연방정부와 할리팩스조선소 계

약이 진행 중이나 아직 초기 단계여서 점점 높아지는 실업율 해소에는 아직 도움이

되지 못하고 있다.

이러한 여건은 노바스코샤주 신협들의 경영성과에 그대로 나타나고 있다. 경기침체

와 실업율 증가는 대출부진으로 나타나고 있다. 최근 3년간 노바스코샤州자 신협들의

자산대비 대출 비율은 2010년도 75.09%, 2011년도 73.42%, 2012년도 75.18% 등이

다. 저금리 상황에서 대출부진으로 인한 과잉유동성으로 순이익도 감소하는 추세이

다.

<표 8>는 2007년 이후 주요 경영지표를 나타낸다. 글로벌 금융위기 이후 경기침체

의 영향으로 2009년부터 자산성장율, 예금과 대출 증가율이 저조함을 볼 수 있다.

<표 8>에서 2011년도에 대출증가율을 제외한 다른 지표들이 크게 개선된 것은 2011

년 4개 州연합회 합병으로 인한 배당금의 영향에 기인한 것으로 보인다. 2012년도

지표를 보면 ROA, 자산성장율, 예금증가율이 2010년 보다도 더 하락했음을 볼 수 있

다. 자본비율은 2012년말 8.41%로 아직은 튼튼한 상태이다. 그러나 어려운 환경에

대응하기 위해 현재 여러 조합들이 합병을 시도하거나 또는 진행 중이며, 대서양지역

21) 직원들이 강성노조인 자동차노조(auto union)에 가입되어 있어 인근에서 가장 높은 임금을 받는다

고 하며, 이에 따라 관리비(operating cost)가 높은 편이라고 함.



연합회를 중심으로 전체 신협시스템의 개편을 논의 중이다.

<표 8> 노바스코샤州 신협들의 경영지표

2007년 2008년 2009년 2010년 2011년 2012년

ROA 0.55 0.47 0.52 0.54 0.63 0.39

자본비율 8.08 8.00 8.16 8.31 8.49 8.41

자산성장율 5.25 7.34 4.79 4.52 6.20 3.58

예금증가율 4.34 6.79 3.60 4.17 4.75 3.44

대출증가율 4.77 6.59 5.40 5.69 3.84 5.98

자료 : NSCUDIC Annual Report, 2011, 2012

2. 노바스코샤주 신협의 네트워크 체계와 감독

1) 네트워크 체계

노바스코샤州신협들은 단위조합-대서양연해지역연합회(Atlantic Central)- CUCC와

Central 1 으로 이어지는 네트워크를 형성하고 있다.

<그림 3> 노바스코샤州인가 신협의 네트워크 체계

단위조합은 노바스코샤州신협법에 의해 설립되고 운영된다. 단위조합의 조합원이

되려면 최소 출자금을 납입해야 하는데, 노바스코샤신협법에 의하면 조합은 여러 등

급의 출자금을 제공하는 것이 가능하다. 이에 따라 어떤 조합은 의결권이 없는 우선

출자금(preferred shares)을 발행하는 곳도 있다(예: East Coast Credit Union).


신 협40

단위조합은 1인 1표 원칙으로 조합원총회에서 선출되는 이사회에 의해 운영된다.

조합정관에 이사장 및 이사의 보수를 정할 수 있으나 현재 모든 조합의 이사들은 무

보수 명예직이다. 이사회는 조합의 일상업무를 경영하는 CEO를 채용하는데, 이사장

에 대해서도, CEO에 대해서도 법적인 자격규정은 없다.

노바스코샤주의 단위조합은 의무적으로 대서양연해지역연합회(Atlantic Central)에

가입하여야 한다. 대서양연해지역연합회는 노바스코샤州(NB), 뉴펀드랜드州(NL), 뉴브

런즈위크州(NB), 프린스에드워드아일랜드州(PEI) 등 네 개 州의 연합회들이 합병하여

설립한 지역센트럴연합회로 노바스코샤州 신협 뿐 아니라 이들 다른 세 개 州의 신

협법에 의해 설립된 조합들도 가입되어 있다. 대서양연해지역연합회(Altantic Central)

에 가입된 4개 州 총 56개 회원조합들은 전산이 통일되어 있어 서로 연결되어 있다.

따라서 현재 조합원들은 56개 조합, 171개 지점(2013년 10월 현재) 어디서든 거의 모

든 은행업무를 볼 수 있다. 또한 다른 곳으로 이사 갈 경우에는 연합회의 “조합원 위

탁프로그램(Member referral program)"에 의해 조합원의 모든 계좌관련 서류를 이사

지의 조합으로 이관해 주어 아무 불편 없이 신협을 계속 이용하도록 하고 있다. 현재

는 네 개 州의 신협법을 일치시키는 작업이 진행 중이다.

대서양연해지역연합회(Atlantic Central)는 4개 州의 회원조합들을 대표하며, 이들에

게 금융서비스와 협회로서의 조합지원서비스를 제공한다. 금융기능으로는 시스템 내

유동성 조절, 결제서비스, 투자은행서비스를 제공하고, 협회기능으로는 리스크관리,

인적자원, 컨설팅 및 경영지원, 홍보물 보급 등을 한다. 그러나 주된 역할은 회원신

협들의 유동성을 모니터링하고 유지하며, 수표결제를 포함한 캐나다결제시스템 접근,

조합들 간 자금이체, 자산부채관리 등의 금융서비스를 제공하는 것으로, 협회로서의

지원기능의 비중은 이러한 금융서비스에 비해 상대적으로 낮은 편이다. 감독기능은

없으며, 신협법에 의해 연합회가 조합들에 가지는 법적인 권한은 10% 상환준비금 예

치 뿐이다. 대서양연해지역연합회(Atlantic Central)는 회원조합들로 부터 예금의 10%

를 상환준비금으로 예치 받고, 회비를 받으며, 결제서비스에 대해서도 서비스수수료

를 받고 제공한다. 연합회는 정기예금 상품을 제공하는데, 조합은 연합회에 여유자금

을 투자해야 할 의무는 없으나, 현재 연합회 소속 전체 조합 여유자금의 80%가 연합

회에 예치되고 있다. 연합회는 일반인으로부터 저축은 받지 않고, 채권 발행도 하지

않으며, 국공채나 신용등급이 매우 높은 기타 채권에 대한 투자로 자금을 운용한다.

정부로부터 차입가능하나 차입한 적은 없다.



협회기능의 경우, 경영컨설팅은 기본적인 서비스 외에는 대부분 이용수수료를 받고

제공하며, 마케팅을 위한 비용은 조합의 자산규모에 기초하여 부과 징수한다. 교육훈

련 서비스도 수혜자 부담원칙으로 제공한다. 협회서비스의 예를 들면, 조합이 합병할

경우, 연합회는 합병계획 수립을 지원해 주며, 전액 조합들의 출자로 설립된 League

Data는 합병조합들의 시스템 통합, IT문제를 도와 준다.

금융기능 부서와 협회기능 부서는 서로 지원하며 업무협의를 하기는 하나 상호간

인사교류는 없다.

대서양연해지역연합회(Altantic Central)은 4개 州를 포함하기 때문에 4개 州를 대표

하는 총 12명의 이사들로 이사회를 구성하고 있다. 각 州별로 이사 수는 다르다. 회

장을 포함한 이사들은 무보수이며 소액의 실비보상만을 받는다.

연합회의 자회사로 1968년 설립된 저축모기지회사(League Savings and Mortgage)

가 있다. 현재 대서양연해지역연합회(Atlantic Central)가 95% 출자지분을 갖고 있는

이 회사는 조합들에게 모기지와 정기예금상품을 제공한다. 연합회와 달리 저축모기지

회사는 신협 외부 일반인들로부터 저축을 받기도 하나 비중은 매우 미미하다. 저축모

기지회사는 주거용 모기지대출 및 매입을 하는 연방규제대상 금융기관으로서 연방금

융감독원(OSFI)의 규제와 감독을 받는다. 대서양연해지역연합회(Atlantic Central)와 저

축모기지회사(League Savings and Mortgage)는 법적으로는 분리되어 있지만, 실제로

는 같은 건물을 사용하며 겸임 CEO에 의해 함께 운영된다. 연합회 직원 수는 저축모

기지회사의 직원 수를 포함하여 125명이다.

대서양연해지역연합회(Atlantic Central)는 상위조직인 캐나다신협중앙회(CUCC)에

가입되어 있다(CUCC에 대해서는 앞 장에서 설명). 노사스코샤주의 모든 신협이사들

은 법적으로 선임 후 처음 3년 이내에 CUCC의 100% 자회사인 신협지식네트워크(CU

Knowledge Network)가 운영하는 Credit Union Director Achievement(CUDA) 프로그

램을 완전히 이수하고 인증(certificaton)을 받아야만 재임을 위한 선거에 나올 자격을

얻는다.


신 협42

2) 인가 ․ 규제감독

노바스코샤주에서 신협을 설립하려면 노바스코샤주신협법에 의해 州정부의 인가를

받아야 한다. 설립신청은 예금보험공사를 통해 하게 된다. 조합원 10명 이상이면 법

적으로 설립이 가능하고, 공동유대는 정관 규정사항이다(기본적으로 open bond). 신

협법에 의하면 자산의 최소 5%는 자본으로 유지해야 하는데, 자본비율 계산시 자산

의 리스크를 고려하지는 않는다. 노바스코샤州는 캐나다에서 신협자본비율 계산 시

자산리스크를 고려하지 않는 유일한 州이다.

신협에 대한 규제감독권한은 州재무부(Ministry of Finance)에 있고, 신협은 노바스

코샤주(州)국무회의(Governer in Council)에 의해 임명되는 신협감독관(The

Superintendent of Credit Unions)의 규제감독을 받는다. 신협감독관은 감독권한의 상

당부분을 노바스코샤신협예금보험공사(Nova Scotia Credit Union Deposit Insurance

Corporation: NSCUDIC)에 위임하여 실제 감독은 예금보험공사가 주로 수행한다.

1995년 이전에는 州정부 내에 신협안전기금(The Nova Scotia Credit Union

Stabilization Fund)이 설치되어 있었고 州정부에서 직접 감독을 했으나 1995년 도덕

적 해이(moral hazard)를 줄이고, 정부로부터 거리를 두기 위하여 신협법(1994년 신

협법 제4장 개정) 하에 예금보험공사를 설립하여 기금을 이관하였다. 노바스코샤州의

신협은 의무적으로 예금보험공사에 가입하여야 한다. 신협조합원들의 예금은 원금과

이자 포함하여 1인당 $250,000까지 보호되는데, 이 금액은 노바스코샤州의 모든 금융

기관 중 가장 높은 금액이다.22)

예금보험공사는 주(州)국무회의(Governor-in-Council)에 의해 임명되는 7명의 이사

진에 의해 관리된다. 7명 중 3명은 대서양지역연합회(Atlantic Central)에 의해 추천되

고, 4명은 주정부국무회의가 직접 임명한다.

예금보험공사는 신협들로부터 징수하는 예금보험료로 운영하며, 예금보험료는 조합

의 리스크에 따라 차등 부과한다. 예금보험공사는 가입신협 총자산의 최소한 1% 이

상 기금잔액을 유지하도록 되어 있는데, 2012년말 현재 기금 잔액은 1.07%이다. 기

금은 투자위원회와 이사회의 정책에 따라 투자되고 감시된다. 현재 기금의 약 80%는

22) 추가로, 신탁예금은 별도로 $250,000까지 보장되며, TFSA, RRSP, RRIF, RESP 등의 연금저축상품은

각각 별도로 $250,000까지 보장됨. 단, 조합원출자금, 대여금고에 보관된 증권, 뮤추얼펀드, 외화예

금계좌는 예금보호를 받지 못함.



제3자에 의해 관리되며 상당부분이 캐나다와 미국의 국공채에 투자되고 있다.

현재 예금보험공사의 직원 수는 7명으로, 이들이 노바스코샤州에 있는 29개 신협의

예금보험업무와 감독실무를 맡고 있다. 예금보험공사의 신협에 대한 감독은 상시감시

와 임점검사에 의한다. 상시감시는 조합으로부터 매월 재무제표를 제출받아 수행하

고, 임점검사 시에는 내부통제제도, 자금세탁, 대출절차 등을 감사한다. 문제조합을

경영관리조치하는데 명확히 정해진 기준은 없으며, 조합의 이익률, 대출의 회수가능

성, 내부통제제도, 지배구조 문제 등을 종합적으로 검사하여 감독자가 판단한다. 신협

을 감독하는데 있어, 예금보험공사, 신협감독관, 대서양지역연합회는 정기적으로 모임

을 가지며 접한 관계를 유지하고 있다. 예금보험공사가 감독지침을 발표할 때는 대

서양지역연합회 및 노바스코샤주 신협감독관과 협의를 거친다.

3. 사례 : 버진그린신협

1) 버진그린신협의 발전과정

버진그린신협도 노바스코샤州의 대부분의 신협과 마찬가지로 St. Francis Xavier대

학교의 스터디클럽에서 아이디어가 나와 시작되었다. 1933년 10월 노바스코샤州에서

14번째로 인가된 이 신협은 노바스코샤州에 신협이 도입되는데 기여한 버진그린을

기리기 위하여 버진그린신협으로 명명하였으며, 처음에 소비조합 한 켠을 빌려 업무

를 시작하였다. 이사진에는 3명의 여성이 포함되어 있었다. 버진그린신협은 초기에

농부들을 위한 신협으로 시작했으나, 곧 조합원자격범위를 넓혀 다른 사람들도 받아

들였다. 업무개시를 할 때 자산은 $27.5달러였는데, 1년이 조금 넘은 후에 자산은

$372.85가 되었다. 하루 $2 임금이면 많이 받던 시기에 이는 매우 큰 금액이었다.

1934년에는 최초로 $35의 대출을 할 수 있게 되고, 몇 년 후에는 300달러를 들여 다

른 건물로 이전하였다.

1949년 P.D. MacDonald가 전임관리자로 고용되고, 사업량이 많아져 2년 후 시내

에 있는 노바스코샤州연합회(The Nova Scotia Credit Union League) 건물로 옮겼다.

이 시기에 버진그린신협은 급속한 성장을 하였다. 1954년 자산이 25만달러를 돌파하


신 협44

였을 때 버진그린은 축하메시지를 보냈다. 총 자산은 계속 성장하여 1960년에

760,165달러가 되었다. 사업량이 증가하여 조합은 1961년 다시 이전을 해야 했는데

이때 비로소 건물을 단독으로 사용하게 되었다. 1960년대 후반 자산이 1백만달러가

될 정도로 성장하고, 70년쯤에는 5백만달러를 넘었으며 조합원 수는 8,700명이 되었

다. 대출수요도 크게 늘었으나 상환은 순조로웠다. 1970년대 중반에는 업무전산화를

시작하였다. 안티고니쉬운동으로부터 탄생한 버진그린신협은 단순히 금융사업을 하는

조직이 아니라, 공동의 이익을 위하여 함께 일하는 법을 사람들에게 가르치기 위한

목적도 가지고 운영을 하였으며 이러한 접근법을 지역사회의 호응을 받았다.

그러나, 급속한 성장을 지속하던 버진그린신협은 1970년대 후반 노조파업으로 설립

후 최대의 위기를 겪게 되었다. 6주에 걸친 노조파업은 조합 임직원들과 지역주민들

이 서로 잘 알고 관계가 얽혀 있는 조그만 지역사회에서 신협의 이미지에 큰 타격을

입혔다. 파업의 표면적인 이유는 급여인상이었으나 나중 연합회에서 감사가 파견 나

와 직원 한 명 한 명 인터뷰한 결과 CEO의 관리방식에 대한 직원들의 불만이 근본

원인이었던 것으로 드러났다. 당시 이사장이었던 Mrs. Lefort에 의하면, 조합의 급속

한 성장에 CEO의 관리방식이 못 따라갔던 것이었다고 말한다. Mrs. Lefort은 이 사

건으로 인해 신협 이사장의 역할과 책임을 깊이 깨닫게 되었다고 하였다. 이 사건은

버진그린신협이 지배구조 체계를 강화하게 되는 계기가 되었던 것으로 보인다. 튼튼

한 지배구조 체계와 관행(practice)은 버진그린신협이 협동조합정신을 유지하며 80년

역사를 이끌어 올 수 있었던 하나의 중요한 요인일 것이다.

조합성장을 이끌었던 P.D. MacDonald가 값자기 사망하고, Ted Cogan이 책임경영

자가 된 이후 버진그린조합은 70년대말~80년대 초 시장금리 폭등으로 경제상황이 좋

지 않았음에도 불구하고 안정적인 성장을 지속하였다. 조합은 보다 나은 업무환경을

위해 건물을 확장하였고, 1980년에는 Tracadie신협을 흡수합병하였다. 50주년 다음

해인 1984년 버진그린신협은 조합원들에게 최고의 서비스를 제공하는 신협으로 코디

상(The Coady Award)를 수상하였다. 조합원들에 대한 최고의 서비스로 The Merit

Award를 수상한 후 두 번째였다.

1987년에는 St. Andrew’s신협을 합병하고 이 곳에 지점을 내었다. 버진그린신협은

지점 옆에 노인들을 위한 아파트(실버타운)를 지어 지역사회에 희사하였다. St.

Andrew’s신협은 버진그린신협보다 5개월 먼저 설립된 조합으로 안티고니쉬타운으로



부터 멀지 않은 농촌지역에 위치하였다. 현재 이 지역에는 농민 수 보다 안티고니쉬

타운에 있는 직장으로 통근하는 주민들이 더 많다.

1989년 자산이 5천만달러에 육박할 때 버진그린신협은 시내 중심가에 새로운 건물

을 세워 입주하였다. 1991년에는 Heatherton신협이 합병을 제의하여 흡수합병하였다.

1990년대초 은행법 개정과 경기침체 등으로 시장상황이 좋지 않았음에도 조합원들의

신뢰에 의해 버진그린신협의 모기지, 저축예금, 연금저축액은 지속적으로 성장하였으

며 대출연체와 대손도 최소로 유지하였다.

1993년 현재의 CEO인 Mr. Dan Hodgins가 채용되면서 버진그린신협은 다시 급속

히 성장하기 시작하였다. 신임 CEO는 대형은행의 신탁회사 인수에 의한 소매금융 진

출로 경쟁이 심화되자 합병에서 탈출구를 찾았다. 1995년 Canso신협을 합병하였고,

2007년에는 인근 Pictou카운티의 New Glasgow신협을 합병하고 지점화하였다. 버진

그린 신협은 Pictou카운티에 복지센터를 건립하여 희사하였다. New Glasgow신협은

1934년 설립된 후, 1964년, 1968년, 1974년 다른 조합들과 세 번의 합병을 했던 조합

이다.

전 이사장인 Mr. Timmons와 현 CEO인 Mr. Dan Hodgins에 의하면, 버진그린신협

이 합병으로 나아질 수 있었던 것은 합병을 위한 철저한 사전 작업과 합병계획 수립

및 합병 후 관리 때문이다. 이들은 합병으로 인해 직원이나 조합원 아무도 희생이 없

도록 하였으며, 이 때문에 합병으로 인한 특별한 문제점은 없었고, 합병 후 자산이

대폭 증가할 수 있었다고 말하였다. 노바스코샤州 감독규정상, 사고 방지를 위해 한

사무실에 최소한 두 명은 함께 일해야 한다는 규정이 있어서, 합병 후 경제적으로 타

당성이 없는 조합은 폐쇄하였다. 한 사람이 식사나 다른 용무로 외출할 경우에 대비

하자면 최소한 한 지점/출장소에 3명은 있어야 하기 때문에, 이에 따르는 운영비를

커버할 수 있다고 판단되는 조합만 존속시켰다. 존속되는 피합병조합이 소재한 지역

에는 실버타운이나 복지센타 등을 희사하여 지역민들의 마음을 사려고 노력했다.

2012년말 현재 버진그린신협은 자산 2억7백만달러, 16,000명 조합원으로 노바스코

샤주에서 세 번째로 큰 신협이다. 버진그린신협은 안티고니쉬카운티에 있는 두 개 타

운(Antigonish타운과 St. Andrew's타운)과 픽토우(Pictou)카운티에 있는 한 개 타운

(New Glasgow타운)에 있는 3개의 지점에서 연합회 및 제휴회사들과의 협력 하에 조


신 협46

합원들에게 전 범위의 금융서비스를 제공하고 있다. 잉여금은 이용고 배당으로 조합

원들에게 돌려주며, 지역사회의 수 많은 조직들과 프로젝트에 기부를 하고 다양한 지

역사회 활동에 참여하고 있다.

안티고니쉬카운티의 인구는 약 2만명, 이 가운데 신협본점이 있는 안티고니쉬타운

에 약 5천명이 거주한다. 안티고니쉬타운은 St. F. Xavier대학을 중심으로 한 대학타

운으로 St. F. Xavier대학 학생 수는 약 4,500명이다. Pictou카운티는 인구 약 4만5천

명이고, 이중 1만명 정도가 버진그린신협 지점이 있는 New Glasgow에 거주한다.

이들 지역의 주된 산업은 벌목, 어업(랍스터잡이), 크리스마스트리 판매, 농업 등 1

차 산업이고, 펄프제조회사와 유제품회사가 있다. 여름에는 관광업이 중요한 비중을

차지한다. 버진그린신협의 조합원은 이들 지역의 주민들과 서비스산업에 종사하는 소

상인/기업들이다.

<그림 4> 버진그린신협의 영업구역- 안티고니쉬와 픽토우 카운티

2) 조직 및 업무

(1) 지배·조직구조

버진그린신협의 조직구조는 최고의사결정기관인 조합원총회, 조합원총회에 의해 선

출되는 이사회, 이사회에 의해 채용되는 General Manager(CEO) 및 직원들로 구성되



어 있다. 이사회는 이사장을 비롯한 임원진과 각 위원회를 선출한다. 직원은 현재 3

개 지점에 총 70명이 있다.

조합원총회에서는 1인 1표 원칙에 의해 의사결정이 되고 대리투표 불가하다. 합병

에 의해 지리적 조합업무구역이 넓어지고 조합원 수도 증가함에 따라 투표방식을 변

경하여, 지점별로 투표함을 설치하고 최소 15일 동안 투표를 하며, 개표는 조합원총

회 당일에 한다.

조합의 이사회는 다양한 전문분야의 지역사회 인사들 12명으로 구성되어 있으며,

이사장을 포함한 이사 모두 무보수로 봉사한다. 조합에서 책임보험(liability

insurance)과 출장 시 여행자보험을 들어 주고, 실비 보상을 해 주는 정도이다.

2012년 말 현재 이사회는 집행위원회, 감사위원회, 여신위원회, 지배구조

(governance)위원회, CSR위원회를 두고 있다. 각 위원회의 목적과 역할은 아래와 같

다.23)

- 감사위원회 : 외부감사인의 감사보고서와 건의사항 및 기타 검사보고서를 검토하

고, 이용고배당액과 배당방식을 이사회에 건의한다. 또한, 분기별 중간재무보고와

성과지표, 정부송금서류, 이사회의 비용지출 보고서, 연금 투자전략, 조합의 리스

크관리(ERM) 전략, 여신위원회 보고서, 예금보험공사(CUDIC)의 내부통제 보고서

등에 대한 검토를 통하여 조합의 전반적 리스크관리를 감시할 책임이 있다. 2012

년말 현재 5명의 이사, 2명의 직원(CEO 포함), 1명 자원봉사자로 구성되어 있으

며, 이사회에 감사결과를 보고한다.

- 여신위원회 : 신협의 대출절차를 감시하고 대출정책을 준수하는지 검토한다. 매

분기 CEO와 회의를 갖고, CEO가 보고하는 다양한 보고서(대출승인과 지급, 임직

원과 위원들에 대한 대출, 연체현황, 당좌대월, 만료된 한도여신(line of credit),

대손충당금 및 대손상각 등)를 검토한다. 여신위원회는 매 회의 후에 회의결과

23) 재활용 확대로 쓰레기량을 줄이기 위해 녹색위원회(Greeen Committe)가 이사회 위원회로 구성되어

있었으나 직원들의 위원회로 변경함. 이 위원회는 버려지는 배터리 쓰레기를 줄이기 위해 무선마우

스, 키보드 등 조합 내 모든 전자제품에 사용되는 배터리들을 충전될 수 있는(rechargeable) 것으로

전환함. 또한 전기절약을 위해 겨울에 전열기 온도를 올리는 대신 신협스웨터를 입기로 함. 직원들

은 조합 내에서만 이러한 환경보호 활동을 하는 것이 아니라 페이스북 페이지에 “Green-tip

Giveaways"을 만들어 놓는 등 소셜미디어를 통하여 조합원들도 동참하도록 귄유함.


신 협48

를 이사회에 서면보고 해야 한다. 또한 사업대출의 경우 연 2회, 대출연체 및 대

손충당금 보고서의 경우 매 회의 시마다 이를 검토하여 감사위원회에 보고해야

한다.

- 지배구조위원회(Governance Committee) : 2001년에 종전의 정책위원회(Policy

Committee)와 지배구조위원회를 통합시키는 개편을 하였다. 이 위원회의 목적은

조합의 거버넌스와 이사회의 여러 정책(자본조달 정책, ALM정책, 인사정책, 대출

정책 등 기본 정책과 새로운 정책들)을 평가하고, 이사의 교육훈련과 관련하여

이사회를 지원하는데 있다.

- CSR위원회(사회적책임위원회) : 지역사회의 사회, 경제, 교육, 환경 문제 해결을

위한 노력을 효과적으로 하기 위해 2011년 지역사회참여위원회(Community

Involvement Committee, 교육위원회(Education Committee)를 CSR위원회로 통합

하였다. 지역사회의 경제, 교육, 문화의 발전과 환경개선을 위해 솔선수범하는 리

더쉽을 보여 주자는 취지에서 이사회에 의해 변경되었다. 4명의 이사와 3명의 직

원들로 구성된 위원회가 새로운 CSI정책의 실행을 감시한다. 위원들은 정기적으로

만나 사회, 환경, 교육 관련 이슈나 CSR프로그램들에 관련된 문제들을 심의한다.

한편, 버진그린신협은 직원들의 열의를 불러일으키기 위해 바람직한 직장문화를 조

성하고 직원들 간 커뮤니케이션을 원활히 하기 위한 다양한 노력을 한다. 현재 세 개

의 지점(Antigonish, St. Andrew's, New Glasgow)에서 70명의 직원이 일하고 있는데,

2010년부터 2012년까지 3년 연속 Progress Magazine과 The Best Companies

Group(BCG)가 선정하는 “가장 일하고 싶은 직장 25곳” 리스트에 올랐다. 2011년에

는 8위였다. 버진그린신협직원들은 “역할만족도, 직무환경, 상사와의 관계(건설적인

피드백, 양방향 커뮤니케이션, 사무(私務)와 공무의 적절한 처리, 공정한 취급과 존

중), 급여 및 기타 복리제도” 등의 영역에서 최고의 평가를 하였다.

(2) 금융상품과 서비스24) : 자금의 조성과 운용, 기타 서비스

조합의 자금은 주로 조합원 출자금과 예금으로 조성하며, 채권발행은 불가하다. 출

24) 버진그린조합이 제공하는 금융상품과 서비스에 대한 내용은 아래의 조합홈페이지를 참조할 것.

https://www.bergengrencu.com/Home/



자금은 일반출자금(common shares)과 조합원잉여금출자금(members' surplus shares)

두 종류가 있다. 일반출자금은 1좌당 5달러이며, 잉여금출자금은 1좌당 1달러이다.

조합원이 되기 위해서 19세 이상 성인은 일반출자금 20좌를 매입해야 하며, 19세 미

만 미성년자는 1좌만 매입해도 된다. 예금상품은 각 연령대별 및 목적별로 다양한 당

좌예금 및 저축예금, 개인연금저축, 외화저축과 환전서비스 등을 제공한다. 지점에서

뿐 아니라 온라인, 모바일, 텔레뱅킹, ATM 등을 통해 전 범위의 금융서비스를 제공

한다.

노바스코샤州신협법에 의해 버진그린신협은 예금 잔액의 10%를 대서양연해지역연

합회(Atlantic Central)에 상환준비금으로 예치하여야 한다. 나머지 자금은 주로 대출

로 운용된다. 2012년도 예대율은 90%로, 노바스코샤州 신협들의 평균 예대율인 75%

보다 매우 높다. 대출은 개인대출, 사업대출, HEL(Home Equity Loans), 모기지론(개

인, 기업), 신용카드, 자동차대출, 학자금대출 등을 모두 취급하며, 지역민들의 환경보

호에 대한 관심을 높이기 위해 "친환경대출(Eco Line of Credit)"도 제공한다. 이 대

출상품은 태양광시스템, 빗물저수장 등과 같은 에너지절약상품이나 친환경제품 구매

시 우대금리로 대출해 주는 상품이다. 현재, 총 대출의 14.14%가 사업대출이며, 총

모기지론의 4.79%가 기업모기지로, 개인대출의 비중이 매우 높다. 버진그린신협은 소

액 사업대출을 받는 차입자들이 대출을 못 갚는 상황이 발생할 경우에 대비하여 대

출시 보증보험(small business loan insurance)에 가입할 것을 권유한다. 한편, 다른

州의 개인이나 사업자에게도 대출이 가능하기는 하나 규모가 크지 않다. 캐나다신협

의 경우 각 州의 신협법에 의해 규제되기 때문에 다른 州의 개인이나 사업자에게 대

출을 하려면 해당 州의 승인을 받아야 한다.

버진그린신협은 최근 "금융진단프로그램(Financial Check-up Program)"이라 불리는

프로그램을 도입하였다. 이 프로그램은 의사가 환자를 진단하듯이, 비즈니스플래너

(business planner)가 고객의 사업아이디어, 금융·비금융자산과 부채 규모, 지출규모,

주변인물, 목표시장, 세상을 보는 시각 등 많은 질문이 담긴 질문지로 고객을 진단한

후 가장 적절한 파이낸싱 솔루션을 찾도록 도와주는 프로그램이다.

버진그린신협은 州정부의 여러 정책대출프로그램의 창구역할을 하기도 하는데, 예

를 들면 아래와 같다.


신 협50

2005년 도입된 소기업파이낸싱프로그램(The Small Business Financing Program)은

노바스코시아州 협동조합협의회(Nova Scotia Co-operative Council)25), 노바스코시아

州신협연합회(Credit Union Central of Nova Scotia, 현재는 대서양연해지역연합회가

담당), 노바스코샤州정부 경제․농촌개발부(The Department of Economic and Rural

Development)가 공동으로 운영하는 프로그램으로서, 신협을 통해 대출되며, 노바스코

샤州정부의 재원으로 협동조합협의회가 관리하는 보증기금에 의해 75%까지 보증된

다.26) 창업을 하거나 기존사업 확장을 원하는 개인들에게 운영자금으로 500,000달러

까지 대출해 주며, 대출기간은 10년까지 가능하다. 주거용 및 상업용 부동산과 술집,

비윤리적 사업을 제외하고는 거의 모든 사업에 대한 대출이 가능하며, 각 건별로 사

업계획을 심사한 후 대출을 해 준다. 이 프로그램은 큰 성공을 거두어 현재까지

1,347개의 직업이 만들어지고, 2,335개 직업이 유지되었다.

2009년 도입된 이민자소액대출프로그램(Immigrant Small Business Loan Program)

은 노바스코시아州 협동조합협의회, 신협연합회, 단위신협, 노바스코샤州정부 경제․농촌개발부, 이민국(The Office of Immigration) 등이 공동으로 시행하는 프로그램으로,

신협을 통해 최근 이민 온 사람에게 사업자금으로 7년에 걸쳐 500,000달러까지 대출

해 준다. 이 대출은 노바스코샤州정부의 재원으로 협동조합협의회가 관리하는 보증기

금에 의해 90%가 보증된다.

최근 州정부가 대출보증금으로 2백만달러를 제공하여 2년 기한 파일럿 프로그램으

로 운영되고 있는 사회적기업대출프로그램(Social Enterprise Loan Guarantee

Program)27) 또한 90%까지 보증되는데, 이 대출은 150,000달러를 초과하지 않는 범위

내에서 제공되며 최대 만기는 7년이다.

한편, 버진그린신협은 특별예금계정(special account)을 마련하여 어려운 사람들에

25) 노바스코시아주 협동조합협의회는 지역사회 문제 해결에 협동조합들이 적극적인 역할을 하기 위해

결성한 노바스코샤주에 있는 여러 유형의 협동조합 협의체. 신협은 이 협의회에서 financial arm의

역할을 함. 협의회의 활동 몇 가지를 들면, 취업프로그램인 Tarket 100, 온라인 의료서비스 클리닉

(HealthConnex), 지역경제개발투자펀드(Community Economic Development Investment Funds) 운

영, 대서양연해지역신협연합회(Atlantic Central) 및 노바스코샤州정부와 공동으로 수행하는 소기업대

출보증프로그램(Small Business Loan Guarantee Program) 운영 등을 들 수 있음. ‘Target 100‘은 최

근 도입된 프로그램으로 향후 5년간 지역주민 100명을 훈련시켜 협동조합부문에 취업시키겠다는 프

로그램임 (http://www.novascotia.coop/about-us/initiatives/)

26) ttp://www.novascotia.coop/about-us/social-enterprise-loan-guarantee-program/

27) http://www.novascotia.coop/about-us/social-enterprise-loan-guarantee-program/



게 저리의 마이크로크레딧을 제공하기도 한다. 이 계정의 재원은 지역사회 주민 및

기업체들로부터 저리예금 형태의 기부를 받아 마련한다. 즉, 저리이자를 받으며 다른

사람들을 돕겠다는 사람들의 예금으로, 최고 3,000달러까지 3% 이율로 어려운 사람

들에게 대출을 제공한다. 이 예금계정은 예금보험대상이 아니며 따라서 규제감독기구

도 개의치 않고 있다고 한다. 현재까지 이 프로그램으로 대출된 자금이 대손된 적은

한 번도 없다.

대출서비스 외에도 버진그린신협은 Credit Union Member Insurance Services(CUMIS),

Credential Financial Strategies 등의 제휴회사를 통해 보험, 신탁, 자산관리서비스 등

을 제공한다. 2000년 시작된 자산관리서비스는 조합원과 비조합원 모두에게 투자, 세

금문제, 가족보호, 퇴직 등에 대한 자문을 제공하고. 투자자문 전문가가 투자관리를

해 준다. 자산관리서비스는 저금리 시대를 맞이하여 조합원들에게 중요성이 높아지고

있다.

노바스코샤주 신협법과 감독규정에 의해 조합의 여유자금은 타 금융기관에 예치할

수는 있으나 채권이나 주식 매입은 허용되지 않는다. 금융기관 예치의 경우에도 제1

금융권(tier 1 financial institutions)에만 예치 가능하며, 제2금융권에 예치하려면 신협

예금보험공사(CUDIC)의 승인을 받아야 한다. 버진그린신협의 경우에는 현재 10% 의

무예치금 외에도 거의 대부분의 여유자금을 대서양연해지역연합회(Atlantic Central)에

예치하고 있으며. 최근 여유자금 증가로 일부를 연합회저축모기지회사 (League

Savings and Mortgage)에 맡겨 운용하고 있다.

조합의 잉여금은 이용고배당(patronage refund) 형태로 조합원들에게 되돌려 준다.

이용고배당제도는 13년 전 도입되었으며, 매년 5억달러를 조합원들에게 이용고배당으

로 돌려주었다. 각 조합원에 대한 이용고배당액은 대출이용 실적과 예금이용실적을

각각 50%씩 반영하여 계산한다. 신협은 이용고배당액을 회계처리한 후의 이익에 대

해 법인세를 내기 때문에 신협 측으로서는 세금을 적게 내는 효과도 있다.

조합원들에 대한 이용고배당액은 조합의 자본비율 상황에 따라 조합원총회의 승인

을 받은 후, 자본으로 분류되는 조합원잉여금출자금(members' surplus share)으로 이

체될 수도 있다. 2011년 국제회계기준(IFRS) 도입 이후 자본포지션이 악화되고, 향후

규제감독당국에 의해 최소자본비율이 높아질 가능성도 있어서 조합은 지난 몇 년 간


신 협52

이용고배당액을 조합원잉여출자금 계좌로 이체하여 왔다. 이 출자금은 조합의 자본포

지션이 향상되어 이사회가 승인을 하면 일정기간 통지 후 조합원들이 인출 가능하다.

(3) 당면과제와 향후 경영전략

최근 노바스코샤州의 어려운 경제상황은 버진그린신협에 영향을 미치고 있다. 지역

펄프공장이 문을 닫고, 안티고니쉬 주민들의 주요 수입원인 랍스터의 가격이 하락하

고, 크리스마스트리 판매가 줄어드는 반면, 실업은 늘고 소비자물가는 상승하는 등

현재 노바스코샤州의 경제상황은 좋지 않다. 이로 인해 버진그린신협의 대출수요는

감소하고 연체율이 상승하고 있다. 한편, 조합원의 상당 수가 서비스산업에 종사하는

상인이나 영세기업인데 이들이 경기침체로 투자를 꺼림에 따라 예금은 증가하는 상황

이다. 여기에, 2011년 도입된 국제회계기준(IFRS)도 조합에 부담을 주고 있다. 국제회

계기준에 의하면, 종업원을 위한 연금제도로 확정연금제도(defined pension plan)를

도입한 회사의 사외적립자산이 확정연금채무(pension plan funding requirements)를

초과하는 투자수익을 내지 못할 경우 그 차액손실을 자본조정(기타포괄손익)으로 기

재하여야 하기 때문에, 금융시장상황에 따라 자본비율이 감소할 수 있다. 실제로, 저

금리 시장 환경으로 인하여 2011년 이후 버진그린신협의 연금플랜 투자수익율은 매

우 저조했으며 이 차액손실금액을 자본조정으로 기재해야 하는 상황에 처해 있다. 또

한, 연방소득세와 州세도 크게 증가할 가능성이 있다. 2013년 3월 연방정부가 70년대

부터 신협이 받아 온 연방소득세 우대세율 혜택28)을 2013년 말부터 2017년까지 5년

에 걸쳐 단계적으로 폐지할 것을 연방예산에서 제안함에 따라 연방소득세가 올해 말

부터 증가될 예정이며, 만일 州정부도 연방정부의 조세정책을 반영하여 신협에 대한

특별세율 적용을 폐지한다면 신협의 코스트는 크게 늘어날 가능성이 있다. 현재 일반

연방소득세는 15%인 반면, 소기업세율은 11%로 4%의 차이가 나는데, 노바스코샤

(NS)주에서의 일반세율과 소기업세율 차이는 12%이다.29)

이에 더하여 향후 규제감독기구에 의한 최소 자본비율 또한 높아질 것이 예상 됨

28) 연방소득세의 경우 1970년대부터 소기업에 적용되는 우대소득세율이 적용되었으며, 이외에 신협에만

특별세율혜택이 추가로 더 부여됨. 추가로, 과세소득 50만달러 까지에 대해서 감축세율 적용.

29) 신협은 연방세와 州세를 내는데, 연방세율 결정은 州정부의 조세정책과 관계없이 독립적으로 이루어

지나, 대부분의 州는 연방정부의 조세정책을 반영하여 신협에 대해 저율 과세를 함. 州정부 단계에

서 일반세율과 신협에 대한 우대세율의 격차는 BC주 8.5%, AB 7%, SK 10%, MB 12% ON 7%,

NB 5.5%, NS 12%, PEI 15%, NL 10%임. 퀘백州의 경우에는 신협에 대한 특별세율을 2003년에 폐

지했음. 전국신협중앙회(CUCC)는 신협들의 추가 조세부담으로 2003년도 신협 전체의 잉여금이

3.6% 감소할 것으로 추산하고 있음.



에 따라, 버진그린신협은 영업비용을 줄이기 위해 운영전반의 효율성 제고에 힘쓰는

한편, 이용고배당을 조합원잉여금출자금으로 이체하고, 연금투자관리기관을 변경30)하

는 등의 다각적인 단기조치를 취하고 있다. 또한, 타 조합들과의 합병 논의도 꾸준히

진행 중이며, 대서양연해지역연합회를 중심으로 다른 회원조합들과 미래 장기전략을

구상하는데도 적극적으로 참여하고 있다.31) 이 장기전략은 6월부터 연구를 시작한

이래 미래 모델에 대한 초안이 잡힌 상태로, 이 초안 작성을 위해 데자뎅그룹과 많은

의논을 하고, 해외조직에 대해서도 연구를 많이 했다고 한다. 장기전략 초안은 업무

효율화와 비용감축을 위해 모든 조합들의 백오피스(back-office) 기능을 통합하여 운

영하고 단위조합은 고객만 상대하도록 하는 아이디어가 포함되어 있다. 버진그린신협

자체로는 장기적으로 연방인가를 받아 국제금융시장에도 진출하기를 희망하고 있는

것으로 보인다.

3) 버진그린신협의 경쟁력 제고 전략과 성공요인

버진그린신협이 1933년 설립 이후 지난 80년간 경쟁력을 유지하며 지속되어 올 수

있었던 것은 지역사회 중심의 비즈니스모델, 탄탄한 지배구조, 합병전략, 타 협동조합

들과의 공조, 그리고 뒤에서 이를 뒷받침한 연합회와 감독기구가 있었기 때문에 가능

했던 것으로 보인다.

(1) 지역사회 중심 비즈니스모델

버진그린신협의 미션(mission)과 목적은 지역사회의 발전을 이끌어 가는 조직이 되

는 것이다. 이 목적을 위해 버진그린신협은 지역사회의 사회적 니즈, 경제적 니즈,

그리고 환경에 대한 니즈의 균형을 유지하는 운영을 하려고 노력한다. 왜냐하면, 사

회적 리스크와 환경에 대한 리스크를 효과적으로 관리하면 비즈니스환경이 개선될 수

있듯이 이들 니즈가 서로 연관되어 있기 때문이다. 이러한 비즈니스모델로 버진그린

신협은 경제적으로 어려운 시기를 겪는 조합원들을 위한 “재정진단프로그램(Financial

Check-up Program)", 지역사회의 환경 보호를 위한 ”친환경대출(Eco Line of

30) 이사회는 2012년 현재의 종업원연금플랜을 전면 검토하고 연금포지션을 향상시키기 위한 중대한 변

화가 필요하다는 결론 하에 연금투자/관리기관을 변경함(2012년 Annual report)

31) 현재 이 조합의 이사장이 연합회(Atlantic Central)의 이사장이기 때문에 연합회의 장기전략에 깊이

관여하고 있음.


신 협54

Credit)", 지역사회 젊은이들을 위한 “금융교육프로그램(financial literacy program)"

등 지역사회와 지역민조합원들의 니즈를 고려한 다양한 프로그램과 서비스를 개발하

여 제공한다. 버진그린신협은 영업시간까지 철저하게 지역사회의 니즈, 지역민들의

필요에 맞추어 영업시간이 월요일에서 금요일까지 다르다.

버진그린신협은 조합원들로부터 피드백을 얻어 서비스를 더욱 향상하기 위해 다양

한 조합원관계관리 도구(tool)을 활용한다. Voice of Member Initiative(지점에서의 거

래 직후 전화로 만족도와 의견을 묻는 조합원피드백 프로그램. 2012년 도입), 소셜미

디어, 모바일뱅킹, 지점 설문조사, 온라인에 의한 조합원의견 수렴 등을 통해 조합원

들이 조합의 서비스에 대해 어떻게 생각하고, 얼마나 만족하고, 무엇이 불만이고 무

엇을 원하는지 니즈를 조사하여 이를 반영한다.

2012년에 실시된 조합원설문조사에서 버진그린신협은 “지역사회 일원으로서의 성과

(performance as a good corporate citizen), 서비스에 대한 만족도(membership

satisfaction with services), 다른 사람들에게 버진그린조합을 추천할 가능성(likelihood

to recommend others to Bergengren)” 등의 13항목 모두 10점 만점에 9점을 받았다.

젊은 층 뿐만 아니라 장년층도 온라인, 모바일 뱅킹을 이용하는 사람들이 늘어남에

따라 버진그린신협은 웹사이트에 “온라인자문단(Online Advisory Panel)”을 설치하

고, 조합원들 누구나 여기에 클릭하여 패널의 일원으로서 거래습관에 대한 정보를 제

공하고, 무기명으로 조합의 상품과 서비스에 대한 피드백을 하도록 하고 있는데,

2011년 말 595명이 패널멤버로 등록하였다.

버진그린조합의 학교금융교육 및 저축 프로그램(Financial Literacy and School

Savings Program)은 교재를 비롯한 금융교육과정을 개발하여 초.중.고등학교 학교 정

규과정에 포함시키고, 강사를 지원하는 프로그램이다. 이 프로그램은 학생들에게 정

기적인 저축을 장려하고 자금관리, 저축의 중요성을 가르쳐 향후 경제생활을 하는데

보다 잘 준비시키기 위하여 도입되었다. 신협은 학생들이 한 학년 간 저축할 목표를

세우도록 하고 이를 달성한 학생들에게 제비뽑기로 포상금을 주기도 하고, 페이스북,

트위터 등을 통하여 이들에게 보다 다가가며 지점 밖에서 젊은 조합원들과의 관계를

강화하고자 노력한다. 2011년에는 젊은 층을 겨냥한 새로운 상품인 “Your

everything”계좌를 개발하여 제공하였는데 이 상품은 젊은 조합원들의 독특한 니즈를



반영하여 만든 당좌예금상품이다. 버진그린신협은 이러한 신상품을 출시할 때는 조합

청년조합원들에게 연락하여 시범적으로 실시하면서 점차 업그레이드시키는 방식을 채

택한다.

버진그린신협은 조합원 고령화에 대한 대응방안의 일환으로, 2011년 버진그린조합

청소년커뮤니티협의회(Bergengren Credit Union Youth Community Council:

BCUYCC)를 발족시켰다. 16세-25세 사이 청소년조합원들의 협의체인 BCUYCC는 젊

은 조합원들에게 발언권을 주고, 지역사회에 참여시키며, 미래 금전관리 능력을 길러

주기 위한 목적으로 조직되었으며, 2011년 공개적으로 신청을 받아 10명을 선발하여

구성하였다. BCUYCC는 “주니어이사회(Junior Board)"로서 활동하며 젊은 조합원들을

대표하여 이들의 의견을 대변한다. 또한 금융교육 강좌 시간에 동료학생들(고등학교

고학년들)에게 예산수립, 예금과 대출 등에 대해 가르치고, 신협스크린비디오/컬러링

(coloring) 컨테스트를 열어 우승자에게 장학금을 주고, 크리스마스 퍼레이드 등의 많

은 지역사회 행사에 참여하는 등 활발한 활동을 한다. BCUYCC의 의장으로 선출된

학생은 모든 정규 이사회 회의에 투표권없는 게스트로 참석해서, 최근의 활동에 대해

이사회에 보고한다. 조합은 활동비로 연 1200달러를 지급하는데, 이 활동비를 어떻게

사용할지는 BCUYCC 자체적으로 결정한다. BCUYCC의 발족으로 버진그린신협은

2012년에 전국 신협마케팅협회(Marketing Association of Credit Unions)로부터 마케

팅업적상(Achievement in Marketing)을 수상하였다. 이 아이디어는 전국의 조합들에

게 보급되었으며, 버진그린신협의 청소년조합원들을 관리하는 청소년조합원담당직원

(Youth coordinator)은 연합회CEO 회의 및 여러 다른 조합들에 초청되어 청소년프로

그램/전략에 대해 강의를 하였다. BC州 밴쿠버 같은 멀리 떨어진 조합들로부터도 청

소년층 유치를 위한 자문을 해 달라는 요청을 받았다.

위와 같은 프로그램 외에도 버진그린조합은 13년전 이용고배당제도를 도입하여 매

년 5억불을 지역사회 주민들인 조합원들에게 이용고배당으로 돌려주고 있으며, 지역

사회에 도움이 되는 조직이 되기 위해 지역사회의 수많은 프로젝트/프로그램과 비영

리조직들에게 금전적, 비금전적 기부를 한다. 버진그린신협의 CSR위원회는 여러 조직

들로부터 연중 내내 들어오는 기부요청이 조합의 CSR정책과 맞는지 검토하고 시행과

정을 모니터링한다.

최근의 기부활동의 예를 들면, New Glasgow지점이 있는 Pictou카운티에 복지센터

를 짓는데 10만 달러를 기부했으며(2012년 완공)32), People's Place Library,


신 협56

Antigonish Field Project, The Schwartz School of Business(Xavier University), St.

Mary's Opportunity Centre 등을 짓는데 수년에 걸쳐 기부하였다. 또한 Antigonish

Poverty Reduction Coalition(빈곤대책연대), Community Food Bank(무료급식소),

Emergency Fuel Funds(비상연료펀드), Tree of Life Campaign(생명의 나무 캠페인)

등을 포함하여, 2012년에만 50개 조직에 기부를 하였다.

금전기부 뿐 아니라 지역사회에서 일어나는 각종 이벤트를 알리는 페이스북을 운영

하고, 각 지점에서는 직원들이 지역사회의 각종 행사와 캠페인을 위한 기금모금 활동

을 돕는 등 많은 다양한 방법으로 지역사회와 파트너쉽을 유지하려고 한다. 예를들

어, 2012년에는 안티고니쉬카운티의 Antigonish Career Resource Center(취업정보센

터)가 州정부와 연방정부의 지원을 받아 시행하는 “New Beginnings Program" 을 지

원하였다. 이 프로그램은 55세~64세 사이의 실직자들을 현장에서 재훈련시켜 취직을

하거나 사업을 시작하도록 돕는 프로그램인데, 버진그린신협은 프로그램 참여자가 지

점에서 4주 현장훈련을 받도록 배려하였다.

버진그린신협은 조합의 이러한 모든 활동을 연차보고서를 통해 상세하고 투명하게

조합원들에게 보고한다. 연차보고서에는 재무제표 뿐 아니라, CEO, 이사장, 각 위원

회, 청소년커뮤니티협의회(Youth Community Council) 등 소집단들이 1년 동안 한

활동내용, 활동하는 과정에서의 어려움, 중요한 의사결정 내용과 그러한 결정을 하게

된 배경 등을 사진과 함께 상세히 보고하고 아울러 조합에 대한 조합원들의 생각과

의견도 실어 조합에 대한 충성도(loyalty)와 주인의식을 높이고자 한다.

(2) 탄탄한 지배구조

캐나다신협의 가장 취약점이 무엇이냐는 질문에 노바스코샤주 신협예금보험공사

CEO Mr. Pat Ryan 이 답한 말은 지배구조였다. 조합이 점점 커지고 업무가 전문화

됨에 따라 비전문 조합원들에 의한 신협의 민주적 의사결정구조와 지배구조는 큰 취

약점이 될 수 있다. 이사진이 조합원들을 대표하는 정책결정자로서의 역할, 실무관리

자의 성과를 평가하고 감시하는 역할을 제대로 하려면, 신협의 이념과 운영구조에 대

한 이해 및 열의, 전문능력과 리더쉽이 있어야 한다. 이러한 면들을 고루 갖춘 무보

수 비상임 이사들을 구하기는 쉽지 않다.

32) 커뮤니티룸 중 하나에 버진그린신협이름이 붙여짐.



버진그린신협의 경우에는 이 지역 신협의 발생지인 St. F. Xavier대학으로부터 출발

한 조합으로 대학타운에 위치해 있어서 전문능력과 열의, 지역사회지도자로서의 책임

감이 있는 사람들을 얻기가 수월하다는 점에서 유리한 위치에 있다고 볼 수 있다.

전․현직 이사장과 이사들에 의하면, 이 지역은 안티고니쉬운동의 발생지로 아직도 사

람들의 신협에 대한 아이디어가 깊고 강하다고 말하였다.33)

현재 버진그린신협의 이사회는 각 분야 전문가들로 구성되어 신협법과 정관을 정석

대로 따르며 조합의 사명과 목적을 이루기 위해 노력한다. 이사회 내에는 각 전문위

원회를 두고 있으며, 각 위원회에는 담당직원들을 포함시켜 위원회의 결정이 효과적

으로 실행되도록 한다. 또한, 위원회 중 하나로 지배구조위원회를 설치하고, 이사회의

정책결정을 정기적으로 검토하며, 정책의 실행을 감시한다. 매년 연차보고서에는 이

사장 및 각 위원회가 한 일을 상세히 보고한다. 이러한 탄탄한 거버넌스 체계와 운영

은 70년대 후반 지배구조 문제로 인한 위기를 겪고 난 후 확고히 자리를 잡은 것으

로 보인다. 위기 당시 이사장이었던 Mrs. Irene Lefort는 조금이라도 미심쩍은 점이

있다면 CEO를 비롯한 실무진에게 말하기 어려운 질문이라도 묻고 또 물어야 한다는

것을 배웠다고 말하였다. 버진그린신협의 탄탄한 지배구조 체계와 관행은 지난 80년

역사동안 중대한 금융사고 없이 협동조합원칙을 지키며 운영될 수 있었던 주요 요인

인 것으로 보인다.

또한, 현대 금융시장에서 전문지식과 경영능력이 있는 CEO가 없다면 경쟁력을 갖

기 어렵다. 급속한 성장과정에서 한 차례 위기가 있었긴 하지만, 대체적으로 열의가

있고 유능한 CEO를 둘 수 있었던 것은 버진그린이 성공적으로 지속될 수 있었던 한

요인임에 틀림없다. 현재의 CEO인 Mr. Hodgins는 은행출신으로 위기 이후 다소 정

체되었던 조직을 다시 부흥시키는데 큰 역할을 한 것으로 평가되고 있다. 은행출신

CEO를 영입했을 경우 흔히 있을 수 있는 조직문화의 변화와 협동조합특성의 퇴색

위험을 막은 것은 지배구조가 튼튼했기 때문일 것이다. 이사회가 정책방향을 설정하

고 이 방향에 따른 정책의 실행을 제대로 감시할 경우 은행출신 CEO로 인해 신협이

은행화 될 위험은 없다. 현재 버진그린신협 이사회는 미래 환경변화에 대한 예상을

기초로 매 3년마다 3개의 전략적 목적과 9개의 전략목표로 이루어진 전략계획을 수

33) 신협에 대한 사람들의 생각이 뿌리깊은 것은 취약점으로도 작용하는 것으로 보임. 신협이 적은 규

모였을 때의 사람들의 인식(perception)으로 인해 일부 젊은 층은 신협거래를 꺼리는 경향이 있다고

함.


신 협58

립하고 이사회와 경영진이 함께 이 전략계획을 기초로 매년 전략 실행과정을 평가한

다. 전략적 목표와 계획 하에, CEO가 중심이 된 실무경영진은 매년 목표로 하는 운

영마진을 달성하기 위해 매우 엄격하게 관리비를 예측하고 통제한다. 2011년 국제회

계기준(IFRS)도입 이후 시장상황에 따라 추가연금부담을 해야 하고, 향후 자본규제가

강화될 가능성도 있어서, 현재 엄격한 비용통제와 더불어 이용고배당액을 조합원잉여

금출자금으로 이체하는 조치를 취하고 있다.

(3) 합병전략

80년 역사동안 버진그린신협이 위치한 노바스코샤주, 안티고니쉬의 환경은 크게 변

화하였다. 안티고니쉬운동이 일어났던 1930년대 이 지역은 산업화의 와중에서 뒤쳐진

농어촌이었다. 안티고니쉬운동을 일으킨 지도자들은 농어민들의 협동을 통해 농어촌

을 부흥시켜 사람들이 농어촌을 떠나지 않도록 하려고 노력했다. 버진그린신협은 안

티고니쉬운동이 확산되기 시작할 때 설립되었으며, 초기에 농부들을 위한 신협으로

시작했으나, 곧 조합원자격범위를 넓혀 다른 사람들도 받아들였다.

안티고니쉬운동의 선구자인 코디박사와 그를 따르는 사람들의 노력에도 불구하고

농촌인구는 지속적으로 감소하였다. 1941년 농업인구는 대서양연해지역 인력의 26%

를 차지했으나, 20년 후에 이 숫자는 5.6%가 되고, 농업생산은 정체되었다. 많은 농

촌거주자들이 자급자족 농사를 지으며, 물고기를 잡고, 벌목장이나 도로공사장에서

막일을 하고, 스쿨버스 운전을 하는 등 이 일, 저 일을 하며 근근히 먹고 살았다.34)

농촌인구 감소와 경제상황 악화로 농촌지역의 많은 신협들이 문을 닫고, 남은 조합들

도 어려움을 겪었으나, 대학타운 시내 중심가로 건물을 옮긴 버진그린신협은 비교적

영향을 덜 받았다. 버진그린신협은 인근의 농촌신협들을 흡수합병하며 업무구역을 넓

히고, 규모를 확대해 갔다.

버진그린신협은 설립 이후 5차례 합병하였다. 1980년 전 세계적 경기침체와 금리

폭등으로 많은 조합들이 어려움을 겪을 때 Tracadie신협을 흡수합병 하였으며, 1987

년 St. Andrew's신협, 1991년 Heatherton신협, 1993년 Canso신협, 2007년에는 New

Glasgow신협을 흡수합병하였다. 현재에도 다른 조합과 합병을 협상 중에 있다.35)

34) Lotz(2005)는 안티고니쉬운동 선구자들의 세계관은 주로 농촌으로, 도시화의 불가피성을 받아들이지

못했으며, 이것이 안티고니쉬운동의 결함이었다고 말함.

35) 현재 캐나다에서 가장 크고 가장 성공적인 신협으로 간주되는 Vancity의 경우, 1946년 설립된 이래



버진그린신협 CEO는 현재 전 범위 금융서비스를 제공하며 조합원들과 지역사회를

위해 많은 일을 할 수 있는 것은 합병을 통한 비용감축과 효율화 및 규모화가 있었

기에 가능하였다고 말하였다. 규모가 크다고 해서 은행일 필요 없으며, 더 많은 일을

할 수 있다는 것이 그의 생각이다.36) 그는 조합의 비용이 증가하고, 조합원이 감소하

는 시점을 변화해야 할 시점으로 보며, 비용절감과 서비스 확대를 위해 합병이 반드

시 필요하다고 말한다. 전 이사장은 현재의 경쟁환경에서 합병은 선택의 문제가 아니

라 생존의 문제라고 말하였다.

이제까지의 버진그린조합의 합병은 순조롭게 진행되었으며, 정부나 연합회의 자금

지원이 없었음에도 합병 후 특별한 문제없이 조합의 상황이 나아졌다. 버진그린신협

CEO인 Mr. Hodgins에 의하면, 성공적인 합병을 위한 요건은 직원들의 실직에 대한

불안감을 없애고, 조합원들에게 합병의 필요성과 타당성을 충분히 알리며, 임직원들

이 사리사욕을 버리고 조합원들을 위한다는 마음으로 임해야 한다는 것이다.37)

버진그린신협은 합병 시 어느 누구도 직장을 잃지 않도록 한다는 것을 원칙으로

하되, 퇴직하면 인원보충을 하지 않는 방법으로 조절을 했다. 합병된 조합은 경제적

타당성과 기타 지역상황을 고려하여 지점으로 존속시키거나 폐쇄했다. 조합은 조합원

들에게 합병의 필요성을 납득시키고 안심시키기 위해 합병 전과 합병 후, 피합병조합

의 조합원들을 포함한 모든 조합원들에게 일일이 편지를 보냈다. 또한 합병이후 확대

된 지역에 실버타운아파트, 복지센타 등을 지어 희사하였으며, 이러한 노력으로 합병

후 조합원 이탈이 전혀 없었다고 한다.

최종적으로 합병이 되기 위해서는 규제감독기구의 승인이 있어야 하기 때문에 조합

원 총회에 합병 건을 회부하기 이전에 합병에 문제가 없는지 규제감독기구와 의논하

고 총회에 회부하는 방법을 택하였다. 합병계획 수립 시에는 연합회의 도움을 받았으

며, 합병 후 전산시스템 통합과 IT기술 부분은 단위조합들의 출자로 설립된 전산회사

인 League Data의 지원을 받았다. 합병 후 조합의 지리적 업무구역이 넓어지고 조합

원 수도 증가함에 따라 투표방식도 변경하였다. 각 지점에 투표함을 두고 최소 15일

45회의 합병과정을 거쳤다고 함.

36) St. F. Xavier대학의 스터디모임에서 출발한 버진그린신협이 이제까지 이 대학에 수 많은 기부를 했

음에도 불구하고 교수노조와 대학 내 집단들은 신협을 이용해도 대학 자체는 주거래 기관으로 은행

을 이용함. 규모 때문이라고 함.

37) Atlantic 연합회 회장, 4개 연합회 합병을 경험한 연합회 직원, St. Mary대학교 협동조합연구소 교수

인 Webb교수도 유사한 말을 했음.


신 협60

동안 투표 후 조합원총회 당일 개표하는 방식을 도입하였다.

(4) 타 유형 협동조합들과의 공조

버진그린신협은 처음에 소비조합 한 켠에서 업무를 시작하였다. 코디박사 등 안티

고니쉬운동 지도자들의 궁극적인 목표는 사람들이 지역사회를 떠나지 않고 잘 살도록

하는데 있었기 때문에, 신협을 전체 협동조합운동의 일부로 보았다. 단순 예대기구를

설립하는 것 자체가 목적이 아니었으며 신협 설립 만으로는 문제가 해결되지 않는다

고 보았다. 1938년 퀘백의 출판업자에게 보낸 편지에서 그는 “신협은 우리 프로그램

의 일부일 뿐, 신협 만으로는 사람들의 문제를 해결할 수가 없다”고 말하였다(Lotz

2005 p.86). 버진그린신협의 지역사회 중심 비즈니스모델은 여기에서 나왔다고 볼 수

있으며, 타 유형 협동조합들과의 공조는 이 모델의 기반이라고도 할 수 있을 것이다.

신협은 지역사회 발전을 위한 협동조합 간 협동에서 재정담당기구(financial arm)의

역할을 하였다. 버진그린신협이 예대율 90% 이상을 유지할 수 있는 것은 여러 유형

의 협동조합들의 협의체인 협동조합협의회의 지원이 있기에 가능한 것으로 보인다.

앞에서 살펴보았듯이, 버진그린신협은 정부의 자금 지원에 의해 협동조합협의회가 관

리하는 여러 보증기금대출 프로그램에서 대출창구의 역할을 한다. 이 뿐만이 아니라,

단위조합의 다양한 서비스 제공을 가능하게 하는 자회사들 상당수는 단위조합들 또는

연합회가 타 유형의 협동조합들과 공동출자한 회사들이다. 이러한 협조체제가 없다

면, 여유자금 투자에 대한 제약이 매우 엄격한 상황에서, 상업은행들과 경쟁하며 적

정이윤을 창출하여 지역사회를 위해 다양한 활동을 할 수 있었을지 의문이다.

(5) 연합회의 지원과 감독기구

앞에서 기술된 버진그린신협의 경쟁력 제고전략과 성공요인들은 연합회의 지원과

규제감독기구의 신협에 대한 이해와 적절한 규제감독이 없었다면 성공적으로 실행되

기가 어려웠을 것이다.

지역연합회와 전국신협중앙회(CUCC)는 자회사들을 통해 상품과 서비스를 지원하며

단위조합이 조합원들에게 전 범위의 금융서비스를 제공하면서 은행과 경쟁할 수 있도

록 한다. 합병 시, 지역연합회는 합병전․후의 경영지원을 통하여 조합 간 자율적 합병

이 성공적으로 이루어지고 원활하게 정착되도록 도와준다.

CUCC는 전국의 단위조합 임직원들로 구성된 여러 위원회(비즈니스이슈위원회,



CSR위원회, 전국청소년지도자위원회 등)를 통해 아이디어창출과 정보공유의 장을 마

련하고, 매년 전국적 시상프로그램을 통하여 조합들의 혁신을 독려하고 새로운 아이

디어를 전국적으로 공유한다. 일률적인 평가지표로 조합 간 경쟁을 부추기기 보다는,

지역사회의 경제발전에 기여한 조합, 조합원서비스 개선이나 비용 절감 등을 위한 새

로운 아이디어를 낸 조합에게 시상하여 서로 배우며 협동할 수 있도록 한다.

또한 지역사회 중심의 비즈니스모델은 탄탄한 지배구조가 있기에 가능하다고 볼 수

있는데, 지역연합회와 CUCC의 교육훈련프로그램은 조합이 단순히 은행화되지 않도록

하는데 있어 큰 역할을 한다. 특히 CUCC는 교육전문 자회사를 통해 무보수 명예직

이사들이 조합의 사명 및 목적과 맞는 정책들을 설정하고, 전문직 CEO에 의한 정책

의 실행과정을 감시하는 역할을 제대로 수행할 수 있도록 이사들을 철저히 교육시킨

다. 아울러, CUCC 자체가 이사회와 각 이사의 활동을 투명하게 보고하고 매년 각 이

사의 능력과 자질을 평가하는 등 좋은 거버넌스의 모범을 보임으로써 조합단계에서

무보수 명예직 이사제가 제 기능을 하도록 하는데 기여한다.

<그림 5> 버진그린신협의 성공요인

한편, 규제감독기구의 신협에 대한 이해와 적절한 감독이 없었다면 버진그린신협이

80년 역사를 가질 수 있었을지 의문이다. 노바스코샤주의 경우 공동유대나 합병에 대

한 규제는 거의 없고, 여유자금 투자에 대한 규제는 매우 엄격하다. 이에 따라 지역

사회에서 필요로 하지 않는 조합, 생존력이 없는 조합은 자연스럽게 자율합병을 통해

사라지게 한다. 감독방식도 규칙 중심이기 보다는 원칙중심으로, 원칙에 입각하여 감

독자가 포괄적인 권한을 가지고 조합을 판단한다. 원칙중심의 감독은 감독자가 신협


신 협62

조직과 운영을 깊히 이해하고, 감독자 당 감독대상 조합의 수가 적어야 현실적으로

가능하다. 또한 기본적으로 감독기구가 완전 독립적인 위치에 있어야 실효성이 있다.

제 4 장 한국신협을 위한 교훈

어느 나라 신협이든 규모가 점차 커지고 발전할수록 부딪치게 되는 딜레마와 과제

는 “신협의 가치를 어떻게 지키면서 시장에서 상품과 서비스 경쟁력을 가질 것인가?”

일 것이다. 본 연구는 캐나다의 영어권신협시스템이 이 과제를 어떻게 풀어 왔는지

고찰하였다.

캐나다의 영어권신협은 전국적으로 3단계 체제를 이루고 있으며 합병과정을 거쳐

현재는 5개의 州센트럴연합회와 1개의 전국신협중앙회(CUCC)가 전국에 산재한 단위

조합을 지원하는 역할을 하고 있다. 5개 州연합회는 협회기능보다는 단위조합들을 위

한 결제, 금융기구로서의 역할을 주로 하고, 전국연합회(CUCC)는 2011년 결제․금융기

능을 최대 규모의 州연합회에 이전하고 현재는 오로지 협회기능만 수행한다. 단위조

합은 각 州의 법에 의해 인가되고 규제감독되어 각 州에 따라 규제체제나 발전정도

가 다르다. 본 연구는 구체적 조합 사례로 노바스코샤州의 버진그린신협을 분석하였다.

캐나다동부에서 신협이 확산되는데 결정적 역할을 한 안티고니쉬운동의 본고장에

위치한 버진그린신협은 크게는 캐나다 전체, 적게는 노바스코샤州, 안티고니쉬지역의

경제, 사회, 정치, 법률, 규제감독 환경의 영향을 받으며 성장하였다. 즉, 버진그린신

협의 성장과 성공은 특정 상황(context) 하에서의 성공으로, 버진그린신협으로부터 교

훈을 얻고자 할 때는 반드시 이 점이 고려될 필요가 있다. 환경이 다른 외국 신협의

제도나 경험을 그대로 이식하는 것은 가능하지도 않고 바람직하지도 않다. 신협이 처

한 환경에서 극복해야 할 문제, 제약, 그 안에서 찾을 수 있는 기회는 각 나라, 각

지역마다 다를 것이기 때문이다. 특히 금융협동조합으로서 신협은 각국의 금융제도와

금융정책, 금융시장상황에 의해 크게 영향을 받지 않을 수 없고 이 면에서 한국과 신

협은 많이 다르다. <표 9>에 한국 신협의 내‧외부 환경과 제도 및 운영방식이 캐나다

의 경우와 어떻게 다른지 몇 가지를 비교해 놓았다.



<표 9> 한국 신협시스템과 영어권 캐나다신협시스템의 차이

구 분 한 국 캐 나 다

금융시장환경

모든 유형의 협동조합이

금융서비스 제공

경쟁기관: 타 금융협동조합

협동조합 중 신협만 금융서비스 제공

경쟁기관: 은행(연방은행법에 의해 설립)

법적 기초중앙회와 단위조합 모두

신협법에 의해 설립

‧ 중앙회(CUCC): 연방의회특별법

‧ 州/지역연합회: 각 州의 신협법, 신용조직법

‧ 단위조합 : 각 州의 신협법

규제감독금융위원회/금융감독원

(national)

․ 중앙회(CUCC): 연방금융감독원(OSFI)

․ 州/지역연합회: OSFI와 州감독기구

․ 단위조합: 州감독기구

감독방식 규칙 중심 경향

(rule-based approach)

원칙 중심 경향

(principle-based approach)

계통조직 2단계 : 단위조합-중앙회 3단계 : 단위조합-州/지역연합회-중앙회

(CUCC)

연합회의

기능협회, 금융, 감독 기능

‧ CUCC : 협회기능

‧ Central1지역연합회 : 최상위 결제기능

‧ 州/지역연합회: 금융(결제포함), 협회 기능

보험․전산 중앙회가 운영 각각 자회사에 의해 운영

임원의 상임

여부

‧ 중앙회: 상임

‧ 조합: 일정규모이상 상임중앙회와 조합 모두 무보수 명예직

세제혜택

․ 중앙회: 법인세 감면,

․ 조합: 법인세 감면,

조합원 이자소득세 면제

연방소득세에 대해 저율의 특별세제혜택을

받았으나, 2013년 말부터 2017년까지 5년에

걸쳐 단계적으로 폐지될 예정.

조합기반 지역, 단체, 직장 주로 지역

공동유대

규제엄격 없음(open bond)

합 병공동유대 범위 내에서

가능제약 없음

예금보험 중앙회 내 안전기금 각 州의 예금보험공사

지배구조 조합원총회-이사회

(위원회)- CEO좌 동

의사결정

(투표)방식1인 1표. 대리투표 불가 좌 동

<표 9>에 나타난 바와 같이, 캐나다 신협시스템의 환경과 한국 신협시스템의 환경

은 내․외적으로 거의 모든 면에서 다르다. 협동조합 원칙에 따른 단위조합 지배구조

와 1인 1표에 의한 의사결정방식 외에는 시스템의 구조와 운영방식이 상이하다.


신 협64

버진그린신협의 성공원인 중 하나로 타 협동조합들과의 협조를 빼 놓을 수 없는데,

이는 캐나다에서 다른 유형의 협동조합들은 금융서비스를 제공하지 않아서 신협과 서

로 경쟁관계에 있지 않기 때문일 수 있다. 소액사업대출보증제도 같은 경우 캐나다에

서는 州정부가 보증기금을 출연하고, 협동조합협의회가 이를 관리하며, 신협을 통해

대출된다. 반면, 한국의 경우 모든 유형의 협동조합이 신용사업을 하다 보니, 협동조

합들이 출연한 기금을 정부출연기관이 관리한다.

또한, 위 <표 9>에는 나타나 있지 않지만, 캐나다 신협은 한국 신협들에 비해 역사

도 오래고, 특히 본 연구의 사례조합인 버진그린신협은 안티고니쉬운동의 본 고장에

위치한 조합으로 역사적 전통이 매우 깊다. 조합원들의 협동조합에 대한 인식과 협동

정신 역시 깊을 수 밖에 없고, 이 점은 버진그린신협이 협동조합원칙에 충실한 운영

을 할 수 있는 튼튼한 토대가 되었을 수 있다. 오랜 역사적 전통은 캐나다신협이 현

재까지 중앙회와 조합 모두 무보수 명예직을 고수할 수 있는 한 이유이기도 할 것이다.

캐나다의 신협은 주로 지역 기반으로 조직되어 있으며, 지역사회 강화를 위한 리더

쉽 제공을 그들의 사명이라고 믿고, 지역사회 발전을 위해 열성을 다하는 점에 은행

과 신협의 핵심적인 차이가 있다고 본다. 이들은 금융상품과 서비스를 개발하는데 있

어서 지역사회의 니즈를 고려할 뿐 아니라, 자선기부, 스폰서쉽, 장학금, 자원봉사,

지역사회개발프로젝트 지원, 개발 또는 참여, 기금모금 지원, 자원봉사 인력지원 등의

여러 형태로 지역사회의 경제적, 사회적, 문화적, 환경관련 니즈들 간 균형을 잡으려

고 노력한다. 그리고 연합회와 중앙회는 전국적으로 아이디어를 교류시키는 매개역할

을 하며 단위조합의 지역사회활동을 지원한다.

버진그린신협의 성공요인은 이와 같은 지역사회 중심 비즈니스모델, 탄탄한 지배구

조, 합병전략, 타 협동조합들과의 공조, 연합회의 지원과 적절한 감독 등으로 요약될

수 있으며, 이들 요인들은 서로 연관되어 있다.

무보수 명예직 임원체제를 유지하는 캐나다신협에서 지배구조가 제 기능을 하지 못

한다면 지역사회 리더로서의 역할을 하기 어려울 것이다. 연합회와 중앙회 는 전문자

회사에 의한 철저한 이사교육으로, 독립적인 감독기구는 적절한 감독으로 지배구조가

제 기능을 할 수 있도록 한다. 타 유형 협동조합들과의 공조는 신협이 지역사회에서

은행과 경쟁하며 협동조합으로서의 특성을 유지하면서 미션을 이행하는 것을 가능하



게 하며, 신협의 목적과 특성, 조직으로서의 한계에 대한 감독기구의 이해와 이에 기

초한 적절한 감독은 신협이 적절히 합병전략을 구사하며 경쟁력을 유지하면서 지역사

회 리더의 역할을 하는 것을 가능하도록 한다.

협동조합들 간 서로 경쟁관계인 한국의 경우에는 은행과 협동조합의 차이를 강조하

기 보다는, 특히 지역조합의 경우, 얼마나 더 지역사회를 위해 도움이 되는 조직인가

로 경쟁을 해야 할 것으로 보이며, 이런 측면에서 캐나다신협으로부터 전략과 기법을

배울 수 있을 것이다. 현재 코너마다 금융기관이 있는 오버뱅크 상황에서 금융서비스

에만 초점을 둔다면 존립의 이유도 없고, 경쟁력도 갖기 힘든 것이 현실이다. 먼저

조합의 사명과 목적이 무엇인지에 대한 명확한 인식이 있어야 할 것으로 보인다.

협동조합의 민주적 지배구조는 주된 힘의 원천일 수도 있고, 제대로 작동하지 않을

경우 결정적인 취약점일 수도 있다. 민주적 지배구조가 힘의 원천이 되려면 조합은

소유자 조합원들에게 조합활동을 투명하게 공개하고, 조합원들의 대표인 이사회는

CEO가 신협의 사명과 목적에 따라 신협을 운영하도록 정책방향을 설정하고 실행과정

을 철저하게 감시해야 한다. 특히, 금융기술이 발전하고 전문화될수록 조합원대표로

서의 이사회의 역할은 매우 중요하다. 캐나다 신협은 이 점을 잘 알고, 이사들에 대

한 교육에 매우 중점을 둔다. CUCC는 매년 지배구조 보고서를 사업보고서와 별도로

발행하며 이사회의 업무성과, 각 이사의 활동과 각 이사에게 지출된 비용 등을 상세

히 보고하고, 매년 각 이사에 대해 평가를 한다. 단위조합의 이사교육을 위해서 이사

자격인증 코스를 포함한 다양한 교육훈련 과정을 제공함으로써 단위조합의 이사회가

제 역할을 할 수 있도록 지원한다. 노바스코샤주의 경우 소정의 교육과정을 이수하고

이사자격인증을 받아야만 연임을 위한 출마를 할 수 있도록 하고 있다. 버진그린신협

은 70년대말 거버넌스 문제로 인한 위기를 경험한 후 이사회의 역할을 매우 중시하

며, 매년 사업보고서에 이사회와 각 위원회의 활동을 상세히 투명하게 보고하고 있다.

또한, 80년 역사동안 여러 인근 조합들을 합병하며 경쟁력을 유지할 수 있었다는

점에서 합병전략도 버진그린신협 성공의 중요한 요인이었다고 볼 수 있다. 현실적

으로, 조합이 적정규모가 되지 못할 경우 지역사회를 위한 다양한 활동과 지역사회

지도자로서의 역할을 하기는 힘들 것이다. 규제감독기구도 공동유대나 조합 간 합병

에 대해 규제를 거의 하지 않는 것으로 이를 지원하였다고 볼 수 있다. 감독기구는

공동유대나 합병에 대한 규제를 거의 하지 않는 대신 단위조합의 주식․채권 투자를


신 협66

금지하는 등 자금운용에 대한 규제를 엄격히 하였다. 노바스코샤주에서는 연합회의

경우에도 주식․채권투자는 전국적인 투자전문 자회사들에 의해서만 하도록 하고 있다.

캐나다에서의 공동유대에 대한 감독기구의 생각은 한국의 경우와 다른 것으로 보인

다. 한국의 경우 공동유대는 법적으로나 개념적으로나 조직설립의 기초이다. 신협은

공동유대를 가진 사람들의 상호대차기구로 이해되며, 공동유대는 차입자에 대한 정보

수집비용과 모니터링비용을 줄이고 대손을 감소시킬 수 있는 수단이며, 조합원들 간

협동의 기초로 이해된다. 반면, 캐나다에서는 지역조합의 경우 조합원들 간 유대는

조합이 하기 나름이며 조합의 성과 및 조합의 경쟁력으로 나타난다고 보는 것 같다.

1인 1표의 민주적 구조, 무보수 명예직 임원제를 유지하는 신협에서 조합이 경쟁력을

갖고 운영된다는 것은 조합의 업무영역 범위가 좁든 넓든 조합이 그 지역의 지역민

인 조합원들을 신협이라는 조직으로 결속시켰음을 증명한다고 볼 수 있다. 지역사회

강화를 위한 리더쉽 제공을 신협의 목적으로 보는 캐나다 신협의 시각 또한 힘이 있

어야 지역사회의 리더역할을 할 수 있고, 규모가 클수록 지역민들을 위해 더 많은 일

을 할 수 있다는 생각을 하는 것으로 보인다. 州정부 또한 신협이 지역사회 발전을

위해 기여를 하는 한 업무영역을 제한할 이유가 없다는 입장인 것으로 보인다. 캐나

다의 경우 노바스코샤州 뿐 아니라 다른 州에서도 지역조합에 대한 공동유대 규제는

없다.38)

州정부의 인가와 규제를 받는 신협으로서는 아무리 신협의 규모가 커져도 연방정부

의 규제를 받는 전국규모 은행에 비해 규모가 적을 수 밖에 없다. 은행과 경쟁을 해

야 하는 캐나다 신협은 이러한 한계를 연합회 및 중앙회의 지원과 신협들 간 또는

타 협동조합들과 공동출자한 전국적 자회사들을 통해 보완한다. 또한, 여러 유형의

협동조합들의 협의체인 지역협동조합협의회와 협력하며 경쟁력을 강화한다. 신협은

지역발전을 위한 여러 협동조합들과의 협동프로젝트에서 재무담당기구(financial arm)

의 역할을 한다. 독일, 미국 등 신협이 성공적으로 운영되고 있는 다른 선진국가들의

체제도 이와 유사함을 고려할 때 향후 한국신협이 나아가야 할 방향으로 생각된다.

한편, 영어권 캐나다신협시스템의 전체적 구조에서 주목해야 할 점은 시스템을 구

성하는 각 조직의 전문화이다. 캐나다에서는 동일한 사무실을 함께 이용하며, 겸임

CEO가 일상적인 관리를 맡지만, 시스템을 구성하는 각 조직들이 별도의 전문이사진

38) 특정 직장이나 전문직종을 공동유대로 조직되는 폐쇄형 조합이 몇 개 州에 있으나 극히 적음.



들에 의해 전문적으로 운영될 수 있도록 법적으로 완전 분리됨으로써 전문적 의사결

정이 이루어지도록 하고 있다. 효율성과 전문성을 동시에 얻을 수 있는 체제로 볼 수

있다.

전국연합회(CUCC)와 교육기관인 CUSOURCE Network는 한 사무실을 쓰고 겸임

CEO에 의해 관리되지만, 각각 독립된 법인으로 CUSOURCE Network의 이사진은 인

사나 교육훈련을 담당하는 조합 및 연합회 임직원들로 구성되어 있다. 대서양연해지

역연합회(Atlantic Central)와 모기지회사인 Savings & Mortgage Company, 전산회사

인 CUDATA 또한 한 건물을 사용하며 겸임CEO에 의해 관리되지만 각각 다른 법인

으로서 이사진이 각각의 전문가들로 구성되어 있다. 감독기구와 예금보험기구도 신

협시스템으로부터 완전 분리되어 있다. BC주의 경우 조합들의 의무가입 자율규제조

직인 안정화중앙신협(Stabilization Central Credit Union)이 설립되어 감독기구와 조합

간 중간역할을 하고 있는데 이 또한 별개의 독립법인이다. 이 조직은 조합에 대한 법

적인 검사권한은 없고, BC주의 정부감독기구(FICOM)가 문제가 있는 조합을 이관하면

이 조직이 조합과 문제를 해결하기 위해 노력하는 매개역할을 한다.

사례로 분석된 버진그린신협이 성공적으로 운영되어 온데는 이상과 같은 캐나다의

신협시스템 체제와 운영방식이 도움이 되었을 수 있다. 그러나 캐나다 시스템과 똑같

이 제도를 개편한다 해도 똑같은 결과를 얻을 수 있을지는 의문인 것은 제도를 운영

하는 것은 사람들이기 때문에, 사람들의 협동조합에 대한 이해와 협동정신이 없다면

소기의 효과를 거두기가 힘들 것이기 때문이다. 신협이 소기의 성과를 거두며 장기적

으로 발전하기 위해서는 현 임직원들과 조합원들에 대한 협동조합교육과 아울러 미래

조합원인 청소년들에 대한 협동조합교육이 이루어져야 하며, 이 점 또한 캐나다신협

에서 한국신협이 배워야 할 점으로 보인다. 버진그린신협은 오랫동안 초․중고등학교

학생들을 위한 금융교육과정을 개발하여 보급하고, 청년이사회 제도를 도입하여 운영

하고 있으며, 전국신협중앙회(CUCC) 또한 전국청년지도자위원회(National Young

Leaders Committee)를 설치하고 청년지도자상(Young Leaders Award) 제도를 운영하

는 등 청년조합원 유치와 미래 지도자 양성을 위해 지속적으로 노력하여 왔다. 이와

같은 미래지향적 운영은 캐나다신협이 오랜 역사동안 경쟁력을 유지하며 발전할 수

있었던 중요한 요인일 것이다.


신 협68

부록 I. 각 州/지역연합회의 연혁과 운영현황

1. Central 1지역연합회39)

Central 1지역연합회는 BC州와 온타리오州에 소재하는 신협들의 연합회이다.

BC州 최초의 신협은 1939년 조직된 Powell River Credit Union이다. 현재 BC주에

는 43개의 조합, 370개의 지점, 550개 이상의 ATM이 있다. 조합원 수는 약 190만명

으로 州 전체인구의 약 42%가 신협조합원이다. 2013년 말 1분기말 현재 자산은 573

억 달러이며, 8,723명의 BC주민을 직원으로 고용하고 있다.

온타리오州 최초의 신협은 1908년 조직된 Civil Service Co-operative Credit Society

이다. 현재 온타리오州에는 110개의 조합(연합회 비가입조합 9개), 533개의 지점(연합

회 비가입 22개), 420개 이상의 ATM이 있다. 조합원 수는 약 140만 명으로 州 전체

인구의 약 11%이다. 2013년 1분기 말 현재 자산은 313억 달러(비가입 조합 자산 4억

4천달러)이며, 5,377명의 온타리오주민을 고용하고 있다.

BC주와 온타리오주 신협들은 각각의 州법에 의해 조직되고, 운영된다. BC주에서

신협은 BC신협법(The Credit Union Incorporation Act of British Columbia)에 의해

조직되고, BC금융기관법(Financial Institutions Act of British Columbia)에 의해 예금

업무나 또는 예금 및 신탁업무 겸영을 할 권한을 부여받는다. BC주신협법은 조합원

자격과 출자에 관한 사항을 규정하고 있으며, BC금융기관법은 예금수취 권한과 아울

러 대출권한, 차입권한, 투자권한을 규정하고, 또한 반드시 유지해야 하는 적립금의

규모와 유형을 명시하고 있다.

현재 온타리오주의 신협은 1994년 제정된 영어권및불어권신협법(Credit Unions and

Caisses Populaires Act)에 의해 조직․운영된다. 이 법은 신협조합원자격과 출자금에

관한 규정을 포함, 전반적인 신협의 운영에 대해 규정하고 있다.

예금보험의 경우, BC주에서는 신협예금보험공사(The Credit Union Deposit

39) http://www.central1.com



Insurance Corporation: CUDIC)가 신협의 모든 예금 및 자본으로 분류되지 않는 출

자금(non-equity shares, 부채로 분류되는 우선주)에 투자된 모든 돈(외화 및 미수이

자 포함)을 100% 보장한다. CUDIC는 BC州정부기구인 금융위원회(Financial

Institutions Commission)에 의해 관리된다. 온타리오州에서는 州정부기구인 온타리오

예금보험공사(The Deposit Insurance Corporation of Ontario: DICO)가 각 예금카테

고리별로 100,000달러까지의 적격예금을 보장한다. 이에 추가하여 RRSPs, RRIFs,

RESPs, RDSPs, TFSAs 등의 연금저축상품에 대해 무제한 보장을 한다. BC주나 온타

리오주 모두 예금보험은 자동적으로 적용된다.

BC주에서 신협을 포함한 모든 금융기관은 금융위원회(Financial Institutions

Commission: FICOM)의 규제감독을 받다. 금융위원회는 州재무부에 보고해야 한다.

금융기관법은 각 조합이 감사위원회를 둘 것과, 독립적인 감사인에 의해 감사를 받을

것을 요구한다. 신협은 또한 금융위원회 소속 공무원(또는 금융위원회가 임명하는 사

람)인 금융감독관(Superintendent of Financial Institutions)의 검사를 받아야 한다.

BC주 신협들은 1989년 금융기관법(Financial Institutions Act)에 의해 자율규제조직

인 안정화중앙신협(Stabilization Central Credit Union of British Columbia)을 설립하

였다. 안정화중앙신협은 신협의 지배구조, 리스크관리, 운영 및 재정문제를 모니터링

하고 지원해주는 자율규제조직(SRO)으로서, 조합들에 대한 감시를 통하여 BC주의 신

협시스템을 강화하기 위한 목적으로 설립되었다. 안정화중앙신협은 금융위원회와

접한 관계를 유지하면서 조합들에 대한 감시활동을 하며, 또한 재무분석,

ERM(Enterprise Risk Management), IT지배구조 등의 서비스를 제공한다. BC주의 모

든 신협은 사업승인을 얻는 조건으로 안정화중앙신협에 의무적으로 가입하여야 하고,

운영경비를 부담해야 한다. 이 조직은 회원조합들에 의해 선출되거나 또는 임명되는

7명 이사회에 의해 관리되며, FICOM에 의해 규제된다.

한편, 온타리오州에서 신협은 州재무부, 온타리오금융서비스위원회(The Financial

Services Commission of Ontario: FSCO) 및 DICO를 포함하는 종합체제를 통해 규제

감독을 받는다. FSCO는 1994년 신협법에 의해 영어권신협과 불어권신협(caisses

populaires)을 인가하고 규제감독한다. FSCO는 신협이 이 법의 규정에 따라 운영되도

록 할 책임이 있다. DICO는 부보기관들이 상환능력 관련 규칙들(solvency rules)을

준수하는지 감독하고, 적격예금을 보호할 책임이 있다.


신 협70

2. Alberta州연합회(Credit Union Central of Alberta)40)

앨버타州에서는 1927년 소비조합의 후원에 의해 신협이 처음 조직되었는데, 州신협

법이 제정되기 이전이기 때문에, 이 州의 협동조합법(Cooperative Association Act)에

의해 조직되었다. 1938년에 州신협법이 통과되었으며 동년 9월 Mangan신협이 州신협

법에 의해 최초로 조직되었다.

2013년 1분기 말 현재 앨버타주에는 총 33개의 신협, 206개 지점들이 앨버타주 전

역 120개 커뮤니티에 금융서비스를 제공한다. 2011년 앨버타주의 신협은 20개의 몬

트리올은행(Bank of Montreal)의 지점들을 인수하기도 하였다.

앨버타州에는 아래와 같은 두 가지 유형의 신협이 있다.

- 개방형 신협: 지역사회에서 거주하며 일하는 사람들에게 서비스를 제공하며,

신협의 상품과 서비스를 이용하고자 하는 어느 누구에게나 문호를 개방함

- 폐쇄형신협: 특정 직장/기업, 교회 등 단체, 전문직(profession) 등을 공동유대로

조직된 신협으로 공동유대에 속한 사람들만 가입 가능함

한편, 앨버타州에서 조합원예금은 앨버타주정부기구인 신협예금보험공사(Credit

Union Deposit Guarantee Corporation: CUDGC)에 의해 100% 보장된다.

3. Saskatchewan州연합회(Credit Union Central of Saskatchewan)41)

사스카치완州 최초의 신용조합은 1910년 조직된 The Jewish Colonization

Association이다. 1916년에 두 번째 조합인 LaCaisse Populaire d'Albertville가 오픈했

으나, 신협이 뿌리를 내린 시기는 1930년대 대공황기이다. 당시 극심한 가뭄과 경기

침체로 어려움을 겪던 농촌에서 신협은 농촌지역이 살아남아 번성하는데 큰 도움을

주었다. 1937년 Regina에서 신협법에 의해 최초로 공식 인가된 신협(Regina Hebrew

Savings & Credit Union)이 설립되었고, 1년 후에는 최초의 농촌신협(Lafleche Credit

40) http://www.albertacentral.com

41) http//www.saskcu.com



Union)이 조직되었으며 이후에도 조직이 이어져 1938년말 쯤에는 사스카치완주에 14

개의 신협이 존재하게 되었다. 현재 사스카치완주에서는 55개의 신협이 295개의 지점

을 통하여 州 전역에 걸친 264개 지역사회에 서비스를 제공하고 있다. 사스카치완주

신협들은 약 3,500명의 직원을 고용하며, 사스카치완州 경제의 중요한 한 부문으로

성장하였다. 1953년 설립된 신협예금보험회사(Credit Union Deposit Guarantee

Corporation)는 조합원의 모든 예금을 100% 보장한다. 신협예금보험회사는 정부조직

은 아니나, 신협등기소(Registrar of Credit Unions)를 통하여 州정부도 관여한다.

4. Manitoba州연합회(Credit Union Central of Monitoba)42)

마니토바州에서는 1937년 불어권 농촌지역에서 Benoit신부에 의해 최초의 신협이

조직되었다. 대공황기에 이 지역 농민들도 대부분의 타 지역 농민들과 마찬가지로 어

려움을 겪고 있었는데, Benoit신부는 신협을 조직하여 조합원들에게 소액대출을 해

주고 할부로 상환받았다. 몇 개월 후, Winnipeg에서도 신협이 조직되고, 이후 마니토

바주 전역에 걸쳐 인종, 종교, 직업, 지역 유대를 통해 모인 사람들이 신협을 조직하

기 시작하여 1939년 쯤에는 19개가 조직되었다.

초기에 대부분의 신협은 거주지역, 직장, 종교와 같은 유대관계를 공유하는 사람들

에게만 문호를 개방하였으나, 현재 마니토바에 폐쇄형 신협은 단지 3개만이 있으며,

나머지는 모두 모든 사람들에게 문호를 개방한다. 3개의 폐쇄형 신협은 모두 위니펙

에 위치해 있는데 공동유대는 아래와 같다.

- North Winnipeg: 위니펙에 거주하는 우크라니아종족의 캐나다인

- Carpathia: 우크라니아후손인 마니토바인

- Me-Dian: 인디안이나 Metis인 후손

현재 마니토바주에는 40개의 신협들이 190개 지점과 수많은 ATM들을 통하여 마니

토바주민의 47%에게 금융서비스를 제공한다. 총 117개 커뮤니티 가운데 67개에서는

신협이 유일한 금융기관이다. 마티토바주 신협들의 총 자산은 2013년 1분기 말 현재

217억달러이고, 총 3,500명의 직원을 고용하고 있다. 신협은 마니토바주 중소기업들

에 대한 제 1의 대출기관이다.

42) http://www.creditunion.mb.ca


신 협72

마니토바州에서 조합원들의 모든 예금(이자 포함)은 마니토바예금보험공사(The

Deposit Guarantee Corporation of Manitob)에 의해 제한 없이 보장된다.

5. 대서양연해지역연합회(Credit Unions Atlantic Canada: Atlantic

Central)43)

대서양연해지역연합회(Atlantic Central)는 New Brunswick(NB)州, Newfoundland

and Labrador(NL)州, Prince Edward Island(PE)州, Nova Scotia(NS)州 등 4개의 州에

소재한 신협들의 연합회이다. 2007년 4개 대서양연해州들을 위한 단일 연합회 창설에

위한 논의를 시작한 이후 마침내 2011년에 네 개 대서양연해州의 신협센트럴연합회

들이 사업을 모두 결합하여 대서양연해지역연합회(Atlantic Central)를 창설하였다. 현

재 핼리팩스(Halifax)에 있는 본부를 포함하여 5개 지역에 사무실을 두고 있다.

2013년 1분기 말 현재, 대서양연해지역연합회 소속 총 조합 수는 58개이고, 171개

의 지점들이 326,085명의 조합원들에게 서비스를 제공하며 총 42억달러의 자산을 관

리한다. 직원 수는 1,543명이다. 연합회 소속 4개 州별 현황은 아래 표와 같다. 4개

州 중에서는 노바스코샤州(NS州)의 신협이 가장 강하다. 노바스코샤州(NS州)에 있는

30개의 지역사회에서 신협은 유일하게 전 범위 서비스를 제공하는 금융기관이고, 노

바스코샤인 5명 중 1명이 신협에 가입하고 있다.

<대서양연해지역연합회 소속 4개 州별 현황>

州 조합 수 조합원 수 총 자산

New Brunswick (NB) 10 71,698 $897,204

Newfoundland (NL) 10 51,947 $988,039

Nova Scotia (NS) 29 155,637 $2,012,948

Prince Edward Island (PEI) 9 55,500 $825,208

대서양연해지역의 신협들은 1930년대 대공황기에 시작된 안티고니쉬운동을 통하여

43) http://atlanticcreditunions.ca



조직되고 확산되었다. 노바스코샤州 안티고니쉬에 있는 St. F. Xavier University 교도

부의 지도 아래 사람들은 소집단 스터디그룹을 조직하여 협동기법을 통해 어려운 상

황을 타개하는 법을 배웠으며 이는 자연스럽게 신협, 협동사업, 소비조합 등의 조직

으로 이어졌다.

노바스코샤(NS)州에서는 1931년 당시 미국신협연합회 CEO인 버진그린(Roy F.

Bergengren)과 톰킨스신부의 주선으로 최초로 신협집회가 열렸고, 1932년 신협법이

통과되면서 최초의 신협이 문을 열었다. 1934년, 노바스코샤州에 있는 14개의 신협들

은 처음으로 모임을 갖기 시작했고, 1938년에 노바스코샤주연합회 (The Nova Scotia

Credit Union League)를 설립하였다. 이후 노바스코샤州 신협은 지속적으로 성장하였

으며, 수많은 합병과정을 거쳐 현재는 29개의 신협이 155,637명의 조합원들에게 서비

스를 제공하고 있다. 노바스코샤州의 신협예금보험공사(Credit Union Deposit

Insurance Corporation: CUDIC)는 신협조합원 예금을 250,000불까지 보장해 주는데

(퇴직연금상품은 각 상품별로 전액 보장) 이는 노바스코샤州의 금융기관들 중 가장

높은 수준이다.

뉴펀들랜드(NL)州에서는 1934년 NL州정부가 호랜스재단(Horance Plunkett

Foundation)의 건의를 받아들여 협동조합을 도입하기로 하고, 1935년과 1936년에 St.

F. Xavier대학교에 조직을 도와 줄 스탭을 보내 줄 것을 의뢰한 것이 신협설립의 계

기가 되었다. 7개월의 연구 후, 1936년 州정부에 협동조합부(The Co-operative

Division)가 설치되고. 비교적 짧은 기간에 약 1,000개의 스터디그룹이 결성되었으며,

1938년 9월쯤에는 16개의 신협이 조직되었다. NL州에서는 초기에 협동조합법(1939년

제정)에 의해 신협이 등기되었으며, 신협법은 1999년 제정되었다.

현재 NL주의 신협들은 2009년에 개정된 신협법과 관련규정에 의해 운영된다. 2012

년말 현재 10개 신협, 40개의 지점에서, 총 326명의 직원들이 약 56,000명의 조합원

들에게 금융서비스를 제공한다. 신협예금보험공사(The Credit Union Deposit

Guarantee Corporation)는 예금유형별로 250,000달러까지 조합원들의 예금을 보장해

준다. 2000년대에 들어 대서양연해지역조합들을 위한 단일 센트럴연합회를 창설하고

자 하는 움직임이 시작되면서, 2001년 NL州신협들은 노바스코샤州연합회의 출자자가

되었다.


신 협74

프린스에드워드아일랜드(PEI주)의 경우에는, 대공황기에 직장을 읽은 사람들이 캐나

다 대도시와 미국으로부터 PEI주로 되돌아 오고, 교육기관들의 교육방향도 엘리트 교

육보다는 곤경에 처한 사람들이 당장 닥친 사회경제적 문제를 해결하는데 도움을 주

는 쪽으로 선회하면서 신협의 싹이 트기 시작했다. 대표적인 예가 1933년 PEI주로

이주해 와서 대학에서 사회학과 경제학을 강의를 한 Dr. John T. Croteau이다. 1935

년에는 안티고니쉬운동의 선구자인 Mr. A.B. MacDonald가 PEI주로 와서 성인교육운

동에 대한 강의를 하였다. 그는 PEI주 전역을 돌며 수 많은 스터디그룹을 조직하고

지역라디오방송국을 통해 성인교육에 대한 방송강의를 하였다. Dr. Croteau는 스터디

그룹들에게 신협은 사람들 집단에 의해 조직되며, 법에 의해 이 집단 구성원들로부

터 예금을 수취하고 이들에게 대출을 해 줄 수 있는 권한을 부여받은 “baby bank"라

고 설명하였다. 1930년대에는 은행대출이 거의 없었으므로, 어려운 농민들에게 대출

을 해 줄 커뮤니티은행을 설립한다는 아이디어는 큰 관심을 끌었다.

1936년 5월 PEI의 州수도인 Charlottetown에서 PEI 최초의 신협(Liguorian Credit

Union)이 설립되었고, 1937년쯤에는 25개가 조직되었다. 1938년에는 PEI州신협연합회

가 조직되었고, 1942년 연합회는 CUNA에 가입하였다. 초기에 신협은 매우 성공적이

었으나 2차 세계대전 발발로 타격을 받았다. 경험있는 관리자들이 그만두고, 수많은

사람들이 입대를 하여 사람들은 스터디그룹에 참여할 시간이 없어졌으며, 많은 조합

들이 자금부족과 대손증가로 문을 닫았다. 종전 후 회복되어 PEI주의 신협 수는 지속

적으로 증가하였으며, 1957년 조합 수 59개(조합원수 9,150명)로 최고를 기록하였다.

1964년 연합회 사무국장이 된 Mr. Joseph Gaudin은 안전기금(Stabilization Fund)을

설치하고, 부실조합들의 모든 출자금과 자산을 출자자와 투자자들로부터 매입 상환해

버리는 방식으로 부실조합들을 인수하여 21개의 신협을 폐쇄하였다. 그리고, 합병을

포함하는 15년 기간의 종합개발계획(Comprehensive Development Plan)을 수립하여

州정부의 승인을 얻었다. 이 종합계획에는 신협연합회가 $180,000의 정부지원금을 받

고, 추가 운전자금으로 $2,000,000까지 차입할 수 있는 정부보증을 얻는 조항이 포함

되어 있었다. 연합회는 정부지원금으로 유능한 신협경영자를 확보하였으며, 합병과

유능한 경영자 확보로 70년대 이후 PEI의 신협운동은 안정적으로 튼튼한 성장을 할

수 있게 되었고, 상품과 서비스도 크게 증가하며 주류 금융기관이 되었다. PEI주에

는 현재 9개 신협, 5개 지점이 5만5천명 조합원들에게 서비스를 제공하고 있다. PEI

州의 법에 의해 설립된 신협예금보험회사(CUDIC)가 예금자 1인당 250,000달러까지

보장해 준다.



뉴브런즈윜(NB주)에는 불어를 사용하는 지역들이 있어서 영어권신협 뿐 아니라 불

어권신협(caisses populaires)도 조직되어 운영되고 있다. 2012년말 현재 영어권신협

수는 10개, 불어권신협 수는 15개이다. 조합원 수는 모두 합하여 250,000명이며, 총

95개 지점들이 이들에게 전 범위의 금융서비스를 제공한다. 영어권신협은 1936년

Blackville에서 최초로 신협(Blackville Credit Union)이 조직되었고, 불어권신협은 영

어권신협보다 먼저 조직되었다.

영어권신협과 불어권신협은 각각 독자적인 계통조직과 조합원 예금보호를 위한 안

전기금을 설치하고 있다. 예금보호의 경우 NB주가 다른 州와 다른 점은 1992년 신협

법에 의해 설립된 뉴브런즈윜신협예금보험공사(NBCUDIC)가 두번 째 단계의 예금보

호를 하는 점이다.44) 즉, 뉴브런즈윜에는 예금보호를 위한 세 개의 기금들이 조합들

에 대한 자금지원을 제공하고, 조합원예금을 이중으로 보호한다. 신협법에 의해

NBCUDIC는 두 안전기금의 최소 적립기준을 정하고(현재는 가입조합 자산합계의

1.5%임), 매 3년마다 두 안전기금이 보유하는 적립금의 적정성을 독립적인 입장에서

검토해야 한다. 또한, 영어권신협안전기금 이사회와 불어권신협안전기금 이사회는

NBCUDIC 이사회에 매번 참석하여 주요 재무지표를 보고해야 한다. 2008년 신협법

규정이 개정되어 현재 영어권신협과 불어권신협 조합원에 대한 예금보호액 한도는 예

금자 1인당 250,000달러이다.

44) 뉴브런즈윜 신협들의 예금보호에 관한 자세한 사항은 뉴브런즈윜예금보험공사(NBCUDIC) 홈페이지

(http://www.assurance-nb.ca/) 참조.


신 협76

부록 II. 불어권신협(caisse populaires)45)

불어권신협(caisse populaire)과 중앙회 및 수 많은 자회사들로 이루어진 데자뎅그

룹은 총 자산 1,722억달러46)로 퀘백주의 최대 국제적 금융그룹이며 캐나다 전체에서

는 6위이다. 2009년 Global Finance Magazine이 선정하여 발표한 세계에서 가장 안

전한 50개 금융기관 중 데자뎅그룹은 26위를 차지하였다. 퀘백州 금융시장에서의 데

자뎅그룹의 지위는 압도적이다. 2009년말 현재 시장점유율은 예금시장 44.2%, 농업대

출부문 45.3%, 모기지대출 39.6%, 상업대출 27.3%, 개인대출 23.4%이며, 39,000명

종업원을 가진 퀘백주 최대의 민간부분 고용주이다. 2012년 데자뎅그룹은 젊은이들이

가고 싶은 캐나다 최고의 직장 100개 목록에 포함되었다.

<그림> 데자뎅신협 지점 분포 (2012년 12월말 현재)

45) 주로 데자뎅그룹의 홈페이지(http://www.desjardins.com/en/a_propos/profil/histoire/faits-historiques.jsp)

와 Mr. McClean이 제공한 자료에 기초하여 작성함.

46) 2003년 온타리오州의 caisses populaires 연합회(Fédération des caisses populaires de l'Ontario)가

데자뎅연합회(Fédération des caisses Desjardins)에 정규회원으로 가입함에 따라 1,722억달러에는

온타리오州 조합들의 자산이 포함되어 있음.



현재의 데자뎅신협 모델은 흔히 프랜차이즈(franchise)모델이라 불리는데, 데자뎅신

협의 설립 초기부터 조직개혁을 거쳐 현재에 이르기까지의 과정을 간단히 살펴보면

아래와 같다.

1. 초 기

Caisse populaire라 불리는 불어권신협은 1900년 데자뎅(Alphonse Dejardins)에 의

해 퀘백주 리바이스(Levis)에서 조직되었다. 당시 오타와의회의 불어 속기사였던 데자

뎅은 고리대부업방지법안47)에 대한 심의 과정을 들으며 이 문제에 대한 관심을 갖게

되고 해결방안을 찾던 중 영국인 Henry William Wolff (1840-1931)가 저술한 “서민의

은행(People's Banks)”이라는 책을 읽게 된다. 책 내용에 의해 감명을 받은 그는 즉

시 저자에게 연락하여 오랫동안 서신을 주고 받았으며 이 저자를 통해 유럽의 협동

조합운동가들을 소개받게 되고 협동조합에 대한 연구를 하게 되었다.

데자뎅은 고리대부업자들의 횡포는 당시 캐나다의 산업화, 대규모 이농현상, 실업

문제, 미국이민 등으로 인한 사회문제들을 나타내는 수 많은 현상 중의 하나일 뿐이

라고 생각하였다. 그는 정부가 효과적인 개혁을 하지 못한다고 비판하였지만 노동운

동도 사회주의도 사회문제 해결에 대한 적절한 대안을 제시하지 못한다고 보았다.

1898년에서 1900년에 걸친 오랜 연구 끝에 그는 사회문제에 대한 해결책은 협동조합

에 있다고 결론을 내린다. 그는 슐체델리취의 서민은행, 라이파이젠의 농촌대부조합,

이탈리아 루자티 서민은행(Luzzatti people's bank) 등 유럽의 몇 개 예대시스템들을

종합하고, 북아메리카의 환경과 경험을 고려하여 퀘백과 캐나다상황에 맞게 조정한

버전인 caisse populaire(이하 데자뎅신협 또는 신협으로 칭함)를 만들어 내었다

(MacPherson 2005).

그의 모델은 기존 은행에서 대출을 받기 어려운 저소득층과 소상인들을 목표로 했

고, 무보수 명예직 임원들에 의해 운영되도록 했으며, 조합원은 예금 또는 출자액에

대해서만 법적책임을 지도록 했다. 대출을 할 때는 담보만 고려하는 것이 아니라 “인

격(character)"을 고려하도록 했고, 조합원들은 같은 카톨릭교구 내 사람이라는 유대를

통해 서로 잘 아는 사람들로 했다. caisse populaire신협은 상당히 윤리적인 색채를

47) 이 법안은 1897년 4월 Michael Quinn의원에 의해 제출되었는데 Quinn의원은 가족을 살리기 위해

빌린 대출금 150달러을 갚기 위해 5,000달러의 이자를 지불해야 했던 몬트리올 사람의 예를 인용.


신 협78

띠었고, ‘생산적인(providential)’ 목적의 대출만 제공하는 점에서 라이파이젠신용조합

과 유사했다.

1900년 12월, 그는 퀘백주 리바이스에 있는 자신의 집에서 첫 번째 신협을 오픈하

였다(1901년 1월 업무시작). 처음에 12명이 가입을 했고 총 26.40달러의 예금을 했

다. 고리대부업을 퇴치함과 아울러 근로자계급의 힘을 강화하고, 이들에게 정부의 간

섭 없이 스스로 자금을 관리할 수 있는 수단을 제공하고, 저축습관과 저축하고자 하

는 마음을 길러 주고, 대출받을 수 있는 기회를 널리 확대해 주고자 하는 것이 그의

목표였다.

퀘백은 17세기 초 프랑스인들이 처음 이주한 곳인데, 1760년 영국인들이 캐나다를

인수한 이후 얼마 지나지 않아 퀘백의 주요 상권/경제권이 영국인에게 넘어가면서 영

국인들은 자신들만의 금융기관을 설립하였다. 퀘백州 총 인구의 약 80%를 차지하는

프랑스계 캐나다인들은 제도권 금융기관에서 대부분 배제되었고 은행서비스를 이용할

수 없었다. 특히 영세한 농민들, 생산자들, 임금근로자들은 고리대부업자의 희생물이

되었다. 데자뎅은 신협의 목적을 이러한 어려운 사람들의 은행 역할을 수행하는 것으

로 하고, 자금을 필요로 하는 어려운 가족들에게 15달러 내지 25달러의 소액대출을

제공하였다.

최초로 신협이 조직된 이후 5년간 데자뎅은 州정부와 연방정부를 상대로 신협을

위한 법적 토대를 만들기 위해 노력하였다. 처음에는 캐나다 전역에 caisse populaire

신협을 설립할 수 있도록 연방법을 만들기 위하여 연방정부에 접근을 시도하고 1904

년 조직확대와 정부로비활동을 위한 L'Action populaire économique을 조직하기도

했으나 연방법 제정에 실패하고, 1905년에 어쩔 수 없이 퀘백州정부를 상대로 州법

제정을 위한 노력을 시작하여 1906년 5월 법(Quebec Syndicates' Act)을 통과시켰다.

퀘벡州법 제정 이후에도 연방법 통과를 위해 계속 노력하여 법안이 하원을 통과하기

는 했으나 州정부의 권한을 침해할 것이라는 상원의 반대와 협동조합법 통과로 소비

조합이 발전할 것을 우려한 캐나다소매상인연합회의 전국적 반대운동으로 결국 연방

법 제정은 무산되었다.

州법 통과 이후 caisse populaire는 카톨릭 신부들의 지원과 데자뎅의 인맥 및 적

극적 활동에 힘입어 널리 알려졌다. 1907년-1915년 사이 데자뎅은 퀘백에서만 136개



의 신협을 설립하고 경영을 지도하였다. 지역신문과 잡지에 수많은 글을 기고하고,

퀘백주 전역을 다니며 공개강연과 연설을 하고, 1910년에는 신협의 목적, 조직 및 기

능에 대한 소개책자인 Catéchisme des caisses populaires를 발간하였다. 당시 그는

오타와 의회 속기사 일을 계속 하며, 아내인 Dorimène Desjardins의 적극적 지원 하

에 이러한 일들을 했기 때문에 MacPherson(2005)는 초기 Levis신협의 주된 성공요인

으로 Dorimène Desjardins의 헌신적인 노력을 꼽는다.48) 데자뎅은 정부의 간섭을 우

려하여 정부의 재정적 지원은 전혀 받지 않았다. 그는 퀘백州 밖에서도 활동했는데

1908년에는 오타와에서 연방공무원들을 위한 신협 조직을 도왔으며, 1910~1913년 사

이에는 온타리오州의 불어사용 캐나다교구에서 18개의 신협을 조직하였다.

1908~1912년 사이 데자뎅은 미국을 다섯 차례 방문, 프랑스계 미국 교구들을 중심으

로 십여개의 신협을 조직하는 외에도 매사츄세츠, 뉴욕, 뉴햄프셔, 뉴캐롤라이나 등

몇 개의 州에서 신협법을 제정하는데 큰 영향을 주기도 하였다. 이들 州의 신협법안

은 퀘백州법을 모방하여 만들어졌다.

1917년 건강악화로 의회 속기사를 그만 둔 후 그는 신협네트워크를 강화하기 위한

연합회 및 중앙신협(central caisse) 창설을 구상하였다. 유럽의 협동조합은행을 벤치

마킹하여 교육홍보와 감독을 책임 질 州연합회와 단위조합들 간 자금수급 조절 기능

을 할 중앙신협(central caisse) 아이디어를 냈으나 신협 임원들은 자금조달 문제 등

여러 문제 때문에 이를 적극 받아들이지 않았다. 그는 1920년 7월 이 프로젝트를 연

구할 신협대표자 회의를 제안한 뒤 3개월 후에 숨을 거두었다. 그가 숨을 거둔 해

퀘백州에는 자산 총액 630만달러인 140여개의 신협이 31,000명의 조합원들에게 서비

스를 제공하고 있었다. 1921년 마침내 “지역연합회(regional union)"라 불리는 2단계

신협연합회가 조직되어 회원조합들에 대해 감사를 하기 시작하였고, 1925년에는 법적

으로 모든 단위조합에 대한 연합회의 연차 검사가 의무화되었다.

1932년에는 퀘백주 전체를 커버하는 중앙회가 설립되어 3단계 체제가 갖추어졌다.

중앙회는 퀘백州정부로부터 신협을 감사하는데 대한 댓가로 20,000달러의 지원금을

받았다.

48) 데자뎅의 아내인 Dorimene Desjardins은 자금관리와 회계에 재능이 있는 사람으로, 1906년 법 제정

이전에는 아무 직함이나 보수 없이 데자뎅이 1년 중 절반을 오타와에 가 있는 동안 신협을 관리함

(MacPherson 2005)


신 협80

2. 발전과정과 변화

데자뎅신협은 초기부터 각 조합원의 책임을 유한책임으로 하고 자금관리를 매우 엄

격하게 하였다. 1990년대까지 조합의 지급불능 시 조합원예금을 보장하는 자본은 적

격출자금과 매년 잉여금 누적을 통해 쌓은 적립금이 전부였다. 각 조합의 자금은 온

전히 내부에서 조성되었기 때문에 발전을 위한 어떠한 일을 하는데 필요한 자본을

누적시키는데 수년이 걸렸다.

연합회의 연차검사가 아직 자리가 잡히지 않았고 안전기금도 없었던 시기에 발생한

대공황은 데자뎅신협에 큰 타격을 가함과 동시에 발전의 계기도 되었다. 1930년~37

년 사이 37개의 신협이 문을 닫고 20개가 영업을 일시적으로 중단하였다. 총 자산은

25%가 감소하였다. 그러나 가난과 실업은 퀘백사회에 단결심을 불러 일으켜 1930

년~36년 사이 평균적으로 매년 33개, 1937~42년 사이에는 평균 61개의 신협이 설립

되어 신협 수는 1932년 189개에서 1945년 944개로 증가하였다. 조합원 수는 1933

년~44년 사이 8배가 증가하였다. 이러한 성장을 하는데 있어서는 1932년 설립된 전

국연합회가 큰 역할을 하였다.

성장과 더불어 적립금 누적액도 늘어나 신협들은 공동으로 자회사를 설립할 수 있

게 되었다. 맨 처음 설립된 것은 보험회사이다. 1944년 현재 General Insurance

Group의 전신인 SACP가 설립되었다. 이어서 신탁, 뮤추얼펀드, 사업대출, 벤처캐피

탈, 증권, 자산관리 등의 분야에서 자회사들이 설립되었다. 데자뎅그룹은 당시 금융부

문 간 장벽을 두었던 연방은행법 규제를 받지 않았기 때문에 1940년대에 이미 타 금

융분야에 진출할 수가 있었고, 단위조합은 자회사들의 지원을 받으며 조합원들에게

다양한 금융서비스를 제공할 수 있었다.

그러나, 데자뎅시스템 전체 자산에서 자회사들이 차지하는 비중이 커짐에 따라

(1971년쯤에는 그룹 전체 자산에서 자회사들의 자산이 15%를 차지) 이들의 영향력도

증가하기 시작하고 새로운 테크노크라시(technocracy)가 등장하였다. 이에 따라 나중

에 코디네이션구조를 재설계할 필요성이 생기게 되었다.

2차대전 후에는 소비패턴의 변화로 데자뎅신협의 업무행태에도 변화가 일어났다.

초기에 데자뎅시스템은 생산적인 대출(productive loan)만 제공했으며 소비자신용 문



제에는 매우 엄격했다. 소비자신용의 경우, 주택처럼 생산적인 기능을 할 수 있는 내

구재에 대해서만 대출을 해 주고, 자동차, 냉장고, 세탁기 등은 사치품으로 간주하여

이들 상품의 구입을 위한 대출은 해 주지 않았다. 그러나 소비패턴의 변화로 이들 상

품이 필수품이 되어가자 이에 대해 비판이 일기 시작하였다. 데자뎅그룹의 비융통적

인 대출정책으로 이들 소비재 구입자금에 대해 고율의 이자를 부과하는 고리대금업이

퀘백사회에 등장하기 시작했기 때문이다. 데자뎅그룹은 퀘백의 Laval대학교에 사회학

적 연구 용역을 맡겼으며, 이 연구는 퀘백가정의 가계부채가 급속도로 증가하고 있

고, 소비자신용과 부채(indebtedness)가 새로운 생활패턴에 본질적으로 수반된다는 사

실을 확인하였다. 데자뎅그룹은 1963년 개최된 그룹총회에서 처음으로 대출정책을 신

중하게 완화하기로 결정하고, 이와 더불어 가계부채를 줄이기 위한 경제교육 캠페인

을 시작하였다. 그러나 1970년대에도 소비자신용 비중은 상업은행에 비해 매우 낮아

서 그룹 내에서 보수적인 대출정책, 가부장적 태도와 자율권 미흡에 대한 비판이 일

어났다.

70년대에는 은행법 개정에 의한 규제완화로 일반은행들이 예대시장 점유율을 높임

에 따라 경쟁이 심화되었으며 데자뎅그룹은 이에 대응한 경영합리화의 일환으로 전문

직 직원들을 채용하고 전문경영기법을 도입하였다. 아울러 2단계 연합회들은 교육훈

련, 기술적 분석, 직원관리 및 기타 금융서비스 등 단위조합에 대한 서비스를 강화하

고, 중앙회도 또한 전국적인 전산망을 개발하기 위한 프로젝트를 시작하고, 연구부서

와 홍보부서를 신설하는 등 지원기능을 강화하였다. 데자뎅그룹은 1970년대에 중앙컴

퓨터와 모든 단위조합의 회계장부를 연결하여 전산화한 세계 최초의 금융기관이다.

이 전산시스템 개발로 데자뎅조합의 조합원들은 그룹 내 어느 조합에서든 금융거래를

할 수 있게 되었다.

1981년에 데자뎅그룹은 데자뎅중앙은행(The Desjardins Central caisse/bank: CCD)

설립으로 캐나다은행시스템의 일부가 되었다. 퀘백州법에 의해 규제되기는 했으나,

CCD는 캐나다결제협회(Canadian Payments Association)와 캐나다중앙은행(Bank of

Canada)에 대하여 데자뎅그룹을 대표하고, 단위조합들과 그룹 내 기타 기관들의 필요

시 유동성을 공급하며, 국제금융시장에서 이들을 대신하여 활동하는 기능과 역할을

하기 시작하였다. CCD는 미국, 프랑스, 독일 등 의 전 세계 협동조합은행들이나 신

협네트워크 및 기타 금융기관들과 신속하게 네트워크관계를 맺었다.


신 협82

80년대년 초 금리폭등과 경기침체 시에도 데자뎅그룹은 이전의 보수적인 유동성정

책 덕분에 큰 영향을 받지 않았다. 1980년 데자뎅시스템은 2차대전 후 설치된 소규

모 안전기금(예금보험기금) 2개를 합병하여 새로운 하나의 기금을 만들고, 200개의

단위조합 운영을 엄중하게 감시하였다. 새로 설치된 예금보험기금은 1990년까지 10년

사이에 자본을 12배나 증가시켜 조합들과 금융시장에서의 데자뎅그룹의 신용도를 높

이는데 크게 기여하였다. 데자뎅 그룹을 떠났던 몬트리올지역의 연합회가 다시 그룹

네트워크에 들어오고, 전문직, 수공예업자, 직장이나 이민자집단 등을 중심으로 조직

된 caises d'economie도 데자뎅그룹네트워크로 편입되었다. 퀘백의 농업대출시장에서

의 데자뎅그룹의 점유율은 1981년~1991년 사이 30%가 증가하여 53.8%가 되고, 사업

대출시장 점유율은 300%가 증가하여 23.3%가 되었다. ATM, 신용카드 및 직불카드

도입으로 서비스도 크게 향상되었다.

90년대에는 미국-캐나다간 FTA 협정(1989)으로 인한 경쟁심화, 90년대 초 캐나다

경기침체 등 대외환경 악화로 그룹의 성장이 둔화되었다. 특히 데자뎅그룹이 압도적

인 위치를 차지하고 있던 저축예금과 주거용모기지시장에서의 활동이 경기침체로 큰

영향을 받았다. 거래비용이 타 은행들에 비해 상당히 높은 것도 불리했다. 이러한 상

황을 타개하기 위해 데자뎅조합들은 잉여금 적립비율을 크게 높이기 시작하였다. 또

한, 연합회는 자회사들 간 합병을 추진하고. 경쟁 금융기관들의 합병에 대응하기 위

하여 주요 금융그룹인 La Laurentienne의 자산 상당부분을 취득하였다. 그러나 자본

조달의 어려움은 그룹 내, 특히 자회사 내에서 항상 문제가 되었다. 1980년대 연합회

는 자회사인 CID의 주식발행을 허락하고, 4개의 새로운 벤처캐피탈회사를 설립하였

다. 1990년에 데자뎅그룹은 영구출자금(permanent shares)이라 불리는 지분상품을 새

로 만들었으며, 1994년에는 자회사인 Capital Dejardins가 국제금융시장에서 채권을

발행하기 시작하였다. 이러한 노력으로 1995년 자본비율은 캐나다의 다른 은행들보다

높은 11.13%가 되었다.

전문지식의 한계로 개별 단위조합의 사업대출이 부진한 점을 극복하기 위해 1998

년경부터 여러 조합들이 서로 업무협약을 맺고 기업들에게 서비스를 제공하는 비즈니

스센터인 Enterprise Financial Center(CFE)를 설립하였다. 2001년 퀘벡 전역에서 운

영 중인 비즈니스센터의 수는 64개에 달하고 여기서 일하는 종업원 수는 1,400명이

되었다. 이 비즈니스센터들의 활동과, 중앙신협(central caisse) 및 Desjardins Capital

de Risque 같은 자회사들에 의해 제공되는 전문서비스, 이외에 Capital Regional et



Cooperatif Desjardins 및 지역단위 뮤추얼펀드의 설립 등으로 데자뎅그룹은 지역사회

발전을 위해 보다 적극적인 역할을 할 수 있게 되었다.

데자뎅그룹 소속 단위조합들은 전통적으로 예금에 강한 전문조직인데, 1990년대 퀘

백 일반대중들의 선호는 점차 뮤추얼펀드쪽으로 기울었다. 단위조합들은 이 추세를

되돌리려고 노력했으나 시장의 추세는 명확했다. 이러한 새로운 도전에 대응하기 위

해서는 그룹 내 여러 구성조직들 간의 보다 접한 협조와 조정이 필요했다.

1997년 데자뎅그룹은 원금을 보장하는 지수연동 예금상품을 개발하여 그룹 전체에

보급함으로써 총 8억달러를 판매하였다. 이러한 성과는 이 금융체인에 관련된 그룹의

모든 구성조직들이 네트워크의 행동에 따라 일사분란하게 움직였기 때문에 가능했다.

3. 데자뎅그룹의 리스트럭처링과정

데자뎅그룹은 다년간의 민주적 토의를 거쳐 2000년 3단계 조직을 2단계 수평조직

으로 전환하는 조직혁신을 단행하였다. 조직혁신에 대한 필요성은 데자뎅그룹이 급속

히 성장함에 따라 2단계 연합회와 3단계 중앙회 간 및 그룹 내 다른 기관들 간 책임

분담을 재정립할 문제가 생기면서 대두되었다. 이 논의가 시작된 것은 1974년으로 거

슬러 올라가는데 중앙 지배구조 문제의 중요성이 커진 것은 1980년대, 시급하게 된

것은 금융시장의 경쟁심화로 거래비용을 감축시킬 필요성이 생긴 1990년대이다. 이

기간 동안 수 많은 연구용역과 위원회 구성, 총회 및 이사회의 논의와 승인 등이 있

었으나 지역연합회와 단위조합들의 반대가 만만치 않았다. 그룹이 더욱 통합되면서도

그룹에 속하는 단위조합의 자치적 구조와 민주적 운영방식을 유지할 필요가 있었다.

이러한 집중화와 분권화 간 균형에 대한 논의 뿐 아니라, 금융의 글로벌화 하에 필요

한 조직의 융통성 수준의 문제도 논의가 되어야 할 또 다른 이슈였다. 80년대 말부

터 90년대 초에 걸친 심도 있는 여러 토의와 토의결과에 대한 피드백을 기초로 마침

내 “2000년을 위한 비전(Vision for the year 2000)"이 만들어졌다. 이 문서는 ”데자뎅

그룹의 현재의 구조는 적정 비용으로 협동조합들을 적절히 지원할 수 있는 구조가

아니다”라고 기술하였다. 그러나, 어떻게 구조를 변화시킬 것인가에 대한 논의는 끝날

기미를 보이지 않다가 1992년 회의에서 중앙회에게 부여될 46개의 권한에 대한 합의

가 이루어졌다. 아울러, 중앙회의 지배구조는 선임된 이사회와 지역실무책임자들로


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구성된 위원회로 구분되는 것으로 변경되었다. 그러나 다른 문제에 대해서는 여전히

합의를 하지 못하였다. 한편, 전체시스템의 전산리엔지니어링도 제기되었고, 이를 담

당한 위원회는 부가가치가 없는 반복적 행동의 제거로 상당한 코스트가 회피될 수

있음을 발견하였다.

1990년대 후반에는 그룹의 하부구조인 단위조합을 최적화하는 문제에 대한 논의가

다시 일어나, 일부 지역연합회들은 회원단위조합들 간 합병을 추진하였으며, 실제로

많은 합병이 이루어졌다. 이로 인하여 생산성이 다소 개선되기는 했으나, 캐나다은행

들의 대대적 합병으로 인한 규모증가로 은행과 데자뎅신협간 생산성 갭은 계속적으로

벌어졌다. 단위조합들은 그룹 자회사들의 생산성 또한 최적화할 것을 요구하였다.

이러한 모든 개혁들은 그룹의 전반적 구조 개혁이라는 보다 미묘한 문제를 다시

불러일으켰다. 또다시 논의의 기초는 비용분석과 감축방법이었다. “미래 연합회의 역

할”이라는 보고서는 데자뎅그룹의 생산성 비율이 경쟁기관인 은행들(62%)보다 높은

약 77%라고 추정하였다. 이 갭을 메우기 위해서는 4억달러가 감축되어야 하고, 이

중 리엔지니어링 프로젝트에 의해 2억5천달러, 나머지 1억5천달러는 2단계 연합회와

3단계 중앙회로부터 감축되어야 했다.

분위기가 조성되어 2단계 연합회와 3단계 중앙회의 비용감축과 자회사들의 통합

정비를 위한 또 하나의 개혁위원회가 1997년 구성되었는데, 이번에는 이해관계가 있

는 2단계 연합회와 3단계 중앙회의 임직원들을 배제하고, 단위조합의 임원(elected

officers)과 실무책임자(general managers)들로만 위원회를 구성하여 완전한 독립성을

갖게 하였다. 이 위원회에서는 대표권 문제를 개선하였다. 기존에는 각 지역연합회를

법인으로 보아 1인 1표 원칙 하에 중앙회 대의원총회에서의 지역연합회의 투표권이

결정되었으나, 개선된 방법은 회원단위조합 조합원의 수에 비례하여 2단계 지역연합

회에게 대표권/투표권을 부여하였다.

단위조합들은 합병을 통한 비용감축을 위해 노력하면서 연합회 등 그룹 내 지원기

관들도 자체 비용 감축을 위해 노력하도록 압박을 가하였다. 1개의 중앙회, 11개의

지역연합회, 전문직종 사람들을 조합원으로 하는 108개의 caisses de'economie와 이

들의 연합회 1개(1977년 중앙회에 가입) 등 거대한 조직구조 규모로 인한 문제가 점

점 첨예하게 드러났다. 위원회는 비용을 줄일 뿐 아니라 구조를 더 통합하여 단순화



시킬 것을 건의하였다. 2단계 지역연합회를 완전히 없애자는 아이디어가 이 때 처음

으로 나왔다. 당시 중앙회장은 신용평가기관에 의한 신용등급 강등의 위험을 경고하

여 위기감을 높였다.

98년 말과 99년 초 사이 리스트럭처링에 대한 공식, 비공식 회의가 수없이 개최되

었다. 단위조합들을 지원하는 단 하나의 조직(중앙회)만 두자는 아이디어가 점점 명

확하게 수면위에 부상하였다. 이 프로젝트에 대한 저항도 강력했다. 특히 특정 지역

에 기반하지 않고 퀘백 전체를 커버했던 caisses de'economie의 반대가 심했는데, 약

700개의 교육, 보건, 연구, 문화, 제조업체 등에 종사하는 26만 조합원들을 가진 이

연합회를 무시할 수가 없었다. 주된 퀘백노조인 CSN은 많은 일자리가 없어질 것을

우려해 caisses de'economie를 지지하였다.

1999년 1월 마침내 2단계를 없애고 하나의 중앙회를 설립함과 아울러 이 중앙회의

권한을 더욱 강화하는데 대한 합의가 이루어지고, 3월 대의원총회에서 최종적으로 결

정되었다. 대의원들에게 배포된 76페이지의 보고서 자료에는 데자뎅그룹과 캐나다은

행들 간 생산성 갭 12.3%룰 분해한 내용이 있는데 아래와 같다.

- 2.7%: 그룹의 협동조합 특성에 기인(예: 총회 등)하며 더 이상 줄일 수가 없음.

고비용구조이지만 협동조합모델은 장기적 지속가능성의 면에서 다른 잇점이 있음.

- 3.3%: 네트워크의 방대함에 기인. 어떤 은행도 지점을 내지 않은 농촌과 오지에

도 존재. 이는 데자뎅그룹의 사명(mission)의 본질적 부분이므로 마찬가지로 줄일

수 없음.

- 6.3%: 비용합리화를 통하여 줄일 수 있음.

76%의 대의원들은 단위조합의 권한을 중앙회에 더 위임하고, 중앙회의 결정을 의

무적으로 따르는데 찬성하였다. 75%는 단일 중앙회를 설립하는데 찬성하였다. 동시

에 대부분의 대의원들은 그룹의 전반적 방향과 미션에 대해서는 항상 단위조합들과

협의를 해야 한다는 의견을 제시하였다.

대의원총회의 결정 후 후속위원회가 조직되어, 다시 많은 논의과정을 거쳐 16개 지

역사무소를 가진 단일 중앙회 체제로 리스트럭처링을 진행하자는 안이 결정되었다.

리스트럭처링에 있어 가장 큰 문제는 약 900개의 일자리가 없어질 수 있다는 것이었


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다. 이 때문에 CSN노조는 공개적으로 반대하고 caisses de'economie도 여기에 가세

하였으나, 이 안은 1999년 12월 각 연합회 회의에서 압도적인 지지를 받았으며, 2000

년 2월 개최된 중앙회 임시총회에서는 각 연합회 회의에서 이루어진 결정이 재확인

되었다. 이 임시총회에서는 새로운 회장이 선출되어 1년 6개월 이내에 리스트럭처링

을 시행할 과업이 맡겨졌으며, 그는 예정된 기간 내에 리스트럭처링을 완료하였다.

900명을 예상했던 실직자 수는 단지 225명을 정리해고하는데 그쳤다.

2001년 1월 새로운 중앙회 창립총회에서 회장은 고부가가치 활동을 개발하기 위한

시장개발, 기술개발을 하는데 아주 신속히 거액의 투자를 해야 함을 강조하였다. 그

는 “잉여금을 어떻게 이용할지 명확한 비전을 가져야 합니다. 지역 구석구석에 자리

를 잡고, 큰 니즈 뿐 아니라 조그만 니즈에도 부응하며 우리의 사명을 이행해야 합니

다. 이것이 우리가 은행 및 타 경쟁기관들과 다른 점입니다”라고 말하였다.

단위조합 간 합병은 어떤 상황에서 필요하기는 했으나, 한편 과도한 합병이 이루어

질 경우 지역 구석구석에 뿌리 내린 신협기반을 잃을 수도 있고 사람들과의 밀접한

접촉이 어려워질 수도 있었다. 당시 회장은 단위조합들 간 합병의 적절성을 평가하기

위하여 “grassroots interest communities"라고 불리는 단위조합들 간 지역네트워크를

만들었다. 이 네트워크는 과도하지 않은 민주적 방법으로 합병이 이루어질 수 있도록

함으로써 단위조합들이 지역에 계속적으로 깊숙이 뿌리내릴 수 있도록 하였다.

그룹전반에 걸친 조직개혁으로 데자뎅그룹은 역사상 최고의 재무성과를 내었다. 새

로워진 조직효율성은 상당한 비용감축을 가져 왔다. 그룹의 자본비율이 캐나다 금융

기관 중 최고가 되었으며, 순이익의 거의 45%가 조합원들과 지역사회에 환원되었다.

조합원들에 대한 협동조합 교육과 경제, 금융 교육도 강화되고, 조합원들을 위한 금

융자산 관리자로서의 데자뎅그룹의 지위도 향상되었다. 기업에 대한 서비스 제공은 CFE

(기업금융센터), 중앙조합(central caisses), Desjardines Risk Capital, Desjardines Regional

and Cooperative Capital 및 새로 설립된 지역뮤추얼펀드 등 덕분에 계속적으로 늘어

나고 향상되었다. 데자뎅중앙조합 미국지점의 활동, 온타리오주 People's Caisses연합

회의 데자뎅그룹 편입 등으로 데자뎅그룹의 사업은 더욱 확대되었다.



4. 2007-2008 금융위기시의 대응

2007년 금융위기가 발생했을 때 데자뎅그룹은 조합원들과 고객들이 취득한 자산유

동화증권(기업어음)을 재매입하여 대차대조표에 계상하기로 결정하였다. 그럼으로써

조합원들과 고객들에 예상되는 손실을 상호화(mutualize)하고, 투자자로서 이들 채권

에 대한 소유권을 크게 강화하였다. 소유권이 커짐으로써 데자뎅그룹은 이들 채권을

장기채권으로 전환하고 채권의 상당부분을 증권화하기 위한 후속 협상을 하는데 있어

필요한 영향력을 갖게 되었다. 이 과정은 쉽지만은 않았다. 이러한 유형의 금융상품

을 위한 활성시장이 없고, 또한 캐나다회계기준을 준수해야 하는 상황에서 2008년 12

월말일자로 데자뎅이 소유한 모든 자산유동화어음의 공정가치를 평가해야 했으며 그

결과 증권 가치가 41% 떨어졌다. 이로 인해 데자뎅그룹의 2008년말 대차대조표가 부

정적 영향을 받은 것은 틀림없으나 심각한 정도는 아니었다. 2008년도 데자뎅그룹의

순이익은 2007년도에 비해 13.4% 감소했으나 단위조합의 핵심업무는 여전히 매우 탄

탄했다. 장기채권으로 전환된 자산유동화어음은 결국 원래의 가치를 회복하고, 2009

년 데자뎅그룹은 10억달러가 넘는 잉여금을 내었다.

데자뎅그룹의 자회사들은 금융, 인적자원, 테크놀로지, 리스관리 등 네 개의 사업부

문으로 나뉘어 있으며, 이 네 사업부문은 데자뎅그룹 내 한 명의 리더의 권한 하에

놓여 있다.

2010년에는 고객들과 단위조합들에게 좀 더 가까이 다가가고 좀 더 결속하기 위하

여 조직구조와 인적자원 구조의 수직계층 수를 감소시키기 위한 새로운 정비가 이루

어지기 시작하였다. 이후 지난 3년 간 수백 개의 일자리가 없어졌다.

데자뎅그룹은 또한 기업에 대한 서비스 제공을 더욱 확대하기 위한 노력을 하였다.

리스트럭처링과정을 통해 하나의 비즈니스부문 하에 리스크자본을 위한 자회사, 기관

대출, 50개의 CFE사무소 등 기업에 관련된 모든 활동과 서비스들을 모아 놓았다. 이

전에 이들은 각자 개별적으로 역할을 하여, 때때로 사람들은 어느 조직에 접촉을 해

야 할지 몰랐었다. 새로운 구조는 이러한 분열을 없앴다. 현재는 한 부서가 기업에

대한 모든 서비스들을 담당한다. 이러한 노력으로 퀘백주 기업시장에서의 데자뎅그룹

의 점유율은 2010년 27.3%, 2012년 28.2%로 점점 증가하고 있다. CFE는 기업을 향

한 데자뎅그룹의 진입문이다. 데자뎅그룹이 기업들과 더욱 많이 일을 하려고 하는 이


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유는, 기업은 지역사회의 환경, 고용, 지역서비스, 공급자, 회계 등에 수많은 긍정적

인 효과를 미칠 수 있기 때문이다. 기업들을 지원하는 것은 곧 지역사회를 지원하는

것이나 마찬가지이다. 데자뎅그룹은 50만개가 넘는 기업들과 제휴를 맺고 있으며, 소

기업으로부터 점차 중대형 기업들로 고객의 범위를 넓혀 가고 있다.

5. 요 약

데자뎅그룹의 변화과정을 요약하면, 초기에는 퀘백 전역의 지역사회에서 모든 인구

계층들이 금융서비스를 이용할 수 있도록 금융서비스를 민주화, 분권화하였다. 20세

기 전반에 데자뎅그룹은 농업의 현대화에 큰 역할을 하였으며, 2차대전 후에는 농업

대출 외 모기지대출 제공으로 많은 가정들이 주택을 소유하도록 하는데 기여하였다.

데자뎅그룹은 몇 세대의 퀘백인들이 지역경제를 발전시키기 위한 집단활동을 할 수

있도록 하고, 학교조합을 통해 수천만 퀘백인들이 저축/금융의 기초를 배울 수 있도

록 하였으며, 수십만 개의 안정적 일자리를 제공하였다.

수평적 그룹으로의 조직개편으로 데자뎅그룹은 막대한 경제력과 사회적 힘을 갖게

되었다. 초기에 각기 격리된 구조였던 단위조합들은 북아메리카 최대의 금융그룹 중

하나를 만들어 내었다. 이들은 그룹의 모세혈관으로 존재하며 지역주민과 지역사회

기업들에게 열성을 다한다. 데자뎅그룹은 지나친 합병추세를 지양하고, 자회사들에

대한 공동관리를 강화하는 수많은 일련의 지배구조 개혁으로 자회사들이 과도하게 영

향력을 행사할 위험을 방지하였다.

1930년대 대공황, 1980년대 초와 1990년대 초의 경제 위기, 2007-2008년 글로벌

금융위기 등은 데자뎅그룹의 존재를 위협하기 보다는, 혁신을 하여 신협의 핵심적 사

명인 조합원에 대한 서비스를 향상시킬 기회를 제공하였다. 1900년 퀘백주 리바이스

에서 12명의 조합가입으로 시작된 데자뎅신협운동은 일련의 변화과정을 거치며 현재

580만명 조합원들을 가진 1,723억 자산규모의 금융그룹으로 성장하였다.



<데자뎅그룹의 조합원 수 변화>

<데자뎅신협의 수와 서비스센터 수 변화>


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<데자뎅그룹의 자산규모 변화(단위: 백만달러)>



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Documents

캐나다 신협의 시장지위 및 경쟁력 확보방안에 대한 고찰research.cu.co.kr/upload/research/60-1.%20%C4%B3%B3%AA%B4%D… · 캐나다 신협의 시장지위 및